Lokaverkefni til MS-prófs

í mannauðsstjórnun

Ljáðu mér eyra

Virk hlustun stjórnenda í samskiptum við undirmenn

Kristrún Friðriksdóttir

Leiðbeinandi: Inga Jóna Jónsdóttir, dósent

Júní 2017

Ljáðu mér eyra

Virk hlustun stjórnenda í samskiptum við undirmenn

Kristrún Friðriksdóttir

Lokaverkefni til MS-gráðu í mannauðsstjórnun

Leiðbeinandi: Inga Jóna Jónsdóttir, dósent

Viðskiptafræðideild

Félagsvísindasvið Háskóla Íslands

Júní 2017

3

Ljáðu mér eyra: Virk hlustun stjórnenda í samskiptum við undirmenn

Ritgerð þessi er 30 eininga lokaverkefni til MS-prófs í mannauðsstjórnun við

Viðskiptafræðideild, Félagsvísindasvið Háskóla Íslands.

© 2017 Kristrún Friðriksdóttir

Ritgerðina má ekki afrita nema með leyfi höfundar.

Prentun: Háskólaprent

Reykjavík, 2017

4

Formáli

Ritgerð þessi er 30 eininga lokaverkefni af 90 eininga meistaranámi í mannauðsstjórnun

við Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Leiðbeinandi minn var Inga Jóna Jónsdóttir,

dósent. Í ritgerðinni er ætlunin að fjalla um upplifun og reynslu stjórnenda af eigin hlustun

og hlustunarfærni, með sérstaka áherslu á virka hlustun. Ástæðan fyrir vali mínu á þessu

rannsóknarefni á rætur sínar að rekja til þess að sumarið 2016 vann ég sem aðstoðar-

maður leiðbeinanda míns við að skoða erlendar rannsóknir um virka hlustun og taka

saman megindrætti þeirra á hinu ástkæra ylhýra. Þar kviknaði áhugi á viðfangsefninu og

hugmyndir fóru að fæðast hvernig áhugavert væri að nálgast það í eigin rannsókn.

Mér hefur raunar lengi verið hlustun hugleikin í samskiptum við aðra á lífsleiðinni og

fundist áberandi hve marga skortir færni á því sviði. Hin síðari ár hef ég heyrt æ fleiri sögur

um slaka samskiptafærni yfirmanna og skort á skilningi, samkennd og hvatningu af þeirra

hálfu. Sumir hafa jafnvel haft það að höfuðástæðu við uppsögn á starfi. Aðrir hafa

blómstrað undir styrkri leiðsögn yfirmanna og fengið að njóta hæfileika sinna. Þessar

sögur hafa ýtt undir áhuga minn á hlustun en þær eiga það flestar sameiginlegt að hverfast

um skoðanir og viðhorf undirmanna. Ég hef hins vegar fengið litla sem enga innsýn í

hugarheim stjórnendanna sjálfra og leikur því forvitni á að skoða sjónarmið þeirra. Það er

ósk mín að rannsóknin muni varpa ljósi á viðhorf stjórnenda til eigin hlustunarfærni og

veita innblástur til frekari rannsókna á sviði virkrar hlustunar á vinnustöðum, sem hingað

til er vanrannsökuð á íslenskum vinnumarkaði og þó víðar væri leitað.

Ég þakka Ingu Jónu fyrir að hafa stýrt mér í rétta átt og fyrir uppbyggilega leiðsögn í

verkefninu. Foreldrum mínum, Ingibjörgu K. Benediktsdóttur og Friðriki Daníelssyni, þakka

ég ómetanlegan stuðning í háskólanámi mínu. Móður minni þakka ég auk þess fyrir góðan

prófarkalestur á ritgerðinni og föður mínum fyrir að útvega mér afbragðstölvu til verksins.

Loks þakka ég kærasta mínum, Guðjóni Emilssyni, allan stuðninginn síðustu mánuði.

Kópavogi, 1. maí 2017

Kristrún Friðriksdóttir

5

Útdráttur

Þessi rannsókn fjallar um upplifun og reynslu stjórnenda af hlustun í samskiptum við

undirmenn, með áherslu á virka hlustun. Rannsóknin byggir á eigindlegri aðferðafræði og

nálgunin var tilviksrannsókn. Tekin voru viðtöl við átta stjórnendur í mismunandi

skipulagsheildum á höfuðborgarsvæðinu.

Helstu niðurstöður voru að flestir viðmælendur töldu sig ágæta eða þokkalega

hlustendur en að rými væri til bóta. Þeim fannst álit annarra skipta máli. Viðhorf til

hlustunar sögðu þeir fara eftir ýmsum þáttum í fari viðmælanda og hvað hann hefði að

segja. Viðmælendur töldu mikilvægt að lágmarka truflanir og beita opinni líkamstjáningu

til að skerpa einbeitingu. Þeir lögðu áherslu á að tryggja sameiginlegan skilning.

Stjórnendurnir sögðust túlka skilaboð með því að lesa á milli línanna, taka eftir

líkamstjáningu og óyrtri tjáningu. Margir töldu að meta þyrfti rök og trúverðugleika

heildrænt og reyna að gæta hlutleysis. Viðmælendur sögðust bregðast við í samræmi við

aðstæður.

Allir þátttakendur nefndu atriði tengd viðhorfi til hlustunar og hlustunarleikni til að

skilgreina virka hlustun. Þeir töldu hlustunarfærni sína hafa þróast með reynslu, þroska

og meðvitund. Fæstir þátttakendur höfðu hlotið þjálfun í virkri hlustun. Þeir nefndu

margir hlutverkaleik sem mögulega leið til þjálfunar. Viðmælendur voru einróma um

mikilvægi virkrar hlustunar í starfi stjórnandans og töldu margvíslegan ávinning af henni

hljótast. Hún gæti leitt til betra samstarfs og samskipta á vinnustað, skilað upplýstari

stjórnanda sem væri fyrirmynd í samskiptum og meiri vellíðan og starfsánægju

starfsmanna. Í heildarsamhenginu skilaði það bættu vinnuumhverfi og meiri stöðugleika

innan skipulagsheildarinnar.

Niðurstöður rannsóknarinnar gefa vísbendingar um að stjórnendum þyki virk hlustun

mikilvæg en vanmetin í stjórnun. Álykta má að ákjósanlegt væri að taka upp verklega

þjálfun og fræðslu um virka hlustun í stjórnendaþjálfun á vinnustöðum. Niðurstöðurnar

varpa ákveðnu ljósi á rannsóknarefnið og veita innsýn í mikilvægi virkrar hlustunar í starfi

stjórnandans. Þörf er á fleiri rannsóknum um hlustunarfærni og virka hlustun stjórnenda.

6

Abstract

This study focuses on the experience and understanding of managers of listening in

communication with subordinates, with emphasis on active listening. It is a qualitative

case study. Interviews were conducted with eight managers in different organizations in

the capital region of Iceland.

Main findings were that most participants thought of themselves as fairly good or

acceptable listeners but that they could improve. They were concerned about the opinion

of others. Their attitude towards listening was built on the personality of the subordinate

and what he/she had to say. Respondents thought it important to minimize distractions

and express open body language to focus their attention. They emphasized shared

meanings. The managers said they interpreted messages by reading between the lines,

paying attention to body language and nonverbal language. Many of them thought it

important to evaluate logic and credibility holistically and try to remain objective.

Participants said they responded according to circumstances.

All participants mentioned things related to listening attitude and listening skill when

asked to define active listening. They thought their listening competency had evolved

with experience, personal growth and awareness. Only a few had received organized

training in active listening. Many of them mentioned role-play as a possible training

method. Respondents were unanimous in regarding the importance of active listening in

managing and named various benefits. They thougt it could lead to better co-operation

and communication in the workplace, keep the manager more informed and make him a

role model for other employees. It could bring increased well-being and job satisfaction

to subordinates. On the whole, active listening could generate better work environment

and more stability within the organization.

The results of the study indicate that managers think active listening is an important but

underestimated aspect of managing. It can be concluded that it would be preferable to

incorporate practical training and instruction on active listening in management training.

The results shed light on the importance of active listening in managing. More studies are

needed about the listening competency and active listening of managers.

7

Efnisyfirlit

Myndaskrá ................................................................................................................. 9

Töfluskrá..................................................................................................................... 9

1 Inngangur............................................................................................................. 10

2 Stjórnun og samskipti á vinnustað ........................................................................ 12

2.1 Stjórnendastarfið .................................................................................................. 12

2.2 Samskiptafærni stjórnenda ................................................................................... 15

3 Hlustun – hin týnda hlið samskipta ....................................................................... 17

3.1 Hlustun og hlustunarfærni .................................................................................... 18

3.2 Ólíkir þættir hlustunar ........................................................................................... 20

3.3 Tegundir hlustunar og hlustunarstílar ................................................................... 22

4 Virk hlustun ......................................................................................................... 25

4.1 Hvað er virk hlustun? ............................................................................................ 25

4.2 HURIER-líkan Brownell .......................................................................................... 27

4.2.1 Fyrsti þáttur: Að heyra og einbeita sér ....................................................... 28

4.2.2 Annar þáttur: Að skilja ................................................................................ 29

4.2.3 Þriðji þáttur: Að muna ................................................................................. 29

4.2.4 Fjórði þáttur: Að túlka ................................................................................. 30

4.2.5 Fimmti þáttur: Að meta og setja í samhengi ............................................... 30

4.2.6 Sjötti þáttur: Að bregðast við ...................................................................... 31

4.3 Virk hlustun stjórnenda ......................................................................................... 32

4.3.1 Hverju skilar þjálfun í virkri hlustun? .......................................................... 32

4.3.2 Mögulegur ávinningur ................................................................................. 35

5 Aðferðafræði ........................................................................................................ 37

5.1 Eigindleg aðferðafræði .......................................................................................... 37

5.2 Þátttakendur .......................................................................................................... 38

5.3 Gagnaöflun ............................................................................................................ 39

5.4 Gagnagreining ....................................................................................................... 40

6 Niðurstöður gagnagreiningar ................................................................................ 42

6.1 Upplifun og reynsla af eigin hlustun ..................................................................... 42

6.1.1 Meðvitund og sjálfsgagnrýni ....................................................................... 42

6.1.2 Upplifun annarra skiptir máli ...................................................................... 43

6.1.3 Viðhorf háð persónu og málefni ................................................................. 44

6.2 Virk hlustun í samskiptum við undirmenn ............................................................ 45

6.2.1 Eyða truflunum og vera opinn .................................................................... 46

8

6.2.2 Tryggja sameiginlegan skilning .................................................................... 47

6.2.3 Skrifa niður og fylgja eftir ............................................................................ 49

6.2.4 Lesa á milli línanna ...................................................................................... 51

6.2.5 Meta heildrænt án hlutdrægni .................................................................... 53

6.2.6 Bregðast við eftir aðstæðum ....................................................................... 56

6.3 Skilningur og mat á virkri hlustun ......................................................................... 58

6.3.1 Skilgreining á hugtakinu .............................................................................. 58

6.3.2 Þróun og þjálfun .......................................................................................... 60

6.3.2.1 Reynsla, þroski og meðvitund ............................................................. 60

6.3.2.2 Skortur á verklegri þjálfun ................................................................... 61

6.3.3 Mikilvægi og ávinningur .............................................................................. 63

7 Umræður ............................................................................................................. 68

8 Lokaorð ................................................................................................................ 75

Heimildaskrá ............................................................................................................ 76

Viðauki 1 – Kynningarbréf til viðmælenda ................................................................. 83

Viðauki 2 – Viðtalsrammi .......................................................................................... 84

9

Myndaskrá

Mynd 1. Stjórnunarlíkan Mintzberg ................................................................................ 14

Mynd 2. HURIER-líkan Brownell ...................................................................................... 28

Töfluskrá

Tafla 1. Þátttakendur ........................................................................................................ 38

Tafla 2. Þemagreining ....................................................................................................... 41

10

1 Inngangur

Í hröðu nútímasamfélagi gera aukin tækniþróun, fjölbreyttari samskiptaleiðir, vaxandi

upplýsingaáreiti og aukin alþjóðavæðing það að verkum að sífellt mikilvægara verður að

tileinka sér góða samskiptahætti. Á vinnustöðum setja stjórnendur tóninn í þeim efnum,

öðrum til eftirbreytni (Brownell, 2013). Í því samhengi er hlustun lykillinn að bættum

árangri, en þó er henni gjarnan tekið sem sjálfsögðum hlut (Brownell, 1990, 1994;

Schwartz, 2004). Flestar samskiptakenningar fjalla um tjáskiptahliðina en hlustun hefur

verið gefinn mun minni gaumur í fræðunum (Brownell, 2010). Hlustun er grundvallaratriði

í öllum samskiptum, ekki síst á vinnustað. Hún getur stuðlað að auknu samkeppnisforskoti

með nýsköpun og aukinni framleiðni, betri þjónustu við viðskiptavini og aukinni skilvirkni

(Helms og Haynes, 1992). Góðir hlustunarhættir stuðla að gagnkvæmri upplýsingamiðlun,

bættum samskiptum og sterkum samböndum og þar með jákvæðari reynslu af

mannlegum samskiptum á vinnustað. Þó hefur hlutverk hlustunar hjá stjórnendum lítið

verið rannsakað (Lloyd, Boer, Keller og Voelpel; 2015a). Þær fáu rannsóknir sem gerðar

hafa verið gefa til kynna að hún sé mikilvæg á mismunandi vígstöðvum innan

skipulagsheilda (Alvesson og Sveningsson, 2003; Crittenden og Crittenden, 1985;

Cunningham, 1992; Roebuck, Bell, Raina, og Lee, 2015; Schwartz, 2004).

Svokölluð virk hlustun getur nýst sem tæki til að bæta samskipti, meðal annars á milli

stjórnenda og undirmanna þeirra á vinnustað (Helms og Haynes, 1992). Hún hefur verið

notuð sem grundvöllur hlustunarþjálfunar fyrir stjórnendur (Kubota, Mishima, Ikemi og

Nagata, 1997; Nishiuchi, Tsutsumi, Takao, Mineyama og Kawakami, 2007). Virk hlustun er

ákveðin leið til að hlusta og bregðast við tjáningu annarrar manneskju, þar sem

hlustandinn beitir ákveðinni tækni eða leikni og tileinkar sér viss viðhorf og afstöðu til

hlustunar og viðmælandans (Mineyama, Tsutsumi, Takao, Nishiuchi og Kawakami, 2007;

Mishima, Kubota og Nagata, 2000).

Ýmsir fræðimenn hafa lagt lóð á vogarskálarnar í umfjöllun um virka hlustun. Í þessari

rannsókn verður þó sýn Brownell (1990, 1994, 2010 og 2013) á virka hlustun þungamiðjan

og gengið út frá henni til að nálgast viðfangsefnið í viðtölum við stjórnendur. Brownell

skilgreinir samskipti út frá hlustandanum og hefur mótað svokallað HURIER-líkan til að

undirstrika helstu þætti virkrar hlustunar. Í stuttu máli byggir líkanið á hegðunartengdum

færniþáttum sem flokka má í sex meginþætti. Þeir felast í að heyra eða veita athygli, skilja,

11

muna, túlka, meta og setja í samhengi og bregðast við yrtum eða óyrtum skilaboðum.

Ákveðnar aðstæður eða samhengi geta síðan litað afstöðu hlustandans í þessu ferli, til að

mynda aðstæður á vinnustað og ýmsir lýðfræðilegir þættir (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016).

Meginmarkmið þessarar rannsóknar er að varpa ljósi á upplifun og reynslu stjórnenda

af hlustun í samskiptum við undirmenn. Einnig er tilgangurinn að kanna hvort og hvernig

virk hlustun komi fram í þeim samskiptum, meðal annars út frá sex færniþáttum í HURIER-

líkani Brownell, og hvaða skilning og mat þeir leggja á virka hlustun. Í því augnamiði voru

eftirtaldar rannsóknarspurningar settar fram:

1. Hver er upplifun og reynsla stjórnenda af eigin hlustun í starfi?

2. Hvernig kemur virk hlustun stjórnenda fram í samskiptum við undirmenn?

3. Hver er skilningur og mat stjórnenda á virkri hlustun?

Stuðst var við eigindlega aðferðafræði í rannsókninni. Hlustun sem fyrirbæri hefur lítið

verið skoðuð með eigindlegum aðferðum (sjá Ala-Kortesmaa og Isotalus, 2015). Markmið

þeirra er að auka skilning á tilteknu fyrirbæri eða hegðun og skoða upplifun og reynslu

fólks af ákveðnum aðstæðum (Merriam, 2009). Líta má á nálgunina sem hér er valin sem

tilviksnálgun, þar sem tilvikið er stjórnandinn í hlutverki hlustanda. Tilviksrannsóknir fela

í sér að ákveðið tilfelli er skoðað ofan í kjölinn í þeirri viðleitni að draga upp nákvæmari

mynd af aðstæðum og hugarheimi viðmælenda (Yin, 2003). Tekin voru hálfopin viðtöl við

þátttakendur, sem voru átta stjórnendur í mismunandi fyrirtækjum og stofnunum á

höfuðborgarsvæðinu.

Ritgerðin hefst á fræðilegri umfjöllun um lykilhugtök, sem skipt er í þrjá kafla. Í öðrum

kafla að loknum inngangi er fjallað um stjórnendastarfið, hvernig samskipti koma þar við

sögu og síðan um samskiptafærni stjórnenda. Í þriðja kafla er komið inn á hlustun og

hlustunarfærni, fjallað um ólíka þætti hennar og loks tegundir og stíla hlustunar. Í fjórða

kafla er virk hlustun tekin fyrir og skilgreind, fjallað um kenningar fræðimanna um

hugtakið og því næst sérstaklega um HURIER-líkan Brownell. Þá er fjallað um virka hlustun

stjórnenda, þjálfun hennar og mögulegan ávinning. Að lokinni fræðilegri umfjöllun er

síðan fjallað um aðferðafræði rannsóknarinnar, val á þátttakendum, gagnaöflun og

gagnagreiningu. Að síðustu eru settar fram niðurstöður gagnagreiningar, þá umræður og

loks lokaorð.

12

2 Stjórnun og samskipti á vinnustað

Þær breytingar sem hafa orðið á samfélaginu og vinnuumhverfi fólks síðustu áratugi hafa

haft djúpstæð áhrif á það hvernig mannlegum samskiptum er háttað. Hröð tækniþróun

hefur orðið til þess að fólk er sífellt háðara rafrænum miðlum, bæði í vinnu og einkalífi.

Nú um stundir reiðir fólk sig ekki eingöngu á tjáskipti augliti til auglitis, heldur verður æ

algengara að þau fari fram í gegnum tölvupóst, samskiptamiðla, fjarfundabúnað eða

önnur fjarskipti. Tæknin hefur einnig gert það að verkum að ýmsar upplýsingar og þekking

eru mun aðgengilegri en áður. Aukið upplýsingaáreiti veldur því að erfiðara er að ná athygli

fólks. Samfara þessum breytingum hefur orðið alþjóðavæðing (e. globalization), sem haft

hefur í för með sér aukin samskipti milli landa og jafnvel fjarlægra heimshorna. Þessi

þróun og þær áskoranir sem henni fylgja gera það að verkum að það verður sífellt

mikilvægara að tileinka sér góða samskiptahætti, en í vinnuumhverfinu byrja þeir og enda

hjá stjórnendum (Brownell, 2013).

Í þessum kafla verður leitast við að draga helstu einkenni á starfi stjórnandans fram í

dagsljósið og lýsa hlutverki hans í samskiptum á vinnustað. Fyrst verður stjórnun skilgreind

stuttlega og þá verða reifaðar nokkrar kenningar fræðimanna um stjórnendastarfið, með

áherslu á samskiptaþáttinn. Loks verður fjallað um þá samskiptafærni sem stjórnendur í

nútímaskipulagsheildum þurfa að tileinka sér.

2.1 Stjórnendastarfið

Stjórnun (e. management) hefur löngum fylgt mannlegu samfélagi og því ekki að undra

að margir fræðimenn hafi sýnt viðfangsefninu áhuga. Ekki er auðvelt að setja fram eina

algilda skilgreiningu á stjórnun. Segja má að hún sé félagslegt ferli innan skipulagsheildar

sem miðar að því að virkja fólk og samhæfa aðgerðir, ráðstafa auðlindum með markvissum

hætti og ná þannig markmiðum starfseminnar. Stjórnun þarf því að vera árangursrík (e.

effective), það er miða að því að ná settum markmiðum, og skilvirk (e. efficient), það er

nýta fjármagn og auðlindir vel (Jones og George, 2015). Mikilvægi öflugrar stjórnunar

verður seint ofmetið, þar sem áhrif hennar ná ekki einungis til skipulagsheildarinnar

heldur til verðmætasköpunar og velferðar samfélagsins í heild sinni (Flaherty, 1999).

Markviss stjórnun mannauðs (e. human resource management) er grunnurinn að

góðum rekstri. Hún snýst um samskipti, hvatningu, endurgjöf, virðingu og traust og miðar

að því að virkja fólk, leysa úr ágreiningi, leggja mat á frammistöðu, setja starfsfólki

13

markmið og tryggja að skipulagsheildin nái þeim árangri sem að er stefnt. Góður

stjórnandi hefur skýrar væntingar, skapar löngun meðal starfsfólks til að ná árangri, hvetur

starfsfólk áfram og leiðbeinir því, þroskar sjálfan sig og aðra, veitir sanngjarna umbun og

hvetur til samstarfs og teymisvinnu (Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2010).

Mikið vatn hefur runnið til sjávar síðan Fayol setti fram hina klassísku skilgreiningu á

stjórnun árið 1916. Hann sagði meginviðfangsefni stjórnunar vera áætlanagerð (e.

planning), skipulag (e. organizing), fyrirmælagjöf (e. commanding), samhæfingu (e.

coordinating) og eftirlit (e. controlling). Í seinni tíð hafa fyrirmælagjöf og samhæfing

runnið saman undir hatt forystu (e. leading) (Harpa Björg Guðfinnsdóttir og Inga Jóna

Jónsdóttir, 2005; Jones og George, 2015; Luthans, 1988). Með tímanum hafa fræðimenn

lagt meiri áherslu á samskiptaþáttinn í starfi stjórnandans og verður einblínt á slíkar

kenningar hér.

Mary P. Follett var brautryðjandi ýmissa nýstárlegra hugmynda, sem kenndar hafa verið

við lýðræðis- og þátttökustjórnun, á fyrstu áratugum 20. aldar. Hún lagði áherslu á

mannleg samskipti og einstaklinginn, lýðræðislega stjórnunarhætti, valdeflingu (e.

empowerment), liðsvinnu (e. teamwork) og farsæla lausn ágreinings sem tæki mið af

sameiginlegum hagsmunum (e. win-win). Follett benti á mikilvægi þess að stjórnendur

væru meðvitaðir um færni og kunnáttu starfsmanna á einstaklingsgrundvelli, reyndu að

hvetja þá til dáða og virkja áhuga þeirra (Jones og George, 2015). Á sama máli voru Chester

I. Barnard og Peter F. Drucker. Barnard (1938) hélt því fram að stjórnandinn sinnti starfi

sínu best með samstarf og lýðræði að leiðarljósi fremur en einhliða skipunum og valdboði.

Drucker (1974) lagði áherslu á mikilvægi hvatningar af hálfu stjórnandans til að byggja upp

sterka liðsheild, laða að hæfa starfsmenn og kalla fram það besta í þeim. Hann taldi vöxt

og þróun einstaklingsins snúast um að þroska og þróa starfsmenn og sjálfan sig sem

stjórnanda (Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2010).

Í fótspor þessara fræðimanna fetaði hinn þekkti stjórnspekingur Henry Mintzberg, en

samskipti eru þungamiðja í kenningum hans um starf stjórnandans. Mintzberg (2009)

telur ákveðna þætti einkenna starf stjórnandans og mynda órjúfanlega heild. Samskipti

skipa veigamikinn sess en auk þess eru hraði, fjölbreytni og sundurleitni áberandi

einkenni. Mintzberg heldur því fram að í raun hafi starf stjórnandans lítið breyst í gegnum

tíðina, þvert á móti hafi nýjar aðferðir og tækni styrkt einkenni þess í sessi. Hann bendir á

að stjórnun sé hvorki vísindi né starfsgrein, heldur framkvæmd sem lærist af reynslu í

14

ákveðnu samhengi. Stjórnendastarfið verði ekki kennt með beinum hætti heldur lærist

það með því að takast á við áskoranir starfsins, gera mistök og læra af þeim.

Mintzberg (2009) telur að hægt sé að skipta stjórnendastarfinu í þrjú lög sem lýsi

ólíkum þáttum þess og hefur þróað líkan til að útskýra hin ólíku hlutverk stjórnandans (sjá

mynd 1). Í miðju þess er sjálfur stjórnandinn og sýn hans á starfsemi og hlutverk

skipulagsheildarinnar. Innsta lagið er upplýsingamiðlunar- og samskiptalag (e. information

plane), en sú staðsetning endurspeglar mikilvægi samskipta í starfinu. Næst kemur

mannauðslag (e. people plane) sem snýst um að hafa áhrif á og virkja annað fólk. Þar eru

mannleg samskipti einnig í fyrirrúmi. Ysta lagið er síðan aðgerðalag (e. action plane), sem

lýsir þeim aðstæðum og verkefnum sem stjórnandinn er þátttakandi í. Samskiptin sem

starfinu fylgja, bæði inn og út á við, eru því leiðarstef í öllum lögum líkansins.

Mynd 1. Stjórnunarlíkan Mintzberg (Mintzberg, 2009).

Mintzberg (1973) birti merkilegt rit snemma á áttunda áratugnum um eðli

stjórnendastarfsins, The Nature of Managerial Work, sem byggt var á doktorsrannsókn

hans um fimm framkvæmdastjóra. Tengblad (2006) gerði samanburðarrannsókn við þessa

rannsókn Mintzberg og komst að því að vinnuálag á stjórnendur hafi aukist og meiri kröfur

séu nú gerðar til þeirra um samskiptafærni og færni í upplýsingamiðlun en áður (Inga Jóna

Jónsdóttir, 2014). Yukl (2010) bendir á að aukin tækniþróun, alþjóðavæðing og útvistun

(e. outsourcing), auk ýmissa breytinga á uppbyggingu skipulagsheilda, hafi gjörbylt þeim

15

kröfum sem gerðar eru til stjórnenda. Þeir þurfi nú í auknum mæli að byggja upp sambönd

byggð á samstarfi, bera virðingu fyrir fjölbreytni meðal starfsmanna, aðlaga hegðun sína

að nýrri tækni, setja sig í stellingar leiðbeinenda og þjálfara og hugsa eins og frumkvöðlar.

Yukl (2002) hefur einnig bent á að hlutverk og ábyrgð stjórnenda sé misjöfn eftir

stjórnunarstigi og ólíkum skipulagsheildum. Æðstu stjórnendur setji langtímaáætlanir, hafi

mikla ábyrgð á höndum, taki veigamiklar ákvarðanir og verji miklum tíma í samskipti við

aðila utan skipulagsheildarinnar. Með lækkandi stjórnunarstigi minnkar ábyrgð stjórnenda

og þeir gera frekar áætlanir til skamms tíma. Stjórnendur sem eru neðar í skipuritinu verja

meiri tíma í tæknileg mál og mannauðsmál (Harpa Björg Guðfinnsdóttir og Inga Jóna

Jónsdóttir, 2005), þar sem samskipti við undirmenn eru þungamiðjan.

Skrif fræðimanna sem hér hafa verið tíunduð ber öll að sama brunni. Kjarninn í starfi

stjórnandans er samskiptaþátturinn. Því er brýnt að stjórnendur búi yfir nægilegri færni á

því sviði til að laða fram það besta í starsfólki. Þannig er líklegra að markmið starfseminnar

náist og auðlindir skipulagsheildarinnar séu nýttar með skynsamlegum hætti.

2.2 Samskiptafærni stjórnenda

Samskipti (e. communication) má skilgreina sem miðlun merkingar eða upplýsinga, til

dæmis hugmynda, skoðana eða gilda, milli einstaklinga til að ná sameiginlegum skilningi

og mynda tengsl, hvort sem er með yrtum eða óyrtum hætti. Samskiptaferlinu er gjarnan

lýst með einföldum þríhyrningi þar sem sendandi, skilaboð og móttakandi eru hvert á sínu

horni en í miðjunni liggur samhengið eða miðillinn. Í raun eru samskipti mun flóknari og

gagnvirkari, ekki síst vegna ýmissa truflana sem geta orðið í samskiptaferlinu (Barrett,

2010). Þó má segja að öll samskipti byggi á þessum grunni; ætíð er til staðar sendandi og

einn mótttakandi eða fleiri sem skilaboðin eru ætluð. Þau eru kóðuð af sendanda og geta

verið bæði yrt og óyrt. Til þess að skapa sameiginlega merkingu þarf móttakandinn að

afkóða skilaboðin svo þau séu rétt skilin. Margt getur haft áhrif á afkóðun skilaboða, til

dæmis val á miðli, hávaði sem veldur truflunum, það samhengi sem samskiptunum er

búið, auk hæfni og sérþekkingar bæði sendanda og móttakanda. Slíkir áhrifaþættir geta

breytt upphaflegri merkingu skilaboðanna og leitt til þess að skilaboðin eru misskilin

(Shockley-Zalabak, 2002). Ekki er að undra að eitt af lykilatriðum árangursríkrar stjórnunar

sé samskiptafærni (e. communication skills) (Barrett, 2010; Inga Jóna Jónsdóttir, 2016).

16

Síðustu áratugi hefur hæfni stjórnenda til að takast á við ýmis viðfangsefni og vandamál

verið í brennidepli. Nordhaug (1998) skilgreinir hæfni (e. competence) sem þekkingu (e.

knowledge), færni (e. skills) og eiginleika (e. aptitude) sem nýtast fólki í starfi. Hann bendir

á að stjórnendahæfni megi skipta í þrjá flokka, það er vitræna (e. conceptual), félagslega

(e. interpersonal) og sérhæfða (e. technical) hæfni. Félagsleg hæfni felur í sér þekkingu á

mannlegri hegðun og félagslegum ferlum og getuna til að skilja hvatir, tilfinningar og

viðhorf annarra og sín eigin, með öðrum orðum tilfinningagreind (e. emotional

intelligence). Hún felur þar af leiðandi einnig í sér samvinnufærni og samskiptafærni

(Harpa Björg Guðfinnsdóttir og Inga Jóna Jónsdóttir, 2005; Nordhaug, 1998; Yukl, 2002).

Samskiptafærni felur meðal annars í sér að geta komið upplýsingum á framfæri, valið

viðeigandi magn upplýsinga, orðað skilaboð með skýrum hætti og valið heppilegan

boðmiðil (Barrett, 2010; Inga Jóna Jónsdóttir, 2016). Lykilmunur á stjórnendum og

almennum starfsmönnum er sá tími sem stjórnendur eyða í að vinna með öðrum frekar

en að eigin verkefnum (Welch og Mickelson, 2013). Þeir eyða bróðurparti dagsins eða allt

að 80% af tíma sínum í einhvers konar samskipti (Brownell, 1990). Það er því forgangsatriði

hjá stjórnendum að ná góðum tökum á samskiptafærni (Barrett, 2010; Mintzberg, 2009).

Samskipti verða í raun að vera hluti af stefnu skipulagsheildarinnar. Þar gegnir styðjandi

stjórnun lykilhlutverki, en hún vísar til ábyrgðar stjórnenda á samskiptum og fordæmi

þeirra í því tilliti (Barrett, 2002).

Stjórnendur eru lykilstarfsmenn þegar kemur að mótun vinnustaðamenningar og þar

með samskiptahátta á vinnustað. Vinnustaðamenning eða fyrirtækjamenning (e.

organizational culture) byggist á venjum, viðhorfum, gildum, táknum, reglum og

samskiptamáta sem starfsfólk lærir og hegðar sér út frá á vinnustað (Schein, 2004). Hún á

rætur sínar í sameiginlegum hugmyndum og skilningi starfsfólks auk þeirrar

hugmyndafræði og regluverks sem stjórnendur leggja áherslu á (Inga Jóna Jónsdóttir,

2007). Þeir eru í betri aðstöðu en aðrir starfsmenn til að setja tóninn og ýta undir gott

andrúmsloft meðal starfsmanna. Í því samhengi skiptir höfuðmáli að stjórnendur séu til

staðar fyrir starfsmenn og leggi við hlustir í samskiptum við þá.

17

3 Hlustun – hin týnda hlið samskipta

Flestar kenningar um samskipti beina sjónum að tjáskiptahliðinni en minna hefur verið

rætt og ritað um hlustun (e. listening) (Brownell, 2010). Wolvin (2010) bendir á að

nauðsynlegt sé að byggja upp fræðilegan grunn um hlustandann til að móta heildstæða

kenningu um samskipti. Í samhengi skipulagsheilda og samskipta á vinnustað er hlustun

færniþáttur sem oftar en ekki er litið fram hjá og gengið að sem vísum (Brownell, 1990,

1994; Schwartz, 2004). Ekki er að undra að hún eigi undir högg að sækja miðað við þær

truflanir sem hlustendur í nútímavinnuumhverfi eiga við að etja, til dæmis ónæði af

völdum stafrænnar tækni, fjölverkavinnslu (e. multitasking) og sífelldu upplýsingaáreiti

(Brownell, 2013; MacLeod, 2016). Hlustun er grundvallaratriði í öllum samskiptum, ekki

síst á vinnustöðum, og verður að vera í sífelldri þróun til að viðhalda samkeppnisforskoti

skipulagsheilda. Hún getur stuðlað að nýsköpun og aukinni framleiðni, betri þjónustu við

viðskiptavini og aukinni skilvirkni í allri starfsemi (Helms og Haynes, 1992). Góðir

hlustunarhættir stuðla að gagnkvæmri upplýsingamiðlun, bættum samskiptum og

sterkum samböndum og þar með jákvæðari reynslu af mannlegum samskiptum á

vinnustað (Lloyd o.fl., 2015a).

Hlutverk hlustunar hjá stjórnendum hefur lítið verið rannsakað (Lloyd o.fl., 2015a). Þær

fáu rannsóknir sem gerðar hafa verið gefa þó til kynna að hlustun innan fyrirtækja og

stofnana sé mikilvæg á mismunandi vígstöðvum. Hún er liður í þróun skipulagsheilda og

þekkingarsköpun (Schwartz, 2004), nauðsynleg færni til að hafa eftirlit með starfseminni

og aðstoða stjórnendur að taka á starfsmannamálum (Crittenden og Crittenden, 1985) og

auk þess mikilvægur hluti af vinnulagi stjórnenda í átt að skilvirkum viðskiptaháttum

(Cunningham, 1992). Hún hjálpar stjórnendum að skilja aðra og eykur um leið

sjálfsmeðvitund (e. self-awareness) þeirra (Roebuck o.fl., 2015).

Alvesson og Sveningsson (2003) gerðu rannsókn þar sem tekin voru viðtöl við

stjórnendur um leiðtogamennsku. Flestir þátttakendur nefndu hlustun meðal mikilvægra

athafna í því samhengi. Þeir töldu eigin hlustun geta ýtt undir aukna hvatningu og

sjálfstraust starfsmanna og kallað fram þá tilfinningu að þeir væru mikilvægur hluti af

hópnum. Þeim væri gefið færi á að tjá sig og létta á áhyggjum, skoðanir þeirra væru virtar

og þeir fengju verðskuldaða athygli. Þannig gæti hlustun stjórnenda treyst sambönd við

starfsmenn og stuðlað að lausn vandamála. Hvað stjórnendur sjálfa snerti töldu þeir að

18

hlustun gæti gert þá upplýstari, aukið skilning þeirra á ýmsum viðfangsefnum og

auðveldað ákvarðanatöku.

Í kaflanum verður fjallað ítarlega um hlustunarhlið samskipta. Fyrst verður hlustun

skilgreind og fjallað um kenningar fræðimanna um hlustun og hlustunarfærni. Þá verða

ólíkir þættir hlustunar kannaðir, farið yfir skilgreindar tegundir hennar og loks tæpt á

ólíkum hlustunarstílum. Þessari umfjöllun er ætlað að renna stoðum undir næsta kafla,

þar sem fjallað verður um virka hlustun.

3.1 Hlustun og hlustunarfærni

Hlustun hefur verið skilgreind á mismunandi vegu, þó svipuð einkenni hafi verið nefnd til

sögunnar af ólíkum aðilum. Hópur sérfræðinga um hlustun sem voru þátttakendur í

ráðstefnu Alþjóðlegu hlustunarsamtakanna, International Listening Association, mótaði

almenna skilgreiningu á hlustun sem hægt væri að byggja á í kenningum og rannsóknum.

Samkvæmt skilgreiningunni er hlustun það ferli að móttaka, byggja upp merkingu og

bregðast við yrtum og/eða óyrtum skilaboðum (International Listening Association,

1995). Purdy (1997) víkkaði út þessa nálgun og sagði hlustun vera virkt og breytilegt ferli

þess að veita athygli, skynja, túlka, muna og bregðast við tjáðum, yrtum eða óyrtum

þörfum, áhyggjum eða upplýsingum annarrar manneskju. Flynn, Valikoski og Grau (2008)

segja hlustun fela í sér heyrn, vitsmuni og getu til að skynja, túlka, skilja, gera

merkingarbært, bregðast við, muna og greina með valkvæðum hætti það sem heyrt er. Á

þessum keimlíku skilgreiningum sést að hlustun er flókið ferli sem krefst úrvinnslu í

skammtíma- og vinnsluminni (Wolvin, 2010).

Hlustunarfærni (e. listening competency), líkt og önnur samskiptafærni, byggir á

þríhliða grunni hins vitræna, tilfinningalega og hegðunarlega, sem felur í sér að

hlustandinn þarf að vita hvað hann er að gera og hvers vegna, vilja taka þátt í

samskiptunum og sýna viðeigandi hegðun (Wolvin og Coakley, 1994). Cooper (1997) segir

fáar rannsóknir hafa reynt að varpa ljósi á hlustunarfærni í skipulagsheildum. Rannsóknir

á hlustun fóru lengi fram óháð kenningarramma (Witkin, 1990) og endurspegla þrjár

hamlandi skekkjur að mati Cooper. Í fyrsta lagi að hlustun sé einhliða hugtak, í öðru lagi

að hún sé vitræn færni en ekki hegðun og í þriðja lagi að hún sé línuleg athöfn.

Upphaflega var litið á hlustun sem einhliða hugtak, þannig að einblínt var að mestu á

einn þátt hennar. Ofuráhersla var lögð á varðveislu upplýsinga en Nichols (1947), einn

19

helsti frumkvöðull á þessu sviði, taldi hana vera nauðsynlegt einkenni góðrar hlustunar.

Margir rannsakendur hafa síðan staðhæft að hlustun sé flókin, margþætt færni (Brownell,

2010; Cooper, 1997; Mineyama o.fl., 2007; Lloyd, Boer, Kluger og Voelpel, 2015b; Welch

og Michelson, 2013; Wolvin, 2010). Hlustun hefur auk þess löngum verið talin meðfædd

vitræn færni en ekki hegðun. Þó vitsmunir komi vissulega við sögu í hlustun (Hirsch, 1986)

hafa rannsakendur eytt of miklum tíma í þá hlið í stað þess að skilgreina hvað hlustun er í

raun og veru, það er hegðun í samskiptum. Að síðustu bendir Cooper (1997) á að litið hafi

verið á hlustun sem línulega athöfn, þar sem skilaboð eru send og móttaka þeirra mæld.

Eðlilegra væri að leggja áherslu á samband hegðunar þeirra einstaklinga sem eiga í

samskiptum og taka táknræna, merkingarbæra hegðun með í reikninginn.

Segja má að hlustunarfærni sé hegðun sem sé viðeigandi (e. appropriate) og

árangursrík (e. effective) (Cooper, 1997; Spitzberg og Cupach, 1984). Viðeigandi vísar til

þess að skilja innihald samskiptanna og ganga ekki um of gegn hefðum og reglum í

samskiptum. Árangursrík vísar til þess að markmiðum samskiptanna sé náð eða að þarfir,

langanir og ætlanir séu uppfylltar. Hlustunarfærni snýst þannig um vel heppnaða aðlögun

að aðstæðum og að fyrirhuguðum eða æskilegum niðurstöðum sé náð með samskiptum

(Cooley og Roach, 1984). Í skipulagsheildum snýst hlustunarfærni um að fylgja

leiðbeiningum og tillögum, halda augnsambandi og sýna almenna athygli (Lewis and

Reinsch, 1988). Einnig hefur verið nefnd getan til að umorða (Wellmon, 1988) og skilja

sjónarmið annarra (O’Reilly og Anderson, 1980). Redding (1984) nefnir atriði sem

einkenna árangursríkan stjórnanda en Brownell (1990) bendir á að þau gætu allt eins átt

við um árangursríkan hlustanda. Meðal þeirra er getan til að sýna undirmönnum

samkennd, upplýsa þá, falast eftir hugmyndum frá þeim, skapa aðstæður og andrúmsloft

þar sem starfsmenn eru hvattir til að segja sína skoðun og bregðast tafarlaust og með

beinum hætti við áhyggjum starfsmanna.

Cooper (1997) þróaði tveggja þátta líkan um hlustunarfærni, sem felur í sér

hlustunarhegðun sem annars vegar staðfestir skilaboð, það er nákvæmni (e. accuracy), og

hins vegar styður mælandann, það er stuðning (e. support). Að hlusta af nákvæmni felur í

sér að skilja staðreyndir frá skoðunum, greina staðreyndir til að skilja skilaboð og muna

mikilvæg smáatriði úr samtalinu. Að hlusta til að sýna stuðning felur í sér að veita

viðmælanda athygli og tjá þátttöku í samtalinu með yrtri og óyrtri hegðun auk getu til að

20

láta hinum aðilanum líða vel og vera ótruflaður í samtalinu. Cooper telur nákvæmni og

stuðning vera nátengd.

Ala-Kortesmaa og Isotalus (2015) telja að í faglegu samhengi dugi almenn einkenni

hlustunarfærni ekki til að lýsa fjölbreyttum kröfum ólíkra aðstæðna. Þau leggja til að

smíðað verði hugtak um faglega hlustunarfærni (e. professional listening competence) og

hafa sett fram líkan í þeirri viðleitni þar sem hlustunarfærni, faglegar kröfur,

samtalshlustun og mannlegur atbeini eru taldir fjórir grundvallarþættir faglegrar

hlustunarfærni. Hlustunarfærni segja þeir byggjast á vitrænni færni, andlegri getu og

ýmsum hegðunarlíkönum. Faglegar kröfur séu háðar samhengi og stafi af hinu faglega

umhverfi. Þörf sé fyrir samtalshlustun, sem verður nánar skilgreind hér á eftir, í faglegum

samskiptum þar sem stefnt er að beinum, heiðarlegum samskiptum. Mannlegur atbeini

(e. human agency) vísi til þeirrar getu að stýra eigin hegðun og að einhverju marki annarra.

Með því að taka þessa þætti með í reikninginn sé mönnum gert kleift að rannsaka faglega

hlustunarfærni frá vitrænum, andlegum, hegðunarlegum og faglegum sjónarhóli.

3.2 Ólíkir þættir hlustunar

Wolvin (2010) tók saman helstu rannsóknir og kenningar um hlustun til að byggja grunn

að heildstæðri hugmyndafræði um hlustun. Hann bendir á að út frá fyrri hugmyndum

megi greina fjóra þætti hlustunar, það er lífeðlisfræði-, sálfræði-, félagsfræði- og

samskiptalegan þátt. Þessa þætti segir hann koma saman og móta grunninn að því hversu

mikið hlustandinn helgar sig samskiptunum (e. listening engagement).

Fyrst ber að nefna lífeðlisfræði hlustunar (e. physiology of listening), þar sem

hlustandinn verður að móttaka yrt og óyrt skilaboð með líkamlegum hætti í samskiptum.

Hljóðmóttaka raddskilaboða er nákvæmt, margbrotið og viðkvæmt ferli sem hefst með

því að hljóðið berst inn í miðeyrað (e. middle ear) og veldur titringi á hljóðhimnunni (e.

tympanic membrane) áður en það leiðir í gegnum innra eyrað (e. inner ear) og þaðan inn

í heila (Newby og Popelka, 1992; Wolvin, 2010). Truflanir á þessu heyrnarkerfi valda

mótstöðu við móttöku skilaboða. Oftar en ekki tekur hlustandinn líka við sjónrænu áreiti,

sem felst í óyrtum bendingum eins og svipbrigðum í andliti, líkamstjáningu, augnsambandi

og framkomu (Wolvin, 2010). Taugaboð eru einnig hluti af lífeðlisfræði hlustunar (Goss,

1995), því hljóð- og sjónræn áreiti flytjast til heilans. Gagnaugablað (e. temporal lobe) og

hnakkablað (e. occipital lobe) í heilaberki (e. cerebral cortex) sjá um samhæfingu og

21

geymslu skilaboða, Wernicke- og Broca-svæði bregðast við hljóðrænu áreiti (Just,

Carpenter og Keller, 1996) og skilningur er talinn myndast í framheilaberki (e. prefrontal

cortex) (Kane og Engle, 2000). Heilaskaði getur vitanlega truflað þessa vinnslu skilaboða í

heilanum. Hlustun er því flókið lífeðlisfræðilegt ferli undir áhrifum mannlegrar skyngetu

og erfðafræðilegrar uppbyggingar hvers og eins (Wolvin, 2010).

Sálfræðilegir þættir koma einnig við sögu í hlustunarferlinu. Þegar skilaboð hafa verið

móttekin í gegnum heyrn og sjón þarf að vinna úr þeim í skammtímaminni (e. short-term

memory) (Wolvin, 2010). Fræðimenn greinir á um hvernig upplýsingar eru mótteknar og

geymdar þar en eru sammála um að athyglissvið (e. attention span) fólks sé takmarkað

(Cowan, 1995). Svokallað vinnsluminni (e. working memory), sem felur í sér að unnið er

með upplýsingar samtímis og þær eru geymdar, hefur reynst gagnlegt við að útskýra

takmörk á athygli og hvernig tilfærsla áreitis verður úr og í langtímaminni (e. long-term

memory) á sama tíma og merking er sköpuð í huga hlustandans (Janusik, 2005; Wolvin,

2010). Skynjunarsía (e. perceptual filter) veldur því að persónubundnir þættir á borð við

bakgrunn, reynslu, hlutverk og andlegt og líkamlegt ástand geta haft áhrif á skynjun og

væntingar viðkomandi (Wolvin, 2010). Þá getur valkvæð athygli (e. selective attention)

valdið því að fólk vinnur betur úr og tekur betur eftir ákveðnu áreiti en öðru, sem að hluta

til lýtur sjálfviljugri stjórn en er einnig ákvarðað af styrk áreitisins (Driver og Frackowiak,

2001). Þegar skilaboðum hefur verið veitt athygli þarf að túlka þau eða afkóða. Á þessu

stigi ber hlustandinn upplýsingarnar saman við fyrri þekkingu (Wolvin, 2010) og túlkar yrt

og óyrt skilaboð út frá orðanna hljóðan, merkingarfræði (e. semantics) og aðstæðum (Van

Dijk og Kintsch, 1983). Endurheimt skilaboða úr minninu hefur verið tengd sálfræðilegum

þáttum í hlustunarferlinu, það er hvernig hlustandinn sækir og nýtir sér upplýsingarnar

síðar (Thomas og Levine, 1994).

Viðbrögð hlustandans við skilaboðunum, það er endurgjöf hans, færir hlustunarferlið

yfir í félagslega þætti hlustunar (Wolvin, 2010). Sumir fræðimenn telja þá þætti komna út

fyrir hlustunarathöfnina sjálfa (Perry, 1996; Wolvin, 1989) á meðan aðrir segja hlustun í

samhengi samskipta verða að ná yfir viðbrögð hlustandans til aðgreiningar frá vitrænni

úrvinnslu (Janusik, 2002). Hlustun skili litlu ef hún er ekki skynjuð sem slík af hálfu

viðmælandans (Daly, 1975). Endurgjöf hlustandans getur auk þess sýnt fram á nákvæman

skilning hlustandans á skilaboðunum og styrkt tengslin milli aðila (Cooper og Husband,

1993). Rhodes (1993) hefur bent á að mikilvægt sé að líta á hlustandann og viðmælanda

22

hans í samhengi til að skilja heildarmyndina. Félagsfræði hlustunar tekur einnig á

menningarmismun (Purdy, 2000). Thomlison (1997) hefur bent á menningartengda þætti

sem geta komið við sögu við hlustun, til dæmis skoðanir, tungumál, óyrtar hegðunarreglur

og vitræna úrvinnslu.

Að síðustu renna öflug hlustun og áheyrilegt tal saman í samskiptahlið hlustunar. Floyd

(1985) sagði ákveðin atriði einkenna hlustanda sem væri fullur þátttakandi í samtali, það

er einlægni, hlutlægan skilning (e. empathic understanding), skilyrðislaust jákvætt viðmót

(e. unconditional positive regard), nærveru, hugarástand jafnræðis og stuðningsríkt

andrúmsloft. Það sé hlustandinn sem tekur að sér virkt hlutverk í samskiptunum sem sé

raunverulegur miðlari samskiptanna (e. communicator). Þar kemur hlustunarvilji (e.

willingness to listen) einnig til skjalanna, en hann tekur með í reikninginn hversu vel

viðmælendur þekkjast, hvar samskiptin fara fram, í hvaða samhengi og hvort um sé að

ræða samskipti augliti til auglitis eða ekki. Þó persónueinkenni spili vissulega inn í

hlustunarvilja geta hlustendur einnig stýrt honum sjálfir (Roberts og Vinson, 1998).

3.3 Tegundir hlustunar og hlustunarstílar

Wolvin og Coakley (1993) kynntu til sögunnar flokkunarkerfi fyrir ólíkar tegundir

hlustunar. Það felur í sér víðtæka sýn á hlustun sem getur nýst til að skilja ólíkar

hlustunarathafnir í skipulagsheildum. Þau skipta henni í þrjú stig, það er grunnstig (e.

base), hærra stig (e. higher order) og svokallaða athyglishegðun (e. attending behaviors)

(Mickelson og Welch, 2013).

Á grunnstigi öðlast einstaklingar undirstöðuskilning sem er nauðsynlegur á næstu

stigum hlustunar. Með aðgreinandi hlustun (e. discriminative listening) greinir hlustandinn

hvort um hljóð- eða sjónræna skynjun sé að ræða og nemur yrtar (e. verbal) og óyrtar (e.

nonverbal) bendingar. Aðgreinandi hlustun er grundvöllur annarra tegunda hlustunar.

Alhliða hlustun (e. comprehensive listening) felur í sér skilning á kjarnahugmyndum

skilaboða og á sér stað í fjölbreyttum aðstæðum þar sem einstaklingurinn þarf að fylgjast

vel með skilaboðum (Mickelson og Welch, 2013; Wolvin og Coakley, 1993).

Á hærra stigi hlustunar beita einstaklingar ólíkum tegundum hlustunar, sem hver hefur

sína eiginleika. Meðferðarhlustun (e. therapeutic listening) felur í sér tilfinningalegan

skilning, þar sem hlustað er með samkennd og hluttekningu. Gagnrýnin hlustun (e. critical

listening) er hins vegar þegar hlustað er til að samþykkja eða hafna skilaboðunum, byggt

23

á því sem heyrt var og skynjað. Einnig er ánægjuhlustun (e. appreciative listening) á þessu

stigi, en í henni felst að hlustað er með ánægjuna eina að markmiði og einblínt á

raddeiginleika skilaboðanna eða umhverfishljóð (Mickelson og Welch, 2013; Wolvin og

Coakley 1993).

Síðasta stigið má nefna athyglishegðun, sem er eins konar samansafn af

hlustunarathöfnum. Þær felast í hlustun til að auka við skilaboð og skiptast í yrta og óyrta

hegðun. Með yrtri athyglishegðun (e. verbal attending behaviors) gefa einstaklingar virkni

og áhuga á samtalinu til kynna munnlega. Með óyrtri athyglishegðun (e. nonverbal

attending behaviors) styðjast þeir hins vegar við augnsamband og líkamstjáningu

(Mickelson og Welch, 2013; Wolvin og Coakley, 1993).

Niðurstöður rannsóknar Welch og Mickelson (2013) benda til þess að enginn munur sé

á milli stjórnenda og almennra starfsmanna eða milli stjórnendastiga á sviðum þakklátrar

hlustunar, meðferðarhlustunar og athyglishegðunar. Hins vegar virðist vera munur á karl-

og kvenkyns stjórnendum hvað varðar meðferðarhlustun, en konur mælast öflugri á því

sviði. Marktækur munur er á stjórnendum og almennum starfsmönnum hvað varðar

gagnrýna, aðgreinandi og alhliða hlustun. Á þessum sviðum virðist aukin færni vera

beintengd aukinni ábyrgð í starfi og nauðsyn þess að hlusta vel aukast eftir því sem

einstaklingur öðast meiri reynslu.

Einnig hefur svokölluð samtalshlustun (e. dialogic listening) verið nefnd til sögunnar,

en hún leggur áherslu á samtalið sem sameiginlega athöfn þar sem sjónum er beint að

líðandi atburðum í samskiptunum. Slík hlustun miðar ekki að því að aðlagast tilfinningum

annarra eða túlka skoðanir þeirra heldur kanna innihald fullyrðinga annarra til að skapa

sameiginlegan skilning. Samtalshlustun krefst mikils því hlusta þarf af einlægni, leyfa

viðmælandanum að tjá sig að vild, viðurkenna að viðkomandi sé einhvers virði og skapa

styðjandi andrúmsloft fyrir samskiptin. Engin trygging er fyrir því að viðmælandinn muni

eiga samskipti með sama hugarfari (Ala-Kortesmaa og Isotalus, 2015; Floyd, 2010).

Auk ólíkra tegunda hlustunar má greina mismunandi hlustunarstíla (e. listening styles).

Watson, Barker og Weaver (1995) þróuðu aðferð til að greina ólíka hlustunarstíla út frá

því hvaða ríkjandi tilhneigingu fólk hefur til að nálgast hlustun. Þeir skilgreindu fjóra ólíka

hlustunarstíla; manneskju-, athafna-, innihalds- og tímadrifinn hlustunarstíl. Þeir sem

styðjast við manneskjudrifinn (e. people-oriented) stíl láta sér annt um tilfinningar

annarra, gera sér far um að bregðast við þeim og leggja áherslu á sameiginlega hagsmuni.

24

Athafnadrifnir (e. action-oriented) hlustendur kjósa hins vegar nákvæma og villulausa

framsetningu upplýsinga, eru óþolinmóðir að eðlisfari og komast úr jafnvægi við

óskipulag. Innihaldsdrifinn (e. content-oriented) hlustunarstíll felur í sér dálæti á flóknum

og krefjandi upplýsingum sem hægt er að meta vandlega áður en skoðanir og viðhorf eru

mótuð. Tímadrifnir (e. time-oriented) hlustendur vilja hins vegar stutt og hröð samskipti

og hafa tilhneigingu til að upplýsa viðmælandann um hversu langan tíma þeir hafa til

orðaskipta.

Barker og Watson (2000) segja að konur séu líklegri til að beita manneskjudrifnum

hlustunarstíl en karlar hafi frekar tilhneigingu til að beita athafna-, innihalds- og

tímadrifnum stíl. Collins (2006) er á sama máli og heldur því fram að konur og karlar hlusti

með ólíkum hætti. Karlar hafi tilhneigingu til að einblína á upplýsingahliðina til að ná

markmiðum og leysa vandamál en konur tengi hins vegar frekar við tilfinningahlið

skilaboða og undirliggjandi þætti í samtali. Þær séu líklegri til að gefa endurgjöf með

stuttum hljóðum eða orðum, sem gefa til kynna að þær séu að hlusta og skilji

viðmælandann. Karlar hlusti hins vegar frekar án þess að gefa endurgjöf, nema til að fá

frekari skýringar frá viðmælanda.

Hér hafa helstu kenningar fræðimanna um hlustun og hlustunarfærni verið reifaðar.

Fjallað hefur verið um helstu þætti hlustunar, tegundir og ólíka hlustunarstíla. Þessari

umfjöllun var ætlað að renna stoðum undir næsta kafla, þar sem fjallað verður um

ákveðna nálgun hlustunar sem nefnd hefur verið virk hlustun.

25

4 Virk hlustun

Hugtakið virk hlustun hefur gjarnan verið tengt meðferðarsálfræðingnum Carl R. Rogers

(1951, 1957), sem þróaði það upphaflega sem eins konar kjarnatækni ráðgjafa með

skjólstæðinga í einstaklingsmiðaðri meðferð (e. person-centered therapy). Rogers tengdi

virka hlustun athugulli og umhyggjusamri hegðun sérfræðinga sem veittu skjólstæðingi í

meðferð fulla athygli í samtali (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016). Í dag nýtur virk hlustun vaxandi

athygli á öðrum sviðum, meðal annars í vinnusálfræði (e. occupational psychology),

markþjálfun (e. coaching) og leiðtogafræðum almennt (Alvesson og Sveningsson, 2003;

Kubota o.fl., 1997; Wright, 2005). Hægt er að beita henni sem tæki til bættra samskipta,

meðal annars í samskiptum stjórnenda og undirmanna (Helms og Haynes, 1992). Virk

hlustun er víða notuð sem grundvöllur hlustunarþjálfunar fyrir yfirmenn á vinnustöðum

(Kubota o.fl., 1997; Nishiuchi o.fl., 2007).

Hér á eftir verður leitast við að skilgreina hugtakið virk hlustun út frá kenningum ýmissa

fræðimanna. Því næst verður farið ofan í kjölinn á HURIER-líkani Brownell um virka

hlustun, sem er einn af útgangspunktum þessarar rannsóknar. Þá verður virk hlustun

stjórnenda skoðuð, fjallað um þjálfun á því sviði og og sýnt fram á mögulegan ávinning af

virkri hlustun fyrir stjórnandann, starfsmenn og vinnustaðinn í heild.

4.1 Hvað er virk hlustun?

Purdy (2010) heldur því fram að öll hlustun sé að einhverju leyti byggð á meðvituðum

athöfnum og því virk upp að vissu marki. Þó hafa fræðimenn séð ástæðu til að skilgreina

virka hlustun sérstaklega. Segja má að virk hlustun (e. active listening) sé ákveðin leið til

að hlusta og bregðast við tjáningu annarrar manneskju, sem eykur gagnkvæman skilning

milli aðila (Mineyama o.fl., 2007). Hlustandinn gefur til kynna virka hlustun með því að

umorða, spyrja spurninga, mynda ákveðið hljómfall með röddinni, sýna svipbrigði, líkja

eftir endingum orða eða með athöfnum eða bendingum sem gefa í skyn að hann verði var

við staðreyndir eða tilfinningar sem viðmælandinn hefur ekki minnst á berum orðum

(Chavanis og Gava, 2014; Fischer-Lokou, Lamy, Gueguen og Dubarry, 2016). Markmið

virkrar hlustunar er þannig að komast til botns í því sem viðmælandanum liggur á hjarta

og koma á framfæri áhuga á skilaboðunum (McNaughton, Hamlin, McCarthy, Head-

Reeves og Schreiner, 2008).

26

Mineyama og félagar (2007) segja að kjarni hugtaks um virka hlustun felist í

hlustunarleikni (e. listening skill) annars vegar og viðhorfi eða afstöðu til hlustunar (e.

listening attitude) hins vegar (Mishima o.fl., 2000). Hlustunarleikni vísar til viðbragða og

tækni við að halda uppi samtali. Líkamstjáning á borð við augnsamband getur ýtt undir

tengslamyndun og sent skilaboð um áhuga hlustandans og umhyggju fyrir viðmælanda.

Notkun opinna spurninga getur stuðlað að aukinni nákvæmni og ígrundun viðmælanda,

þagnir geta ýtt undir frekari tjáningu en endurtekningar og upprifjun nýtast til að tryggja

réttan skilning og beina athyglinni að vissum atriðum í samtalinu (Inga Jóna Jónsdóttir,

2016; Mineyama o.fl., 2007).

Afstaða hlustandans skiptir einnig sköpum en þau einstaklingsmiðuðu viðhorf sem virk

hlustun byggir á eru samkennd (e. empathy), samræmi í hagsmunum (e. congruence) og

skilyrðislaust jákvætt viðmót. Þannig mótast það atferli sem á sér stað við virka hlustun af

afstöðu sem lýsir sér í áhuga á viðmælandanum og því sem hann hefur að segja, jákvæðu

viðhorfi, virðingu og samkennd, trú á sameiginlegum hagsmunum og meðvitund um eigin

stöðu, fyrirframgefnu hugmyndir eða fordóma, þekkingu eða skort á henni (Inga Jóna

Jónsdóttir, 2016; Mineyama o.fl., 2007).

Robertson (2005) segir að við virka hlustun beiti hlustandinn hug, hjarta og

ímyndunarafli. Ekki sé einungis hlustað eftir orðum viðmælanda heldur einnig lesið milli

línanna út frá því sem hann lætur ósagt. Þannig þurfi að taka eftir raddbeitingu, framkomu

og líkamstjáningu almennt. Hún telur áskorun felast í að sýna viðmælandanum þá virðingu

að trufla ekki frásögnina eða grípa fram í, segja sína skoðun eða svara og túlka jafnt og

þétt. Það sé merki um raunverulega færni í virkri hlustun að forðast slíka hegðun, ekki síst

í samtölum milli stjórnanda og undirmanns (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016).

Einn þeirra fræðimanna sem hefur látið hvað mest að sér kveða á sviði virkrar hlustunar

síðustu áratugi er Judi Brownell (sjá t.d. 1990, 1994, 2010 og 2013). Brownell (2010)

heldur því fram að skilgreina eigi samskipti út frá hlustandanum (e. listener-defined

communication), þar sem einstaklingar geti einungis deilt sameiginlegri merkingu og um

leið samræmt hegðun sína til að ná ákveðnum markmiðum með því að beita skilvirkum

aðferðum við hlustun. Hún telur að einstaklingar læri að hegða sér með viðeigandi hætti

í gegnum hlustun og aðlagi þannig hegðun sína að aðstæðum hverju sinni. Brownell hefur

mótað svokallað HURIER-líkan til að draga fram grundvallarþætti virkrar hlustunar.

27

4.2 HURIER-líkan Brownell

HURIER-líkanið (sjá mynd 2) var hannað til að ramma inn þá þætti sem skipta máli til að

bæta og þjálfa hlustunarfærni. Færni í hverjum þætti má byggja upp með því að þróa með

sér rétt viðhorf, læra meginreglur um árangursríka hlustun og hegða sér á ákveðinn máta

(Brownell, 2013). Líkanið byggir á sex hegðunartengdum færniþáttum sem skarast hver

við annan í hlustunarferlinu en titill þess stendur fyrir upphafsstafi þessara þátta á ensku.

Þættirnir eru: 1) að heyra (e. hearing) eða beina athygli að yrtum eða óyrtum skilaboðum,

2) að skilja (e. understanding), 3) að muna (e. remembering), 4) að túlka (e. interpreting),

5) að meta (e. evaluating) og setja í samhengi og 6) að bregðast við (e. responding)

(Brownell, 1990, 1994, 2010 og 2013). Farið verður nánar í hvern þátt í undirköflum hér

að neðan.

Brownell (2013) segir ákveðin atriði sem hún kallar einstaklingsbundnar hlustunarsíur

(e. individual listening filters) geta haft mótandi áhrif á afstöðu og viðhorf hlustandans í

hlustunarferlinu, til dæmis vinnustaðamenningu og persónubundna þætti á borð við

stjórnunarstöðu, starfsreynslu, kyn, skoðanir, viðhorf, gildi og hvatningu. Þá nefnir hún að

aðstæðubundnar kröfur eins og tilgangur hlustunar (e. listening purpose) og samhengi (e.

context) geti ráðið því hvaða færniþátta er þörf hverju sinni. Þannig velti það til dæmis á

persónueinkennum viðmælanda, fyrri kynnum, umhverfi, tíma dags, hve margir eru

viðstaddir og hvort stuðst er við tækni í samskiptunum. Hlustandi setur sig til að mynda í

ólíkar stellingar eftir því hvort um er að ræða trúnaðarsamtal við vin eða samtal þar sem

tekið er við skipunum frá stjórnanda. Welch og Mickelson (2013) komast að svipaðri

niðurstöðu í rannsókn sinni og fullyrða að aðstæðubundnir þættir á borð við

fyrirtækjamenningu, vinnuaðstæður, stöðu í skipuriti og ýmsar lýðfræðilegar breytur geti

haft áhrif á hlustunarfærni og hlustunarhegðun (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016). Nú verður

farið nánar í hvern þátt í HURIER-líkaninu.

28

Mynd 2. HURIER-líkan Brownell (Brownell, 2013).

4.2.1 Fyrsti þáttur: Að heyra og einbeita sér

Í byrjun hlustunarferlisins þarf einstaklingurinn að heyra (e. hearing) það sem sagt er og

ákveða hvert hann beinir athygli sinni í því umhverfi sem samskiptin fara fram í, sem að

öllum líkindum er sneisafullt af ýmiss konar áreiti. Færni í þessu skrefi snýst um að greina

á milli hljóða, skerpa einbeitinguna og undirbúa sig fyrir hlustun. Hér koma í fyrsta lagi

lífeðlisfræðilegir ferlar heyrnar við sögu (sjá kafla 3.2) og í öðru lagi sú athygli (e. attention)

sem viðkomandi veitir viðmælandanum (Brownell, 2010 og 2013).

Hlustandinn beitir svokallaðri hljóðgreiningu (e. auditory discrimination) til að bera

kennsl á og greina á milli hljóða. Athygli er síðan valkvætt ferli sem stýrir meðvitund okkar

um atburði og áreiti í umhverfinu. Einungis er hægt að vinna úr takmörkuðu áreiti á sama

tíma svo hlustandinn þarf að velja hverju hann beinir athygli sinni að, en það ferli hefur

verið kallað valkvæð athygli (sjá kafla 3.2). Meðal þess sem hefur árif á valið er

persónulegur áhugi á því sem sagt er. Auk þess getur athygli einstaklings orðið fyrir

truflunum af innra áreiti, til dæmis kvíða og þreytu, og ytri aðstæðum á borð við truflanir

í umhverfinu (Brownell, 2013).

29

4.2.2 Annar þáttur: Að skilja

Næsta skref í ferlinu felst í að skilja (e. understanding) skilaboð viðmælanda, þar sem

unnið er úr upplýsingum og tekið á bókstaflegri merkingu þeirra orða og merkja sem

skilaboðin bera með sér. Á þessu stigi málsins ber hlustandinn kennsl á forsendur og helstu

hugmyndir, hlustar á skilaboðin í heild án þess að trufla og gengur úr skugga um réttan

skilning. Eins og gefur að skilja getur það haft úrslitaáhrif á skilning hlustandans hversu vel

hann þekkir til tungumálsins. Auk þess geta fyrri reynsla og tengingar haft áhrif á hvaða

merkingu viðkomandi leggur í skilaboðin (Brownell, 2010 og 2013).

Heppilegasta leiðin til að ná sameiginlegum skilningi (e. shared meanings) er með

tvíhliða samskiptum (e. two-way communication), þar sem viðmælendur skiptast á

hugmyndum og upplýsingum og eru báðir ýmist í hlutverki sendanda eða móttakanda.

Þeir þurfa að vera meðvitaðir um áhrif tungumálsins og þess orðaforða sem er notaður.

Skýrt og skilmerkilegt orðalag getur auðveldað sameiginlegan skilning. Einnig er mikilvægt

að spyrja viðeigandi spurninga, sem hafa það hlutverk að skýra málin eða fá frekari

upplýsingar. Í sumum tilfellum getur verið betra að hlusta án truflunar og leyfa

viðmælanda að ljúka máli sínu. Stundum er þó ákjósanlegt að grípa inn í til að beina

viðmælandanum í rétta átt í samtalinu (Brownell, 2013).

4.2.3 Þriðji þáttur: Að muna

Brownell (2010) bendir á að þrátt fyrir að heyrn og minni (e. memory) séu iðulega talin

aðskilin ferli sé það hluti af hlustunarferlinu að muna (e. remembering) þær upplýsingar

sem í skilaboðunum felast. Notagildi upplýsinganna ákvarðast af getu hlustandans til að

bregðast við skilaboðunum þegar í stað eða síðar. Minni einstaklings er því beintengt getu

hans til að móta viðeigandi viðbrögð við skilaboðunum, það er síðasta þættinum í

hlustunarferlinu.

Að baki minnisferlinu liggjur vinnsla upplýsinga í skammtímaminni og langtímaminni

(sjá kafla 3.2). Gott skammtímaminni hefur verið talið einkenna fólk sem býr yfir öflugri

samskiptafærni, enda leikur það lykilhlutverk í samtalinu sjálfu. Þegar kemur að því að

muna til lengri tíma kemur hins vegar til kasta langtímaminnis. Einstaklingar geta beitt

ólíkum aðferðum til að festa upplýsingar í langtímaminni. Tengsl (e. association) við fyrri

aðstæður eða ákveðið samhengi og sjónrænt minni (e. visual memory) eru meðal þessara

aðferða. Önnur aðferð sem nýtist mörgum til að muna er að skrifa niður eða taka glósur

30

(e. note taking), en Brownell tengir hana frekar skilningi. Hversu gagnleg sú aðferð reynist

hlustandanum fer eftir persónulegum einkennum hlustandans, hversu vel hann þekkir

viðfangsefnið, tilgangi hlustunar og tegund upplýsinga (Brownell, 2013).

4.2.4 Fjórði þáttur: Að túlka

Í næsta skrefi hlustunar, þegar túlka (e. interpreting) þarf skilaboðin, koma óyrtar

bendingar (sjá kafla 3.3) sterklega við sögu. Brownell (2010) segir flesta fræðimenn vera

sammála um að þær séu jafnmikilvægar yrtum skilaboðum við mótun merkingar. Þannig

felst heildarmerking skilaboða bæði í yrtri og óyrtri tjáningu viðmælandans og bókstafleg

meining getur breyst eftir raddblæ, líkamsstöðu, svipbrigðum í andliti og þekkingu

hlustandans á samhenginu eða aðstæðunum. Hér skiptir því máli að kafa dýpra, sýna

samkennd og að reyna að setja sig í spor viðmælandans (Brownell, 2010).

Túlkun er einn flóknasti þáttur hlustunarferlisins og krefst félagslegrar næmni af hálfu

hlustandans. Góðir hlustendur lesa á milli línanna í samtali og taka eftir því sem

viðmælandinn lætur ósagt, en í því samhengi er samkennd lykilatriði. Hún gerir

hlustandanum kleift að ná utan um fleira en bókstaflega merkingu orða og taka einnig

tilfinningar og óbein skilaboð viðmælandans með í reikninginn. Samkennd felur einnig í

sér að sýna viðmælandanum áhuga með eigin hegðun, til dæmis opinni líkamsstöðu,

afslöppuðum hreyfingum, augnsambandi og svipbrigðum sem gefa til kynna endurgjöf og

skilning. Tilfinningagreind hlustandans kemur líka við sögu í þessu skrefi (Brownell, 2013).

4.2.5 Fimmti þáttur: Að meta og setja í samhengi

Fimmta skrefið felur í sér að leggja mat á (e. evaluate) skilaboðin, það er beita dómgreind

sinni til að meta nákvæmni og réttmæti upplýsinganna. Þá þarf hlustandinn að vega og

meta röksemdafærslu, forsendur og trúverðugleika viðmælandans og um leið leggja mat

á eigin hlutdrægni. Í þessu skrefi er mikilvægt að hlustandinn leggi áherslu á að ná fullum

skilningi áður en gildi og innihald skilaboðanna er metið (Brownell, 2010).

Mikilvægt er að hlustandinn reyni að gæta hlutleysis (e. objectivity) við matið, sem ætti

að byggja á gagnrýninni hlustun. Þrjú atriði hafa þar einkum áhrif, það er trúverðugleiki

(e. credibility) viðmælandans, rök og röksemdafærsla (e. logic and reasoning) og loks

hvernig hann höfðar tilfinningalega til hlustandans (e. emotional appeal). Hlustandinn

metur trúverðugleika viðmælandans bæði út frá manngerð hans og hæfni. Einnig geta

31

útlit, útgeislun og framkoma haft áhrif á þá upplifun, ekki síður en fyrri reynsla

hlustandans af viðmælandanum. Hvað rök og röksemdafærslu snertir þarf hlustandinn að

greina á milli staðreynda, skoðana og ályktana til að meta með hlutlausum hætti það sem

viðmælandinn segir. Að síðustu hafa tilfinningalegir þættir áhrif, en það sem vekur

tilfinningalegar kenndir er misjafnt milli manna, til dæmis persónuleiki eða tungutak

viðmælandans eða innihald skilaboðanna (Brownell, 2013).

4.2.6 Sjötti þáttur: Að bregðast við

Í sjötta og síðasta skrefi, sem er í raun niðurstaða virkrar hlustunar, bregst hlustandinn við

(e. responding) skilaboðunum. Hér stendur hann frammi fyrir því að ákveða hvernig svara

skuli viðmælanda, þarf að gera sér grein fyrir áhrifum þess og sýna sveigjanleika í hegðun.

Viðbrögðin draga dám af því sem á undan er komið í samskiptunum og þar sem hlustun

er áframhaldandi og samfellt ferli heldur hlustandinn áfram að melta nýjar upplýsingar á

meðan hann er sjálfur í hlutverki þess sem talar. Þannig leggur hann um leið mat á hvort

hans eigin skilaboð kalli fram æskilega niðurstöðu í samskiptunum (Brownell, 2010).

Viðbrögð og endurgjöf eru mikilvægur hluti af hlustunarferlinu. Á því stigi málsins fær

viðmælandinn skorið úr um hversu virkur hlustandinn hefur verið og hve vel hann hefur

tekið eftir því sem fram fór í samtalinu. Viðbrögðin ákvarðast yfirleitt á tveimur

höfuðþáttum, annars vegar á aðstæðum og hins vegar á tilgangi hlustunar. Aðstæður eru

breytilegar eftir því hverjir viðmælendur eru og hve margir, hvert umræðuefnið er og

hvernig samskiptin fara fram, augliti til auglitis eða í gegnum miðil. Það fer síðan eftir því

í hvaða tilgangi hlustandinn á samskipti hvaða tegund hlustunar hann beitir (sjá kafla 3.3)

og hver viðbrögðin verða (Brownell, 2013).

Hlustandi getur ákveðið að vera fastur fyrir og ákveðinn (e. assertive) í viðbrögðum,

sem felur í sér að hann er beinskiptinn, heiðarleigur og hlutlaus í svörum, án þess að vera

árásargjarn eða óbilgjarn. Hann getur einnig ákveðið að stíga varlega til jarðar og sýna

stuðning (e. supportive), hvatt til hlutlausrar greiningar á vandamálum og heilbrigðra

samskipta. Hvernig sem hlustandinn ákveður að svara skilaboðum viðmælandans er ljóst

að viðbrögðin ættu að kalla fram sameiginlegan skilning, lausn á vandamálum og góð

sambönd milli aðila. Þá fyrst er hægt að segja að árangursrík hlustun hafi átt sér stað

(Brownell, 2013).

32

4.3 Virk hlustun stjórnenda

Starf stjórnandans kallar á heildræna nálgun sem tekur á lausn vandamála og krefst annars

konar samskiptavenja en annarra starfsmanna til að ná markmiðum skipulagsheildarinnar

(Cunningham, 1992; Lewis og Reinsch, 1988). Eftir því sem starfsmaður færist ofar í

skipuritinu breytast hlustunarvenjur hans, en rannsóknir benda til þess að marktækur

munur sé á hlustunarfærni stjórnenda og almennra starfsmanna (Sypher, Bostrom og

Seibert, 1989). Welch og Mickelson (2013) benda á að skyldur stjórnenda feli í sér

þagmælsku, aðlögunarhæfni og getu til að nota fyrri þekkingu á nýstárlega vegu.

Almönnum starfsmönnum, sem þó hafa oft umboð til athafna, sé hins vegar oft gert að

fylgja skipunum stjórnenda. Af þeim sökum séu kröfur til hlustunarfærni stjórnenda og

starfsmanna ólíkar. Brownell (1994) segir stjórnendur skapa öflugt umhverfi fyrir virka

hlustun með því að sýna hegðun sem hlúir að slíku umhverfi. Stjórnendur ættu að ýta

undir menningu þar sem litið er á hlustun sem gildi eða verðmæti sem allir meðlimir

skipulagsheildarinnar styðja heilshugar (Flynn, Valikoski og Grau, 2008).

Mikilvægt er að viðhorf og leikni stjórnanda sem beitir virkri hlustun stuðli að góðum

og opnum samskiptum við starfsmenn og séu mótandi afl við myndun tengsla og trausts

þeirra í milli (Lloyd o.fl., 2015b; Mineyama o.fl., 2007). Í samhengi stjórnunar á vinnustað

felst virk hlustun í viðeigandi hegðun hlustandans sem tekur mið af einstaklingi eða hópi,

viðfangi (e. object) samskiptanna og aðstæðum (e. context) hverju sinni. Lykilatriði er að

hugsa í lausnum, nýta tæki sem eru vænleg til árangurs og byggja á kunnáttu og aðferðum

sem hvetja starfsmenn til að tjá sig opinskátt um eigin hugmyndir og skoðanir (Cooper,

1997; Inga Jóna Jónsdóttir, 2016; Mineyama o.fl., 2007).

4.3.1 Hverju skilar þjálfun í virkri hlustun?

Þjálfun er almennt byggð á þeirri grundvallarforsendu að vandamál innan skipulagsheilda

séu tilkomin vegna skorts á þekkingu eða færni sem hægt er að bæta úr eftir skipulögðum

lærdómsleiðum (Cranton, 1996). Ýmsir fræðimenn (Brownell, 1990, 1994, 2010 og 2013;

Cooper, 1997; Mineyama o.fl., 2007; Lloyd o.fl., 2015b; Welch og Michelson, 2013;

Wolvin, 2010) hafa bent á að hlustun sé ekki meðfædd vitsmunaleg greind heldur lærð

hegðun sem skipulögð þjálfun geti haft mótandi áhrif á (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016). Því

hefur verið reynt að nálgast þjálfun í hlustun út frá hegðunarfræðilegu eða atferlistengdu

sjónarhorni (e. behavioral perspective). Brownell (1990, 1994, 2010, 2013) miðar við

33

HURIER-líkanið í því samhengi og segir það útvega skýr viðmið um hvaða færniþætti þurfi

að þróa.

HURIER-líkaninu fylgir sjálfsmat til að aðstoða einstaklinga við að leggja mat á og skilja

eigin hlustunarhegðun í því augnamiði að þróa hana og þjálfa. Sjálfsmatið fer fram á fimm

stigum sem mynda eins konar þjálfunarhring, þar sem nemendur þurfa að: 1) meta

núverandi frammistöðu, 2) setja sér einstaklingsmiðuð markmið þar sem úrbóta er þörf,

3) tileinka sér ákveðnar meginreglur og öðlast færni á viðkomandi sviði, 4) æfa nýja

hlustunarhegðun og 5) leggja mat á hversu vel hefur tekist að tileinka sér hina nýju færni.

Brownell (2010) segir mikilvægt að nemendur, ekki síður en leiðbeinendur, séu meðvitaðir

um hvert skuli stefna með þjálfuninni til að hún verði markvissari og hafi tilætluð áhrif.

Samræmi þurfi að ríkja milli þeirra markmiða sem stefnt er að með þjálfun í

hlustunarfærni og þess námsefnis, kennsluaðferða og námsmats sem stuðst er við. Hún

minnir á að það geti verið áskorun að yfirfæra þá færni sem þjálfuð er á námskeiði yfir í

raunverulegar aðstæður og engin trygging sé fyrir að það takist að fullu. Haas og Arnold

(1995) benda á að mikilvægt sé að meta breytingar á hlustunarhegðun eftir þjálfun og

ákvarða hvort þær séu viðvarandi.

Gerðar hafa verið nokkrar rannsóknir þar sem komið er inn á hlustunarþjálfun. Wolvin

og Coakley (1991) gerðu könnun meðal 248 fyrirtækja þar sem tæp 60% þeirra svöruðu

því til að veitt væri þjálfun og fræðsla um hlustun. Hins vegar kom á daginn að

þjálfunarferlinu væri verulega ábótavant hvað varðaði markvisst skipulag og stjórnun (Inga

Jóna Jónsdóttir, 2016). Cooper (1997) gerði rannsókn sem náði yfir 10 ára tímabil og fólst

í könnun á hlustunarfærni stjórnenda, bæði út frá þeirra eigin mati og samstarfsfélaga.

Þar kom glögglega í ljós að þeir stjórnendur sem höfðu fengið þjálfun eða setið námskeið

í hlustun voru metnir betri hlustendur af samstarfsfélögum. Niðurstöður rannsóknar Lloyd

og félaga (2015a) gefa til kynna að bæta megi vinnuframmistöðu með breytingum á

hegðun yfirmanna, sem bendir til þess að hlustunarþjálfun ætti að vera ómissandi hluti af

menntun, þjálfun og þróun stjórnenda. Skilvirka þjálfun í hlustun mætti samþætta

almennri þjálfun stjórnenda, enda eru góð sambönd grundvöllurinn að velgengni

skipulagsheildarinnar (Lloyd o.fl., 2015b).

Ekki hafa verið gerðar margar rannsóknir á markvissri þjálfun í virkri hlustun eða

námsaðferðum þar að lútandi (sjá Brownell, 2010; Cooper, 1997; Kubota, Mishima og

Nagata, 2004; Nishiuchi o.fl., 2007; Wolvin og Coakley, 1991). Kubota og félagar (2004)

34

gerðu rannsókn til að mæla bein áhrif þjálfunar í virkri hlustun hjá millistjórnendum, sem

þeir tengdu færni í að hafa stjórn á vinnutengdri streitu starfsfólks. Þeir skiptu aðferðinni

í tvo hluta, annars vegar hlutverkaleik (e. role-play) og hins vegar umræður. Þjálfunin felst

í tveggja daga námskeiði og vinnustofu. Hlutverkaleikurinn fer þannig fram að

þátttakendur ræða ákveðið viðfangsefni í 4-5 manna hópum þar sem hver og einn tekur

að sér ákveðið hlutverk, sem getur verið hlustandi (e. listener), ræðumaður (e. speaker)

eða athugandi (e. observer). Leiknum stýra einn eða fleiri þjálfarar sem útdeila

hlutverkum, gefa fyrirmæli, leiðbeina og fylgjast með. Eftir hlutverkaleikinn taka við

umræður, fyrst innan hvers hóps og síðan almenn umræða sem stýrt er af þjálfara eða

þjálfurum. Þeir draga saman niðurstöður hópa og veita endurgjöf. Rannsóknin leiddi í ljós

að bæði viðhorf til hlustunar og hlustunarfærni jukust marktækt, auk þess sem yfir 90%

þátttakenda fannst þjálfunin þýðingarmikil og töldu sig geta nýtt aðferðir virkrar hlustunar

í vinnunni (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016).

Nishiuchi og félagar (2007) gerðu einnig rannsókn tengda streitustjórnun þar sem áhrif

námskeiðs í streituminnkun voru skoðuð. Aðferð þeirra var í raun þrískipt og fólst í

fyrirlestri og tvískiptri vinnustofu. Í fyrirlestrinum er farið yfir skilgreiningar og líkan af

virkri hlustun, auk þess sem þjálfari segir dæmisögu um mikilvægi afstöðu og hegðunar

stjórnenda í tengslum við virka hlustun. Í fyrri hluta vinnustofunnar eru þrír stjórnendur

útnefndir hlustendur og bregðast þjálfarar við hlustunarhegðun þeirra með ábendingum

um hvað megi betur fara. Í síðari hlutanum er svo hlutverkaleikur, ekki ósvipaður og í

rannsókn Kubota og félaga (2004). Þar fær einn stjórnandi hlutverk hlustanda, annar

ræðumanns og sá þriðji athuganda. Hinum síðastnefnda er falið að benda á og draga

saman þau atriði sem einkenna góða hlustunarhegðun hlustandans. Þjálfarar fylgjast með

og gefa endurgjöf. Hlutverkaleiknum er síðan fylgt eftir með almennri umræðu, þar sem

vangaveltur og tillögur til bóta eru settar fram. Í ljós kom að námskeiðið hafði mikil jákvæð

áhrif á þekkingu yfirmanna og marktæk jákvæð áhrif á hegðun í streitustjórnun (Inga Jóna

Jónsdóttir, 2016).

Þessar tvær japönsku rannsóknir eiga það sameiginlegt að hlutverkaleikur er

þungamiðjan í þeirri námsaðferð sem stuðst er við. Niðurstöður þeirra gefa ákveðnar

vísbendingar um að þjálfa megi virka hlustun stjórnenda með áhrifaríkum hætti með

slíkum aðferðum. Engu að síður er augljóst tómarúm í fræðunum á þessu sviði. Rannsaka

þyrfti þjálfun í virkri hlustun í ólíku samhengi, út frá fleiri sjónarhornum og fjölbreyttari

35

kennsluaðferðum. Niðurstöður slíkra rannsókna gætu varpað frekara ljósi á mikilvægi

þjálfunar í virkri hlustun, ekki síst þegar stjórnendur eiga í hlut.

4.3.2 Mögulegur ávinningur

Nokkrar rannsóknir hafa verið gerðar á síðustu árum og áratugum sem sýna fram á jákvæð

áhrif virkrar hlustunar stjórnenda á vinnustað. Meðal þess sem þar hefur komið fram eru

bætt andleg heilsa og aukin vellíðan undirmanna, aukin tilfinning fyrir stjórn í starfi og

stuðningsríkara vinnuumhverfi, meira sjálfsöryggi og traust til yfirmanna, minni

starfsmannavelta (e. turnover) og meiri tryggð við vinnustaðinn (Ikemi, Kubota, Noda,

Tomita og Hayashida, 1992; Lloyd o.fl., 2015a; Lloyd o.fl., 2015b; Mineyama o.fl., 2007).

Niðurstöður rannsóknar Ikemi og félaga (1992) gáfu til kynna jákvæð áhrif virkrar

hlustunar yfirmanna á andlega heilsu og vellíðan undirmanna. Þær sýndu fram á skýr

tengsl á milli skynjaðrar umhyggju og athygli stjórnenda og minni kvíða, þreytu og

þunglyndi hjá starfsfólki. Þeir könnuðu einnig áhrif þjálfunar í virkri hlustun hjá

stjórnendum og í ljós kom að umhyggja, samkennd og gagnkvæm virðing jókst marktækt

meðal þátttakenda (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016).

Rannsókn Mineyama og félaga (2007) sýndi fram á að virk hlustun yfirmanna hefði

jákvæð áhrif á vinnuaðstæður og sálræn streituviðbrögð (e. psychological stress reactions)

undirmanna þeirra. Þeir sem skynjuðu yfirmenn sína sem betri hlustendur upplifðu meiri

stjórn í starfi (e. job control) og stuðningsríkara vinnuumhverfi (e. worksite support).

Rannsakendur komust að þeirri niðurstöðu að virk hlustun stjórnenda gæti aukið opin

samskipti stjórnenda og starfsmanna um vinnutengd vandamál eða persónulega erfiðleika

og leitt til þess að slík vandamál yrðu leyst fyrr en ella. Auk þess gæti það haft í för með

sér aukið sjálfsöryggi, traust og sjálfmetna vellíðan (e. subjective well-being) undirmanna

í vinnunni (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016).

Lloyd og félagar (2015a) gerðu tvær rannsóknir á skynjun starfsmanna á hlustun

yfirmanna og tengslum hennar við þrjá vinnutengda þætti; tilfinningaþrot (e. emotional

exhaustion), áform um að hætta í starfi (e. turnover intention) og þegnhegðun

starfsmanna (e. organizational citizenship behavior). Niðurstöðurnar sýndu fram á

marktæk tengsl milli skynjaðrar hlustunar yfirmanns og þessara þriggja þátta. Þannig dró

virk hlustun úr andlegri vanlíðan undirmanna sem tengdist tilfinningaþroti, minnkaði líkur

36

á að starfsmenn segðu starfi sínu lausu og jók um leið líkur á tryggð þeirra við

vinnustaðinn.

Lloyd og félagar (2015b) gerðu rannsókn þar sem skynjuð hlustunargæði (e. listening

quality) yfirmanns voru skoðuð í tengslum við vellíðan undirmanna og traust. Niðurstöður

rannsóknarinnar voru þær að skynjuð hlustunargæði virðast vera jákvætt tengd

tilfinningalegri vellíðan og trausti á hlustanda. Niðurstöðurnar benda til þess að hlustun

auki félagslegt aðdráttarafl (e. social attraction) milli viðmælenda og ýti þannig undir

traust þeirra í milli. Rannsakendur ályktuðu einnig að hlustun kunni að hafa áhrif á vellíðan

til skamms tíma, sem til lengri tíma litið kann að stuðla að aukinni almennri vellíðan í

vinnu.

Flestar rannsóknir sem hér hafa verið taldar upp fjalla um jákvæð áhrif virkrar hlustunar

stjórnenda á undirmenn og samskipti við þá. Ekki virðist um eins auðugan garð að gresja

þegar kemur að rannsóknum á skynjun stjórnenda á eigin hlustunarfærni og virkri hlustun

og áhrifum hennar á þeirra eigin velferð í vinnu. Niðurstöður rannsóknar Ala-Kortesmaa

og Isotalus (2015) sýna fram á að jákvæð skynjun fagmanna á eigin hlustunarfærni geti

dregið úr vinnutengdri streitu, stuðlað að aukinni trú á eigin getu (e. self-efficacy) og þar

með sjálfmetinni vellíðan (e. subjective well-being) í vinnunni. Niðurstöðurnar benda auk

þess til að skilgreina þurfi betur viðmið um faglega hlustun (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016).

37

5 Aðferðafræði

Þessari rannsókn er ætlað að varpa ljósi á upplifun og reynslu stjórnenda af hlustun í

samskiptum við undirmenn á vinnustað og kanna hvort virk hlustun komi þar við sögu.

Ætlunin er að auka við þekkingu á sviði hlustunar og hlustunarfærni í samhengi stjórnunar

og hvetja um leið til frekari rannsókna á virkri hlustun. Þær rannsóknarspurningar sem lagt

var upp með voru svohljóðandi:

1. Hver er upplifun og reynsla stjórnenda af eigin hlustun í starfi?

2. Hvernig kemur virk hlustun stjórnenda fram í samskiptum við undirmenn?

3. Hver er skilningur og mat stjórnenda á virkri hlustun?

Í þessum kafla er gerð grein fyrir þeirri aðferðafræði sem liggur að baki rannsókninni.

Fjallað verður um viðmælendur og hvernig þeir voru valdir. Þá verður greint frá gagnaöflun

þar sem hálfopin viðtöl verða útskýrð sem og sá viðtalsrammi sem lá til grundvallar

viðtölunum. Að síðustu verður gagnagreiningu gerð skil og farið yfir meginþemu og

undirþemu.

5.1 Eigindleg aðferðafræði

Í þessari rannsókn er stuðst við eigindlega aðferðafræði (e. qualitative research), sem leitast

við að varpa ljósi á félagsleg ferli í ákveðnu samhengi. Markmið slíkra rannsóknaraðferða er

að auka skilning á tilteknu fyrirbæri eða hegðun, skoða upplifun og reynslu fólks af

ákveðnum aðstæðum og hvernig túlka má hegðun þess út frá því. Í forgrunni er merking

þess fyrirbæris sem rannsakað er og skynjun fólks á því en ekki orsök og afleiðing eða

ákveðin útkoma eins og gildir í megindlegum rannsóknum (e. quantitative research), þar

sem fengist er við magnbundin, töluleg gögn (Merriam, 2009). Hlustun sem fyrirbæri hefur

lítið verið skoðuð með eigindlegum aðferðum (sjá Ala-Kortesmaa og Isotalus, 2015).

Eitt af sérkennum eigindlegra rannsókna er að hlutdrægni (e. subjectivity) þátttakenda og

rannsakenda er tekin með í reikninginn. Rannsakandi reynir að gera sér grein fyrir eigin

viðhorfum, skoðunum og gildum til að nálgast viðfangsefnið með hlutlægum hætti. Í

eigindlegum rannsóknum er ekki leitað eftir staðreyndum og vísbendingum sem styðja við

ákveðna fyrirframmótaða kenningu (e. theory), heldur er svokallaðri aðleiðslu (e. inductive

reasoning) beitt, sem felur í sér að ákveðið félagslegt fyrirbæri er skoðað og út frá því smíðuð

kenning um viðfangsefnið (Esterberg, 2002). Ekki er ætlunin að alhæfa út frá slíkum

38

niðurstöðum, heldur geta þær gefið ákveðnar vísbendingar um viðfangsefnið.

Ólíkar nálganir eru við notkun eigindlegra aðferða en líta má á aðferðina hér sem

svokallaða tilviksrannsókn (e. case study), þar sem tilvikið er stjórnandinn í hlutverki

hlustanda. Tilviksrannsóknir felast í umfjöllun um ákveðið tilfelli sem er skoðað ofan í kjölinn

og geta meðal annars náð til einstaklinga, skipulagsheilda, ferla og atburða. Kosturinn við

slíkar aðferðir er að hægt er að draga upp nákvæmari mynd af aðstæðum og hugarheimi

viðmælenda en með öðrum aðferðum á borð við spurningakannanir. Þar sem niðurstöður

byggja ekki á tölfræðilegri úrvinnslu heldur á túlkun rannsakanda hafa slíkar rannsóknir hins

vegar takmarkað yfirfærslugildi (Yin, 2003).

5.2 Þátttakendur

Viðmælendur í rannsókninni voru stjórnendur í fyrirtækjum og stofnunum á höfuðborgar-

svæðinu. Haft var samband við þá með tölvupósti þar sem þátttöku þeirra í rannsókninni var

óskað og verkefnið kynnt fyrir þeim með formlegum hætti í kynningarbréfi (sjá viðauka 1).

Flestir staðfestu þátttöku með svarpósti en hringja þurfti í nokkra til að fá endanlega

staðfestingu. Alls var haft samband við tíu stjórnendur og samþykktu átta þeirra að taka þátt

í rannsókninni. Val á þátttakendum byggðist á hentugleikaúrtaki (e. convenience sampling),

sem þýðir að þeir voru valdir með tilliti til aðgengis rannsakanda að þeim (Braun og Clarke,

2013). Flestir þeirra fundust út frá ábendingum vina, ættingja eða annarra viðmælenda.

Rannsakandi þekkti viðmælendur misvel og suma ekkert en reyndi að gæta hlutleysis óháð

fyrri kynnum. Viðmælendahópurinn var fjölbreyttur en stjórnendurnir voru á aldrinum 35 til

62 ára, fjórar konur og fjórir karlar, með ólíkan menntunarbakgrunn og starfsreynslu. Þeir

voru í mismunandi stjórnunarstöðum og með ólíka stjórnunarspönn, frá 10 upp í 40

undirmenn. Í töflu 1 getur að líta helstu upplýsingar um þátttakendur.

Tafla 1. Þátttakendur.

Nafn Fæðingarár Aldur Starfsaldur Stjórnunarstaða Fyrirtæki O/A Menntun

Auður 1970 46 2 Verkefnastjóri Fjármál A MSc/MA

Bjarni 1954 62 11 Framkv.stjóri Fjármál O Cand.oceon.

Dóra 1974 42 7 Forstöðumaður Félagsþjónusta O MSc/MA

Elín 1980 36 2 Deildarstjóri Fjármál A MBA

Finnur 1981 35 6 Forstöðumaður Útflutningur A BSc/BA

Guðný 1962 54 7 Deildarstjóri Heilbrigðismál O MSc/MA

Helgi 1954 62 8 Forstöðumaður Félagsþjónusta O BSc/BA

Ingvar 1965 51 4 Sviðsstjóri Rannsóknir O Cand.oceon.

39

Rannsakandi gætti þess við meðferð og úrvinnslu gagna að gæta fyllsta trúnaðar og að ekki

yrði mögulegt að rekja gögnin til einstakra viðmælenda. Því hafa þátttakendum verið gefin

dulnefni og aðstæðum lýst af nærgætni til að svipta ekki hulunni af nafnleynd viðkomandi

og vinnustaðarins. Hins vegar var þess gætt að mikilvæg atriði er tengjast rannsóknarefninu

kæmu fram í gagnagreiningu. Þátttakendum hafa verið gefin nöfnin Auður, Bjarni, Dóra, Elín,

Finnur, Guðný, Helgi og Ingvar.

Finnur er yngstur, 35 ára, en Bjarni og Helgi eru elstir og hafa náð 62 ára aldri. Starfsaldur

á núverandi vinnustað í stjórnunarstöðu er frá 2 og upp í 11 ár, en starfsreynsla viðmælenda

nær yfirleitt yfir mun lengri tíma. Stjórnendurnir eru í mismunandi stjórnunarstöðum en

Dóra, Finnur og Helgi eru forstöðumenn, Bjarni framkvæmdastjóri, Ingvar sviðsstjóri, Elín og

Guðný deildarstjórar og Auður verkefnastjóri. Auður, Bjarni og Elín starfa hjá

fjármálafyrirtæki, Dóra, Guðný og Helgi í heilbrigðis- og félagsþjónustu, Finnur hjá

útflutningsfyrirtæki og Ingvar hjá rannsóknastofnun. Fimm þátttakenda, þau Bjarni, Dóra,

Guðný, Helgi og Ingvar starfa á opinbera markaðinum (O) en hinir þrír, Auður, Elín og Finnur,

á hinum almenna (A). Allir þátttakendur hafa lokið háskólaprófi á mismunandi sviðum og á

ólíkum stigum. Konurnar eru með ívið hærra menntunarstig en karlarnir. Auður, Dóra og

Guðný eru með meistaragráðu og Elín með MBA-gráðu. Bjarni og Ingvar eru með

Cand.oceon. gráðu, sem samsvarar fjögurra ára háskólanámi, og Finnur og Helgi hafa lokið

bachelor-prófi.

5.3 Gagnaöflun

Gagna var aflað með því að tekin voru átta viðtöl sem fram fóru á vinnustöðum viðmælenda

á vinnutíma, ýmist á skrifstofu þeirra eða í fundarherbergi. Fundinn var heppilegur staður

og stund fyrir hvert viðtal, en þau voru tekin á tímabilinu 1. febrúar til 21. mars 2017. Áður

en viðtöl hófust voru helstu markmið rannsóknar rifjuð upp fyrir viðmælendum og þeim

heitið fyllsta trúnaði og nafnleynd, bæði hvað snerti þá sjálfa og vinnustaðinn. Þeim var tjáð

að þeir þyrftu ekki að svara einstökum spurningum frekar en þeir vildu og gætu dregið

þátttöku sína í rannsókninni til baka á hvaða tímapunkti sem væri. Viðmælendur gáfu allir

leyfi til að hljóðrita viðtölin, sem voru frá 35 til 53 mínútur að lengd. Í beinu framhaldi voru

viðtölin afrituð og skrifuð nánast orðrétt upp. Viðtölin voru skipulögð þannig að yfirleitt voru

nokkrir dagar á milli svo hægt væri að afrita hvert viðtal strax að því loknu áður en næsta

viðtal væri tekið, til að hvert viðtal fengi ákjósanlegt rými hjá rannsakanda. Síðasta viðtalið

40

var tekið tvisvar, þar sem fyrri upptakan reyndist gölluð. Rannsakandi telur það ekki skekkja

rannsóknarniðurstöður, þar sem fyrra og seinna viðtal voru keimlík og svipaðar áherslur í

svörum.

Viðtöl við þátttakendur voru hálfopin, þannig að ákveðinn viðtalsrammi var hafður að

leiðarljósi en um leið var sveigjanleiki í spurningum og rannsakandi breytti innbyrðis röð

þeirra þegar við átti. Hálfopin viðtöl eru talin henta vel til að öðlast dýpri skilning á ákveðnu

viðfangsefni og varpa ljósi á reynslu og upplifun viðmælenda með þeirra eigin orðum

(Esterberg, 2002). Viðtalsramminn var mótaður út frá rannsóknarspurningum og fræði-

viðmiðum og skiptist í nokkra meginþætti. Fyrst voru nokkrar bakgrunnsspurningar til að fá

grunnupplýsingar um viðmælendur og um leið skapa afslappað andrúmsloft til að þeir gætu

tjáð sig opinskátt um helstu viðfangsefni. Að því loknu var spurt út í samskipti á vinnustað

áður en ýmsir þættir hlustunar voru teknir fyrir. Þá voru viðmælendur meðal annars beðnir

um að skýra frá því hvernig þeir upplifðu sig sem hlustanda og lýsa hlustun sinni út frá

ákveðnum afmörkuðum þáttum. Að síðustu voru viðmælendur beðnir um að skilgreina virka

hlustun og svara nokkrum spurningum tengdum henni er snertu meðal annars þróun og

þjálfun, mikilvægi og ávinning virkrar hlustunar stjórnenda. Undir lokin var viðmælendum

boðið að bæta eigin hugleiðingum um viðfangsefnið við það sem fram var komið.

Viðtalsramminn samanstóð af 25 spurningum (sjá viðauka 2).

5.4 Gagnagreining

Við greiningu gagnanna var stuðst við svokallaða þemagreiningu (e. thematic analysis), sem

byggist á nokkrum skrefum, allt frá því að kynna sér gögnin í upphafi yfir í að kóða þau og

ákvarða helstu þemu í greiningunni. Greiningin hófst á því að hvert viðtal var lesið

gaumgæfilega yfir til að fá tilfinningu fyrir gögnunum og móta hugmyndir að lykilþáttum í

greiningunni. Að því loknu skilgreindi rannsakandi þrjá kóðunarflokka og undir þeim tólf

kóða út frá rannsóknarspurningum, viðtalsramma og fræðiviðmiðum til að vinna með í

gagnagreiningunni. Kóði (e. code) er eins konar merkimiði, orðaður með skýrum og

skilmerkilegum hætti í einu orði eða stuttri setningu, sem nær utan um lykilhugmynd í

greiningu gagnanna sem tengist rannsóknarspurningu með áhugaverðum hætti. Kóðum er

ætlað að draga saman þá merkingu sem lögð er í gögnin og um leið túlkun rannsakanda á

þeim (Clarke og Braun, 2015). Þegar viðtölin höfðu verið kóðuð var útbúið sérstakt

41

greiningarblað fyrir hvert og eitt þeirra, með skipulegu yfirliti yfir megindrætti í greiningunni

og áhugaverðar tilvitnanir í þátttakendur.

Næstu skref í greiningu gagnanna fólust í að leita eftir meginþemum og undirþemum,

yfirfara þau og velja þeim nafn. Á meðan kóði tengist ákveðnum þætti gagnanna, má segja

að þema (e. theme) beri kennsl á almennt mynstur hvað varðar merkingu þeirra. Þemu eru

yfirleitt eyrnamerkt sem hugsanleg þemu í upphafi. Þau taka síðan breytingum í

greiningarferlinu og koma ekki endilega öll fram í lokagreiningu rannsakandans (Clarke og

Braun, 2015). Þemu voru valin með rannsóknarspurningarnar í huga og því stóðu að lokum

þrjú meginþemu eftir. Þá var unnið með undirþemu til að draga fram helstu atriði sem máli

skiptu til að leita svara við spurningunum. Undirþemu urðu tólf talsins. Loks var skrifuð

greining út frá meginþemum og undirþemum, en í töflu 2 má sjá yfirlit yfir þau.

Tafla 2. Þemagreining.

Upplifun og reynsla af eigin hlustun

Virk hlustun í samskiptum við undirmenn

Skilningur og mat á virkri hlustun

Meðvitund og sjálfsgagnrýni

Eyða truflunum og vera opinn

Skilgreining á hugtakinu

Tryggja sameiginlegan skilning

Upplifun annarra skiptir máli

Skrifa niður og fylgja eftir

Þróun og þjálfun

Lesa á milli línanna

Viðhorf háð persónu og málefni

Meta heildrænt án hlutdrægni

Mikilvægi og ávinningur

Bregðast við eftir aðstæðum

42

6 Niðurstöður gagnagreiningar

Í þessum kafla verður greint frá niðurstöðum gagnagreiningar með því að rýna í helstu

þætti er varða upplifun, reynslu, skilning og mat viðmælenda á hlustun í samskiptum við

undirmenn. Uppbygging kaflans endurspeglar þrjú meginþemu, sem voru valin út frá

rannsóknarspurningunum þremur og fjallað er um í jafnmörgum köflum. Meginþemu eru:

1) upplifun og reynsla af eigin hlustun, 2) virk hlustun í samskiptum við undirmenn og 3)

skilningur og mat á virkri hlustun. Fjallað er um undirþemu í undirköflum.

6.1 Upplifun og reynsla af eigin hlustun

Viðmælendur höfðu svipaða sögu að segja um eigin hlustun. Flestir töldu sig ágæta eða

þokkalega hlustendur. Þeirri upplifun fylgdi þó iðulega tilfinning um að rými væri til bóta

og viðurkenning á því að ákveðnir veikleikar væru til staðar. Flestum var umhugað um

hvernig aðrir upplifðu þá sem hlustendur og virtust sumir telja það betri mælikvarða á

hlustunarfærni sína en eigin upplifun. Margir sögðu viðhorf sitt til hlustunar ekki vera

breytilegt eftir því hvort um annan stjórnanda eða undirmann væri að ræða. Það færi

frekar eftir persónueinkennum viðmælandans og því hvað hann hefði fram að færa.

6.1.1 Meðvitund og sjálfsgagnrýni

Það var áberandi í svörum þátttakenda að þeir vildu ekki gera of mikið úr færni sinni sem

hlustendur. Nánast allir sögðust telja sig ágæta eða þokkalega hlustendur en því fylgdi í

flestum tilfellum meðvitund um eigin veikleika og vilji til að bæta sig. Sumir sögðust kunna

vel við sig í hlutverki hlustandans. Auður sagði: „… ég tel mig vera ágæta í að hlusta ... ég

kann ágætlega við að vera ekki alltaf að tala of mikið.“ Helgi sagðist líka telja sig

þokkalegan hlustanda. Stundum væri hagstætt að vera á hliðarlínunni, hlusta og gefa

öðrum færi á að tala. Bjarni og Dóra notuðu sama orðalag, „þokkalegur hlustandi“, en

undirstrikuðu að þeim fyndist þau geta gert betur. Bjarni sagði meðvitund lykilatriði og að

gefa þyrfti viðmælanda færi á að tjá sig.

Ég tel mig þokkalega góðan hlustanda en ég efa ekki að ég gæti verið betri ... ég er sennilega ekki og örugglega ekki sá besti en ég er kannski meðvitaðri um það ... ég reyni að minna mig á þetta stöðugt ... og reyni að leyfa viðkomandi að koma sínum sjónarmiðum á framfæri áður en ég tjái mig

Finnur var á sama máli:

43

... ég kann alveg að hlusta og leiða ... leyfa fólki að tala málin út án þess að grípa inn í eða vera einhvern veginn að leiða samtalið en ... bara það að vera meðvitaður um það að maður þurfi að gera meira af því held ég að sé bara gott ... ég er ekkert að segja að ég sé fullkominn og geri það alltaf þannig

Guðný viðurkenndi að henni þryti oft þolinmæðin þegar sömu starfsmenn kæmu til

hennar síendurtekið með sömu vandamálin. Hún sagðist þó reyna sitt besta.

... ég til dæmis síðustu árin hef hreinlega sjálf verið að reyna að taka mig á í að hlusta, stundum kemur einhver einstaklingur með eitthvað vandamál og maður er búin að greina það á 1,5 sekúndum og maður upplifir að maður sé að hlusta á þetta sama vandamál í 37. skiptið, þannig að stundum á ég erfitt með mig, en ég er að reyna að bíta í tunguna á mér og reyna að hlusta

Viðmælendur virðast því njóta sín misvel í hlutverki hlustandans. Sumum er hlustun

eðlislægari en öðrum, sem þurfa að leggja meira á sig. Það er sammerkt með flestum

þátttakendum að þeim finnst þeir geta staðið sig betur og virðast leitast við að bæta sig

sem hlustendur.

6.1.2 Upplifun annarra skiptir máli

Flestir viðmælendur nefndu upplifun annarra til að lýsa hlustun sinni. Það mátti skynja af

svörum þátttakenda að margir þeirra telja mat annarra vera eins konar prófstein á eigin

hlustunarfærni. Aðspurður um hvernig hann upplifði sig sem hlustanda sagði Bjarni

einfaldlega: „Þú þarft að spyrja aðra að því.“ Auður og Helgi, sem eiga það sameiginlegt

að njóta sín í hlutverki hlustandans, sögðu bæði að þau teldu aðra einnig upplifa þau sem

góða hlustendur. Auður sagði: „... ég held að fólki finnist ágætt að tala við mig“ og Helgi

sagðist hafa „fengið frekar orð fyrir það, held ég, að hlusta á fólk.“ Elín nefndi árlegar

kannanir meðal starfsmanna máli sínu til stuðnings.

... ég er sem sagt tekin út og gerðar kannanir, svona starfsandakannanir ... hvernig ég stend mig sem stjórnanda og þar eru meðal annars svona spurningar og þær koma vel út ... miðað við aðra, þá kemur það vel út

Dóra sagðist helst finna fyrir að hún væri ágætur hlustandi þegar hún ræddi við

starfsmenn sem þyrftu að tala út um málin eða létta á áhyggjum sínum.

... fólk kannski kemur inn að tala við mann og það talar og talar og talar og ég segi ekki nokkurn skapaðan hlut en svo stendur það upp og þakkar mér fyrir ... þá hef ég allavega þá tilfinningu að... það fari ekki út með þá tilfinningu að ég hafi bara setið þarna og verið að hugsa um eitthvað allt annað ... að viðkomandi labbi einhvern veginn léttari út

44

Guðný nefndi að upplifun undirmanna gagnvart sér væri líklega ólík, sumir væru ánægðir

með hana sem hlustanda en aðrir ekki eins sáttir. Einhverjum fyndist hún kannski vera

„frábær í samskiptum og æðisleg“ á meðan það hefði borið á góma hjá öðrum að hún

væri of „hröð“. Hún sagðist hafa fengið aðfinnslur frá nokkrum undirmönnum sem fannst

hún ekki hlusta nógu vel eða gefa sér nægan tíma í samskiptum við þá. Hún sagðist þó

reyna að vanda sig og bregðast við slíkri gagnrýni.

Upplifun viðmælenda á eigin hlustun og hvaða skoðanir þeir telja aðra hafa virðast fara

hönd í hönd sé tekið mið af svörum þeirra. Þeir sem telja sig góða hlustendur halda að

öðrum finnist það líka en þeir sem eru ekki eins öruggir virðast meðal annars byggja þá

tilfinningu á skoðunum annarra.

6.1.3 Viðhorf háð persónu og málefni

Aðspurðir um hvort viðhorf til hlustunar væri ólíkt eftir því hvort um aðra stjórnendur eða

undirmenn væri að ræða sögðu flestir viðmælendur að það væri hið sama. Hins vegar

nefndu þeir að persónulegir þættir og það hvað viðmælandinn hefði að segja gæti haft

áhrif. Þannig færi það frekar eftir persónu og erindi viðkomandi en stöðu hans í skipuritinu

hvaða viðhorf þeir hefðu til hlustunar. Bjarni segir að útgeislun og persónutöfrar hafi

líklega sitt að segja varðandi það hversu viljugur hann sé til að leggja við hlustir.

... ef manneskjan í framkomu, í klæðnaði, þess vegna í útliti ... virkar þannig á þig, þá automatískt hlustarðu betur ... sumir myndu kannski ekki vilja viðurkenna það, ef það er heillandi manneskja sem talar við þig ... ég einhvern veginn ímynda mér það ... að slík manneskja hafi meiri áhrif á þig, að þú ert meira tilbúinn til að hlusta

Guðný segir reynslu sína af viðkomandi einstaklingi, persónu hans og háttalagi hafa sitt að

segja um hvernig hún beri sig að við hlustun.

... viðmælendur sem ég veit að hafa alltaf eitthvað nýtilegt eða þarflegt til málanna að leggja og ég treysti til að vera háttvísir og það vitibornir að ... ég bara veit að það er gott fyrir mig að hlusta á þá og gott fyrir vinnusamfélagið

Helgi segir það hafa áhrif hversu málreifur viðmælandinn sé og það geti reynt á þolrifin að

hlusta á einstaklinga sem tala mikið: „... það eru náttúrulega sumir sem eru málglaðari en

aðrir og þarf svona jafnvel að stoppa aðeins af.“ Elín sagðist misviljug að hlusta á fólk. Hún

sagði að umræðuefnið spilaði inn í, hún hefði ekki alltaf þolinmæði gagnvart

tilfinningamálum en vildi einbeita sér að vinnutengdum viðfangsefnum.

45

... bara eins og gengur, þá nenni ég ekki að hlusta á suma eins mikið ... ég þarf alveg að hemja mig ... á meðan suma ... ég hlusta og vil heyra allt ... þetta eru oft nokkrar víddir, það er tími, peningar og tilfinningar og stundum eru bara peningarnir búnir ... og þá er ég bara að stýra fyrirtæki og mér er bara alveg sama um tilfinningar ... þá bara segi ég, nei, við höfum ekki tíma í svona

Dóra tók í sama streng og sagði viðhorf sitt til hlustunar hverju sinni fara eftir því hversu

mikilvægt hún teldi það umræðuefni sem viðmælandi vekti máls á.

... ef mér finnst þetta vera léttvægt í samanburði við ýmislegt annað, þá stundum er ég ekki að vanda mig neitt sérstaklega mikið, þetta kannski fer inn, svo kannski staldrar það ekki mikið við ... eitthvað sem mér finnst vera léttvægt er kannski stórt mál hjá þessum aðila ... ég sinni því ekki nógu vel

Finnur undirstrikar að hann líti hlustun sömu augum hvort sem um aðra stjórnendur sé að

ræða eða undirmenn. Hins vegar tekur hann það fram líkt og Elín og Dóra að það ráði

úrslitum hversu viðeigandi honum finnist það sem viðmælandi segir: „... þú veitir alveg

sömu athygli til þess sem þeir eru að segja, svo lengi sem það er ekki bara algjörlega út í

bláinn og óvinnutengt og eitthvað sem á kannski engan stað eða stund.“ Guðnýju finnst

eins og áður sagði erfitt að hlusta á starfsmenn sem vekja sífellt máls á sama

umræðuefninu, ekki síst ef henni finnst málið vera útrætt af sinni hálfu. Eins og Elínu finnst

henni tíminn ekki alltaf leyfa henni að staldra við:

... þegar fólk er að koma margítrekað til að fjalla um eitthvað sem mér finnst ég vera búin að svara, mér finnst ég vera búin að hlusta út ... stundum eru þetta hlutir sem mér finnst ekki skipta máli og í stóra samhenginu er erfitt að vera alltaf í einhverjum tímaskorti og þurfa að nota tíma í eitthvað svona

6.2 Virk hlustun í samskiptum við undirmenn

Ekki kemur á óvart að viðmælendur áttu misauðvelt með að lýsa afmörkuðum þáttum

eigin hlustunar, það er einbeitingu, skilningi, minni, túlkun, mati og viðbrögðum, þar sem

um mismeðvitaða hegðun er að ræða. Þættirnir sköruðust iðulega í svörum þeirra, þannig

að stundum lýstu þeir öðrum þætti en spurt var um eða komu inn á fleiri en einn þátt í

einu. Yfirleitt stóðu þó tvö eða þrjú atriði upp úr varðandi hvern þátt og verður fjallað um

þau í undirköflum hér að neðan.

Hvað einbeitingu snerti töldu margir nauðsynlegt að eyða truflunum og lágmarka

umhverfisáreiti. Auk þess sögðust margir hafa tamið sér opna og afslappaða líkamsstöðu

til að skapa þægilegt andrúmsloft fyrir samskiptin og tryggja góða einbeitingu. Varðandi

46

það að skilja helstu forsendur og hugmyndir viðmælanda nefndu allir stjórnendurnir

mikilvægi þess að tryggja sameiginlegan skilning. Athygli vakti að allir karlarnir sögðu að

þrátt fyrir að gefa þyrfti viðmælanda færi á að tjá sig gæti verið nauðsynlegt að beina

samtalinu í rétta átt. Þegar kemur að því að muna það sem fram fer í samtali sögðust allir

stjórnendurnir nema einn nýta sér svipaða minnisaðferð. Þeir punkta niður aðalatriði og

fylgja því síðan yfirleitt eftir með einhverjum hætti til að festa það betur í minni. Einhverjir

viðmælendur sögðust muna myndrænt. Þátttakendur voru einhuga um að líkamstjáning

og raddbeiting viðmælanda ætti stóran þátt í hvernig þeir túlkuðu skilaboð. Þeir nefndu

líka margir að þeir tækju eftir eða skynjuðu það sem ósagt væri af hálfu viðmælandans.

Flestir voru sammála um að meta röksemdafærslu og trúverðugleika viðmælanda með

heildrænum hætti, ekki síst út frá fyrri kynnum, og reyna að gæta hlutleysis. Sumir sögðust

stundum eiga á hættu að vera hlutdrægir. Meirihluti þátttakenda sagðist reyna að

bregðast við í samræmi við aðstæður og meta hvort heppilegra væri að sýna festu eða

stíga varlega til jarðar. Sumir lögðu áherslu á að gefa sér tíma og ráðrúm til að melta

upplýsingar og stöðu mála áður en þeir veittu endurgjöf.

6.2.1 Eyða truflunum og vera opinn

Fimm stjórnendur töldu mikilvægt að eyða hvers kyns truflunum í umhverfinu til að geta

einbeitt sér að fullu að viðmælandanum. Þannig væri best að loka hurðinni, leggja símann

til hliðar og bíða með að vinna í tölvunni á meðan samtalið færi fram. Guðný nefndi

einmitt þessi atriði: „... ég reyni þá að snúa mér aldrei í símann og aldrei í tölvuna ... þá

set ég upptekið á hurðina og lækka í símanum,“ og Ingvar sagði: „...að geyma símann

einhvers staðar ... svo þegar maður þarf á því að halda að loka skrifstofunni, þannig að

það sé meira næði.“ Helgi tók undir þetta og sagði næði mikilvægt í ákveðnum

samræðum.

... ég er gamaldags varðandi truflanir í umhverfinu ... eins og til dæmis gsm-símarnir, mjög mikill þyrnir í mínum augum oft ... ég legg líka upp úr því að hafa næði, ef maður skynjar að fólk þarf að tala um alvarlega hluti

Finnur var sama sinnis og tók fram að í aðstæðum á borð við formlegt starfsmannasamtal

væri nauðsynlegt að lágmarka truflanir.

... þú hefur ekkert milli þín og viðmælandans, hvorki síma, tölvu eða neitt annað, sem truflar einbeitingu beggja, og ef þetta er eitthvað alvarlegt, þá

47

biðurðu viðkomandi, viltu loka tölvunni ... ég held að það sé svona númer eitt

Það var því auðséð að viðmælendur lögðu kapp á að hafa frið og ró fyrir samræður þar

sem þeir vildu einbeita sér að viðmælandanum. Slíkt næði töldu þeir helst að fengist með

því að eyða eða lágmarka umhverfisáreiti.

Fjórir viðmælenda nefndu að opin og afslöppuð líkamsstaða þeirra sjálfra gerði þeim

kleift að einbeita sér betur að viðmælandanum og gæfi um leið til kynna að þeir væru að

hlusta. Finnur taldi slíka hegðun hjálpa til við að skerpa athyglina og koma í veg fyrir að

viðmælandanum fyndist sér ógnað.

... þú getur aukið athygli þína eða viðmælandans með því hvernig þú stendur eða ef báðir aðilar eru standandi, það er ógnandi ef þú ert kominn of nálægt, beint framan á einhvern getur líka verið dálítið mikið, dálítið intense, þannig að þú getur staðið aðeins til hliðar eða eitthvað

Dóra nefndi opna líkamsstöðu til að skapa afslappað andrúmsloft.

... ef við erum að tala um aðstæður þar sem við förum inn á skrifstofu, við erum að ræða saman eitthvað ákveðið, þá til dæmis reyni ég að sitja á móti viðkomandi og svo reyni ég náttúrulega að vera ekki alveg í læstri stellingu, ég reyni að vera svolítið meðvituð um það, að sitja bara á móti viðkomandi og stundum halla ég mér aðeins fram

Ingvar lagði áherslu á augnsamband til að ná tengslum við viðmælandann. Hann taldi

heppilegast að mynda þægilega stemningu með því að færa sig frá skrifborðinu,

sérstaklega ef um krefjandi mál væri að ræða.

... að vera með kontakt, augnkontakt og tala við viðkomandi, ekki framhjá honum og svona, ég færi mig gjarnan, sit ekki við skrifborðið, ekki ef þetta er eitthvað samtal sem maður veit að tekur einhvern tíma eða eru einhver erfið mál eða eitthvað slíkt, þannig að það er meira að setjast saman heldur en að vera á móti hvor öðrum

Svör viðmælenda gáfu þannig til kynna að þeim fyndist mikilvægt að skapa þægilegt og

hlýlegt andrúmsloft svo viðmælendur gætu tjáð sig opinskátt og liði vel í aðstæðunum. Því

gætu þeir meðal annars náð fram með því að huga að eigin líkamstjáningu.

6.2.2 Tryggja sameiginlegan skilning

Viðmælendur voru allir sem einn á sama máli um mikilvægi þess að tryggja þyrfti

sameiginlegan skilning aðila í samtali. Margir þeirra sögðust leita eftir nánari útskýringum

48

með því að spyrja um meiningu viðmælandans. Elín og Ingvar sögðust oft hafa lent í því

að hafa haldið að sameiginlegur skilningur ríkti milli aðila en annað hefði komið á daginn.

Elín sagðist furða sig á þeim misskilningi sem gæti komið upp. Hún lagði áherslu á að

mikilvægt væri að beita spurningum markvisst til að skerpa á sameiginlegum skilningi.

Ég hugsa að það sé alltaf að spyrja ... er þetta rétt skilið hjá mér, erum við að meina þetta ... þegar þú segir þetta, meinarðu þá svona ... ég vil að allir sé sammála um að þetta sé sameiginlegur skilningur af því að það hefur alveg ítrekað gerst að það er ekki ... ég er stundum bara, í alvöru, hvernig gastu misskilið mig og hann sömuleiðis, í alvöru, hvernig gast þú misskilið mig

Ingvar virtist jafnhissa og Elín á því hversu auðvelt væri að misskilja viðmælendur. Hann

tók jafnframt í sama streng og hún varðandi spurningatækni. Opnar spurningar gætu

tryggt að menn væru á sömu blaðsíðunni og fyrirbyggt misskilning.

... auðvitað á maður að vera með opnari spurningar heldur en lokaðri ... maður hefur náttúrulega oft verið í samtali og á fundum þar sem menn skilja hlutina algjörlega á sitthvorn hátt ... ég meina, maður stendur upp af fundi og heldur að allir séu sammála og svo bara degi síðar eða viku síðar þá bara var gjörsamlega, algjörlega annar skilningur í gangi

Auður var á sömu línu: „... það er alveg ótrúlegt hvernig fólk upplifir hlutina ólíkt eftir því

hverjir þeir eru og hvaðan þeir koma.“ Dóra og Finnur samsinntu þessu. Þau nefndu að

ganga þyrfti úr skugga um sameiginlegan skilning aðila, sérstaklega þegar um erlenda

viðmælendur væri að ræða. Áður en slíku samtali væri slitið færi oft vel á að impra á því

um hvað málið snerist og hver niðurstaðan væri. Í tilfelli Dóru eru nokkrir erlendir

starfsmenn á vinnustaðnum. Hún sagði að það væri gagnleg aðferð að biðja viðkomandi

um að fara yfir það sem fram hefði komið í samtalinu og jafnvel hverjar afleiðingarnar

væru í framhaldinu.

... þegar við erum að tala saman og ég er kannski að leggja viðkomandi einhverjar reglur ... þá nota ég þetta líka þannig að ég bið hann um að segja mér hvað er það sem ég vil, hvað var ég segja ... af því maður hefur auðvitað upplifað það að vera að tala við einhvern sem jánkar bara því sem maður segir og fer svo út og veit ekkert ... maður hefur bara fattað það seinna

Finnur tók undir þetta og sagði fara vel á því að rifja upp helstu atriði og útkomu

samtalsins, ekki síst þegar um útlendinga væri að ræða.

... ef mér finnst vera búið að fara út um víðan völl í samtalinu og ... ekki alveg

49

hnitmiðað hvað er lokaniðurstaða samtalsins eða hvað það er að skilja eftir sig, þá á ég það alveg til að fara bara svona snöggt yfir punktana til þess að skerpa á því að við séum með sama skilning ... ef það eru önnur þjóðerni ... þá getur verið svo gríðarlega ólíkur skilningur á því sem var sagt og hvernig það er skilið, þá að minnsta kosti reyni ég í lok samtals eða í lok fundar ... að spyrja eða segja hvað mér finnist vera aðalatriðin út úr samtalinu og þá oft koma einhver komment eða þá að fólk er sammála

Guðný og Helgi tóku undir með Finni og sögðust reyna að draga saman einhverja

niðurstöðu í lok samtals og skerpa á aðalatriðum til að auka sameiginlegan skilning aðila.

Það var áberandi á svörum karlanna að þeir gera sér far um að gefa viðmælanda færi á

að koma sjónarmiðum sínum á framfæri en hafa síðan tilhneigingu til að beina samtalinu

í þá átt sem þeim finnst æskileg fyrir niðurstöðuna. Bjarni sagðist meðvitaður um

mikilvægi þess að gefa viðmælandanum kost á að tjá sig en að jafnframt þyrfti að gæta

þess að forðast misskilning. Því gæti verið nauðsynlegt að grípa inn í:

Ég reyni, en þarna þarf maður alltaf að gæta sín, að gefa viðkomandi tækifæri til að tjá sig um það sem spurt er um áður en gripið er fram í fyrir honum, en stundum er það svolítið erfitt, vegna þess að viðkomandi er kannski að misskilja ... þetta er alltaf jafnvægislist, hve lengi áttu að láta viðkomandi bara tala ... þú hefur hálftíma eða klukkutíma fyrir samtalið, þú þarft að koma þeim sjónarmiðum að sem þú vilt fá fram, stundum þarftu að rjúfa það

Finnur tók undir þetta:

... þau fáu skipti sem það gerist að það er verið að fara rosalega mikið í kringum hlutina þá kannski beinir maður þeim tilmælum, hvernig tengist það kjarna málsins eða nákvæmlega vandamálinu

Ingvar sagði það fara eftir eðli málsins hvort hann leyfði viðmælandanum að eiga orðið.

Hugsanlega gripi hann of oft fram í en í persónulegum samtölum gæti verið heillavænlegt

að sleppa tökunum og leyfa „... viðkomandi að tjá sig, það eru líka oft erfið skref að tala

um sína persónu.“

6.2.3 Skrifa niður og fylgja eftir

Stjórnendurnir sögðust langflestir styðjast við minnisbækur eða rissblöð til að muna betur

hvað fram fór í samtali. Jafnframt fannst þeim einhvers konar eftirfylgni vera ákjósanleg

til að festa það betur í minni. Í ráðningarviðtali sagðist Dóra skrifa hjá sér punkta og bæta

gjarnan við upplýsingum eftir á, sem hún skrifar ekki niður í viðtalinu sjálfu. Þá væri annar

stjórnandi eða þar til bær starfsmaður iðulega viðstaddur svo hægt væri að bera saman

50

bækur eftir viðtalið.

... ég er til dæmis að punkta eitthvað niður ... svo þegar viðtalið er búið þá skrifa ég aðeins ... niður hvernig ég upplifði starfsmanninn og eitthvað sem hann hafði sérstakt fram að færa sem mér finnst skipta máli ... ég reyni til dæmis ef ég er að taka nokkur viðtöl í röð ... að hafa þau ekki alveg hvert ofan í annað, til þess að hafa tíma á milli ... aðeins að ræða við hinn, hvernig upplifðir þú, fannst þér þetta ... þá festist þetta kannski aðeins frekar

Helgi segist einnig rýna í punkta að ráðningarviðtali loknu þar sem um mikið af nýjum

upplýsingum sé að ræða. Líkt og Dóra nýtir hann sér stuðning annarra til að muna betur.

Ef starfsmaður kemur til hans með ákveðna beiðni eða fyrirspurn fylgir hann því gjarnan

eftir með því að biðja viðkomandi um að senda sér skriflega áminningu.

... það er mjög gagnlegt, finnst mér, að fara yfir, sérstaklega eins og í ráðningarviðtölum ... til þess að átta sig betur á hlutunum, sem fyrst eftir viðtalið ... ef það er eitthvað sem skiptir máli, til dæmis ef fólk er að biðja um eitthvað frí á einhverjum tilteknum tíma og ég hef ekki skrifað það sjálfur, að biðja það bara endilega um að senda mér tölvupóst með þessari beiðni þannig að ég muni örugglega eftir því ... af því að maður er í samskiptum við svo marga að ég er hættur að treysta því að ég muni allt saman

Auður er í svipuðum pælingum, þó hún skrifi ekkert hjá sér: „... ég fylgi því eftir með

því að biðja einhvern um að gera þetta fyrir mig ... ég er ekki að skrifa niður.“ Guðný

segist skrifa niður ef um mikilvæga fundi er að ræða, ekki síst þegar vísa þarf í samtalið

í síðari samskiptum.

Ég skrifa niður ef það eru ... áríðandi fundir, til dæmis ef það varðar starfsmann, sem ég þarf að fara yfir hluti með, eitthvað ámælisvert ... þá reyni ég bara að skrifa upp það sem ég sagði ... og það sem viðkomandi starfsmaður sagði og niðurstöðu fundarins ... svo getur maður þurft að draga það upp síðar

Bjarni er á sama máli og segir glósurnar geta nýst í upplýsingaskyni síðar. Hann segist

endurskrifa glósurnar á meðan efnið er enn í fersku minni.

... ég set niður ákveðin stikkorð en ég geri það síðan eftir fundinn að ég endurskrifa það, til þess að festa í minni ... meðan þetta er ferskt, þá reyni ég að taka það allavega samdægurs ... og svo verður það eitthvað gagn sem ég geymi og nota síðan sem samanburðargagn milli aðila í samtölum

Finnur og Ingvar hafa minnisbók við höndina. Ingvar sagði:

... ég nótera niður í minnisbók eða dagbók, og þá annaðhvort jafnóðum ef þetta

51

eru svona framkvæmdaratriði ... eða þá bara eftir samtalið, einhver stikkorð kannski svo maður einmitt muni nú sjálfur hvað maður sagði eða hvað var rætt

Finni finnst oft nóg að skrifa niður til að muna, hann þurfi ekki endilega að skoða punktana

eftir á. Hann telur þá aðferð líka heppilega til að auka einbeitinguna.

... ég er yfirleitt með litla bók með mér sem ég punkta í ... ég þarf nú sem betur fer sjaldan að blaða í hana, því ef ég skrifa hlutina þá man ég þá, en það er þá í einhverjum stikkorðum sem vekja upp samtalið ... stundum er það líka einhvern veginn partur af einbeitingunni að koma þessum punktum niður á blaðið

Það er því flestum viðmælendum sameiginlegt að hripa niður glósur í samtali eða eftir

það. Því fylgir yfirleitt upprifjun eða einhvers konar eftirfylgni til að festa mikilvæg atriði

betur í minni. Einungis tveir viðmælendur nefndu að þeim þætti gott að sjá hlutina fyrir

sér í myndum. Auður, sem var eini viðmælandinn sem ekki skrifar hjá sér, sagðist eiga

auðveldara með að muna hlutina myndrænt og tengja þá við ákveðnar aðstæður.

... það sem ég á að muna, ég sé það oft fyrir mér í myndum ... ég man eftir að ég sat með [starfsmanni] hérna inni í þessu herbergi, hann var kannski að drekka þetta þegar við töluðum um þetta

Elín samsinnti þessu en sagðist ganga skrefinu lengra og teikna myndir, auk þess að punkta

stundum niður hluti sem þarf að framkvæma, líkt og Ingvar.

6.2.4 Lesa á milli línanna

Allir þátttakendur sögðust veita líkamstjáningu viðmælandans athygli í samtali og hvernig

viðkomandi væri stemmdur til að túlka skilaboðin. Elín sagðist lesa mikið í líkamstjáningu

og það væri að mestu ómeðvitað. Hún sagðist skynja ef viðkomandi væri stressaður,

óöruggur eða ætti erfitt með að opna sig. Dóra tók í sama streng; sumir væru mjög

viðkvæmir og ættu erfitt með að tala um hlutina. Hún sagðist taka eftir fasi viðkomandi,

til dæmis ef hann væri „rosalega festur upp á þráð“. Auður sagðist veita því eftirtekt hvort

fólk væri í lokaðri stellingu eða utan við sig: „... með krosslagðar hendur og fætur og ekki

í augnsambandi ... er það til dæmis í tölvunni eða að gera eitthvað annað.“ Finnur sagði

fyrri kynni skipta máli í þessu samhengi.

Með tímanum ferðu að veita öllu athygli og þú lest í alla tjáninguna, orðblæinn, andlitsdrætti, fas ... á sumum sérðu tilfinningarnar, þær blasa við þér, suma þarftu að lesa meira í ... raddblær, hversu fólkinu liggur mikið niðri fyrir ... hvað liggur á bakvið

52

Ingvar tók í sama streng varðandi raddbeitingu: „... maður getur ekki logið mikið með

röddinni.“ Helgi sagði að tónninn í fólki gæfi vísbendingu um hvernig því væri innanbrjósts.

... hvernig tónninn er í fólki, það getur verið mismunandi eftir því hvernig líðan þess er ... maður heyrir það til dæmis, ef maður hefur gleymt einhverju sem maður var búinn að lofa upp í ermina á sér, þá er annar tónn í fólki

Guðný er sérmenntuð í að taka eftir svona löguðu, enda krefst starf hennar þess. Hún

sagðist túlka skilaboð með heildrænum hætti og skoða líkamstjáningu, raddbeitingu og

hvað viðkomandi segði og segði ekki.

Ég er náttúrulega sérhæfð í því að observera, skoða, þannig að ég tek eftir, ég held að fátt fari fram hjá mér í því ... ég tek eftir verbalt og nonverbalt tjáningu viðkomandi, ég sé hvort viðkomandi er afslappaður ... eða hvort hann situr sundurspenntur og ég sé hvort að það komi sviti á efri vör eða hvort fólk er brostið í röddinni eða þurrt í munninnum og biðji jafnvel um vatn ... hvort viðkomandi roðnar eða skelfur ... já, ég held að ég taki þetta svolítið heildrænt

Viðmælendur höfðu margir á orði að mikilvægt væri að hlusta eftir því sem ekki væri sagt

beinum orðum til að túlka heildarmerkingu skilaboða. Eins og fram kom í máli Guðnýjar

sagðist hún taka eftir „verbalt og nonverbalt tjáningu“, það er að segja yrtum og óyrtum

bendingum. Auður sagði mikilvægt að hlusta vel á starfsfólkið og „... virkilega heyra hvað

það segir og líka hvað það er ekki endilega að segja, en samt að segja inn á milli.“ Bjarni

orðaði það svona:

Ég leita eftir ákveðnum atriðum í samtali ... ég hlusta bæði á það hvernig viðkomandi setur sitt mál fram, ég hlusta á það hvað viðkomandi hefur að segja ... en ég hlusta líka eftir því hvað viðkomandi segir og segir ekki

Dóra benti á að oft kæmi starfsmaður til hennar og hefði máls á einhverju, en hún yrði

þess áskynja að viðkomandi lægi annað á hjarta.

... stundum er fólk að segja manni eitthvað ... annað en það er í rauninni að meina ... maður þarf svolítið að einbeita sér að því hvað viðkomandi er að segja ... þetta er ekki það sem hann er að koma til að tala um, maður finnur það einhvern veginn og þá reynir maður að spyrja eitthvað í kringum það

Það var því auðséð á svörum viðmælenda að þeir telja að grafa þurfi dýpra eftir merkingu

skilaboða en að taka eingöngu mark á orðanna hljóðan. Helst nefndu þeir líkamstjáningu,

raddbeitingu og óyrta tjáningu í því samhengi.

53

6.2.5 Meta heildrænt án hlutdrægni

Stjórnendurnir voru flestir sammála um að best færi á því að byggja á fyrri kynnum og

reynslu af viðmælanda, hegðunarmynstri hans og almennri hæfni, þegar kæmi að því að

meta rök og sannsögli. Auk þess gæti verið gott að fá álit annarra. Þannig væri heildrænt

mat heppilegra en að meta einungis aðstæðurnar út af fyrir sig. Eins og Dóra lýsti því: „...

kannski skiptir máli hvernig maður þekkir viðkomandi ... ég er búin að þekkja þennan í

mörg ár og veit að þetta er ekki alveg rétt eða þetta er alveg rétt.“ Auður sagðist grennslast

fyrir um samskipti viðkomandi við aðra til að fá fleiri sjónarhorn. Hún komst svo að orði:

Mér finnst það byggja mikið á heildarupplifuninni sem ég hef af fólkinu, líka þegar það er ekki að tala við mig ... það skiptir svolítið máli hvernig þeir haga sér almennt séð á hverjum degi, hvernig ég lít á og met það sem þeir segja mér ... svo er ég ekki bara að byggja á minni upplifun heldur er ég aðeins að afla mér upplýsinga um hvað þeir eru búnir að segja við aðra ... ég er mikið í sambandi við deildarstjórann ... svo ef það eru fleiri hagsmunaaðilar í verkefninu, þá er ég líka að hlera hvernig samtal þeir hafa átt ... ég reyni að fá mismunandi sjónarmið

Finnur var sammála. Hann sagðist meta rök og trúverðugleika út frá heildrænu mati á

viðkomandi og því sem hann vissi um málefnið sem verið væri að ræða. Þannig hefði fyrri

kynni og reynsla af undirmanninum sitt að segja.

Þú byrjar náttúrulega að meta allt út frá þeim staðreyndum sem þú veist, og þeim veruleika sem þú veist að er á einhvern ákveðinn hátt ... stundum er alveg augljóst að fólk er að ... ég ætla ekki að segja að það sé ekki að segja satt ... bara svona aðeins að hnika til sannleikanum, stundum er það mjög augljóst, stundum ekki ... eftir því sem þú kynnist fólkinu þá þekkirðu það betur, bæði út frá því hvernig það tjáir sig og öðru, þannig að þetta spilar allt saman, ég á erfitt með að draga eitthvað eitt út úr

Elín var á sama máli og Finnur um að fæstir ætluðu sér að ljúga, en sumir gætu haft

tilhneigingu til að segja ekki alveg satt og rétt frá. Hún sagði að það skipti máli í stóra

samhenginu hversu vel hún gæti reitt sig á orð undirmanna, því ákvarðanir hennar hefðu

áhrif á starfsemi og rekstur fyrirtækisins. Hún nefndi að hún væri búin að koma sér upp

eins konar kerfi þegar kæmi að trúverðugleika, sem hún byggði á reynslu og kynnum af

viðkomandi einstaklingi.

... ég er með stuðla fyrir hvern og einn ... enginn er að ljúga en ... hversu mikið get ég farið með það áfram, eitthvað sem einhver segir, hversu mikið trúi ég að hann ætli að gera þetta svona ... ég ber ábyrgð á gjörðum allra hérna

54

Guðný tók undir þetta og sagðist líka hafa mótað sér „automatískt“ kerfi með tímanum til

að meta hversu trúanlega hún gæti tekið undirmenn sína. Það gæti til dæmis komið upp

að einhver starfsmaður væri með endalausa veikindasögu en svo kæmi í ljós að ekki væri

fótur fyrir því. Aðrir hefðu hins vegar haldbærar skýringar og hún væri umburðarlyndari í

þeim tilfellum. Hér væri reynslan besti vinurinn: „... maður fær það svolítið í fingurna.“

Rannsakanda lék forvitni á að vita hvernig þátttakendur bæru sig að í ráðningar-

viðtölum. Þar getur verið flóknara að leggja mat á sannleiksgildi þess sem viðmælandi

segir, því ekki er hægt að byggja á fenginni reynslu af viðkomandi. Af orðum Bjarna og

Dóru mátti ráða að þar réði sú tilfinning sem þau fengju gagnvart manneskjunni í

samtalinu förinni. Bjarni sagði mat sitt byggja á því hvort hann skynjaði að ákveðin

grundvallarþekking á viðfangsefninu væri til staðar.

... ef ég skynja að hann eða hún þekkir þetta, þá er það auðvitað mikill plús ... ef ég finn að manneskjan tjáir sig um viðfangsefni af öryggi en ég skynja um leið ... að þekkingin er engin, þá náttúrulega byrjar það að hafa áhrif á mat mitt á manneskjunni ... ef ég skynja að viðkomandi hefur einhverja þekkingu en nálgast viðfangsefnið af hógværð ... ég reyni að meta þetta

Dóra sagði að stundum fengi hún á tilfinninguna að fólk vildi draga upp glansmynd af sjálfu

sér sem mögulega ætti ekki við rök að styðjast. Þá þyrfti að beita ákveðinni kænsku til að

komast nær sannleikanum. Hún hafði þetta að segja:

... stundum er það bara einhvers konar tilfinning ... bara eitt dæmi sem er kannski ekki algilt, en maður er með starfsmann sem er búinn að skipta alveg rosalega ört um starf ... en það er allt í góðu hjá honum og hann er svo frábær og getur ekki einu sinni nefnt veikleika ... þá kannski fer maður aðeins að spyrja út í það af hverju hann stoppi ekki lengur ... ef maður getur fundið einhvern link á það

Stjórnendurnir áttu aðeins erfiðara með að svara því hvernig þeir legðu mat á eigin

hlutdrægni eða hlutleysi þegar þeir hlustuðu á undirmenn. Þó kom upp úr dúrnum við

nánari umhugsun að þeir gerðu sér far um að gæta hlutleysis og vera meðvitaðir um eigin

stöðu. Sumir litu í eigin barm og viðurkenndu að stundum gerðust þeir sekir um

hlutdrægni. Þeir sögðust reyna sitt besta til að láta eigin skoðun eða ályktanir ekki lita

samskiptin. Nokkrir stjórnendanna nefndu að oft væri gott að fá álit annarra, ýmist

annarra stjórnenda, trúnaðarmanna eða undirmanna. Guðný sagði að mikilvægt væri að

gefa nýjum starfsmönnum færi á að sanna sig en sagðist stundum vera of umburðarlynd.

55

... þó ég hafi heyrt einhverjar sögur þá eiga allir rétt á nýju upphafi ... þó ég geymi það þarna á bakvið þá reyni ég að leyfa fólki að sanna annað ... ég held ég sé kannski alltof ... raungóð með það, þangað til ég þarf að fara að beita mér

Finnur sagðist stundum vera hlutdrægur áður en hann næði að kynna sér málin. Hann

væri hins vegar opinn fyrir að heyra ólík sjónarmið og reyndi að vera sveigjanlegur í

skoðunum ef rökin hnigju í ákveðna átt: „... ég held ég taki rökum mjög vel, þannig að ef

mér finnst allt meika sens sem viðkomandi er að segja, þá get ég alveg skipt um skoðun.“

Dóra viðurkenndi að hún ætti erfiðara með að gæta hlutleysis gagnvart starfsmönnum

sem væru sífellt til vandræða. Hún beitti þó sjálfsgagnrýni og sagðist gera sér grein fyrir

að hún þyrfti að vanda sig betur í slíkum samskiptum.

... starfsmaður sem maður er búinn að lenda í eilífum vandræðum með ... ég veit alveg að ég fer í einhverja ... ég vil kannski ekki kalla það vörn en ... ég svolítið svona leiði hann hjá mér ... og kannski er það ekkert rétt

Nokkrir viðmælenda nefndu að það gæti verið gagnlegt að fá annarra manna álit til að

meta eigin stöðu og hlutleysi. Bjarni tók ráðningarviðtal sem dæmi: „... til að tryggja það

þá er maður ekki einn í slíkum samtölum, heldur hvernig upplifðir þú hann eða hana, hvað

finnst þér vera styrkleikar ... hvert er þitt mat?“ Hann sagði fagmennsku vera lykilatriði í

þessu samhengi. Elín sagðist hafa samráð við trúnaðarmanneskju ef henni fyndist ástæða

til. Hún sagðist taka gagnrýni undirmanna sinna.

... ég hef alveg spurt, er þetta ósanngjarnt eða er ég að missa af einhverju og oft hef ég bara spurt viðkomandi, er eitthvað sem ég sé ekki ... af því að svo viðurkenni ég líka að ég er oft bara eigingjörn ... og ég tek því alveg ef fólk segir mér, heyrðu, dingdong, þú verður aðeins að breyta til

Ingvar sagðist taka mark á því sem fram kæmi í starfsmannasamtölum, en þar fá

undirmenn hans færi á að segja sitt álit á stjórnun hans og hvernig þeir telja samskiptin

ganga. Hann sagðist helst meta hlutleysi sitt eða hlutdrægni út frá því en viðurkenndi að

stundum gæti það haft áhrif hvernig honum líkaði við viðkomandi aðila.

... að meta hvort mín persónulega skoðun hafi áhrif eða ekki ... jú, auðvitað er maður stundum meðvitaður um að þessi starfsmaður sé nú kannski ekki alveg að strjúka manni rétt, eða sé kannski ekki alveg manns týpa ... þá þarf maður að passa sig að það hafi ekki áhrif og kannski fyrst og fremst áhrif bæði á afstöðu manns og látbragð og framkomu og það allt saman

56

6.2.6 Bregðast við eftir aðstæðum

Stjórnendurnir voru sammála um að aðstæður mótuðu viðbrögð þeirra við skilaboðum

viðmælenda. Bjarni komst svo að orði: „Það er nefnilega mjög mismunandi, í fyrsta lagi ...

þá reyni ég að setja mig inn í aðstæður.“ Finnur tók undir þetta og lagði áherslu á að koma

þeim skilaboðum áleiðis sem honum fyndist við hæfi hverju sinni. Hann sagði að í erfiðum

starfsmannamálum væri lykilatriði að taka mið af líðan viðmælandans en um leið að reyna

að halda samtalinu innan ákveðinna velsæmismarka.

... þú þarft bara að meta svolítið hvað er verið að segja, í hvaða samhengi, um hvað málið snýst, áður en þú bregst við og þetta ertu bara að hugsa þegar þú ert í samtali ... og í erfiðum starfsmannasamtölum, þá þarftu svolítið að meta aðstæður hverju sinni, hvert er tilfinningalegt ástand viðkomandi, ertu að taka mjög alvarlegt samtal og hvernig viðkomandi bregst við, það fer alveg eftir því hvort þú kannski stoppar viðkomandi af, ef þér finnst hlutirnir vera að þróast eitthvað tilfinningalega af för

Dóra sagði það geta farið eftir því hver ætti í hlut hvernig hún brygðist við, ekki síst í

erfiðum málum. Hún gæti orðið mjög hissa ef aðili sem væri seinþreyttur til vandræða

kæmi óvænt til hennar í þeim erindagjörðum. Guðný tók undir þetta og sagði að af sínum

starfsmannahópi væru einungis örfáir sem létu hafa mikið fyrir sér: „... maður yrði mjög

hissa ef einhverjir úr hinum hópnum mundu lenda í því að það yrði kvartað undan þeim.“

Helgi samsinnti þessu: „Það er svolítið út frá reynslunni af viðkomandi ... svo er þetta

svolítið eftir tengslum við hvern og einn.“ Dóra og Helgi voru sammála um að ákjósanlegt

væri að gefa sér tíma til að kynna sér málin betur og íhuga hvaða viðbrögð væru við hæfi

í hverju tilfelli fyrir sig. „...ég þarf einhvern veginn að fá að melta hluti, fá allt til mín sem

skiptir máli ... og aðeins að fara yfir það,“ sagði Dóra. Helgi hafði þetta að segja:

... ég er svolítið búinn að læra það að ég tek jafnvel ekki afstöðu strax eða svara ekki, heldur gef mér bara tíma, mér finnst svo allt of mikill asi núna eða tendency, að það þurfa allir að fá öll viðbrögð strax, ég tek mér bara tíma ... gef mér jafnvel einn dag og stundum hafa aðstæður gjörbreyst á þessum degi ... jafnvel tek mér tíma til að kanna betur hvað er á bakvið

Stjórnendurnir sögðu það einnig aðstæðubundið hvort viðbrögð þeirra einkenndust af

festu eða varfærni. Þeir sögðu nauðsynlegt í sumum aðstæðum að vera fastir fyrir og setja

undirmönnum mörk í samskiptum. Ingvar sagði að í krafti sérfræðiþekkingar sinnar yrði

hann stundum að vera afdráttarlaus og gefa skýr skilaboð. Hann undirstrikaði að

57

viðbrögðin yrðu þó að vera á faglegu nótunum en ekki persónuleg.

Auðvitað þarf maður stundum að bregðast hart við eða sýna festu ... maður er búinn að fara í gegnum samtalið og kominn að einhverri niðurstöðu en ef starfsmaðurinn sættir sig ekki við hana ... þá bara verður maður að segja, við erum búin að fara í gegnum þetta, þetta er svona ... sem yfirmaður þá er ég náttúrulega með fagþekkinguna á fjármálum og rekstri ... þá þýðir ekkert að vera með einhvern hálfkæring ... en svo þarf náttúrulega að passa sig að þetta sé ekki persónulegt, þetta snýst í raun og veru ekki um persónuna í þeim skilningi heldur vinnubrögð eða eitthvað slíkt

Finnur sagði það stundum gagnlegt að vera ákveðinn í samskiptum ef ná þyrfti ákveðnum

markmiðum eða útkomu. Hann sagðist oft vera í beinskeyttari kantinum: „... ég held að

ég sé oft kannski meira direct to the point heldur en ég þarf að vera.“ Guðný sagði að

stundum þyrfti að koma undirmönnum í skilning um hver réði. Líkt og Ingvar og Finnur

lagði hún áherslu á að sýna þyrfti nærgætni og fara ekki yfir strikið.

Sumir fara alltaf í eitthvert háreisti og ég reyni að hafa alltaf sömu raddhæð ... en stundum, ef viðkomandi fer alltaf upp á háa C-ið, þá þarf maður stundum að hækka róminn kannski til að leggja áherslu á orð sín og svoleiðis en ég reyni nú að missa aldrei stjórn á skapi mínu eða fara að garga og góla ... og vera í jafnvægi, en maður þarf stundum að sýna festu og ákveðni, setja mörk

Helgi sagðist vera í varkárari kantinum, ekki síst ef gera þyrfti aðfinnslur: „... ég er

frekar varfærinn í viðbrögðum, byggi það á reynslu sem ég hef aflað mér ... ef ég tel

ástæðu til að setja út á eitthvað þá reyni ég að fara varlega í það.“ Auður tók í sama

streng. Hún sagði mikilvægt að standa við gefin orð til að halda í traust starfsmanna.

... ef ég segist ætla að gera eitthvað, þá verð ég að gera það ... maður gerir það bara einu sinni, að lofa einhverju, að segjast ætla að tækla eitthvað og svo gerist ekkert, þá er það traust farið ... þess vegna er ég svolítið að passa mig, að segja ekki meira en ég get staðið við

Rauði þráðurinn í svörum viðmælenda varðandi þennan þátt var því sá að taka þyrfti mið

af aðstæðum hverju sinni. Þó virtist fengin reynsla af viðmælanda einnig hafa sitt að segja.

Af orðum þátttakenda að dæma getur verið nauðsynlegt í starfi stjórnandans að vera

ákveðinn og taka einarða afstöðu í vissum aðstæðum. Að sama skapi kalla önnur tilfelli á

varfærnari viðbrögð og meiri aðgát í garð viðmælandans.

58

6.3 Skilningur og mat á virkri hlustun

Þó margir þættir tengdir virkri hlustun hafi komið fram í máli viðmælenda um afmarkaða

þætti hlustunar voru þeir einnig beðnir um að skilgreina hana sérstaklega. Þar kom

áhugavert mynstur í ljós. Stjórnendurnir nefndu allir sem einn þætti tengda viðhorfi til

hlustunar eða hlustunarleikni. Ýmis atriði sem nefnd voru höfðu áður komið fram í máli

þeirra um eigin hlustun, hvort sem þeir töldu sig búa yfir hæfni á þeim sviðum eða ekki.

Aðspurðir hvernig hlustunarfærni þeirra hefði þróast með árunum sögðu þeir að reynsla

og persónulegur þroski hefðu haft mest að segja, auk meðvitundar um að þróa þessa

færni með sér. Fæstir höfðu fengið beina verklega þjálfun í virkri hlustun en margir töldu

hlutverkaleik vera tilvalda leið til að þjálfa þá færni. Viðmælendur voru á einu máli um að

virk hlustun stjórnenda væri þýðingarmikil og nefndu fjölbreyttan ávinning hennar. Þeir

töldu hana meðal annars geta skilað upplýstari stjórnanda sem væri fyrirmynd í

samskiptum starfsmanna. Auk þess gæti virk hlustun leitt til betra samstarfs og samskipta,

meiri starfsánægju og vellíðan í vinnu. Í samhengi skipulagsheildarinnar þýddi það bætt

vinnuumhverfi og aukinn stöðugleika.

6.3.1 Skilgreining á hugtakinu

Ekki stóð á svörum þegar þátttakendur voru beðnir um að skilgreina virka hlustun, þó þau

væru misítarleg. Allir nefndu þætti tengda viðhorfi til hlustunar og flestir þætti sem lúta

að hlustunarleikni. Það var æði misjafnt hvaða þættir voru nefndir en þegar púslin voru

sett saman fékkst nokkuð heildstæð mynd af virkri hlustun. Þættir tengdir viðhorfi til

hlustunar sem bar á góma voru að hafa fulla athygli í samtali, skilja sjónarmið annarra,

gefa viðmælanda færi á að tjá sig, sýna virðingu og vera meðvitaður um eigin stöðu. Hvað

hlustunarleikni snerti nefndu þátttakendur meðal annars að beita opnum spurningum, ná

sameiginlegum skilningi og draga fram ákveðna þætti í samtali.

Margir töldu virka hlustun felast í að veita viðmælanda óskerta athygli. Auður hafði

þetta til málanna að leggja: „... virk hlustun hlýtur að vera ... að vera með fulla athygli á

því sem við erum að tala um og viðkomandi er að segja“ og Dóra orðaði það á svipaða

vegu: „... hlusta af athygli, bara taka eftir því sem viðkomandi er að segja.“ Ingvar sagði

virka hlustun snúast um að „... vera í þessum beinu samskiptum, þannig að maður sé í

raun og veru með fókus.“ Guðný skilgreindi virka hlustun þannig að hlustandinn væri

búinn að ákveða fyrirfram að eiga samtal þar sem slíkri nálgun væri beitt, „... þar sem þú

59

ætlar virkilega að einbeita þér að skjólstæðingnum.“ Helgi tók undir þetta og nefndi

virðingu í sömu andrá. Mikilvægt væri að gefa viðmælanda færi á að tjá sig.

Það er bara að maður sé virkilega að taka eftir því sem viðkomandi er að segja, en ekki vera að hugsa um eitthvað annað ... mér finnst vera fólgin ákveðin virðing í því ... og það er þessi virka hlustun, að gefa mönnum færi á að tjá sig en slá ekki á það með því að fara út í aðra sálma eða eitthvað svoleiðis

Bjarni var á sama máli og nefndi einnig að mikilvægt væri að vera meðvitaður um eigin

stöðu og reyna að skilja sjónarmið annarra.

... þetta er viðhorf, þetta er að virða manneskjuna ... að þitt sjónarmið og þín nálgun er ekki endilega hin eina, sanna, rétta. Hún er án efa góð, en hlustaðu á aðra, reyndu að sjá málin frá öðru sjónarhorni heldur en aðeins og eingöngu þínu eigin ... þetta er meðvitund og að þú minnir þig sífellt á að það er jafnvægi, þín sjónarmið skipta ekki bara máli ... viðkomandi ... þarf að fá tækifæri til að sjá sig í orðum, athöfnum eða í texta

Dóra sagði virka hlustun snúast um að vera á sömu blaðsíðunni og ná sameiginlegum

skilningi. Elín tók undir það en tók fram að skilningur á sjónarmiðum viðmælandans fæli

ekki endilega í sér að menn væru sammála, „... að hinn heyri það sem þú sagðir og ég

heyri það sem hinn segir ... en svo geturðu verið ósammála.“ Finnur samsinnti þessu og

sagði virka hlustun felast í að leyfa viðkomandi „... að tjá sig um það sem að honum býr í

brjósti, óháð því hvað þér finnst.“ Finnur hélt áfram:

... ef við tökum bara dæmi um erfitt starfsmannasamtal, þá getur fólk verið ósátt við eitthvað og þá máttu ekki bara mynda þér skoðun strax og byrja að tala ofan í skoðun viðkomandi, þú þarft virkilega að leyfa honum að því koma því fram ... þú þarft að leyfa fólki að tala, stundum þarf það bara að tala út, stundum er þetta svona ákveðin ventilation

Líkt og Finnur nefndu bæði Auður og Elín að stundum snerust samtöl við undirmenn um

að ljá þeim eyra og létta á áhyggjum þeirra. Elín hafði á orði að í starfsmannasamtölum

væru umræðuefnin oft tilfinningalegs eðlis: „... oft hefur fólk bara þörf fyrir að ... létta á

sér til þess að geta farið að vinna.“ Auður komst vel að orði hvað þetta snerti:

... stundum er það líka bara þannig að fólk þarf að fá að blása og þegar það skynjar að maður er að hlusta í alvörunni á hvað það er að segja, þá er það stundum nóg, maður þarf ekki að gera neitt, ég þarf að hlusta á áhyggjur viðkomandi

Þátttakendur nefndu að opnar spurningar gætu nýst til að fá fram ákveðnar upplýsingar

60

og leiða samtalið í rétta átt. Auður skilgreindi virka hlustun meðal annars út frá slíkri

spurningatækni. Hún fær að eiga orðið áfram:

... eitthvað sem þú gerir til þess að láta hinn aðilann tjá sig meira ... að spyrja ákveðinna opinna spurninga, þannig að viðkomandi sem þú ert að tala við sé að bæta við upplýsingar um það sem við erum að tala um, hvernig honum líður, gefur svona meira detail

Finnur sagði opnar spurningar nýtast til að draga ákveðna þætti fram í samtalinu.

... virki parturinn felst kannski í því að spyrja spurninga sem leiða viðkomandi áfram, og þar geturðu nýtt þær spurningar sem þú spyrð til að leiða viðkomandi á einhverja aðra braut eða beina samtalinu í einhvern farveg sem þú þá væntanlega kýst ... ef þér finnst ekki allt koma fram, þá leiða viðkomandi með einhverjum spurningum til þess að fá allt á borðið áður en lengra er haldið

Helgi dró þræðina síðan ágætlega saman þegar hann undirstrikaði að virk hlustun fælist í

meiru en hlustuninni einni: „... ég lít á virka hlustun ekki bara í eyrunum, heldur að reyna

að skynja umhverfið og andrúmsloftið.“ Á heildina litið má segja að þátttakendur hafi hitt

naglann nokkuð vel á höfuðið varðandi það hvað felst í virkri hlustun.

6.3.2 Þróun og þjálfun

Viðmælendur voru einróma um að hlustunarfærni þeirra í starfi hefði þróast talsvert.

Reynsla, þroski og meðvitund um að þróa sig á þessu sviði virtust hafa haft mest að segja.

Hvað þjálfun snerti sögðust fæstir þeirra hafa fengið beina þjálfun í virkri hlustun. Margir

höfðu hins vegar áhugaverðar hugmyndir um hvernig sú þjálfun ætti að vera.

6.3.2.1 Reynsla, þroski og meðvitund

Þegar viðmælendur voru spurðir út í hvernig hlustunarfærni þeirra hefði þróast sögðu

langflestir að þeir hefðu lært af reynslunni og tekið út persónulegan þroska. Þeir nefndu

auk þess nær allir að hægt væri að þróa eigin hlustunarfærni með aukinni meðvitund.

Auður, Finnur og Helgi voru sammála um að hlustun verði ekki lærð af bókum. Þau töldu

að best væri að læra af reynslunni. „... það er náttúrulega hægt að lesa sér til um þetta,“

sagði Helgi og Finnur tók undir: ... ég get auðvitað lesið endalaust af greinum um virka

hlustun og tól og tæki þar, en ég held að það sé best að bara prófa eða framkvæma virka

hlustun.“ Auður var á sama máli:

... reynslan hefur verið að þróa mig í þessu ... mér finnst ég vera með ágætisreynslubanka og ég er búin að vera í alls konar aðstæðum með fólki og

61

það hjálpar klárlega ... það væri ábyggilega hægt að lesa einhverjar bækur ... það er kannski ágætis input, en þú þarft að gera það

Bjarni, Finnur og Helgi sögðu að hæfni á þessu sviði væri að einhverju leyti meðfædd en

þó væri mögulegt að þróa hana með sér með reynslu og aukinni meðvitund. Bjarni sagðist

halda að hlustunarfærni væri einstaklingsbundin og að persónubundin reynsla og þroski

hefði mest að segja: „... mestu áhrifin eru eitthvað sem þú verður fyrir sjálfur.“ Hann

nefndi einnig að ásetningur um að læra af reynslunni skipti sköpum: „... með því að beita

svolitlum aga, að reyna að tileinka sér það... þarf að vera hluti af þínu lífsviðhorfi.“ Finnur

tók undir þetta og sagði áframhaldandi lærdóm og sjálfsskoðun vera lykilinn að því að

bæta sig í virkri hlustun:

... þetta krefst svolítillar hæfni í almennum samskiptum ... að einhverju leyti fæðistu með eitthvað slíkt en það er mikil ákvörðun að tileinka sér að verða betri í þeim ... það krefst þess þegar þú ert með teymi, alveg sama hversu það er stórt, þú getur bara einhvern veginn ekki leyft þér að staðna í þessu ... þú þarft að halda áfram að læra á hverjum degi og vera óhræddur við að rýna í hvernig samskipti almennt ganga ... það er svona eitthvað sem þú lærir bara og ég held þú sért alltaf að læra ... þú lærir allt í practise by doing einhvern veginn

Ingvar tók undir að meðvitund væri lykillinn að árangri. Hann sagði að gott væri að minna

sig reglulega á hvernig gott samtal ætti að vera. Helgi var í svipuðum pælingum:

... kannski held ég að menn ... hafi misjafna eiginleika á þessu sviði bara frá náttúrunnar hendi ... og sumir eru ekki meðvitaðir um þetta, þannig að þetta er einstaklingsbundið ... en það er bara að hafa þetta hugfast, og beita sinni skynjun á umhverfið þannig að maður sé tilbúinn til þess að nýta virka hlustun og praktisera það í raun

Hann bætti því við að aukin umræða um virka hlustun í samhengi stjórnunar hefði gert

það að verkum að hann væri meðvitaðri um þennan þátt í starfi sínu en áður.

... ég tel mig hafa gert mér með tímanum betri grein fyrir því hvað það skiptir miklu máli að hlusta í alvöru ... þetta er eitthvað sem menn telja sjálfsagðan hlut og maður kannski umgekkst þetta þannig framan af ... þetta er farið að vera meira áberandi sem nauðsynlegur þáttur í samskiptum ... þegar var farið að draga þetta út sem stjórnunarfræðilegt hugtak ... þá fór maður að beina meiri athygli að því

6.3.2.2 Skortur á verklegri þjálfun

Fæstir viðmælenda höfðu fengið beina verklega þjálfun í virkri hlustun. Flestir sögðust

hafa farið á samskiptanámskeið tengd vinnu eða skóla en þar var virk hlustun sjaldnast

62

tekin sérstaklega fyrir. Meirihluti stjórnendanna virtist þó viljugur til að meira náms og

taldi að best færi á að þjálfa virka hlustun með verklegum æfingum. Margir nefndu

hlutverkaleik í því samhengi. Auður var ein þeirra:

Ég held að það væri hollt fyrir stjórnendur að fara í smá æfingabúðir, roleplay ... ef maður ætlar að fá svona quick fix, að læra þetta bara, þá þarf maður svolítið að setja sig í þessar aðstæður

Helgi var með svipaðar hugmyndir og kom með nánari útskýringu á því hvað hann teldi

felast í þess háttar þjálfun: „... hópvinnuæfingar þar sem menn settu upp ... dæmi um

starfsmannafund og menn gætu skipst á að stýra og það yrði að búa til eitthvað vandamál

eða úrlausnarefni.“ Guðný sagðist hafa orðið þeirrar gæfu aðnjótandi bæði í námi og starfi

að hljóta þjálfun í virkri hlustun, bæði verklega og í formi fyrirlestra. Hún segir mikið um

fjölbreytt stjórnendanámskeið á vinnustaðnum. Líkt og í náminu hafi hún tekið þátt í

hlutverkaleik á þeim námskeiðum.

... einhverjar þjálfunarbúðir um starfsmannasamtöl og ráðningarsamtöl og eitthvað slíkt ... þá vorum við látin fara í hópa og gera þetta, bæði maður á mann og svo þrjú saman ... og þá var einn að hlusta og gaf fyrir hvernig hinn, sem var spyrillinn eða virki hlustandinn, stæði sig

Elín sagðist hafa fengið þjálfun í virkri hlustun í námi en námskeið í markþjálfun var hluti

af náminu. Þar var einnig stuðst við hlutverkaleik.

... ég hef farið á svona coaching námskeið sem var þjálfun í þessu, að spyrja þó þú vissir svarið ... þið eruð kannski tvö eða fjögur og þú segir ... var þetta ekki svona og þú veist svarið en spyrja bara, æfa þig að spyrja þó þú vitir svarið ... þetta var alveg heljarinnar námskeið

Dóra sagði að komið hefði verið inn á virka hlustun í námi sínu en þar hefði einungis verið

um fræðslu að ræða. Helgi nefndi að hluti af menntun sinni hefði falist í námskeiðum um

samtalsmeðferð og þar hefði virk hlustun komið við sögu. Hann sagðist ekki hafa farið á

vinnutengt námskeið henni tengt, þó það væri í boði og eitthvað af hans samstarfsfólki

hefði nýtt sér það. Finnur hafði farið á örstutt námskeið í samskiptaþjálfun á vegum

vinnunnar þar sem hlustun var ekki tilgreind sérstaklega en „... það sem maður labbaði út

af námskeiðinu með var meðal annars hversu mikilvægt það er að hlusta.“ Hið sama var

uppi á teningnum hjá Ingvari. Hann hafði farið á vinnutengd námskeið um samskipti en

ekki sérstaklega um virka hlustun. Þau væru auk þess ætluð fyrir stóran hóp starfsmanna

63

og því frekar í formi fræðslu en verklegrar þjálfunar. Hann sagðist hafa farið á Dale

Carnegie-námskeið, þar sem fjallað er um samskipti og komið óbeint inn á hlustun. Eftir

stendur að fæstir stjórnendanna höfðu farið á vinnutengt námskeið um virka hlustun.

6.3.3 Mikilvægi og ávinningur

Allir stjórnendurnir voru sammála um að virk hlustun væri þýðingarmikil í starfi

stjórnandans. Sumir bentu á að starfið fælist að stórum hluta í samskiptum og því væri

virk hlustun lykilatriði. Margir minntust á að mikilvægt væri að gefa undirmönnum færi á

að tjá sig opinskátt um viðfangsefnin, ekki síst til að skynja líðan þeirra og treysta tengslin.

Um helmingur viðmælenda nefndi að virk hlustun væri gagnleg í lausnaleit og einhverjir

að hún gæti nýst sem verkfæri í stjórnun. Þá höfðu sumir á orði að í henni fælust mikil

verðmæti og hún væri verulega vanmetin í stjórnun.

Guðný sagði virka hlustun vera „ofboðslega mikilvæga“ og koma ríkulega við sögu í

starfi sínu, því það fælist allt í samskiptum. Henni fannst að virka hlustun ætti að ástunda

sem víðast. Ingvar og Dóra voru á sama máli. Ingvar sagði: „... stjórnendur eru náttúrulega

í miklum samskiptum ... þetta er allt samstarf og fólk vinnur hlutina saman ... öll samskipti

ættu að fela í sér virka hlustun, það er bara lykilhlutverk í öllum fyrirtækjum.“ Dóra sagði

hlustun vera einn af mikilvægari þáttunum, því starf hennar gengi mikið út á samskipti.

Hvað undirmenn varðaði væri gott „... að vita hvað er í gangi, hvað er fólk að tala um,

hvernig líður því ... að fólk treysti manni og finni að maður er að hlusta á það sem það er

að segja.“ Helgi tók heilshugar undir þetta og sagði nauðsynlegt að leggja við hlustir til að

skynja hvernig fólki liði í vinnunni. Hann benti einnig á að stjórnendur sem vildu hafa

teymisvinnu og lýðræðislega stjórnunarhætti að leiðarljósi yrðu að gefa undirmönnum

færi á að tjá sig.

... þá verður maður að hlusta og bjóða upp á það að menn komi með sínar tillögur eða ræði málin með rökum, það gerist til dæmis á öllum okkar fundum, að bjóða upp á þannig opin samskipti ... það er ábyggilega nauðsynlegt að vekja athygli á þessu í öllu samstarfi

Fjórir stjórnendur nefndu sérstaklega að hlustun væri mikilvægt hjálpartæki í lausnaleit.

Ingvar benti á að í samstarfi á vinnustað væru menn yfirleitt að leita lausna á vandamálum

eða viðfangsefnum í sameiningu. Enginn einn fengi góða hugmynd heldur yrðu þær til í

samskiptum og formlegu eða óformlegu spjalli. Finnur benti á mikilvægi þess að gefa

64

undirmönnum færi á að koma auga á lausnina:

... stundum ... stendurðu frammi fyrir vandamáli með einhverjum hópi eða jafnvel einstaklingi í teyminu og þú ert strax ... búinn einhvern veginn að sjá lausnina, og þá í staðinn fyrir að hoppa á hana og segja hana ... þá er oft betra að hlusta ... þú vilt leyfa einstaklingnum eða einstaklingunum að njóta þess að komast sjálfir að lausninni og þú kannski hlustar og reynir að stýra í áttina

Elín talaði í svipuðum dúr og sagði að í samstarfi með undirmönnum væri best að gefa

öllum tækifæri til að átta sig á vandamálinu svo þeir gætu spreytt sig á mögulegri lausn,

„... af því að ég hef alveg stundum dottið í það þegar ég er að flýta mér ... já, þú gerir bara

svona.“ Bjarni benti á að hlustun væri mikilvæg í leit að lausnum og að mögulega væru

karlar og konur ólík að því leyti.

... hún er lykilatriði, en það þýðir ekki að þú eigir bara að hlusta endalaust, þú þarft að hlusta til þess að geta komið fram með góða lausn og kannski eru karlmenn og kvenmenn dálítið ólíkir hvað þetta varðar, við erum alltaf að leita að lausnum á meðan konur þurfa meira að tjá sig og bara að vera og deila, en við tökum ekki bara deilinguna heldur þú getur gert svona og svona

Einhverjir viðmælendur nefndu að virk hlustun væri öflugt tæki í stjórnun. Auður sagðist

leggja þann skilning í virka hlustun að hún væri „... mjög mikilvægt verkfæri í verkfærabox

manns þegar maður er að vinna með fólki ... ef þú heldur bara áfram samkvæmt þínu

tímaplani á excel-skjali og hlustar ekki ... þá ertu bara ekki góð.“ Dóra var sama sinnis og

sagði að það mætti gera meira úr því að virk hlustun væri mikilvægt tæki í stjórnun.

Bjarni taldi hlustun stórlega vanmetna, þó hún væri veigamikill þáttur í öllum

mannlegum samskiptum: „... hlustun er ótrúlega mögnuð og áhrifamikil ... og ég reyni að

minna mig á það reglulega.“ Hann bætti við að góðir hlustendur væru sjaldséðir hvítir

hrafnar og í þeim fælust mikil verðmæti.

... það að vera góður hlustandi er raritet, það eru ekki margir sem eru það, en sá sem er það ... hefur yfirburði yfir eiginlega flesta aðra, vegna þess að vera virkur hlustandi gefur þér tækifæri til þess að þroskast sem manneskju en líka til þess að gefa óheyrilega mikið af þér ... það eru mikil verðmæti ... tíminn er eitt það verðmætasta sem þú getur gefið nokkurri manneskju, ef þú getur gefið þér tíma til þess að setjast niður ... til að hlusta á viðkomandi, til þess að heyra skoðanir og sjónarmið og leyft viðkomandi að tjá sig, ég held að það sé kannski eitt af því besta sem þú gefur nokkurri manneskju

Það kom einnig fram í máli Finns að hlustun væri sífellt verðmætari á tímum stafrænnar

65

tækni, þar sem samskipti augliti til auglitis væru á undanhaldi.

... í heimi þar sem mikið er af rafrænum samskiptum þá verða þau samtöl sem þú átt alltaf dýrmætari og dýrmætari, að því leytinu til að þar gefst þér kostur á að lesa í miklu meira en bara það sem er sagt, heldur hvernig það er sagt og allt þar á milli, og þar gefst þér tækifæri til þess að koma með viðbrögð strax, í staðinn fyrir að tölvupóstur er sendur að morgni og svarað að kvöldi

Þátttakendur nefndu margvíslegan ávinning af virkri hlustun í starfi stjórnandans. Þeir

voru sammála um að hún leiddi af sér betra samstarf og samskipti á vinnustaðnum. Með

því að beita virkri hlustun gæti stjórnandanum fundist hann vera upplýstari. Um leið fengi

hann starfsmenn frekar í lið með sér og væri fyrirmynd þeirra í samskiptum. Margir nefndu

að starfsmenn hefðu þann hag af virkri hlustun stjórnandans að vellíðan þeirra í vinnu og

starfsánægja yrði meiri. Þeir skynjuðu betur eigið mikilvægi og um leið aukinn áhuga

stjórnandans. Heildarávinningur fyrir skipulagsheildina af slíkum hlustunarvenjum gæti

falist í bættu vinnuumhverfi, minni starfsmannaveltu og auknum stöðugleika.

Nokkrir stjórnendur nefndu að virk hlustun gæti valdið betri skilningi manna á milli og

hefði því góð áhrif á samskipti og samstarf á vinnustaðnum. Meðal þeirra var Helgi, sem

taldi virka hlustun skila sér í „... bættum samskiptum, auknum skilningi á rökum hvers

annars ... betri starfsanda og samtakamætti.“ Auður sagði ávinning virkrar hlustunar

stjórnandans geta falist í „... betri skilningi milli manna ... ég held að samstarf milli manna

verði miklu betra af því að hlusta.“ Ingvar taldi sameiginlegan skilning einnig aukast við

virka hlustun, niðurstaða mála yrði skýrari og menn kæmust fyrr að henni.

Margir höfðu á orði að virk hlustun gerði það að verkum að stjórnandinn væri

upplýstari um ýmis mikilvæg mál. Finnur sagði að líklegra væri að hann kæmist að kjarna

málsins, því fólk væri duglegra að tjá sig ef þessari aðferð væri beitt. Dóra benti á að

stjórnandinn væri betur að sér í viðfangsefnum starfsins og málefnum starfsmanna, því

upplýsingaflæðið til hans ykist. Elín sagði að sér fyndist hún frekar hafa stjórn á aðstæðum

ef hún væri meira inni í málunum:

Mér líður bara almennt betur ef ég skil hlutina betur ... þá finnst mér ég hafa control og vita hvað er í gangi og geta gert áætlanir, bæði ómeðvitaðar áætlanir og svo þessar áætlanir sem maður á að gera í vinnunni

Auk betra upplýsingaflæðis töldu viðmælendur að ávinningurinn fyrir stjórnandann

gæti falist í að fá starfsmenn með sér í lið. Auður sagði það mikilvægt í sínu starfi sem

66

verkefnastjóri að fá fólk til að fylgja sér í verkefnunum. Helgi sagðist telja að hann áynni

sér betra álit samstarfsfólksins ef það skynjaði að hann væri að hlusta og brygðist við

orðum þeirra. Guðný tók dýpra í árinni:

Ávinningurinn gæti verið að fólk væri reiðubúnara að fylgja mér sem stjórnanda ... og mér gengi bara betur hreinlega í flestum þáttum stjórnendastarfsins og ég fengi fólk í lið með mér og fólk væri þá kannski reiðubúnara að svona ég klóra þeim og þau klóra mér

Nokkrir nefndu að með því að beita virkri hlustun gæti stjórnandinn verið fyrirmynd

starfsmanna í samskiptum á vinnustaðnum. Helgi orðaði það á þann veg að „... ef þeir

finna að það sé að gera eitthvað fyrir þá í samskiptum við mig, að þeir kannski taki það

upp sjálfir gagnvart samskiptum við annað samstarfsfólk.“ Finnur taldi að starfsmenn sem

væru vanir því að stjórnendur beittu virkri hlustun gætu með tímanum lært að koma

hugsunum sínum betur í orð. Þeir sem væru vanir að fara mjög mikið í kringum hlutina

gætu þannig þróað með sér þann hæfileika að koma auga á kjarna málsins.

Fyrir utan að læra betri samskiptahætti töldu flestir viðmælendur að starfsmenn

upplifðu meiri starfsánægju og vellíðan í vinnu ef stjórnendur temdu sér virka hlustun.

Auður og Dóra nefndu þessa þætti og tengdu þá við tilfinningar á borð við aukna

hvatningu og traust milli aðila. Dóra sagði starfsmenn líklegri til að treysta yfirmanninum,

„... að fólk átti sig á því að það geti komið og rætt hlutina og það sé verið að hlusta á það.“

Meirihluti þátttakenda nefndi að bætt velferð starfsmanna fælist líka í að þeir skynjuðu

aukinn áhuga stjórnandans og um leið eigið framlag og mikilvægi á vinnustaðnum. Finnur

sagðist halda að fólki fyndist það fá meiri athygli stjórnandans. Hann sagði mikilvægt að

fólk upplifði að það væri mikilvægur hluti af starfsmannahópnum. Elín sagði að virk

hlustun gæti hæft þau áhrif að fólki fyndist hún standa með því og bera virðingu fyrir því

„... af því ég hlusta og tek tillit til þess sem þau segja, mér finnst það sem þau segja skipta

öllu máli.“ Guðný tók undir þetta:

... að viðkomandi upplifi að það sé hlustað á hann, að hans rödd skipti máli ... að honum sé sýnd þessi virðing ... það skiptir máli að viðkomandi starfsmaður finni að yfirmanninum sé ekki sama og geri sitt í því að greiða götu hans

Viðmælendur nefndu einnig þætti tengda bættu vinnuumhverfi. Guðný taldi virka

hlustun geta skilað jákvæðum áhrifum inn í vinnusamfélagið og Dóra sagði minni líkur á

að það væri „...að grassera eitthvað einhvers staðar sem er að skemma út frá sér.“ Finnur

67

benti á að það væri æskilegt að fólk gæti tjáð sig í „öruggu umhverfi“ á vinnustaðnum og

komið skoðunum sínum á framfæri, hvort sem þær væru jákvæðar eða neikvæðar.

Einhverjir nefndu minni starfsmannaveltu, sem hefði í för með sér aukinn stöðugleika.

Auður benti á að það væri mikil samkeppni um starfsmenn á hennar sviði og því skipti

sköpum að láta fólki líða vel svo það leitaði ekki á önnur mið. Elín sagði það sitt hlutverk

að halda í hæft starfsfólk:

... að fólk fari síður ... við náttúrulega viljum hafa stabilitet, við viljum hafa klárt fólk sem hugsar sjálfstætt og það hugsar sjálfstætt ef því finnst það bera ábyrgð og virðing sé borin fyrir því ... þetta er aðalmálið

Bjarni og Guðný nefndu bæði að virk hlustun stjórnandans gæti „hríslast niður“ í

starfsemina og þannig haft áhrif til góðs á skipulagsheildina alla. Guðný orðaði það þannig:

„... það mundi hríslast niður í starfsemina það sem ég er að presentera ... þannig að

skjólstæðingarnir okkar njóti góðs af því og vinnustaðurinn, svona heildrænn ávinningur.“

Bjarni talaði um að stjórnandinn hefði mótandi áhrif á vinnustaðamenninguna og virk

hlustun gæti því haft víðtæk áhrif í heildarsamhenginu. Hann á síðasta orðið:

... sterkasti kúltúrinn er þar sem stjórnandinn lifir hann ... og það endurspeglast og hríslast niður í gegnum allt ... stofnun eða fyrirtæki sem hefur svona, það stendur framar, margfalt framar að öllu leyti, í þjónustu, í samskiptum og heildin ... það sem þú gerir vel inn á við, það skilar sér út á við ... smitáhrifin eru áfram, því það sem þú tileinkar þér og verður hluti af lífsviðhorfi ... það er ekki bara bundið við vinnustaðinn, það verður út á við

68

7 Umræður

Nýnæmi og framlag þessarar rannsóknar felst í rannsóknaraðferðinni og því sjónarhorni

sem valið var til að varpa ljósi á viðfangsefnið, virka hlustun stjórnenda í samskiptum við

undirmenn. Virk hlustun hefur lítið verið skoðuð í eigindlegum rannsóknum frá sjónarhóli

stjórnenda (sjá Ala-Kortesmaa og Isotalus, 2015), en í þessari rannsókn hefur upplifun og

reynsla þeirra verið í brennidepli. Hér verða helstu niðurstöður dregnar saman, þær

skoðaðar í ljósi fræðanna og leitast við að svara rannsóknarspurningunum þremur.

Fyrsta rannsóknarspurningin laut að upplifun og reynslu stjórnenda af eigin hlustun í

starfi. Niðurstöður sýndu að flestir þátttakendur töldu sig sæmilega hlustendur en um leið

að þeir gætu bætt sig. Athygli vakti að viðmælendur virtust nokkuð meðvitaðir um stöðu

sína sem hlustendur og sýndu viðleitni til að meta færni sína með gagnrýnum hætti.

Sjálfsmynd og öryggi þeirra í hlutverki hlustandans virtist þó ekki síður grundvallað á

skoðunum annarra. Roberts og Vinson (1998) halda því fram að hlustendur geti stýrt eigin

hlustunarvilja. Af svörum viðmælenda um viðhorf til hlustunar má ráða að hlustunarvilji

þeirra stýrist helst af persónuleika viðmælanda og því hversu viðeigandi umræðuefnið er.

Önnur rannsóknarspurningin snerist um virka hlustun í samskiptum við undirmenn.

Margt áhugavert kom í ljós þegar stjórnendur voru inntir eftir því hvernig þeir nálguðust

þættina sex í HURIER-líkani Brownell (1990, 1994, 2010 og 2013). Í fyrsta lagi áttu

viðmælendur misauðvelt með að svara þeim spurningum. Stundum fóru þeir út í aðra

sálma, fjölluðu um annan þátt en spurt var um eða nefndu fleiri en einn þátt í einu. Það

endurspeglar vel að færniþættirnir skarast í hlustunarferlinu og eru ekki að fullu

aðskiljanlegir, eins og Brownell hefur bent á. Í öðru lagi komu ýmis áhugaverð atriði, sem

flest voru í samræmi við kenningar hennar, fram í máli viðmælenda um hvern þátt.

Fyrsti þáttur hlustunarferlisins lýtur að heyrn og einbeitingu. Rannsakanda þótti nægja

að spyrja þátttakendur út í hið síðarnefnda, þar sem heyrn lýtur frekar lífeðlisfræðilegum

lögmálum en hegðunartengdum. Í ljós kom að margir þátttakendur telja helstu forsendu

einbeitingar við hlustun vera að lágmarka umhverfisáreiti. Þær niðurstöður kallast á við

skrif Brownell (2013) og MacLeod (2016) um vaxandi truflanir í vinnuumhverfinu síðustu

áratugi, sem felast ekki síst í aukinni tækniþróun, fjölbreyttari samskiptaleiðum, meiri

fjölverkavinnslu og meira upplýsingaáreiti. Brownell (2013) segir athygli einstaklings auk

þess geta orðið fyrir truflunum af innra áreiti. Einungis einn viðmælandi nefndi þreytu í

69

tengslum við einbeitingu en ytra áreiti á borð við síma og tölvur bar mun oftar á góma.

Driver og Frackowiak (2001) benda á að valkvæð athygli geti valdið því að fólk vinnur

betur úr og tekur betur eftir ákveðnu áreiti. Þeir segja hana að hluta til lúta sjálfviljugri

stjórn. Brownell (2013) er sama sinnis og segir persónulegan áhuga geta stýrt valkvæðri

athygli. Það var þó ekki áberandi þáttur í svörum viðmælenda í tengslum við einbeitingu.

Mun fleiri nefndu að eigin líkamsstaða hefði sitt að segja til að beina athygli að

viðmælandanum. Þeir sögðu opna og afslappaða líkamsstöðu vera heppilegasta til að

koma sér í gírinn, gefa hlustandanum til kynna að þeir væru að hlusta og skapa þægilegt

andrúmsloft fyrir samræðurnar. Einn nefndi augnsamband í þessu samhengi. Hér kemur

aftur í ljós hversu mjög þættirnir í hlustunarferlinu skarast, þar sem Brownell nefnir

einmitt þessi atriði í tengslum við túlkun, fjórða þátt hlustunarferlisins.

Þegar kom að öðru skrefinu í hlustunarferlinu, skilningi, voru þátttakendur einróma um

mikilvægi þess að tryggja sameiginlegan skilning aðila í samtali. Oft kæmi á daginn að

menn leggðu gjörólíkan skilning í það sem rætt væri. Margir sögðust leita eftir meiningu

viðmælandans með því að spyrja opinna spurninga. Einhverjir nefndu að það væri sérlega

mikilvægt að tryggja sameiginlegan skilning þegar um viðmælanda með annað móðurmál

væri að ræða. Í slíkum tilvikum, og raunar almennt, gæti verið gagnlegt að rifja upp helstu

atriði og draga saman niðurstöðu í lok samtalsins. Þessi atriði ríma öll við umfjöllun

Brownell (2013) um skilning á forsendum og rökum viðmælandans.

Það vakti sérstaka athygli að karlarnir í viðmælendahópnum lýstu aðferðum sínum við

að öðlast skilning í samtali með keimlíkum hætti. Allir sögðust þeir gefa viðmælanda færi

á að tjá sig áður en þeir beina samtalinu í æskilega átt fyrir niðurstöðuna. Þeir virðast því

leggja áherslu á að öðlast skilning til að leita lausna. Þessar niðurstöður eru í samræmi við

það sem Collins (2006) heldur fram, að karlar hafi tilhneigingu til að einblína á

upplýsingahlið samskipta til að ná ákveðnum markmiðum eða leysa vandamál, á meðan

konur leggi áherslu á tilfinningar. Hann segir karla líklegri til að hlusta án þess að gefa

endurgjöf, nema til að fá frekari skýringar. Barker og Watson (2000) eru á sömu línu. Þeir

telja karla líklegri til að beita athafna-, innihalds- og tímadrifnum stíl, sem einkennast hver

með sínum hætti af áherslu á upplýsingar og skilvirkni í samtali.

Varðandi þriðja þáttinn í hlustunarferlinu sögðust langflestir skrifa niður til að muna og

fylgja síðan samtalinu eftir með einhverjum hætti. Flestir virðast því leitast við að festa

upplýsingar úr samtali í langtímaminni. Einn aðili nefndi einbeitingu í tengslum við þessa

70

aðferð og Brownell (2013) tengir það að skrifa hjá sér glósur eða punkta við aukinn

skilning, svo enn á ný gefa svör þátttakenda til kynna að þættir hlustunarferlisins séu

nátengdir. Brownell segir tengsl við fyrri aðstæður og sjónrænt minni vera gagnlegar

minnisaðferðir en athygli vakti að einungis tveir viðmælenda sögðust styðjast við þær.

Fjórða skrefið í ferlinu lýtur að því að túlka skilaboð. Bæði Brownell (2013) og

Robertson (2005) benda á að virk hlustun felist ekki einungis í að hlusta eftir orðum

viðmælanda heldur einnig að skynja hvað er ósagt. Lesa þurfi milli línanna og taka eftir

líkamsstöðu, andlitsdráttum, raddbeitingu og hegðun almennt. Niðurstöður varðandi

þennan þátt voru í fullu samræmi við þetta. Einhugur var meðal viðmælenda um að

líkamstjáning viðmælandans væri grundvallarforsenda í allri túlkun. Þeir nefndu atriði á

borð við fas, skap, handastöðu, andlitsdrætti, augnsamband, raddbeitingu og tón. Einnig

sögðust þeir veita óyrtri tjáningu athygli. Eins og áður sagði tengdu viðmælendur eigin

líkamstjáningu frekar við einbeitingu en túlkun.

Samkvæmt Brownell (2013) felur fimmta skrefið í sér að leggja mat á skilaboð og setja

þau í samhengi. Hlustandinn beitir þannig dómgreind sinni til að meta trúverðugleika og

röksemdafærslu viðmælanda, auk eigin hlutdrægni. Niðurstöður varðandi þennan þátt

benda til þess að flestir þátttakendur styðjist við heildrænt mat. Þeir sögðust ekki einungis

taka mið af aðstæðum í samtalinu sjálfu, heldur af fyrri kynnum og reynslu af viðmælanda,

hegðunarmynstri og almennri hæfni, áliti annarra og eigin þekkingu á viðfangsefninu. Það

vakti eftirtekt að einhverjir sögðu tilfinningu ráða för við matið í ráðningarviðtölum, þar

sem ekki væri hægt að byggja á fyrri kynnum. Þessir þættir endurspegla vel umfjöllun

Brownell um þennan þátt. Hún nefnir einnig að persónulegir þættir í fari viðmælanda á

borð við útlit, útgeislun og framkomu komi við sögu, en viðmælendur tengdu þau atriði

frekar við viðhorf sitt til hlustunar í fyrsta meginþema.

Eðli málsins samkvæmt áttu stjórnendurnir almennt erfiðara með að segja til um eigin

hlutdrægni þegar þeir hlustuðu á undirmenn. Þeir sögðust þó flestir reyna eftir fremsta

megni að gæta hlutleysis og vera meðvitaðir um eigin stöðu. Margir sögðu að gott væri að

fá álit ólíkra aðila til að tryggja það. Á óvart kom að einhverjir viðurkenndu að þeim hætti

til hlutdrægni, ekki síst ef saga væri um erfið samskipti við viðmælandann. Einn sagði að

það gæti haft áhrif á hlutleysi hans hvernig honum líkaði við viðkomandi undirmann. Því

lítur út fyrir að tilfinningalegir þættir og fyrri kynni af einstaklingi geti haft sitt að segja um

hlutdrægni stjórnenda við hlustun, sem rímar við kenningar Brownell (2013).

71

Sjötti og síðasti þátturinn í ferlinu varðar viðbrögð við skilaboðum. Líkt og í hinum

þáttunum fimm kölluðust helstu niðurstöður að einhverju leyti á við kenningar Brownell

(2013). Hún bendir á að viðbrögð ákvarðist einna helst af tveimur höfuðþáttum, það er

aðstæðum og tilgangi hlustunar. Hún segir hið síðarnefnda geta haft sitt að segja um hvaða

tegund hlustunar er beitt. Viðmælendur komu lítið inn á tilgang hlustunar, svo hér verður

ekki gerð tilraun til að ákvarða hvaða tegundir hlustunar koma við sögu hjá þeim þegar

viðbrögð við skilaboðum eru annars vegar. Þátttakendur voru hins vegar á einu máli um

að aðstæður hefðu mest um viðbrögðin að segja. Þannig væri til dæmis aðstæðubundið

hvort þeir sýndu ákveðni eða varfærni. Það gæti farið eftir líðan viðmælanda, hver hann

væri, fyrri samskiptum og tengslum við viðkomandi. Það rímar við það sem Rhodes (1993)

hefur bent á, að mikilvægt sé að líta á hlustandann og viðmælanda hans í samhengi til að

skilja heildarmyndina.

Þriðja rannsóknarspurningin fjallaði um skilning og mat stjórnenda á virkri hlustun.

Niðurstöður báru glögglega með sér að þátttakendur hafa meiri skilning á virkri hlustun

en margir þeirra vilja vera láta. Þeir nefndu langflestir atriði tengd viðhorfi til hlustunar og

hlustunarleikni þegar þeir voru beðnir um að skilgreina virka hlustun. Það kallast á við

skilgreiningu Mineyama og félaga (2007), sem segja að kjarni virkrar hlustunar felist í

þessum tveimur þáttum. Nánast öll þau atriði sem bar á góma koma fram í kenningu

þeirra. Viðmælendur nefndu að í virkri hlustun fælust þau viðhorf að hafa fulla athygli í

samtali, skilja sjónarmið annarra, gefa viðmælanda færi á að tjá sig, sýna virðingu og vera

meðvitaður um eigin stöðu. Robertson (2005) leggur áherslu á svipaða þætti í umfjöllun

sinni um virka hlustun. Þessar niðurstöður eru í samræmi við rannsókn Alvesson og

Sveningsson (2003), þar sem stjórnendur nefndu þessi atriði í tengslum við eigin hlustun.

Þátttakendur töldu virka hlustun jafnframt öðrum þræði snúast um leikni í að beita opnum

spurningum, ná sameiginlegum skilningi og draga fram ákveðna þætti í samtali. Mörg

þessara atriða höfðu áður komið fram í máli þeirra um eigin hlustun. Því er ljóst að

þátttakendur telja sig að einhverju marki beita virkri hlustun í samskiptum við undirmenn.

Á síðari tímum hafa margir fræðimenn (Brownell, 1990, 1994, 2010 og 2013; Cooper,

1997; Lloyd o.fl., 2015b; Mineyama o.fl., 2007; Welch og Michelson, 2013; Wolvin, 2010)

bent á að hlustun sé ekki meðfædd vitsmunaleg greind heldur lærð hegðun. Svör

þátttakenda varðandi þróun hlustunarfærni sinnar voru að einhverju leyti í takt við þetta.

Þeir töldu flestir að reynsla, þroski og aukin meðvitund hefðu haft mest að segja. Nokkrir

72

sögðu þó að slík færni væri að hluta til meðfædd. Aðspurðir hvernig þjálfa mætti virka

hlustun töldu margir að verklegar æfingar væru besta leiðin og var hlutverkaleikur þeim

ofarlega í huga. Þær fáu rannsóknir sem gerðar hafa verið á verklegri þjálfun í virkri hlustun

hjá stjórnendum benda einmitt til þess að hlutverkaleikur geti verið gagnleg aðferð til þess

að þjálfa þessa færni (Kubota o.fl., 2004; Nishiuchi o.fl., 2007).

Þegar stjórnendurnir voru hins vegar inntir eftir því hvort þeir hefðu sjálfir fengið

verklega þjálfun í virkri hlustun kom í ljós að hjá fæstum var það raunin. Flestir höfðu

fengið einhvers konar samskiptaþjálfun eða fræðslu í tengslum við nám eða vinnu en þar

var virk hlustun sjaldnast tekin sérstaklega fyrir. Aðeins einn stjórnandi hafði fengið beina

verklega þjálfun í virkri hlustun á vinnutengdu námskeiði. Niðurstöður rannsóknar Lloyd

og félaga (2015a) gefa sterklega til kynna að hlustunarþjálfun ætti að vera fastur hluti af

menntun, þjálfun og þróun stjórnenda. Það gefur tilefni til að velta fyrir sér hvort ekki væri

æskilegt að tvinna slíka þjálfun saman við almenna stjórnendaþjálfun á vinnustöðum, eins

og Lloyd og félagar (2015b) hafa bent á. Þeir þátttakendur sem hafa fengið þjálfun eða

fræðslu í tengslum við nám eða vinnu láta vel af henni, auk þess sem hinir virðast hafa

skýrar hugmyndir um hvernig best er að þjálfa virka hlustun. Það gefur sterka vísbendingu

um að verkleg þjálfun og fræðsla um virka hlustun gæti verið heillavænleg blanda.

Viðmælendur voru einhuga um að virk hlustun væri afar mikilvæg í starfi stjórnandans.

Í samræmi við niðurstöður Alvesson og Sveningsson (2003) sögðu þeir nauðsynlegt að

leyfa undirmönnum að tjá sig opinskátt til að skilja líðan þeirra og skapa traust. Það var

áberandi á svörum karlanna að virk hlustun væri gagnleg í lausnaleit, sem þeir virðast telja

eina helstu ástæðu þess að beita slíkri tækni. Einn þeirra nefndi að karlar og konur væru

líklega ólík að þessu leyti. Þetta kemur heim og saman við fyrri niðurstöður tengdar

skilningi, sem gefa til kynna að karlar séu lausnamiðaðri í samtali (Collins, 2006) og beiti

hlustunarstíl sem einkennist af áherslu á upplýsingar og skilvirkni (Barker og Watson,

2000). Þess ber þó að geta að ein kona í viðmælendahópnum lagði áherslu á lausnaleit. Í

hennar fagi eru karlar raunar í yfirgnæfandi meirihluta en hvort það hafi áhrif skal ósagt

látið. Tvær aðrar konur töluðu um að virk hlustun gæti nýst sem verkfæri í stjórnun, líkt og

Helms og Haynes (1992) hafa bent á, en líklegt er að það hafi víðari skírskotun en í lausn

á vandamálum. Þó má segja að þessi atriði séu nátengd. Cooper (1997) og Mineyama og

félagar (2007) benda á að í stjórnun sé lykilatriði að hugsa í lausnum og nýta tæki og tól

sem eru líkleg til að skila árangri (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016).

73

Viðmælendur töldu virka hlustun stjórnandans geta haft margvíslegan ávinning í för

með sér. Þeir voru sammála um að hún leiddi til betra samstarfs og samskipta á vinnustað,

þar sem aukinn skilningur væri milli manna. Það kallast á við niðurstöður rannsóknar

Mineyama og félaga (2007), sem gefa til kynna að virk hlustun stjórnenda geti aukið opin

samskipti stjórnenda og starfsmanna. Viðmælendur töldu virka hlustun geta skilað

upplýstari stjórnanda sem kæmist frekar að kjarna málsins, væri betur að sér í ýmsum

málum og hefði betri stjórn á aðstæðum. Það endurspeglar niðurstöður rannsóknar

Alvesson og Sveningsson (2003) um upplýstari stjórnanda með aukinn skilning á

viðfangsefnunum og betur í stakk búinn til að taka ákvarðanir. Viðmælendur nefndu að

auðveldara væri að fá starfsmenn með sér í lið og vera fyrirmynd í samskiptum á

vinnustað. Með hliðsjón af kenningum Schein (2004) má segja að þeir telji virka hlustun

geta haft mótandi áhrif á vinnustaðamenningu.

Flestar rannsóknir á virkri hlustun stjórnenda fjalla um jákvæð áhrif hennar á

undirmenn og samskipti við þá. Minna er um rannsóknir á upplifun stjórnenda á eigin

hlustunarfærni og virkri hlustun og hvað hún hefur að segja um velferð þeirra í vinnu.

Niðurstöður rannsóknar Ala-Kortesmaa og Isotalus (2015) benda til þess að jákvæð

upplifun fagmanna á eigin hlustunarfærni geti dregið úr vinnutengdri streitu, stuðlað að

aukinni trú á eigin getu og þar með sjálfmetinni vellíðan í vinnu. Viðmælendur nefndu

þessa þætti ekki beinum orðum aðspurðir um ávinning virkrar hlustunar, þó ýmsar

vísbendingar á þessa leið mætti finna í orðum þeirra. Gera þyrfti fleiri rannsóknir þar sem

áhrif virkrar hlustunar stjórnenda á þá sjálfa væru skoðuð.

Viðmælendur töldu ávinning fyrir starfsmenn einna helst felast í aukinni vellíðan í vinnu

og meiri starfsánægju, sem þeir tengdu meðal annars aukinni hvatningu og trausti milli

aðila. Þeir töldu starfsmenn upplifa aukinn áhuga stjórnandans og að þeir nytu virðingar

sem mikilvægur hluti af hópnum, þar sem framlag þeirra væri metið að verðleikum og

rödd þeirra skipti máli. Þessar niðurstöður eru í fullu samræmi við það sem Alvesson og

Sveningsson (2003) komust að í rannsókn sinni. Þær endurspegla auk þess niðurstöður

fleiri rannsókna, sem benda til þess að virk hlustun stjórnenda hafi jákvæð áhrif á andlega

heilsu og vellíðan undirmanna (Ikemi o.fl., 1992; Lloyd o.fl., 2015a; Lloyd o.fl., 2015b;

Mineyama o.fl., 2007), meðal annars með því að auka traust, sjálfsöryggi og sjálfmetna

vellíðan undirmanna í vinnu (Inga Jóna Jónsdóttir, 2016).

Í samhengi skipulagsheildarinnar töldu viðmælendur virka hlustun geta skilað sér í

74

bættu vinnuumhverfi, minni starfsmannaveltu og þar með auknum stöðugleika. Þær

niðurstöður eru í samræmi við rannsókn Lloyd og félaga (2015a), sem sýndi fram á að virk

hlustun stjórnenda gæti skilað aukinni tryggð við vinnustaðinn og minni starfsmannaveltu.

Viðmælendur nefndu að virk hlustun stjórnandans hefði í för með sér heildrænan ávinning

og gæti haft víðtæk áhrif, ekki einungis innan skipulagsheildarinnar heldur einnig út á við.

Þessar niðurstöður undirstrika hversu mikilvæga þeir telja þessa færni.

Að síðustu ber að nefna að nokkrir viðmælendur höfðu á orði að virk hlustun væri

verulega vanmetin í stjórnun, sem kemur heim og saman við fullyrðingar fræðimanna um

að hlustun sé afskiptur færniþáttur í skipulagsheildum (Brownell, 1990, 1994; Schwartz,

2004). Stjórnendur virðast því sjálfir gera sér grein fyrir að þessum þætti mætti veita meiri

athygli í stjórnendastarfinu. Einhverjir fullyrtu að mikil verðmæti fælust í virkri hlustun

stjórnenda á tímum rafrænna samskipta og viðvarandi tímaskorts í vinnuumhverfinu. Þau

orð tekur rannsakandi heilshugar undir.

75

8 Lokaorð

Í þessari meistararitgerð hefur verið leitast við að draga upp mynd af upplifun og reynslu

stjórnenda af hlustun í samskiptum við undirmenn og hvort virk hlustun komi þar við sögu.

Niðurstöðurnar gefa skýrar vísbendingar um að stjórnendur séu nokkuð gagnrýnir á eigin

hlustunarfærni en um leið að þeir telji sig að einhverju leyti beita virkri hlustun í

samskiptum við undirmenn. Af orðum þeirra um þjálfun í virkri hlustun að dæma er tilefni

til að álykta að taka þurfi til hendinni í þeim málaflokki. Leiða má að því líkum að

ákjósanleg leið væri að taka upp sambland af verklegri þjálfun og fræðslu um virka hlustun

í almenna stjórnendaþjálfun á vinnustöðum. Ljóst er að þátttakendum þykir virk hlustun

afar mikilvæg í starfi stjórnandans og að henni ætti að gera hærra undir höfði.

Þess ber að geta að ekki er tilefni til að alhæfa um niðurstöðurnar, þar sem þær láta

einungis í ljós upplifun og reynslu átta stjórnenda. Hvað sem því líður varpa þær ákveðnu

ljósi á rannsóknarefnið og veita innsýn í mikilvægi virkrar hlustunar í starfi stjórnandans.

Þær gætu því reynst gagnlegar bæði stjórnendum og fræðimönnum á þessu sviði. Nýnæmi

og framlag þessarar rannsóknar felst í því að hún er eigindleg rannsókn um virka hlustun

þar sem sjónarmið stjórnenda eru könnuð. Þörf er á fleiri rannsóknum um hlustunarfærni

og virka hlustun stjórnenda, ekki síst frá sjónarhóli þeirra sjálfra.

Breyttar kröfur í nútímavinnuumhverfi kalla á vandaða samskiptahætti. Stjórnendur

eru í lykilstöðu til að sýna fordæmi um góð samskipti á vinnustað, ekki síst með því að

leggja vel við hlustir í samtölum við undirmenn. Virkri hlustun ætti að skapa veigamikinn

sess í vinnustaðamenningu að undirlagi stjórnenda, þar sem góðar hlustunarvenjur byrja

og enda hjá þeim.

76

Heimildaskrá

Ala-Kortesmaa, S. og Isotalus, P. (2015). Professional listening competence promoting

well-being at work in the legal context. The International Journal of Listening, 29,

30-49.

Alvesson, M. og Sveningsson, S. (2003). Managers doing leadership: The extra-

ordinarization of the mundane. Human Relations, 56(12), 1435–1459.

Barker, L. L. og Watson, K. W. (2000). Listen up. How to improve relationships, reduce

stress, and be more productive by using the power of listening. New York: St.

Martin's Press.

Barnard, C. (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University

Press.

Barrett, D. J. (2002). Change communication: using strategic employee communication

to facilitate major change. Corporate Communications: An International Journal,

7(4), 219-231.

Barrett, D. J. (2010). Leadership Communication (3. útgáfa). New York: McGraw-Hill.

Braun, V. og Clarke, V. (2013). Successful Qualitative Research: A practical quide for

beginners. London: Sage Publications.

Brownell, J. (1990). Perceptions of effective listeners: A management study. The Journal

of Business Communication, 27(4), 401-415.

Brownell, J. (1994). Managerial listening and career development in the hospitality

industry. Journal of the International Listening Association, 8, 31-49.

Brownell, J. (2010). The skills of listening-centered communication. Í A. D. Wolvin

(ritstjóri), Listening and human communication in the 21st century (bls. 141–157).

Oxford: Wiley-Blackwell.

Brownell, J. (2013). Listening. Attitudes, principles and skills. NY: Pearson Education, Inc.

Chavanis, J. L. og Gava, M. J. (2014). Outils et pratique de la médiation. Paris, France:

Dunod.

Clarke, V. og Braun, V. (2015). Thematic analysis. Í E. Lyons og A. Coyle (ritstjórar),

Analysing Qualitative Data in Psychology (2. útgáfa) (bls. 90-103). London: Sage.

Collins, D. S. (2006). Listening and responding. New Delhi: Cengage Learning.

77

Cooley, R. E. og Roach, D. A. (1984). A conceptual framework. In R. N. Bostrom (ritstjóri),

Competence in communication: A multidisciplinary approach (bls. 11-32). Beverly

Hills, CA: Sage.

Cooper, L. O. (1997). Listening competency in the workplace: A model for training.

Business Communication Quarterly, 60(4), 75-84.

Cooper, L. O. og Husband, R. L. (1993). Developing a model of organizational listening

competency. Journal of the International Listening Association, 7, 6-34.

Cowan, N. (1995). Attention and memory: An integrated framework. New York: Oxford.

Crittenden, W. F. og Crittenden, V. L. (1985). Listening - a skill necessary for supervisory

success. Supervision, 47, 3-5.

Cunningham, J. B. (1992). Theory can be practical: How managers develop their skills.

Leadership and Organization Development, 13, 20-33.

Daly, J. (1975). Listening and interpersonal evaluations. Paper presented at the Central

States Speech Convention, Kansas City, MO.

Driver, J. og Frackowiak, R. S. J. (2001). Neurobiological measures of human selective

attention. Neuropsychologia, 39, 1257-1262.

Drucker, P. F. (1974). Management: Tasks, responsibilities, practices. New York: Harper

Collins.

Esterberg, K. G. (2002). Qualitative methods in social research. Boston: McGraw Hill.

Fischer-Lokou, J., Lamy, L., Gueguen, N. og Dubarry, A. (2016). Effects of active listening,

reformulation, and imitation on mediator success: Preliminary results. Psychological

Reports, 118(3), 994-1010.

Flaherty, J. E. (1999). Peter Drucker: Shaping the managerial mind. San Francisco: Jossey-

Bass Inc.

Floyd, J. J. (1985). Listening: A practical approach. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Floyd, J. J. (2010). Listening: A dialogic perspective. Í A. D. Wolvin (ritstjóri), Listening and

human communication in the 21st century (bls. 127-140). Oxford: Wiley-Blackwell.

Flynn, J., Valikoski, T., og Grau, J. (2008). Listening in the business context: Reviewing the

state of research. International Journal of Listening, 22, 141-151.

Goss, B. (1995). The psychology of human communication. Prospect Heights, IL:

Waveland.

78

Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. (2010). Starfsumhverfi hins opinbera. Hlutverk stjórnenda

og viðhorf starfsmanna. Stjórnmál og stjórnsýsla, 6(2), 63-78.

Haas, J. W. og Arnold, C. L. (1995). An examination of the role of listening in judgments

of communication competence in co-workers. The Journal of Business

Communication, 32(2), 123-139.

Harpa Björg Guðfinnsdóttir og Inga Jóna Jónsdóttir. (2005). Þróun stjórnendahæfni í

litlum og meðalstórum fyrirtækjum. Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstjóri), Rannsóknir í

félagsvísindum VI. Viðskipta- og hagfræðideild (bls. 239-253). Reykjavík:

Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.

Helms, M. M. og Haynes, P. J. (1992). Are you really listening? The benefit of effective

intra-organizational listening. Journal of Managerial Psychology, 7(6), 17-21.

Hirsch, R. O. (1986). On defining listening: Synthesis and discussion. Paper presented at

the meeting of the International Listening Association. San Diego, CA.

Ikemi, A., Kubota, S., Noda, E., Tomita, S., og Hayashida, Y. (1992). Person-centered

approach in occupational mental health: Theory, research and practice. Sangyo

Igaku, 34, 18-29.

Inga Jóna Jónsdóttir. (2007). Vinnustaðurinn sem lærdómsumhverfi: Myndlíkingar

lærdóms í vinnunni og mikilvægir áhrifavaldar. Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstjóri),

Rannsóknir í félagsvísindum VIII (bls. 295-308). Reykjavík: Félagsvísindastofnun

Háskóla Íslands.

Inga Jóna Jónsdóttir. (2014). Millistjórnendur og starfsmannamálin. Í Ingjaldur

Hannibalsson (ritstjóri), Rannsóknir í félagsvísindum XV. Erindi flutt á ráðstefnu í

október 2014 (bls. 1–9). Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.

Inga Jóna Jónsdóttir. (2016). Hlustunarfærni stjórnenda og sérfræðinga: Má þjálfa hana?

Hverju skilar hún? Í Ingi Rúnar Eðvarðsson (ritstjóri), Rannsóknir í félagsvísindum

XVII. Erindi flutt á ráðstefnu í október 2016 (bls. 1–9). Reykjavík:

Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.

International Listening Association. (1995). An ILA definition of listening. Listening Post,

53(1), 4–5.

Janusik, L. A. (2002). The intent to communicate. What role does attention play on

listening? Paper presented at the International Listening Association annual

convention, Scottsdale, AZ.

79

Janusik, L. A. (2005). Conversational listening span: A proposed measure of

conversational listening. International Journal of Listening, 19, 12-30.

Jones, G. og George, J. (2015). Essentials of contemporary management (6. útgáfa).

Boston: McGraw-Hill/Irwin.

Just, M. A., Carpenter, P. A. og Keller, T. A. (1996). The capacity theory of comprehension:

New frontiers of evidence and arguments. Psychological Review, 103, 773-780.

Kane, M. J. og Engle, R. W. (2000). Working-memory capacity, proactive interference,

and divided attention: Limits on long-term memory retrieval. Journal of

Experimental Psychology: Learning, Memory and Cognition, 26, 336-358.

Kubota, S., Mishima, N., Ikemi, A. og Nagata, S. (1997). A research in the effects of active

listening on corporate mental health training. Journal of Occupational Health, 39,

274-279.

Kubota, S., Mishima, N. og Nagata, S. (2004). A study of the effects of active listening on

listening attitudes of middle managers. Journal of Occupational Health, 46, 60-67.

Lewis, M. H. og Reinsch, N. L, Jr. (1988). Listening in organizational environments. The

Journal of Business Communication, 25(3), 49-67.

Lloyd, K. J., Boer, D., Keller, J. W. og Voelpel, S. C. (2015a). Is my boss really listening to

me? The impact of perceived supervisor listening on emotional exhaustion,

turnover intention and organizational citizenship behavior. Journal of Business

Ethics, 130, 509-524.

Lloyd, K. J., Boer, D., Kluger, A. N. og Voelpel, S. C. (2015b). Building trust and feeling

well: Examining intraindividual and interpersonal outcomes and underlying

mechanisms of listening. The International Journal of Listening, 29, 12-29.

Luthans, F. (1988). Successful vs. effective real managers. The Academy of Management

Executive, 2(2), 127-132.

MacLeod, L. (2016). Listening: More than what meets the ear. Physician Leadership

Journal, 3(4), 14-19.

McNaughton, D., Hamlin, D., McCarthy, J., Head-Reeves, D. og Schreiner, M. (2008).

Learning to listen: Teaching an active listening strategy to preservice education

professionals. Topics in early childhood special education, 27(4), 223-231.

Merriam, S. B. (2009). Qualitative Research: A Guide to Design and Implementation. San

Francisco: Jossey-Bass.

80

Mineyama, S., Tsutsumi, A., Takao, S., Nishiuchi, K. og Kawakami, N. (2007). Supervisors’

attitudes and skills for active listening with regard to working conditions and

psychological stress reaction among subordinate workers. Journal of Occupational

Health, 49, 81-87.

Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper and Row.

Mintzberg, H. (2009). Managing. Harlow: Pearson.

Mishima, N., Kubota, S., og Nagata, S. (2000). The development of a questionnaire to

assess the attitude of active Listening. Journal of Occupational Health, 42, 111-118.

Newby, H. A. og Popelka, G. R. (1992). Audiology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Nichols, R. G. (1947). Listening: Questions and problems. Quarterly Journal of Speech,

33, 83-86.

Nishiuchi, K., Tsutsumi, A., Takao, S., Mineyama, S. og Kawakami, N. (2007). Effects of an

education program for stress reduction on supervisor knowledge, attitudes, and

behavior in the workplace: A randomized controlled trial. Journal of Occupational

Health, 49, 190-198.

Nordhaug, O. (1998). Competence specificities in organizations. A classificatory

framework. International Studies of Management and Organization, 28, 8-29.

O’Reilly, C. A. og Anderson, J. C. (1980). Trust and the communication of performance

appraisal information. The effect of feedback on performance and satisfaction.

Human Communication Research, 6, 290-298.

Perry, R. L. (1996). Toward a construct of feedback and its relationship to listening. Paper

presented at the International Listening Association convention, Sacramento, CA.

Purdy, M. W. (1997). What is listening? Í M. Purdy og D. Borisoff (ritstjórar), Listening in

everyday life: A personal and professional approach (2. útgáfa) (bls. 1–20). Lanham,

MD: University Press of America.

Purdy, M. W. (2000). Listening, culture and structures of consciousness. International

Journal of Listening, 14, 47-68.

Purdy, M. W. (2010). Qualitative research: Critical for understanding listening. Í A. D.

Wolvin (ritstjóri), Listening and human communication in the 21st century (bls. 33-

45). Oxford: Wiley-Blackwell.

Redding, W.C. (1984). The corporate manager’s guide to better communication.

Glenview: Scott, Foresman and Company.

81

Rhodes, S. C. (1993). Listening: A relational process. Í A. D. Wolvin og C. G. Coakley

(ritstjórar), Perspectives on listening (bls. 217-240). Norwood, NJ: Ablex.

Roberts, C. V. og Vinson, L. (1998). Relationship among willingness to listen, receiver

apprehension, communication apprehension, communication competence and

dogmatism. International Journal of Listening, 12, 40-56.

Robertson, K. (2005). Active listening: More than just paying attention. Australian Family

Physician, 34(12), 1053–1055.

Roebuck, D. B., Bell, R. L., Raina, R., og Lee, C. E. C. (2015). The effects of home country,

gender, and position on listening behaviors. Journal of Organizational Culture,

Communications and Conflict, 19(2), 99-125.

Rogers, C. R. (1951). Client-centered therapy: Its current practise, implications and

theory. Boston, MA: Houghton Mifflin.

Rogers, C. R. (1957). The necessary and sufficient conditions of therapeutic personality

change. Journal of Consulting Psychology, 21, 95-103.

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3. útgáfa). San Francisco:

Jossey-Bass.

Schwartz, D. A. (2004). Listening outside of the box: New perspectives for the workplace.

International Journal of Listening, 18(1), 47-55.

Shockley-Zalabak, P. (2002). Fundamentals of organizational communication (5. útgáfa).

Boston, MA: Pearson Education.

Spitzberg, B. H. og Cupach, W. R. (1984). Interpersonal communication compitence.

Beverly Hills, CA: Sage.

Sypher, B. D., Bostrom, R. N. og Seibert, J. H. (1989). Listening, communication abilities

and success at work. Journal of Business Communication, 26, 293-303.

Tengblad, S. (2006). Is there a new managerial work? A comparison with Henry

Mintzberg's classic study 30 years later. Journal of Management Studies, 43(7),

1437-1461.

Thomas, L. T. og Levine, T. R. (1994). Disentangling listening and verbal recall: Related

but separate constructs? Human Communication Research, 21, 103-127.

Thomlison, T. D. (1997). Intercultural listening. Í M. Purdy and D. Borisoff (ritstjórar),

Listening in everyday life: A personal and professional approach (2. útg) (bls. 79-

120). Lanham, MD: University Press of America.

82

Van Dijk, T. A. og Kintsch, W. (1983). Strategies of discourse comprehension. New York:

Academic Press.

Watson, K. W., Barker, L. L. og Weaver, J. B. III. (1995). The Listening Styles Profile (LSP-

16): Development and validation of an instrument to assess four listening styles.

International Journal of Listening, 9, 1-13.

Welch, S. A. og Mickelson, W. T. (2013). A listening competence comparison of working

professionals. International Journal of Listening, 27(2), 85–99.

Wellmon, T. A. (1988). Conceptualizing organizational communication competence:

A rules-based perspective. Management Communication Quarterly, 1, 515-534.

Witkin, B. R. (1990). Listening theory and research: The state of the art. Journal of the

International Listening Association, 4, 7-32.

Wolvin, A. D. (1989). Models of the listening process. Í C. V. Roberts og K. W. Watson

(ritstjórar), Intrapersonal communication processes (bls. 508-527). New Orleans:

Spectra.

Wolvin, A. D. (2010). Listening engagement: Intersecting theoretical perspectives. Í A. D.

Wolvin (ritstjóri), Listening and human communication in the 21st century (bls. 7-

30). Oxford: Wiley-Blackwell.

Wolvin, A. D. og Coakley, C. G. (1991). A survey of the status of listening training in some

Fortune 500 corporations. Communication Education, 40(2), 152-164.

Wolvin, A. D. og Coakley, C. G. (1993). A listening taxonomy. Í A. D. Wolvin og C. D.

Coakley (ritstjórar), Perspectives on listening (bls. 15-22). Norwood, NJ: Ablex.

Wolvin, A. D. og Coakley, C. G. (1994). Listening competency. Journal of the International

Listening Association, 8, 148-160.

Wright, J. (2005). Workplace coaching: What’s it all about? Work: Journal of Prevention,

Assessment and Rehabilitation, 24(3), 325-328.

Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods. Thousand Oaks, California:

Sage Publications.

Yukl, G. (2002). Leadership in organizations (5. útgáfa). NJ: Prentice Hall.

Yukl, G. (2010). Leadership in organizations (7. útgáfa). Boston: Pearson.

83

Viðauki 1 – Kynningarbréf til viðmælenda

Ágæti viðtakandi

Ég heiti Kristrún Friðriksdóttir, B.Ed. í kennslufræðum og íslensku og meistaranemi í

mannauðsstjórnun við Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Erindi mitt er að leita eftir

þátttöku þinni í rannsókn fyrir meistaraverkefni mitt, sem fjallar um upplifun og reynslu

stjórnenda af hlustun í samskiptum við undirmenn. Leiðbeinandi minn í verkefninu er Inga

Jóna Jónsdóttir, dósent við Viðskiptafræðideild. Ég er að leita að stjórnendum á ólíkum

aldri, konum og körlum, með fjölbreyttan bakgrunn og reynslu af starfsmannamálum.

Samskipti eru veigamikill þáttur í stjórnendastarfinu. Hlustun er vanrannsökuð hlið

samskipta og mun hún verða í brennidepli í rannsókninni. Þátttaka þín yrði mikils metin

en hún fælist í að ég tæki við þig viðtal, sem síðan yrði hluti af rannsóknargögnum. Hafir

þú áhuga finnum við hentugan tíma á næstu vikum til að eiga samtal. Fyllsta trúnaðar

verður að sjálfsögðu gætt, ekki verður hægt að rekja svör til einstakra þátttakenda og þeir

verða hvergi nafngreindir, né heldur vinnustaðurinn.

Ég tel hentugast að viðtalið eigi sér stað annaðhvort á vinnustað eða í heimahúsi, eftir

því hvort hentar betur, til að tryggja að næði fáist til að eiga opið samtal um viðfangsefnið.

Áætlað er að viðtalið taki um 45-60 mínútur. Viljirðu fá nánari upplýsingar eða hafirðu

einhverjar spurningar, ekki hika við að hafa samband. Þátttöku má staðfesta með

tölvupósti, með óskum um stað og stund fyrir viðtalið.

Með fyrirfram þökk og kærri kveðju,

Kristrún Friðriksdóttir

84

Viðauki 2 – Viðtalsrammi

Bakgrunnur

1. Hver er lífaldur þinn?

2. Hver er menntun þín?

3. Hver er starfsreynsla þín og starfsaldur?

4. Hver er staða þín og ábyrgð?

5. Hvernig mundirðu lýsa starfi þínu?

Samskipti

6. Hvernig er almenn upplifun þín og reynsla af samskiptum á vinnustað?

7. Hvaða þættir í vinnuumhverfinu telur þú að hafi áhrif á samskiptin?

8. Með hvaða hætti eru samskipti við undirmenn og aðra stjórnendur ólík?

Hlustun

9. Hversu mikilvæg er hlustun í starfi þínu sem stjórnandi?

10. Hvert er viðhorf þitt til hlustunar? Er það ólíkt eftir viðmælendum?

11. Hvernig upplifirðu sjálfa/-n þig sem hlustanda gagnvart undirmönnum?

12. Hvernig mundirðu lýsa þinni eigin hlustun? Hvaða aðferðum eða tækni beitirðu?

Geturðu sett þær í samhengi við ákveðnar aðstæður í starfi þínu?

a. Hvernig ferðu að því að heyra eða beina athygli að viðmælandanum? Hvernig

skerpirðu einbeitinguna og undirbýrð þig fyrir hlustun?

b. Hvernig ferðu að því að skilja helstu forsendur og hugmyndir viðmælanda?

Hlustarðu án truflana til að tryggja réttan skilning?

c. Hvernig ferðu að því að muna, í samtalinu sjálfu eða síðar, það sem viðmælandi

sagði eða gerði? Hvernig kallarðu það fram í minninu?

d. Hvernig ferðu að því að túlka skilaboðin? Gefurðu þeim merkingu út frá orðum

viðmælanda eða veitirðu einnig öðru í fari hans athygli?

e. Hvernig ferðu að því að meta og setja í samhengi trúverðugleika og rök

viðmælandans? Hvernig leggurðu mat á eigin hlutdrægni?

f. Hvernig ferðu að því að bregðast við skilaboðum viðmælanda? Hvernig ákvarðar

þú hvernig skal svara viðmælanda?

85

13. Með hvaða hætti er upplifun þín sem hlustandi ólík gagnvart öðrum samstarfsfélögum,

til dæmis stjórnendum?

Virk hlustun

14. Hvernig mundir þú skilgreina virka hlustun? Hvað kemur upp í hugann þegar ég nefni

virka hlustun?

15. Hvað felst í virkri hlustun að þínu mati?

16. Finnst þér ákveðnar aðstæður kalla á virka hlustun frekar en aðrar, til dæmis ákveðið

samhengi eða viðmælendur?

17. Hvernig kemur virk hlustun við sögu í starfi stjórnandans og hvaða þýðingu heldurðu

að hún hafi? /Hversu mikilvæg er hún?

18. Hvaða hindranir telur þú vera á virkri hlustun í þínu starfi?

Þróun og þjálfun

19. Hefur hlustunarfærni þín og viðhorf til hlustunar þróast og hvernig þá?

20. Hvað hefur valdið þeirri þróun að þínu mati?

21. Hvernig er mögulegt að þróa með sér virka hlustun sem stjórnandi?

22. Með hvaða hætti væri hægt að þjálfa virka hlustun stjórnenda?

Útkoma og ávinningur

23. Hverju getur virk hlustun skilað í starfi stjórnandans?

24. Hvaða ávinningur væri fyrir stjórnendur og starfsmenn af slíkri færni?

25. Hvaða árangri getur slík færni skilað skipulagsheildinni?