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L’impatto di Internet sulla struttura del mercato turistico leisure.

Un’analisi comparata nei settori del turismo organizzato e del turismo fai da te.

Umberto Martini

Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali

Università di Trento, Via Inama 5 38100 Trento

Email:martini@cs.unitn.it

1. L’avvento di Internet nel settore turistico: la “nuova era” delle tecnologie per

l’informazione e la comunicazione.

Il rapporto fra turismo e tecnologia è molto intenso. La tecnologia, infatti, ha avuto (ed

ha tuttora) un ruolo molto ampio nei confronti del fenomeno turistico, sia come facilitatore

della sua crescita in termini quantitativi, sia come fattore grazie al quale incrementare e

garantire la positività delle esperienze del turista durante lo svolgimento della vacanza (cfr

Stipanuk, 1993).

Se si concentra la propria attenzione sulle tecnologie per l’informazione e la

comunicazione (ICT), tale relazione diviene forse ancora più marcata. Grazie agli sviluppi

tecnologici intervenuti negli ultimi trenta anni, infatti, le imprese turistiche maggiormente

innovative hanno potuto ridefinire non solo la propria struttura organizzativa, ma anche la

struttura delle relazioni con le organizzazioni partner, riuscendo così nel duplice obiettivo di

ottimizzare i costi di gestione, da un lato, e di aumentare la capacità di generazione di valore

per il cliente, dall’altro.

La diffusione delle ICT nel settore turistico è stata al centro di numerose analisi, che

hanno cercato di ricostruire le modalità attraverso le quali computer e reti telematiche sono

entrati a fare parte del modello di business delle imprese, in particolare come strumento di

creazione e di vendita dei prodotti turistici. Secondo tali analisi, le ICT avrebbero consentito

alle imprese turistiche di aumentare la propria efficienza ed il proprio potere di mercato,

agendo sulla possibilità di condividere con altre organizzazioni data-base ed altre risorse

informative sui clienti, ripartendo con esse i costi dell’innovazione e dello sviluppo

tecnologico; in secondo luogo, le ICT avrebbero consentito di ottimizzare lo svolgimento di

alcune funzioni gestionali interne, sotto il profilo sia della riduzione dei costi, sia

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dell’ampliamento dei servizi offribili ai clienti (Poon, 1993). Tali tecnologie, darebbero un

considerevole stimolo alla generazione di rapporti relazionali fra imprese, permettendo la

creazione di network allargati in grado di condividere le informazioni relative al mercato, che

rendano possibile l’avvicinamento dell’offerta alle esigenze espresse dalla domanda

(Werthner e Klein, 1999:Cap. 6; Fesenmaier, Leppers e O’Leary, 1999).

Sotto il profilo strettamente tecnologico, negli ultimi tre decenni il settore turistico

sarebbe stato coinvolto da altrettante ondate tecnologiche: l’ondata dei Computer Reservation

System negli anni Settanta, l’ondata dei Global Distribution System negli anni Ottanta, la

Internet Revolution a partire dalla seconda metà degli anni Novanta (Buhalis, 1998). Ogni

ondata, è stata caratterizzata da una differente base tecnologica, che ha inciso anche sulle

applicazioni manageriali ed organizzative: mentre le prime due ondate, infatti, hanno

consentito rispettivamente di creare, sviluppare e rendere globale la disponibilità di servizi

turistici elementari attraverso l’intermediazione delle agenzie di viaggio, le quali avevano

l’accesso esclusivo ai sistemi di prenotazione automatizzati; l’ondata di Internet, ha esteso

tale possibilità al consumatore finale, ridefinendo il sistema di business e la nozione di canale

distributivo dei prodotti turistici.

Non è questa la sede per descrivere le caratteristiche delle tecnologie automatizzate per

la prenotazione dei prodotti turistici note come CRS e GDS (cfr Go, 1992; Sheldon, 1997).

Basti osservare che, trattandosi di reti chiuse proprietarie, si tratta di sistemi caratterizzati da

costi di gestione (e di accesso) considerevoli, tali da limitarne l’utilizzo alle sole imprese

turistiche di maggiore dimensione e capacità finanziaria. L’univocità del successo di tali

sistemi di prenotazione, ovvero la sostanziale assenza di utilizzi alternativi delle ICT, si

spiega con il fatto che, fino alla metà degli anni Novanta, la scarsa diffusione di strumenti

adatti al collegamento con il consumatore finale, ha limitato fortemente il successo dei sistemi

telematici per la prenotazione dei prodotti offerti dalle imprese turistiche minori, legati

all’iniziativa delle organizzazioni turistiche pubbliche locali, regionali o nazionali (cfr

Archdale, 1991; Buhalis, 1991; CISST, 1992). L’avvento di Internet ha perciò rappresentato

un fenomeno del tutto nuovo, capace di avvicinare alle tecnologie grandi masse di

consumatori, da un lato, e imprese turistiche di ogni dimensione e comparto, dall’altro.

Alcuni dati statistici possono aiutare a comprendere l’entità dell’impatto di Internet sul

settore turistico, con riferimento sia alla promozione dei prodotti turistici, che alle ipotesi di

commercio elettronico. Secondo un’indagine della Inteco Corporation, negli Stati Uniti, già

nel primo trimestre del 1997, il 23% dei 40 milioni di americani che navigavano su Internet

aveva fatto acquisti in rete, rivolgendo il proprio interesse soprattutto al software (7,9%) e ai

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viaggi (7,7%). Il successo dei prodotti turistici sulla rete negli USA ha avuto poi un continuo

crescendo (Tab. 1).

Tabella 1: Transazioni sulla rete riferite ai prodotti turistici negli USA (in milioni di dollari).

Anno Valore

1996 276

1997 827

1998 1.900

1999 3.200

2000 (previsione) 4.700

2001 ( “ ) 6.500

2002 ( “ ) 8.900

Fonte: Travel Industry Association, USA.

Le prime ricerche condotte negli USA sulle motivazioni all’uso della rete per motivi

turistici, indicano alcune tendenze ben precise (Figura 1). In particolare, segnalano la forte

valenza informativa dei siti turistici, ma anche la sostituzione in atto tra Internet ed altri canali

informativi tradizionali, quali le agenzie di viaggio o telefono e fax (contenuti nella voce

“altro”). E’ significativo il fatto che le prenotazioni via Internet siano cresciute quasi del 20%

in un anno, a dimostrazione di una tendenza molto forte verso l’adozione di Internet quale

strumento abituale per la ricerca di informazioni e di prodotti turistici da acquistare.

4

Figura 1: L’evoluzione delle preferenze dei turisti nell’utilizzo di Internet in un anno negli USA (1996-1997).

Fonte: Jupiter/Travel Industry Association, USA.

Per l’Europa, tenuto conto del ritardo del fenomeno diffusivo della rete rispetto agli

USA, le previsioni relative alle potenzialità di Internet rispetto al settore del turismo sono

altrettanto ottimistiche. In particolare, una recente indagine riferita ai 15 Paesi dell’Unione

Europea, indica valori in forte crescita, anche se dimostra che, per il momento, il commercio

di viaggi e turismo via Internet rimane sostanzialmente di nicchia (Tab. 2).

Tabella 2: Tendenze del mercato turistico on-line in Europa.

AnnoMercato totale

(miliardi di $)

Vendite via

Internet

(milioni di $)

Vendite via Internet

in % sul totale

Incremento %

delle vendite via

Internet

1999 179 800 0.45% 220%

2000 186 2.000 1.1% 150%

2001 194 3.200 1.7% 60%

2002 202 4.000 2.0% 25%

Fonte: Marcussen (2000).

Naturalmente, le potenzialità di promozione e vendita dei prodotti turistici su Internet,

sono strettamente collegate alla diffusione dell’utilizzo della rete tra i consumatori finali, e,

soprattutto, alla loro attitudine ad acquistare on-line. Le analisi di Forrester Research al

-15-10

-505

1 01 52 02 53 03 5

Pren

otaz

ione

Info

rmaz

ione

sui p

rezz

i

Pian

ifica

zion

ede

l via

ggio

Dov

e an

dare

Cose

da

fare

Cart

ine

InternetAdVAltri

5

riguardo indicano per l’Europa una prospettiva abbastanza interessante, anche se a livelli

molto diversificati tra i singoli Paesi (cfr Tab. 3).

Tabella 3: Previsioni sul decollo e l’iper-crescita del commercio elettronico nel mondo.

Paese Decollo dell’attività on-line Iper crescita

USA 1998 2001

Canada metà 1999 fine 2002

UK 2000 2003

Germania metà 2000 metà 2003

Giappone fine 2001 2005

Francia 2002 inizio 2005

Italia metà 2002 metà 2005

Fonte: Forrester Research.

Secondo ricerche condotte ancora da Forrester, la diffusione di Internet in Europa nei

prossimi anni sarebbe legata soprattutto ai processi di deregolamentazione nel settore delle

telecomunicazioni, considerato che le compagnie telefoniche garantiscono l’accesso alla rete e

ne determinano il costo d’uso sulla base delle proprie politiche tariffarie; la

deregolamentazione, grazie alla maggiore lotta competitiva che innesca, dovrebbe portare ad

una riduzione dei costi di collegamento e ad un ampliamento dei servizi offerti ai

consumatori, a tutto vantaggio della diffusione del sistema. Saranno inoltre determinanti gli

investimenti nelle infrastrutture tecnologiche (information highways), nonché lo sviluppo

dell’attitudine dei cittadini europei verso l’utilizzo abituale delle nuove tecnologie e di una

lingua straniera. E’ evidente perciò che la diffusione della rete dipende da fattori di ordine

strutturale e culturale, legati alla priorità che i governi nazionali e la stessa Unione Europea

assegneranno alle variabili citate.

In Italia, il commercio elettronico è ancora in una fase primordiale, anche se non

mancano iniziative di grande importanza: secondo Databank, nel 2000 l’e-commerce tra

aziende e consumatori finali potrebbe raggiungere i 1.450 miliardi di fatturato, mentre,

secondo i dati dell’Osservatorio Bocconi, il comparto turistico sarebbe quello maggiormente

rappresentato, visto che nel maggio 1999 erano attive in Italia 515 iniziative di e-commerce

riferite al settore, distanziando ampiamente i prodotti informatici, che si collocavano al

secondo posto con 50 iniziative. Rispetto alla diffusione di Internet nella popolazione,

secondo recenti indagini l’Italia non occupa una posizione di rilievo rispetto agli altri Paesi

europei, collocandosi appena all’undicesimo posto (Tab. 4). Tuttavia, è auspicabile che le

6

forti pressioni commerciali da parte delle principali compagnie telefoniche, che da qualche

mese offrono forme di accesso gratuito alla rete, e le numerosissime iniziative di commercio

elettronico che sono continuamente lanciate sul mercato, possano stimolare ulteriormente la

diffusione domestica di Internet. Ciò non toglie che, per molti prodotti, tra i quali spiccano

quelli assicurativi, finanziari e turistici, anche in Italia si stia diffondendo l’abitudine di

cercare sulla rete le informazioni e le opportunità di acquisto desiderate.

Tabella 4: Collegamenti ad Internet in percentuale sulla popolazione in Europa.

Paese

Percentuale della

popolazione che ha

accesso a Internet

Percentuale della

popolazione che ha fatto

acquisti on-line

Svezia 65,2 23,6

Norvegia 59,1 13,1

Danimarca 54,0 17,9

Finlandia 53,5 12,5

Svizzera 49,2 17,2

Olanda 47,8 13,2

Gran Bretagna 45,6 13,1

Austria 39,7 8,1

Germania 34,0 9,8

Media UE 34,0 8,0

Francia 31,6 3,7

Italia 28,7 2,9

Belgio 24,9 3,4

Irlanda 26,4 3,1

Spagna 12,4 1,8

Portogallo 11,4 0,3

Fonte: Pro Active International.

Le possibilità di successo del commercio elettronico dipendono dalla natura e dalle

caratteristiche del prodotto cui si fa riferimento. McKinsey ha fornito al riguardo un’ipotesi di

scenario, considerando da un lato, il grado di adattabilità del prodotto ad un medium

interattivo come Internet; dall’altro, il potenziale di creazione di una relazione durevole con il

consumatore, date sempre le caratteristiche specifiche del prodotto considerato (Figura 2).

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Figura 2: Le potenzialità di applicazione del commercio elettronico alle diverse categorie di prodotto.

Fonte: McKinsey, 1999.

Secondo tale schema, i prodotti turistici avrebbero le caratteristiche ideali per il

commercio elettronico: infatti, un prodotto complesso come quello turistico è adatto ad essere

rappresentato in un sito web, dove possono essere sfruttate completamente le potenzialità

della comunicazione multi-mediale ed iper-testuale; inoltre, il turista che ha visitato un sito,

chiedendo informazioni o effettuando prenotazioni in rete, può essere inserito in una e-mail

list, ed essere successivamente raggiunto da ulteriori proposte o informazioni anche con

mezzi più tradizionali (ad esempio, con l’invio di materiali stampati dotati di maggiore

dettaglio informativo). Per questo, le possibilità di creare una relazione durevole con il

cliente, basata sullo scambio di informazioni attraverso la rete, sembra essere molto concreta,

anche in relazione alla possibilità di utilizzare Internet per lo svolgimento di ricerche di

mercato allo scopo di monitorare i giudizi dei turisti e l’evoluzione delle loro preferenze (cfr

Franch, 1999).

Alla luce di queste considerazioni, è evidente che il possibile successo del commercio

elettronico per i prodotti turistici è legato alla capacità, da parte degli operatori del settore, di

gestire al meglio i processi di interscambio informativo e le particolari forme di

comunicazione inter-attiva attraverso la rete (Hoffman, Novak e Chatterjee, 1995; Hoffman e

Novak, 1996): Internet non è semplicemente un nuovo mezzo di comunicazione su cui

trasferire i contenuti che precedentemente erano veicolati al consumatore finale da altri media,

ma richiede nuove ed appropriate strategie di comunicazione e di relazione con il cliente.

In particolare, qualsiasi organizzazione turistica che intenda implementare una strategia

di presenza sulla rete, dovrà tenere conto di alcuni elementi di riferimento, relativi:

Fit w

ith

inte

ract

ive

med

ia

Low

High

Low HighPotential for relationship building

TravelServices

Books

Medicalservices

Music

News Insurance

CarsToys

ConvenienceStores

Sportinggoods

Interactivegames

Software

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a) alla definizione della natura del sito, distinguendo fra siti di commercio elettronico e siti di

promozione o comunicazione elettronica; si tratta infatti di due strategie che, avendo un

impatto profondamente diverso sul modello di business, richiedono un diverso livello di

adeguamento della struttura organizzativa alla nuova direzione strategica: nel primo caso,

infatti, si ridefinisce la natura dello scambio con il mercato, generando una nuova modalità

di relazione sia con il cliente finale, sia con le altre organizzazioni che operano all’interno

della catena del valore; nel secondo, invece, la presenza su Internet non rappresenta altro

che l’utilizzo di un nuovo medium di comunicazione. Pertanto, mentre un progetto di e-

communication non modifica nella sostanza l’attività di un’impresa, un progetto di e-

commerce ha un effetto molto più significativo sulle modalità della gestione e sulle

esigenze organizzative che ne derivano;

b) alla peculiarità dell’investimento nella realizzazione di siti di commercio elettronico, in

particolare rispetto all’asimmetria fra il costo di acquisizione del cliente ed il ritorno

economico che egli genera attraverso le transazioni on-line effettuate; di conseguenza,

affinché un sito di e-commerce possa essere redditizio, è necessario mantenere il cliente il

più a lungo possibile collegato al sistema, spingendolo ad effettuare più acquisti nel tempo

(politiche di lock-in). Questa peculiarità favorisce le organizzazioni multi-product, le quali,

una volta avvicinato il cliente al sito, possono fidelizzarlo, proponendogli un’ampia

tipologia di offerte in grado di soddisfarlo nel tempo;

c) la necessità di agire sui comportamenti di acquisto dei turisti, al fine di massimizzare

l’abitudine dei consumatori a considerare Internet (ovvero qualche sito particolare) per

l’acquisto di prodotti turistici. A tale proposito, considerando che il consumatore adotta

una nuova tecnologia a condizione della sua superiorità percepita in termini di costo,

comodità o prestazioni rispetto ai sistemi precedenti, sembrano assumere una rilevanza

particolare:

− la conoscenza del sito da parte del consumatore; al riguardo, recenti ricerche condotte

negli Stati Uniti a proposito delle modalità attraverso le quali un navigatore viene a

conoscenza di un sito, hanno indicato, nell’ordine, il passa-parola, l’utilizzo di motori di

ricerca, i link da altri siti, la presenza della URL su una confezione o etichetta, la banner

advertising e la pubblicità del sito su giornali quotidiani o periodici (Jones, 1999);

− la semplicità d’uso del sito, e la velocità con cui il cliente trova l’informazione

desiderata, seleziona il prodotto ed effettua la prenotazione (principio dei “3 clicks to

fly”);

− la convenienza dell’acquisto on-line, in termini di condizioni economiche;

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− la sicurezza della transazione in rete, soprattutto per quanto riguarda la privacy del

cliente e l’affidabilità dei sistemi di pagamento adottati;

− il perfetto funzionamento del sistema: quando un cliente effettua il primo acquisto in

rete, è essenziale superare le sue resistenze psicologiche iniziali, garantendogli

un’esperienza assolutamente positiva; è essenziale perciò che la qualità del prodotto

turistico acquistato sia corrispondente a quella promessa, che non vi sia alcun problema

con i documenti di viaggio o con la prenotazione dei servizi di accommodation, che i

pagamenti effettuati on-line trovino effettivo riscontro presso gli erogatori dei servizi a

destinazione.

2. Internet e la dualità del settore turistico: divergenza e convergenza nelle applicazioni

alle grandi e alle piccole imprese.

L’esame dei dati relativi al commercio elettronico dei prodotti turistici, mette in

evidenza la potenziale rilevanza di Internet nel miglioramento dell’intersezione tra la

domanda e l’offerta, agendo sul piano della promozione e della vendita dei servizi turistici al

consumatore. Come si è osservato, tuttavia, lo sfruttamento delle potenzialità della rete è

tutt’altro che automatico, in quanto richiede lo sviluppo di una strategia di Internet marketing

che chiama in causa, prima di tutto, elementi che attengono alla struttura e all’organizzazione

dell’azienda.

Questa considerazione, richiede un approfondimento, tenendo conto del fatto che dietro

la generica voce “turismo”, “viaggio” e “vacanza”, si nascondono, da un lato, una molteplicità

di prodotti, riassumibili nelle consuete categorie di ricettività, trasporto, intermediazione,

intrattenimento, sport; dall’altro, una sostanziale bipartizione tra le aziende che erogano tali

servizi, ossia da una parte, aziende di grandi dimensioni, spesso multi-nazionali, che

dispongono di ingenti risorse finanziarie e di rilevanti quote di mercato; dall’altra, l’universo

delle piccole/medie imprese, che costituisce in molte località il tessuto di riferimento

dell’offerta di prodotti turistici, basato su strutture proprietarie a base famigliare e su modalità

gestionali di tipo tradizionale, non sempre aperte all’innovazione, in primo luogo se di natura

tecnologica. Come è noto, infatti, il settore turistico presenta tipici caratteri di dualità, che

definiscono in modo molto differenziato la struttura, i comportamenti e l’orientamento

strategico di fondo delle imprese, nonché gli stili di management e le modalità di adozione

delle innovazioni tecnologiche ed organizzative.

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La dualità del settore turistico non può perciò essere trascurata nemmeno quando si

esaminino gli effetti ed i possibili sviluppi dell’applicazione di Internet al suo interno. La tesi

che vogliamo sostenere, al riguardo, è duplice.

In primo luogo, cercheremo di dimostrare che, mentre in una prima fase la diffusione

delle ICT ha ulteriormente ampliato le differenze tra grandi e piccole imprese turistiche, le

quali non potevano accedere ai sistemi di CRS e GDS, grazie ad Internet anche le imprese di

minore dimensione possono oggi beneficiare delle potenzialità delle nuove tecnologie, a

condizione di risolvere alcuni problemi di ordine organizzativo e culturale.

In secondo luogo, osserveremo come l’avvento di Internet possa avere un diverso

impatto sul funzionamento del mercato turistico per le due classi dimensionali di

organizzazioni, in quanto agisce su di una struttura di funzionamento dello scambio

profondamente diversa. L’impatto di Internet sul mercato turistico leisure non può cioè essere

indifferente alla sua struttura di riferimento, che appare sostanzialmente bipartita: da una

parte, il turismo basato sull’intermediazione, in cui l’offerta di servizi è centrata sulle grandi

organizzazioni; dall’altra, il turismo “fai da te”, basato sull’offerta dell’universo delle PMI.

Fra i due sub-comparti, esistono differenze importanti sul piano sia della domanda, sia

dell’offerta:

a) sul lato della domanda, si modificano i meccanismi di accesso all’informazione da parte

dei turisti: mentre il segmento “organizzato” affida agli intermediari gran parte

dell’acquisizione di informazioni relative alla destinazione, il segmento “fai da te”

predilige l’utilizzo delle informazioni rilasciate dall’organizzazione turistica pubblica

locale. Inoltre, è diverso il comportamento d’acquisto della vacanza, centrato

rispettivamente sull’agenzia di viaggio e sulla trattativa diretta con l’erogatore. Infine,

mentre il turista fai da te è normalmente fedele alla destinazione, il turista organizzato

predilige la varietà nella visita dei luoghi, e proprio per questo si rivolge

all’intermediazione;

b) sul lato dell’offerta, cambiano invece la dimensione, la struttura organizzativa, lo stile di

management, le competenze di base delle organizzazioni erogatrici dei servizi turistici: da

una parte, il turismo organizzato è basato sulle grandi imprese, che operano nel campo

dell’intermediazione (tour operator) e della produzione di servizi turistici di base, quali

servizi di ricettività (catene alberghiere e grandi alberghi, villaggi turistici, residence,

società immobiliari) e servizi di trasporto (vettori aerei, navali e terrestri, tra i quali le

compagnie di autonoleggio, i transfer operator ed i bus operator). Dall’altra parte, il

turismo fai da te è basato sulle piccole imprese che operano nel settore della ricettività

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(alberghi, pensioni, garnì, campeggi, appartamenti e stanze in affitto), e sull’offerta di

servizi di supporto forniti solitamente dall’organizzazione turistica pubblica (informazione

prima e durante la vacanza, accoglienza, organizzazione di eventi in loco).

Stanti queste diversità, Internet può influire sulla ridefinizione della struttura del

mercato turistico leisure, agendo rispettivamente:

a) all’interno dei sub-comparti (turismo organizzato e turismo fai da te), modificando sia le

modalità di acquisto dei servizi, sia i meccanismi di accesso alle informazioni, ridefinendo

perciò sia il comportamento dei turisti, sia il ruolo dei singoli operatori all’interno della

catena del valore;

b) fra i due sub-comparti, in quanto Internet può innescare un processo in un certo senso

opposto: nell’ambito del turismo organizzato, possono manifestarsi forme di

disintermediazione, ponendo in discussione il ruolo di composizione dell’offerta da parte

degli intermediari professionali nel momento in cui il turista può avere accesso diretto alle

informazioni relative ai servizi di base; dall’altro lato, nel turismo fai da te possono invece

emergere maggiori spinte verso l’organizzazione del viaggio prima della partenza, grazie

alla realizzazione di sistemi informativi di località che facilitino l’attività di ricerca delle

informazioni e l’acquisto dei servizi da parte del turista.

Difficilmente, perciò, Internet lascerà inalterata la struttura del mercato turistico, grazie

alla sua capacità di mettere in discussione anche le posizioni più consolidate attraverso la

modifica dei processi decisionali dei consumatori, legata al libero accesso ad informazioni

prima inaccessibili alla massa. Non bisogna tuttavia dimenticare che il fenomeno Internet può

coinvolgere il settore turistico solo a partire dalle sue connotazioni strutturali: nel caso delle

grandi organizzazioni turistiche, le applicazioni di Internet devono essere rivolte al segmento

della domanda che predilige i viaggi organizzati, e che ricorre comunemente

all’intermediazione dell’agenzia (logica del package), oltreché ad una ridotta nicchia di

viaggiatori esperti ed evoluti, in grado di organizzare per proprio conto una vacanza attraverso

la rete, combinando voli aerei, prenotazioni alberghiere ed altri servizi; nel caso delle piccole

imprese, invece, la rete deve essere funzionale al segmento del turismo “fai da te”, che

normalmente contatta direttamente i fornitori dei servizi di ricettività, e raggiunge la località

con i propri mezzi. Nei due casi, si modificano in maniera sensibile sia i comportamenti e le

attitudini della domanda, sia le modalità di ricerca ed acquisizione delle informazioni rilevanti

ai fini della programmazione del viaggio: mentre nel primo caso l’agenzia rappresenta lo

snodo informativo essenziale, nel secondo acquistano importanza le informazioni acquisibili

attraverso il passa parola, la consultazione di riviste specializzate, il contatto con le

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organizzazioni turistiche pubbliche locali, la visita del luogo dove si intende trascorrere la

vacanza alcune settimane (o mesi) prima.

In altre parole, nella definizione del possibile ruolo di Internet sul mercato turistico,

bisogna tenere conto del fatto che le diverse destinazioni si caratterizzano anche per il

segmento di domanda a cui si rivolgono, e per il riferimento ad una particolare configurazione

del mercato: mentre località quali la Sardegna, le Canarie o le Baleari, sono basate

sull’intermediazione operata da tour operator ed agenzie di viaggi, e sull’offerta di servizi

operata da imprese di grandi dimensioni, la quasi totalità delle località dell’arco alpino,

dell’Alto Adriatico e del Tirreno, si basa invece sul turismo “fai da te”, con una considerevole

rilevanza, a fianco di strutture alberghiere di minore dimensione, di strutture ricettive quali

appartamenti, stanze in affitto, campeggi, garnì.

2.1. L’impatto di Internet sul “turismo organizzato”: un’analisi tassonomica degli

attori presenti in rete e le ipotesi di disintermediazione.

Iniziando l’analisi dal sub-comparto del turismo organizzato, la struttura del mercato

turistico, e l’insieme delle relazioni di scambio tra i diversi attori, sono rappresentati in Figura

3. Come si può notare, esiste una precisa divisione funzionale tra i diversi operatori, essendo

possibile distinguere fra:

a) le agenzie di viaggio di outgoing, che svolgono attività di intermediazione di front-line con

il cliente;

b) i tour operator, i quali svolgono invece una funzione di composizione dell’offerta

utilizzando quale strumento principale il catalogo;

c) le singole unità che offrono servizi turistici di base, suddivise in hotel e catene, villaggi e

residence, vettori, attrazioni.

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Figura 3: La struttura di riferimento del mercato del turismo organizzato

Fonte: ns elaborazioni

Quando furono disponibili le prime tecnologie informatiche e telematiche capaci di

garantire funzioni informative e commerciali, tali organizzazioni poterono dotare le proprie

strutture di strumenti capaci di connettere in una rete di dimensione globale l’offerta di servizi

turistici. Si fa riferimento alla nascita ed allo sviluppo dei già citati sistemi di prenotazione

automatica, noti dapprima come CRS (Computer Reservation System), e successivamente

come GDS (Global Distribution System). Tali sistemi, molto sofisticati sul piano tecnologico,

hanno avuto una considerevole diffusione nel mondo, fino a diventare una modalità

consolidata per l’acquisto di singoli servizi o di loro combinazioni attraverso le agenzie di

viaggio. I risultati commerciali, anche nel comparto della ricettività, sono stati notevoli (cfr

Figura 4).

Turista Agenzia TO

Hotel ecatene

Villaggi,residence

Vettori(aerei, terrestri,

marittimi)

Attrazioni

Intermediazione difront-line

Intermediazionedi back-office

Produzione

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Figura 4: Le prenotazione elettroniche negli alberghi prima della diffusione di Internet.

Fonte: Ebner, 1998.

L’esigenza di affermare alcuni standard, al fine di aumentare la diffusione dei servizi di

prenotazione automatizzata, ha portato ad una forte concentrazione del settore, suddiviso oggi

tra 4 operatori globali: SABRE, Amadeus, Galileo International e Worldspan. Tali operatori,

controllati azionariamente da grandi compagnie aeree, sono in grado di coprire l’intera

superficie terrestre, attraverso una fitta rete di accordi con operatori locali, alcuni dei quali

controllati direttamente, che garantiscono la possibilità di essere presenti in tutte le agenzie di

viaggio del pianeta. La Tabella 5 mostra sinteticamente la ripartizione del mercato mondiale

fra i 4 GDS alla fine del 1998.

Tabella 5: La quota di mercato dei 4 GDS nel 1998 in termini di locazioni presso le agenzie di viaggio (in %).

SABRE Amadeus Galileo Worldspan

Mondo 26 33 28 13

USA 37 15 31 17

Europa 11 51 25 13

Italia 26 11 55 8

Fonte: Garrett Communications, Travel Distribution Report 1998.

Il sistema tecnologico ed organizzativo così realizzato è molto potente, ed è in grado di

offrire servizi di ottima qualità, soprattutto in termini di comodità per il cliente, il quale può

scegliere ed acquistare in agenzia prodotti semplici ma anche pacchetti complessi. Tuttavia,

gli alti costi del sistema, che si riversano inesorabilmente sul prezzo del servizio (le

percentuali di costo possono arrivare fino al 38%, comprensivo della quota che va alla

0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

30000000

35000000

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

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compagnia che gestisce la carta di credito utilizzata per il pagamento), ne limitano l’utilizzo al

turismo d’affari e, per quanto riguarda i viaggi del segmento leisure, ad un ristretto numero di

turisti disposto a spendere cifre elevate per una vacanza. I GDS, in sintesi, rappresentano una

rilevante evoluzione tecnologica ed organizzativa dei primi sistemi di prenotazione

automatizzata (CRS), ma non sono in grado di modificare la natura del servizio offerto.

Infatti, conservano alcune caratteristiche del precedente stadio tecnologico:

a) il network tecnologico rimane chiuso e basato su sistemi proprietari, il cui controllo deve

essere remunerato attraverso una percentuale di ricarico sul prezzo del servizio;

b) le imprese coinvolte rimangono le stesse, ossia le grandi organizzazioni turistiche multi-

nazionali, quali catene alberghiere, compagnie aeree e di autonoleggio, ma esclude le PMI;

c) il sistema può essere utilizzato solo da agenti di viaggio, ed è molto complesso, essendo

basato su linguaggi codificati che devono essere appresi dall’utilizzatore (si veda l’esempio

di una schermata riportato in Fig. 5);

Figura 5: Una schermata esemplificativa di un prodotto turistico in un GDS.

d) poiché il consumatore finale non utilizza direttamente il sistema, il GDS non è un brand

conosciuto dal consumatore finale, il quale difficilmente è in grado di sapere attraverso

quale circuito il proprio agente ha prenotato i servizi desiderati.

In questo senso, le ICT hanno sicuramente ampliato il dualismo esistente tra le grandi e

le piccole imprese alberghiere, poiché solo le prime hanno potuto beneficiare delle

potenzialità delle nuove tecnologie, aumentando le proprie opportunità di mercato ed il livello

di servizio offerto ai propri clienti. I GDS si configurano infatti come reti di reti, che uniscono

e integrano fra loro i sistemi automatizzati di prenotazione di differenti organizzazioni

turistiche, e raggiungono l’utilizzatore finale attraverso le agenzie di viaggio, legate al singolo

GDS attraverso clausole contrattuali talvolta di esclusiva.

La struttura del mercato del turismo organizzato, a seguito dell’avvento di tali sistemi, si

modifica come rappresentato in Figura 6. Come si può notare, hanno fatto la loro comparsa le

D E N V E R I N T L A R P T C O 2 0 F E B - 2 1 F E B 1 N T 1 A D U L T M 18 H Y R E G E N C Y D E N V E R $ 6 C 1 7 5 0 W E L T O N S T R E E T 2 2 S W LU S D A 1 K - 1 7 0 . 0 0 A 2 D - 1 7 0 . 0 0 B U S - 1 8 5 . 0 0 C L B - 1 9 5 . 0 0

C O R - 1 6 0 . 0 0 S E N - 1 2 8 . 0 0 G O V - 6 8 . 8 7 T V L - 8 0 . 0 0 N

16

compagnie che offrono servizi di prenotazione automatizzata, le quali risultano tuttavia

invisibili al cliente finale. Si noti come nel grafico la struttura delle relazioni di scambio tra

GDS e singole aziende sia volutamente semplificata, in quanto, nella realtà, intervengono

numerose categorie di intermediari dell’informazione, sulla base della configurazione

tecnologica assunta dalla rete di prenotazione (CRS di catena, switch companies).

Figura 6: La struttura di riferimento del mercato del turismo organizzato dopo l’avvento dei CRS/GDS

Fonte: ns elaborazioni

L’avvento di Internet, ed il suo perfetto adattamento alla promozione ed alla

commercializzazione dei prodotti turistici, ha profondamente modificato questa situazione.

Internet, infatti, ha messo a disposizione di qualsiasi operatore un medium attraverso il quale

raggiungere ed essere raggiunto direttamente dal consumatore finale. Le principali

organizzazioni turistiche, nel giro di pochi anni, hanno così implementato strategie di

presenza sulla rete, costituendo apposite aree d’affari al proprio interno, o, in alcuni casi,

specifiche divisioni o aziende. Secondo le analisi di Jupiter Communications, le imprese più

innovative hanno iniziato ad operare nel biennio 1996/1997, impostando una strategia di

presenza sulla rete; di seguito, nel biennio 1998/1999, hanno iniziato ad investire

intensivamente per acquisire clientela, forzando il mercato on-line con promozioni ed

iniziative speciali; attualmente, tali imprese starebbero già investendo nella customer

retention, al fine di fidelizzare i clienti acquisiti ed instaurare con essi un rapporto duraturo.

Se è vero che ormai tutte le principali organizzazioni turistiche sono presenti in Internet,

è altrettanto evidente che l’importanza assegnata da ognuna alla rete, e la modalità di

Turista Agenzia TO

Hotel ecatene

Villaggi,residence

Vettori(aerei, terrestri,

marittimi)

Attrazioni

Intermediazione difront-line

Intermediazionedi back-office

Produzione

CRS,GDS

17

definizione della relativa strategia di business, appare molto differenziata. A tale riguardo, è

utile introdurre alcuni elementi di classificazione, che consentano di operare delle distinzioni

fra le scelte effettuate dalle imprese che operano nel settore. A tale scopo, proponiamo tre

criteri di classificazione, basati rispettivamente sull’orientamento strategico di fondo

dell’impresa, sul modello di business adottato, e sul tipo di attività svolto dalla singola

organizzazione. Tali criteri possono ovviamente essere combinati fra loro, così da ricostruire

un quadro tassonomico delle strategie di presenza in Internet delle organizzazioni turistiche.

Sotto il profilo dell’orientamento strategico di fondo che sorregge la presenza sulla rete

di un’organizzazione turistica, è possibile identificare quattro distinte categorie di attori

(WTO, 1999):

a) grandi organizzazioni che operano su scala globale, le quali cercano di assumere una

posizione dominante anche attraverso l’acquisizione di organizzazioni minori sui singoli

mercati nazionali; tali imprese, fondano la propria strategia sul controllo del mercato e

sulla realizzazione di economie di costo, che consentono di offrire via Internet servizi

particolarmente competitivi sul piano dei prezzi, e di disporre di una grande massa di

clienti sui quali ripartire il marketing effort relativo alla diffusione della conoscenza del

sito web, così da beneficiare di forti effetti di lock-in;

b) organizzazioni che, anziché sulla quantità e sull’economicità dei servizi, puntano

sull’eccellenza e la qualità, investendo nella creazione di relazioni durature con i clienti

che accedono al sito ed effettuano prenotazioni attraverso di esso;

c) organizzazioni che si pongono sulla rete come portali, proponendo servizi molto

diversificati, non esclusivamente di tipo turistico;

d) operatori di nicchia, a volte di piccole o medie dimensioni, che si specializzano rispetto a

prodotti o conoscenze specifiche. Come sempre accade per i niche player, anche in questo

caso la notorietà del sito e l’effetto di lock-in sono ottenuti grazie alle capacità distintive

dell’organizzazione, che si pone rispetto ai propri clienti come un partner affidabile nella

selezione, nella programmazione e nella successiva realizzazione del viaggio, dando ampio

spazio alla realizzazione di forme di comunicazione a due vie (forum di discussione,

raccolta di esperienze e di consigli da parte dei turisti), così da rafforzare il senso di

appartenenza alla comunità virtuale di appassionati che si genera.

Sotto il profilo, invece, del modello di business adottato dalle imprese, è possibile

riconoscere cinque alternative, che identificano in senso crescente le attività svolte dalle

organizzazioni attraverso il proprio sito (Jarvela et al., 1999):

18

a) Modello di Business I, Information Provider: si tratta di organizzazioni che realizzano siti

con una valenza esclusivamente di tipo informativo, e che non richiedono pertanto

un’attività di gestione particolarmente complessa sul piano dell’aggiornamento e delle

relazioni con i clienti;

b) Modello di Business II, Electronic Booking Service: al sito vengono aggiunte funzioni di

prenotazione diretta, che si affiancano a forme tradizionali, alle quali il cliente viene

talvolta espressamente invitato (telefono, fax);

c) Modello di Business III, Electronic Travel Agent: in questo caso, il cliente può effettuare

l’intera transazione in rete, compreso il pagamento del servizio acquistato;

d) Modello di Business IV, Electronic Marketplace: l’organizzazione offre numerosi servizi

al cliente, consente elevate possibilità di personalizzazione del servizio acquistato e

sviluppa relazioni durevoli con il cliente (attività di post-vendita on-line);

e) Modello di Business V, Flexible Comparison Shopping Services: sarà probabilmente il

modello di business nel commercio elettronico del futuro. Consiste nell’offerta di numerosi

servizi nella logica del portale, supportati da strumenti di ricerca a valore aggiunto capaci

di aiutare il cliente nella scelta, sulla base delle proprie preferenze.

Infine, sulla base del tipo di attività svolto dall’organizzazione, è possibile identificare

tre categorie di attori presenti in rete con i propri siti di commercio elettronico:

a) organizzazioni produttrici di servizi turistici, quali catene alberghiere, compagnie aeree e

di autonoleggio, la maggior parte delle quali ha realizzato siti dove è possibile effettuare

prenotazioni, raccogliere informazioni e, in alcuni casi, porre quesiti specifici attraversi

funzioni di query; molti di questi siti richiedono una registrazione del visitatore, che

permette poi di assegnare una login ed una password per accedere al sistema, a garanzia

della privacy e della sicurezza dei pagamenti attraverso carte di credito. Sono spesso

presenti sezioni dedicate ad offerte speciali e, nel caso delle compagnie aeree, la

disponibilità di tariffe a basso prezzo, rispetto alle quali sembra che Internet stia aprendo

un vero e proprio mercato a favore delle no-frills airwas (cfr Marcussen, 1999). Le

compagnie aeree, ma soprattutto le catene alberghiere, stanno utilizzando la rete anche al

fine di stabilire nuove forme di rapporto con la propria clientela secondo i principi del

customer relationship management, proponendo programmi di fidelizzazione e gestendo il

rapporto con i clienti attraverso comunicazioni personalizzate mediante i data-base che

vengono costituiti durante le transazioni on-line (Gilbert, 1996; Gilbert, Powell-Perry e

Widijoso, 1998; O’Connor e Frew, 2000);

19

b) organizzazioni tradizionali di intermediazione turistica (GDS, tour operator e agenzie di

viaggio), che hanno ampliato la propria attività di intermediazione attraverso la creazione

di progetti commerciali sul web. In primo luogo, l’enorme data-base dei 4 GDS è stato

messo in rete attraverso la creazione di appositi siti, conservando il nome originario del

sistema (è il caso di Amadeus e di Galileo, http://www.amadeus.net/home,

http://www.galileo.com), o creando nuovi brand, che sono confluiti nel crescente numero

di iniziative di e-intermediation di cui parleremo al punto successivo (SABRE ha creato

Travelocity.com, a cui corrisponde anche una società a sé stante, Worldspan è confluito in

Expedia.com, il sito di viaggi controllato da Microsoft; Galileo ha creato Trip.com, mentre

Amadeus sta realizzando numerose joint venture in Europa per la vendita di prodotti

turistici on-line). Naturalmente, il passaggio sulla rete ha comportato una completa

riscrittura delle informazioni relative ai prodotti, che sono state trasformate al fine di

renderle accessibili ai consumatori finali. Per quanto riguarda invece tour operator ed

agenzie di viaggio, solo sul mercato italiano il motore di ricerca Virgilio fornisce un elenco

di ben 113 pagine di siti, a dimostrazione del fatto che la presenza in rete è ormai

considerata opportuna da tutti gli operatori del settore; in alcuni casi, si tratta di siti

esclusivamente promozionali ed istituzionali (è il caso, per citare alcuni tour operator

italiani, di Alpitour, FrancoRosso, Valtur); in altri si tratta di veri e propri progetti di

commercio elettronico (ad esempio Orizzonti, Viaggi del Ventaglio, Gastaldi Tours), che

consentono al turista di acquistare pacchetti di viaggio direttamente dalla rete;

c) organizzazioni di intermediazione turistica nate ad hoc per operare sulla rete

(organizzazioni di e-intermediation), che rappresentano la principale fonte di innovazione

nel settore; si tratta di iniziative imprenditoriali legate alla New Economy, sorte allo scopo

di vendere viaggi, vacanze e diffondere informazioni turistiche on-line. La complessità di

tali iniziative, non deve essere assolutamente sottovalutata: la realizzazione di un sito per la

commercializzazione di prodotti turistici, richiede infatti considerevoli competenze e

capacità negoziali, relative:

− alla disponibilità di informazioni turistiche;

− alla selezione dei prodotti disponibili sul mercato da inserire in rete;

− alla costruzione di pacchetti turistici attraverso trattative dirette con i fornitori dei

servizi elementari.

In altre parole, la costruzione di un sito di questo tipo comporta l’esistenza di una struttura

sottostante molto articolata, capace di monitorare costantemente il mercato e di trasferire

sulla rete proposte competitive sul piano della qualità e dei costi, con precise garanzie a

20

favore del cliente che decida di organizzare la propria vacanza sulla rete. Non a caso, la

maggior parte di queste iniziative è condotta da grandi organizzazioni che già operano nel

settore: direttamente, creando strutture autonome per l’e-commerce (è il caso di Trip.com,

realizzato dal Galileo, Travelocity.com realizzato da SABRE, Expedia.com realizzato da

Microsoft acquistando il data-base di Worldspan); oppure, realizzando accordi di

partnership con altre organizzazioni che forniscono un accesso facilitato alla clientela che

utilizza abitualmente la rete, quali portali o motori di ricerca (è il caso di eviaggi.com, che

deriva da una joint-venture tra il GDS Amadeus ed il portale italiano Kataweb). In

generale, quando una società esterna al settore intraprende una tale iniziativa, deve disporre

di un potere contrattuale che le consenta di stipulare accordi favorevoli con alcune aziende

che vi appartengono (catene, compagnie aeree, tour operator), le quali vedano nella

presenza su quel sito un elevato potenziale in termini commerciali o di notorietà. Tale

potere contrattuale, può derivare semplicemente dalla possibilità di accedere alla comunità

dei navigatori attraverso “porte” preferenziali: questo spiega la massiccia presenza di

prodotti turistici all’interno dei siti dei motori di ricerca, dei portali o di iniziative di

intermediazione on-line generaliste quali priceline.com, lastminute.com o, in Italia,

ibazar.com, che si propongono al navigatore come “luoghi virtuali” dove è possibile

trovare qualsiasi cosa a condizioni convenienti. La Tab. 6 riporta, a titolo esemplificativo e

senza pretesa di esaustività, alcuni siti degli attori di e-intermediation. Nella colonna di

sinistra sono elencati alcuni specialisti, mentre nella colonna di destra sono stati inseriti i

siti generalisti, relativi ad iniziative operate da organizzazioni che affiancano ai prodotti

turistici anche altre categorie merceologiche e dai motori di ricerca che offrono

significative sezioni dedicate ai viaggi.Tabella 6: Alcuni siti esemplificativi di e-intermediation dei prodotti turistici.

Siti specializzati nel turismo Siti generalisti che offrono ancheProdotti turistici

http://www.Expedia.com

http://www.travelocity.com

http://www.trip.com

http://www.edreams.com

http://www.GolemViaggi.it

http://www.lastminutetravel.com/

http://www.agora.stm.it/travel/

http://www.eviaggi.com/

http://www.specialtytravel.com/

http://www.travelweb.com/

http://www.priceline.com

http://www.lastminute.com

http://www.ibazar.it

http://www.yahoo.com

http://www.lycos.com

http://www.altavista.com

http://www.infoseek.com

http://www.virgilio.it

21

Lo sviluppo di strategie di presenza sulla rete da parte della totalità degli operatori del

turismo, seppure nella varietà di forme che sono state indicate, non può evidentemente

lasciare inalterata la struttura del mercato del turismo organizzato. Da una parte, infatti, si

sviluppano nuove forme di relazione fra attori e clienti (come nel caso del rapporto diretto fra

clienti e tour operator o GDS), mentre alcune relazioni già consolidate possono trasferirsi

sulla rete, che diviene il nuovo medium connettivo tra domanda ed offerta (è il caso del

rapporto tra le catene alberghiere, le compagnie aeree e di autonoleggio ed i propri clienti).

Inoltre, la nascita di attori dell’e-intermediation offre una nuova possibilità di accesso ai

prodotti turistici on-line (si veda la Figura 7).

Figura 7: La struttura di riferimento del mercato del turismo organizzato dopo l’avvento di Internet

Fonte: ns elaborazioni

Lo schema rende evidente la crescita esponenziale delle informazioni e dell’offerta di

servizi disponibili sulla rete, accessibili a titolo gratuito utilizzando competenze di

navigazione assolutamente elementari. Se quindi risulta essere abbastanza chiaro il possibile

impatto dell’avvento di Internet sulla struttura del mercato del turismo organizzato, è

necessario aggiungere qualche considerazione rispetto ai problemi strategici che devono

essere affrontati dalle singole categorie degli attori presenti sulla rete, da un lato, ed al

possibile impatto sulla struttura competitiva all’interno del settore, dall’altro.

Turista

Agenzia TO

Hotel ecatene

Villaggi,residence

Vettori(aerei, terrestri,

marittimi)

Attrazioni

CRS,GDS

Internet

e-intermediari

22

Al di là degli aspetti legati all’orientamento strategico di fondo e al modello di business

adottato, che definiscono un utile elemento per identificare le forme di competizione più o

meno diretta fra le diverse organizzazioni, il significato della presenza in rete è fortemente

correlato al settore di attività cui la singola organizzazione appartiene. Se infatti per le

organizzazioni di e-intermediation Internet rappresenta una modalità esclusiva di contatto con

i consumatori finali, ovvero un’area di business sostanzialmente autonoma, per i produttori e

gli intermediari tradizionali di servizi turistici la rete è un canale che si affianca a quelli

esistenti, fondandosi sulla notorietà e sull’immagine già acquisite dalla marca, sulle strategie

commerciali precedentemente adottate, sulla tipologia di clientela già servita in passato. Una

catena alberghiera, ad esempio, può spingere i propri clienti all’effettuazione di prenotazioni

on-line, semplicemente comunicando loro la nuova possibilità; analogamente, un tour

operator può informare la clientela della creazione di un sito web attraverso i cataloghi o

ricorrendo ad apposite iniziative pubblicitarie tramite i media classici. In entrambi i casi,

tuttavia, le organizzazioni citate devono affrontare problemi di compatibilità fra i diversi

canali utilizzati, al fine sia di evitare forme di cannibalismo e problemi di incoerenza di

immagine, sia di provocare la rottura degli equilibri contrattuali con i propri partner: un tour

operator, infatti, deve evitare forme di competizione diretta con le agenzie di viaggio, per non

incrinare un rapporto di collaborazione che rimane essenziale, visto che il canale principale

per l’acquisto di un pacchetto turistico è ancora quello tradizionale. Questa preoccupazione

sembra essere confermata dall’esame dei siti web degli operatori italiani che non hanno

ancora attivato progetti di e-commerce, nei quali si fa esplicito riferimento al rapporto con le

agenzie di viaggio con le quali esistono rapporti commerciali (si veda la Figura 8). Lo stesso

discorso vale per una compagnia aerea o per un GDS, i quali devono preoccuparsi di

giustificare con i propri partner la nuova forma di competizione che si genera attraverso la

rete. Negli Stati Uniti, già si sono visti gli effetti potenziali di questa situazione, quando

alcune compagnie aeree (KLM, Delta Air Lines, North West Airlines, United Airlines e

American Airlines) all’inizio del 1999 hanno tagliato le commissioni di agenzia dall’8% al

5%, essendo per loro più conveniente vendere direttamente i biglietti via Internet ai propri

clienti, soprattutto al segmento dei business flyer. Questa decisione ha avuto un effetto

dirompente sugli equilibri interni al canale distributivo, se è vero che più di 1.800 agenzie di

viaggio sono state chiuse entro la fine dell’anno.

In altri termini, il timore di rompere le relazioni con i canali commerciali tradizionali

potrebbe frenare l’espansione delle offerte on-line da parte dei produttori o degli intermediari

23

di servizi turistici, portando alla ricerca di strategie di bilanciamento fra la presenza in rete ed

il mantenimento dei rapporti commerciali di tipo tradizionale.

Figura 8: Alcuni esempi di siti di TO che richiamano partnership con le agenzie collegate.

Rispetto all’utilizzo di Internet quale nuovo canale commerciale e medium di

comunicazione, le organizzazioni produttrici di servizi turistici e dell’intermediazione

tradizionale, si trovano di fronte ad alcuni punti di forza e di debolezza. Tra i punti di forza,

vanno considerati:

a) la presenza di una struttura organizzativa articolata e di una consistente disponibilità

finanziaria, che consentono di affrontare lo start-up e la gestione di un progetto di Internet

marketing con adeguati mezzi;

24

b) la disponibilità, all’interno dell’organizzazione, di competenze tecnologiche ed

organizzative, che consentono di affrontare in modo sistematico le nuove strategie

commerciali, oltreché di selezionare le alternative di realizzazione in maniera

estremamente professionale;

c) l’esistenza di intangible asset quali la notorietà e l’immagine della marca, che permettono

di facilitare la diffusione dell’iniziativa di commercio elettronico;

d) l’esistenza di un numero più o meno sostanzioso di clienti fidelizzati, nei confronti dei

quali è semplice estendere la conoscenza delle nuove iniziative on-line;

e) la possibilità di recuperare i consistenti investimenti effettuati per la realizzazione del

progetto di e-commerce attraverso pratiche di lock-in, grazie alla capacità di mantenere un

cliente chiudendo numerose transazioni nel tempo.

Tra i punti di debolezza, vanno invece considerati:

a) l’eventuale mancanza di notorietà della marca, come nel caso dei GDS, che, essendo in

larga parte sconosciuti al consumatore finale, difficilmente vengono ricercati sulla rete; in

questo caso, la strategia di Internet marketing deve partire dalla creazione della brand

awareness;

b) i problemi legati alla compatibilità con i canali commerciali tradizionali, in termini di

tipologia dei prodotti offerti e di politiche di pricing; in particolare, questi problemi si

potrebbero riflettere su forme di competizione interna fra divisioni o aree di business, che,

a lungo andare, potrebbero compromettere la realizzazione di strategie integrate, isolando

l’attività on-line da quelle tradizionali, a danno delle sinergie interne all’organizzazione;

c) i problemi legati ai rapporti con i partner all’interno del canale, a monte o a valle, in

particolare per quanto riguarda la ripartizione della clientela, l’impatto sui margini di

intermediazione, la possibile disintermediazione rispetto a certi prodotti o segmenti di

clientela.

Gli attori della e-intermediation, invece, si trovano in una situazione diversa, dovuta

all’autonomia della propria posizione rispetto al consumatore finale. Essi dovranno competere

confrontandosi su alcune competenze critiche nell’ambito di qualsiasi iniziativa “pura” di e-

commerce, quali la corretta interpretazione del mercato e delle sue necessità, la capacità di

gestione della conoscenza maturata nell’interazione con i propri clienti, la corretta gestione

della tecnologia e delle sue potenzialità, la capacità di organizzazione e/o di aggregazione dei

servizi finanziari e logistici complementari alla transazione elettronica (Mandelli, 1997).

Inoltre, dovranno riuscire a diffondere un’adeguata brand awareness tra i consumatori finali,

posizionando correttamente l’offerta al fine di affermare le proprie competenze distintive.

25

I considerevoli investimenti di natura tecnologica, organizzativa e promozionale che le

diverse organizzazioni stanno effettuando, dimostrano la loro convinzione della futura

importanza del canale elettronico. Si può infatti immaginare che la prevista diffusione

domestica degli accessi ad Internet possa rappresentare nei prossimi anni un considerevole

potenziale di mercato per le aziende presenti in rete, soprattutto se si considera che l’accesso

alla rete non sarà possibile solo via computer, ma anche attraverso i sistemi di telefonia

mobile, grazie alle tecnologie WAP e UMTS, e attraverso gli apparecchi televisivi, grazie alla

diffusione della digital television. Gli investimenti odierni, in altre parole, rappresenterebbero

(soprattutto in Europa) una strategia di presenza, finalizzata all’acquisizione di una posizione

definita sul mercato ed alla creazione di brand awareness nei consumatori che navigano in

rete, della quale beneficiare nel momento della definitiva esplosione del commercio

elettronico. Come abbiamo viso all’inizio del lavoro, infatti, il commercio elettronico di

prodotti turistici, seppure in forte crescita, rappresenta ancora un mercato di nicchia. Per

questo, molti operatori possono assumere una posizione di attesa, valutando i potenziali

processi competitivi come lontani ed eventuali. Tuttavia, ammesso che le diverse

organizzazioni facilitino i processi in atto, gestendo in modo appropriato le variabili che sono

sotto il loro controllo, se si diffonderà l’abitudine dei turisti di acquistare in rete, e la quota

rappresentata dal commercio elettronico assumerà un peso significativo nei bilanci delle

aziende coinvolte, è possibile immaginare una significativa evoluzione delle dinamiche

competitive, sia a livello orizzontale (competizione tra canali on-line per la conquista e la

fidelizzazione del cliente), che a livello verticale (competizione tra i diversi attori che

compongono la catena del valore, disintermediazione).

Il primo effetto (competizione orizzontale), è del tutto usuale all’interno di un settore,

quando numerosi soggetti, per di più appartenenti a comparti diversi, cerchino di conquistare i

medesimi clienti, offrendo loro servizi simili seppure differenziati. In quest’ambito, è

presumibile che il confronto competitivo sarà giocato sul piano delle tradizionali strategie di

marketing, attraverso:

a) le politiche di prodotto, definendo la propria posizione competitiva quale sito specialista

(solo hotel cittadini, trekking, crociere, isole, avventura, arte), o generalista (prodotti

turistici completi e integrati), ovvero differenziando il prodotto attraverso il livello

qualitativo che si assume come standard di riferimento;

b) le politiche promozionali, attraverso le quali diffondere la conoscenza del sito web e dei

suoi contenuti;

26

c) le politiche commerciali, decidendo se Internet è un canale esclusivo, ovvero se e come

deve essere integrato con gli altri canali utilizzati (strategia multi-canale);

d) le politiche di prezzo, attraverso le quali definire la categoria di offerta che si intende

effettuare al cliente (ad esempio, un sito può essere caratterizzato per la convenienza delle

proposte, grazie alla presenza di best fares e di primi prezzi in genere; oppure per la sua

esclusività, offrendo solo prodotti di alto livello qualitativo).

Sul piano invece dell’impatto di Internet sulla competizione verticale, gli effetti sono

più difficilmente prevedibili. Una possibile tendenza verso la disintermediazione turistica,

intesa come accesso diretto del turista ai prodotti, by-passando intermediari quali agenzie e

tour operator, non può essere esclusa. In letteratura, non mancano analisi degli argomenti a

favore e contro il verificarsi di questa possibilità (cfr Buhalis, 1998:416). Sotto il profilo

dell’analisi economica, l’idea che le tecnologie per l’informazione e la comunicazione

possano ridurre i costi di transazione (Malone, Yates e Benjamin, 1987), è alla base della

possibilità che si verifichino forme di disintermediazione, in quanto grazie alle tecnologie –

ed in particolare ad Internet – la distribuzione dei servizi al consumatore finale potrebbe

avvenire ad una frazione del costo attuale (Benjamin e Wigand, 1995). La valutazione della

probabilità che si verifichino forme di disintermediazione all’interno di un settore,

dipenderebbe perciò dalla comparazione fra i costi di transazione in presenza ed in assenza di

intermediari: qualora i primi fossero superiori ai secondi, gli intermediari correrebbero il

concreto rischio di essere “saltati” dall’instaurazione di rapporti diretti fra produttori e

consumatori (Sarkar et al., 1996). Tale modello, applicato al settore turistico, ha permesso di

valutare il possibile destino delle agenzie di viaggio a seguito della diffusione del commercio

on-line dei prodotti che attualmente esse intermediano, ponendo l’accento sul fatto che la

disintermediazione non sarà un processo automatico, ma dipenderà dal ruolo che le agenzie

riusciranno a svolgere all’interno della catena del valore di cui sono parte (Van Rekom et al.,

1999).

In termini generali, infatti, il rischio di disintermediazione generato dal commercio

elettronico, è direttamente correlato alla dimensione ed alla varietà del flusso fisico di merci o

di servizi che transita dal fornitore al cliente (Watson et al., 2000:9). In altre parole, quanto

più è semplificato lo scambio, in termini di varietà e di contenuto di informazione del suo

oggetto, tanto più sono forti le spinte alla disintermediazione. In questo senso, mentre è

facilmente ipotizzabile che si diffonda l’abitudine ad utilizzare la rete per l’acquisto di alcuni

prodotti turistici elementari, quali biglietti aerei, stanze d’albergo o pacchetti last-minute, è

più difficile ritenere che verrà meno il ruolo dell’intermediazione per prodotti complessi,

27

quali ad esempio i viaggi a lungo distanza e ad alto contenuto di informazione. Non bisogna

infatti dimenticare che la crescita della mole informativa accessibile al cliente, legata alla

disponibilità su Internet di moltitudini di siti, richiede attività ad alto grado di expertise, quali

la selezione delle informazioni, la verifica della loro attendibilità, la ricerca delle

combinazioni più efficienti od economiche.

Certamente, la presenza di consistenti offerte di prodotti turistici sulla rete dovrà

stimolare anche gli intermediari tradizionali (in particolare le agenzie di viaggio) a ridefinire il

proprio orientamento, individuando strategie di tipo reattivo attraverso le quali riconquistare

lo spazio che viene conteso dalle iniziative di altri operatori (cfr Bédard, 2000). Il ruolo di

composizione dell’offerta proprio degli intermediari, ossia l’integrazione di componenti

elementari di servizio in un pacchetto completo (trasporto, ricettività, intrattenimento), rimane

un passaggio fondamentale nei processi di creazione di valore per il turista, rappresentando

una forma di riduzione della complessità nell’organizzazione del viaggio. La complessità

dell’acquisto di molti prodotti turistici, affida infatti un rilevante ruolo di tipo consulenziale

all’intermediario, il quale offre precise garanzie rispetto alla qualità dei servizi offerti, alla

corretta integrazione fra i singoli prodotti ed al rispetto delle condizioni contrattuali stabilite

in sede di acquisto. Non bisogna inoltre dimenticare sia la presenza di abitudini consolidate

del turista difficili da modificare, quale appunto quella di rivolgersi ad un agente di viaggio

per acquistare una vacanza; sia il fatto che solitamente le condizioni economiche praticabili da

un intermediario professionale sono decisamente più convenienti, al netto della percentuale di

intermediazione, rispetto a quelle che un singolo turista è in grado di ottenere dal produttore

del servizio. Questo si deve all’elevato potere contrattuale degli intermediari rispetto ai

fornitori di servizi elementari, dovuto all’acquisto di rilevanti unità discrete di prodotto, note

come allotment, che consentono di negoziare prezzi più bassi di quelli praticati mediamente al

turista. Non deve inoltre essere dimenticata la possibilità che gli stessi intermediari sviluppino

a loro volta strategie di presenza sulla rete, giovandosi i tour operator della brand awareness

di cui dispongono, le agenzie di viaggio delle relazioni acquisite e del rapporto fiduciario con

la propria clientela.

Sembra perciò di poter concludere che la tendenza verso l’accorciamento del canale di

commercializzazione dei prodotti turistici dipenderà soprattutto dalla capacità delle

tradizionali strutture dell’intermediazione di adeguare ai tempi i propri meccanismi di

generazione del valore per il cliente: qualora infatti agenzie e tour operator siano in grado di

riposizionare la propria offerta all’interno del mercato virtuale di Internet, difficilmente il loro

ruolo sembra essere attaccabile. Diversamente, se rimarranno ancorati a politiche commerciali

28

e promozionali obsolete, rischieranno da un lato, di essere “saltati” dalla messa in rete dei

prodotti turistici da parte dei loro abituali fornitori; dall’altro, di essere sostituiti, nel proprio

ruolo di intermediari, da operatori on-line più evoluti tecnologicamente e commercialmente.

2.2. L’impatto di Internet sul “turismo fai da te”: le PMI e l’accesso alla rete

attraverso la creazione di siti di località (Destination Management Systems).

Rispetto al comparto del mercato turistico leisure dove operano le grandi organizzazioni

attraverso il supporto degli attori dell’intermediazione, la struttura del mercato “fai da te”

appare profondamente differenziata (cfr Figura 9).

In primo luogo, si modificano gli attori che definiscono l’offerta: le imprese turistiche

del comparto ricettivo hanno mediamente una dimensione molto contenuta, ed offrono servizi

di ospitalità che spaziano dal tradizionale servizio alberghiero fino a pensioni, garnì, stanze ed

appartamenti in affitto. Non devono inoltre essere sottovalutati, quantitativamente, i servizi

ricettivi offerti dai campeggi, e gli affitti di appartamenti o stanze che avvengono direttamente

da parte dei residenti. Le caratteristiche della ricettività, a differenza del modello centrato sul

grande hotel o sul villaggio, determinano quindi l’esigenza di numerosi servizi di supporto,

quali commercio, ristorazione, intrattenimento, sport, tempo libero, i quali, offerti a loro volta

da organizzazioni di piccola dimensione, garantiscono il completamento dell’offerta turistica

locale, ed incidono sul grado di soddisfazione del turista.

L’attività informativa (prima e durante la vacanza), di accoglienza e di coordinamento

delle iniziative di intrattenimento, è normalmente svolta dall’organizzazione turistica pubblica

locale (OTPL), la quale, sulla base dei principi dettati dalla struttura normativa che la

sorregge, svolge funzioni di supporto allo sviluppo turistico di un luogo (comune, ambito,

regione).

Un’altra differenza sostanziale tra i due comparti, si trova sul versante della domanda, e

consiste nel diverso meccanismo di ricerca delle informazioni e di acquisto dei servizi da

parte dei turisti. Il comportamento del turista, che dà anche il nome al segmento, prevede

infatti la ricerca diretta sia della località nella quale trascorrere la vacanza, sia della

sistemazione presso una struttura ricettiva. Tali meccanismi di scelta sono stati adeguatamente

studiati, identificando sia la struttura del tipico processo decisionale da parte del turista, sia le

variabili attraverso le quali è possibile incidere su di esso (azioni di marketing turistico) (cfr

Casarin, 1996).

29

Quando intende visitare una nuova destinazione, il turista “fai da te” è solito raccogliere

le informazioni secondo due modalità alternative, che possono essere combinate fra loro: la

visita diretta dei luoghi, generando vere e proprie forme di escursionismo (talvolta fuori

stagione) motivate dalla volontà di scegliere una sistemazione solo dopo averla visitata;

oppure, direttamente dal luogo di provenienza, attraverso il contatto (telefonico, postale o via

fax) con l’OTPL. In questo caso, la capacità di una località di esprimere forme di accesso

facilitate alle informazioni turistiche che la riguardano, in termini di completezza,

aggiornamento, attendibilità, può risultare determinante ai fini della scelta operata dal turista.

Figura 9: La struttura di riferimento del mercato del turismo fai da te

Fonte: ns elaborazioni

Rispetto alla struttura del mercato turistico “fai da te” che è stata brevemente descritta,

emergono due aspetti chiave rispetto alla capacità di attrazione di flussi turistici da parte di

una località:

a) l’identificazione delle possibili forme di coordinamento fra gli attori, che garantiscano la

capacità di trasformare i fattori di attrattiva disponibili in un prodotto turistico competitivo

(Rispoli e Tamma, 1995);

b) l’identificazione di metodi e strumenti di raccolta, organizzazione e diffusione delle

informazioni turistiche inerenti la località, che garantiscano la capacità di trasferire

OTPL

Campeggi

Turista Località

Hotel

Garnì epensioni

Affitti

Servizi disupporto

Ricerca di infotramite telefono

o posta

Visita diretta deiluoghi

30

all’esterno le potenzialità turistiche che la località è in grado di esprimere, aumentando così

la capacità di attrazione di flussi turistici.

L’avvento di Internet appare in grado di fornire un contributo importante rispetto ad

entrambe le esigenze indicate. Poiché Internet è una rete libera e aperta, infatti, imprese ed

organizzazioni possono avervi accesso senza sostenere l’intero costo di pianificazione,

costruzione e manutenzione di una rete proprietaria, e questo consente anche alle PMI di

beneficiare delle nuove tecnologie, predisponendo siti web attraverso i quali promuovere e

vendere i propri prodotti.

Soprattutto nel settore alberghiero, molti operatori di piccola dimensione sono già

entrati in rete. A prima vista, si potrebbe perciò sostenere che, a differenza di quanto era

accaduto nel corso delle precedenti ondate tecnologiche di diffusione delle ICT nel turismo,

Internet non abbia agito verso l’ampliamento del dualismo del settore, garantendo anche alle

imprese di minore dimensione la possibilità di accedere al sistema. Tuttavia, devono essere

tenute presente le caratteristiche che la strategia di presenza sulla rete deve avere per essere

efficace: non si può infatti parlare di una diffusa “strategia di Internet marketing” da parte

delle PMI turistiche, intendendo con questo la sola esistenza di un sito web, magari

aggiornato ad intervalli di tempo molto lunghi, e sul quale vengano inserite informazioni

limitate; tantomeno si potrà parlare di un diffuso “commercio elettronico”, se il sito non

contiene una specifica sezione di booking, o se, come recenti indagini de Il Sole 24 Ore hanno

dimostrato, una buona parte degli alberghi non utilizza l’e-mail per rispondere alle richieste

dei turisti inviate con lo stesso mezzo.

Numerose ricerche condotte a livello europeo, dimostrano che, nonostante sul piano

teorico le potenzialità legate all’accesso alla rete siano indiscutibili, il rapporto fra le PMI

turistiche e le nuove ICT, in particolare rispetto all’utilizzo di Internet, presenta luci ed

ombre: ad una minoranza di operatori aperti all’innovazione, che hanno compreso le

potenzialità dello strumento, si contrappongono numerosi “scettici”, i quali non credono che

la rete potrà modificare il proprio modello di business, ed ad alcuni “oppositori”, che credono

invece che l’accesso ad Internet rappresenti solo una “moda” ed un inutile costo (cfr Evans et

al., 2000; Buhalis, 1999; Morrison et al., 1999; Buhalis e Main, 1997). Le analisi condotte

direttamente sul campo in Trentino (Franch et al., 1998; Martini et al., 2000), dove la struttura

del turismo è tipicamente del comparto “fai da te”, dimostrano ampiamente queste

valutazioni, ed aggiungono l’esistenza di una ulteriore difficoltà, rappresentata dalla ridotta

attitudine al lavoro cooperativo ed all’interscambio di informazioni fra gli attori all’interno

delle singole località.

31

Anche rispetto all’utilizzo di Internet, rimangono insoluti alcuni dei tipici problemi che

caratterizzano la gestione delle PMI turistiche. In particolare, la tipica configurazione

famigliare, e la ridotta strutturazione organizzativa delle imprese, costituiscono un freno alla

diffusione delle nuove tecnologie, per i limiti derivanti dalle risorse disponibili, dalla cultura

manageriale esistente, dalle competenze di base che mediamente esistono dentro le imprese

rispetto all’adozione delle tecnologie e alla definizione di politiche commerciali innovative.

Da questo punto di vista, sono chiamate in causa sia le risorse finanziarie, sia quelle

organizzative. Per quanto riguarda le prime, i limiti di budget delle PMI impediscono di

sostenere l’iniziativa on-line con adeguate attività promozionali di supporto, che consentano

la diffusione della conoscenza del sito al di là dei propri clienti. Sotto il profilo dei limiti

organizzativi, invece, si fa riferimento al fatto che le PMI turistiche possono quasi sempre

contare su di un numero molto limitato di risorse umane dedicate alle attività commerciali ed

amministrative, essendo diffusa la pratica di svolgere contemporaneamente mansioni

gestionali ed operative da parte degli stessi titolari. Per questo motivo, nessuno, in azienda, ha

il tempo di dedicarsi allo start-up ed al successivo sviluppo della nuova tecnologia, con tutti i

limiti che questo implica sulla sua rilevanza in termini di risultati.

Il discorso è altrettanto critico sul piano della cultura d’azienda e delle competenze

presenti all’interno delle imprese. In molti casi, infatti, la gestione delle PMI turistiche

avviene secondo regole tradizionali, poco aperte al cambiamento ed all’innovazione. Questo

fa sì che l’avvento di nuove tecnologie sia accolto con freddezza, senza capire fino in fondo i

benefici che ne possono derivare. Soprattutto nei confronti degli strumenti più innovativi,

quali Internet, prevale talvolta un atteggiamento di diffidenza e di sospetto, legato al fatto che

l’imprenditore non è in grado di comprendere i risultati conseguibili dalla propria azienda

attraverso il sistema. Come è stato rilevato attraverso ricerche sul campo (cfr Jacucci, Calzà e

Martini, 2000), spesso il ruolo affidato al progettista chiamato a realizzare un sito web si

spinge oltre la semplice definizione della dotazione tecnologica necessaria, fino a coinvolgere

la determinazione del budget, la modalità di utilizzo e la configurazione organizzativa

necessaria per il suo funzionamento. L’imprenditore turistico, inoltre, inizia a credere nelle

potenzialità del sistema solo quando ne tocca con mano gli effetti, e questo significa che la

fase di progettazione e di implementazione di un sito è lasciata nelle mani dei tecnici, ed è

vissuta più con diffidenza che con entusiasmo. Su questo pesa anche la diffusione delle

tecnologie nell’ambito turistico in cui l’imprenditore opera: altre ricerche hanno infatti

dimostrato che, laddove le tecnologie siano più diffuse sul territorio, aumenta la fiducia nelle

loro potenzialità da parte degli operatori, per ragioni legate alla familiarità con il loro utilizzo

32

ed al confronto con gli altri attori della località (Franch e Martini, 1998; Franch et al., 1998;

Franch, 1999).

Questo non significa, naturalmente, che non vi siano PMI turistiche innovative capaci di

sfruttare le potenzialità delle tecnologie. In alcuni casi, infatti, anche nelle imprese minori

sono presenti competenze tecniche e commerciali evolute, grazie alle quali sistemi come

Internet sono sfruttati adeguatamente. Tuttavia, considerando la situazione che mediamente si

ritrova all’interno delle imprese minori, è evidente che il divario con le grandi organizzazioni

rimane significativo anche rispetto all’utilizzo di Internet per la promozione e la

commercializzazione dei prodotti turistici (cfr Tab. 6).

Tabella 6: Un confronto tra le grandi e le piccole organizzazioni turistiche rispetto all’utilizzo delle ICT.

Risorse finanziarie Risorse umane

Competenze

tecnologiche e

commerciali

Atteggiamento verso

le ICT

Grandi imprese

Disponibilità di

ingenti capitali,

inseriti in progetti di

investimento

pluriennale. Ripartite

fra numerose sedi

operative, consentono

di beneficiare di

economie di rete.

Presenza di risorse

dedicate

nell’organigramma,

con lo sviluppo di

apposite aree dedite

alla gestione delle

nuove tecnologie e

alle attività

conseguenti.

Molto elevate,

garantite da

professional e

sostanzialmente

diffuse all’interno

dell’organizzazione;

garantiscono un

confronto alla pari

con i fornitori dei

sistemi.

Apertura culturale

legata all’utilizzo

pluriennale dei sistemi

di ICT, a partire dai

meno evoluti. Spesso

hanno un ruolo

decisivo nello stimolo

all’innovazione,

formulando richieste

specifiche ai fornitori.

PMI

Limitate, talvolta

sufficienti solo

all’attivazione di un

sito. I costi possono

essere ripartiti su di

un numero limitato di

clienti.

Le nuove tecnologie e

le attività conseguenti

sono gestite part-time

come le altre, spesso

direttamente dai

titolari.

Solitamente ridotte,

legate a meccanismi

tradizionali di

gestione dell’azienda.

Di conseguenza,

l’atteggiamento verso

i fornitori del sistema

è di tipo passivo.

Spesso di diffidenza,

soprattutto in contesti

dove la diffusione

delle ICT è molto

limitata fra gli

operatori.

Fonte: ns elaborazioni.

33

Il dualismo del settore turistico rischia perciò di essere segnato anche dalle modalità

attraverso le quali sono gestite le applicazioni di Internet al suo interno. Le opportunità che la

rete mette a disposizione delle PMI, tuttavia, sono notevoli, in particolare se si considera che

molti dei limiti che sono stati segnalati possono essere superati attraverso strategie

cooperative, grazie alle quali più imprese si alleano nella creazione di un progetto comune di

commercio e/o promozione on-line.

Come dimostrano alcuni progetti pionieristici, condotti soprattutto nel nord-Europa nel

corso degli anni Ottanta (Buhalis, 1991; Archdale, 1993), per le PMI potrebbe essere

strategico non tanto mettere in rete la singola struttura ricettiva, quanto piuttosto fornire al

turista una chiave di accesso uniforme alle informazioni necessarie per la pianificazione e lo

svolgimento della vacanza nella località che si accinge a visitare, garantendogli sia la

completezza e la trasparenza dei dati, sia la facilità d’uso del sistema. Il limite principale dei

progetti cui si fa riferimento, consisteva da un lato, nell’elevato costo di realizzazione delle

infrastrutture tecnologiche necessarie per il suo funzionamento, tenuto conto anche della

limitatezza (di diffusione e di capacità di trasporto) delle reti per il trasporto dei dati; dall’altro

lato, nell’assenza di un meccanismo di contatto diretto col cliente diverso dal telefono, che

consentisse cioè di fornire informazioni più ricche e strutturate di quelle che potevano essere

trasmesse a voce. La ridotta funzionalità dei fax, peraltro non diffusi nelle abitazioni, i limiti

intrinseci del televideo, e la diffusione solo parziale dei sistemi di videotext (del tutto assente

in Italia e in altri Paesi europei), hanno determinato un impatto molto ridotto di tali sistemi sul

funzionamento del mercato turistico, arrestandone la diffusione.

L’avvento di Internet ha sostanzialmente modificato questo quadro, risolvendo entrambi

i problemi descritti: sul piano dei costi infrastrutturali, la rete è liberamente accessibile,

cosicché devono essere affrontati esclusivamente i costi di realizzazione del sito; sul piano del

medium di contatto, inoltre, il linguaggio html, da un lato, e la diffusione dei PC presso i

consumatori finali, dall’atro, hanno risolto i problemi diffusivi e di comunicazione.

Nell’arco di pochi anni, sono decollati numerosi progetti di realizzazione di siti legati ad

intere zone turistiche che si rivolgono al segmento “fai da te”. Anche se non mancano

interessanti iniziative legate a consorzi orizzontali di prodotto, quali il progetto di commercio

elettronico del Consorzio Dolomiti Superski per i prodotti turistici invernali offerti dalle

località dolomitiche (http://www.dolomitisuperski.com), le realtà più interessanti sono legate

alla creazione di siti regionali (paesi, regioni, ambiti, singole località), nei quali confluiscono

le informazioni e le disponibilità di servizi offerti dagli operatori.

34

Non è questa la sede per affrontare temi quali il concetto di “destinazione turistica” e le

modalità attraverso le quali rendere possibile la gestione integrata, secondo i consueti canoni

del management aziendale, di un gruppo di imprenditori turistici autonomi, fino ad attivare

ipotesi di destination management (cfr Laws, 1995; Martini, 1998; CISET, 1999). Al

riguardo, è sufficiente osservare che i recenti sviluppi delle applicazioni di Internet,

consentono anche ad interi ambiti turistici regionali di essere presenti sulla rete, attraverso la

creazione di appositi sistemi, chiamati Destination Management System (DMS) (cfr Pollock,

1998; Laubenheimer e Carlsson, 1998; Werthner e Klein, 1999; Frew e O’Connor, 1999).

Un DMS può essere definito come un sistema informativo integrato di località, che

consente di raccogliere in modo centralizzato tutte le informazioni inerenti alle attrattive

turistiche ed ai servizi offerti, rendendoli disponibili per la promozione e la

commercializzazione attraverso un sito web. Un DMS è una struttura nello stesso tempo

tecnologica ed organizzativa, che presuppone da una parte, la creazione di una rete ad accesso

riservato (protetto da login e password) per gli operatori locali, attraverso la quale è possibile

inserire e modificare in tempo reale i dati relativi all’offerta di servizi (data-base dell’offerta);

dall’altra, la creazione e la gestione di un sito web, liberamente accessibile al cliente via

browser, nel quale sono rappresentati i prodotti acquistabili in rete e le informazioni relative

alla località (Figura 10).

Figura 10: La struttura logica di un DMS.

Fonte: ns elaborazioni.

DMS

operatore 1

operatore 2

operatore 3

operatore n

Sito web della localitàturistica

Data-base dell’offertaturistica locale

Punto di vista della domanda

Sviluppo di una strategiadi Internet marketing

Punto di vista dell’offerta

Raccolta e gestione delleinformazioni rilevanti

35

Date queste caratteristiche, la gestione di un DMS pone distinti ordini di problemi

all’interno delle due sezioni logiche di cui è composto. Dal punto di vista della creazione del

data-base, è necessario infatti:

a) negoziare l’accesso al sistema da parte di una significativa rappresentanza degli attori

locali, considerando come situazione ideale la presenza di tutti gli operatori, suddivisi per

tipo e categoria di prodotto offerto;

b) definire standard condivisi da tutti gli operatori coinvolti, non solo di tipo tecnico per

l’inserimento dei dati, ma anche in relazione all’uniformità dei contenuti delle

informazioni immesse in rete;

c) definire modalità di classificazione dei dati, al fine di creare sezioni informative coerenti e

complete;

d) stabilire modalità e tempistica dell’aggiornamento dei dati da parte degli operatori;

e) stabilire il ruolo del data administrator, ed in particolare i confini delle sue possibilità di

intervento sul sistema;

f) stabilire le modalità tecniche per la gestione dei pagamenti in rete, considerato che,

affinché si possa parlare di un sito di commercio elettronico, è necessario che debba

avvenire on-line almeno il pagamento di una caparra o acconto, attraverso l’intervento di

una banca convenzionata che svolga le operazioni di accredito ed offra il necessario

controllo sulla validità della carta di credito utilizzata dal turista.

Dal punto di vista della realizzazione di un sito accessibile al turista, invece, è

necessario:

a) realizzare un sito che sia nello stesso tempo gradevole esteticamente, funzionale e facile da

usare anche da parte dei navigatori meno esperti;

b) garantire la semplicità nello svolgimento delle operazioni fondamentali (ricerca di

informazioni, prenotazioni, modalità di pagamento);

c) mantenere il sito aggiornato in modo continuo, al fine di garantire la costante aggiunta di

nuove informazioni, offerte speciali e nuovi prodotti turistici disponibili;

d) gestire le relazioni on-line e la comunicazione a due vie con i navigatori che accedono al

sito, pongono domande specifiche o effettuano acquisti attraverso il sistema.

Come è facile constatare, si tratta di attività che travalicano le problematiche di natura

esclusivamente tecnologica, chiamando in causa numerosi aspetti che riguardano la cultura

imprenditoriale degli operatori, la loro attitudine al lavoro cooperativo, la capacità di gestire

progetti di medio-lungo termine in maniera integrata, la disponibilità di rimettere in

discussione le modalità dell’offerta del proprio servizio al cliente.

36

E’ peraltro evidente, come dimostrano i successi di importanti iniziative europee, quali

TISCover in Austria e Gulliver in Irlanda (cfr Ebner, 1998; Rafferty, 1998), che la

realizzazione di un DMS può consentire alle PMI di accedere a pieno titolo al mercato

elettronico del turismo, raggiungendo obiettivi rilevanti sia sul piano promozionale, sia su

quello commerciale. Il sito che rende visibile il DMS diviene infatti un portale di accesso

all’offerta turistica della località, che permette di raccogliere informazioni, effettuare

prenotazioni e inviare specifiche richieste di personalizzazione del prodotto senza bisogno di

ulteriori intermediari. In questo modo, gli operatori locali possono recuperare parti

fondamentali della catena del valore, poiché la località, da semplice fornitore di servizi,

diviene protagonista dello scambio dei prodotti che è in grado di esprimere.

L’Unione Europea è attiva da anni nel promuovere la creazione di DMS, al fine di

sostenere i progetti di innovazione delle PMI turistiche, soprattutto nelle zone dove è forte la

necessità di uno sviluppo economico trascinato dal turismo. In particolare, la Commissione

Europea, DG23, eroga finanziamenti attraverso il 5o Programma Quadro (Opportunities for

Applications in the Tourist Sector) (cfr Cotta, 1998; Liikanen, 1999;

http://www.cordis.lu/fp5/home.html). Grazie anche a questi interventi, che hanno stimolato la

realizzazione di numerosi progetti locali, regionali o nazionali, e, sotto il profilo tecnologico,

hanno promosso la diffusione di standard di inter-operabilità per massimizzare l’interfaccia

tra i diversi sistemi (cfr Kaukal e Werthner, 2000), è oggi possibile trovare in rete oltre 2000

siti di località turistiche. La Tab. 7 elenca i principali siti nazionali oggi esistenti in Europa,

nei quali è possibile trovare le informazioni necessarie alla programmazione del viaggio,

effettuare prenotazioni on-line, trovare link che rinviano ad operatori nazionali dei trasporti

che a loro volta dispongono di offerte on-line.

I siti turistici regionali presenti sulla rete, si differenziano innanzi tutto per la loro

estensione geografica: oltre ai citati siti nazionali, sono attivi siti che si riferiscono a regioni,

ambiti o singole località turistiche. Il loro esame, evidenzia la varietà sia della progettazione

grafica e contenutistica, sia della tipologia dei servizi offerti on-line dalle diverse località. Se

è vero cioè che la maggior parte delle località turistiche dispone oggi di un sito, è altrettanto

vero che è possibile individuare, dietro la presenza in rete, diversi livelli di impegno strategico

nella realizzazione della politica di marketing attraverso Internet. La situazione è

rappresentata in Figura 11, dove vengono individuate quattro diverse strategie di presenza in

rete, che richiedono un crescente livello di impegno strategico (commitment) da parte degli

attori della località, a fronte di un livello di complessità gestionale che si fa progressivamente

più rilevante. L’avere considerato in ascissa il trascorrere del tempo, è indicativo del fatto che

37

la strategia di presenza in rete da parte della località può essere soggetta a fenomeni evolutivi,

passando da forme iniziali di ridotta rilevanza, fino a divenire l’elemento centrale della

promozione dei prodotti turistici sul mercato.

Tabella 7: Elenco esemplificativo di siti turistici nazionali europei.

Paese Sito ufficiale Altri siti rilevanti

Austria http://austria-tourism.at http://www.tiscover.com

Belgio Http://www.toervl.be, http://www.tourism.be

Croazia http://www.htz.hr

Cipro http://www.cyprustourism.org

Repubblica Ceca http://www.czech-tourinfo.cz

Danimarca http://www.denmark.dt.dk

Finlandia http://www.mek.fi http://www.tourist-lapland.com

Francia http://www.franceguide.com

Germania http://www.germany-tourism.de http://www.deutschlandreise.de

Grecia http://www.eexi.gr/gnto

Ungheria http://www.hungarytourism.hu

Islanda http://www.icetourist.is

Irlanda http://www.ireland.travel.ie

Italia http://www.enit.it http://www.piuitalia2000.it

Lussemburgo http://www.état.lu/tourism

Malta http://www.tourism.org.mt

Olanda http://www.nbt.nl/holland

Norvegia http://www.sn.no/nortra

Portogallo http://www.portugal.org

http://Portugalinsite.pt

Slovenia http://www.tourist-board/si

Spagna http://www.tourspain.es

Svezia http://www.swetourism.se http://www.tourist-lapland.com

Svizzera http://www.switzerlandtourism.ch http://www.myswitzerland.com

Turchia http://www.turizm.net.com

Regno Unito http://www.visitbritain.com

38

Figura 11: Le strategie di presenza in rete delle località turistiche.

Fonte: ns elaborazioni.

In alcuni casi, il sito web di una località si limita ad offrire informazioni elementari,

quali una descrizione dei luoghi, mappe, un elenco di servizi ricettivi e delle attrazioni offerte,

numeri telefonici o di fax per ulteriori contatti. Si tratta evidentemente del punto di partenza

di una strategia di presenza in rete, che si giustifica sia con la volontà iniziale di esplorare la

fattibilità del progetto, sia con la limitatezza del budget disponibile. Un sito con queste

caratteristiche, non richiede una particolare attività di gestione, che può essere delegata anche

a soggetti esterni, esaurendosi, di fatto, nella realizzazione del sito, e richiedendo un

aggiornamento periodico non eccessivamente frequente (al limite su base stagionale, quindi

due volte l’anno).

Il livello successivo, consiste nella realizzazione di un sito che consenta al turista di

raccogliere la totalità delle informazioni sulla località, divenendo un portale d’accesso alla

conoscenza dell’offerta turistica che essa è in grado di esprimere. In questo caso, esso pone

maggiori problemi di natura organizzativa e progettuale, in quanto deve contenere una mole

di informazioni decisamente superiore, opportunamente classificate e costantemente

aggiornate. E’ perciò necessario disporre di una struttura che si curi in modo permanente della

gestione del data-base, negoziando con i singoli operatori la disponibilità ad inserire in rete i

servizi offerti. In altri termini, assume un certo peso la dimensione gestionale della strategia di

presenza in rete, ovvero l’attività organizzativa di supporto allo sfruttamento della tecnologia.

Il passo successivo, consiste nella decisione di mettere in vendita on-line alcuni servizi.

In questo caso, il sito assume un significato strategico completamente diverso, giacché

tempo

rile

vanz

a st

rate

gica

egr

ado

di in

tegr

azio

ne

offertaparziale di

informazioni

offertaintegrale di

informazioni

vendita diserviziisolati

vendita diprodottiintegrati

vettore d

ella compless

ità

39

diviene un vero e proprio progetto di commercio elettronico. Non può essere ancora

considerato a tutti gli effetti un DMS, poiché solo una ridotta parte dei servizi promossi in rete

è acquistabile on-line. Si tratta perciò di una strategia esplorativa, dal cui esito può scaturire il

quarto e ultimo passo: la vendita di prodotti turistici integrati on-line, e la realizzazione, a

pieno titolo, di un DMS di località.

Sotto il profilo strategico, le quattro fasi evolutive della strategia di Internet marketing

sono profondamente diverse tra loro. I primi due passi, infatti, sono solitamente gestiti dalle

organizzazioni turistiche pubbliche locali, e richiedono un livello di impegno strategico

moderato, anche se il passaggio dalla prima alla seconda fase presuppone la definizione di una

strategia meglio definita. Il terzo passo può essere considerato una strategia esplorativa,

condotta da alcuni pionieri che credono nelle potenzialità del commercio elettronico

(operatori innovativi). Il quarto passo, infine, richiede la formulazione di una reale strategia di

Internet marketing, nonché la definizione di una struttura organizzativa di supporto capace di

gestire le molteplici attività che la realizzazione di un DMS richiede. Infatti, anche se un

DMS è basato sulle tecnologie per l’informazione e la comunicazione, non è soltanto uno

strumento tecnologico, ma è, prima di tutto, un’attività di tipo organizzativo, ricca di

implicazioni manageriali.

Per comprendere meglio questo aspetto, la Tabella 8 esemplifica il flusso delle

operazioni che devono essere svolte all’interno di un DMS funzionante.

Tabella 8: Il flusso delle attività in un DMS funzionante.

− viene creata una struttura di informazioni classificate

(maschera di data-base)

− gli operatori locali inseriscono i propri dati nel data-

base, che può essere in qualsiasi momento aggiornato

− il turista accede al sito e interroga il sistema, effettua

una richiesta di disponibilità

− il sistema risponde

− il turista prenota

− il sistema chiede di registrare il turista, e gli assegna

una login di riconoscimento

− il sistema chiede una caparra tramite carta di credito

− il turista inserisce i dati richiesti; la cifra viene

accreditata su di un conto acceso appositamente

presso una banca d’appoggio

− il sistema invia due conferme: al turista e all’operatore

prescelto, che assegna al cliente il servizio richiesto

− nel data-base si azzera la disponibilità del servizio

acquistato

− il cliente paga il saldo al momento della partenza

− il sistema invia informazioni al cliente in automatico

Fonte: ns elaborazioni.

40

Lo svolgimento di tali operazioni, richiede un’attività di coordinamento fra gli attori,

che va dall’iniziale impostazione del sistema, compresa la definizione delle modalità del suo

finanziamento, fino alla gestione delle operazioni elementari. L’analisi dei principali progetti

attivati a livello europeo, conferma questa assunzione, permettendo di riconoscere l’esistenza

di alcuni elementi di criticità di un DMS sotto il profilo organizzativo e manageriale, rispetto

al suo efficace funzionamento, e al riconoscimento della sua importanza fra le imprese che ne

fanno parte (Baker et al., 1996; Frew e O’Connor, 1999; WTO, 1999; Blank e Sussmann,

2000; Buhalis e Spada, 2000). Fra tali elementi, possono essere segnalati:

− la carenza di fondi per il sostegno dell’iniziativa;

− la carenza di supporto politico all’iniziativa;

− la creazione di un network distributivo insufficiente per i prodotti offerti;

− la cattiva gestione delle relazioni interne fra gli attori coinvolti;

− la difficoltà, da parte degli attori, di riconoscere i vantaggi operativi conseguenti al

sistema;

− la non precisa definizione degli obiettivi del progetto, e la conseguente difficoltà di

renderlo operativo.

Come emerge chiaramente da queste considerazioni, un DMS non può essere realmente

funzionante senza che nella località sia presente una struttura che garantisca il coordinamento

degli attori rispetto all’offerta turistica, capace di affrontare problemi quali:

a) la partecipazione al sistema da parte degli attori locali, e la loro disponibilità ad inserire in

rete i propri servizi a fini commerciali;

b) la dialettica fra cooperazione e competizione tra gli attori, che inevitabilmente si sviluppa

quando si realizzano strategie coalitive, si sperimentano il lavoro di gruppo e l’assunzione

di decisioni collettive;

c) la definizione di standard che consentano di fornire in modo omogeneo i prodotti

attraverso il sistema;

d) l’integrazione e il coordinamento dei prodotti turistici, con particolare riferimento al livello

qualitativo, alle politiche di prezzo, alla gestione del rapporto col cliente, agli obiettivi di

medio-lungo periodo da raggiungere attraverso l’offerta turistica, in termini di

posizionamento del prodotto e di immagine della località.

In questo senso, ci sembra possibile sostenere che, in senso inverso, la realizzazione di

un DMS possa rappresentare la base di partenza per la nascita di un progetto di destination

management laddove non esista, a causa della complessità dell’attività gestionale che ne

41

deriva. La realizzazione di un DMS, trascina infatti problemi di ordine culturale, che devono

essere affrontati e risolti da chi gestisce il sistema al fine di raggiungere risultati significativi.

La ricerca sul campo ha dimostrato che, nell’implementazione di un progetto di presenza su

Internet da parte di una località turistica, dove il tessuto dell’offerta sia rappresentato da PMI,

la soluzione dei problemi di natura culturale ed attitudinale, anche attraverso la formazione e

la sensibilizzazione della comunità locale all’uso delle nuove tecnologie, è cruciale rispetto

all’ottenimento di risultati indicativi (Martini et al., 2000). In particolare, devono essere

considerati:

− la confidenza e la fiducia nei confronti degli strumenti tecnologici da parte degli operatori

locali;

− la volontà di cooperare e di condividere con altri progetti, obiettivi e investimenti;

− l’attitudine al lavoro in gruppo, alla condivisione delle decisioni, delle informazioni e della

conoscenza;

− la consapevolezza del ruolo potenziale dell’Internet marketing rispetto allo sviluppo della

località e al raggiungimento di obiettivi commerciali rilevanti.

Queste considerazioni evidenziano che la creazione di un DMS non trova un

presupposto efficace se tra gli attori la forma di coordinamento avviene secondo meccanismi

del tipo punto a punto (come in Rispoli e Tamma, 1995).

La forma di coordinamento dell’attività degli attori, necessaria per la realizzazione ed il

funzionamento di un DMS, può essere ispirata a due modelli alternativi: da una parte, alla

realizzazione di una struttura leggera, in cui il sistema è sostanzialmente autogestito dagli

operatori; dall’altra, alla creazione di una vera e propria struttura di Internet marketing, che

assume la forma di azienda specializzata nello svolgimento del compito.

Nella prima ipotesi, la creazione di una struttura leggera è basata su politiche di

outsourcing, attraverso le quali le principali attività tecnico/gestionali vengono affidate ad

aziende specializzate, mentre ai singoli operatori vengono lasciati compiti operativi specifici:

a) sotto il profilo tecnologico, un provider cura la progettazione, la realizzazione e la

manutenzione del sito, mentre un operatore specializzato progetta e gestisce il data-base;

qualora abbia entrambe le competenze, tali funzioni possono essere svolte dalla medesima

società;

b) una banca convenzionata gestisce i pagamenti e controlla la validità delle carte di credito

utilizzate dai clienti per pagare gli acconti;

42

c) l’OTPL gestisce tutte le informazioni sulla località e sulle iniziative, comprese mappe,

immagini fotografiche ed elenchi degli operatori, facendosi carico del loro inserimento in

rete;

d) gli operatori della ricettività inseriscono i dati relativi alla disponibilità di stanze o

appartamenti, e gestiscono direttamente le prenotazioni;

e) gli altri operatori inseriscono i dati relativi ai servizi offerti.

Tale struttura, presuppone un’attività di coordinamento iniziale, che può essere condotta

a partire dallo stimolo dell’OTPL, di una associazione di categoria particolarmente

rappresentativa, dall’unità amministrativa di riferimento (comune, provincia, regione).

Successivamente, il sistema è in grado di funzionare autonomamente, salve le necessarie

azioni di manutenzione ed aggiornamento.

Il modello alternativo, presuppone la creazione di un’organizzazione ad hoc, che

gestisca l’intero processo attraverso risorse umane e tecnologiche dedicate, assumendo perciò

la natura di azienda. In questo caso, i costi strutturali divengono ingenti, e deve essere

generato un outcome capace di coprire i costi di funzionamento. Il finanziamento della

struttura centrale, è basato sulle fee e sulle royalty pagate dagli operatori che partecipano al

progetto, oltre che sull’intervento dell’ente pubblico locale, che può destinare una parte del

proprio budget a sostegno dell’iniziativa. Possono inoltre essere trovate atre forme di

copertura dei costi, quali sponsorizzazioni o banner advertising. L’attività di fund raising, in

ogni caso, assume un ruolo di centralità rispetto ai compiti dell’organizzazione.

La creazione di un organismo centrale di coordinamento può avvenire attraverso la

costituzione di un organismo su base associativa, consortile o anche nella forma della società

di capitali. Naturalmente, a questa società potrebbe partecipare anche qualche soggetto

pubblico, senza modificarne la base di riferimento giuridico e finalistico. La presenza di un

ente pubblico territoriale sembra essere auspicabile, tenendo conto che:

a) la località turistica deve essere rappresentata nella sua interezza, garantendo la presenza del

maggior numero possibile di operatori appartenenti alle diverse categorie;

b) i primi risultati economico/commerciali di un’iniziativa di Internet marketing sono

ottenibili solo nel lungo periodo, e richiedono elevati costi di start-up, molti dei quali si

riferiscono ad infrastrutture di supporto, i cui benefici ricadono su tutta la collettività;

c) la strategia di Internet marketing condotta attraverso il DMS deve essere integrata nei piani

di politica turistica locali/regionali, e, più in generale, nei modelli di sviluppo territoriale

che un ambito geografico ha deciso di seguire.

43

L’unità aziendale così costituita, deve essere in grado di combinare questi vincoli, tipici

della rappresentanza di interessi collettivi, con la capacità di funzionare secondo meccanismi

legati ai risultati ed ispirati all’efficienza. Per questo, la soluzione che realizza il migliore

compromesso sembra essere la creazione di una società di diritto privato a partecipazione

pubblica, capace di esprimere un management ed uno staff operativo di elevato livello

professionale, e di acquisire la piena legittimazione ad operare da parte degli attori

rappresentati, conseguendo risultati di mercato significativi e dimostrabili e rimanendo parte

integrante del tessuto sociale della località, non apparendo come un “corpo estraneo” auto-

referenziale, portatore di finalità non condivise.

I criteri di scelta fra i due modelli (struttura leggera o unità aziendale stabile), sul piano

razionale possono essere ricondotti all’analisi della sostenibilità economica dell’investimento:

in primo luogo, deve essere considerata la presenza di una soglia critica sufficientemente

elevata di operatori tra cui ripartire fees e royalties, in modo da renderle individualmente

accettabili; in secondo luogo, deve essere valutata l’efficacia delle politiche di lock-in dei

turisti che usano il sistema. Questa variabile è particolarmente indicativa nell’ambito della

valutazione del ritorno potenziale dell’investimento, poiché un turista, una volta visitata la

località per la prima volta grazie al DMS, potrebbe non utilizzare più il sistema negli anni

successivi, preferendo ricorrere a forme di prenotazione tradizionali. Le località turistiche,

inoltre, a differenza degli operatori del turismo organizzato, non possono contare sull’offerta

di un numero di prodotti turistici così ampio da garantire la ripartizione dei costi di

acquisizione di un cliente grazie ad un’elevata frequenza degli atti negoziali conclusi. Anche

per questo, la possibilità di ripetere le transazioni con il medesimo cliente non appare elevata,

soprattutto tenendo presente la tendenza del turismo contemporaneo verso la diversificazione

delle mete nel tempo.

Sulla base di tali criteri, sembra evidente che la creazione di una struttura aziendale è

economicamente sostenibile solo per destinazioni sufficientemente ampie sotto il profilo

dell’estensione, mentre appare più conveniente il modello della struttura leggera per le località

minori. In ogni caso, va ricordato che la realizzazione di un efficace DMS, indipendentemente

dalla modalità di coordinamento adottata, genera anche dei benefici, che possono essere

ricondotti:

a) alla capacità di allargare il bacino di utenza della propria offerta turistica sotto il profilo

geografico, rendendo potenzialmente raggiungibili turisti provenienti da qualsiasi parte del

mondo;

44

b) alla capacità di fornire informazioni dettagliate in tempo rapido, catturando quei turisti di

breve raggio che decidono all’ultimo momento dove trascorrere un fine settimana o una

breve vacanza;

c) alla possibilità di ripartire i costi di realizzazione del sito su altre iniziative promozionali,

quali la realizzazione di CD rom ed altri materiali di supporto;

d) alla possibilità di ridurre i costi diretti di contatto con i clienti, trasferendo sull’e-mail una

parte significativa delle comunicazioni;

e) alla possibilità di disporre di un data-base dei propri clienti che altrimenti sarebbe

difficilmente realizzabile, sulla base del quale effettuare proposte e promozioni, legate ad

esempio alla bassa stagione o alla presenza di quote di invenduto che possono essere

colmate attraverso azioni last-minute;

f) alla possibilità di coprire una parte delle spese legate alla gestione del sito attraverso la

vendita di spazi pubblicitari (banner advertising).

In altri termini, la creazione di un DMS non deve essere valutata considerando

solamente i suoi costi, ma valutando attentamente le opportunità che essa apre per le PMI,

essendo una forma di gestione proattiva del rapporto con il mercato di riferimento, grazie alla

quale le imprese che appartengono alla destinazione non si limitano a ricevere le richieste dei

turisti che desiderano visitarla, ma iniziano a proporsi su di un mercato che si va facendo

sempre più complesso e competitivo.

Stanti anche queste valutazioni, la scelta del più opportuno modello di coordinamento

fra gli attori dipende da una molteplicità di elementi, non ultimo dalla tradizione culturale

della località: vi sono infatti contesti in cui è forte la tradizione al lavoro cooperativo, e in cui

la presenza di istituzioni centrali di coordinamento è consolidata; mentre ve ne sono altre,

nelle quali prevale l’attitudine al lavoro individuale e dove le relazioni tra attori (o tra

categorie) sono tradizionalmente deboli. Evidentemente, la scelta del modello di riferimento

dovrà tenere conto di queste specificità, le cui implicazioni andranno confrontate con gli

obiettivi che si intendono conseguire.

Su questo elemento, si innesta un’ultima considerazione, legata alla peculiarità della

gestione di un progetto di Internet marketing per una località turistica rispetto a quanto

avviene per le grandi organizzazioni citate nel paragrafo precedente (catene alberghiere, tour

operator, GDS, compagnie aeree). E’ difficile parlare, in senso stretto, di una vera e propria

strategia di “marketing della località turistica”, poiché siamo in presenza di un’organizzazione

virtuale, basata sulla libera aggregazione di imprese autonome, nella quale vengono a

mancare alcuni degli aspetti essenziali che contraddistinguono le “aziende” (Baccarani, 1999).

45

Se, infatti, un’azienda turistica in senso proprio decide di adottare una strategia di presenza

sulla rete, può contare su precisi elementi di gerarchia, unità di comando, senso di

appartenenza all’istituzione, che le consentono di attivare un’apposita area di affari, con uno

specifico management, cui è affidato un budget, e la cui opera sarà valutata in termini di

risultati conseguiti, misurabili sia sotto il profilo economico, sia sotto quello di mercato

(vendite, grado di penetrazione nei mercati obiettivo, posizione competitiva, soddisfazione dei

clienti). Quando invece si assegna ad una struttura di località (leggera o stabile) la

responsabilità di gestire un progetto di DMS, se da una parte rimangono fermi i medesimi

parametri di valutazione, dall’altra vengono a mancare gli elementi di potere, di indirizzo e di

controllo che sono invece propri delle “vere” aziende. Chi dirige tale struttura, infatti, non

possiede le risorse che controlla, non dirige i collaboratori di cui si avvale, non beneficia in

modo esclusivo dei risultati di mercato raggiunti.

Anche dalla soluzione di questo problema riteniamo dipenda la possibilità da parte delle

PMI di sfruttare, attraverso i progetti cooperativi di DMS, le grandi potenzialità che la rete

mette a loro disposizione, fino ad affermare una nuova forma di competizione orizzontale

nella vendita dei prodotti turistici on-line, garantendo ai turisti che navigano in rete una nuova

ed efficace forma di accesso all’offerta espressa dalle località. Stanti queste condizioni, infatti,

l’avvento di Internet appare in grado di modificare la struttura del mercato turistico “fai da

te”, come è indicato nella Figura 12.

Figura 12: La struttura di riferimento del mercato del turismo “fai da te” dopo l’avvento di Internet

Fonte: ns elaborazioni

Turista Località

Hotel

Garnì epensioni

Altriservizi

Affitti

CampeggiSito Webinformativo

Sito diun DMS

OTPL

46

Come si può notare, la località diviene un prodotto che può essere analizzato ed

acquistato sulla rete. Tenuto conto della varietà dei progetti di presenza in rete delle località

turistiche, nella figura sono indicati i due livelli di impatto attualmente identificabili a seguito

dell’avvento di Internet: quando la località predisponga siti di valenza esclusivamente

informativa, il turista può trovare sulla rete tutte le informazioni necessarie alla pianificazione

della vacanza, avendo poi accesso all’offerta ricettiva attraverso forme di contatto più

tradizionali (telefono, fax); quando invece la località realizzi un DMS, il turista potrà anche

avere accesso diretto alla disponibilità di servizi ed effettuare prenotazioni on-line.

3. Considerazioni conclusive: nuove modalità di interazione fra la domanda e

l’offerta turistica o “bolle di sapone”?

L’analisi condotta dimostra che l’avvento di Internet ha avuto un evidente impatto

nell’ambito delle strategie promozionali e commerciali delle diverse organizzazioni turistiche:

se assumiamo come indicatori il numero delle iniziative on-line, oppure l’entità degli

stanziamenti finanziari rivolti alla rete all’interno dei diversi comparti del turismo, è facile

riconoscere un forte livello di interesse nei confronti della rete da parte delle grandi imprese,

delle organizzazioni turistiche pubbliche regionali e, in parte, delle PMI. Come abbiamo visto

nelle pagine introduttive, inoltre, le previsioni delle più note società specializzate, ci dicono

che ciò a cui stiamo assistendo non è altro che un’anticipazione di quanto accadrà in un futuro

sempre più prossimo, nel quale la rete diverrà il luogo abituale dove effettuare acquisti,

acquisire informazioni, divertirsi e trascorrere parte del proprio tempo libero. A sostegno di

questa tendenza, vengono portati alcuni incontestabili fenomeni economici, quali:

a) gli investimenti nelle infrastrutture tecnologiche per il trasporto dei dati e l’accesso alla

rete, quali lo sviluppo di sistemi satellitari e di altre information highways, la nascita di reti

telefoniche mobili dedicate ad Internet (WAP e UMTS), il potenziamento dei progetti di

digital television, che dovrebbero garantire la compatibilità tecnologica fra Internet e gli

apparecchi televisivi;

b) gli investimenti nell’hardware e nel software operati dalle maggiori imprese del settore

informatico (ad esempio, Cisco Systems e Microsoft), che stanno spostando i propri

enormi budget di R&S verso applicazioni mirate interamente alla rete;

c) i progetti finanziari ed industriali attraverso i quali le maggiori aziende in tutto il mondo

stanno attivando progetti di fusione, incorporazione e joint venture, al fine di avviare

iniziative sulla rete nelle quali combinare il controllo dell’accesso alla rete da parte dei

47

consumatori con la disponibilità di contenuti (esemplificativa la fusione del gennaio 2000

fra America on Line ed il gruppo Time-Warner, alla quale ne sono ben presto seguite molte

altre di simili, anche in Italia);

d) la corsa fra le principali aziende per realizzare portali nazionali capaci di condurre il cliente

nel mondo di Internet attraverso una via di accesso preferenziale, che lo aiuti a trovare ciò

che cerca evitando errori, perdite di tempo, imbrogli;

e) gli investimenti in atto nel sistema creditizio e fra le compagnie che gestiscono i circuiti

delle carte di credito al fine di lanciare sistemi di pagamento efficaci e sicuri (codici di

criptaggio, smart cards);

f) la creazione, da parte delle principali compagnie telefoniche, di unità di affari o di vere e

proprie aziende finalizzate alla gestione dei servizi necessari all’accesso alla rete.

Gli enormi investimenti che tutte queste attività comportano, inseriti all’interno di

progetti industriali di sviluppo, dimostrano che nel mondo economico la convinzione che

Internet rappresenti una straordinaria opportunità di business è fortemente radicata. Se allora

Internet sarà il luogo ideale dello scambio di informazioni, prodotti e servizi, il turismo, che

ha le caratteristiche strutturali ideali, sarà il settore che prima e più di altri offrirà quei risultati

in grado di garantire il ritorno economico di tutte le iniziative citate.

Questa visione ottimistica, può essere rappresentata come in Figura 13. Il turista, grazie

a sistemi multi-accesso alla rete (PC, TV digitale, telefono cellulare), potrà trovare su Internet

tutte le informazioni necessarie per la pianificazione di una vacanza, breve o lunga che sia,

acquistando on-line i servizi desiderati. Potrà così liberamente scegliere fra le proposte last-

minute di un tour operator o di un GDS, le incredibili esperienze proposte da un e-

intermediario specializzato nei viaggi avventura, le rilassanti proposte di una località turistica

alpina che si propone attraverso un DMS. Tanta concorrenza, naturalmente, non potrà non

riflettersi sui prezzi e sulla qualità delle diverse offerte. Eventuali disservizi, inefficienze o

promesse non mantenute, saranno segnalabili immediatamente alla comunità virtuale su

forum o siti appositamente creati, così da realizzare un modello di scambio (finora teorico)

fondato sulla perfetta informazione, nel quale il turista può scegliere razionalmente,

confrontando il proprio budget di spesa ed i propri desideri con le offerte disponibili su di un

mercato di dimensioni planetarie. Su Internet (o attraverso Internet) opereranno anche agenzie

di viaggio specializzate, disposte ad aiutare i turisti che avranno meno tempo a disposizione o

che si sentiranno più timorosi nei confronti della grande rete, recuperando così il proprio

ruolo basato sulla fiducia, sul rapporto interpersonale e sulla capacità di trovare il meglio per

la propria clientela.

48

Figura 13: Il - possibile - futuro mercato turistico su Internet.

Fonte: ns elaborazioni

A tale visione, i detrattori del fenomeno Internet possono naturalmente opporre

numerose obiezioni, altrettanto fondate. Ne segnaliamo alcune:

a) il tasso di diffusione di Internet nel mondo è talmente differenziato, che questo modello

non potrà mai divenire la regola;

b) in alcuni Paesi, tra cui l’Italia, è difficile immaginare che Internet si diffonda tra la

popolazione in modo così esteso, da garantire l’affermazione di un nuovo modello di

mercato; Internet sarà perciò usato da una minoranza evoluta della popolazione, che potrà

permettersi le migliori tecnologie di accesso (PC, apparati telefonici e televisivi dell’ultima

generazione);

c) i turisti non cambieranno in poco tempo le proprie abitudini: le agenzie di viaggio

continueranno ancora per molti anni a svolgere la loro tradizionale attività di

intermediazione attraverso i cataloghi, mentre i turisti fai da te continueranno ad acquistare

le vacanze secondo le modalità consolidate;

d) è molto difficile superare una secolare tradizione al contatto interpersonale nell’effettuare

un acquisto; in paesi, come l’Italia, dove le vendite per corrispondenza non sono mai

AdV villaggi,residence

CRS,GDS

DMS

sistemi multi-accesso(PC, TV, MP)

TO vettori

e-intermediari

hotel ecatene

altreattrazioni

Turista AdV

SitiInternet

49

decollate, è facilmente immaginabile che nemmeno Internet possa rappresentare un canale

abituale per gli acquisti, soprattutto per un prodotto importante come la vacanza;

e) le imprese turistiche, soprattutto di minori dimensioni, non sono pronte a gestire le

transazioni commerciali on-line, e le tradizionali difficoltà legate alla gestione di progetti

collaborativi impediranno la nascita di efficaci sistemi DMS. L’utilizzo di Internet rimarrà

perciò limitato alle grandi imprese.

Secondo questa visione “pessimistica”, Internet è destinato a conservare un ruolo del

tutto marginale nell’ambito delle transazioni legate all’acquisto di viaggi e vacanze,

configurandosi come un tipico fenomeno di nicchia: ristretti segmenti di consumatori,

anagraficamente giovani, culturalmente evoluti, con un reddito medio-alto, aperti

all’innovazione e con un’alta propensione al rischio, acquisteranno alcuni prodotti sulla rete,

con particolare riguardo:

− ai viaggi del tipo last minute e best fares, per i quali la rete diverrebbe un naturale luogo di

diffusione;

− ai viaggi specialistici, difficilmente reperibili nei cataloghi dei tour operator, rispetto ai

quali è particolarmente forte l’opportunità di creare comunità virtuali di appassionati che si

scambiano notizie, idee e giudizi sulle esperienze fatte.

Rispetto ai turisti del grande segmento fai da te, l’esistenza di siti curati dalle

organizzazioni turistiche regionali potrà essere utile per acquisire qualche informazione prima

della partenza, soprattutto se il sito è ricco di immagini e di elenchi che illustrano l’offerta

turistica. Il contatto con l’operatore, e l’eventuale prenotazione, saranno tuttavia effettuati

secondo le ben più rassicuranti modalità rappresentate dal telefono o, se la meta è

sufficientemente vicina, dalla visita diretta.

Se questa visione sarà vincente, evidentemente le strategie e gli investimenti di cui

abbiamo parlato all’interno del lavoro non sono altro che “bolle di sapone”, destinate a

sciogliersi non appena i primi segnali scoraggianti bloccheranno le iniziative sperimentali e

convinceranno gli investitori ad indirizzare altrove i propri fondi. Le organizzazioni che

avranno superato il punto di non ritorno, avendo costituito società o sistemi interamente

vocati ad Internet, dovranno ridefinire la propria posizione sul mercato, oppure accettare di

interrompere l’iniziativa imprenditoriale avviata, con tutte le naturali conseguenze che questo

comporta.

Quali delle due visioni si affermerà nei prossimi anni, è difficile dirlo. Probabilmente,

come spesso accade, anche in questo caso la verità starà nel mezzo: per alcune realtà

imprenditoriali nel comparto del turismo organizzato, e per alcune località turistiche nel

50

comparto del turismo fai da te, Internet avrà rappresentato una formidabile opportunità di

business; per altre, una cocente delusione, un’iniziativa da bloccare prima che sia troppo tardi.

Nello stesso tempo, alcuni turisti saranno entusiasti delle nuove potenzialità, e non

rimpiangeranno certo i tempi in cui era tanto faticoso trovare le informazioni turistiche

desiderate o effettuare una prenotazione; altri, forse dopo un timido tentativo, rimarranno

convinti che i meccanismi tradizionali sono sempre i migliori, e spereranno che le forme di

organizzazione più tradizionali non vengano mai soppiantate dalla rete.

Anche in questo caso, come in passato, la diversità dei percorsi strategici delle imprese

sarà un valore.

51

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