L'indispensable transformation du secteur hospitalier : l'apport du management lean par Patrick...

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4e Lean Summit - 1er et 2 avril 2014, Lyon

L’indispensable transformation du secteur hospitalier :

l’apport du management lean

Par Patrick Decoster et Ariane Bouzette, CHU Dinant Godinne

Patrick De Coster, Directeur général

Ariane Bouzette,

Directrice de l’amélioration continue et de la communication

CHU Dinant Godinne | UCL Namur

Près de 3000 membres du personnel dont plus de 380 médecins

4 maisons de repos et de soins, 2 crèches et 1 garderie

2 policiniques

Un éventail complet de services hospitaliers et de soins ambulatoires

Des équipements médico-techniques de pointe : 1 robot chirurgical, 1 lithotripteur, 4 scanners, 3 IRM, 1 PET-scanner …

Par an : Chiffre d’affaire : 285 Mios€ en 2013 26.000 admissions en hospitalisation 268.000 consultations 21.000 interventions chirurgicales

(18 salles d’opération)

Qui sommes-nous?

3 Lean Summit France-avril 2014


De quoi allons-nous vous parler… Pourquoi ?

Notre voyage Lean

En pratique

Lean et stratégie

Quelques chiffres

Conclusions

Lean Summit France-avril 2014 4

Pourquoi Voyage En pratique Lean et stratégie Chiffres Conclusions


Les effets de la crise commencent à se faire sentir sur le monde hospitalier

Nous avons subi de plein fouet les effets de la

crise sous forme d’économie budgétaire et de baisse d’activité

Risque que des mesures d’économie se fassent au détriment de la qualité de la prise en charge des patients, de leur satisfaction et de celle du personnel




Solution?

Travailler plus NON

Travailler mieux NON

Un miracle ? NON

Comment évoluer dans ce contexte ?


Travailler autrement et ensemble

MAIS un changement de nos comportements …



Nous n’avons pas eu peur de nous inspirer du monde des entreprises


La démarche Toyota a engendré

la mise en place de processus brillants

qui ont permis à des employés de niveau moyen

d’obtenir des résultats excellents

Les systèmes de santé fonctionnent sur des processus imparfaits dans lesquels des employés brillants se battent continuellement pour obtenir des résultats moyens



19

ma

i 09

Vis

ite

d’h

ôp

itau

x e

t ré

flex

ion

en

co

mit

é d

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tio

n

17

Ao

ût

09

22

Ao

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09

2 s

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09

23

sep

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9

5 o

ct. a

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6

oct

.

Visite et réflexion

communication

Visites et Communication

PASSIF

Notre voyage LEAN a concrètement débuté en octobre 2009… après la réflexion, la communication…

Sept-oct 2009 • Total > 800 personnes de tous les métiers (sur 1750

employés) directement informées (Conseil d’entreprise (syndicats), Conseil médical, Cadres, Assemblées générales, Conseil d’administration, Conseil rectoral…)

• Posters affichés dans l’institution • Article dans le journal d’entreprise




19

ma

i 09

Action : 1 Unité de soins (hémato) D

iagn

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DIR

ECTI

ON

17

Ao

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22

Ao

ût

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09

23

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6

oct

.

De mi-oct. à fin nov. 09

Novembre 2009

Diagnostic

Visite et réflexion

communication

Action

Après la communication… l’action : le Comité de direction d’abord !

Action : 5S au QO

Action : Radiologie 1 (circuit accueil)

Action : Pharmacie 1 (circuit officine)

Décembre 2009

Février 2010

Action : Urgences

Action : Archives

Août 10 Sept. 10

Action : Consultations

Diagnostic – Trajets patient / 4 centres de production

Du

5 o

ct. 0

9

au

16

oct

. 09

Visites et Communication

Diagnostic

Actions

PASSIF

ACTIF

Action : USI

Action : Unité de soins



Vis

ite

d’h

ôp

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flex

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CHU Dinant Godinne | UCL Namur Lean Summit France-avril 2014 11


Signaux positifs

Amorce d’un changement de culture

Premiers résultats visibles rapidement sur le terrain

Enthousiasme des personnes de terrain

Des signaux positifs et négatifs se sont déclarés dans les premiers mois après le lancement

Chaque initiative a initié de bonnes et moins bonnes expériences




Nous avions privilégiés l’approche « lean process » en lieu et place

du développement des personnes et de l’implication des cadres…

Nos actions étaient centrées sur l’amélioration de l’organisation…

et non sur le patient…

Mais nous n’avions pas tout compris…




Et pourtant les études nous apprennent…

Un patient admis à l’hôpital a 1 chance sur 10 de subir un (presque) événement indésirable dans tous les pays industrialisés

En Belgique, 1500 décès par an suite à une hospitalisation. Cela dépasse les victimes annuelles d’accident de la route ou du cancer du sein.

To error is human, Institute of Medicine, 2000 National Patient Safety Agency (NHS) 2006 P. Gillet et al., Rapport du Centre fédéral d’expertise, 2008

2/3 des évènements indésirables seraient évitables!



Michaël Ballé Paul Levy John Toussaint Michel Tetreault


QUALITÉ

& SÉCURITÉ

PERSONNEL

PATIENTS

GESTION FINANCIÈRE


Pourquoi Voyage suite En pratique Lean et stratégie Chiffres Conclusions

Nous avons défini notre « Vrai Nord »…


Satisfaction Engagement Loyauté

Satisfaction Loyauté

Résultats Financiers

Personnel Client/patient/usager



..où tout se tient…


Ord

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PP

OR

T/

DEC

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IO

NS

PAR

TICIPA

TION

…changé notre façon de penser…




Décision

Contrôle

Le responsabilité ne se dilue pas… nous sommes tous responsables !

orienté solutions avec souci d’atteinte

d’objectifs/résultats et d’efficience

par la confiance

favorisant autonomie et responsabilité

adapté aux situations

Management

… et défini notre vision du management participatif

Adhésion

Délégation

Mise en oeuvre

Concertation

Ecoute

et

dialogue

N+1



PDCA

CHU Dinant Godinne UCL | Namur

Confiance

Responsabilité

Ecoute

Ensemble

Multimétier

Communication

Culture d’entreprise

Résolution de problèmes par l’amélioration continue

Méthodologie et Outils

Importance du client




Pour diminuer le risque et augmenter la qualité, nous suivons deux angles d’attaque

Via la déclaration des événements indésirables ou presque événements Plus de 400 déclarés par an

Recherche des causes racines…

et mise en place d’actions correctrices…

Via la transformation managériale Coaching des personnes de terrain

Ecoute et observation…. GEMBA

Développement d’outils pour permettre l’« auto-qualité »… discerner le OK/NOK




2013


La Direction s’engage à développer un système de transmission des incidents non sanctionnant. Les personnes qui déclarent un problème ou un incident auront la garantie que le signalement de ce problème n’aboutira à aucune suite négative sauf si celui-ci a été réalisé de façon intentionnelle ou répétitive.

…ne sont déclarés que grâce à l’engagement de la direction au travers une charte de « non culpabilité »




22%

n=86

Un exemple parmi d’autres d’action correctrice suite à un événement indésirable



Le lean dans une unité de soins Contexte (fin 2012)

Nombreux changements: architecturaux, équipe médicale, équipe infirmière…

Ambiance négative, heures supplémentaires, sentiment de surcharge de travail

Menace de grève

Augmentation provisoire de l’effectif (+1ETP) durant 5 semaines pour

permettre à l’infirmière chef de revoir le mode de fonctionnement

Accompagnement de l’équipe, coaching de l’infirmière chef avec le soutien de la direction

Travail journalier de terrain avec l’ensemble de l’équipe soignante (infirmiers et médecins)




Le tour de distribution des IV/peros est trop long , il faut pouvoir médiquer le patient en heure et en temps afin d’anticiper la douleur, et rendre la qualité des soins optimale



Définition du flux du travail

(value stream map)

Etat des lieux initial

28

Outils utilisés :

Diagramme spaghetti

Relevés de données

Observation

…

Lean Summit France-avril 2014


Analyse des écarts/ causes réelles



Des procédures claires et simplement expliquées





Du 5S… partout…même dans les couloirs !


Pompes chargées

AVANT

Pompes en charge

Cordons de raccordement

APRES



EI EI EI résultat résultat résultat

Réduction de l’impact du travail

du matin sur la pause de PM



Indicateurs: heures supplémentaires dans l’unité de soins

Pré-mesure Déploiement

Attention du 1er au

15 mars: période

de RIM (engendre

tjs des heures

supp)

*Minutes supplémentaires par ETP (5 infirmières le matin)/ jour



-

CHU Dinant Godinne | UCL Namur 38 Lean Summit France-avril 2014


Nombre de plaquettes sans manquants

Quelques post-mesures après 4 mois (avril 2013)

Pré-mesure Post-mesure jan 2013

Post-mesure avril 2013

Durée totale du tour

5h20 4h20 3h00

Km parcourus 3km 900 m +/- 500 m

Prémesure Janvier Avril

-40%

-60%


25 déplacements/tour



dép

loie

men

t p

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nn

isati

on

Réduction des déplacements

inutiles

- 92%




10 patients Avant Après GAINS

Picking IV

37’ 212 m

27’ 42,75 m

30% 80%

Picking peros

45’ 88,55m

23’ 3,6m

50% 96%

AVANT

APRES



… déplacement d’un meuble, résultats

étonnants!


Gestion des stocks : Kanban (consommables)

KANBAN est une méthode simple utilisée pour gérer les stocks juste à temps.

Visibilité sur les stocks

Stock minimum

Consommation sous contrôle

Moins de produits stockés « en fin de vie » ou

« périmés »

Plus de réactivité

Système circulatoire

Uro-gynéco

Système digestif

Système respiratoire

Hygiène

Pansements

Divers



Pour la pérennisation de l’amélioration continue rien de tels que les indicateurs de terrain !

Hygiène: changements des pansements de voies centrales et périphériques




Pour une meilleure collaboration médecins – infirmiers - paramédicaux … des tableaux visuels

Prévisibilité de la date de sortie, le suivi des documents administratifs et des informations au patient… pour un retour à domicile de qualité!

Collaboration multidisciplinaire

nutrition/pharma clinique/Kiné/AS

C




Pour le transfert des informations à tout moment… Réunion quotidienne matin 5’: management visuel

Exemple de la pharmacie

Planning Colis et retours

Planning Transports

Electron libre

Absents

Kpi

Meilleure réactivité aux problèmes Meilleure communication Moins de stress Meilleure qualité



Objectifs



Tous les résultats espérés résulteront à la fois des projets de changement et

de l’excellence opérationnelle au quotidien

L’appropriation des changements par les équipes est indispensable pour la pérennisation!!!


Projets Gain en estimé en heures et km

US 33 : matin et préparation des plaquettes médicaments

3h30 temps infirmier/ semaine 4,9 km/ semaine

US 23 : préparation des plaquettes médicaments

3h30 temps infirmier/ semaine 2 km/ semaine


3h temps infirmier /semaine


4h temps infirmier /semaine 550 m /semaine

PICKING et tour matin 14h / semaine et 7 km 450 pour 4 Unités de soins

US 41 : réorganisation de la matinée h supp.de 35h à 17h /mois => 50% Pas de grève

US 24 : Visual management 5h/semaine pour aide soignante

Comptabilité : réorganisation travail pour arriver à clôturer dans les temps

Gain de 3 jrs pour 4ETP

US 31 : bracelets Avril 70% OK, Décembre 100% OK



Quelques exemples de chez nous… en micro…


… et résultats macro… l’activité augmente !

Admissions en hospitalisation classique

15000

15500

16000

16500

17000

2008 2009 2010 2011 2012 2013

15000

20000

25000

30000

35000

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Admission en hôpital de jour

150000

160000

170000

180000

190000

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Nombre de Consultations

+5,2% +80,1%

+16%



1250

1300

1350

1400

2008 2009 2010 2011 2012 2013

ETP Equivalents Temps plein Résultat net (Mios €)

-2,0

-1,0

0,0

1,0

2,0

3,0

2008 2009 2010 2011 2012 2013

54%

56%

58%

60%

62%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

53->55% = moyenne de 27 hôpitaux participant au benchmark

Nombre de patients « enchantés »*


Le résultat financier et satisfaction du patient aussi…


Nos sept règles de management

1. Montrons l’exemple en restant humbles…

2. Soyons ambitieux pour le patient qui doit se trouver au centre de nos préoccupations

3. Mettons les bonnes personnes à la bonne place

4. Encourageons l’auto-qualité (discernement du OK/NOK) et la rigueur de chacun

5. Communiquons et rendons les informations visuelles

6. Soutenons l’apprentissage et la formation

7. Motivons et allons voir sur le terrain…Gemba!




Notre vision après 3 ans

Au début de notre voyage focalisation sur l’amélioration des

processus et élimination des gaspillages

Aujourd’hui Focalisation sur le développement des personnes Objectif : chaque employé devient un résolveur

de problème




Notre histoire….

Nous avons fait un bond audacieux…

Nous avons beaucoup appris….

Nous avons beaucoup accompli…

Nous avons beaucoup progressé dans l’espace de près de trois ans…

Nous venons à peine de commencer…




Mc K

insey

Michaël Ballé


A tout notre personnel

Pour nos patients…

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Patrick De Coster

Directeur Général [email protected]

Ariane Bouzette

Directrice de l’amélioration continue et de la communication

[email protected]

Copyright © Institut Lean France 2013

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