Logica Das Vendas

7/31/2019 Logica Das Vendas

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A L g i c a d a V e n d a | 3

Dados Internacionais de Catalogao e Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

ndice para catlogo sistemtico:

Edio II Ano da edio: 2008 Joinville

SC

Capa: Aleiza Garcia - www.grafcetnet.com.br (47) 3028-2851

Foto: Dbora Scharf / Ana Bella Fotografias (47) 3433-7042

Esta obra foi impressa na grfica Vida e Conscincia

www.vidaeconsciencia.com.br (11) 6161-2739

Edio e reviso gramatical: Michelle & Paulo Silveira

Produo: IDHPS Instituto de Desenvolvimento Humano Paulo Silveira

Projeto Grfico e Editorao: Instituto de Desenvolvimento Humano

Paulo Silveira

www.paulosilveira.com.br

Silveira, PauloA Lgica da Venda

BibliografiaISBN 85-86234-XXXXX

1. Liderana2. Sucesso profissional

3. Comunicao

Interpessoal e Intrapessoal4. Andragogia I. Ttulo

907442 CDD 658.81


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Prefcio

O varejo est passando por muitas transformaes em todos

os nveis: tecnolgico, organizacional e na gesto dos negcios.Essa mudana j pode ser verificada no perfil dos profissionais devendas que vm sendo procurados pelas empresas. Se antes aescolha dependia exclusivamente da habilidade do vendedor emreverter argumentos negativos em respostas positivas paraconquistar o cliente, hoje a arte de vender est sendotransformada na lgica da venda, baseada nos princpios daadministrao moderna, no desenvolvimento da sensibilidade e

na compreenso de todos os fatores internos e externos quepossam afetar esta relao.

A concorrncia acirrada entre empresas tambm temcontribudo para acelerar a profissionalizao no varejo.Enganam-se os que ainda acreditam que a permanncia nocomrcio tem outro caminho.

O planejamento no varejo, que antes era visto como quimerae relegado a segundo plano diante das obrigaes do dia-a-dia,

passou a ganhar fora dentro dos estabelecimentos. Nestarealidade, o cumprimento de metas e comprometimento com osresultados, alm de aes pr-ativas, tornam-se imperativas nesteprocesso. Por esta razo se sobressair aquele profissional devendas que j anteviu esta demanda e vem se preparando para osnovos tempos.

didtica e numa linguagem acessvel as ferramentas necessrias

para a formao deste profissional to esperado e necessriopara o mercado. O interessante que essa publicao, emboratenha como pblico-alvo os profissionais do varejo, serve comoreferncia para todos independente do ramo de atuao quedesejam buscar a excelncia na prestao de servios, pois umestmulo constante mudana.

A adoo de uma postura mais assertiva diante dosacontecimentos instiga o leitor, desde o incio, a tomar as rdeas

da situao e o quanto esse comportamento pode benefici-lo, noapenas no campo profissional mas em outros aspectos da sua vida.


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AgradecimentosAgradeo aqueles que fazem algo pelo prximo, que lideram

de forma inconsciente e que demonstram prosperidade em suasatitudes. As professoras que tive e mestres que tenho at hoje e ascentenas de pessoas com quem tenho contato dirio e que tantome agregam como pessoa e como profissional.

Aos meus parceiros que hoje somam mais de trezentasempresas pelo Brasil e 76 na cidade de Guarulhos.

As revistas da Alshop (Associao dos Lojistas de Shopping doBrasil), HSM Management,Voc SA,Vencer, ERA (Revista de

Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas), RH Pluse RH em Sntese, Vende Brasil, Venda Mais, Revista SHOWROOMda Volkswagen, T&D, Pequenas Empresas Grandes Negcios,Escola Superior de Propaganda e Marketing, Revista Meu PrprioNegcio, que tanto me agregaram idias por meio de seu trabalhosrio e seleto para o crescimento do nosso pas.

- Corporation e a Xerox do Brasil por terem me dado oportunidade

de aprender, tanto como ter postura de um executivo desde aetiqueta nos negcios at a liderana prpria e de equipes.

Agradeo de forma especial ao jornal Olho Vivo, na pessoa doSr. Valdir Carleto, Koga Foto Express, na pessoa do Sr. AdrianoGama Filho, ao Colgio Matter Amabilis e Pequeno Prncipe napessoa do Sr. Carlos, da Cultura Inglesa em nome da Sra. MariaAmlia Marin, Setenet na pessoa do Sr. Marcio Patrus e a Alshopna pessoa do Sr. Nabil Sahyoun, S. Stein Joalheiros na pessoa do Sr.

Ademir S. Stein e aos meus amigos pessoais Gilberto Calzolari,Shodi, Gerson e Nancy Coronado, Antonio Wuo, Leandro Chiarattoe Juarez, por representarem para mim exemplos de dignidade,transparncia, prosperidade e liderana.

E sou grato principalmente a minha famlia. E homenageio aminha mulher Daniela e meus filhos Paulo, Julio e Gabriel, eespero imortalizar nesta obra uma forma de continuao cada vezmais prspera das nossas razes e cultura por muitas geraes. Em

especial ao meu pai que sempre me ensinou que o maiorpatrimnio de um homem o crdito e a minha me que nuncafraquejou e me ensinou as virtudes de ser um filho excelente. Suas


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A administrao do tempo o ajuda a prevenir muitosproblemas e distraes que podem interromper e prejudicar oandamento do seu trabalho.

Para planejar comece com pequenos passos

Planeje primeiro seu dia de amanh, depois sua semana,seu ms.

Use agenda.

Decida o que deve ser feito, por que, quando e como. Emseguida atribua responsabilidades a seus funcionrios.

Estimule-os a perguntar, esclarecer todas as dvidas, nuncasuponha que eles entenderam tudo da primeira explicao.Nosso crebro s consegue apreender uma certa quantidadede informaes. Passada a tarefa, no os abandone prpriasorte, pois a responsabilidade sua. Faa acompanhamentossempre que necessrios para esclarecer as instruesrespondendo as perguntas e obtendo feedback.

Para tornar as metas claras e objetivas expresseas emnmeros, sempre que possvel.

Os nmeros so objetivos e definem se as alcanamos ou no.Para isso, voc precisa manter um bom controle de todas asatividades, reclamaes, etc.

Os controles devem medir o ritmo do progresso, mas nodeixe que eles se tornem o enfoque principal. Excesso de

relatrios, reunies, burocracia podem reprimir acriatividade e a iniciativa das pessoas.

Use todos os recursos possveis para mostrar os progressosda equipe, grfico, tire fotos antes, durante e depois deexecutar mudanas, mostre o processo e o progresso obtido,permitindo a todos constatarem como as coisas mudaram,melhoraram.

Planejamento para agir


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Aqueles que iro levar frente seus planos entenderame apoiaram as metas que devem ser atingidas com osplanos?

Suas metas e planos so compatveis com aquelesdefinidos pela empresa? So congruentes com as metasdos investidores e demais scios?

So flexveis, permitem alteraes se necessrias? Existem ferramentas de controle para acompanhar o

progresso?

Para voc fazer um bom planejamento necessrioresponder as seguintes perguntas:

QUEM? pessoa responsvel por completar cada partedo plano.

O QU? estabelece a meta e detalha os resultados. QUANDO? marca o limite de tempo para o comeo,

meio e fim do plano. ONDE? o lugar para a execuo das etapas do plano. COMO? define as etapas a serem completadas e os

procedimentos a serem utilizados e padres a serem

obtidos. POR QU? d o motivo para a equipe e o responsvel

pelo plano se envolverem e trabalhar para atingir ameta.

Importante: Lembre-se de que a meta o resultado aser atingido quantitativamente e definido no tempo. Ex.:Aumentar em 50% a carteira de clientes at o final do ano.

PlanejamentoO tempo o verdadeiro capital hoje. Em qualquer pas

adiantado comercialmente, o tempo moeda corrente, umaforma de riqueza, uma divindade eqitativa que nunca seesquece de recompensar o zelo das pessoas que a adoram. Otempo dinheiro sempre.

Na realidade, o montante de toda transao comercial deve

cifrar-se em unidades de tempo, tanto como em unidade dedinheiro. Uma das melhores coisas que os especialistas emeficincia tem feito ensinar aos homens de negcios a


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avaliar o preo do tempo. A moeda perdida pode serencontrada, mas os trinta minutos desperdiados jamaissero recuperados, pois o tempo nico.

Planejar fundamental em qualquer profisso.A organizao o alicerce sobre o qual se baseiam todas as

carreiras profissionais.

O planejamento essencial para o sucesso e nos leva pelaestrada at as metas. O plano escrito mensurvel em termosde parmetros de tempo e nos fornece a direo a tomar.

Direo nos d a confiana.Ao se fazer uma visita, de especial importncia saber

claramente o que se quer alcanar.

O que se quer realizar? Est preparado para falar em benefcios? Que instrumentos de venda iro ajudar a alcanar seus

objetivos?

Os formulrios de planejamentos de visitas, planejamentode vendas, o estimularo a planejar e agir a fim de alcanarsua meta de forma clara.

O planejamento racional do trabalho d ao profissional aseguinte vantagem: Permite ao vendedor avaliar seusesforos e medir o seu rendimento.

O aproveitamento do tempo tem que ser a maior

preocupao do profissional de hoje. Para isso, deve fixarcomo base um nmero dirio de visitas, com um itinerrioracional, de modo que, no menor trajeto possvel, realize omaior nmero de contatos.

Um planejamento completo e eficaz compreende: Planejar sua cota de vendas. Planejar seu itinerrio completo. Planejar a cobertura do territrio. Planejar o seu programa de vendas.


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b. -c. -d. e. f.

empregado, ou se mostra empatia pelos

13. Pergunta:Que necessidades voc espera satisfazer aceitandoeste cargo?Resposta:Explicar: necessita identificao.

14. Pergunta: O que gostaria de mudar no seu trabalho paratorn-lo ideal?

Resposta:Outra forma de identificar necessidades do candidato.

15. Pergunta:Todos ns mentimos um pouco. Voc diria algo queno inteiramente verdadeiro? D-me trs exemplos de quandofez isso.Resposta:Discutir: mentiras significativas, sem significao, casosfronteirios.

16. Pergunta: Quais benefcios podem se extrair do ato de

ameaar um empregado para que ele desempenhe melhor suatarefa?Resposta: Se a resposta for diferente de nenhum, sonde maisprofundamente para conhecer o estilo de gesto e motivao docandidato.

a. Pergunta: Quando faria isso?Resposta: Pea exemplos.

17. Pergunta: Se voc encontrasse dificuldades srias nessetrabalho, quais seriam elas?Resposta:Revela a rea de fraqueza e/ou temores do candidato.

18. Pergunta: Cite quais so as trs coisas que voc temeencontrar neste trabalho.Resposta:Explore os medos do candidato (realistas ou no).

19. Pergunta:Todos ns temos reas negativas que gostaramosde melhorar. Concorda? Se concordar, fale-me de trs reas em

que gostaria de melhorar.Resposta:Fraqueza entendimento de si mesmo.


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20. Pergunta:Como voc motiva as pessoas?Resposta: a.Ameaa.

b. Medo.c. Exemplo.d. Necessita de identificao.

Extra: Quando voc acha que chegou? (Definio de sucesso)Resposta: a.Quando receber o dinheiro da Previdncia Social.

b. Quando for presidente da empresa.c. Quando eu tiver o seu trabalho.d. Nunca chegar necessidade neurtica,constantemente em bem-

sucedidos - querer eter sucesso.SONDAGEM DOS PONTOS FRACOS

Perguntas: 1, 2, 5a, 6, 9, 11, 17, 18 e 19.

SONDAGEM DE SENSIBILIDADE INTERPESSOALPerguntas 6a, 7, 8, 12, 16, 16 e 20.

SONDAGEM DE INTEGRIDADE, TICA E HONESTIDADE

Perguntas 8, 9 e 15.Se for perguntado:

Por que voc acha que eu o contrataria?Possveis respostas:

a. Porque sei que sua empresa...b. Eu no sei tudo, mas estou disposto a aprender com vocs,

pois acredito numa educao continuada.c. Fazer o que for preciso para somar foras e crescermos

juntos.Se for um cargo estratgico de liderana:

a. Pelo que eu vou fazer pela sua empresa, j estudei o caso.b. Vocs esto fazendo A, B, C, D, E... Estudei o concorrente e

meu plano de trabalho esse...

Aprender a demitirDez motivos para demitir

A maioria de ns, executivos brasileiros se defrontafreqentemente com casos de funcionrios, vendedores ou


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representantes com desempenho muito abaixo do aceitvel. Estecostuma ser um problema bastante comum nas empresas,resultante das nossas prticas atuais de recrutamento e seleo devendedores.

Muitas vezes, sabemos que j oferecemos ao vendedor ourepresentante todas as oportunidades de treinamento e incentivoao nosso alcance, dentro das nossas limitaes, mas odesempenho continua inaceitvel.

L no fundo acreditamos que o correto, tanto para a empresaquanto para o vendedor, seria a demisso ou o desligamento.Mesmo assim, adiamos a deciso de demitir, aumentando assim o

problema a cada dia que passa como uma bola de neve rolandomontanha abaixo.

Esta nossa tendncia a procrastinar esta difcil deciso temresultado certo no futuro: estamos arrumando sarna para noscoarmos!

Sem ter a pretenso de ter a frmula ou soluo para este que deve ser tratado caso a caso, oferecemos

adiante algumas razes que costumamos alegar para no demitir.Esperamos assim contribuir com nossos leitores para que

faam uma anlise de sua situao peculiar e possam encontrar omelhor caminho. Quanto antes, melhor.

- Medo de errar

s vezes falta-nos coragem para demitir ou desligar a pessoa

em questo. No queremos correr risco, no queremos balanar obarco, pois ns tambm podemos cair na gua.

Vale lembrar que no existe gerncia eficaz sem risco. Nossasfunes gerenciais envolvem decises. Somos pagos para tomardecises, no temos como fugir delas. prefervel aprender comos erros que cometemos por nosso prprio comprometimento emfazer o melhor possvel, do que achar que no erramos quandonos omitimos.

-


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- Ruim com ele, pior sem ele?

Muito embora o nosso vendedor no esteja vendendo o que

sabemos que o potencial daquele territrio permitiria vender, s2garante que o prximo no ser pior? Ao fazermos taisquestionamentos negativos, adiamos nossa deciso de resolver oproblema j.

O efeito barranco

s vezes concordamos por a, somos dominados pela preguia mental ou fsica, notemos muita disposio para pensar nas solues, nem vigor ounimo para trabalhar mais duro, j que a substituio sem dvidair aumentar por um perodo de tempo nossa carga de trabalho,que j no leve.

Vai custar uma grana

O desligamento do vendedor ou do representante envolvedespesa para a empresa. Se pensarmos apenas neste custo, ouento consultarmos o financeiro,

Assim, postergamos a deciso. Quem sabe o ms que vem? Aquesto : como se compara este custo com as perdasconseqentes de vendas no efetuadas?

Ser que no sai mais barato para a empresa ter esta despesao quanto antes para colocar algum mais qualificado naqueleterritrio?

Ele tem Q.I. alto! cuidado!

s vezes o vendedor foi indicado pelo dono da empresa, oupior, parente de algum com quem precisamos manter um bomrelacionamento. Isto coloca um complicador na nossa deciso.

sempre fcil falar que devemos separar o profissional dopessoal, mas na prtica s vezes a coisa fica mais difcil.


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Mais uma vez, a questo aqui pesar os prs e contras nanossa balana e ter coragem de cuidar das conseqncias.

A grande confraria

Muitas vezes somos tentados a tratar a empresa nesteaspecto, como se fosse uma espcie de clube de compradores. Oraciocnio mais ou menos o seguinte: Se eu no mandar ningumembora, talvez ningum me mande embora.

costumamos svezes dizer paternalisticamente.

Precisamos lembrar que no justo que alguns tenham quetrabalhar muito mais para compensar o fraco desempenho deoutros. Ou pior, se algum est deprimindo a produo daempresa, como o caso do vendedor inadequado para aqueleproduto/servio, a empresa est deixando de gerar outrosempregos que tantas pessoas precisam.

Empresas no so famlias, so organizaes humanas feitaspara gerar riquezas materiais e realizao pessoal.

O mito do coitadinho

Quantas vezes achamos que estamos ajudando o nosso fracovendedor deixando que ele continue na sua infelicidade conosco.Quando na verdade ns o estamos prejudicando, impedindo-o deter a oportunidade da busca daquilo onde ele poder usar seustalentos, realizar-se mais e obter melhores resultados financeiros.

Trajar-se de acordo com a sua posio, ambiente e

com elegncia e posturaVoc precisa se preocupar muito com sua aparncia, ela seu

carto de visitas, e pelo fato de o lder estar em constanteevidncia, precisa tomar cuidado dobrado, pois alm de correr o

risco de passar uma imagem de m aparncia, ele ir induzir aspessoas a se vestirem do seu modo.


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Ter criatividadeO pesquisador Calvin Taylor, atravs da Universidade de

Utah, estudou 1600 crianas durante 25 anos, realizando 8baterias de testes relacionados sua genialidade. A nfase dostestes se baseia em provar que vamos perdendo gradualmentenossa personalidade por fatores externos.

Como resultado ele obteve os seguintes dados:

3 a 5 anos 98% so gnios

8 a 13 anos 32% mantm seu grau de gnio

15 a 18 anos 10% mantm seu grau de gnio

Com 25 anos apenas 2% mantm seu grau de gnio

Com o aumento da idade, os fatores exgenos cortam nossacriatividade e ao, mesmo que nossa cultura por currculo cresa.Isso faz com que deixemos de fazer aes criativas e passemos aagir por condicionamento.

Considerando estes dados, um lder precisa praticardiariamente sua criatividade buscando sempre inovar e ampliarseus horizontes, afinal a partir de boas idias que as equipesprosperam.

Criatividade

- idias novas para

O processo criativo segue algumas etapas, a saber:1. Levantamento de dados: a etapa na qual so reunidos

todos os dados do problema a fim de defini-lo. Da claradefinio do problema depender o xito da soluo ousolues encontradas.

2.Busca de idias: esta etapa subdivide-se em duas fases:

a. Produo de idias nesta fase, ser necessrio libertar

o pensamento, dar asas imaginao, sem crticas eproduzir um maior nmero possvel de idias. (Nopode haver censura.)


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b. Desenvolvimento de idias consiste em centralizar aateno em cada uma das idias levantadas e procurardar maior nmero de respostas s seguintes questes: que adaptaes podem ser feitas? o que se podemodificar? seria interessante aumentar? seriainteressante diminuir? o que pode ser substitudo? oque pode ser reorganizado? o que pode sercombinado?

3. Encontrar solues: Nesta etapa, tambm chamadaseletiva ou de valorizao, deve-se procurar a idia maisadequada ou mais eficaz, que tanto poder ser uma das

idias criadas anteriormente, como o resultado da fusode mais de uma das idias criadas, formando uma nica.

Bloqueio ao processo criativo

Por que algumas pessoas so mais criativas do que outras?

Nosso comportamento , muitas vezes, afetado pelo medo deromper o crculo de idias e de pessoas nossa volta. Isso faz quenos comportemos em funo da tradio, hbitos e costumes.

Na realidade, todo ser humano criativo. O que determina oquanto ele demonstra isso na resoluo de problemas so osbloqueios que ele adquiriu no decorrer de sua vida.

Os bloqueios so agrupados em duas categorias.

1.Psicolgicos:dependem do prprio indivduo.

a. Falta de conhecimento quanto mais conhecimento

possui para associar e combinar, maior a chance de sergerada uma nova idia na resoluo de problemas. Nose pode ser criativo em matria sobre a qual no sepossui nenhuma informao.

b. Hbitos pessoais a maneira de pensar adquirida emcasa, na escola e no trabalho nos leva a uma tendnciapara solucionar problemas sempre da mesma forma,isto , com critrios pr-estabelecidos.

c. Atitudes Pessimismo o pensamento negativo adquirido por meio de experincias que no passado noforam muito boas. A partir da, o indivduo em novas


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experincias (antes mesmo de inici-las), acha que novai dar certo, no adianta fazer nada, no vale a penatentar, etc.

d. Conformismo a atitude que o indivduo tem deaceitar o que usual passivamente, sem discutir oporqu. Tambm pode ser adquirido por meio deexperincias que no passado no foram muito boas.

e. Falta de esforo os indivduos adquirem comfacilidade o que pode se -Evita o esforo de pensar porque no tem sido treinadopara isso. Geralmente, ele sabe mais do que imagina. O

que muitas vezes falta apenas esforo.

2.Socioculturais:Dependem da sociedade:

a. Crena na autoridade a confiana na palavra daautoridade, da pessoa hierarquicamente superior(chefe, pai, padre, pastor, etc.) constitui tambm umbloqueio muito significativo criatividade. Quantasvezes no trabalho com medo do chefe, uma idia

criativa no ter sido perdida?b. Critrios de julgamento determinados costumes ou

conhecimentos, aceitos durante certo tempo (dcadasou sculos), so consideradas verdades irremovveis einabalveis. Representam o esprito de uma poca.

Desenvolvendo a criatividade

Ser criativo conseguir ver o servio mais do que o produto, obenefcio mais do que o servio, o homem mais do que o benefcio,e o prazer da conquista e da realizao acima de tudo.

Num mundo como o de hoje, onde a mudana umaconstante, nossa ateno se volta para a busca de alternativas queajudem a melhorar a qualidade de vida de nossa famlia, nossasempresas, nosso planeta.

Quanto mais frmulas e padres utilizarmos, maiores

dificuldades teremos para navegar nesse crescente mar dedesafios. E isto porque o nosso cotidiano est sendo cada vez maisafetado pela aproximao dos povos e suas culturas, fruto de um


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amplo movimento de globalizao da economia, em que astelecomunicaes vm desempenhando papel fundamental desuporte e integrao.

Para as empresas, a criatividade torna-se uma questo desobrevivncia, de competitividade, de continuar ou no nomercado, de atendimento s reais necessidades atuais e futurasdos clientes.

Quebrar paradigmas a palavra de ordem. Ser flexvel umaexigncia. Olhar para as mesmas coisas e pensar algo diferente anova soluo para muitos dos velhos problemas. O desaprenderconstante do velho para que os espaos sejam abertos para o novo

o segredo do sucesso para qualquer empreendimento, seja elepessoal ou profissional.

Ser criativo muitas vezes significa invocar um esprito deinventividade ou de criao, em que do nada se cria tudo, algo queassusta as pessoas, desestimulando-as nessa desafiadora arte detransformao.

Na verdade, ser criativo diz respeito a qualquer ao que

traga benefcios prticos tangveis e/ou intangveis para algumou alguma comunidade. fazer o inesperado, pensar noimpossvel e torn-lo possvel e adequado em qualquer situao. mais que isso, questionar o certo e o errado, saber que a sua aoacusou impacto e gerou resultados positivos e duradouros.

Mas isso tudo tem um preo, gera instabilidade, resistncia,medos, inseguranas, levando o homem a consultar suas razespara descobrir, no meio de tantas mudanas, aquilo que, apesar detudo, no deve ser mudado.

Por trs desse incessante exerccio de discernimento, namaioria das vezes inconsciente, esto as bases de nossamotivao. este misterioso poder de escolha que nos ajuda amoldar o carter na busca incansvel de nosso prprio caminho.

Ns nos movimentamos em nossa vida e modificamos a nsmesmos e aos outros, ou seja, fazemos diferena neste mundo,

basicamente orientada por nossas motivaes. Se elas foremfortes o suficiente, geraro aes concretas, estabeleceroobjetivos e metas e transformaro o ambiente nossa volta. Se, ao


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contrrio, forem incipientes, afetaro nosso estado de esprito enos tornaro como um barco deriva, que sem motor ou velasacaba sendo arrastado, de um lado para o outro, pelas foras dovento e das tempestades.

Ser criativo, portanto, dispor de tempo para pensardiferente, aguar a percepo para descobrir as necessidades; ser ousado, porm lcido; ser persistente e tambm inovador; encontrar solues nos lugares onde todos a sua volta s vemproblemas; desenvolver uma viso crtica do mundo; perguntar: .

Assim, ser criativo uma habilidade e, como qualquer outra,

pode ser desenvolvida atravs de muita prtica, muito treino. Eisto talvez explique o porqu da criatividade, pois ao tomarmosconta do nosso prprio autodesenvolvimento assumimos aresponsabilidade por tudo o que acontece em nossa prpria vida.E isto, com certeza, depende exclusivamente de ns.

Falar em pblicoPara exercer esta competncia de forma satisfatria precisoprimeiro possuir uma comunicao eficaz (competncia N 1).

Pelo fato de lidar com pessoas o tempo todo, o lder precisa passargrande quantidade de informaes de forma rpida, objetiva ebem compreensvel. Entretanto, ele no pode se dar ao luxo detransmitir essas informaes para um a um de seus colaboradorese clientes. Logo, faz-se necessrio que um lder tenhaautoconfiana, comunicao eficaz e tcnicas suficientes para

fazer uma excelente apresentao em pblico.Falar em pblico: to fcil quanto uma conversa!

A comunicao o processo social que caracteriza atransmisso, recebimento e troca de informaes entre pessoas,pessoas e grupos, ou grupos e grupos. parte integrante de nossavida.

A funo bsica de comunicao enviar uma mensagem que

seja a mais corretamente compreendida pelo ouvinte.Hoje, os empresrios, executivos, gerentes, tcnicos,

profissionais liberais, necessitam cada vez mais de uma tima


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negociao e venda de idias. preciso transmitir aos clientes,colaboradores, fornecedores, concorrentes, suas idias, seuproduto, seu servio, seus diferenciais.

Muitas pessoas tm dificuldade de falar em pblico. Essasdificuldades trazem sempre um dilogo interno do tipo: Fazer umdiscurso? Eu? Prefiro morrer. Srio mesmo! Falar em pblico, nem. Nada provoca mais medo nas pessoas do que levantar efalar para um grupo de pessoas desconhecidas, mesmo que sejaum grupo pequeno.

Existem pesquisas indicando que o segundo pior medo depoisda morte o de falar em pblico. De nada adianta aprender todas

as tcnicas da boa expresso verbal: voz, vocabulrio, postura, etc.se continuar pensando que ainda se expressa mal. Procuredescobrir quais so os aspectos positivos da sua comunicao.Explore-os.

preciso canalizar o nervosismo, distribuindo-o entre avibrao e a emoo das suas palavras, tornando a sua mensagemmais convincente; falando principalmente com a energia da

verdade de seu corao; traduzindo em palavras, gestos e emooapenas suas convices mais profundas.

Falar em pblico at mais fcil do que conversar, j que parafalar em pblico voc pode se preparar, treinar e buscar maisinformaes.

A oportunidade de falar em pblico

Quando voc se prepara para fazer uma apresentao voc

tem a oportunidade de falar para outras pessoas sobre algumacoisa que lhes interessa, falar o que em sua opinio satisfaz suasnecessidades e desejos. Portanto, planeje sua apresentao, definao assunto central e as metas que voc quer alcanar. Estabelea aestrutura da sua apresentao e a maneira como vai defender seuspontos de vista. Os recursos udios-visuais que ir utilizar, e faa oseu melhor sempre.

O assunto responde s perguntas?

Por que eu estou fazendo esta apresentao?Qual o resultado que estou querendo?


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O assunto se refere a um interesse, uma meta, umanecessidade?

Quando voc sabe o que o pblico precisa, pode estabelecermetas que satisfaam essas necessidades?

Ter uma meta muito importante para que a apresentaono esvazie. Ela lhe d confiana porque, enquanto o assuntoestabelece o que voc vai falar, a meta estabelece porque voc vaifaz-lo. Decida de antemo como voc vai estruturar suaapresentao, especialmente como mostrar os fatos e tirarconcluses deles, isso vai lhe dar confiana para realizar aapresentao.

Tudo tem comeo, meio e fim. A sua apresentao tambm. Ocomeo tem que ser agradvel, alegre, tem que despertar aateno, o interesse dos ouvintes.

Portanto, provoque algumas risadas, mas provoque risadasdentro do contexto da sua apresentao e se for adequado suaaudincia. Faa que as pessoas riam de alguma coisa que ajude noandamento do seu discurso e que, no final, as leve na direo de

sua meta.Na parte central da sua apresentao, voc desenvolve seu

ponto de vista. Aqui que voc levanta cada um dos pontos queestruturou. Use os fatos para mostrar que o assunto verdadeiro.Voc pode exp-los narrando uma histria ou descrevendo umacontecimento.

Todo discurso chega a um fim... melhor planejar esse fimantes de comear. Ele deve ser grandioso e fazer que osparticipantes se sensibilizem com seu contedo.

Voc adquire auto-confiana:

Treinando a sua apresentao diante de um espelho.

Tendo em mente que ningum gosta de se expor anenhum grupo, at mesmo os artistas de sucesso suam subir ao

palco. Fazendo de seu discurso uma conversa agradvel,

simptica, bem-humorada.


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Procurando deixar seu corpo em posio descontrada,soltando braos e pernas.

Respirando profundamente.

Vibrando a cada emoo, envolvendo os ouvintes noambiente dessa emoo e credibilidade, transmitindono falar e no agir as emoes esperadas pelos ouvintes,mas mantendo o raciocnio e o discernimento parachegar ao objetivo pretendido.

Fazendo do ritmo a musicalidade da fala, a pronnciacorreta, a alternncia da altura da voz e da velocidade

que imprime s frases, ora alta, ora baixa, ora normal,rpida em certos momentos, lenta em outros, fazendocom que este conjunto melodioso influa no esprito e navontade dos ouvintes.

Uma apresentao sempre dirigida para uma meta. Asmetas que definem a direo do discurso voc que as determina, voc que controla o fluxo da discusso para envolver osouvintes.

Para envolver os ouvintes

Certifique-se de ter informaes suficientes para fazer umaapresentao completa, e provas suficientes para apoiar eevidenciar qualquer argumentao.

Ensaie a sua apresentao. Pratique diante de algum, econsiga umfeedback.

Logo aps comear, pergunte aos ouvintes o que elesgostariam de saber, levando em considerao o assunto que vocvai tratar e os seus conhecimentos.

Faa referncias a essas expectativas com freqncia. Faasua apresentao baseada nas expectativas do grupo. Fale comuma pessoa de cada vez, mas comunique-se visualmente comtodos que puder.

Desperte interesse e entusiasmo pelo assunto e pelo seuponto de vista, usando a gesticulao apropriada.


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Pense de maneira a deixar cada ouvinte com a impresso deque voc falou diretamente com ele. Procure o mximo deinterao, faa com que as pessoas contribuam para aapresentao. E quanto mais elas falarem, mais inteligenteacharo que voc .

Observe as reaes dos ouvintes. E responda a essas reaes.Se voc perceber que as pessoas esto confusas, diga alguma frase certeza de que estou sendo claro.Querem fazer alguma pergunta ou comentrio

Durante a apresentao indique de que modo aquilo que vocest falando atende s necessidades dos seus ouvintes, e faa

perguntas abertas a eles. As perguntas abertas no podem ser costumamcomear com palavras como: quem, o que, onde, por que, quando,como.

Tome muito cuidado para no entrar em debate. Reconhea aresposta com que possivelmente no concorde, e reconhea odireito da outra pessoa de ter aquela opinio.

No conte piadas ou histrias que possam ofender oudiscriminar qualquer grupo de pessoas. No se desvie do assunto.No procure responder s perguntas que no sabe.

Faa as pessoas aprenderem fazendo. Falar para as pessoasreduz a aprendizagem a 25%. Mostrar e dizer faz com que aaprendizagem atinja 50%. Mostrar, dizer e deixar fazer faz que seatinja 75% e tambm divertido.

Realize atividades que permitam aos seus ouvintesexperimentar o que voc est dizendo.

Finalizando: Procure ter o feedback de sua audincia apsterminar a sua apresentao.

Recursos e postura para prender a ateno do pblico

Use recursos audiovisuais para dar um toque especial,fitas de vdeo, filmes, transparncias, msicas, etc.

Independente da simplicidade ou sofisticao de seusrecursos lembre-se das necessidades de sua audincia e


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de suas metas. Certifique-se de que tudo que vocmostra a eles atenda s duas coisas.

No fique entre o projetor e a tela.

Movimente-se, marque o ritmo de sua fala, modulandoo volume e o tom de voz. Faa o discurso, no leia.Introduza audiovisuais a pouca distncia. Crieinterao, mas mantenha-se no controle. Quando vocse movimentar faa-o com deciso e propositadamente.Quando utilizar o audiovisual, dirija-se at ele enquantofala e, depois, volte-se para a audincia. Evite fazermovimentos bruscos e andar rapidamente para frente e

para trs, isso transmite nervosismo alm de distrair osouvintes.

Vire a cabea e, se possvel, todo o corpo, de um ladopara o outro (naturalmente, e intervalado de formaregular). Assim cada ouvinte se sentir imediatamenteem contato com voc, e voc tambm se sentir emcontato com um ouvinte de cada vez.

Faa uma pausa no fim de um assunto importante, paraque fique marcado, mas que no seja excessivamentelonga, para evitar que a sua audincia se desconcentre.

Faa que o tom e o volume da sua voz, seus movimentose gestos estejam de acordo com o assunto principal. Sevoc estiver fazendo um apelo emocional importante,no fique com uma expresso impassvel; se estiverapresentando fatos, no sobrecarregue seu discursocom emoes acentuadas.

No perca o controle com pessoas que falam demais.Tome cuidado de no falar sempre se dirigindo a ela.

Alm do tom de voz, as expresses do rosto e os gestosdas mos comunicam o que voc pensa sobre o assunto.D nfase aos seus assuntos levantando assobrancelhas, sorrindo, movendo as mos de uma

maneira apropriada.


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A naturalidade deve ser sua meta, s ela dcredibilidade e harmonia sua mensagem.

Para no demonstrar nervosismo evite:

Fumar um cigarro atrs do outro. Roer unhas. Cruzar de maneira descontrolada braos e pernas. Andar sem rumo de um lado para outro. Adquirir o vcio de colocar as mos no bolso, mexer nos

botes da roupa, lpis, giz, folha de papel, fio demicrofone, etc.

Tossir, pigarrear. Alm de ser desagradvel aos ouvidos

da platia, no resolve o problema, ao contrrio, poderagrav-lo.

Olhar atravs das pessoas, para um ponto no infinito,para o cho, ou fechar os olhos constantemente.

Falar sempre no mesmo ritmo sem alterar a voz. Falar sem ter se preparado com antecedncia. Imaginar cenas pessimistas e desastrosas enquanto

estiver aguardando sua vez de falar. No demonstrar emoo, comportando-se com frieza,

apatia.

Transmitir nossa mensagem extremamente importante, elaprecisa ser clara, agradvel aos ouvintes e por isso devemos termuito cuidado com a linguagem:

Escolha o vocabulrio ideal para sua platia; se voc no

estiver falando a peritos, use linguagem simples, do dia adia. Evite linguagem muito tcnica.

EVITE GRIAS, a no ser que voc esteja falando para umgrupo de surfistas ou adolescentes.

Evite vcios de linguagem (palavras repetitivas) como: t,viu, n, etc. Isso distrai o ouvinte que deixa de prestarateno ao que voc diz para contar

E revela sua insegurana, porque a todo instante vocprecisa que o outro confirme ou aprove o que diz.


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O ritmo e cadncia da fala podero ser conquistados comsimples exerccios de leitura em voz alta.

A dico e a pronncia dos sons e das palavras tm que ser

perfeitas. costume: lev, traz, intermedirios. Ex: Ex.:Brasiu, pcisa. Um bom exerccio de dico fazer leituraem voz alta com um lpis entre os dentes.

Cada pessoa e cada assunto tero sua velocidade prpria,dependendo da respirao, da emoo, da clareza dapronncia e da mensagem transmitida. Ex.: Aquele homem

passou rpido como uma flecha. evidente que avelocidade ao falar ser maior que a normal. Dizendo,entretanto: Ela desapareceu lentamente como as sombrasda noite, claro tambm que a pronncia das palavras sedar com velocidade mais lenta.

A expressividade de cada palavra dentro da frase ou decada letra dentro da palavra muito importante e pode

mudar totalmente o sentido do que voc est dizendo. Ex.:sbia, sabia ou sabi.

Eu no disse que ela roubou meu anel!Eu no disse que ela roubou meu anel. (no fui eu que disse

que ela roubou meu anel).Eu no disse que ela roubou meu anel. (o meu anel foi

roubado, mas no por ela).Eu no disse que ela roubou meu anel. (eu emprestei ou dei

para ela)Eu no disse que ela roubou o meu anel. (o anel que ela

roubou no meu).Eu no disse que ela roubou o meu anel. (ela roubou, mas

no foi o meu anel).

A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente, nogrite num auditrio pequeno, se for ao microfone, teste osom antes.

Torne sua linguagem interessante. Estimule a imaginao eexercite a inteligncia dos seus ouvintes usando verbos que


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indiquem estados como ser, estar, permanecer. Prefira ossubstantivos aos adjetivos.

D impacto sua apresentao usando comparaes,

analogias e metforas, elas animam a sua fala e conseguemprender totalmente a ateno dos seus ouvintes.

Para falar em pblico to fcil como conversar prepare-separa falar com um colaborador, com um colega de trabalho, comum cliente, etc.

Planeje o que ir falar, qual a mensagem que desejatransmitir, descubra se o seu ouvinte jovem, inovador ou

conversador. O que de interesse dele?Procure falar um portugus correto, pronunciando bem as

palavras, num tom de voz agradvel.

Lembre-se tambm de que impossvel satisfazer a todos.Treine e a cada nova apresentao voc estar melhor.

Ter prazer em servirO principio bsico para liderar pessoas gostar de lidar e

conviver com pessoas. Para exercer uma liderana eficaz, vocprecisa ser um timo ouvinte; mostrar- se atencioso e interessado;e demonstrar vontade e disponibilidade para ajudar e servircolaboradores e clientes seja para transmitir ou pedirinformaes, resolver problemas, realizar contatos, etc.Entretanto, o lder no deve fazer isto somente de forma educada,ele deve agir com excelncia e prazer na hora de servir; assim

causar uma tima impresso e sem dvida alguma as pessoaspercebero a diferena. Alm destes benefcios, se sentir auto-realizado, pois poder ver os resultados de seu empenho ededicao.

Saber fazer o seu futuroAlm de planejar as futuras aes da equipe, um lder precisa

planejar tambm o futuro de sua carreira profissional e sua vidapessoal. Constantemente ele ter que estabelecer metas possveis,contudo desafiadoras, e traar estratgias criativas e viveis a


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serem seguidas. Imagine como voc deseja estar no final desteano, daqui a cinco anos, dez... O que voc pretende mudar em suavida? Como voc ir ampliar sua carreira? O que ir fazer paraconseguir isto? O tempo continua correndo, voc j sabe o quepretende fazer? Ento comece a traar suas metas agora!

Lderes sabem que se relacionar com pessoas e

formar um excelente network regra de sobrevivncia

se considere auto-suficiente, preciso ter um bom e amplorelacionamento com as pessoas, empenhe-se em estar sempre

fazendo bons contatos, e mantenha-os ativos, aja pela lei da boavizinhana: se voc sempre se mostrar disposto a ajudar, voc ircriar comprometimento com seu network, e eles se sentiro naobrigao e necessidade de ajud-lo.

No se limite relao Lder Equipe, Empresa Cliente,aproveite a grande oportunidade de estar em constante contatocom as pessoas e crie laos de amizade, fidelidade e confiana. Suaequipe ir atuar em maior harmonia produzindo mais, com maisprazer e seus clientes iro perceber que voc se importa com eles,os valoriza e faz questo de t-los ao seu lado.

Ter entusiasmo eletrizanteTudo que merece ser feito merece ser bem feito, ento

sempre que realizar uma tarefa ou estiver envolvido em umprojeto dedique-se 101%, aja de maneira entusiasta, pense

positivo e incentive sua equipe! O entusiasmo algo difcil de seensinar, porm muito fcil de contagiar as pessoas ao nosso redor.Logo, agindo com entusiasmo sua equipe ficar empolgada ao v-lo fazer as coisas com tanto prazer. Transborde empolgao,sorria, converse com todos, diga como se sente bem, sejadinmico, espontneo, animado... Agindo dessa forma o trabalhose tornar uma atividade extremamente prazerosa e todos sesentiro muito bem o fazendo. A equipe ficar muito mais unida e

a colaborao e cooperao surgiro de forma mais natural.O entusiasmo traz grandes benefcios a todos; em

contrapartida, a falta dele como uma praga to nociva que aos


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poucos vai destruindo sua equipe, como a desmotivao e odesnimo. So contagiosos e se alastram muito mais rpido.

Os danos? Queda vertiginosa na produo, desistncia,

abandono de projetos, corte de criatividade, corpo-mole, e em seuestgio mais avanado: sabotagem.

Independente do sintoma apresentado, esta grave doenaprovavelmente ir gerar grandes atritos, demisses e fracassos.

Fica bvio que a melhor opo agir de forma entusiasta;ento no espere, comece agora mesmo e veja os resultados!!!

Ser um verdadeiro camaleo em relao smudanas

Um lder deve ter grande capacidade de se adaptar ao meioem que vive, e a cada nova mudana que surge sua obrigao,tambm, incentivar seus colaboradores a assumirem a mesmapostura, pois inadmissvel permitir que qualquer pessoa ancoreo desenvolvimento da equipe. Sempre que possvel prepare-separa a mudana antes que ela ocorra, fazendo as devidascorrees no sistema de trabalho e em suas respectivas reas. Nose deixe pegar de surpresa, pois a mudana a nica constante.

Lidar com mudanas implica lidar com pessoas

As pessoas, em geral, no tm nenhum problema em perceberos custos de uma mudana, de modo que natural que tendam aresistir quelas nas quais no vejam benefcios. Portanto, mostrecom clareza os benefcios que as pessoas tero com as mudanas.

Muitas pessoas preferem ficar onde esto. A inrcia o maiorde todos os obstculos. Voc ter que mov-las em algumadireo. Esta a essncia da movimentao.

possvel reduzir o medo do desconhecido mantendo opessoal a par de informaes relacionadas com a mudana.Explique os planos, a estratgia.

Quando a empresa enfrenta mudanas tecnolgicas, deespecial importncia que o pessoal saiba o que vem pelo caminhoe que resultados so esperados. Em seguida, dar-lhes um bomtreinamento pode contribuir para que a nova tecnologia parea


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menos ameaadora. Nos casos em que empregados tm tempo eoportunidade para desenvolver gradualmente as habilidadesnecessrias, em clima no ameaador, a resistncia desaparece.

Para tornar-se um agente de mudanas: Descubra onde e como o pessoal resiste ao seu papel de

agente de mudanas.

Verifique bem qual sua verdadeira inteno.

Introduza primeiro a mudana dando-lhe o carter deenfoque experimental. Isso muito menos ameaadordo que pedir a algum que se comprometa de vez com

tentar isto para ver comofunciona. Que tal, dentro de trs meses, avaliarmos os

Ser mestre em improvisos de situaes inesperadas

Por mais que um planejamento seja muito bem realizado, comdetalhes mnimos e bem descritivos, estratgias slidas, etc.,

existe a gigantesca possibilidade de surgir um imprevisto, umponto ou outro que pea uma mudana, um problema ou erro queestava completamente fora dos planos. E ento o que fazer?

Arrancar os cabelos no vai resolver nada. Em primeiro lugar,esquea a pessimista lei de Murph que diz que tudo tende a darerrado, e coopere com o inevitvel!

Mantenha a calma, se preciso consulte sua equipe, deixe-a

tomar parte do problema e sugerir solues para traar uma novameta ou estratgia. Aproveite esta desafiadora oportunidade,abuse de sua criatividade, ouse, e no tenha medo de improvisar, eaos poucos permita esta autonomia sua equipe tambm.

Viver na vanguardaNo se limite apenas ao seu mundo, globalize-se! Busque

sempre novos contatos, e principalmente informaes de

vanguarda e favorea-se com um conhecimento praticamenteexclusivo. Busque sempre inovar atravs de informaes queesto frente do seu tempo. Assim, seus colaboradores iro


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perceber seu empenho, e tendem a buscar o mesmo tipo deinformao, e sua liderana e planejamento se tornaro muitomais criativos, modernos, inovadores e eficazes.

Ver no erro uma forma de treinamento e uma nova

chance de crescimento

Falhas e erros ocorrem comumente em qualquer local deconvivncia. Portanto, errar no ambiente de trabalho completamente normal e aceitvel, desde que o responsvelassuma sua falha e busque consert-la o quanto antes, evitandoassim transtornos maiores. Ao identificar um erro, o lder no

deve simplesmente resolv-lo, mas sim procurar o responsvel,notific-lo, indicar uma possvel soluo ou resolv-lo emconjunto. Considere o erro como uma forma de aprendizado, poisagora foi descoberta mais uma maneira de como algo pode darerrado. Ento use esta informao de modo preventivo. Comocerta vez disse Confcio: arrepende de seus erros, repara-os com aes. Quando um homemcomum se arrepende dos seus, repara-

Admirar de forma constante os seus lderesPara se tornar um lder bem sucedido preciso trilhar um

longo e rduo caminho. Durante esta trilha vrias barreiras seroimpostas, obstculos sero ultrapassados, erros sero cometidos,lies sero aprendidas e muito conhecimento ser absorvido.Enquanto este caminho feito, o lder ir encontrar vrias pessoas

que o inspiraram, incentivaram e ajudaram a construir suacarreira, pessoas que para ele foram verdadeiros lderes. Semprevalorize, lembre, agradea e d mrito s pessoas que foram esempre sero grandes lderes para voc.

Confiar mais na capacidade de seus seguidores do

que eles mesmos

Ver sua equipe crescer e prosperar uma das maiores

satisfaes que um lder pode obter. Assim, ele deve participar deforma ativa para conseguir alcanar este objetivo. Ao longo daconvivncia com sua equipe o lder deve conhecer profundamente


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cada um de seus membros e suas respectivas capacidades elimitaes, melhor at que seus prprios colaboradores. Devedesignar tarefas que estimulem capacidades conscientes (que ocolaborador sabe que possui), e tarefas que despertemcapacidades que at ento o colaborador no tem conscincia deque possui. Para isso ser preciso ousadia, perseverana eextrema confiana em sua equipe. No tema que ela erre, afinalvoc sabe que ela capaz.

Criar lderes melhores do que si mesmo, pois sabem

que s assim crescero de forma nobre e com superao

inteligenteNo seja egosta e egocntrico, a melhor forma de imortalizar

seu conhecimento transmitindo-o a outras pessoas que saibamus-lo de forma produtiva e inovadora, talvez at melhor quevoc. Forme novos lderes e incentive-os a buscarem novosconhecimentos e a traar metas ousadas. Confie nas pessoas, d-lhes tarefas importantes para realizar, e autonomia para criar etomar decises.

Convide essas pessoas especiais para o seu mundo, o mundoda liderana, e faa que elas se envolvam de tal forma quebusquem criar seu prprio mundo.

Gerar sinergia na equipeUma lder precisa fundamentalmente de sinergia de sua

equipe; precisa faz-la envolver-se completamente no trabalho

que est sendo realizado e dedicar-se profundamente para obterbons resultados. Existem alguns caminhos possveis para obteressa colaborao e envolvimento conjunto: em primeiro lugar, older precisa mostrar que confia na capacidade, na tica, nosconhecimentos e nas habilidades de cada membro de sua equipe;segundo, ele deve designar tarefas variadas e desafiadoras queexijam responsabilidade, grande competncia, dedicao, mas queem contrapartida sero muito bem recompensadas, se realizadas

bem, com afinco. Por ltimo, ele deve usar de sua persuaso parafazer que cada membro se comprometa de modo espontneo, comele e com o restante da equipe. Por trazer timos resultados, a


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sinergia da equipe deve ser muito bem reconhecida erecompensada, gerando assim um clima que todos desejemmanter.

No viver de passadoCrescem no presente e se superam no futuro.

Viver de vitrias e de erros passados e quase esquecidos notrar nenhum novo resultado para a equipe; aprenda com eles eabsorva o mximo que puder, porque este conhecimento spoder ser utilizado no presente ou futuro.

Concentre-se no presente, voc possui maior controle sobreele, j que o passado no pode ser mudado, e o futuro no muitoprevisvel. Viva um dia de cada vez, evite adiar trabalhos e faatudo que estiver ao seu alcance no dia de hoje. Tenha em menteque viver no presente inclui planejar nosso futuro que deve sermuito bem estudado, baseando-se em suposies, experinciaspresentes e passadas.

Aprender a aprender de forma constanteSegundo a Andragogia, os adultos aprendem muito mais

atravs de experincias prticas, vivncias e situaes. Dequalquer situao que vivenciamos possvel tirar alguma liotil, positiva e que poder ser muito bem empregada no futuro,independente de ter sido uma atitude planejada, com imprevisto,com erro, acaso ou sucesso.

Ao final de cada dia faa uma auto-avaliao e pergunte-que eu aprendi luta vocsempre ir obter uma resposta.

A partir de agora o que deve fazer colocar em prtica esteseu novo conhecimento e acredite, cada coisa que voc aprende epe em prtica ir resultar em uma nova lio.

Produzir no cio criativoQuando h necessidade de parar de trabalhar.


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No raro ficamos extremamente cansados, fsica ementalmente, sonolentos, dispersos ou estressados,principalmente quando pressionados por algo: superior, meta,data de entrega, etc. Chega uma hora em que nossa mentesimplesmente trava, ficamos incapazes de nos concentrarmos osuficiente para produzir ou ter novas idias; os resultados deproduo forada geralmente so desgaste fsico e mental, vrioserros (que geram mais trabalho), e um trabalho mal feito.

Evite este tipo de situao. Quando perceber os primeirossintomas, imediatamente procure a cura, descanse. Isso mesmo,recolha-se por algum tempo em um ambiente que lhe agrade,

tome uma boa ducha, faa algo de que goste, d um passeio,encontre bons amigos, etc. E quando se sentir relaxado osuficiente, volte a pensar no trabalho. Voc ver que as idias irofluir com grande facilidade.

Voc j deve ter percebido a importncia de ter aoportunidade de criar e tomar decises no cio; isso pode sermuito funcional para voc e logo poder ser para seuscolaboradores tambm. Se a ocasio pedir, permita que eles

tambm tenham alguns momentos para trabalhar descansados eisolados de ambientes estressantes.

iderana

Naqueles exrcitos nos quais no h aferio daquilo que combatem, nunca

poder existir tambm tanta virtude a ponto de faz-los resistir a um inimigo pouco

virtuoso.Nicolau Maquiavel

Nunca suponha, como lder tenha sempre certeza.

Se voc um lder de vendas, por exemplo, saiba que bonsprodutos, boa estratgia, comunicao eficaz, marketing derelacionamento e promoo agressiva geralmente equivalem asucesso.

Como lder forme bons hbitos e se torne escravo deles:sempre jogue em equipe, as obras-primas no duram parasempre.


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Seja to crtico consigo mesmo, quanto com os outros. E que grandes realizaester essa pessoa a seu crdito, para empregar to facilmente apalavra possvel? O impossvel no existe para quem faz acontecerhoje e tem viso futurista; aquele que no acompanha estepensamento que d passagem aos que j esto transformando oimpossvel em realidade.

O lder que quiser ser respeitado deve aprender cedo que omelhor meio de receber coisas boas dar coisas boas.

O espao que uma pessoa ocupa e a autoridade que exercepodem ser medidos com exatido matemtica pelos servios

prestados hoje.

A liderana que vive pela espada hoje, pela espada morrer.

O exerccio de liderana comea dentro de cada um,assumindo o controle de sua mente. Trabalho, sacrifcio eautocontrole; eis as trs palavras que devem ser bemcompreendidas por todos que desejam triunfar como lderes emalguma coisa que seja de utilidade para o mundo.

Muitas vezes os nossos amigos nos tm aconselhado aabandonar a filosofia de boa integridade, para ganhar vantagensaqui e ali, mas sempre o bom senso se ope tenazmente aqualquer desvio, pois muito melhor sua tranqilidade que oganho material que venha a transigir com sua conscincia.

Um lder passa por aquilo que vale realmente. O que eletransparece na sua fisionomia, no seu aspecto, no seu destino.

Cada violao da verdade no somente uma espcie desuicdio para o lder mentiroso, como tambm um golpe no bemda sociedade humana. Por mais lucrativa que seja a mentira, ocurso dos acontecimentos sempre lhe impe uma taxa

destruidora. Est provado que a fraqueza ou a franqueza pe asduas partes no mesmo nvel e transforma o negcio em amizadeou em perdas irrecuperveis.


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Confiemos nos homens e eles sero sinceros conosco; se ostratarmos com magnanimidade, eles sero magnnimos conosco,embora faam em nosso favor uma exceo a todas as regras denegcios.

Diga sempre s pessoas que lidera e que se comportamprofissionalmente o quanto voc as admira.

Podemos apresentar desculpas para defeitos alheios, masdevemos julgar-nos tais quais somos, se quisermos tentar aliderana em qualquer empreendimento. Todos os lderes fazem ouso da lei da autoconfiana e da lei da iniciativa e liderana.

E quando se trata de um verdadeiro lder, faz uso tambm daimaginao e do autocontrole, da personalidade agradvel, daexatido do pensamento, da concentrao, da tolerncia e dalucidez.

Determine um objetivo e ele se suceder. Um dos maisimportantes requisitos para a liderana a fora para tomardecises rpidas e firmes, pois conhece os seus homens, conhece asua profisso, e principalmente a si mesmo.

O lder estpido pode ser valente, porque no temmentalidade capaz de calcular o perigo; no tem conhecimentopara ter medo o bastante.

A liderana um composto de vrias qualidades. Asqualidades mais importantes que compem a liderana so: aconfiana em si mesmo, a ascendncia moral, o esprito desacrifcio, o sentimento de paternidade, o sentimento de justia, a

iniciativa, a deciso, a dignidade e a coragem.A confiana de um gerente em si mesmo o resultado de

conhecimentos mais vastos para si mesmo, e a ascendncia moralsobre o vendedor baseada na crena de que ele o homem queserve.

Para conquistar e tambm servir, a ascendncia moral sobre aequipe deve permanecer: autocontrole constante, vitalidade fsica,

resistncia e fora moral.Com o turnover que vem ocorrendo nas empresas, o

empreendedor atento deve examinar esse fenmeno, analisar


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suas causas e implantar soluo. Quem tem a qualidade do alm dopensamento comum.

No importa se dia, noite, final de semana ou feriado...Projeto finalizado e a possibilidade de v-lo em andamento oque dita seus horrios.

O dinheiro, para quem quer ter sucesso, est em segundoplano, dando lugar ao amor pelo que faz e ao entusiasmo de sercampeo, a solidariedade e a vontade de contribuir para odesenvolvimento da humanidade.

O lder deve ter tanto autodomnio que, mesmo numasituao em que esteja com medo, jamais o passar aos seussubordinados. Porque basta um movimento apressado, um tremor- uma ordem apressada para indicar a sua condio mental e issorefletir em alto grau sobre seu pessoal / sua equipe.

A disciplina faz que o lder empreendedor analiseminuciosamente um projeto antes de inici-lo; isso vai impedir

que sua ousadia faa acabar sua carreira numa batalha errada.O elemento de dignidade pessoal importante na liderana,

principalmente a comercial. Seja amigo dos seus vendedores, masno se torne ntimo deles. Seus vendedores devem respeit-lo, eno tem-lo, pois hoje no existe chefia brutal. Hoje predomina aempatia em qualquer campo administrativo.

Se os vendedores pretendem ter uma familiaridade com voc,

a culpa sua e no deles. So suas aes que os encorajam a isso. extremamente difcil para uma gerncia de oficina mostrar-

se digna quando est com o vesturio sujo, manchado, uma barbade trs dias e, principalmente, com um aspecto psicolgicodeficiente.

A fora moral o elemento que conquista a ascendnciamoral. Para exercer a fora moral, preciso ter uma vida limpa;

preciso ter uma mentalidade extremamente aberta e bastanteforte para ver o que est direito.


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Voc como lder, se for leviano, blasfemo e vulgar, descuidadoda sua aparncia pessoal, com certeza refletir na sua equipe. Esua equipe, como um todo, ser um reflexo de voc.

O primeiro impulso do lder pensar com empatia na equipe,assim os objetivos comuns acontecero. O bom xito da equipecria o sucesso do lder.

Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consigaque os outros sejam bons em suas respectivas funes. Ao olhar obrilho de uma carreira, voc percebe que as pessoas que obtmmais sucesso so as que tm equipes poderosas.

O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentirimportante e competente, mas o fundamental que ele tenhacapacidade de transformar um grupo de pessoas num timeintegrado e comprometido. O lder nato capaz de ajudar aspessoas a entender o lugar onde elas se encontram, acompreender o que fizeram para chegar no hoje e descobrir meiospara que elas se realizem como profissionais. Iniciativa a foraque impele o lder para frente, mas a imaginao e o entusiasmo

que lhe dizem o caminho a tomar.Voc pode deixar cada membro de sua equipe ocupado,

trabalhando pela empresa de tal forma que evite choques edesavenas de qualquer tipo. Ningum pode se tornar um ldersem prestar mais servios do que sua obrigao, e ningumpoder vencer na vida sem se tornar antes um lder na profissoescolhida.

A liderana tem de se policiar ao censurar, pois basta umsegundo para fazer uma censura, mas aquele que a recebe podelevar a vida inteira para esquec-la.

Todo lder tem que tomar cuidado com lisonjeadores ementirosos; estes especialistas so adequados a solapar qualquerdiretoria; funcionam como espadas afiadas para destruir umaempresa ou nao. O lder conhece uma maneira de fazer aspessoas que esto hierarquicamente abaixo dele desenvolverem

suas competncias. Ensina que, quando se trabalha em equipe, svezes melhor um drible bem dado, s vezes melhor um golbonito.


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Se voc quer se tornar um grande lder, siga o lder e no oseguidor do lder.

Confie na sua equipe de apoio.

Aprenda que o lder no tolera apenas, porque tolerncia desculpar os defeitos dos demais; o lder tem tato; ele no reparanos defeitos, ele aproveita as qualidades.

O seu tempo deve ser gasto com os clientes internos e

externos, e no no escritrio.Cuidado com o jargo profissional. Palavras pomposas podem

no significar para seus clientes o mesmo que significam paravoc e sua equipe.

Faa que todos de sua equipe de apoio saibam o quanto soespeciais e importantes. Seja sincero quando lhe contarem algoque seja importante e para o bem coletivo.

Faa que seu chefe cresa, e esteja aberto a novasoportunidades, porque voc precisa que ele cresa para abrirespao para voc. Por incrvel que parea, os profissionais tantode reas privadas, como de reas estatais ainda hoje tm opensamento retrgrado que no crescem por culpa de seus chefes.

Pare, oua e pense antes de reagir.

Sorria sempre. Faz bem a si mesmo e para todos que o

recebem, pois uma forma de comunicao no-verbal universal.A nica postura do lder a de elaborar uma viso que os

liderados sejam capazes de adotar como sua, porque realmentesua.


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Imaginao suficiente para prever as necessidades dapoca e criar planos para sua profisso.

Iniciativa, na sua forma mais profunda. Entusiasmo, e habilidade para transmiti-lo. Autocontrole na sua forma mais elevada. Boa vontade para dar mais trabalho do que pago. Uma personalidade agradvel e magntica. Capacidade para pensar com exatido. Capacidade de cooperar com os outros num esprito de

harmonia. Persistncia para concentrar pensamentos e esforos sobre

uma determinada misso at v-la realizada. Capacidade para tirar proveito de erros e fracassos. Tolerncia na sua forma mais elevada. Honestidade e inteno de fato. Manter-se emptico, com base na relao com os outros.

Esta colocao de Sun Tzu representa uma ferramentainteligente que diz que devemos evitar conflitos negativos e fazerpor onde construir coisas boas e termos aliados sempre.

O lder sabe que o descontentamento o primeiro passo naevoluo de um homem, pas ou nao. Por isso deve-se reagir ato momento mais grandioso da vida, o de ganhar a batalha dosobjetivos. Faa jus a isso. S depende de voc.

Toda liderana forte comanda e evita que entre os seusseguidores surjam questes pessoais ou que campeiem amaledicncia, a inveja, a calnia e a lisonja, pois evidentementetais arestas no caberiam mais dentro de uma organizao, sejaela qual for em nossa realidade.

Uma empresa um agrupamento de seres humanos com suasparticularidades. Quem souber tocar a sensibilidade dessaspessoas vai conseguir transformar- se em uma potncia.

A capacidade de tocar o corao das pessoas que vaitransformar a administrao numa arte e o administrador num


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lder de verdade. A liderana pela admirao a mais sadia, sejana famlia, empresa ou comunidade.

O lder de verdade aquele que prev acontecimentos no hoje

e para o futuro, organiza o que for necessrio para que suaempresa cresa; comanda seus subordinados com respeito ededicao e coordena tudo o que faz com amor e com prazer; eainda maneja o momento certo de agir, sabe quando as grandescoisas que temos como objetivos no so conseguidas semgrandes riscos e sabe o quanto fundamental a liberdade deescolha.

s ez andamentos do der xecutivoA.H.Fuerstenthal

Com base em mais de 60 anos de observao fundamentadanos valores e princpios de pessoas e de empresas, o psiclogo A.H. Fuerstenthal chegou a 10 preceitos que podem serconsiderados os mandamentos do lder executivo.

Os valores anotados apresentam o seu contraponto, paraefeito de comparao entre o que as empresas apreciam versus oque definitivamente no apreciam na ndole e nas atitudes de umexecutivo em funo de baixa, mdia ou alta gerncia.

1. esponsabilidade nganao

Executivo dotado de responsabilidade o que assumecompromisso por todo o funcionamento de sua rea, respondendopelos acertos e pelos erros, incluindo lucros e perdas. As empresasdetestam o executivo que insiste em justificar falhas.

2. rodutividade uperficialidade

Executivo que alcana produtividade alta aquele que analisasituaes e problemas e busca entender profundamente asquestes que afetam os resultados de determinados esforos. As

empresas detestam o executivo que aceita aparncias e assolues fceis.

3. niciativa comodao


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Executivo com iniciativa aquele que ousa iniciar atividadesnovas, mostrando pioneirismo. As empresas detestam executivosque tenham resistncia a reformar, revolucionar, dinamizar.

4. rofissionalismo mpirismo

Executivo com profissionalismo aquele que baseiaresolues em experincia, mas que alia isso ao conhecimentotcnico e lgica. O profissional tambm aquele que apela para aassistncia de outras pessoas quando necessrio. As empresasdetestam executivos que fingem utilizar experincia,conhecimento tcnico e lgica quando eles no existem.

5. xperimentao ogmatismo

Executivo que lana mo da experimentao aquele queassume o risco de erros controlados, se for para quebrarpreconceitos e hbitos malficos enraizados. As empresasdetestam executivos que ficam presos ao que consideramverdades imutveis, e no inovam por medo de errar.

6.

ompreenso etulnciaExecutivo compreensivo aquele que presta ateno a

observaes e opinies alheias, e as analisa com respeito eateno, sem se importar com a graduao hierrquica de quemofereceu a sugesto. As empresas detestam executivos quepensam saber tudo melhor que os outros.

7. bjetividade gocentrismo

Executivo objetivo aquele que subordina o interesse pessoalao no jogo, valendo pela funo, no pelo status. As empresasdetestam o executivo que s faz as coisas para o prprio bem.

8. utocontrole mpetuosidade

Executivo controlado aquele que tem pacincia e no reage

antes de ponderar conseqncias e implicaes. As empresasdetestam o executivo que cede a impulsos, porque em geralresultam em atitudes prejudiciais empresa e ao grupo.


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9. mparcialidade avoritismo

Executivo imparcial aquele que consegue se manter frio eracional com relao a pessoas, produtos, planos, expectativas.Aquele cujas preferncias devem ser apoiadas em dadosconcretos, nunca em sentimentos, desejos ou adivinhaes. Asempresas detestam o executivo que demonstra fraqueza, e quedecide sob o comando da emoo.

10. onfiana egativismo

Executivo confiante aquele que tem como premissa

acreditar na viabilidade do empreendimento, e quem, mesmo emsituaes difceis, sabe que o esforo vale mais do que a crticadestrutiva. As empresas detestam o executivo que acha tudodifcil, impraticvel ou penoso.

s ete ecados apitais ou os ete

omportamentos ortais de um der

H pelo menos oito anos estamos trabalhando na formao delderes e podemos assistir a muitos e muitos exemplos de atitudesprsperas e tambm atitudes negativas em nossos treinamentos.Juntos a diversas entidades como: Corporation, Xerox do Brasil, Crculo dos Profissionais de Vendas,Instituto Reinaldo Passadori, ADVB (Associao dos Dirigentes de

Vendas do Brasil), Dale Carnegie Training, Sociedade Brasileira deCincia Neurolingustica, APARH (Associao Paulista deAdministrao de Recursos Humanos), ABARH (AssociaoBrasileira de Recursos Humanos).

Nos ltimos anos em parceria com a Alshop (Associao dosLojistas de Shopping do Brasil), atravs do Programa TreinaShopministro treinamentos em diversos pontos do Brasil, tendo aoportunidade de conhecer e aprender com as melhores lideranas

e vivenciar casos de sucesso. Aprendemos e compartilhamos unscom os outros como trabalhar em equipe, comunicao eficaz,liderana, relaes humanas, apresentaes estratgicas de alto


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impacto, vendas, administrao de tempo e planejamentoestratgico. Foi quando percebemos o quanto importante sabervender idias e praticarmos liderana de forma constante.

Desde ento o enfoque da nossa empresa tem sidodesenvolver programas de vendas, liderana, marketing erecursos humanos como prioridades.

Depois passei a refletir o quanto seria importante para a vidapessoal e profissional das pessoas todos esses temas, incluindojogos corporativos e percebi na Andragogia (arte e a cincia deorientar o adulto a aprender de forma mais eficaz e para usoimediato os conceitos aprendidos de ordem pessoal, cultural,

profissional, social, etc.) um elo muito grande nessa relao.Passei a pesquis-la e aplic-la como essncia, na filosofia daempresa. Afinal, pode-se dizer que no apenas o professor queensina, mas sim o ambiente favorvel que ele tem e a capacidadede criar. A didtica de hoje vem da capacidade de passar asemoes e sonhos para o crebro, e do crebro para as palavras ejunto com as outras formas de comunicao (linguagem corporal,tom de voz, vestimenta, postura, etc.), de modo que a informao

seja transmitida claramente e que os outros a entendam e possamus-la de forma produtiva. Sabemos que no estamos mais na erada informao e sim na era do como comunicar e compartilhar ainformao.

Depois de alguns dias, confabulando comigo mesmo econversando com a minha equipe, percebi que na realidade eusempre me dediquei ao estudo da Liderana, s que mais com

observao e anlise do que com a efetiva aplicao destesconhecimentos em treinamento e capacitao de lderes. Liderarnada mais do que trabalhar em equipe, comunicar, administrar otempo (o seu e dos outros) e ter a conscincia de que todas asatitudes, as decises do lder tm que estar coerentes com amisso da empresa, sua viso, seus objetivos, suas metas, seusvalores e seus fatores-chave de sucesso (estes ltimos, puroPlanejamento Estratgico). Ento eu sempre pratiquei e ensinei as

tcnicas bsicas de Liderana!Apenas no criei a oportunidade de reunir tudo em um curso

especfico. Mas me sinto bem assim, pois alm de ensinar,


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aprender e treinar, tenho uma paixo muito grande pelo estudo eanlise dos aspectos relacionados ao comportamento humano.

Durante muitos anos observo comportamentos de lderes de

forma global e histrica, onde alguns so bons e outros ruins.Alguns que surpreenderam e outros que decepcionaram oudesesperaram. Alguns compreensveis e outros incompreensveis.E neste mar de informaes, de tcnicas, de conhecimentos queum lder tem que ter, nem tudo sai perfeito. E a vem o perigo:profissionais insatisfeitos no compreendendo o comportamentodo lder e da empresa, problemas na comunicao e no trabalhoem equipe resultando em dificuldades em se atingir as metas

organizacionais, e muitas vezes a perda de grandes talentos porproblemas com os seus lderes.

Atravs dessas prticas, experincias e das observaes eanlises ao longo dos anos, desenvolvi uma teoria decompetncias bsicas de um lder, uma espcie de cartilha daLiderana. Sete requisitos bsicos para uma eficaz liderana,contrapostos a estas sete competncias, observamos que cadauma delas possui uma relao direta com um dos sete pecados

capitais. Um lder que no consegue desenvolver e aplicar umacompetncia bsica estar cometendo um pecado capital naLiderana, um comportamento mortal que dificultar a lideranaeficaz. Veja adiante algumas concluses desta pesquisa e continuecrescendo com prosperidade e liderana.

Quais so estes comportamentos mortais, seus sintomas eefeitos e suas possveis razes? Quais so as tcnicas e/ou

conhecimentos que o lder no est sabendo aplicar e que,conseqentemente, devem ser aprimorados por ele?

Conhea os comportamentos abaixo e confira.

1 ompetncia sica: a Democratizao do Conhecimento

Pecado Capital relacionado: a Luxria.

A luxria, a vontade de ter tudo para si, evidencia um lder

que no democratiza a maior riqueza de uma empresa e de seusfuncionrios: o conhecimento.


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Comportamento tpico O lder detentor do poder dainformao.

Sintoma O lder faz de tudo para deter o conhecimento e as

informaes da empresa e do mercado. tpico, por exemplo,no lder que recebe os informativos e no repassa para aequipe ou que faz assinaturas de revistas para odepartamento, mas somente ele as l. Normalmente este tipode lder no apura e no tem capacidade e competncia tcnicapreocupando-se somente em fazer que outros membros notenham acesso ao conhecimento o que, na sua cabea,colocaria em risco a sua posio.

Efeito A equipe nota rapidamente esse comportamentodetentor do lder, o que faz com que ele perca rapidamente aconfiana da equipe. Nos fracassos, a equipe tende a culpar older por no fornecer as informaes e conhecimentosimportantes e necessrios.

Possveis razes do comportamento da situao. Medo de ver algum membro de sua

equipe com capacidade e competncia maior do que a sua. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Gesto do Conhecimento.

Tcnicas de trabalho em equipe, brainstorming, jogos ldicosde integrao e trocas de informao em um dia da semana ouno final do expediente.

2 ompetncia sica: a Confiana

Pecado Capital relacionado: a Gula.

Um dos maiores pecados a gula pelo poder da deciso,evidenciando um lder centralizador, que no confia ou que noquer confiar em sua equipe.

Comportamento tpico O lder detentor do poder da deciso.

Sintoma Todas as decises tm que partir do lder. Eleprecisa estar a par de todas as informaes que saem do setor.

(Ele precisa ter as cpias de todos os e-mails.) Os documentosbanais tm de ter sua assinatura ou visto.


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Efeitos A equipe passa a no decidir e fazer questo de nodecidir nada. Todos os trabalhos so incompletos, pois o lderainda dar a opinio final. Ento, intil conclu-los.

Possveis razes do comportamento Insegurana e desprezopela capacidade alheia.

Antdotos (tcnicas a aprimorar) Liderana situacional,administrao do tempo, coaching e trabalho em equipe.

3 ompetncia sica: a Comunicao.

Pecado Capital relacionado: a Avareza. - -

trabalho pouco orientativo, sem detalhes importantes, semassertividade e sem ordenao lgica.

Comportamento tpico O Lder introvertido.

Sintoma O lder no consegue comunicar-se com a equipe.Tem dificuldades de se expressar e organizar a exposio das

idias. Em situaes de conflito ele tende a se calar e perder ocontrole da situao.

Efeitos A equipe no compreende claramente as idias einstrues, provocando deturpaes e conflitos nas tarefas dodia-a-dia e entre os membros. A equipe tende a perder aconfiana nas decises e atitudes do lder.

Possveis razes do comportamento Medo de se expressar em

pblico. Falta de domnio em conflitos e medo do possveljulgamento por pessoas que so mais relacionais que ele epossivelmente mais formadoras de opinio.

Antdotos (tcnicas a aprimorar) Comunicao eficaz,domnio do falar em pblico, programas de apresentao dealto impacto na comunicao, programao neurolingustica(PNL), jogos ldicos e empricos entre outras.

4 ompetncia sica: a Utilizao de Metodologias

Pecado Capital relacionado: a Preguia.


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A preguia de planejar, de ordenar as idias, de se preparar epensar no futuro evidencia um lder que no utiliza metodologiasno trabalho.

Comportamento tpico O lder confuso. Sintoma O lder muda constantemente as decises e os

planos para o departamento ou para a equipe. O lder noconsegue precisar quais as misses, objetivos e metas dodepartamento e dos membros da equipe.

Efeitos - - pois sabe que aquele pedido que o lder

solicitou ir mudar em breve. A equipe no conseguerelacionar os planos, objetivos e projetos do departamentocom o planejamento estratgico e objetivos organizacionais.

Possveis razes do comportamento Falta de conhecimento dametodologia de planejamento estratgico e administrao deprojetos. M administrao do tempo, pois as prioridades maldefinidas provocam mudanas constantes nos planos. Poucadelegao para possveis facilitadores, o que faria seu trabalho

render mais e por conseqncia ser mais eficaz. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Planejamento estratgico,

administrao de projetos, administrao do tempo.

5 ompetncia sica: o Reconhecimento

Pecado Capital relacionado: a Cobia.

A cobia pelo seu destaque dentro da empresa faz que o lder

despreze as idias e decises da equipe no reconhecendo acapacidade desta.

Comportamento tpico O lder repartidor de derrotas oucarinhosamente conhecido como anestesista (em vez de darentusiasmo equipe, divide os seus erros e fracassos e mata aauto-estima de todos, fazendo assim que parem de produzir).

Sintoma O lder toma as decises, muitas vezes sozinho, e na

hora de reconhecer o fracasso diz que a deciso foi em equipe.No sucesso ele diz que a Tpico delderes que, no momento de decidir com a equipe, utilizam


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-- a X. - . Nomomento de reconhecer a m escolha ele diz que a deciso foiem equipe, j que ningum falou nada contra a opo X,mesmo que a equipe tenha recomendado a opo Y. Quer tersempre o destaque nas boas idias e nos grandes projetos.

Efeitos A equipe passa a no participar de decises, sabendo tendem a crescer emrelao a este comportamento e a liderana cai no ridculo. Aequipe passa a ter uma postura defensiva, preocupando-se nocom as decises, mas em no absorver culpas.

Possveis razes do comportamento Necessidade de auto-afirmao. No aceitao da inteligncia alheia.

Antdotos (tcnicas a aprimorar) Tcnicas de negociao,coaching e trabalho em equipe.

6 ompetncia sica: o Trabalho em Equipe

Pecado Capital relacionado: a Inveja.

A inveja um dos maiores entraves na vida de umprofissional. Um lder invejoso no consegue perceber o espritode um trabalho em equipe que leva todos aos objetivos comuns.

Comportamento tpico O lder plagiador de idias.

Sintoma O lder escuta a idia de um membro da equipe, fazde conta que no escutou ou a subestima. Depois surge com a mais do que a idia do outro

maquiada. Em estgios mais graves este tipo de lder capaz -de- --la como suaapenas alguns minutos depois.

Efeitos A equipe fica indignada com atitude to baixa e passaa no desenvolver mais idias, prejudicando o seu lado criativoe inovador. Causa grande desmotivao ao membro da equipequando ele v a sua idia com o nome de outro autor. Quando

isto se torna pblico e constante, o lder tende a cair noridculo perante toda a equipe.


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Possveis razes do comportamento Falta de criatividade eesprito inovador. conseqentemente perdendo o destaque no departamento ouna empresa. Pode ser que tenha chego liderana sem mrito(famoso QI - quem indica) e com o passar do tempo mata aequipe.

Antdotos (tcnicas a aprimorar) Desenvolvimento dacriatividade e poder de inovao, trabalho em equipe.

7 ompetncia sica: o Equilbrio Emocional

Pecado Capital relacionado: a Ira.A ira o maior exemplo de sentimentos expostos pelos

lderes sem equilbrio emocional.

Comportamento tpico O lder apelativo. A sndrome debaixo-astral.

Sintoma aquele lder que apela para tcnicas pouco usuaise pouco eficazes como mexer com o lado emocional. do tipoque, quando voc vai reclamar sobre o seu aumento salarial,ele diz que voc um ingrato e que voc no imagina como foidifcil convencer a diretoria a lhe dar o ltimo aumento. Ouquando ele no concorda com algo que voc fez, ameaa o seuemprego, O mercado detrabalho est difcil, no acha? Ou ainda, quando voc debateempolgado com ele sobre sua brilhante carreira, ele diz algo

Efeitos A equipe tende a no discutir os problemas com older, pois sabe que ele ir utilizar algum artifcio emocional Estes lderes aplicam o 171(Cdigo Penal), levam vantagem em tudo (Lei de Gerson),mentem para se beneficiar, prometem e no cumprem, ou seja,so desonestos e sem tica. A somatria destas atitudes burrasque durante muito tempo fizeram parte do cotidiano das

as verdadeirasequipes profissionais.


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Possveis razes do comportamento Dificuldades paraargumentar fatos. Falta de transparncia. Medo de falar averdade ou simplesmente gosto em levar vantagem em tudo.

Antdotos (tcnicas a aprimorar) Comunicao eficaz,domnio de falar em pblico, programas de apresentao dealto impacto na comunicao, programao neurolingstica(PNL), jogos ldicos e empricos, tcnicas de negociao,tcnicas de comunicao (feedback), inteligncia emocional.


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Captulo 2

arketing essoal

omunicao que romove

Esteretipos

Um esteretipo como um quadro mental padronizado, que mantido em comum pelos membros de um grupo e representa

uma opinio excessivamente simplificada, porm levada aoextremo, uma atitude preconceituosa ou um julgamento sem atitude normalmente emocional, adquirida sem evidncia ouexperincia anterior, nem adequada. Portanto natural do serhumano formar em sua mente um PR-CONCEITO, ou seja, umconceito pr-estabelecido, sem evidncias suficientes parasustent-lo, e que na maioria das vezes estar equivocado.

Como burlar estes esteretipos e transmitir uma imagempositiva?

Existem vrios caminhos, que devem ser trabalhados dia-a-dia, de forma conjunta segunda chance de causar uma primeira dedique ao mximo para transmitir uma imagem positiva. Vocconseguiu causar uma boa impresso? Mas agora tem o dever de

mant-la, a partir deste momento o cuidado tem que serredobrado, afinal, uma atitude desastrosa, deselegante oudesleixada pode destruir uma boa imagem que voc levou muitotempo para construir, e infelizmente talvez nunca mais consigarecuper-la.

Causar uma boa impresso e conseguir mant-la, sersimptico, educado, comunicativo, prestativo e atencioso soalgumas atitudes de Marketing Pessoal.

Ter uma boa imagem fundamental, e indispensvel paraobter sucesso, fazer amigos e inspirar confiana. Assim,


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experimente os comportamentos de um timo Marketing Pessoalque estaro descritos ao longo deste livro e veja a diferena por simesmo!

rincpios para causar uma boa impresso

Aparncia pessoal

Este fator seu principal carto de visitas em um contatopessoal. Ser, com certeza, a primeira coisa que as pessoas iro

levar em considerao para especular a seu respeito. Uma boaaparncia pessoal no se limita beleza, pois ela, por si s, nogarante uma boa impresso.

Procure levar uma vida saudvel e manter uma boa silhueta,com peso controlado (sem excesso ou escassez). Mantenha umsono regular para evitar olheiras, ou evidenciar sinais de extremocansao e estresse. Para os fumantes: comprovado que quemfuma, alm de estar propenso a ter uma srie de problemas,

produz menos. O vcio do cigarro um dos mais mal vistos pelasociedade e vrias empresas optam por no contratar fumantes.Portanto, se voc AINDA no conseguiu parar, controle-se, e evitefumar na frente de outras pessoas, principalmente em se tratandode novos contatos, visitas ou clientes. As pessoas no soobrigadas a presenciar seus maus hbitos.

As roupas e acessrios que voc usa tambm ajudam a definiruma boa ou m imagem pessoal. O importante no estar namoda, mas sim ser elegante e sentir-se vontade com os trajesescolhidos. Entretanto, preciso ter discernimento para se vestircorretamente em cada ocasio. No trabalho, procure se vestirdiscretamente, evite tons berrantes, gravata cheia de desenhos(deixe aquela do Pato Donald para seu filhinho), exclua roupasescandalosas ou que revelem sensualidade como saias curtas,decotes provocantes ou peas transparentes.

Prefira ser discreto, elegante, porm comum! Exatamente,neste caso procure seguir os padres e se vista de acordo com asoutras pessoas da empresa; se a dvida continuar, evite cometer


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uma gafe e pergunte a algum da empresa (que possa lhe dar umadica confivel) como voc deve se vestir.

Dez Pecados Visuais

Algumas coisas que o homem deve evitar ao construir suaimagem:

1. Camisas e gravatas esto entre as partes que maispermitem a criatividade masculina. s manter-se atentoaos limites do bom senso. Gravatas em tons berrantes sso adequadas se camisa e ternos forem em tonsequilibrados, com branco e azul-claro no caso das camisas,

e escuros para os palets.2. Cala adequada aquela que cai suavemente sobre o

tornozelo. Barra italiana s aceita em ternos maisclssicos. A manga da camisa deve terminar na altura dopunho, cobrindo o relgio. A manga do palet cobrindo umcentmetro do punho da camisa. Pulver ou malha de golarol no se usa com terno clssico e gravata. O correto emdias de muito frio conjug-los com palets esportivos e

bluses. Em suter de gola redonda, os bicos do colarinhoda camisa devem ficar para dentro da gola.

3. Visto de trs, o comprimento do palet tem de cobrir cercade dois teros da distncia entre a cintura e o joelho. Ocolete deve sempre cobrir a fivela do cinto.

4. O bitipo da pessoa crucial na escolha da roupa certa.Palets desestruturados vo bem em homens esguios e

altos. Ficam to bons em homens magros de meia altura

Logica Das Vendas

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