Livro Da Disciplina
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ULBRA
ADMIISTRAO DE ESTOQUE E COMPRAS
EDITORA IBPEX CURITIBA PR
2009
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AUTOR
Nestor Alberto Rancich F natural da cidade de Rio Grande, RS. Graduou-se em Engenharia
Mecnica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS (1971) e possui ps-
graduao em Pedagogia na ULBRA (1983). Em Fevereiro de 2002, obteve o grau de doutor em
Administrao e Cincias Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Com mais de 30
anos de experincia profissional nas reas de Materiais, Produo e Financeira, Nestor Alberto
Rancich F trabalhou em empresas de renome nacional, como VARIG (1969-1973), Grupo Gerdau
(1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. professor
da ULBRA desde 1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Administrao nas reas de
Materiais, Produo Logistica e Financeira, e, atualmente, alm da docncia, consultor de
pequenas e medias empresas nas reas de seu conhecimento acadmico e profissional
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APRESENTAO
Esta obra trata da gesto de estoques e compras nas organizaes, contendo as principais prticas no
contexto da rede logstica de suprimentos, incluindo o controle dos fluxos dos materiais, o
dimensionamento dos estoques, as embalagens dos produtos e suas caractersticas, a armazenagem,
a movimentao e as compras. O captulo 1 enfoca a administrao dos materiais suas principais
atividades integradas na cadeia de suprimentos. Os captulos 2, 3 e 4 abordam a gesto dos estoque
e os critrios do quanto e quando a empresa deve comprar para repor estoques e as formas de
anlise dos estoques, tais como acuracidade, rotatividade e curva ABC de classificao dos
estoques. Os captulos 5, 6 e 7 tratam dos aspectos de armazenagem, movimentao dos materiais,
codificao e endereamento bem como os procedimentos de inventrios. O captulo 8 abrange o
tema de compras nas empresas e todas suas atividades correlacionadas, tais como os critrios de
procura e seleo de fornecedores, processos de cotaes e licitaes, negociaes e contratos de
compra. O captulo 9 trata da evoluo logstica empresarial na abrangncia da cadeia de
suprimento no mundo contemporneo e sua importncia vantagem competitiva das organizaes.
O captulo 10 e ltimo aborda os sistemas de informtica aplicados na cadeia de suprimentos e
compras das empresas, sua evoluo, tipos de softwares aplicativos e os desafios futuros das
empresas e organizaes nesta rea de tecnologias to dinmicas e de rpidos avanos.
Ao final de cada captulo, o aluno encontrar atividades para exercitar sua aprendizagem, bem como
indicaes bibliogrficas para leituras complementares, e no final do livro um glossrio contendo os
termos tcnicos correspondentes.
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SUMRIO
1 ADMINISTRAO DE MATERIAIS
2 GESTO DE ESTOQUES
3 LOTE DE COMPRA PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANA
4 AVALIAO DOS ESTOQUES
5 ARMAZENAGEM
6 ACONDICIONAMENTO E MOVIMENTAO DOS MATERIAIS
7 IDENTIFICAO, ENDEREAMENTO E INVENTARIO DE MATERIAIS
8 COMPRAS
9 INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTO - LOGSTICA EMPRESARIAL
10 SISTEMAS INFORMATIZADOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS
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1. ADMIISTRAO DE MATERIAIS
A administrao de materiais assume vital importncia na administrao de qualquer empresa. Uma
boa administrao de materiais pode reduzir os custos de compra, os custos de investimentos em
estoque e os custos de estocagem. Os materiais de qualquer empresa nada mais so do que valores
econmicos dinheiro transformados em mercadorias. Portanto, seu gerenciamento deve ser o
melhor possvel visando seu melhor desempenho em relao com sua maior ou menor importncia
nas funes de finanas, produo e vendas da empresa. O maior desafio da administrao de
materiais encontrar o ponto de equilbrio que exija o menor investimento versus a disponibilidade
para que no interrompa o fluxo da demanda em qualquer agente da cadeia de suprimento.
A administrao de materiais pode trazer conflitos de interesses em funo do enfoque dado por
cada rea operacional da empresa. Por exemplo, a rea financeira da empresa deseja que a empresa
tenha o menor valor econmico aplicado em materiais, pois seus profissionais desejam e preferem
ter mais ativos financeiros que ativos materiais. A rea comercial e de vendas da empresa, j tem
opinio contrria a essa, ou seja, preferem ter maior quantidade de material disponvel para que no
corram risco de perder venda por falta de disponibilidade do material no momento que o cliente o
desejar. A rea de produo pensa de forma semelhante a vendas, no sentido de que quanto mais
material for comprado e mais tambm tiver em processo de produo, menores sero seus custos de
aquisio e dos processos produtivos de transformao. Estas vises, aparentemente corretas dentro
de uma lgica deixam de existir no momento em que o grande desafio das empresas na atualidade
pela busca constante da competitividade e dos seus melhores resultados financeiros.
A administrao de materiais tem um impacto nos custos de qualquer empresa. Segundo Gonalves1
no caso de empresa industrial pode-se verificar que mais de 50% dos custos so representados pelos
investimentos em materiais e servios destinados ao andamento das operaes. No varejo, tais
valores tendem a ser mais elevados, pela necessidade da disponibilidade dos materiais e produtos
para serem vendidos. Informaes obtidas junto aos rgos de classe do varejo no Brasil revelam
ordem de grandeza econmica dos estoques necessrios em lojas de varejo, como sendo em mdia
correspondente a trs meses dos valores das vendas. Portanto, se uma loja vende R$ 100.000,00 por
ms, dever ter em mdia um estoque de aproximadamente R$ 300.000,00.
A administrao de materiais pode ser estudada sobre trs reas importantes na cadeia logstica ou
de suprimento de qualquer produto.2 So elas:
Gesto de Estoque (GE) seu principal objetivo dimensionar os estoques de tal forma
que garanta atender a demanda, evitando perdas e paralisaes, com o menor
investimento financeiro possvel;
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Gesto do Centro de Distribuio (CD) seu objetivo receber estocar, conservar,
preservar e expedir os materiais comprados pela(s) empresa(s), e fazer o melhor uso do
aproveitamento dos espaos, e das movimentaes dos materiais;
Gesto de Compras (GC) envolve todas as atividades de compras de materiais que
atendam as demandas e necessidades de produo e das vendas, visando a melhor relao
custo /beneficio. Suas principais funes so: procura e seleo dos fornecedores,
processos de licitaes, negociaes e compras dos materiais, emisso e
acompanhamento dos contratos ou das ordens de compra e toda a gesto de
acompanhamento do desempenho dos fornecedores quanto a prazos de entrega, preos e
qualidade dos materiais e produtos.
A administrao de materiais engloba as seguintes funes, segundo Gonalves (2007):
Dimensionar adequadamente as quantidades dos estoques ou dos CDs de forma que exijam o menor
valor investido e ao mesmo tempo no haja a falta do material produo ou no momento em que o
cliente deseja adquiri-lo;
Manter todas as informaes dos registros de suas movimentaes entradas e sadas do
estoque com todos os dados de procedncia e destino, com quantidades e valores
econmicos;
Realizar toda a gesto das compras dos materiais de tal forma que assegure o suprimento
dos materiais necessrios produo e/ou revenda, incluindo a seleo e escolha dos
fornecedores e os processos de licitaes, negociaes e compras, alm de manter
atualizado o registro de todos os fornecedores contendo o histrico das compras e
fornecimentos realizados.
1.1 A Importncia da Administrao dos Materiais e sua evoluo
A importncia da administrao dos materiais est diretamente relacionada com os valores dos
materiais necessrios ou do nmero de fornecedores envolvidos em qualquer negcio. Vejamos
alguns exemplos para evidenciar esses aspectos e ressaltar o nvel de importncia da administrao
de materiais. Vejamos o caso de uma empresa de varejo que utiliza um sistema de franquiaa, em que
todos os seus produtos so fornecidos pelo franqueadorb. Neste caso, a administrao de materiais
a Franquia um acordo legal que permite a uma organizao com um produto, uma idia, um nome ou uma marca registrada determinar direitos e informaes da concesso sobre operar um negcio a um proprietrio independente do negcio. b Franqueador uma empresa que possui um formato do produto, do servio, da marca registrada ou do negcio e fornece esta a um terceiro, na espera do retorno de uma taxa e possivelmente outras consideraes. Ele estabelece
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se torna relativamente simples para o comprador, j que h um nico canal de compra e suprimento
como um nico fornecedor. Por outro lado a administrao de materiais do franqueador
extremamente mais complexa pela necessidade de ter que atender as demandas dos vrios pontos de
venda ao mesmo tempo com diferentes comportamentos de demandas e sazonalidades em funo
das diferentes localizaes geogrficas das lojas dos franqueadosa.
Vejamos agora como exemplo a indstria automobilstica. Henry Ford no inicio do sculo XX
iniciou a produo seriada do Ford modelo T, e na poca sua fabrica produzia praticamente todos os
componentes necessrios para a produo de um automvel. A Ford, na poca, tentou montar uma
fabrica de pneus no estado do Amazonas no Brasil, junto a sua principal fonte de matria prima, a
seringueira. possvel imaginar o nvel de complexidade que deveria ser a administrao de
materiais da Ford naquela poca, lembrando que o computador no existia e as comunicaes ainda
eram extremamente precrias. Com a evoluo dos tempos, e o desenvolvimento ocorrido na
tecnologia das comunicaes, da informtica, da robtica e dos materiais plsticos temos hoje as
modernas indstrias automobilsticas dentro de uma concepo de apenas montadoras rodeadas
de empresas sistemistasb, no mais do que 30 empresas, que fornecem os mais diversos sistemas
que compem o automvel final em uma sincronia combinada de todos seus integrantes da cadeia
em funo da demanda e do plano de montagem final de automveis. Neste caso a administrao de
materiais da montadora de automveis passa a ser to somente a administrao do fornecimento dos
materiais dos seus sistemistas, sem a necessidade de administrar todas as matrias primas, peas e
componente do automvel, mas somente dos macros sistemas que compem o veculo. A Embraer,
empresa fabricante de avies no Brasil outro exemplo dentro da mesma concepo de montadora
em parceria com seus fornecedores localizados nos mais diferentes pases do mundo, cuja atividade
de administrao de materiais e logstica se tornam extremamente complexos, dinmicos e
primordiais nas operaes de produo e montagem de suas aeronaves.
Vejamos agora a importncia da administrao de materiais em uma rede de supermercado, onde
existem milhares de produtos com demandas dirias das mais variadas. A administrao de
materiais neste caso deve ser centrada em um processo de solicitaes de produtos aos centros de
distribuio e fornecedores em funo da demanda ou venda de cada produto do supermercado no
frequentemente as circunstncias sob que um franqueado venha a operar, mas no se controla o negcio nem se tem a posse financeira. McDonald, Boticrio so exemplos de franqueador. a Franqueado um empreendedor que compra uma franquia de um franqueador e opera um negcio usando o nome, o produto, o formato do negcio e os outros artigos fornecidos pelo franqueador. Por exemplo, vendas de franquias Boticrio a um franqueado. Isto permite que o franqueado abra e opere uma loja de cosmticos da Boticrio. b Sistemistas como so chamados os fornecedores da GM na sua planta de Gravata, RS.
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dia anterior. Os produtos devem ser tratados por sua categoria ou famlia em funo da sua
demanda, forma de compra, transporte e de abastecimento.
Estes exemplos mostram a abrangncia da administrao de materiais em trs tipos de
negcios, cada uma com suas peculiaridades e especificidades, mas em todas se percebe a
importncia da mesma para os resultados operacionais das empresas e ao mesmo tempo poder criar
diferenciais e vantagens competitivas na cadeia de suprimentos atravs da reduo de custos, dos
investimentos em estoque, das melhorias nas redues das compras, dos cuidados e dos meios
adequados nas movimentaes e armazenagens dos materiais, tudo para atender o cliente da forma
mais competitiva possvel.
Fatores determinantes para obter vantagens competitivas pela administrao dos materiais:
Previso da demanda o primeiro item que deve ser bem estudado e analisado para
determinar a demanda mais provvel dos produtos luz da realidade e das condicionantes
dos mercados pelas projees dos cenrios. Veremos mais adiante porque a demanda de
suma importncia ao dimensionamento dos estoques, e, portanto deve ser dimensionada
com metodologia de clculo em funo do comportamento histrico e das projees
futuras do cenrio. Entende-se neste caso cenrio com sendo todos os fatores que podem
interferir no comportamento da demanda, tais como o nvel de concorrncia, ameaas e
oportunidades, condies polticas e econmicas que podem interferir nos negcio da
empresa, entre outros.
Prazo de entrega o tempo de reposio do material outra varivel que interfere
diretamente na administrao dos materiais e nos estoques. Quanto maior for o tempo de
reposio dos materiais e/ou produtos, maior ser a necessidade de estoque para atender a
demanda durante o perodo da reposio. Caso nossa freqncia de ir a um supermercado
for 1 vez por semana, nossas compras sero para atender no mnimo nosso consumo de
uma semana. Ora, se formos ao supermercado somente 1 vez por ms, nossas compras e
estoque de mercadorias ser bem maior. Note-se que o prazo de reposio reflete
diretamente nos investimentos em estoque e nos custos de estocagem na medida em que
eles se dilatam.
Gesto por priorizao tcnica utilizada para depurar os valores dos estoques dentro de
princpios de priorizao e gerenci-los em todos seus aspectos inclusive suas compras,
pela classificao dos valores econmicos envolvidos na demanda. Esta tcnica de anlise
denominada de Diagrama de Pareto ou curva ABC dos estoques ou lei dos 20/80, que
significa que 20% dos itens representam 80% do valor total dos itens.
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Gesto das compras as atividades de procura e seleo de fornecedores sempre
proporciona a possibilidade de se encontrar um fornecedor que fornea em melhores
condies de preo, prazo e qualidade das existentes. No mundo globalizado e com as
facilidades da internet possvel pesquisar fornecedores em todos os cantos do mundo e
encontrar a melhor alternativa de suprimento empresa. Neste contexto, as negociaes
no processo de compras assumem importncia vital.
Gesto dos registros e informaes o desenvolvimento da informtica nos ltimos
tempos contribuiu sobremaneira na administrao dos materiais, pela agilidade e rapidez
nos controles, acompanhamentos e registros de todos os processos envolvidos com a
administrao de materiais nas organizaes.
Gesto dos CDs e sua localizao uma empresa agrega valor e se diferencia quando o
estoque corretamente posicionado para facilitar as vendas. Portanto, uma boa gesto dos
CDs permite obter vantagens competitivas, iniciando com sua localizao geogrfica, que
em funo da mesma resultaro na reduo dos custos de transporte, tanto dos materiais
recebidos como expedidos aos seus pontos de vendas. Um segundo aspecto vem a ser a
organizao do CD nos seus mais diversos aspectos, que englobam o melhor
aproveitamento do espao fsico, uso adequado dos sistemas de armazenagem e proteo
dos materiais, dos meios de movimentao e segurana dos materiais e da utilizao
adequada das normas de estocagem.
Portanto, existem basicamente seis fatores determinantes que promovem vantagem competitiva s
empresas atravs da administrao de materiais. O nvel de importncia de cada um deles depender
nica e exclusivamente das caractersticas de cada empresa, tipo de produto, nvel de demanda e das
exigncias competitivas do mercado.
1.2 Administrao de Materiais voltada ao Consumidor
A administrao de materiais deve no somente abranger sua gesto na empresa mas tambm se
estender sua integrao na cadeia de suprimentos principalmente quando trata-se de valores
elevados envolvidos, as distncias entre fornecedores, distribuidores e clientes, e o volume de
demanda dos produtos. A administrao de materiais no varejo de alto consumo e com grandes
presses de concorrncia e exigncias dos clientes levaram as empresas destes setores
desenvolverem nas ltimas dcadas sistemas estratgicos operacionais integrados de administrao
e gesto de materiais para melhorarem competitividade e respostas mais rpidas e eficientes aos
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clientes. A gesto por categoria surgiu deste contexto e segundo Bertaglia3 um processo
cooperativo entre o fabricante e os canais distribuidores com a finalidade de gerenciar categorias de
produtos como se estas fossem unidades estratgicas de negcio. A gesto de materiais por
categoria pode tornar uma empresa mais competitiva e mais lucrativa. A estrutura organizacional de
suprimentos passa a ser pela categoria. Portanto, o gerente de categoria responsvel pelas decises
sobre o grupo de produtos que formam determinada categoria, seus nveis de estoque, alocao de
espaos nas lojas, promoes e compras, o que lhe d a oportunidade de entender e gerenciar todo o
fluxo num nico processo. Administrar por categoria de materiais permite ter uma viso ampla
desde a demanda das vendas, passando pela cadeia de distribuio, do relacionamento entre
fornecedores e distribuidores e do que pode ser realizado conjuntamente para obter melhores
resultados.
A gesto por categoria de produtos ou materiais exige uma viso estratgica abrangendo os aspectos
do quadro 1.1 a seguir:
Quadro 1.1 - Opes de Alternativas pelo Foco Estratgico da gesto por categoria de produtos
Foco Estratgico Alternativas quem o consumidor alvo? (regio estilo de vida comportamento de consumo). qual o mercado alvo? (rea geogrfica, idade, sexo, etc.).
Consumidor Cliente
qual o cliente alvo? (varejo, grandes redes, pequenos negcios, etc.). que produtos/servios devem ser oferecidos? qual seu nvel de valor ? (diferenciado ou no). Produto/Servio qual seu nvel de qualidade?
Canal qual o formato timo da loja? (eficincia, etc.). qual a estratgia de obteno? qual a estratgia de distribuio? qual a estratgia de marketing?
Atividades Principais
qual a estratgia de servio ao cliente? qual a estratgia da tecnologia da informao?
Atividades de suporte qual a estratgia financeira?
Recursos Humanos qual a estrutura organizacional necessria? Relacionamento com
parceiros qual a estratgia de distribuidores e fornecedores?
Fonte: adaptado de Bertaglia, 2003, p. 245.
A gesto de materiais vista como um sistema surgiu por volta de 1993 nos EUA com o objetivo de
melhorar o atendimento ao cliente final atravs da construo de uma cadeia de suprimentos mais
rpida eficaz e de menor custo entre fabricantes, distribuidores e varejistas. No Brasil, este sistema
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comeou a ser aplicado no setor de supermercados, pela grande concorrncia do setor e grandes
presses de competitividade pela variedade de produtos, qualidade e preos baixos.
O sistema passou a se chamar Efficient Consumer Response (ECR), que significa resposta eficiente
ao consumidor e se baseia num fluxo consistente de produtos e de informaes que caminham
bidirecionalmente na cadeia logstica de suprimentos, visando a manuteno do abastecimento do
ponto de venda a custos baixos e em nveis adequados.
O sistema ECR opera com as seguintes filosofias de gesto, segundo Ching (2001, p.71) :
Gerenciamento de categoria os varejistas gerenciam os produtos por categoria, e estas
divididas pela sua atividade fim, como expostas na rede de supermercados, ou seja
corredor de material de limpeza, corredor das bebidas, corredor dos cosmticos, corredor
dos lacticnios, etc.;
Reposio contnua metodologia do just-in-time aplicada no supermercado, ou seja
lotes de transferncia menores atendendo o comportamento da demanda;
Benchmark das melhores prticas maneira das empresas compararem suas
performances atravs de indicadores de resultados;
Compras por computador automao da emisso de pedido por computador e controles
de recebimento, movimentao e estocagem de mercadoria por leitura ptica e eletrnica.
Conforme Ching4, o ECR apresenta subsistemas estratgicos, integrados, descritos a seguir:
Efficient Product Introduction (EPI) objetiva maximizar a eficincia do desenvolvimento e da
introduo de novos produtos por parte dos fornecedores com o envolvimento e parceria dos
distribuidores. Seu processo envolve cinco etapas: 1) distribuidor e fornecedor concordam quanto
ao produto a ser lanado e testado para a introduo no mercado. Ambos em conjunto realizam
pesquisa de necessidades dos consumidores, discutem tendncias de consumo, identificam
oportunidades e decidem o produto a ser testado; 2) Preparao do teste: distribuidor e fornecedor
discutem e definem a metodologia a ser aplicada no teste, tais como escolher uma rea ou loja
piloto, perodo e amostragem mais significativa de potenciais clientes; 3) Realizao do teste:
atravs de equipe conjunta fornecedor distribuidor; 4) Avaliao dos resultados obtidos e tabulados
no teste; 5) Deciso fornecedor e distribuidor decidem em funo da avaliao dos resultados,
pelo lanamento ou no do produto comercialmente.
Efficient Store Assortment (ESA) sortimento eficiente da loja que aperfeioa os estoques,
prateleiras e espaos da loja, objetivando definir o mix ideal de mercadorias que atenda as
necessidades dos consumidores. Neste processo fornecedor e distribuidor analisam, estudam e
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determinam o nvel de oferta ideal de um produto, dentro de uma categoria, que atinja o objetivo de
satisfao do consumidor e obtenha melhores resultados. A idia desta estratgia fazer com que se
conhea o perfil e comportamento de consumo dos clientes, cruzando informaes de produtos em
forma de matriz, conforme quadro 1.2:
Quadro1.2 Matriz de Gerenciamento por Categoria
Perfil do Cliente Categoria do Produto Horrio da
Compra Dia da semana
da compra Material de Limpeza Alimentos Matinais Carnes Congelados Bebidas Fonte: Ching, 2001, p. 76.
Os cartes de crdito e de fidelidade utilizados pelas redes de supermercado podem registrar
eletronicamente o perfil de consumo de cada cliente no momento em que os produtos passarem no
caixa e o pagamento realizado por meio de carto de crdito.
Efficient Promotion (EP) promoo eficiente, busca obter a eficincia de promoo de venda do
fabricante ou atacadista em relao ao cliente. Esta estratgia visa simplificar acordos promocionais
entre os elos da cadeia e repartir os ganhos derivados da simplificao e da reduo de gesto das
promoes dos fornecedores e distribuidores.
Efficient Replenishment (ER) reposio eficiente dos produtos na prateleira das lojas. A
reposio eficiente significa ter a quantidade de estoque suficiente para atender a demanda no
perodo de reposio do fornecedor ou distribuidor. Quanto menor for esse tempo de reposio
Lead Time, melhor ser a eficincia da reposio e menores as necessidades de grandes estoques. A
reposio eficiente vem a ser a ligao de toda a cadeia de suprimento do ECR em um nico fluxo
por meio dos seguintes sistemas informatizados:
1) Recebimento eletrnico na loja a expedio da mercadoria do fornecedor para a loja
registrada em uma plataforma por meio de software, com informaes da Nota Fiscal, produto,
quantidade, preo, volume, etc. O recebimento da mercadoria na loja feita eletronicamente e
qualquer divergncia com o registro da expedio do fornecedor informada imediatamente a
ambos;
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2) Sistema de Inventario continuo a sada da mercadoria pelo caixa com leitoras pticas nos
cdigos de barras dos produtos e com os recebimentos tambm registrados eletronicamente
permitem o registro da quantidade da mercadoria na loja em tempo real. A contagem fsica
realizada constantemente para verificar quantidades alteradas por roubo ou ouros erros;
3) Leitura por cdigo de barras no ponto de venda para realizar a reposio automtica com
preciso do fornecedor importante o registro da venda por cdigo de barras automaticamente
no sistema que alm da identificao do produto deve registrar outras informaes de
importncia logstica, tais como embalagem, tamanho, tipo de a carga unitizada ou paletizada,
etc.;
4) Pedido emitido por computador processo vital da estratgia ER e a compra emitida
rapidamente e instantaneamente ao fornecedor via transmisso eletrnica de dados (EDI), sem a
necessidade da tradicional burocracia de cotaes, emisso do pedido de compra por
documento, protocolo de aceitao do pedido entre outras;
Efficient Supply (ES) abastecimento eficiente dos fornecedores aos CDs ou as lojas. O tipo de
abastecimento depender das caractersticas operacionais de cada fornecedor e podem ser
classificados nas seguintes categorias: 1) Fornecimento automtico, este tipo de abastecimento
acontece quando as mercadorias tm estoque no Centro de Distribuio. Cada loja da rede de
supermercados faz solicitaes dirias aos Centros de Distribuio, que so responsveis pelo
atendimento dos pedidos e gerenciando os estoques de tal forma que se mantenham quantidades
suficientes para o atendimento dirio das lojas. O atendimento das solicitaes das lojas dirio, e
as programaes de entregas obedecem a uma programao de transporte e roteiro que minimize
seus custos; 2) Fornecimento Picking By Line - Esta forma de abastecimento acontece quando o
Centro de Distribuio no tem o produto em estoque. Neste caso a loja faz solicitaes uma vez
por semana para o Centro de distribuio, o qual conforme a demanda agenda e emite o pedido de
compra para o fornecedor. Muitas vezes necessrio que o CD feche um pedido mnimo entre
lojas, para que o fornecedor entregue ao CD ou entregue diretamente em cada loja; 3)
Fornecimento direto centralizado, esta forma de abastecimento acontece quando a loja solicita para
o CD, o CD repassa o pedido para o fornecedor do material, e este faz a entrega diretamente na
loja. Neste tipo de fornecimento, muitos fornecedores exigem uma quantidade mnima de entrega;
4) Fornecimento direto da loja, esta forma de abastecimento, os pedidos dos materiais so feitos
diretamente das lojas aos fornecedores e as entregas dos fornecedores so realizadas diretamente
nas prprias lojas.
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A viso do sistema ECR tambm tem se aplicado na indstria de confeces e vesturio para
integrar as diversas estratgias dos canais para obter o balanceamento sincronizado do fluxo dos
matrias na cadeia e a demanda dos clientes nos mais diversos pontos geogrficos de vendas.
PONTO FINAL
Este captulo teve a finalidade de fazer com que o leitor entenda a funo da administrao dos
materiais nas organizaes, suas principais funes, os fatores determinantes que contribuem para
as vantagens competitivas das organizaes, e de que forma o sistema de informaes das mesmas
se processa para poder ser integrado em toda a cadeia de suprimentos at chegar ao consumidor
final. As empresas que bem gerenciarem sua administrao de materiais, em funo da demanda do
mercado, e integrada na cadeia de suprimento do negocio, sem duvida apresentaro um diferencial
competitivo superior ao mercado.
Indicaes culturais
BERTAGLIA, P. R. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. So Paulo:
Saraiva, 2003. Bibliografia muito completa e de fcil compreenso e entendimento ao leitor no
tema de Gerenciamento da cadeia de abastecimento
CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2001. Este autor trabalha muito bem o aspecto conceitual da gesto de estoques e sua integraao
na cadeia de suprimentos at o consumidor final.
GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
Esta indicao recomendada para compreender a administrao de materiais nas organizaes,
suas praticas e abrangncia competitiva.
ATIVIDADES
5) Descreva a importncia da administrao dos materiais competncia organizacional.
6) Quais so as principais atribuies da administrao dos materiais?
7) Cite e comente cinco vantagens competitivas que podero ser obtidas na administrao de
materiais das empresas.
8) Quais as atividades mais importantes das funes de compras na administrao de matrias?
9) Descreva a origem do sistema ECR e suas principais vantagens.
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2 GESTO DE ESTOQUES
Segundo Corra, Gianesi e Caon5, estoque so quantidades ou acmulos de materiais, peas ou
produtos entre fases especficas dos processos de transformao ou de distribuio que
proporcionam independncia s fases dos processos entre os quais se encontram. Quanto mais
independentes forem entre si as fases de um processo, maiores sero os estoques entre as mesmas,
de forma que interrupes de uma das fases no acarretam interrupo na outra.
Os estoques so meios para coordenar (ajustar) o comportamento da oferta com o comportamento
da demanda. Quanto mais dependente a demanda for da oferta, menores as necessidades de
estoques, e vice-versa. O estoque um meio para ajustar o comportamento da oferta com o
comportamento da demanda. O conceito de demanda bastante antigo e utilizado nas reas de
economia e administrao. Ambas estudam a demanda do mercado e seu comportamento como
sendo varivel no decorrer do tempo. Conceitua-se demanda como as vrias quantidades que os
consumidores esto dispostos e aptos a adquirir em funo dos vrios nveis de preos possveis, em
determinado perodo de tempo. Demanda tambm pode ser conceituada como desejos para atender
uma determinada necessidade.
Muitas organizaes apresentam a demanda de seus produtos de forma sazonal, podendo ser esta
diria, horria, semanal, mensal, etc., causando assim alguns problemas de capacidade de
atendimento ao mercado consumidor, havendo sobras ou excedente de produtos e em alguns
momentos, e falta em outros. A situao ideal seria obter a sincronizao entra a demanda e a
oferta, buscando manter o nvel de estoques o mais prximo possvel das necessidades dos clientes.
Isso significa ter disponvel no momento em que o cliente deseja realizar a compra. Em uma
demanda oscilante, sazonal, o perigo reside justamente em no se conseguir atender o consumidor
no momento desejado, ou seja, a empresa no perde de vender, ou ento, oferece quantidades
excessivas em um momento em que o cliente no esteja interessado em adquiri-lo. Nesta situao, a
empresa pode perder mercado, pela falta de sincronia da oferta da empresa com a real e efetiva
necessidade do cliente. Uma das funes, portanto da gesto de estoques justamente buscar fazer a
sincronia entre os desejos e necessidades de compras dos clientes e a oferta ideal, ou seja,
quantidade de produtos disponveis na empresa para no perder sua venda.
Vejamos como exemplo o consumo de gua de uma pequena cidade. A demanda de consumo de
gua potvel independe da oferta da mesma (chuva). O fornecedor de gua, no caso, possui um
comportamento de fornecimento dependendo da regio e poca do ano, enquanto que o
comportamento do comprador demanda est relacionado com o nmero de pessoas de
determinada regio e das estaes do ano. Os comportamentos de ambos so totalmente
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independentes j que as pessoas no consomem mais gua nos dias de chuvas e nem menos gua
em perodos de menos chuvas. Portanto, neste exemplo entre a oferta e a demanda necessita-se ter
um estoque (uma represa de gua) para conciliar e ajustar as diferentes taxas de consumo da
populao de gua e seu suprimento pelas chuvas. Pelos grficos, da figura 1 a seguir, o
comportamento de oferta e consumo bem diferente.
Figura 2 1 Represa (estoque de gua) conciliando o consumo e suprimento de gua
2.1 Funes e Objetivos dos Estoques
A meta de qualquer empresa maximizar o lucro sobre seus ativos circulantes e fixos. Estoque
significa transformar dinheiro em materiais (matrias primas e componentes, materiais em processo
e produtos acabados).
Existe, portanto uma situao conflitante entre as disponibilidades de estoque e a vinculao de
capital. O departamento de vendas deseja estoque elevado de produtos prontos para poder atender
de imediato os clientes. O departamento de compras deseja lotes maiores para negociar e barganhar
melhores preos. Os setores de produo desejam produzir lotes maiores para reduzir o custo
unitrio das peas produzidas. A rea financeira objetiva reduzir os estoques para diminuir o capital
investido. Portanto a administrao de estoques dever conciliar da melhor maneira os objetivos e
interesses de todos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.
Unidade de Tratamento de gua
Chuvas
Comportamento do Suprimento de gua
Fase 1 Fase 2 Represa (estoque)
Comportamento do Consumo de gua da
cidade
Fonte: Adaptado de Corra; Gianesi; Caon, 2001, p. 50.
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17
Porque as empresas devem buscar reduzir ao mximo o estoque? Para aumentar a Rentabilidade do
Capital (RC), conforme a frmula a seguir:
RC = Rentabilidade das vendas x Giro do capital
Rentabilidade do Capital = Capital
Lucro =
Venda
Lucro x
Capital
Venda
Portanto, quanto maior for o giro do capital ou giro do estoque da empresa maior ser sua
rentabilidade. Quanto maior for o giro do estoque menor ser a quantidade em estoque.
2.2 Polticas de Estoque
A poltica de estoque consiste em definir diretrizes que orientam a administrao de estoques e
levam em considerao os seguintes aspectos e questes, conforme Dias (1993, p26):
Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente;
Definio dos materiais a serem estocados;
At que nveis devero flutuar os estoques para atender as flutuaes de demanda;
At que ponto especular com estoques, fazendo compras antecipadas com desconto ou
adquirir mais que o necessrio com preo menor;
Definio da rotatividade dos estoques.
2.2.1 Princpios bsicos para o dimensionamento e controle de estoques
Os princpios bsicos que orientam os estoques consistem em determinar os seguintes itens:
O que deve permanecer em estoque?
Quando reabastecer estoques?
Qual quantidade de estoque ser necessria para um perodo predeterminado?.
2.2.2 Funes da administrao de estoques
As principais funes da administrao de estoques consistem em:
Registrar todas as movimentaes de entrada ou sada do estoque.
Acionar departamento de compras para repor estoques;
Controlar os estoques em termos de quantidade e valor;
Fazer a guarda do estoque e realizar inventrios peridicos
Identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados
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18
2.2.3 Fatores que definem a previso para os estoques
A previso para os estoques parte da previso de demanda ou do consumo dos materiais, e do tempo
que o mesmo pode ser reposto: As informaes bsicas de demanda so classificadas em duas
categorias:
Quantitativas: em funo do histrico das vendas no passado; correlao das vendas com
outros indicadores (nicho de mercado, populao, renda per capita, planos de
financiamento), influncias da propaganda entre outros;
Qualitativas: opinio dos gerentes, vendedores, e pesquisa de mercado.
2.3 Tipos de Estoques
Os estoques podem ser classificados por categorias em funo das fases entre processos em que se
encontram: estoques de matrias primas so os materiais que sofrero alterao no processo de
produo ou revendidos a empresas fabricantes ou prestadoras de servios que necessitam dito
material; servem para regular diferentes taxas de suprimento entre o fornecedor e o processo de
transformao das matrias primas; estoques de material semi-acabado para regular diferentes
taxas de produo entre dois processos de produo; estoques de produtos prontos para atender
diferenas entre as taxas de produo e a demanda do mercado; ou pela forma de pagamento
condicionada venda que denomina-se estoque consignado ou em consignao, que significa que
os materiais ou produtos somente sero pagos ao fornecedor medida que forem sendo vendidos.
2.4 Razes para se ter e manter estoques
Segundo Corra, Gianesi e Caon6 existem quatro motivos que levam ao surgimento dos estoques:
Impossibilidade de coordenar o comportamento da oferta com a demanda no
momento em que no possvel haver uma coordenao entre o comportamento da oferta
e o comportamento da demanda ou entre duas fases do processo de transformao ou
fabricao fazendo com que as curvas de suprimento e consumo no sejam iguais, tem-se
a necessidade de ter estoque. Vejamos o exemplo representado na Figura 2.1, onde h um
comportamento previsvel do consumo de gua de determinada comunidade ou cidade e o
mesmo est diretamente relacionado com o nmero de pessoas e das estaes do ano. Por
outro lado a oferta tambm possui um comportamento dentro de certa previsibilidade em
cada regio do planeta, perodos que chove mais e meses que chovem menos, mas seu
comportamento no possui nenhuma relao de coordenao com o comportamento do
consumo. As pessoas no tomam banho somente nos dias de chuvas e sim
independentemente das condies climticas. Portanto apesar de haver previsibilidade nas
-
19
curvas de oferta e consumo as mesmas so independentes e sem coordenao alguma,
portanto necessitando haver um estoque entre ambos, que na pratica so as represas ou
lagos, rios que existem prximos aos pontos de consumo. Outro exemplo que pode
ocorrer entre fases de um processo industrial. Considere, por exemplo, um fornecedor
de peas, que por inflexibilidade de seu processo, s fornece lotes mltiplos de 100 peas
e o processo produtivo que utiliza essa pea apresenta um consumo mensal de 10 peas
por semana, no havendo, portanto, uma coordenao entre suprimento e consumo. A
cada compra de peas algum estoque ser formado, at que o consumo de 10 peas por
semana termine com o estoque e justifique nova compra. Note-se no exemplo que a
empresa ter estoque de peas para 10 semanas. Outra possibilidade que poder ocorrer
a falta de coordenao das informaes. Mesmo que as curvas de suprimento e demanda
dos materiais tenham certa coordenao, pode haver falta de coordenao das
informaes de demanda com as informaes sobre as necessidades dos fornecimentos
para atender a demanda. Outros exemplos semelhantes so aplicados em fabricantes de
sorvetes, ovos de Pscoa, calendrios, equipamentos de ar condicionado, e outros cujas
demandas apresentam picos em pequenos ou determinados perodos do ano;
Incerteza existem situaes em que ocorrem imprevistos, nas curvas de consumo e
suprimento e neste caso ser necessrio estabelecer um estoque para que o fluxo da
demanda no seja prejudicado. Vejamos como exemplo um fornecedor de peas
trabalhando de forma coordenada com o comportamento do consumo no fluxo de 60
peas por hora, e venha a ter um problema tcnico em uma de suas mquinas de
produo, a qual fica parada por um perodo de 5 horas. Se a empresa tiver 300 peas em
estoque o fluxo da demanda no sofrer soluo de continuidade, caso contrrio a
demanda no ser atendida, no mesmo intervalo de tempo;
Especulao existem situaes em que a formao de estoque no se d pela falta de
coordenao ou incerteza entre as fase, mas sim por especulao no momento em que
empresas antecipam as compras para enfrentar perodos de escassez do material. No ano
de 2006 houve falta de ao no mundo, devido ao crescimento de demanda do mercado
chins. Muitas empresas brasileiras que anteviram tal cenrio fizeram compras dessa
matria-prima no incio do ano para atender o consumo do ano todo. O resultado foi que
nesse ano o kg do ao aumentou 90%, pois a escassez e o aumento da demanda
provocaram o aumento dos preos. As empresas que compraram o material para sua
necessidade anual, realizaram bons lucros
-
20
Estoque nos Centro de Distribuio (CDs) Alguns setores do varejo que possuem
demanda constante exigem estoques prximos aos mercados consumidores. A maioria
dos produtos encontrados em uma rede de supermercados est dentro desta categoria.
Como os fabricantes dos produtos nem sempre esto prximos aos pontos de consumo,
obriga a existncia de Centros de Distribuio com estoques de produtos para atender a
demandas dos pontos de venda durante o perodo de reposio dos materiais pelos seus
fabricantes. Outro exemplo de estoque nesta categoria o estoque de entreposto
aduaneiro onde empresas estrangeiras fazem um estoque n entreposto para atender as
demandas no perodo de tempo para trazer de navio ou areo a reposio do estoque do
entreposto.
A gesto de estoque de determinado material ou produto consiste, portanto, tanto quanto possvel
coordenar seu consumo e seu suprimento.
2.5 Custos de Estoques
Os custos de estoques podem ser dimensionados pelos seguintes critrios, segundo Bertaglia (2003,
p.329):
Custo de aquisio so os custos relacionados com a compra e a posse do material para
estoque. Esta categoria de custo envolve todos os custos de compra incluindo salrio e
encargos sociais do comprador, custos de cotao licitao, ligaes telefnicas ou seja
todas as atividades relacionadas com a aquisio do material;
Custos de manuteno de estoques envolvem os custos de armazenagem,
movimentao, seguro e proteo e segurana do estoque;
Custo de capital custo do capital (dinheiro) aplicado no estoque. Este custo deve ser
obtido atravs do custo da fonte de capital aplicado em estoque. No se aplica ao
comprador quando o estoque for consignado pelo fornecedor, mas se aplica a este ltimo.
Custo de obsolescncia o custo do material por no ter mais utilidade ao comprador.
Nenhum consumidor se interessa mais pelo produto em funo da existncia de um
substituto melhor e superior.
2.6 Gesto de Estoque na Cadeia de Suprimento Integrada
Os estoques nos mais diversos pontos da cadeia logstica iro depender do ciclo de reposio (Lead
Time) de cada elo da cadeia no sentido de que no cesse o fornecimento aos clientes. Segundo
Ching7, o ciclo de reposio da cadeia de suprimento total conhecido como time-to-market e,
-
21
conseqentemente, possui um estoque elevado e sobrecarga de custos onerosa. O estoque de
abastecimento ao longo de toda a cadeia pode chegar a muitos dias parados nos fornecedores de
matrias primas, nas fbricas, nos armazns, nos depsitos e nas lojas. O quadro 2.1 a seguir
fornece uma idia de um ciclo time-to-market e o nmero de dias dos produtos em estoque nas suas
diversas fases:
Quadro 2.1 Time-to-Market de uma cadeia de suprimentos tradicional
Local do Estoque mdio de dias do produto em estoque
Loja 60 Distribuidor ou Atacadista 30 Transito fabrica distribuidor 5 Estoque de produtos prontos na Fabrica 15 Processo de Fabricao 20 Estoque de Matrias primas na fabrica 15 Estoque dos Fornecedores de Matria Prima 20
Total de dias 165 Fonte: adaptado de Ching (2001, p.85)
Em termos de custo do produto, os valores envolvidos com os materiais e sua administrao em
toda a cadeia de suprimentos representam volumes significativos. Deve-se ter o cuidado para que o
valor da margem de contribuio de um fornecedor no seja transferido e que este passe a ser um
custo varivel no elo seguinte da cadeia de suprimento, pois, nesse caso, haveria um efeito em
cascata do valor da margem de contribuio de cada empresa da cadeia de suprimento, o qual no
deve ser repassado de forma alguma ao cliente final. A competio pelos mercados faz com que as
cadeias de suprimentos melhores gerenciadas em termos dos custos de materiais e sua
administrao na cadeia sejam mais competitivas que outras. As empresas da cadeia de suprimentos
devem encontrar formas de que margens de contribuio de seus negcios no se tornem custos
variveis e sim obter a margem de contribuio global e distribu-la nos elementos da cadeia em
funo da proporcionalidade do valor agregado ao cliente de cada parte da cadeia.
A gesto de estoque na cadeia de suprimento deve ser integrada luz do ciclo de cada etapa. Na
medida em que os valores dos materiais se tornam mais caros, mais rpido dever ser o ciclo das
operaes e mais prximos devero estar seu integrantes. Vejamos por exemplo as modernas
montadoras de automveis em que seu fornecedores sistemistas localizados ao seu arredor na
mesma rea industrial.
Uma reduo no ciclo total da cadeia de suprimento ou no time-to-market cria considervel
vantagem competitiva, alm de reduzir custos e aumentar as vendas.
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22
A avaliao da administrao de materiais e gesto dos estoques na cadeia de suprimento no sentido
de desenvolver e implantar uma estratgia competitiva deve analisar os seguintes pontos da cadeia:
Os custos dos materiais do produto;
Os custos logsticos das informaes na cadeia;
Os custos de transferncia do produto na cadeia;
Os tempos dos processos em toda a cadeia (ciclos em cada processo);
Custo total da cadeia (variveis e fixos);
Valor a ser criado aos clientes;
Capacidades e competncias atuais e tendncias demandadas;
Processos que possam ser integrados visando reduzir custos;
Relacionamento e comunicao entre os integrantes da cadeia.
Ainda segundo Ching (2001, p.88), a cadeia de suprimento integrada e que define o time-to-market
estruturada em trs grandes blocos.
Logstica de suprimentos este bloco o primeiro da cadeia e envolve todas as relaes
entre os fornecedores de matrias primas componentes e outras peas aos fabricantes dos
produtos. Trata tambm dos meios de transporte e da movimentao de matrias primas e
componentes aos fabricantes dos produtos. Na logstica de suprimentos, a atividades de
compras assumem papel estratgico, sendo essenciais e importantes por envolver a
categorizao dos materiais, o processo de procura, a qualificao e gerenciamentos dos
fornecedores, entre outros;
Logstica de manufatura ou produo no envolve relao externa a no ser a
terceirizao de servios e trata de todas as operaes internas de produo da empresa. O
estratgico neste bloco sincronizar a produo s demandas dos clientes tendo a menor
quantidade possvel de materiais em processo, flexibilidade e rpidas respostas ao
mercado, e altos nveis de qualidade;
Logstica de distribuio envolve as relaes fabricante, distribuidor, varejista e cliente
final. Na logstica de distribuio a estratgia formar alianas com parceiros dos canais
que atendam os clientes ao menor custo. Tambm deve haver um sincronismo com a
demanda e os modais de transporte de distribuio ao mercado so fatores extremamente
importantes e exigem profunda anlise quanto ao estudo das alternativas.
A logstica de manufatura e distribuio so abordadas em outras disciplinas do curso de
Administrao.
-
23
2.7 Logstica de Suprimento
Suprimentos a fonte de todas as matrias primas, embalagens, componentes e outros insumos para
atender as necessidades de converso e fabricao dos produtos da logstica de produo. A gesto
de estoques na logstica de suprimento exige relaes comerciais e integrao de processos, entre
empresa e fornecedor, estreitas e duradouras. Algumas empresas no do muita importncia a
logstica de suprimentos enquanto para outras extremamente estratgico. Tudo depender do
nmero de matrias primas, componentes e fornecedores envolvidos. No se deve subestimar a
importncia estratgica de suprimentos que ter maior ou menor importncia em funo das
caractersticas de cada negcio e empresa. Os volumes movimentados no canal de suprimentos via
de regra tendem a ser bem menores do que no canal de distribuio. Por ser o primeiro bloco na
cadeia logstica, e, portanto a mais distante do cliente final, a mais afetada pelas variaes do
mercado e mais difcil de sincroniz-la com a demanda dos clientes.
Segundo Ching8, a estrutura da logstica de suprimentos deve atender alguns requisitos essenciais
nas seguintes reas:
Sistemas e processos deve haver sistema de informao integrados, codificao de
materiais e codificao de fornecedores, sistemas informatizados dimensionados
adequadamente e integrados com fornecedores e controle de custos;
Organizao deve conter um sistema de procura, seleo, avaliao, certificao e
cadastramento de fornecedores, elaborao e anlise de contratos, controladoria no
sistema de compras; posicionamento do setor de compras na organizao e equipes de
compras por categoria de produtos;
Recursos Humanos pessoal com conhecimento tcnico nos materiais, com habilidades e
competncias em negociaes de compras, programas de treinamento e incentivar o
trabalho em equipe.
De acordo com o referido autor, os desafios da logstica de suprimentos, ao fugir do tradicional,
buscando a excelncia so apresentadas no quadro 2.2 a seguir:
-
24
Quadro 2.2 Caractersticas do estado de excelncia versus enfoque tradicional
Atividades Enfoque Tradicional Busca da Excelncia
Fornecedores mbito local. mbito Internacional na busca dos mais competitivos.
Relaes com Fornecedores
Meramente comerciais em cada transao.
Viso de parceria aliana estratgica com objetivos comuns de longo prazo.
Negociaes mbitos dos interesses das partes.
mbito dos interesses das partes com viso estratgica na cadeia de suprimentos.
Seleo dos Fornecedores Baseada em preo Baseada em desempenho e resultado final.
Sistema de Informaes e Comunicao
Realizada atravs de correspondncias, telefone e reunies presenciais.
Sistemas de informtica interligados com fornecedores permitindo troca de informaes on-line.
Quantidade da compra Para as necessidades de curto prazo
Acordos e contratos de longo prazo com entregas freqentes.
Qualidade do produto Exige Inspeo e aceitao pela empresa compradora.
Qualidade assegurada na fonte pelo Fornecedor.
Fatores de deciso O menor custo visto isoladamente por cada empresa.
O menor custo total na cadeia de suprimento.
Fonte: Adaptado de Ching, 2001, p. 96-97.
A gesto de estoque sob a viso moderna da cadeia de suprimento requer uma maior integrao
entre as empresas da cadeia. Essa integrao promove melhoria de produtividade e benefcios
competitivos resultantes de alguns pontos, segundo Ching (2001, p.98):
Relaes comerciais mais fortes e duradouras;
Sintonia da demanda e oferta mais ajustada possibilitando menores quantidades de
material em estoque;
Racionalizao nos processos de comunicao reduzindo burocracia;
Reduo de custos na cadeia de suprimentos;
Melhor controle dos processos;
Confiabilidade e garantia no cumprimento dos prazos de entrega;
Foco comum nos requisitos de qualidade;
Promove a interface multifuncional das empresas
2.8 Relaes de parceria estratgica com fornecedores
Segundo a consultoria Vantine e Associados, parceria pode ser definida como um relacionamento
comercial sob medida com base em confiana mtua, abertura, riscos e recompensas
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25
compartilhados que proporcionam vantagem competitiva estratgica, resultando em um
desempenho melhor do que seria possvel individualmente.9
As parcerias so fortemente recomendadas para melhor se promover a cadeia de suprimentos e se
criar maior vantagem competitiva ao cliente final. A parceria permite ganhos de eficincia
operacional, e assim constitui-se em uma barreira para reagir a concorrncia, assegurando e
fortalecendo posies. Exemplos de empresas nacionais que realizaram estratgias de parcerias com
seus fornecedores e distribuidores so a Embraer (fabrica de avies localizada em So Jos dos
Campos, SP) e a Marcopolo (fabrica de nibus localizada na cidade de Caxias dos Sul, RS). Ambas
desenvolveram uma rede de suprimentos ou logstica em sua cadeia de negcios envolvendo tanto
fornecedores nacionais como estrangeiros e isso as torna bastante competitiva perante seus
concorrentes estrangeiros, que tambm desejam entrar no mercado brasileiro mas enfrentam
grandes barreiras pela rede de parcerias que essas empresas criaram, difceis de superar.
A arquitetura e os projetos de parcerias custam tempo e dinheiro. Exigem grande dedicao das
diretorias e corpo gerencial das empresas para compatibilizar culturas organizacionais, e estilos
gerenciais, anlise dos aspectos e competncias tcnicas e gerenciais das partes e o
desenvolvimento do clima de confiabilidade mtua. O quadro a seguir apresenta uma comparao
entre relacionamento colaborativo e de parceria.
Quadro 2.3 Caractersticas do estado de excelncia versus enfoque tradicional
Componente Nvel Colaborativo Nvel de Parceria
Confiana Cada parceiro desempenha seu papel com honestidade e tica. Confiana centrada na qualidade do produto.
A relao de confiana entre parceiros total. Fornecimento considerado uma extenso da produo da fabrica.
Entrega de Produtos Conforme programao. Atrasos ocorrem pelas restries.
Entrega just-in-time de acordo com a demanda do cliente.
Sistema de produo Misto de empurrar (previso de vendas) e puxar (demanda).
Direcionado unicamente pela demanda do mercado (puxar).
Nvel de Estoque Estoque usado para compensar confiabilidade, flexibilidade e capacidade de produo.
Estoque em processo hoje para entrega amanh.
Planejamento Realizado em conjunto eliminando conflitos.
Realizado previamente e em nveis multidisciplinares.
Comunicao Maior regularidade em certos nveis hierrquicos.
Sistemas de comunicaes interligados em todos os nveis.
Escopo A parceria representa parcela modesta dos negcios.
A parceria reflete a filosofia da relao.
Contrato Em termos gerais e com longa durao.
Em termos gerais e refletem a filosofia da relao de parceria.
Fonte: Ching (2001, p.101).
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26
POTO FIAL
Vimos neste capitulo a importncia da gesto dos estoques nas empresas. Os estoques de materiais
devem ser dimensionados de tal forma para atender a demanda do mercado, e conseqentemente a
empresa deixe de vender ao cliente, e por outro lado que no tenham quantidades excessivas
imobilizando desnecessariamente capital e onerando os custos da empresa. O dimensionamento dos
estoques est diretamente correlacionado com a dependncia ou no do comportamento da demanda
com o comportamento da oferta. Viu-se tambm a importncia das parcerias entre fornecedor e
comprador na gesto dos estoques e quais as tendncias para tornar esta atividade mais produtiva e
competitiva na cadeia de suprimentos.
Indicaes culturais
BERTAGLIA, P. R. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. So Paulo:
Saraiva, 2003. Este autor enfoca a cadeia de abastecimento sob enfoque estratgico e aborda a
importncia da Tecnologia da Informao e as solues em plataformas integradas na cadeia de
suprimento para resposta mais rpidas e efetivas as demandas do mercado.
CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2001. Este livro aborda muito bem a viso do estoque na cadeia de suprimento, e como repensar a
logistica de suprimentos agragando valor ao cliente.
CORREA, H.; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programao e Controle da
Produo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Esta bibliografia apesar de abordar o Planejamento
Programaao e Controle da Produo, explica muito bem a necessidade dos estoques, sua
importancia e seu dimensionamento adequado.
DIAS, M.A. P. Administrao de Materiais Uma abordagem Logistica. 4 ed. So Paulo: Atlas,
1993. Este autor foi um dos primeiros da literatura nacional que tratou a administrao de materiais
de forma independente da administrao da produo e trabalha de forma muito objetiva os
conceitos funes sobre administrao de materiais e estoques
GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor
aborda a Administrao de Materiais sob uma viso ampla e moderna, caracterizando a importncia
da integrao na cadeia de suprimentos para incrementar vantagens competitivas s organizaes
-
27
ATIVIDADES
1) Como definir o nvel adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e
demandas independentes?
2) Como definir o nvel adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e
demandas dependentes?
3) Em que situaes os estoques devem ter carter especulativo?
4) Como o lead time e o time-to-market interferem nas quantidades em estoque?
5) Faa um comparativo entre gesto de estoque na concepo tradicional e na concepo
moderna.
-
28
3 LOTE DE COMPRA POTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURAA
A questo principal da gesto de estoque de um determinado item refere-se a duas questes
quando repor e quanto repor na medida em que o estoque mesmo vai sendo consumido, para
atender determinada demanda de mercado.
Em resumo, preciso definir o momento da reposio e a quantidade a ser reposta, para que o
estoque possa atender s necessidades da demanda e tentar, tanto quanto possvel, coordenar
consumo e suprimento do material em questo.
O grfico 3.1 mostra de forma grfica como se comporta a quantidade em estoque com o passar do
tempo, havendo uma taxa de demanda (D) do material e em que momento deve ocorrer novo pedido
de compra e qual a quantidade que deve ser comprada.
Partindo-se de um nvel de estoque de 70 unidades de determinada pea no instante inicial (0), e
considerando uma taxa de consumo mdia de 10 unidades por dia, temos aps 6 dias consumido 60
peas do estoque. Nesse momento tem-se que repor o estoque para continuar podendo atender a
EM = Estoque Maximo
Linha da Taxa de Demanda D = 10 um/dia
L = Lote de Compra
PP = Ponto de Pedido
ES = Estoque de Segurana
LT ou TR
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12..................Tempo (dias)
70
Nvel de Estoque
10
Grfico 3.1- Modelo de Gesto de Estoque
35
-
29
taxa de consumo de 10 unidades por dia. Note-se que existe um estoque de segurana de 10 peas
para atender qualquer variabilidade que possa ocorrer na demanda (aumentar) ou no tempo de
reposio (ocorrer algum atraso). Portanto, no sexto dia recomenda-se repor o estoque em 60
unidades que foram consumidas. Para essas 60 unidades chegarem no sexto dia, seu pedido ao
fornecedor dever ocorrer tantos dias antes correspondente ao seu tempo de fornecimento ou
tambm conhecido como lead time ou tempo de reposio. No grfico 3.1 verifica-se que o tempo
de reposio do fornecedor de dois dias e meio (2,5). A seguir apresentamos a simbologia das
variveis e as frmulas para o clculo do Ponto de Pedido (em que momento comprar) e do lote de
compra (quantidade a comprar).
PP = Ponto de Pedido a quantidade de estoque onde se deve emitir um novo pedido ao
fornecedor, de tal forma que o material chegue a tempo e no haja a falta ou ruptura de
estoque.
LT ou TR = Lead Time ou Tempo de Reposio, significa o tempo entre o ponto de
pedido e a chegada do material.
L = Lote de compra que igual a demanda (D) vezes o tempo de reposio (TR).
D = Taxa de demanda por unidade de tempo.
ES = Estoque de segurana ou estoque mnimo.
EM = Estoque Maximo.
3.1 Ponto de Pedido (PP)
O ponto de pedido (PP) calculado pela seguinte frmula: PP = D x TR + ES
Aplicando-se a frmula no exemplo do grfico 3.1 tem-se
PP = 10 x 2,5 + 10 = 35 unidades.
O que significa isso? Significa que no momento que o estoque chegar em 35 unidades deve-se
realizar o pedido junto ao fornecedor de um novo fornecimento com uma determinada quantidade
denominada lote de compra e cujo valor poder ser calculado por diversas formas, como veremos a
seguir.
3.2 Lote de Compra (L)
O lote de compra (L) pode ser obtido por trs critrios.
O primeiro, mais utilizado na pratica, aquele que gere o menor investimento em estoque e ao
mesmo tempo no ocasione ruptura ou falta de material. Portanto, o ideal do lote de compra o
valor obtido pela multiplicao da taxa de demanda pelo tempo de reposio (D x TR). Conforme o
exemplo dado no grfico 3.1, o Lote de compra mnimo ideal no caso ser
-
30
L = 10 unid./dia x 2,5 dias = 25 unidades
Portanto, no momento em que atingir o ponto de pedido PP de 35 unidades (incluindo 10 unidades
de estoque de segurana), a empresa deve emitir a reposio ao fornecedor de 25 unidades e desta
forma ir sempre realizando os clculos do momento do pedido e da quantidade a pedir. Note-se
que tudo dependera da taxa de demanda e do tempo de reposio do fornecedor.
O valor do estoque mximo (EM) ser o valor do lote de compra (L) mais o estoque de segurana
(ES)., como mostra a formula a seguir:
EM = L + ES
O valor do estoque mdio (EMed) ser o valor do lote de compra (L) dividido por dois mais o
estoque de segurana (ES), )., como mostra a formula a seguir:
EMed = L/2 + ES
Percebe-se que quanto menor for o lead time ou tempo de reposio para uma mesma demanda,
menor ser a necessidade de estoque. Portanto, esta varivel fundamental e de suma importncia
para as empresas poderem reduzir seus estoques.
Lote Econmico
O segundo mtodo para definir o lote de compra (L) quando se considera o custo de armazenagem
e o custo de compra. Quanto maior o lote de compra maior ser o custo de estocagem e menor ser
o custo de compra por unidade de produto. Portanto, define-se o lote de compra como a quantidade
que gere o menor custo total, considerando o custo fixo de compra e o custo de estocagem. O
grfico da figura 3 fornece uma idia dos respectivos custos e seu ponto ideal onde total
corresponde ao menor valor.
Grfico 3.2 Custos Totais do sistema de gesto de estoques
O custo de estocagem (CE) representado pelo estoque mdio (L/2) vezes o custo unitrio anual de
estocagem de uma unidade do item (Ce). O custo de estoque significa os custos anuais que a
Custo Custo Total
Custo de estocagem CE
Custo de Compra CC
L (lote econmico) tamanho do lote para
mnimo custo do sistema
quantidade
-
31
empresa tem para manter cada unidade de produto e consideram os custos da rea, dos controles, da
segurana e seguro.
Custo de Estocagem (CE) = L/2 x Ce
O custo de compra (CC) representado pelo nmero de compras ao ano que corresponde a
demanda anual (DA) dividido pelo lote de compra (L) vezes o custo fixo de fazer um pedido (Cf).
Os custos de compra consideram os processos de procura, cotaes, seleo, e controle dos
fornecedores.
Custo de Compra (CC) = DA/L x Cf
Pelas frmulas percebe-se que quanto maior for o lote de compra maior ser o custo de
armazenagem e menor ser o custo de compra.
Vamos supor um exemplo prtico para melhor perceber esses custos de armazenagem e de compra.
Suponhamos uma situao com as seguintes informaes.
Demanda anual do produto = 1.000 unidades;
Custo unitrio anual de manter o estoque = R$ 1,00;
Custo fixo para realizar cada Compra = R$ 10,00;
Tabela 3.1 Custo de Compra, custo de estoque e Custo Total em funo do tamanho do Lote
Tamanho do Lote L
Custo de Compra CC =DA/L x Cf
Custo de Estoque CE=L/2 x Ce
Custo Total CC+CE
10 1.000,00 5,00 1.005,00 30 333,33 15,00 348,33 50 200,00 25,00 225,00 70 142,86 35,00 177,86 90 111,11 45,00 156,11
110 90,91 55,00 145,91 130 76,92 65,00 141,92 150 66,67 75,00 141,67 170 58,82 85,00 143,82 190 52,63 95,00 147,63 210 47,62 105,00 152,62 230 43,48 115,00 158,48 250 40,00 125,00 165,00 270 37,04 135,00 172,04 290 34,48 145,00 179,48
-
32
Pelo grfico 3.2 apresentado percebe-se que quando o custo de estocagem for igual ao custo de
compra, tem-se o menor custo total. Portanto o lote econmico de compra (L) ser obtido da
igualdade dos dois custos
2
Lx CE =
L
DAx Cf
Dessa igualdade de obtm a equao do Lote de compra L, que se denomina Lote Econmico de
Compra (LEC)
LEC = Ce
xDAxCf2
DA = Demanda anual;
Cf = custo fixo de fazer um pedido (no varia com a quantidade);
Ce = custo unitrio anual de estocagem de uma unidade do item.
No exemplo dado o Lote econmico de compra ser LEC = 1
1010002 xx = 141 unidades
Limitaes do critrio do ponto de pedido e Lote EconmicoA primeira limitao dos modelos
apresentados que os mesmos assumem demanda constante, pressuposto que na prtica ocorre
muito pouco. Outra limitao no modelo do lote econmico que nem sempre simples ou
possvel determinar na prtica os custos unitrios de armazenagem e os custos unitrios de compra.
Arbitrar estes valores sem a exatido real dos custos da empresa levar a um desempenho pobre e
perigoso do sistema de gesto de estoques. Portanto, o modelo se aplica somente quando as
condies acima possam ser atendidas.
Reviso Peridica
O terceiro critrio de gesto de estoques o sistema de reviso peridica. Neste mtodo verifica-se
periodicamente o nvel de estoque de cada item e, baseado no nvel de estoque encontrado,
determina-se a quantidade a ser reposta, de modo que, ao receb-la, seja atingido um nvel de
estoque predeterminado. O sistema ilustrado no grfico da figura 4 :
-
33
Grfico 3.3 Representao Grfica do Sistema de Reviso Peridica
Fonte: Adapatado de Correa, Gianesi, Caon (2001, p78)
A frmula para determinar o lote de compra (L) pelo mtodo de reviso peridica, deve considerar
alm do tempo de entrega do fornecedor o perodo entre as inspees e quantidades pendentes j
compradas e que iro chegar na empresa
L = D x (P + TR) + ES - (E + QP), onde,
L = Quantidade a repor ou comprarD = Taxa de demanda;
P = Perodo de reviso;
TR = Tempo de reposio (Lead Time);
ES = Estoque de segurana;
E = Estoque atual;
QP = Quantidade pendente (j pedida e aguardando chegada).
Exemplo para determinar o lote de compra pelo mtodo da reviso peridica: Uma loja de material
de construo revisa o estoque de tintas a cada 15 dias, o tempo de reposio de 3 dias, a taxa de
demanda de 6 litros/dia, o estoque de segurana de 8 litros, o estoque atual de 18 litros e a
quantidade pendente zero, ou seja no h pedidos pendentes.Qual a quantidade a repor se fosse
feita agora uma reviso?
Soluo: pelo enunciado do problema podemos identificar as variveis com segue: L = Quantidade
a repor ou comprar = a ser calculado e obtido.D = Taxa de demanda = 6 litros por dia; P = Perodo
de reviso = 15 dias; TR = Tempo de reposio (Lead Time) = 3 dias; ES = Estoque de segurana =
Perodos de Reposio (Fixos)
Nvel de Estoque Mximo
L = Lotes de Reposio (variveis)
Tempo
-
34
8 litros; E = Estoque atual = 18 litros; QP = Quantidade pendente = 0 (zero). Que aplicadas na
frmula, do lote de compra pela reviso peridica se obtm o valor de:
L = D x (P + TR) + ES - (E + QP), onde,
L = 6 x (3 + 15) + 8 (18 +0) = 98 litros
Limitaes do mtodo de reviso peridica
Poder ocorrer falta de estoque, dado que as revises de nveis de estoque ocorrem em intervalos
fixos. O sistema menos capaz de responder rapidamente a aumentos de demanda repentinos, o que
exige nveis de estoques de segurana mais elevados. O critrio tambm apresenta desvantagem
para itens de elevado custo, pois a empresa corre o risco de imobilizar elevadas quantias financeiras
em estoque, talvez sem necessidade.
3.3 Estoque de Segurana (ES)
a quantidade mnima que deve existir de estoque de um determinado item, para cobrir eventuais
oscilaes ou variabilidades no tempo de reposio e/ou na demanda, objetivando garantir o
funcionamento eficiente de qualquer processo produtivo ou comercial de vendas, sem o risco de
ocorrer a falta do material. O estoque de segurana, portanto, visa minimizar o risco de falta de
material associado aos menores custos.
Nas frmulas vistas nos trs mtodos do captulo anterior sobre o clculo do tamanho de lote de
compra foi assumida a hiptese de demanda e tempo de reposio constante. Entretanto na prtica
isso nunca ocorre e as demandas ocorrem e devem ser calculadas em um valor mdio com
flutuaes ou variabilidades em torno do valor mdio. O mesmo raciocnio aplica-se no tempo de
reposio onde na prtica existe um perodo mdio e pequenas oscilaes em torno dele. Portanto, o
estoque de segurana deve ser dimensionado para atender:
as oscilaes de consumo acima da mdia prevista;
eventuais atrasos no tempo de reposio do material;
eventuais rejeies de material por problemas de qualidade.
A seguir apresenta-se o clculo da demanda mdia e da sua variabilidade representada pelo clculo
do desvio padro.
Tabela 2.3 Calculo da Mdia e Desvio Padro da Demanda em funo do seu comportamento
histrico
Ms D D-Dm (D-Dm)2
1 400 74 5.476
-
35
2 350 124 15.376 3 620 146 21.316 4 380 94 8.836 5 490 16 256 6 530 56 3.136 7 582 108 11.664 8 440 34 1.156
Total 3.792 67.216 Mdia: 474 Desvio Padro: 98
O clculo da mdia obtido pela soma da demanda dos 8 meses, que totaliza 3.792, a qual dividida
por 8, se obtm a demanda mdia de 474 unid./ms.
O desvio padro ( ) obtido pela frmula: 1
)( 2
n
DD m que resulta igual a 98.
Portanto, o desvio padro dos consumos 8 meses da tabela 3.2 ser 18
216.67
= 98
3.6 Frmula para determinar o ES
Grau de atendimento (GA) significa a probabilidade de no ocorrer falta de estoque. Em outras
palavras significa dizer quantas vezes o estoque de segurana poder atender a cada 100 ocorrncias
de consumo ou demanda. Por exemplo, 90 vezes em 100 corresponder a um GA de 90%.
A frmula para o clculo do ES dada por: ES = K x , onde, o valor de K obtido pelo % do GA
desejado (tabela 3.3 a seguir):
E o desvio padro pela frmula a seguir: = 2D x 2TR + D2 x 2TR + TR2 x 2D ,
Na qual
D= desvio padro da demanda;
TR= desvio padro do tempo de reposio;
D = demanda mdia;
TR = Tempo de Reposio;
Tabela 3.3 Fator K em funo do GA
GA(%) K 99,99 3,090 99,50 2,576
-
36
99,00 2,326 97,50 1,960 95,00 1,645 90,00 1,282 85,00 1,036 80,00 0,842 75,00 0,674 70,00 0,524 65,00 0,385 60,00 0,253 55,00 0,126 50,00 0,00
Fonte: adapatado de Corra, Gianesi, Caon (2001, p65)
Exemplos resolvidos para obter o estoque de segurana.
1) Vamos considerar o mesmo exemplo das demandas mensais representadas na tabela acima durante
um perodo de 8 meses, onde encontramos com demanda mdia o valor de 474 e o desvio padro de
98, para determinar o estoque de segurana para um grau de atendimento de 95% e o fornecedor
reponha o material no perodo de 1 ms sem nenhuma oscilao, ou seja, o desvio padro do tempo
de reposio igual a zero.
Resoluo.
Para um GA de 95%, tem-se um valor de K=1,645.
Portanto, o estoque de segurana ser: ES =1,645 x 98 =162 unid.
2) Uma empresa apresenta um histrico de demanda mdia de 200 peas/dia com um desvio padro
de 10 peas, e o tempo de reposio (Lead Time) mdio de 5 dias com um desvio padro de um dia.
Determinar: a) o estoque de segurana considerando um grau de atendimento de 95%; b) o ponto de
pedido.
Resoluo.
D = demanda mdia 200 peas/dia;
D = desvio padro da demanda = 10 peas/dia;
TR = Tempo de Reposio = 5 dias;
TR = desvio padro do tempo de reposio = 1 dia;
K = Fator do grau de atendimento desejado = 1,645 para GA de 95%.
Aplicando-se esses valores na frmula do Estoque de Segurana:
ES = K x, 2D x 2
TR + D2 x 2TR + TR
2 x 2D
-
37
ES = 1,645 x 100 x 25 1 x 40.000 1 x 100 ++ = 1,645 x 600.42 = 340 peas
O ponto e pedido ser PP = D x TR + ES = 200 x 5 + 340 = 1.340 peas
PONTO FINAL
Um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas se refere ao dimensionamento adequado dos
estoques, visando ter o mnimo de investimento em capital e o melhor nvel de atendimento ao
cliente. Neste capitulo abordou-se, as diferentes formas de deciso para definir o momento de repor
o estoque e sua respectiva quantidade, considerando a existncia ou no de dependncia entre o
comportamento da demanda e o comportamento da oferta . Basicamente so duas as variveis que
determinam o dimensionamento dos estoques a demanda do material (quantidade por unidade de
tempo) e o tempo de reposio (prazo de entrega do fornecedor ou prazo de fabricao e
fornecimento). Abordou-se tambm o lote econmico de compra que somente usado para definir a
quantidade de reposio de estoque quando se consideram relevantes e importantes os custos de
compra e de armazenagem do material. Viu-se tambm como importante e como se dimensiona
adequadamente o estoque de segurana dos materiais em funo da variabilidade do comportamento
da demanda e do tempo de reposio correlacionado com um grau de atendimento desejado.
Indicaes culturais
CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2001. Este autor aborda muito bem o tema do capitulo de forma conceitual com alguns exemplos
ilustrativos.
CORREA, H.; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programao e Controle da
Produo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Esta bibliografia a mais completa e explicita na
metodologia dos clculos do lote de compra ponto de pedido e estoque de segurana.
GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor
oferece estudos de casos e uma serie de exerccios sobre o tema deste capitulo.
ATIVIDADES
-
38
1) O departamento de impresso de uma editora usa papel taxa de 90 pacotes por dia. O
departamento trabalha em mdia 250 dias por ano. So gastos trs dias entre a colocao do
pedido e o recebimento dos pacotes de papel, e a editora possui um estoque de segurana para
atender um dia de impresso, caso haja algum imprevisto na entrega. Qual o Ponto de Pedido?
2) Qual a porcentagem de formao de estoque de um produto que apresenta uma taxa de demanda
de 40 unidades dia e uma taxa de reposio de 50 unidades dia? Como voc determinaria o
estoque mximo neste caso, sem conhecer o custo de pedido e o custo de armazenagem do
referido produto? Justifique a resposta
3) Um supermercado revisa seus produtos nas prateleiras duas vezes ao dia. O tempo de reposio
do Centro de Distribuio do fornecedor de um determinado material de limpeza de um dia. A
demanda mdia desse produto tem sido de 200 unidades dia, sem estoque de segurana no
supermercado. Qual deve ser o lote de reposio em cada inspeo de prateleira, considerando
como mdia do produto existente em cada reviso a quantidade de 25 unidades de produto.
Considerar que no h pedidos pendentes.
4) Uma fbrica de bombas de combustvel para automveis tem um consumo anual de 1.000.000 de
parafusos, sempre transportados pelo mesmo meio. O gerente de compras est analisando as
opes de compra semestral ou trimestral de parafusos, representadas nos grficos a seguir:
500.000 500.000
250.000 250.000 125.000
3 6 9 6 12 O gerente deve tomar a sua deciso considerando que a compra:
(A) trimestral apresenta maior custo de manuteno de estoque;
(B) trimestral resulta em consumo anual menor;
(C) semestral apresenta menor investimento em estoque;
(D) semestral resulta em estoque zerado duas vezes ao ano., implicando menor risco de falta;
(E) semestral resulta em maior custo de transporte.
5) O fornecedor de determinada pea possui tradio muito boa de entregas semanais no
tendo realizado nenhum atraso nos ltimos dois anos. A demanda do produto tem-se
-
39
comportado em torno de 600 unidades por dia com um desvio padro de 20 unidades
Determine o estoque e segurana para um grau de atendimento de 95%?
-
40
4 AVALIAO DOS ESTOQUES
Neste capitulo iremos tratar dos mtodos utilizados para avaliao financeira dos estoques de
materiais (matrias primas, peas, componentes, produto), na medida em que ocorrem as
movimentaes de entrada e sada dos mesmos em estoque. A avaliao considera alguns critrios
para obter o valor financeiro dos materiais, tais como o uso do preo de aquisio, utilizao de
preos mdios ou preo da ultima aquisio. A maneira como uma empresa administra seus
estoques influencia a sua lucratividade.
Os estoques constituem parcela considervel de valor econmico dos ativos das empresas, podendo
ser classificados em cinco categorias, conforme Corra, Gianesi e Caon (2001, p.51)
Estoque de matria-prima so os itens utilizados no processo de produo de produtos
acabados;
Estoques de produtos em processo itens que esto em processo de produo;
Estoques de produtos acabados itens que j esto prontos;
Estoques em trnsito itens que j foram expedidos, mas que ainda no chegaram ao seu
destino;
Estoques em consignao materiais ou produtos, que so pagos medida que so
vendidos.
Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa devem ingressar no estoque contabilizados pelo
seu custo individual.
O custo do material em estoque pode ser calculado de trs maneiras para contabilizar a conta de
estoques dos Balancetes ou Balano da empresa.
1o Mtodo Valor do Custo Mdio;
2o Mtodo PEPS Primeiro Entrar Primeiro a Sair;
3o Mtodo UEPS ltimo a Entrar Primeiro a Sair.
Pela legislao contbil brasileira, somente os dois primeiros mtodos so aceitos para valorizar os
estoques, e obter o resultado operacional da empresa.
Exemplo Ilustrativo para valorizar os estoques pelos trs mtodos:Uma empresa apresentou a
movimentao de estoque de um determinado material conforme a tabela 4.1 a seguir. Determinar
o valor dos estoques ao final da movimentao pelo mtodo do Custo Mdio, PEPS e UEPS.
-
41
Tabela 4.1 Movimentao da pea 284569 - ms maro
Entrada Sada
Data Histrico Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor
10/mar Entrada 300 4,00 1.200.00
15/mar Entrada 500 3,80 1.900.00
18/mar Entrada 200 5,00 1.000.00
23/mar Sada 500
26/mar Sada 200
30/mar Sada 100
Clculo de Avaliao do Estoque pelos Trs Mtodos:
Tabela 4.2 - 1o Mtodo Custo Mdio (O mais usado pelas empresas)
Entrada Sada Saldo
Data Histrico Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor
10/mar Entrada 300 4,00 1.200.00 300 4,001.200,00
15/mar Entrada 500 3,80 1.900.00 800 3,8753.100,00
18/mar Entrada 200 5,00 1.000.00 1.000 4,104.100,00
23/mar Sada 500 4,10 2.050,00 500 4,102.050,00
26/mar Sada 200 4,10 820,00 300 4,101.230,00
30/mar Sada 100 4,10 410,00 200 4,10 820,00
MM 1.000 4.100,00 800 3.280,00 200 820,00
Vamos explicar como realizado o calculo do valor do estoque pelo mtodo do custo mdio. Como
podemos verificar pelo quadro acima, em 10/mar, houve uma entrada no estoque de 300 unidades
ao preo unitrio de R$ 4,00 totalizando um valor de entrada de R$ 1.200,00. No dia 15/mar
ocorreu nova entrada no estoque de 500 unidades ao custo unitrio de R$ 3,80, perfazendo um total
de R$ 1.900,00. Ora, como j tnhamos em estoque 300 unidades ao valor de R$ 1.200,00, o saldo
no estoque aps a segunda entrada ficou em 800 unidades (300 +500) ao valor total de R$ 3.100,00
(R$ 1.200,00 + R$ 1.900,00). No dia 18/mar ocorreu nova entrada de 200 unidades do material no
estoque com valor unitrio de R$ 5,00, perfazendo um total de R$ 1.000,00. Consequentemente o
saldo em estoque do material passou a ser de 1.000 unidades ao valor total de R$ 4.100,00. O valor
-
42
unitrio do material em cada uma das entradas foi diferente (R$ 4,00, R$ 3,80 e R$ 5,00),
resultando em um valor unitrio mdio ponderado de R$ 4,10, resultado da diviso do valor total
que entrou em estoque R$ 4.100,00 dividido pela quantidade total de entrada de 1.000 unidades. No
dia 23/mar ocorreu uma sada de 500 unidades do estoque, ao valor unitrio de R$ 4,10 que o
valor unitrio mdio ponderado do material na data de sada do estoque. Sempre que ocorrer uma
sada do material do estoque, a mesma deve ser feita pelo valor unitrio mdio ponderado do
material que consta na coluna do Saldo. Toda a vez que ocorrer uma entrada de material do estoque
tem que somar respectivamente as quantidades e os valores totais, de entrada com os existentes, e
obter o novo custo unitrio mdio ponderado atravs da diviso do total do valor pelo total da
quantidade. Note-se que as sadas de 26/mar e 30/mar tambm ocorreram ao valor unitrio de R$
4,10, j o custo unitrio do material manteve-se o mesmo.
Vejamos o mesmo calculo efetuado, nesse momento pelo segundo mtodo, como demonstrado na
tabela 4.3 a seguir:
Tabela 4.3 - 2o Mtodo PEPS
Entrada Sada Saldo
Data Histrico Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor
10/mar Entrada 300 4,00 1.200.00 300 4,00 1.200,00
15/mar Entrada 500 3,80 1.900.00 800 3,875 3.100,00
18/mar Entrada 200 5,00 1.000.00 1.000 4,10 4.100,00
23/mar Sada 300 4,00 1.200,00 700 4,143 2.900,00
23/mar Sada 200 3,80 760,00 500 4,28 2.140,00
26/mar Sada 200 3,80 760,00 300 4,60 1.380,00
30/mar Sada 100 3,80 380,00 200 5,00 1.000,00
MM 1.000 4.100,00 800 3.100,00 200 1.000,00
O mtodo PEPS, baixa os estoques pelos custos mais antigos, ficando o saldo final, no fim do
perodo, valorizado pelo preo mais recente.
Vejamos como esse clculo feito pelo 3 mtodo, na tabela 4.4 a seguir
-
43
Tabela 4.4 - 3o Mtodo UEPS
Entrada Sada Saldo
Data Histrico Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor
10/mar Entrada 300 4,00 1.200.00 300 4,00 1.200,00
15/mar Entrada 500 3,80 1.900.00 800 3,875 3.100,00
18/mar Entrada 200 5,00 1.000.00 1.000 4,10 4.100,00
23/mar Sada 200 5,00 1.000,00 800 3,875 3.100,00
23/mar Sada 300 3,80 1.140,00 500 3,92 1.960,00
26/mar Sada 200 3,80 760,00 300 4,00 1.200,00
30/mar Sada 100 4,00 400,00 200 4,00 800,00
MM 1.000 4.100,00 800 3.300,00 200 800,00
O mtodo UEPS, baixa os estoques pelos custos mais recentes, ficando o saldo final, no fim do
perodo, valorizado pelos custos mais antigos.
4.1 Rotatividade ou Giro de Estoque
Rotatividade ou giro do estoque uma relao existente entre o consumo por unidade de tempo e o
estoque mdio do item ou do produto. Tambm pode ser obtido pelos valores monetrios de custos
ou de vendas. Corresponde ao nmero de vezes em que o estoque consumido totalmente durante
um determinado perodo. Na prtica, a unidade mais utilizada pelas empresas o giro de estoque
por ano.
O clculo da rotatividade ou giro de estoque, pode ser realizado tanto pela quantidade como pelo
valor econmico, pelas seguintes frmulas:
________________________________________________________________________________
Rotatividade (pela quantidade) = medioestoque
tempomdioConsumo /
Rotatividade (pelo valor) = estoqueemmediotoinvestimen
VendasdasCusto
Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhor para a empresa, pois significa que ela est
vendendo mais, mas isto no pode ser avaliado isoladamente, pois deve-se tambm considerar os
-
44
custos envolvidos nas compras, manuseio, transporte que tendem aumentar na medida que tenha
maior giro comparados com os custos de estoques que tendem em maior giro diminurem.
Exemplo do clculo do giro por quantidade: O consumo anual de um produto foi de 800 unidades e
o seu estoque mdio 100 unidades. A rotatividade, portanto ser 8 vezes ao ano (800 unidades
divididas por 100).
Exemplo do clculo do giro pelo valor: Uma loja de calados apresentou nos ltimos doze meses,
um custo de mercadoria vendida igual a R$ 1.000.000,00 e o investimento mdio em estoques de