Lidské zdroje - vzdělávací modul

Projekt Kvalitní management ve vzdělávání – cesta k úspěchu,

r. č. CZ.1.07/1.3.07/11.0002 realizuje Vyšší odborná škola a Střední škola,

Varnsdorf, příspěvková organizace, Bratislavská 2166, 407 47, Varnsdorf

Projekt byl podpořen v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost.

Aktivita je spolufinancována Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR.

Asistenční centrum, a.s.

říjen 2010

Vzdělávací modul „Lidské zdroje“

2

Obsah

1. Úvod ....................................................................................................................................... 4

2. Profil úspěšného absolventa vzdělávacího modulu ................................................................ 5

3. Úvodní modelový příklad a podněty k zamyšlení .................................................................. 6

4. Personální práce a její úloha v organizaci .............................................................................. 7

4.1 Personální práce (řízení lidských zdrojů) ......................................................................... 8

4.2 Marketingové řízení školy ................................................................................................ 8

4.3 Pojetí a význam personální práce ................................................................................... 10

4.4 Úkoly řízení lidských zdrojů .......................................................................................... 11

4.7 Další informační zdroje .................................................................................................. 12

5. Vytváření a analýza pracovních míst ................................................................................... 13

5.1 Terminologie analýzy práce ........................................................................................... 14

5.2 Analýza pracovního místa .............................................................................................. 15

5.3 Pracovní místo versus pracovní role .............................................................................. 16

5.4 Vytváření pracovních míst ............................................................................................. 18

5.5 Shrnutí kapitoly .............................................................................................................. 19

5.6 Kontrolní otázky, úkoly .................................................................................................. 19


6. Získávání pracovníků ........................................................................................................... 20

6.1 Zdroje získávání pracovníků .......................................................................................... 22

6. 2 Proces získávání pracovníků a jeho kroky .................................................................... 23

6.3 Metody získávání pracovníků ........................................................................................ 23

6.4 Shrnutí ............................................................................................................................ 27



7. Výběr pracovníků ................................................................................................................. 29

7.1 Posuzování uchazeče jako klíčový problém výběru ...................................................... 30

7.2 Pohovor jako základní metoda výběru ........................................................................... 32



8. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků ............................................................ 38

8.1 Pojetí, úkoly a obecné otázky hodnocení pracovníků .................................................... 39

8.2 Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria ................................................................ 41

8.3 Sdělování výsledku hodnocení pracovníkům, rozhovor o výsledcích hodnocení ......... 43

8.4 Shrnutí ............................................................................................................................ 46



9. Rozmísťování, propouštění a odměňování pracovníků ........................................................ 48

9.1 Rozmísťování a propouštění pracovníků ....................................................................... 49

9.2 Odměňování pracovníků ................................................................................................ 51

9.3 Vytváření systému odměňování pracovníků .................................................................. 52

9.4 Shrnutí ............................................................................................................................ 54



10. Pracovní vztahy .................................................................................................................. 56

10.1 Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů ............................................................ 57

10.2 Zdroje konfliktů a jejich moţná řešení ......................................................................... 58

10.3 Shrnutí .......................................................................................................................... 60

10.4 Kontrolní otázky, úkoly ................................................................................................ 60

10.5 Další informační zdroje ................................................................................................ 60


3

11. Péče o pracovníky .............................................................................................................. 61

11.1 Pracovní doba a pracovní reţim ................................................................................... 62

11.2 Pracovní prostředí ........................................................................................................ 63

11.3 Bezpečnost práce a ochrana zdraví .............................................................................. 64

11.4 Sluţby poskytované na pracovišti a rodinám ............................................................... 64

11.5 Shrnutí .......................................................................................................................... 65


11.7 Další informační zdroje ................................................................................................ 65

12. Personální informační systémy .......................................................................................... 67

12.1 Dobrý personální informační systém ........................................................................... 68

12.2 Empowerment .............................................................................................................. 68

12.3 Zabezpečení osobních dat ............................................................................................ 69

12.4 Výběr systému .............................................................................................................. 69

12.5 Personální informační systém a zaměstnanci ............................................................... 69

12.6 Personální informační systém a sociální sítě ................................................................ 70

12.7 Shrnutí .......................................................................................................................... 70


13. Podněty k zamyšlení, ověření vědomostí ........................................................................... 71

14. Implementace systémů řízení kvality ................................................................................. 73

14.1 Odborná způsobilost, vědomí závaţnosti a výcvik ...................................................... 74

14.2 Provádění školení a výcviku ........................................................................................ 75

15. Doporučená literatura ......................................................................................................... 75


4

1. Úvod

Váţení čtenáři,

dostává se vám do rukou jeden ze vzdělávacích modulů připravený v rámci realizace projektu

„Kvalitní management ve vzdělávání – cesta k úspěchu“, jehoţ realizace byla finančně

podpořena Operačním programem Vzdělávání pro konkurenceschopnost.

Tento modul by vás měl spolu s dalšími, obdobně koncipovanými moduly, podrobně seznámit

se všemi aspekty souvisejícími s problematikou systémů řízení kvality, resp. problematikou a

specifiky jejich zavádění do prostředí škol a školských zařízení, které zastupujete.

Lidské zdroje, resp. personální řízení jako takové představuje v dnešní době jednu z

nejdynamičtěji se rozvíjejících oblastí řízení všech organizací, školské organizace nevyjímaje.

V současné době jiţ nikdo nepochybuje o tom, ţe je to právě lidský potenciál, který rozhoduje

o úspěšnosti organizace. Kvalitní řízení lidských zdrojů je jedním z rozhodujících aspektů

podmiňujících nejen kvalitu řízení školy jako takovou, ale i konkurenceschopnost školy a

v neposlední řadě i její schopnost „přeţití“ v dnešních turbulentních podmínkách. „Škola

můţe být jen tak dobrá, jak dobří jsou lidé, kteří v ní pracují.“1

Tento vzdělávací modul Vás seznámí jak se základními poznatky a vědomostmi souvisejícími

s problematikou řízení lidských zdrojů, tak s poznatky, které jsou důleţité pro pochopení

významu jeho pozice v systémech řízení kvality.

Věříme proto, ţe studium tohoto modulu vám pomůţe dále rozvinout vaše manaţerské

myšlení a dovednosti, zvýšit spokojenost vašich zaměstnanců stejně jako klientů vaší školy a

upevní postavení vašeho zařízení na trhu vzdělávání.

Tým tvůrců vzdělávacího modulu

1 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 232


5

2. Profil úspěšného absolventa vzdělávacího modulu

Po prostudování textu budete znát:

základní pojmy personální práce a vše, co s ní souvisí ,

význam kvalitního řízení lidských zdrojů pro organizaci ,

úkoly a cíle personální práce ,

zásady výběru nových pracovníků a hodnocení jejich pracovního výkonu ,

zásady vytváření zdravého pracovního prostředí a p éče o pracovníky .

Po prostudování textu budete schopni:

pochopit řízení lidských zdrojů jako specializovanou činnost, bez které

se neobejde ţádný větší organizační celek ,

objasnit problematiku efektivního perso nálního řízení,

aplikovat zásady kvalitní personální práce na školské prostředí ,

analyzovat a vytvářet pracovní místa ,

bezpečně se orientovat v procesu získávání a výběru pracovníků ,

zvládat problematiku hodnocení, odměňování, rozmisťování a

propouštění pracovníků ,

definovat sociální odpovědnost a e tiku v organizaci,

efektivním způsobem motivovat pracovníky .

Prostudováním textu získáte:

argumenty pro existenci, popř. rozvoj personálního managementu ve

školách,

informace pro rozhodování, jak plánovat a kontrolovat pracovní výkon a

získávat i motivovat pracovníky,

přehled o moţnostech implementace zásad moderního řízení lidských

zdrojů do školského prostředí .


6

3. Úvodní modelový příklad a podněty k zamyšlení Aniţ byste byli specialisty na řízení lidských zdrojů, určitě máte představu o tom, jak by mělo

řízení lidských zdrojů na škole vypadat. Zkuste si tedy vzpomenout na všechny činnosti,

kterými se podle vás musí manaţer lidských zdrojů (personalista či podobně) ve škole

zabývat. Jednotlivé činnosti vypište na samostatný papír.

Zamyslete se nad následující modelovou situací:

Ve škole došlo k výraznému úbytku ţáků, a její ředitel proto musel sníţit stav učitelů i

nepedagogických pracovníků plošně o 15 %. Mezi těmi, kteří zůstali, je i Zdena. Fakt, ţe

nebyla mezi propuštěnými, jí však příliš optimismu nedodává. Do práce kdysi chodila

ráda a pro školu doslova dýchala. Teď se ale bojí, jak se situace ve škole bude vyvíjet

dále. Sice ji nepropustili, ale není to jen pro tentokrát? Svůj čas strávený v práci nyní

proţívá jako dobu proţitou na nepříjemném místě. Je ve stresu, protoţe neví, co můţe

vlastně udělat pro to, aby si práci udrţela. Nikdo z vedení školy neřekl, proč

k propouštění došlo – zda je na vině jen samotný úbytek ţáků provázaný se slabým

populačním ročníkem nebo klesající atraktivita školy jako takové. Nikdo neupřesnil,

podle jakých kritérií se o propuštěných rozhodovalo. Mezi pracovníky školy není známo,

jaké má škola plány a zda k podobnému propouštění za pár měsíců nedojde znovu.

Podobné obavy sdílí i řada Zdeny kolegů. Atmosféra ve sborovně je tudíţ mizerná,

nikdo s nikým nechce o svých pocitech hovořit, aby si ještě neuškodil a neprojevil

slabost, v kuloárech začínají bujet „zaručené“ informace o budoucnosti školy, hovoří se

dokonce o jejím zrušení a spojení s jinou, podobně zaměřenou školou ve městě. Mnoţí

se pomluvy. Ţádná motivace, ţádná spokojenost s výsledky práce, jen přepracovanost a

strach…

V čem udělali vedoucí pracovníci dané školy chybu?

Jak by mělo vedení školy dále postupovat tak, aby se mu podařilo eliminovat

stávající nepříznivou atmosféru na škole?

Jak byste situaci řešili vy?


7

4. Personální práce a její úloha v organizaci V této kapitole se dozvíte:

čím se zabývá podle moderního pojetí marketingu personální práce ,

jaký je význam personální práce a proč hraje v řízení školy

klíčovou úlohu ,

jaké jsou úkoly a cíle řízení lidských zdrojů .

Výstupy z učení, budete schopni:

vysvětlit pojetí a význam moderního řízení lidských zdrojů, a to nejen

v komerční sféře, ale i ve školském prostředí ,

charakterizovat oblasti , kterých se problematika personální

práce týká ,

charakterizovat práci a úkoly manaţera pro řízení lidských

zdrojů,

vymezit cí le, kterých lze kvalitním řízením lidských zdrojů

dosáhnout .

Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:

personální práce,

řízení lidských zdrojů,

personální marketing

v řízení školy,

profesionalita,

směna na trhu

vzdělávání,

člověk,

perspektiva

konkurenceschopnost ,

spokojenost

pracovníka,

výkon,

loajalita,

klient,

optimální vyuţívání

pracovníků,

formování pracovních

skupin,

personální a sociální

rozvoj pracovníků,

dodrţování zákonů a

lidských práv

Čas potřebný ke studiu:

3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)


8

Člověk je rozhodující hnací silou kaţdé společnosti, tedy i školy, a právě na jeho práci a

schopnostech, stejně jako na jeho pracovním chování, záleţí, nakolik bude škola

konkurenceschopná. Personální práce je proto v moderně řízených školách ústředním

problémem “podnikové“ strategie.

Právě na strategický aspekt řízení lidských zdrojů, tedy na perspektivu a dlouhodobé cíle

vázané na vizi všech zaměstnavatelských organizací (tedy i škol), klade důraz nejmodernější

pojetí personální práce. Personální práce musí přitom při definování svých jednotlivých

politik zohledňovat populační vývoj, vývoj na trhu práce (v případě školy také na situaci a

vývoj ve vysokoškolském vzdělávání pedagogů a vývoj na trhu vzdělávání), pozici školy na

trhu a její perspektivu, technologický pokrok, sociální potřeby lidí i hodnotovou orientaci

společnosti a samozřejmě také aktuální pracovní a sociální legislativu.

4.1 Personální práce (řízení lidských zdrojů)

Zabývá se vším, co se týká člověka a jeho práce v organizaci (škole) - a to včetně všech

okolností (například ţivotních podmínek), které mohou jeho práci ovlivňovat. Zahrnuje

vyuţívání jeho schopností a praxe, výkon, pracovní chování, výsledky jeho práce ve srovnání

s náklady, loajalitu ke společnosti, jeho osobní rozvoj i uspokojování jeho sociálních potřeb.

4.2 Marketingové řízení školy

Řízení lidských zdrojů ve školství má řadu shodných atributů jako v kterékoli jiné organizaci.

A to přesto, ţe pro většinu lidí je představa srovnání školy, která má za cíl poskytovat

vzdělání, s organizacemi jiného typu (např. soukromými firmami), jejímţ hlavním cílem je

tvorba zisku, v podstatě nereálná.

„Rozšíření vzdělávací nabídky a sniţování demografické křivky, které pociťují všechny stupně

škol, od základních aţ po vysoké, vede k růstu soutěţe. I do škol pronikl trh. Trh vzdělávacích

sluţeb můţeme chápat jako určitou oblast ekonomické reality společnosti, ve které dochází

k výměně činností mezi jednotlivými ekonomickými subjekty (škola, domácnost, stát)

prostřednictvím směny. Tento trh je výjimečný a má své zvláštnosti.“2

Je zřejmé, ţe nabídka vzdělávacích programů a poptávka po nich nefunguje na rozdíl od trhu

zboţí či jiných sluţeb zcela trţně. Ale je třeba také dodat, ţe stejně jako existují úspěšné a

neúspěšné firmy, existují i školy, o které je zájem, a školy, o které ţáci zájem příliš



9

neprojevují a jimţ tak z důvodu malé naplněnosti kapacit hrozí zánik. Školy se zkrátka často

musejí potýkat s týmiţ problémy, s nimiţ se potýkají podnikatelské subjekty. Jejich

vzdělávací program by měl být co nejkvalitnější, co nejţádanější, měl by odpovídat potřebám

společnosti, přitahovat potenciální klienty (nové kvalitní ţáky), a tím si zajistit přísun

finančních prostředků. Navíc se v posledních letech prudce změnil vztah rodičů a celé

společnosti ke škole. „Rodiče a studenti začínají ve větší míře klást důraz na profesionalitu

výuky a kvalitu výstupu, podniky poţadují absolventy škol jiţ připravené pro praxi a nikoliv

pro rekvalifikaci či půlroční zapracování. Společnost potřebuje, aby absolventi škol byli lépe

vybaveni potřebnými klíčovými kompetencemi, kterým dosud mnohé školy nevěnovaly ve své

pedagogické práci dostatečnou pozornost.“3

Směna na trhu vzdělávání4

Je tedy zřejmé, ţe personální (nebo také vnitřní) marketing hraje v řízení školy klíčovou

úlohu. „Praxe ukazuje, ţe výtečná a uznávaná škola je produktem především dobrého

managementu. Managementu, který se nebojí měnit zaběhlé školské stereotypy a chápat školu

jako subjekt, který se v trţním prostředí musí chovat trţně a efektivně.“5

3 Tamtéž, str. 11


5 Tamtéž, str. 13


10

Přesto najdeme jen málo oblastí, kde by bylo řízení lidských zdrojů, tak podceňováno jako

právě ve školství. Příčiny lze hledat především v minulém systému řízení školství. „O

umístění učitelů či ředitelů rozhodoval jen malý okruh lidí. Systém řízení ani neumoţňoval

ředitelům výraznější vstup do výběru, přijímaní či rozmisťování. Kritéria byla dána centrálně,

personalistika byla zúţena v podstatě na evidenci údajů a úzce propojována s ‚kádrovými‘

záleţitostmi.“6

4.3 Pojetí a význam personální práce

Jedním ze zaklínadel současného stále více se globalizujícího světa a značně proměnlivého

trhu je pruţnost, respektive schopnost rychle reagovat na změny či nové potřeby trhu.

V moderním pojetí se proto personální práce mimořádně soustřeďuje na další vzdělávání a

rozvoj lidských zdrojů, kterými organizace (škola) disponuje.

Není například pochyb o tom, ţe školy si konkurují mimo jiné v tom, jak kvalitní učitele do

svého pedagogického sboru získají. „Těch opravdu nejlepších a nejkvalitnějších, stejně jako

v kaţdém jiném oboru lidského konání, je na tru práce pouze omezené mnoţství.“7 Pokud je

chce škola získat, musí jim nabídnout něco víc neţ jiné školy.

Existuje výrazná přímá vazba mezi spokojeností pracovníka a jeho výkonem i loajalitou

k organizaci (škole). Personální práce se dnes proto orientuje také na kvalitu pracovních

podmínek, na vytváření zdravých pracovních vztahů, na rovnováhu mezi prací a

mimopracovním ţivotem a spokojenost zaměstnanců. Personální práce sama o sobě se tak

podílí na budování pozitivní image zaměstnavatelské organizace (školy) a zvyšuje její

atraktivitu na trhu práce.

6 Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha, Univerzita Karlova 1995,

str. 85



11

Model řízení lidských zdrojů8

4.4 Úkoly řízení lidských zdrojů

Na následujících řádcích představujeme stěţejní úkoly, jejichţ zajištění je primárním

smyslem personální práce organizace (školy):

1) Vyhledávání nejvhodnějšího spojení konkrétního člověka s konkrétními

pracovními úkoly a neustálé dolaďování tohoto spojení. „V případě marketingového

řízení školy hledáme obecně takové pracovníky, kteří vzhledem ke své funkci

v organizaci budou schopni co nejlépe upokojovat potřeby zákazníků a klientů.“9 Za

zákazníka školy je přitom souhlasně se stávající praxí povaţován její ţák.

nejde přitom jen o to, najít pro určitou práci správného člověka s potřebnými

znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a osobními vlastnostmi, ale také o to,

vytvořit pro zaměstnance příznivé pracovní prostředí a najít pro něj takové

pracovní úkoly, které jeho schopnosti optimálně vyuţijí, přinesou mu uspokojení

z vykonané práce, a motivují tak jeho kvalitní výkon.

8 Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003, str. 7



12

2) Optimální využívání pracovníků

je nutné zasazovat se o optimální vyuţívání pracovní doby pracovníků

v kombinaci s optimálním vyuţitím jejich schopností a dovedností.

1. Čím se zabývá řízení lidských zdrojů?

2. Jaké úkoly plní moderní personální marketing?

3. Jaký je význam personální práce ve školství?

4. Na co všechno můţe mít dopad řízení lidských zdrojů ve společnosti?

Na základě vlastní úvahy a vlastních zkušeností se pokuste ve vztahu ke škole, v níţ působíte

zodpovědět tyto otázky:

1. Co by se dalo ve Vaší organizaci zlepšit v personální práci?

2. Co by měl umět dobrý personalista? V jakých oblastech by se měl orientovat?

4.7 Další informační zdroje

S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje:

Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha,

Univerzita Karlova 1995

Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha, Management

Press 2007

Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007

Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006


13

5. Vytváření a analýza pracovních míst

V této kapitole se dozvíte:

jaké jsou základní pojmy analýzy práce a pracovního místa ,

co je to pracovní místo a pracovní role ,

jakou podobu má proces vytváření pracovních míst .


vysvětlit důvody pro kvali tní analýzu práce a pracovních míst a

její vztah pro plánování lidských zdrojů

charakterizovat úlohu personalisty v procesu analýzy práce a

pracovního místa

orientovat se v procesu vytváření pracovních míst a jeho

jednotlivých etapách .


analýza práce,

pracovní místo,

analýza pracovního

místa,

pracovní role,

pracovní pozice,

pracovní funkce,

pracovní úkol,

odpovědnost

pracovního místa,

obsah práce,

popis pracovního

místa,

specifikace

pracovního místa .



Díky efektivnímu plánování lidských zdrojů můţe organizace (škola) relativně dobře

předvídat, kolik zaměstnanců bude potřebovat k zabezpečení výroby nových produktů a

k ovládnutí nových trhů, škola pak k zabezpečení co nejkvalitnější výuky, o kterou bude na

trhu vzdělání zájem. Je přitom zřejmé, ţe určit potřebný počet dalších zaměstnanců nelze určit

bez kvalitní analýzy. Je nutné dobře popsat práci, kterou by noví zaměstnanci měli vykonávat,

a na základě určených pracovních úkolů detailně určit nároky na zaměstnance.


14

5.1 Terminologie analýzy práce

Pracovní úkol

Nejmenší jednotka analýzy práce, její klíčová charakteristika. Část práce, která se skládá

z jedné nebo více operací, motivovaná jasně definovaným konečným výsledkem nebo cílem.

Rozsah povinností pracovního místa

Příbuzné nebo související úkoly přiřazené určitému pracovnímu místu.

Odpovědnost pracovního místa

Definuje, za co nebo za koho je drţitel pracovního místa odpovědný a komu.

Práce

Představuje určité mnoţství úkolů, které jsou si navzájem podobné, a mohou tak být

navzájem spojeny a přiděleny jednomu pracovníkovi nebo skupině pracovníků.

Obsah práce

Je dán mnoţstvím a typy úkolů dané práce, jejich sloţením a propojením.

Pracovní místo

Místo jedince v organizační struktuře školy.

Pracovní role

Pracovní role charakterizuje způsob chování, díky kterému můţe jedinec plnit poţadavky své

práce.

Zaměstnání

Skupina pracovních míst, která jsou identická z hlediska svých hlavních nebo rozhodujících

úkolů a odpovědnosti a jsou do jisté míry podobná. Termín zaměstnání se ovšem pouţívá i ve

smyslu druhu práce, kterou zaměstnanec vykonává.

Zamyslete se nad následujícím modelovým úkolem - přiřaďte jednotlivé, níţe uvedené

následky k jedné z prezentovaných modelových situací (A x B):

A Škola nemá pro jednotlivá pracovní místa dostatek zaměstnanců.

B Škola má více pracovníků, neţ skutečně potřebuje.


15

Následek Ve které modelové situaci se následek

podle Vás objevuje?

Zaměstnanci jsou přetíţení.

Pracovníci nemají příleţitost ke svému rozvoji.

Zaměstnanci nemají výhled pro pracovní kariéru.

Zaměstnanci jsou vystaveni nadměrnému stresu.

Na pracovišti se mnoţí konflikty mezi zaměstnanci.

Zaměstnanci se dopouštějí chyb, protoţe nemají dost

času na správné vyhodnocení situace.

Nízká produktivita práce.

Nekonkurenceschopnost školy na trhu.

Strach ze ztráty zaměstnání.

Nedostatečná loajalita zaměstnanců ke škole.

5.2 Analýza pracovního místa

Analýza pracovního místa se soustřeďuje na to, co se od činnosti pracovníka na konkrétním

pracovním místě očekává. Nejde tak vlastně o nic jiného neţ o zjišťování, zaznamenávání,

uchovávání a analyzování informací zaměřených na pracovní úkoly, metody práce, vazby na

jiná pracovní místa, podmínky, za nichţ se práce vykonává, a na další podstatné souvislosti

pracovního místa.

Při analýze pracovního místa je vţdy lepší vyuţít více zdrojů informací (pracovníci na

stejných nebo podobných místech, bezprostřední nadřízený, podřízení, odcházející

zaměstnanec, nezávislý odborník, písemné materiály, dostupná literatura, analýzy, katalogy,

technologické postupy...). K získání informací přitom můţeme vyuţít dotazník, pohovor,

nezanedbatelné je i vlastní pozorování.

Analýza pracovního místa má dva základní cíle: popis pracovního místa (job description) a

následně - na základě tohoto popisu - specifikaci pracovního místa (job specification), tedy

analýzu poţadavků, které pracovní místo klade na zaměstnance. Je přitom potřeba hledat

především odpovědi na následující otázky:


16

Jaký je název práce, pracovní funkce, zaměstnání?

Kde se pracovní místo nachází, jak je ve škole organizačně začleněno?

Jaký má příslušné pracovní místo smysl?

Jaké pracovní úkoly se na daném pracovním místě vykonávají?

Dá se činnost na daném pracovním místě členit do dílčích operací? Pokud ano tak do

jakých?

Které pracovní úkoly se vykonávají pravidelně, které jen příleţitostně?

Které z pracovních úkolů jsou zásadní, které jsou spíš podruţné?

Za co a komu je pracovník odpovědný?

Jakým způsobem se práce provádí - z hlediska metod, vyuţívaných nástrojů,

potřebných zdrojů atp. - a je to ideální způsob?

Jde o práci individuální, nebo týmovou?

Kdy a kde se se jednotlivé úkoly vykonávají?

Jaký je vztah daného místa k jiným místům v organizační struktuře školy?

Jaké poţadavky daná práce na pracovníka klade, jaké dovednosti, vzdělání a praxi

daná práce vyţaduje?

Jaké by měl mít pracovník pro danou práci osobnostní vlastnosti?

Jaké jsou k výkonu práce podmínky - pracovní prostředí a platové ohodnocení?

Jaké vyhlídky má pracovník na další kariéru?

5.3 Pracovní místo versus pracovní role

Pracovní místo je místo, které jedinec v dané škole zastává představuje zařazení jedince

do organizační její struktury a zároveň mu přiřazuje určité povinnosti a odpovědnost

přiměřené jeho schopnostem.


17

Je potřeba rozlišovat mezi termíny pracovní místo a pracovní funkce, které se v praxi často

nesprávně zaměňují. „Pracovní funkce tvoří jen část pracovních míst, a sice jen taková

pracovní místa, která lze hierarchicky uspořádat a pohyb mezi nimi má povahu povyšování

pracovníka nebo jeho přeřazování na niţší funkci.“10

V českém zaměstnavatelském prostředí se v poslední době hodně pouţívá také pojem

pracovní pozice, i ten je ale spíše ekvivalentem pracovní funkce.

Pracovní role, nebo také jen role - je nový pojem, který postupně, ale o to jistěji, nahrazuje

pouţívání termínu pracovní místo. Ten totiţ čím dál méně vyhovuje výraznější potřebě

flexibility v oblasti práce - „…klade příliš velký důraz na odbornou způsobilost a

nedostatečný na pracovní chování.“11

. Pracovní role charakterizuje specifické formy chování,

potřebné k vykonávání určitého úkolu nebo skupiny úkolů dané práce. Definuje tedy

poţadavky spíše z hlediska toho, jak se práce vykonává, neţ v podobě úkolů samotných.

Můţe tak v široké škále charakteristik chování zohledňovat přístup k práci, schopnost

spolupráce s jinými lidmi a styl řízení. „V současném vysoce nejistém a proměnlivém

prostředí, kdy se klade důraz na flexibilitu a připravenost na změny, je pouţívání pracovních

míst s jejich přesně a obvykle i dlouhodobě definovanými úkoly a povinnostmi určitou

překáţkou flexibilnějšího přístupu k vykonávání a organizaci práce. Systém pracovních míst

bývá přece jen něčím strnulým, co je v rozporu s realitou ţivota … Od lidí se často vyţaduje

flexibilní přístup, aby vyuţívali a rozvíjeli své dovednosti a aby rychle reagovali na nové

poţadavky, s nimiţ se kaţdý den setkávají. Pojem role vyjadřuje tuto realitu lépe neţ pojem

pracovní místo.“12

Systém pracovních rolí přitom vyhovuje zejména menším, dynamicky se

rozvíjejícím organizacím. V situaci, kdy je nutné aby škola dokázala co moţná nejpruţněji

reagovat na měnící se obsah „osnov“, měnící se koncepty vzdělávání a v neposlední řadě i

měnící se poţadavky ze strany klientů (ţáků) můţe totiţ systém pracovních míst působí jako

svěrací kazajka.

10

Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 40

11 Tamtéž

12 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 51


18

Popis pracovního místa v tomto případě nahrazuje charakteristika role. Ta neudává ve

vztahu sama k sobě ţádné „normy“, nýbrţ definuje očekávané výsledky a výstupy a zároveň

poţadavky na schopnosti, znalosti, dovednosti a chování zaměstnance, jeţ jsou podle

zaměstnavatele - školy nezbytné pro dosaţení uvedených očekávání.

Specifikaci pracovního místa nahrazují schopnosti/kompetence potřebné pro výkon dané

role. A to schopnosti odborné (tzv. tvrdé schopnosti/kompetence) a schopnosti chování (tzv.

měkké schopnosti/kompetence).

5.4 Vytváření pracovních míst

Jedná se o proces přidělování, spojování a strukturování pracovních úkolů, povinností a

odpovědností tak, aby je pracovník s určitými pracovními schopnostmi - tedy odbornou

přípravou, praxí, charakteristikami osobnosti - mohl vykonávat co nejefektivněji.

Je přitom nutné zároveň myslet na vytváření podmínek pro co nejlepší vykonávání těchto

povinností (organizační zajištění, pracovní prostředí) a na zařazení pracovního místa do

kontextu ostatních pracovních míst, resp. dalších pracovních úkolů, které škola v rámci své

činnosti plní.

Proces vytváření pracovních míst mívá obvykle následující podobu:

1) Stanovení cílů, kterých by měl pracovník na daném pracovním místě dosahovat.

2) Rozloţení vytyčených cílů do jednotlivých pracovních úkolů.

3) Stanovení potřebného rozsahu pracovních úkolů.

4) Rozbor stávajících a ţádoucích technických a organizačních podmínek pro plnění

daných pracovních úkolů

5) Stanovení standardního postupu při plnění jednotlivých pracovních úkolů

s ohledem na technické a organizační podmínky školy.

6) Stanovení náročnosti a poţadavků jednotlivých pracovních úkolů vzhledem ke

schopnosti pracovníka.

7) Stanovení standardní časové náročnosti jednotlivých pracovních úkolů za daných

technických a organizačních podmínek.

8) Porovnání náročnosti daných pracovních úkolů s kapacitou pracovníků

9) stanovení rozsahu pracovních úkolů a v závislosti na něm stanovení potřebného

mnoţství konkrétního typu pracovního místa


19

5.5 Shrnutí kapitoly

Kvalitní analýza práce je nezbytná pro budoucí plánování, efektivní vyuţívání a rozvoj

lidských zdrojů ve škole. Díky ní můţeme popsat nejen současný stav práce, kterou

pracovníci školy vykonávají, ale také určit a popsat práci, kterou by optimálně (za ideálních

podmínek) vykonávat měli. Stanovení cílů jednotlivých pracovních míst, jejich rozloţení do

pracovních úkolů, vymezení jejich časové náročnosti jejich plnění a porovnání s kapacitou

stávajících pracovníků je východiskem pro optimální vytváření pracovních míst.

5.6 Kontrolní otázky, úkoly

Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím

prezentovaných v této kapitole:

1. Proč je potřeba zabývat se analýzou práce?

2. Na co soustřeďuje analýza pracovního místa?

3. Co všechno zahrnuje?

4. Jaký je vztah pojmů pracovní místo a pracovní role?

5. Jaké můţe mít nedostatečná analýza práce dopady?

Na základě vlastní úvahy a vlastních zkušeností se pokuste popsat a specifikovat Vaše vlastní

pracovní místo.



Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007



Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002


Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management

Press 2007


Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007



20

6. Získávání pracovníků


o co jde při získávání pracovníků a proč mu věnovat náleţitou

pozornost ,

jaký je proces získávání pracovníků ,

jaká je souvislost mezi pověstí školy na trhu vzdělávání a

získáváním pracovníků ,

jaké jsou zdroje a metody získávání pracovníků .


vysvětlit cíle získávání pracovníků ,

orientovat se v posloupnosti procesu získávání pracovníků ,

zvolit správnou metodu nebo kombinaci metod získávání

pracovníků ,

určit potřebné dokumenty poţadované od uchazečů o práci,

charakterizovat oblasti , kterých se problematika personální

práce týká ,

charakterizovat práci a úkoly pracovníka pro řízení lidských

zdrojů a jeho nezbytných manaţerských dovednostech ,

vymezit cíle, kterých lze kvalitním řízením lidských zdrojů

dosáhnout .


Získávání pracovníků,

kvalifikace,

zdroje získávání

pracovníků,

potenciální zdroje

uchazečů,

formulace nabídky

zaměstnání,

nabídka zaměstnání,

vytyčení

poţadovaných

dokumentů,

shromaţďování

dokumentů,

inzerce,




21

Získávání zaměstnanců se tradičně věnuje menší pozornost neţ samotnému výběru. A to je

škoda, protoţe získávání je proces nesmírně důleţitý a podobně zásadní jako výběr. Právě

výsledkem získávání je totiţ vzorek uchazečů, kteří později projdou výběrem, právě z tohoto

vzorku budeme vybírat, čím kvalitnější tedy bude, tím efektivnější bude konečný výběr.

Získávání pracovníků je tak jednou z nejdůleţitějších personálních činností.

Cílem získávání pracovníků je ve zvoleném čase a za přiměřených nákladů zajistit, aby volné

pracovní místo přilákalo dostatečné mnoţství vhodných uchazečů. Důleţité je přitom také

zajištění informací (samozřejmě přiměřených a podstatných pro daného zaměstnavatele) o

jednotlivých uchazečích.

Pro školu přitom hledáme učitele, kteří budou vysoce kvalifikovaní, důvěryhodní, spolehliví,

vnímaví a komunikativní. „Nábor a výběr vhodných pedagogických i nepedagogických

pracovníků nelze nechat náhodě či dělat na základě potřeb a přímluv známých, nadřízených,

přátel nebo prvního dojmu. Výběr by měl být maximálně objektivní vzhledem k poţadavkům

na pracovní místo, na které je příslušný pracovník přijímán a měl by být samozřejmě

v souladu se strategickým plánem dalšího rozvoje školy.“13

Zatímco poţadavky na výkon

práce učitele a povinnosti pracovníků škol a školských zařízení jsou stanoveny příslušnými

zákonnými předpisy, vlastnosti učitele ţádná zákonná norma nedefinuje. Konkrétní představu

proto musí mít především ředitel školy, resp. jeho zástupci.

„K získání vhodného pracovníka uţ dávno nestačí pouhá informace, ţe … existuje volné

pracovní místo. Zejména kdyţ jde o pracovní místo vyţadující pracovníka s ţádanou nebo na

trhu práce vzácnější kvalifikací.“14

Je proto ţádoucí pracovat na atraktivitě školy na trhu

práce. V případě škol, které jsou v mnoha ohledech omezeny obecně závaznou legislativou

(např. na úrovni tarifních platových tabulek a moţností navyšování tarifních platů o osobní

ohodnocení) jsou šance ředitele jak atraktivitu školy zvýšit relativně omezené – svou roli zde

pak sehrává péče o pracovníky v nejširším slova smyslu, úroveň pracovních podmínek a

sociální rozvoj a ţivotní podmínky pracovníků, budování kvalitních mezilidských vztahů a

sociálního klimatu školy, péče o personální rozvoj a vzdělávání pracovníků atd.

13

Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 233



22

6.1 Zdroje získávání pracovníků

V základu můţeme rozlišit vnitřní a vnější zdroje získávání zaměstnanců15

:

Zdroj Typ získávání

Vlastní organizace (škola) vnitřní

Jiné školy, organizace, soukromé firmy apod.

Vysoké školy (především pedagogické fakulty)

Úřady práce (uchazeči o zaměstnání)

vnější

Vnitřní a vnější zdroje kombinovaný

Pokud ve škole existuje určité volné místo, ať jiţ uvolněné nebo nově zřízené, je potřeba

nejdříve prověřit, zda je nemůţeme pokrýt z vnitřních zdrojů školy. Měli bychom si proto

nejdříve odpovědět na to, zda nemáme vhodného pracovníka přímo ve škole, resp.

pracovníka, který by mohl volné pracovní místo obsadit (ať uţ v rámci restrukturalizace

pracovních míst či v rámci povýšení pracovníka, který vyzrál k náročnějším úkolům). Takový

postup má jednak pozitivní dopad na motivaci i morálku stávajících zaměstnanců, kteří vidí,

ţe jim škola dává moţnost rozvoje a postupu, jednak je levnější, navíc se vrací investice, které

jiţ byly do vlastních zaměstnanců vloţeny. Samozřejmě, ţe zmíněný postup má i své

nevýhody. Jednak můţe mezi pracovníky dojít k nepřiměřenému soutěţení a také se tím

omezuje moţnost „příchodu“ nových idejí, přístupů a názorů, zkrátka jakéhosi „čerstvého

větru“ z vnějšího prostředí. Platí přitom přímá úměra - čím menší škola, tím menší

pravděpodobnost, ţe vnitřní zdroje budou nalezeny. Přesto bychom i ve škole, byť se jedná o

zařízení s menším počtem zaměstnanců, měli nejdříve provést dobrou analýzu toho, zda

nemůţeme vyuţít vnitřní zdroje. Je zkrátka dobré tuto moţnost vţdy zohlednit.

I u velkých škol, které logicky disponují větší nabídkou vnitřních personálních zdrojů, se

nabídka zaměstnání musí častěji adresovat zdrojům vnějším. Tento typ získávání pracovníků

přitom přináší moţnost přijetí pracovníků s novými představami, pohledy a názory a také širší

škálu výběru. Náklady na získání takového pracovníka jsou ale vyšší a je potřeba počítat také

s určitou dobou adaptace na pracovní prostředí a časem na zapracování.

15

Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003, str. 30


23

Stále větší roli při oslovování potenciálních zájemců hraje internet, na kterém v současné

době funguje hned několik významných portálů zabývajících se pracovními nabídkami (např.

www.jobs.cz, www.prace.cz, www.monster.cz apod.).

6. 2 Proces získávání pracovníků a jeho kroky

Získávání pracovníků má metodologicky jasný postup - dodrţování posloupnosti jednotlivých

kroků je přitom s ohledem na cíl získat pro práci co moţná nejvhodnějšího kandidáta

prioritní:

1) Identifikace potřeby získávání pracovníků,

2) popis a specifikace obsazovaného pracovního místa,

3) zváţení alternativ (neobsazení pracovního místa, zrušení pracovního místa,

přerozdělení úkolů pracovního místa na jiná pracovní místa apod.),

4) popis specifikace pracovního místa, na kterých zaloţíme získávání pracovníků

5) určení potenciálních zdrojů uchazečů,

6) volba metod získávání pracovníků,

7) volba dokumentů a informací, které budeme poţadovat od uchazečů,

8) formulace nabídky zaměstnání,

9) uveřejnění nabídky zaměstnání,

10) shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů,

11) výběr uchazečů na základě předloţených dokumentů a informací,

12) sestavení seznamu uchazečů, které chceme pozvat k výběrovým procedurám.

6.3 Metody získávání pracovníků

Volba metody získávání pracovníků závisí jednak na povaze obsazovaného místa, jednak na

finančních moţnostech školy. Není zajisté potřeba dodávat, ţe čím lepší je pověst školy na

trhu vzdělávání, tím větší je zájem o práci v ní.


24

Personalisté mohou vyuţívat např. tyto metody získávání pracovníků:

inzerce ve sdělovacích prostředcích (především tištěná média, rozhlas…)

vyuţití internetových portálů nabízejících moţnost inzerovat volná místa,

spolupráce s VŠ a univerzitami připravujícími studenty pro výkon povolání

pedagogických pracovníků,

spolupráce s úřady práce,

vyuţívání sluţeb personálních zprostředkovatelských agentur,

ústní dotaz nebo nabídka zájemce o zaměstnání ve škole,

doporučení ze strany stávajícího pracovníka školy,

vývěsky informující o potřebě obsazení volného místa ve škole i mimo ni.

V praxi se jako efektivní jeví současné vyuţívání a kombinování několika výše uvedených

metod. Je přitom důleţité předem definovat, koho škola přesně hledá a tomu téţ přizpůsobit

metodu získávání. Je například zřejmé, ţe úzce profilovaného specialistu (např. výchovného

poradce s výcviky pro vedení efektivní protidrogové prevence a prevence socio-patologických

jevů) asi nenajdeme pomocí vývěsky nebo úřadu práce, ale spíš inzerátem ve vhodném médiu

nebo vyuţitím personální agentury. Naopak „řadového“ učitele budeme hledat

pravděpodobně především prostřednictvím běţné inzerce ve sdělovacích prostředcích.

Ve školství se pak můţe vyplatit i spolupráce s vysokými školami a univerzitami, které nám

mohou pro danou pozici doporučit vhodného absolventa. Od věci nemusí být ani spolupráce

na pedagogické praxi, během které si můţeme vytypovávat vhodného adepta sami.

Inzerát

Pokud chceme nabídku zaměstnání inzerovat, musíme zváţit:

jaké informace má text inzerátu obsáhnout,

jak tyto informace chceme formulovat,

jak má vypadat vizuální stránka inzerátu,

kde má být inzerát zveřejněn.

Pro inzerát platí dvojnásob pravidlo, ţe nejdraţší jsou levné věci. Dobrý inzerát by měl svým

obsahem (stejně jako náleţitou obsaţností), formou a umístěním naznačovat kulturu a

solidnost školy.


25

Je potřeba si uvědomit, ţe dobře sestavený inzerát nemá za úkol vyvolat záplavu nabídek.

V tomto případě je na místě nepřímá úměra. Inzerátem chceme adresně oslovit malý počet co

nejvhodnějších kandidátů. Záplava nabídek způsobí, ţe budeme muset věnovat další úsilí

vyhodnocování nabídek, jejich třídění a vybírání skupiny zájemců, které pozveme k ústnímu

jednání nebo dalším výběrovým procedurám. Kvalitně připravený inzerát má působit

„autoselektivně“, má tedy nevhodné uchazeče odradit.

Inzerát by měl svým grafickým zpracováním přitáhnout pozornost, měl by být zajímavý pro

potenciálního uchazeče, měl by být přesný, pravdivý a napsaný bez gramatických chyb.

Funkční inzerát by měl obsahovat:

název příslušného pracovního místa,

stručný popis práce (pokud jasně nevyplývá z názvu pracovního místa),

název, adresu a stručnou školy,

poţadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a případné další schopnosti uchazeče (pozor

na to, aby uvedené poţadavky nebyly diskriminační a byly v souladu se zákonem),

pracovní podmínky (plat, další výhody, pracovní doba, reţim apod.),

informace o moţnostech dalšího rozvoje na úrovni daného pracovního místa,

informace o dokumentech, které budou od uchazečů poţadovány,

informace o tom, jak, kde a dokdy je moţné se o práci ucházet.

Inzerát by měl vţdy obsahovat kromě poţadavků také nabídku, která můţe být pro

potenciálního zaměstnance zajímavá. Je dobré se vyvarovat otřepaným, nicneříkajícím frázím

jako je např. „odpovídající mzdové ohodnocení“ či „moţnost zaškolení“ tyto podmínky

jsou v podstatě samozřejmostí, frázím typu „práce v mladém kolektivu“ představuje tato

skutečnost pro uchazeče výhodu či nevýhodu, nejedná se o diskriminační prvek?, „mnoţství

zaměstnaneckých výhod“ (je třeba uvést konkrétně o jaké výhody se jedná, jinak vzbuzujeme

očekávání, která nemusí být naplněna, coţ můţe následně pracovníka demotivovat). Jako

příklady vhodnějších formulací můţeme uvést např. - příspěvek na dovolenou ve výši x %

platu, flexibilní pracovní doba, dovolená navíc, sluţební automobil i pro soukromé účely

apod.


26

Je potřeba dobře zváţit, kde inzerát zveřejnit. Pro běţná pracovní místa obvykle volíme

lokální sdělovací prostředky, v případě obsazování postů na úrovni vedení školy je vhodné

inzerovat i v celokrajných či hned několika celokrajných médiích. Inzerát je vhodné opakovat

- opakovaná inzerce je sice draţší, ale jednorázový inzerát můţe vhodný kandidát snadno

přehlédnout, popř. (v případě rozhlasu) přeslechnout. I tady jako jinde platí, ţe opakování +

opakování + opakování = zapamatování.

Volba dokumentů požadovaných od uchazečů o zaměstnaní

Dokumenty, které uchazeči o zaměstnání předkládají, jsou významným zdrojem informací

pro předvýběr (často i výběr) pracovníků. Volba dokumentů poţadovaných od uchazečů o

zaměstnání se odvíjí od toho, jakou konkrétní povahu má obsazované pracovní místo. Jiné

dokumenty budeme poţadovat při obsazování pracovních pozic nepedagogických

nekvalifikovaných pracovníků (např. uklízečka, pomocná pracovnice v kuchyni apod.), jiné

při obsazování postů kvalifikovaných pedagogických pracovníků a specialistů. Od uchazečů

můţeme poţadovat:

ţivotopis,

doklady o vzdělání a odborné praxi,

reference,

motivační dopis,

výpis z rejstříku trestů (dle zákona).

Ve firemní sféře je především v případě větších a téţ zahraničních korporátních firem

obvyklé, ţe si tyto podniky nechávají vypracovat na míru dotazníky, které následně vyuţívají

pro evidenci zájemců o zaměstnání, resp. jejich následný výběr či opětovné oslovení.

Dotazník můţe obsahovat otázky zjišťující základní informace o uchazeči (jméno, příjmení,

vzdělání, absolvované kurzy, pracovní zkušenosti...), ale i otázky umoţňující, aby se uchazeč

podrobněji rozepsal o své dosavadní kariéře, zálibách, silných (a slabých) stránkách, motivaci

pracovat v dané společnosti atp.


27

6.4 Shrnutí

Chceme-li si zabezpečit kvalitní vzorek uchazečů pro konečný výběr pracovníků, musíme

klást důraz uţ na proces získávání. Ten má ověřený postup. Pokud jeho chronologii dodrţíme,

jsme schopni přesně specifikovat obsazované místo, skutečnou potřebu jeho obsazení novým

pracovníkem, určit zdroj uchazečů, zvolit správnou metodu jejich získávání, zvolit

dokumenty, které od nich budeme poţadovat, formulovat nabídku zaměstnání, efektivně ji

zveřejnit a nakonec po obdrţení a shromáţdění předloţených dokumentů vybrat uchazeče,

které pozveme k pohovoru, resp. dalším výběrovým procedurám.

S uchazeči je potřeba za kaţdých okolností jednat slušně, je nutné mít vţdy na paměti, ţe jde

o lidi, kteří nám nabízejí spolupráci. Jednáním, které by uchazeče o práci odrazovalo, můţeme

nejen přijít o kvalitního pracovníka, ale zároveň pokazit vlastní zaměstnavatelskou pověst.

„Uchazeč o zaměstnání je náš rovnocenný a rovnoprávný partner, který nám vyšel vstříc tím,

ţe reagoval na naši nabídku zaměstnání. Není to ţádný prosebník ţebrající o almuţnu. A to

ani tehdy, jestliţe se přichází informovat na moţnost zaměstnání …. ze své vlastní iniciativy.

Je to někdo, koho si musíme váţit a dát mu to také najevo.“16




1. Jaké problémy můţe způsobit podcenění procesu získávání pracovníků?

2. Které kroky je potřeba v procesu získávání pracovníků dodrţet?

3. Jaké mohou být zdroje získávání pracovníků?

4. Jaký výsledek má přinést správně sestavený inzerát?

Úkoly

1. Představte si, ţe potřebujete nového vyučujícího. Popište postup, jaký pro jeho

získávání zvolíte.

16



28

2. Specifikujte poţadované dokumenty a způsob zveřejnění nabídky zaměstnání a

pokuste se ji formulovat.

3. Napište, které momenty ve shromáţděných materiálech pro vás budou určující pro

sestavení seznamu uchazečů pozvaných k výběrovým procedurám.







Press 2007




Ulrych, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2009


29

7. Výběr pracovníků


co je cílem výběru pracovníků ,

jaký je proces získávání pracovníků ,

jaké zdroje a metody k takovému posouzení máme k dispozici ,

jaká je validita těchto metod.


rozpoznat, který z uchazečů nejlépe vyhovuje poţadavkům

daného pracovního místa ,

zvolit správný postup a metodu pro posuzování uchazečů ,

vyargumentovat validitu jednotlivých metod ,

připravit , efektivně vést a vyhodnotit při jímací pohovor ,


výběr pracovníků,

odborné předpoklady,

charakterové

vlastnosti,

posuzování uchazeče,

assessement centre,

reference,

validita metod,

přijímací pohovor,

otevřené otázky,

objektivita ,



Máme-li k dispozici seznam uchazečů, kteří nás zaujali v procesu „předvýběru“, můţeme

přistoupit k další etapě obsazování volného pracovního místa - výběru pracovníků. Jeho cílem

je rozpoznat, který z uchazečů, jeţ prošli sítem „předvýběru“, bude nejlépe vyhovovat nejen

poţadavkům daného pracovního místa, ale i celkové charakteristice a kultuře školy - bude

nejen dostatečně vzdělaný a odborně zdatný, ale přispěje k utváření dobrým mezilidských

vztahů na pracovišti a celkově i vytváření pozitivního image školy. Při výběru nás proto

zajímají nejen odborné předpoklady, ale i charakterové vlastnosti uchazeče. I proto je potřeba

nejdříve dobře zváţit, jaké schopnosti a vlastnosti upřednostňujeme a na které klademe

zvláštní důraz.


30

7.1 Posuzování uchazeče jako klíčový problém výběru

Cílem posuzování uchazečů je vybrat toho nejlepšího. Uchazeče posuzujeme z hlediska jeho

odborné způsobilosti pro práci na obsazovaném pracovním místě a porovnáváme se

způsobilostí ostatních uchazečů. Mezi nejčastěji posuzované vlastnosti uchazečů přitom patří:

schopnost samostatně pracovat,

loajalita k zaměstnavateli a zájem na jeho dalším rozvoji a úspěchu,

pracovní morálka,

schopnost týmové práce,

schopnost řešit problémy,

flexibilita,

umění jednat s lidmi.

Při posuzování uchazečů se doporučuje následující postup:

1) Zkoumání předloţených dokumentů,

2) předběţný pohovor (pokud potřebujeme doplnit některé údaje z dokumentů),

3) testování uchazečů (testy odborné, psychologické, IQ testy - záleţí na typu

obsazovaného pracovního místa),

4) assessement centre – velmi moderní metoda, která se prosazuje především

v podnikové sféře jedná se test pracovní způsobilosti, který je vhodný zejména

pro obsazování vyšších manaţerských pozic, zaměřuje se např. na simulaci práce,

skupinové hodnocení a sebehodnocení,

5) výběrový pohovor,

6) zkoumání referencí,

7) lékařské vyšetření (v případě, ţe to povaha práce vyţaduje),

8) rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče,

9) informování všech uchazečů o konečném rozhodnutí.


31

Postup samozřejmě vţdy závisí na tom, jaké pracovní místo obsazujeme, není tedy nutné

vţdy dodrţet všechny výše uvedené body. „Při obsazování jednodušší pracovní pozice je

moţné provést výběr na základě předloţených dokumentů a pohovoru. Dobré je přihlédnout

k referencím.“17

Podle M. Smithe se jako nevhodnější metoda výběru jeví kombinace dobře připraveného

strukturovaného pohovoru, ukázka práce a test schopností. Testy osobnosti, které jsou tak

oblíbené u nás, se podle jeho průzkumu validity metod zdaleka nejeví jako relevantní, jako

přímo nevhodné se jeví výběr podle rozboru písma (grafologie).

Validita metod výběru pracovníků podle M. Smithe18

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7

astrologie

grafologie

reference

nestrukturovaný pohovor

test osobnosti

životopisné údaje

assessment centre

test schopností

ukázka práce

strukturovaný pohovor

meto

da

výb

ěru

validita

validita

V podmínkách škol se jako nejvhodnější a pro svou jednoduchost zároveň nejefektivnější

metodou výběru pracovníků jeví tzv. klasické trio. Tedy metoda sloţená z pohovoru,

dotazníku (ten můţe být nahrazen strukturovaným nebo nestrukturovaným ţivotopisem) a

referencí. „Rozhodovat o výběru konkrétního pedagoga by se mělo aţ na základě

komplexního posouzení všech pouţitých kroků výběru, kdy závěrečným a rozhodujícím krokem

je pohovor.“19

17


18 Smith, M.: Calculating the Sterling value of selection. Guidance and Assessment Review. Leicester, British

Psychological Society 1988, str. 6-8



32

Informace, které od uchazečů dostaneme, mohou být různě přesné, různě pravdivé, různě

subjektivně zkreslené (např. reference), je tedy nutné údaje verifikovat, ať uţ vyţadováním

dalších dokumentů nebo během pohovoru, pomocí testů atp.

Z výše uvedeného je zřejmé, ţe na rozhovor se tazatel musí dobře připravit. „Někteří

odborníci uvádějí srovnání délky přijímacího rozhovoru s délkou námluv, neboť v obou

případech se jedná podobná rozhodnutí, na kterých se bude zakládat kaţdodenní spolupráce

po mnoho let. Abychom se vyvarovali chyb při rozhovoru je třeba: zjistit dostatek vhodných

informací, nechat přiměřený čas, mít připravené otázky.“20

7.2 Pohovor jako základní metoda výběru

Dobře připravený pohovor přináší řadu výhod, které ostatní metody výběru přinést nemohou.

Škola díky němu získá dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a

pracovních cílech, uchazeči můţe zase poskytnout informace o škole a práci v ní, a pomoci

mu tak, aby se rozhodl, zda na daném pracovním místě skutečně pracovat chce, umoţní

posoudit osobnost a povahové vlastnosti uchazeče, a tedy i jeho schopnosti týmové práce,

zařazení do pracovní skupiny, můţe pomoci získat od uchazečů zajímavé podněty pro řízení

školy a přispět k vytváření její dobré pověsti. Výběrový pohovor má tři základní etapy: úvod,

střední část a závěr.

Etapa pohovoru Cíle Činnosti

Úvod navázat kontakt,

vytvořit příjemné

komunikativní

prostředí.

představení se,

začít rozhovor neutrálním

tématem,

rekapitulace cíle rozhovoru,

uklidnění kandidáta -

případné ocenění za

výsledky dosavadní práce a

zkušenosti v oboru,

moţno seznámit uchazeče

se strukturou rozhovoru.

20

Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003, str. 37


33

Střední část získat a předat

informace,

udrţovat vztah.

ověření údajů

z předloţených dokumentů,

informace o motivaci,

vzdělání, vztazích, zájmech

a očekávání uchazeče,

připravenost uchazeče

k práci,

naslouchání, pokládání

otázek, odpovědi na

případné dotazy uchazeče.

Závěr uzavřít rozhovor a

projednat další

postup

shrnout rozhovor,

vyjádřit celkový dojem z

něj,

ujasnit si, ţe uchazeč nemá

další dotazy,

sdělit další postup.

Dobře připravený rozhovor by měl trvat 60-90 minut. Ve školství se přitom nejvíce osvědčuje

polostrukturovaný rozhovor před komisí posuzovatelů. „Členy komise můţe ředitel jmenovat

kromě sebe své zástupce, vedoucího předmětové komise a zástupce odborové organizace nebo

pracovníků školy. Průhledností pohovoru můţe eliminovat případná podezření z předem

rozhodnutých výsledků.“21

Jeho osnova přitom můţe vypadat takto.

1) Úvodní část, shrnutí základních informací k obsazovanému místu a škole (5 minut)

2) Ověření údajů z předloţených dokumentů (5-10 minut),

3) Vzdělání, zkušenosti, motivace a očekávání uchazeče (10-15 minut).

21



34

příklady otázek, které jsou v rámci pohovorů standardně uchazečům standardně

podkládány a jejichţ zodpovězení pro nás můţe být při rozhodovávání o přijmutí

daného kandidáta dostatečně návodné:

Co víte o naší škole?

Co očekáváte od pracovního místa, o které se ucházíte?

Co se vám nejvíce líbí na práci učitele?

Jaká je vaše pedagogická vize?

Co se vám obzvláště podařilo v předchozím zaměstnání?

Čím podle vás můţete přispět naší škole?

Co ve vašem předchozím zaměstnání povaţujete za úspěch, co za neúspěch?

Jak se díváte na kreativitu v práci učitele? Jste kreativní? Uveďte příklady.

Proč chcete změnit práci?

Na jakém pracovním místě si sám sebe představujete za 3 roky, jak se chcete

dále pracovně rozvíjet?

Měl byste něco proti odpolednímu vyučování?

Co je podle vás na práci učitele nejdůleţitější?

4) Sociální zkušenosti (5-10 minut)




Jak vycházíte s kolegy, nadřízenými, podřízenými?

Jak řešíte případné konflikty s kolegy?

Jakých vlastností si u nich váţíte?

Jak si představujete svého nadřízeného?

Měl jste se svým zaměstnavatelem nějaké spory? Jaké? Proč?

5) Vlastní hodnocení a rozvoj (5 minut)





35

Jaký je váš zájem o odborný růst?

Co konkrétně, které znalosti a dovednosti byste chtěl dále rozvíjet?

Co povaţujete za své osobní silné stránky?

6) Podání doplňkových informací o škole a profilu obsazovaného pracovního místa (5

minut)

7) Prostor pro otázky uchazeče (5-10 minut)

8) Shrnutí a informování o horizontu a způsobu vyrozumění o výsledku výběrového

procesu, resp. dalším postupu (5 minut)

Otázky, které kandidátům na pracovní místo klademe, by měly být především otevřené - tedy

takové, aby na ně uchazeč nemohl odpovědět pouze „ano, ne“. Otevřená otázka nám zaručí

obšírnější odpověď, získání většího počtu informací a moţnost posoudit nejen znalosti a

vlastnosti uchazeče, ale i jeho komunikační schopnosti.

„V závěrečném vyhodnocení všech zájemců o místo se snaţíme vyhnout subjektivnímu

posouzení. Pokud má být výběrové řízení důvěryhodné, měl by ředitel naslouchat názoru

ostatních členů komise a jejich názor respektovat.“22

Špatným řešením není v tomto případě

ani tajné hlasování, předejdeme tím vnitřním tlakům a alibismu, kterým mohou někteří

členové komise podlehnout (zvláště v malých obcích, potaţmo školách, kde kaţdý kaţdého

velmi dobře zná, se lidé vyhýbají byť jen náznaku vzniku problému).

Nikdy nezapomínejte na to, ţe výběr je oboustranná záleţitost. Škola si vybírá pracovníka, ale

i pracovník si vybírá školu. Právě proces získávání a výběru můţe rozhodnout, zda uchazeč

ve škole bude či nebude chtít pracovat.

22



36

7.3 Shrnutí

Klíčovým momentem výběru pracovníků je správné posouzení uchazečů. Vybíráme přitom

nejen podle odborné způsobilosti, ale i charakterových vlastností uchazeče. Pomoci nám

v tom můţe pečlivé zkoumání předloţených dokumentů, strukturovaný pohovor nebo

testování uchazečů. V podmínkách škol se coby nejefektivnější metoda jeví kombinace

pohovoru, dotazníku a referencí. Údaje uchazečů je nutné verifikovat, i proto je potřeba se na

výběr – zejména pohovor s uchazečem – dobře připravit. Právě strukturovaný pohovor můţe

přinést nejen informace o uchazeči, jeho schopnostech týmové práce, osobnosti a povahových

vlastnostech, ale také o jeho očekáváních a pracovních cílech.




1) Co je cílem výběru pracovníků?

2) Podle čeho můţeme uchazeče posuzovat?

3) Co především nás při posuzování uchazeče zajímá?

4) Jaká je validita jednotlivých metod výběru pracovníků?

Úkoly

1) Které metody se obvykle kombinují při výběru pracovníků ve Vaší organizaci? Dal

by se tento systém podle vás vylepšit?

2) Jaká rizika s sebou podle vás nese nedostatečně promyšlený výběr pracovaníků?









37

Kolman, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. Praha, Linde 2004


Press 2007






38

8. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků


jaké podoby má hodnocení pracovníků ,

proč je hodnocení pracovníků tak důleţité,

jaké má hodnocení pracovníků fáze ,

co je účelem hodnocení .


stanovit systém a kri téria hodnocení pracovníků ,

zpracovat hodnotící formulář ,

informovat pracovníky o výsledcích hodnocení ,

připravit , efektivně vést a vyhodnotit při jímací pohovor ,


hodnocení pracovníků,

pracovní výkon,

neformální hodnocení,

formální hodnocení,

sebehodnocení,

zpětná vazba,

potenciál pracovníků,

efektivní přidělování

pracovních úkolů,

zmapování

nedostatků,

sociální napětí ,

efektivita výběru

pracovníků,

podklady pro

plánování,

přípravná fáze,

realizační fáze,

vyhodnocovací fáze,

motivace.




39

Hodnocení představuje důleţitou personální činnost. Jakékoliv vedení školy totiţ potřebuje

vědět, jak kvalitně jeho zaměstnanci pracují a jaký je jejich podíl na výsledcích, kterých škola

dosahu, a zpětnou vazbu potřebuje od svého zaměstnavatele i pracovník. Kdyţ ví, jak je

vedení společnosti spokojeno s jeho prací, má mnohem lepší motivaci, kdyţ neví, ţe je sním

zaměstnavatel nespokojen, můţe jen stěţí na své práci něco zlepšovat. Hodnocení

zaměstnance je tedy důleţitým nástrojem z hlediska motivace zaměstnanců a zdrojem

informací o jeho potenciálu.

Neformální hodnocení

Hodnocení pracovníka nadřízeným během vykonávání práce. Nejde o systematické

hodnocení, má obvykle příleţitostnou povahu, která je většinou vázána na konkrétní situaci

v konkrétním okamţiku. Z toho je zřejmé, ţe jde především o hodnocení pocitové. To ale

neznamená, ţe jde o činnost zanedbatelnou. Uţ z charakteru takového hodnocení je jasné, ţe

jde o součást kaţdodenní komunikace mezi nadřízeným a podřízeným, Taková průběţná

kontrola pracovních úkolů a chování je přitom okamţitou, o to důleţitější, zpětnou vazbou.

Formální hodnocení

Hodnocení standardizované a pokud moţno periodické - četnost přitom závisí na povaze

práce pracovního místa, kterou daný člověk ve škole zastává. Je pro něj příznačná plánovitost

a systematičnost. Hodnotí pracovníky komplexněji, snaţí se rozpoznat silné a slabé stránky

pracovníka. Jeho výsledkem jsou dokumenty, které se zařazují do osobních sloţek

zaměstnanců a mohou slouţit jako podklady pro další personální činnosti.

8.1 Pojetí, úkoly a obecné otázky hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků má dvě podoby: formální a neformální. V názoru na to, které z nich je

lepší, se ale manaţeři firem často liší. Někteří si myslí, ţe sociální proces hodnocení

zaměstnanců není potřeba formalizovat a přiklánějí se k neformálnímu hodnocení, které podle

nich více zohledňuje konkrétní osobnost člověka, většina manaţerů ale zastává názor, ţe

neformální hodnocení je příliš zatíţeno subjektivním přístupem, ţe je do jisté míry náhodné a

ţe je proto lepší postavit personální rozhodnutí na hodnocení formálním. Kaţdopádně je

potřeba zdůraznit, ţe jedním z nejdůleţitějších poţadavků hodnocení pracovníků je přesnost a

spravedlnost. „Ţádný pracovník by neměl mít pocit, ţe je hodnocením poškozován. Spíše by se

… měla vytvořit taková atmosféra, která by chápala hodnocení pracovníků jako nástroj,

mající pracovníkům pomoci najít rezervy ve výkonu, zlepšit jejich výkon a umoţnit jim i lepší


40

odměnu, ať uţ má podobu vyššího výdělku či přidělení podnětnější, zajímavější a

odpovědnější práce.“23

Zajímavým systémem, který vyuţívají především malé nebo střední progresivní soukromé

firmy zabývající se nevýrobními úkoly, tedy většinou zabezpečující různé odborné,

konzultantské nebo reklamní sluţby, je sebehodnocení. Právě tato forma se dobře osvědčuje i

v prostředí školy. Takové sebehodnocení má nejčastěji formu zprávy o výsledcích práce nebo

vyplnění hodnotícího formuláře. „Při sebehodnocení se odstraňují vlivy interpersonálních

vztahů na hodnocení a subjektivita posuzování jiných. Pracovník si uvědomuje poţadavky své

práce a to, jak je plní, a můţe tak být podněcován ke zlepšení.“24

Samozřejmě ţe i tento

hodnotící systém má svá ale. Lidé totiţ nejsou vţdy schopni sami sebe vidět objektivně.

„Mají spíše tendenci se přeceňovat, popřípadě omlouvat“25

Úkoly hodnocení pracovníků:

Definovat aktuální úroveň jejich pracovního výkonu, jejich schopnosti a dovednosti,

zjistit silné a slabé stránky jednotlivých zaměstnanců,

vytvořit platformu pro odměňování pracovníků na základě jejich podílu na úspěchu

školy,

zjištění potenciálu pracovníků, jejich rezerv a definování moţností zlepšení jejich

výkonu,

zjištění zájmů zaměstnanců, motivace pracovníků a definování potřeb jejich dalšího

rozvoje,

vytvoření podkladů pro efektivní přidělování pracovních úkolů jednotlivým

pracovníkům,

zmapování nedostatků v rozvrţení práce a organizaci, které mohou brzdit efektivitu

práce a způsobovat bariéry v rozvoji zaměstnanců a školy,

zachycení signálu případného sociálního napětí,

23



25 Tamtéž


41

zjištění efektivnosti metod výběru pracovníků účinnosti vzdělávacích programů,

vytvoření podkladu pro plánování pracovníků a stanovení pracovních úkolů školy

v budoucnu,

Hodnocení by vţdy mělo odráţet aktuální situaci ve škole. Hodnotíme proto vţdy za poslední

období od předchozího hodnocení. Z minulého hodnocení přitom do současného nic

nepřenášíme. Pamatujeme na to, ţe formální hodnocení by mělo mít vazbu na odměňování.

Pozor! Vyplatí se vţdy volit takový postup hodnocení, který budou zaměstnanci akceptovat.

Hodnocení není bič, ale výraz společného úsilí zlepšit pozici školy na trhu, a tím také ţivot

jednotlivých pracovníků společnosti.

8.2 Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria

Za součást pracovního výkonu se dnes povaţují nejen výsledky, mnoţství a kvalita vykonané

práce, ale také pracovní chování, tedy přístup k práci, ochota přijímat pracovní úkoly,

flexibilita, chuť se rozvíjet a dále vzdělávat, dodrţování pracovní doby, chování mimo

pracovní dobu atp.). „Pro úspěšné vykonávání práce, pro podávání ţádoucího výkonu musejí

být všechny tyto sloţky v určité harmonii.“26

K hodnocení pracovníka přitom musíme pouţít

vhodná kritéria.

Hodnotící kritéria by měla být zaměřena na:

výkon, výsledky práce (měřitelná kritéria - mnoţství práce, zmetkovost, úrazovost,

mnoţství obslouţených zákazníků...),

chování zaměstnance:

pracovní (pracovní disciplína, ochota přijímat úkoly, hospodárnost, dodrţování

pracovní doby, dodrţování bezpečnosti práce...)

sociální (vztahy s kolegy, jednání s klienty, loajalita k podniku, ochota

spolupracovat, mimoškolská činnost...)

26



42

charakterové rysy pracovníka, jeho, znalosti a dovednosti (komunikativnost,

spolehlivost, samostatnost, odolnost proti stresu, tvořivost... hodnotíme pouze

vlastnosti, které mají vztah k nárokům pracovního místa, neměli bychom tedy řešit

vzhled pracovníka, účes apod.).

Samozřejmě ţe stanovení kritérií není samospasitelné, má-li k něčemu být, musíme

zároveň definovat, jaký výkon je pro nás ţádoucí, jaký přijatelný a jaký nepřijatelný. „Je

potřeba stanovit určitou úroveň, normu výkonu, a to výslovně a písemně.“27

V zájmu

přesnosti a spravedlnosti hodnocení bychom zároveň měli zváţit, zda výkon pracovníka

nemůţe být ovlivněn faktory, které jsou na něm samotném nezávislé (nedostatek spolupráce

ze strany kolegů, nevhodné uspořádání pracoviště, poruchovost strojů, sloţitá momentální

situace v rodině, nemoc atp.), a přihlédnout k nim.

Hodnocení pracovníků představuje proces, který je v literatuře dostatečně zpracovaný a

lze jej rozdělit do několika fází.

1) Přípravná fáze

rozpracování zásad pro hodnocení, určení metody hodnocení, zabezpečení

proškolení hodnotitelů a informování pracovníků.

2) Realizační fáze

zjišťování informací, pořízení dokumentace o pracovních výkonech.

3) Vyhodnocovací fáze

vyhodnocení výsledků a porovnání s normami či očekávanými výsledky, rozhovor

se zaměstnancem (měl by být především motivační), následné pozorování změny

pracovního výkonu zaměstnance - zjištění efektivnosti systému hodnocení.

27



43

8.3 Sdělování výsledku hodnocení pracovníkům, rozhovor o výsledcích

hodnocení

Rozhovor o výsledcích hodnocení by měl být především motivační. Nemělo by jít o kázání.

Hodnocený pracovník se nemá cítit jako před soudem, který nad ním vyřkne ortel. Pracovníka

bychom měli informovat nejen o výsledcích, ale také rozhodnutích, které z výsledků

hodnocení vyplývají, a o případných moţných cestách zlepšení. Právě tato fáze hodnocení je

rozhodující pro zlepšování pracovního výkonu pracovníka. „Na ní záleţí, zda bude mít

hodnocení pracovníka motivační efekt či nikoliv. Měla by se uplatňovat nejen kritika, ale

především pochvala.“28

Účelem rozhovoru tedy je:

Zhodnocení současného výkonu pracovníka,

vytyčení plánu vedoucího ke zlepšení,

definování problémů a faktorů, které jsou na zaměstnanci nezávislé, a přitom jeho

práci negativně ovlivňují,

vyslechnutí názoru pracovníka,

zkvalitnění komunikace mezi zaměstnancem a vedením školy,

zjištění potenciálu pracovníka a moţnosti jeho dalšího vzdělávání a rozvoje.

„Nejefektivnější je rozhovor, při němţ jsou hodnotitel i hodnocený rovnoprávnými partnery

společně hledajícími řešení problémů. Takový styl rozhovoru totiţ zapojuje pracovníka do

přemýšlení o cestách ke zlepšení výkonu, řešení mu nejsou nařizována. Vhodné je přitom

vytvořit takovou atmosféru, aby hodnocený pracovník nabyl přesvědčení, ţe vlastně na

nápady a opatření směřující ke zlepšení výkonu přišel sám.“29

Je samozřejmě přirozené, ţe

zaměstnanec, jehoţ hodnocení nedopadne nejlépe, se bude bránit. V tom případě by měl

hodnotitel zaujmout neosobní stanoviska („klienti jsou nespokojeni“, nikoli „klienti si na vás

stěţují“). „Někdy je vhodné záleţitost odloţit. Lidé často reagují instinktivně a nepřiměřeně,

jsou-li bez přípravy konfrontováni s nějakou skutečností. Je jim proto třeba dát určitý čas, aby

mohli zaujmout racionálnější stanovisko.“30

Můţeme jim proto třeba dát písemné stanovisko

předem, několik dní před rozhovorem, aby měli čas si vše rozmyslet.

28



30 Tamtéž


44

Má-li být hodnotící rozhovor úspěšný, měli bychom splnit následující podmínky:

nechat zaměstnanci čas na přípravu před rozhovorem,

v průběhu rozhovoru naslouchat, nevnucovat vlastní myšlenky a klást otevřené otázky,

být konkrétní v hodnocení úspěchů a neúspěchů,

dohodnout se na příštích cílech,

nebýt destruktivní.

Na konci rozhovoru necháme pracovníka nahlédnout do připraveného formuláře závěrů

hodnocení, do kterého vepíše své vyjádření a stvrdí podpisem.

Možná podoba formuláře pro hodnocení:

Jméno.......................................................... Název pracovního místa....................................... .......................

Datum hodnocení......................................... Organizační útvar........................................................................

Popis pracovního místa

Hodnocené období........................................................... Zhodnocení cílů a míry jejich splnění, zhodnocení dalších

úspěchů, postupu ve vzdělání, školení atp.

1.

2.

3.

Příští hodnocené období.................................................. Soupis cílů pro další období, na kterých se hodnoti tel

s hodnoceným pracovníkem dohodli, definování toho, co je potřeba pro jejich úspěšnou realizaci zabezpečit

1.

2.

3.

Poznámky hodnotitele:

Podpis hodnotitele:...........................................................................

Poznámky hodnoceného pracovníka:

Podpis hodnoceného pracovníka:......................................................

Poznámky nadřízeného (specialisty na lidské zdroje):

Podpis:


45

Aby mělo hodnocení pracovníků kýţený efekt, je nutné dodrţovat určité zásady. K těm

nejdůleţitějším patří:

Včas a otevřeně informovat zaměstnance o účelu, kritériích a postupu hodnocení,

dávat najevo, ţe cílem hodnocení není zaměstnance kritizovat, ale pomoci mu,

hodnotit jen na základě objektivních a relevantních informací,

naslouchat, nechat hodnoceného mluvit, nechat ho vyjádřit se k situaci ve škole,

začínat pochvalou, nikoli kritikou, povzbuzovat hodnoceného pracovníka,

neuráţet důstojnost hodnoceného pracovníka ,

dodrţovat zákony a lidská práva,

nebýt v hodnocení extremní (příliš shovívaví nebo přísní, ale také nehodnotit všechny

průměrně),

hodnotit všechny stejným metrem,

nenechat se ovlivnit vlastními sympatiemi a osobními předsudky,

nepřihlíţet k sociálnímu postavení, etnické příslušnosti, pohlaví nebo stranické

příslušnosti hodnoceného pracovníka, pozor na efekt svatozáře, tedy protěţování

příbuzných, přátel a známých nadřízeného, popř. ředitele školy,

být na pozoru před tzv. halo efektem (hodnotitel se, ať uţ v pozitivním či negativním

směru, nechá unést předchozím hodnocením nebo prvním dojmem, výrazným rysem

hodnoceného zaměstnance),

dát si pozor na sebeprojekci - tendenci hodnotit pracovníka podle sebe,

dát zaměstnanci právo se k hodnocení vyjádřit a argumentovat ve svůj prospěch.


46

8.4 Shrnutí

Hodnocení je pro management společnosti informací o tom, jak kvalitně její pracovníci plní

své pracovní povinnosti, jaké jsou jejich pracovní výsledky, mnoţství a kvalita vykonané

práce a pracovní chování, flexibilita, chuť se dále rozvíjet a vzdělávat, jaké je dodrţování

pracovní doby. Je to zároveň zpětná vazba referující o efektivitě výběru pracovníků. Na

základě hodnocení je moţné definovat problémy a faktory, které negativně ovlivňují práci

zaměstnance, zjistit jeho potenciál a vytyčit plán vedoucí ke zlepšení. Management se navíc

díky hodnocení můţe dozvědět také o spokojenosti/nespokojenosti svých zaměstnanců

s fungováním společnosti, s jejich prací, podmínkami na pracovišti a s jejich motivací. Jde tak

o proces, který vede ke zkvalitnění komunikace mezi pracovníkem a vedením společnosti.




1) Jakou podobu můţe mít hodnocení pracovníků?

2) V čem spočívají výhody a nevýhody jednotlivých metod?

3) Co je cílem hodnocení pracovníků?

4) Za jaké období bychom měli pracovníky hodnotit?

5) Jaká je vazba mezi hodnocením a odměňováním?

6) Jaká jsou hlavní kritéria hodnocení pracovníků?

7) Jak sdělit výsledek hodnocení pracovníkům?

8) Na čem můţe ztroskotat rozhovor o výsledcích hodnocení?

Úkoly

1) Pokuste se definovat pro prostředí Vaší organizace silné a slabé stránky pracovníka?

2) Pokuste se o sebehodnocení.





47






Press 2007





48

9. Rozmísťování, propouštění a odměňování pracovníků


jaké formy má rozmisťování pracovníků ,

jaké jsou způsoby ukončení pracovního poměru ,

jaké jsou formy odměňování ,

jaké jsou základní a dodatkové mzdové formy .


ujasnit si kritéria pro rozmisťování pracovníků ,

vytvořit spravedlivý a motivující systém odměňování .


rozmisťování

pracovníků,

propouštění

zaměstnanců,

povyšování,

převedení na jinou

práci,

přeřazení na jinou

funkci,

ukončení pracovního

poměru,

výpověď,

okamţité zrušení,

dohoda,

zkušební doba,

důchod,

odměňování

pracovníků,

systém odměňování .



Člověk je rozhodující hnací silou kaţdé společnosti, tedy i školy, a právě na jeho práci a

schopnostech, stejně jako na jeho pracovním chování, záleţí, nakolik bude škola

konkurenceschopná. Personální práce je proto v moderně řízených školách ústředním

problémem podnikové strategie.

Právě na strategický aspekt řízení lidských zdrojů, tedy na perspektivu a dlouhodobé cíle

vázané na vizi školy, klade důraz nejmodernější pojetí personální práce. Zřetel je přitom

potřeba brát na populační vývoj, vývoj na trhu práce (v případě školy také na situaci a vývoj

ve vysokoškolském vzdělávání pedagogů a vývoj na trhu vzdělávání), pozici školy na trhu a


49

její perspektivy, technologický pokrok, sociální potřeby lidí i hodnotovou orientaci

společnosti a samozřejmě také na aktuální pracovní a sociální legislativu.

Rozmisťování pracovníků

proces hledání optimálního spojení pracovníka a pracovních úkolů

Odměna

V tradičním pojetí personální práce jde o mzdu, popřípadě jiné formy peněţní odměny za

vykonávanou práci.

9.1 Rozmísťování a propouštění pracovníků

Rozmisťování pracovníků umoţňuje na dané pracovní místo umístit nejvhodnějšího člověka.

Můţeme ideálně vyuţívat jeho pracovních schopností i osobních vlastností, optimálně

formovat pracovní týmy, a přispět tak k úspěšnosti školy i spokojenosti zaměstnanců. Musíme

tedy porovnávat charakteristiky pracovního místa a představu o ţádoucím výkonu a chování

s charakteristikami pracovníka - s jeho vzděláním, praxí, zkušenostmi, vlastnostmi jeho

osobnosti, jeho dosavadním hodnocením.

Rozmisťování pracovníků má tři formy:

povyšování

zaměstnanec přechází na jiné pracovní místo ve formě, které má podobný

charakter, obsah a význam a jeho postavení v hierarchii funkcí, stejně jako plat, se

v zásadě nemění. Takový krok je nutné zaměstnanci včas oznámit a také dobře

vysvětlit. Je dobré ho přitom motivovat třeba tím, ţe změna je součástí rozšiřování

jeho praxe. Pokud je převedení pracovníka jasně a dobře zdůvodněno, můţe zvýšit

spokojenost zaměstnance, a tedy i jeho výkon.

převedení na jinou práci


50

nejde jen o to, obsadit určitou funkci, ale také o motivaci zaměstnance - o formu

odměny. Můţe jít o krok na základě rozhodnutí vedení školy, nebo můţeme

zorganizovat na danou pracovní funkci výběrové řízení. Toho se pak mohou

účastnit také zájemci zvenku. Takový způsob obvykle umoţňuje najít

nejvhodnějšího kandidáta a zároveň tlumí případnou kritiku. I proto musí být

pouţitá kritéria jasná a spravedlivá. „Povýšení musí být zaloţeno výhradně na

schopnostech jedince úspěšně vykonávat obsazovanou funkci.“31

Doporučujeme

tak maximální nestrannost a otevřenost.

přeřazení na nižší funkci

pokud pracovník neplní své úkoly úspěšně nebo se není schopen přizpůsobit

měnícím se podmínkám, je moţné ho přeřadit na niţší funkci nebo propustit.

Samozřejmě si nemůţeme dovolit zaměstnávat lidi, kteří nedodrţují pracovní dobu,

jsou líní, nespolehliví a neflexibilní. Takoví zaměstnanci nejsou vítání a je potřeba

se s nimi rozloučit. Je ale třeba odlišit dobře skutečné důvody změny pracovního

výkonu, a pokud k němu došlo na základě změny zdravotního stavu, věku nebo

váţné osobní či rodinné situace zaměstnance, měli bychom k pracovníkovi být

ohleduplní a hledat pro něj takové uplatnění, které jim bude vyhovovat. Nastat

můţe i situace, kdy je dobrý pracovník povýšen, ale vyšší funkce uţ přesahuje jeho

schopnosti a nestačí na ni. I tady bychom měli dát přednost přeřazení na původní,

niţší funkci.

K ukončení pracovního poměru můţe dojít i z iniciativy zaměstnance, potom hovoříme nikoli

o propuštění, ale o rezignaci - v tomto případě bychom měli věnovat maximální pozornost

příčinám, které pracovníka vedly k tomu, ţe u nás uţ nechce pracovat. Při propouštění

pracovníků je nutné řídit se Zákoníkem práce a také tím, co je v dané situaci povaţováno za

etické.

Způsoby ukončení pracovního poměru:

1) Výpověď - ze strany školy nebo ze strany zaměstnance,

2) okamţité zrušení - ze strany školy nebo zaměstnance,

31



51

3) dohoda – musí být motivována společným zájmem školy i pracovníka,

4) zrušení pracovního místa ve zkušební době - ze strany školy nebo pracovníka,

5) ukončení pracovního poměru, který byl sjednán na dobu určitou,

6) ukončení pracovního poměru z důvodu péče o dítě,

7) ukončení pracovního poměru odchodem do důchodu,

8) ukončení pracovního poměru úmrtím pracovníka.

9.2 Odměňování pracovníků

Zatímco tradičně se za odměnu povaţuje peněţní ohodnocení za vykonanou práci, moderní

personalistika chápe odměňování šířeji a zahrnuje do něj také nepeněţní zaměstnanecké

výhody, které nejsou podmíněny jeho pracovním výkonem (zlevněné stravování, placená

dovolená, věcné dary, moţnost pouţití podnikového automobilu nebo telefonu pro soukromé

účely, vstupenky na kulturní akce atp.), povýšení zaměstnance, jeho vzdělávání, pochvaly,

pověřování významnými pracovními úkoly nebo vedením týmu lidí, pozvání na slavnostní

oběd či večeři, dobré a přátelské vztahy na pracovišti, příznivější pracovní podmínky

(samostatná kancelář, osobní počítač atp.). To vše přispívá ke spokojenosti pracovníka,

k tomu, aby se cítil uţitečný a důleţitý. Uvedené moţnosti peněţních a nepeněţních odměn

označuje moderní teorie řízení lidských zdrojů jako vnější. Odměnou však pro zaměstnance

můţe být i jeho vnitřní pocit seberealizace, naplňování kariéry, uţitečnosti a podílu na něčem

důleţitém - zkrátka vnitřní uspokojení s vykonávanou prací. Takové stavy označuje současná

personalistika jako vnitřní odměny. „Mají individuální podobu, která je závislá na

hodnotách, které pracovník vyznává, na jeho osobnosti a potřebách. Zaměstnavatel je nemá

pod kontrolou, můţe však vytvořit takové podmínky, aby se u pracovníků tyto vnitřní pocity

dostavovaly. Vnitřní odměny totiţ souvisejí se spokojeností pracovníka, a ovlivňují tedy i jeho

přístup k práci a výkon.“32

32



52

9.3 Vytváření systému odměňování pracovníků

Vytvoření přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování ve škole je

klíčovým problémem odměňování. Dobrý systém odměňování do společnosti přiláká

potřebný počet kvalitních uchazečů o práci a stabilizuje stávající zaměstnance. Je důleţité,

aby přitom odměňoval pracovníky podle významu a náročnosti práce, za vše, co do školy

přinášejí - tedy za jejich úsilí, výsledky, loajalitu a zkušenost. Náklady systému musejí

odpovídat moţnostem školy. Systém odměňování musí odpovídat právním normám. Dobrý

systém odměňování přispívá k dosaţení konkurenceschopné prostředí uvnitř školy a také ke

konkurenceschopnosti jí samotné na trhu vzdělávání, hraje pozitivní roli v motivaci

pracovníků a slouţí jako stimul k jejich rozvoji a zlepšování kvalifikace. I proto je při

vytváření systému odměňování důleţité odpovědět na tři zásadní otázky:

1) Čeho chce škola systémem odměňování dosáhnout?

2) Jaký význam mají pro zaměstnance jednotlivé moţnosti odměn?

3) Které vnější faktory ovlivňují odměňování ve škole? (populační vývoj, situace na

trhu práce, ţivotní styl, výše daní, inflace atp.).

Systém odměňování by měl co nejlépe vyhovovat konkrétní škole a měl by být akceptován

jejími pracovníky.

Základní mzdové formy (uvádíme pro přehled, ve školském prostředí nejsou obvyklé):

časová (neboli základní) mzda,

úkolová mzda,

podílová (neboli provizorní) mzda,

mzda za očekávané výsledky (smluvní, s měřeným denním výkonem...),

mzda za znalosti a dovednosti,

mzda za přínos.

Dodatkové mzdové formy:

prémie,

odměny,

osobní ohodnocení,

PODÍLY NA VÝSLEDCÍCH HOSPODAŘENÍ,


53

odměňování zlepšovacích návrhů,

povinné a nepovinné příplatky.

„S výjimkou základní mzdy a někdy i mzdy za očekávané výsledky práce jsou ostatní základní

i dodatkové mzdové formy zahrnovány do skupiny pobídkových, výkonových či nověji

zásluhových mzdových forem.“33

Systém odměňování zaměstnanců34

„Zatímco v hospodářské sféře věnuje řada firem v případě svých pracovníků velkou pozornost

pracovní motivaci a spokojenosti v zaměstnání, ve školství se tato důleţitá součást vnitřního

marketingu velmi často přehlíţí. Zatímco pedagogická literatury se stále více a častěji zabývá

motivací ţáků, pozitivní motivace pedagogických pracovníků je teoreticky málo zpracována a

je moţné se opřít víceméně jen o určité praktické zkušenosti, bohuţel spíše s opačnými

33


34 Upravený graf podle Milkovitche, G.T. a Boudreau, J.W. Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 1993


54

případy, tj. ‚vyhořením‘ učitele.“35

I ve škole je tedy třeba myslet na to, ţe pracovník není

motivován jen ekonomickými podněty (plat, odměny), ale také vytvářením dobrých

sociálních vztahů (společné akce pedagogů, večírky, výjezdní zasedání, společné výlety) a

moţností seberealizace (kariérní postup, zdokonalování odbornosti), příjemného klimatu na

pracovišti.

9.4 Shrnutí

Díky rozmisťování pracovníků můţeme ideálně vyuţívat schopností pracovníka a umístit ho

na nejvhodnější pracovní místo. Efektivní rozmisťování pracovníků vede k prosperitě

společnosti a spokojenosti zaměstnanců. Ke stejnému cíli dospějeme také vytvořením

přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování. Nejedná se přitom jen o

finanční formu odměny, ale také nepeněţní zaměstnanecké výhody, povýšení, vzdělávání,

pochvaly, pověřování významnými úkoly nebo vedením týmu, vytvoření příznivějších

pracovních podmínek. Dobrý systém odměňování vyhovuje konkrétní společnosti a je

akceptován jejími zaměstnanci. Přispívá k dosaţení zdravého konkurenceschopného prostředí

uvnitř organizace a posiluje pověst školy a její konkurenceschopnost na trhu vzdělávání.

Motivuje zaměstnance a slouţí jako stimul pro jejich rozvoj a zlepšování kvalifikace.




1) Jaké znáte formy rozmisťování pracovníků?

2) jaké mohou být formy odměňování pracovníků?

3) Jaký je rozdíl mezi vnitřními a vnějšími formami odměňování?

4) Co můţe způsobit špatný systém odměňování?

5) Jaké znáte mzdové formy?

Úkol

1) Pokuste se definovat výhody a nevýhody jednotlivých mzdových forem a rozhodnout

se pro příklady jejich vhodného uţití?

35



55









Press 2007





56

10. Pracovní vztahy


proč je péče o pracovní vztahy nutností ,

jaké jsou zásady vytváření zdravých pracovních vztahů ,

jaké jsou moţné zdroje a příčiny konfliktů a jejich řešení ,


orientovat se v moţnostech vytváření a zlepšování zdravých

pracovních vztahů ,

odhalit potenciální zdroje konfliktů ,

odstraňovat příčiny konfliktů a řešit konflikty .


pracovní vztahy,

integrace,

sounáleţitost,

kooperace,

nedorozumění,

sociální chování,

špatná personální

práce,

styl vedení lidí,

změny,

restrukturalizace,

dodrţování zákonů a

smluv,

informovanost,

spravedlnost,

etika,

dodrţování lidských

práv,

konflikt .

V náročném prostředí současného společenského prostředí se přitom vnitřní integrace a

sounáleţitost zaměstnanců se školou stává nutností. „Po organizacích se stále více vyţaduje

dynamické, flexibilní a kooperující chování s důrazem na vnější adaptaci

permanentně probíhajících změn. V takovéto situaci roste význam

zaměstnaneckých vztahů a potřeba loajality zaměstnanců ke škole. Jde přitom

nejen o formální vztahy upravované platnými pravidly v rámci pracovní skupiny, školy,

celostátně (Zákoník práce, zákon o zaměstnanosti, zákon o kolektivním vyjednávání, Listina

základních práv a svobod) nebo mezinárodně (všeobecná deklarace lidských práv, Evropská

sociální charta, úmluvy Mezinárodní organizace práce, směrnice Evropské unie), ale i o běţné

neformální vztahy.



Pracovní vztahy

Všechny vztahy mezi lidmi a jejich skupinami vznikající v souvislosti s vykonáváním

práce.


57

10.1 Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů

Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje dosahování firemních cílů a také ţivotních

cílů jednotlivých zaměstnanců - korektní, dobré a harmonické pracovní i mezilidské vztahy

vytvářejí produktivní prostředí, které má pozitivní vliv na výkon. „Pracovní vztahy …

ovlivňují všechny ostatní personální činnosti a mnohdy výrazně determinují jejich efektivnost.

Nezdravé a neuspořádané pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí … prostředí, v němţ se

nesnadno předvídá a plánuje, v němţ se obtíţně plní vytyčené cíle a v němţ se častěji vyskytují

konflikty, stíţnosti, stávky, porušování kázně všeho druhu, nedůvěra mezi pracovníky a

vedením a další negativní a kontraproduktivní jevy.“36

Je tedy zřejmé, ţe právě pracovním

vztahům je potřeba věnovat ve škole mimořádnou pozornost a ţe je v zájmu školy neustále

usilovat o jejich zlepšování. K tomu můţeme přispět:

Důsledným dodrţováním zákonů, smluv a dohod,

respektováním pravidel slušnosti, etiky a lidských práv (obojí by samozřejmě mělo

fungovat i ze strany pracovníků),

respektováním zaměstnance jako rovnoprávného partnera, jeho zapojováním do

rozhodování,

pouţíváním individuální, detailní a jednoznačně koncipované (přirozeně zákon

respektující) smlouvy,

uplatňováním spravedlivé politiky získávání, výběru a hodnocení pracovníků,

vytvářením a udrţováním příznivých pracovních podmínek,

vhodným stylem vedení lidí - formování takových pracovních týmů, ve kterých budou

fungovat co nejkorektnější a nejharmoničtější vztahy, kde nebudou osobnostní rysy

jednotlivých pracovníků v rozporu,

informováním pracovníků o všem, co se týká školy (je dobré jim naslouchat, zabývat

se jejich stíţnostmi, neignorovat jejich nápady, zkrátka nastolit atmosféru vzájemné

komunikace a otevřenosti),

zájmem o ţivotní podmínky pracovníků,

organizováním kulturních, sportovních a rekreačních aktivit, které upevňují pozitivní

vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci,

36



58

důsledným postihováním projevů diskriminace, xenofobie nebo subjektivních antipatií

ze strany vedoucích pracovníků (zaměstnanci bývají zejména alergičtí na protěţování

příbuzných a přátel).

10.2 Zdroje konfliktů a jejich možná řešení

Chceme-li budovat dobré pracovní vztahy, musíme umět rozpoznat zdroje konfliktů a snaţit

se je odstraňovat.

Potenciální zdroje konfliktů:

sociální chování jednotlivců

Někteří lidé mají tendence vytvářet konflikty, jsou nesnášenliví a agresivní,

nerespektují zákony ani pravidla slušnosti. Pokud neuspějete s jejich usměrněním,

je nejlepší je propustit.

nedorozumění

Jeho příčinou obvykle bývá špatná komunikace. Takovou situaci můţeme zlepšit

vzděláváním zaměřeným na tuto oblast.

nedostatky personální práce

Špatná politika získávání a výběru pracovníků, nevhodné zařazení pracovníka na

pracovní místo, nedostatky v hodnocení pracovníků, nejasná pravidla atp. Takovou

situaci lze řešit změnou této personální praxe.

styl vedení lidí ve škole

Přílišná byrokracie, nerespektování lidských práv, ignorování názorů zaměstnanců,

kastovnictví, neúměrné rozšiřování povinností zaměstnanců atp. V takovém případě

je nutné, aby se vedení školy v této oblasti dále vzdělávali a změnili styl vedení.

způsob formování pracovních skupin

Přihlíţí se víc ke kvalifikační struktuře skupiny neţ k osobnostním rysům jejich

členů. Tito lidé pak nejsou schopni spolupracovat.

změny technologie, organizace práce, restrukturalizace

Problém nastává, pokud se změny dějí bez ohledu na názory zaměstnanců a jejich

schopnost se jim přizpůsobit. Předejít problémům lze zejména včasným

informováním, vysvětlením změn a aktivním zapojením pracovníků a také

minimalizací a kompenzací eventuálních negativních dopadů.


59

umístění pracoviště, pracovní podmínky

Pokud jsou podmínky na jednotlivých pracovištích zásadně odlišné, přirozeně to

vyvolává konflikty. Problémy můţe přinést i dislokované pracoviště, zejména

musí-li pracovník trávit mnoţství neplaceného času přejíţděním. Kaţdá pracovník

by na svou práci měl mít klid, zároveň by ale neměl být zcela izolován od ostatních.

Problémovým pracovištím je proto nutné věnovat pozornost a nevýhody

kompenzovat.

příčiny, které se nacházejí mimo školu

Ţivotní podmínky pracovníka, jeho aktuální rodinná situace, bytové podmínky,

zdravotní aspekty. Nebo také politická situace, hospodářská krize atp. I tyto jevy

mohou vnést konflikt na pracoviště. Škola by proto měla znát ţivotní podmínky

pracovníka a měla by se snaţit mu případnou sloţitou situaci pomoci překonat.

Předpokladem pro rozpoznání takové situace a pro její řešení je ovšem dobrá

komunikace a otevřenost mezi pracovníky a vedením školy.


60

10.3 Shrnutí

Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje výsledky činnosti a úspěšnost školy. Korektní

mezilidské vztahy mají vliv na úspěch při dosahování firemních cílů. Právě pracovní vztahy

mohou významně ovlivnit i jiné personální činnosti, proto je potřeba jim věnovat

mimořádnou pozornost a neustále se snaţit o jejich zlepšování.




1) Jak mohou špatné pracovní vztahy ovlivnit další personální činnosti?

2) Jaké mohou být zdroje konfliktů na pracovišti?

3) Kde byste hledali příčiny konfliktů mimo školu?

Úkoly:

1) Zamyslete se nad konfliktem, který jste uţ na pracovišti zaţili. Pokuste se definovat

jeho zdroj a moţnosti řešení?

2) Dá se podle vás vyhnout některým zdrojům konfliktů uţ při výběru zaměstnanců?

Jak?









Press 2007





61

11. Péče o pracovníky


co všechno zahrnuje péče o pracovníky ,

jaké jsou moţnosti prac . reţimů, jejich výhody a nevýhody ,

o roli pracovního prostředí v péči o pracovníky ,

o moţnostech sluţeb poskytovaných na pracovišti rodinám

zaměstnanců .


stabilizovat tým pracovníků a budovat zdravé pracovní vztahy

pomocí efektivního nástroje ,

orientovat se v moţnostech, které nabízejí jednotlivé pracovní

reţimy, a zvolit nejvhodnější pro konkrétního pracovníka ,

vyhodnotit vhodnost pracovního prostředí pro určitou pracovní

pozici .


péče o pracovníky,

povinná péče,

dobrovolná péče,

pracovní doba,

pracovní reţim,

přesčasová práce,

směnová práce,

práce na částečný

úvazek,

sdílení pracovního

místa,

distanční práce,

smlouva na roční

počet pracovních

hodin,

pracovní prostředí,

bezpečnost práce,

ochrana zdraví,

motivace,

spokojenost ,

sluţby.


3 + 3 hodiny ( teorie + řešení úloh)

Aktuálně jde o jednu z nejčastěji diskutovaných oblastí personální práce. Jde totiţ o jeden

z nejefektivnějších nástrojů získávání a stabilizace pracovníků a budování zdravých

pracovních vztahů, a tím tedy i ovlivňování výkonu ve škole.


62

Povinná péče o zaměstnance

Vyplývá z platných zákonů a kolektivní smlouvy, uzavřené mezi zaměstnavatelem a odbory.

Dobrovolná péče o zaměstnance

Je výrazem personální politiky vedení školy.

11.1 Pracovní doba a pracovní režim

Péče o pracovníky zahrnuje pracovní dobu a reţim, pracovní prostředí, bezpečnost práce (tyto

oblasti řeší příslušné zákony a předpisy, především Zákoník práce), personální rozvoj

zaměstnanců, sluţby poskytované zaměstnancům na pracovišti nebo jejich rodinám.

Vhodnost různých pracovních režimů:

přesčasová práce

Lze ji operativně pouţít ke splnění naléhavého úkolu, nemusíme získávat nové

pracovníky. Je ale draţší, je tedy potřeba dát pozor, aby si zaměstnanci nešetřili

práci, aby za ni dostali v přesčase větší odměnu. Častá přesčasová práce můţe

vyvolat i nespokojenost, vzpomeňte si na nedávné médii propírané „koloniální“

praktiky některých zahraničních firem působících v Česku, zneuţívající

ekonomickou závislost zaměstnanců na firmě a nutící je pracovat přesčas zadarmo.

Takové praktiky vţdy ohrozí vztah pracovníka k firmě (resp. škole) a mohou vést

aţ k tomu, ţe jí bude záměrně škodit.

směnová práce

Můţe přispět k rychlejšímu plnění termínů a tak, kde je podstatná rychlost

provedení zakázky, poskytuje konkurenční výhodu. Mezi pracovníky je ale

nepopulární a s ohledem na příplatky za práci v noci je nákladnější a organizačně

náročnější.

práce na částečný úvazek

Umoţňuje získat pracovníky, kteří z nějakých důvodů nemohou pracovat na plný

úvazek. Napomáhá pokrýt práci ve špičkách nebo se hodí v případech, kdy se škole

nevyplatí zřítit pracovní místo na plný úvazek. Zaměstnanci pracující na poloviční

úvazek ovšem mají ke škole menší vazby. Navíc administrativní zátěţ školy je

v tomto případě stejná jako u „plnohodnotného“ zaměstnance.


63

pružná pracovní doba (pruţný pracovní den, pruţný pracovní týden)

Můţe přispět k motivaci pracovníků, k lepšímu vyuţití jejich fondu pracovní doby,

a její zavedení je přitom levné. Musí samozřejmě existovat dokonalá evidence

pracovní doby. Sloţitější je v této situace také flexibilní plánování jednání, porad a

školení.

sdílení pracovního místa

Dva nebo více pracovníků uzavřou s školou smlouvu, ţe společně zajistí práci na

určitém pracovním místě. Sami si pak rozhodují o tom, kdy který z nich bude

pracovat a podle toho si i sami rozdělují odměnu za práci. U nás doposud málo

pouţívaný pracovní reţim.

distanční práce

Pracovník nedochází na pracoviště, ale pracuje doma a se školou komunikuje přes

telefon nebo počítačovou síť. Je investičně nenáročná, šetří provozní náklady a

umoţňuje vyuţívat práci kvalifikovaných ţen, které by jinak zůstaly v domácnosti.

U nás opět nepříliš pouţívaný pracovní reţim. Moţná proto, ţe je organizačně

náročnější.

smlouva na roční počet pracovních hodin

Uplatňuje se především tam, kde má práce sezónní charakter.

11.2 Pracovní prostředí

Nelze pochybovat o tom, ţe pracovní prostředí má vliv zdravotní stav, na pracovní pohodu a

spokojenost pracovníků, a tedy i na jejich výkon a vztah ke škole. „Můţe napomoci

k získávání pracovníků, k vytváření ţádoucího a stabilizovaného pracovního kolektivu, ale

můţe také vyvolávat nezájem o zaměstnání … a zvýšenou fluktuaci.“37

V souvislosti s pracovním prostředím je třeba se zabývat:

prostorovým řešením pracoviště (vhodná pracovní plocha, vybavení pracoviště,

pohodlný přístup na pracoviště...),

fyzikálními podmínkami práce (teplota, vlhkost, hluk, barevnost...),

37



64

sociálně-psychologickými podmínkami práce (kvalita mezilidských vztahů,

izolovanost pracoviště...),

11.3 Bezpečnost práce a ochrana zdraví

Problematika bezpečnosti práce a ochrany zdraví je velice široce a podrobně řešena

příslušnými právními normami. Kaţdý vedoucí pracovník by se s nimi měl seznámit a

soustavně by s nimi měl seznamovat i své pracovníky. „V zahraničí se věnuje problematice

bezpečnosti a ochrany zdraví při práci opravdu mimořádná pozornost. Zaměstnavatelé ji

nepovaţují za nutné zlo, které jim někdo vnucuje a které zvyšuje jejich výdaje, ale iniciativně

se snaţí dělat více, neţ k čemu je zavazují předpisy. Uvědomují si totiţ, ţe to spoluvytváří

jejich dobrou pověst na trhu práce a šetří výdaje spojené s případným postihem, odškodným,

projednáváním ţalob pracovníků apod. V inzerátech nabízejících zaměstnání lze mezi

uváděnými výhodami často vidět i zmínku o bezpečných pracovních podmínkách.“38

11.4 Služby poskytované na pracovišti a rodinám

Motivaci a spokojenost pracovníka s prací ve škole pozitivně ovlivňuje péče o jeho

kvalifikaci. Vytváření podmínek pro vzdělávání pracovníka přitom přináší uţitek nejen

zaměstnanci, ale i zaměstnavateli a navíc prohlubuje jejich vzájemnou vazbu. Pracovník

získává pocit závazku a je loajální. „Kromě toho … formuje pracovní sílu podle svých

představ a potřeb a zvyšuje svou pracovní atraktivitu.“39

Zaměstnavatel by neměl zapomínat

ani na utváření pracovní perspektivy zaměstnanců, měli by být informování o moţnostech,

které ke kariérnímu růstu ve škole mají. Nejasná perspektiva můţe vést k tomu, ţe

nejschopnější pracovníky ztratíme.

Další vyuţívanou sluţbou poskytovanou na pracovišti je stravování a moţnost občerstvení.

Obojí ovlivňuje pracovní atmosféru a pohodu, čili i výkon zaměstnanců. Totéţ lze říci o

hygienickém zázemí školy, odpočívárnách, šatnách, prostoru pro parkování atp.

Zaměstnavatel rovněţ můţe poskytovat pracovní oděvy, ochranné pracovní pomůcky,

přispívat na dopravu.

38


39 Tamtéž


65

Na paměti by zaměstnavatel měl mít také oblast sluţeb poskytovaných rodinám svých

zaměstnanců. Mohou tím podstatně prohloubit sounáleţitost zaměstnanců se školou, budovat

dobrou pověst školy na pracovním trhu. Můţe jít o placené volno v den narozenin, dárek

k narozeninám, svatební dar, příspěvek na péči o děti v jeslích a mateřských školách,

příspěvek na letní tábor dětí zaměstnanců, přípěvek na vzdělávání dětí zaměstnanců, podpora

rodin při úmrtí pracovníka atp.

11.5 Shrnutí

Dobrou péčí o zaměstnance můţeme velmi efektivně ovlivnit nejen jejich pracovní výkon, ale

také získávání pracovníků. Zahrnuje pracovní dobu, pracovní reţim, prostředí, bezpečnost

práce, personální rozvoj zaměstnanců a také sluţby, které společnost poskytuje –

zaměstnancům na pracovišti nebo jejich rodinám. Tato oblast vyţaduje také orientaci

v příslušných zákonných úpravách, předpisech a normách, především v Zákoníku práce.




1) Vysvětlete rozdíl mezi povinnou a nepovinnou péčí a uveďte příklady?

2) Co zahrnuje péče o zaměstnance?

3) Jaké jsou nevýhody přesčasové práce?

4) Co všechno bychom měli brát na zřetel při posuzování pracovního prostředí?

5) Jaké moţnosti sluţeb pro rodiny zaměstnanců můţe společnost nabídnout?

Úkoly:

1) Jak by se dalo zlepšit Vaše pracovní prostředí?

2) Jaké moţnosti sluţeb byste jako zaměstnanci uvítali?







66




Press 2007





67

12. Personální informační systémy


co je to personální informační systém ,

jaké aplikace jsou jeho součástí ,

podle čeho personální informační systém vybírat ,

jak lze v personalistice vyuţít sociální sítě .


analyzovat moţnost vyuţit í personálního informač ního

systému ,

orientovat se v problematice jeho výběru ,

vyhodnotit vhodnost pracovního prostředí pro určitou pracovní

pozici .


personální informační

systém,

personální

informatika,

zabezpečení osobních

dat,

aplikace,

empowerment,

sociální síť .



Kvalitní řízení lidských zdrojů se neobejde bez spolehlivých, věrohodných a aktuálních

informací. Manaţeři proto v personální práci čím dál více vyuţívají moderní technologie,

zejména IT. Ke své práci vyuţívají personální informační systémy. Nejde přitom jen o

počítačovou evidenci, ale o systémy, které odpovídají potřebám moderní personální práce a

strategického plánování, o nástroj, který – je-li integrovaný s ostatními systémy školy, jim

umoţňuje splnit náročné poţadavky personálního managementu. Kvalitní informační systém

se tak stává faktorem správného rozhodování a měřítkem úrovně personálního řízení.


68

12.1 Dobrý personální informační systém

Úkolem personální informatiky je umoţnit pohotový, rychlý a nepříliš komplikovaný přístup

k údajům potřebným pro personální práci. Dobře koncipovaný informační systém umoţňuje

nejen tvorbu a vedení jednotné personální administrativy, ale zároveň jednotnou metodiku

provádění všech personálních činností, přináší optimalizaci procesů do mnoha oblastí chodu

školy a usnadní práci personálních pracovníků a pracovníků na vedoucích pozicích, kteří

potřebují mít rychlý a komplexní přehled o zaměstnancích. Vyuţitím systému se podstatně

sniţuje administrativní zátěţ personálního oddělení.

Personální informační systém odpovídající moderním potřebám řízení lidských zdrojů

by měl poskytovat:

informace o zaměstnancích,

informace o pracovních místech a funkcích,

informace o dílčích personálních činnostech,

informace o okolí organizace a vnějších podmínkách.

Jádro aplikací pro řízení lidských zdrojů tvoří software pro personální evidenci a zpracování

mezd. Vyspělejší systémy pak dokáţí komunikovat se státními orgány (například

prostřednictvím Portálu veřejné správy), zdravotními pojišťovnami, bankami a dalšími

institucemi.

Na tyto základní aplikace obvykle navazují programy zaměřené na evidenci docházky, správu

zaměstnaneckých výhod, plánování pracovní doby či pracovních míst, aplikace pro podporu

odměňování, podporu výběrových řízení, řízení výkonnosti, kariérních postupů.

12.2 Empowerment

Součástí personálního informačního systému by měla být podpora tzv. empowermentu.

V oblasti řízení lidských zdrojů jde o nový termín, který zatím nemá odpovídající český

překlad. Empowerment přináší zaměstnancům moţnost mít přehled o svých údajích a

informacích, které škola v systému zpracovává, příleţitost rozhodovat se o dalším profesním

rozvoji a spolupodílet se na rozhodování o své osobě. Patří mezi důleţité strategické metody

motivace.


69

12.3 Zabezpečení osobních dat

Podstatnou součástí personálních informačních systémů je zabezpečení shromaţďovaných

osobních dat a informací. Tato povinnost plyne ze zákona o ochraně osobních údajů, který

zásadně ovlivňuje práva a povinnosti těch, jimţ osobní údaje patří, i těch, kteří s nimi pracují.

Systém, který obsahuje všechna data, se stává velmi citlivým na únik informací, ať uţ

z pohledu zaměstnance, tak pro školu. Je proto nezbytně nutné zajistit, aby měli do

informačního systému přístup pouze oprávněné osoby.

12.4 Výběr systému

Klíčovou otázkou je výběr kvalitního personálního softwaru, který umoţní realizovat potřeby

školy. Je přitom nezbytné na samém počátku analyzovat, které z oblastí potřebuje škola

pomocí informačního systému řešit. Ţádný ze systémů přitom nebude obvykle bez úpravy a

konfigurace vyhovovat plně všem poţadavkům vydefinovaným v úvodní analýze.

Navíc je vhodné přihlédnout k tomu, aby bylo moţné propojit personální informační software

s dalšími systémy společnosti (např. pro účetnictví, finance), a vytvořit tak mezi nimi

fungující informační vazby. Je tedy dobré vţdy vybírat takový software, který umoţňuje

různé uţivatelské modifikace systému, a to i v budoucnu.

Kromě technické náročnosti na nasazení jsou důleţitým faktorem pro výběr také náklady na

pořízení a následný provoz systému.

Tipy pro výběr personálního informačního systému

1) Neţ si vyberete síť, do které vstoupíte, předem si ji prověřte. Ujistěte se, ţe budete v

kontaktu se správnými lidmi.

2) Ujasněte si, čeho chcete pomocí informačního systému dosáhnout, mějte strategii.

3) Hodnotná síť je taková, která přináší inspiraci a příleţitosti k praktickému jednání.

12.5 Personální informační systém a zaměstnanci

Pokud chceme personální informační systém efektivně – tedy plně – vyuţívat, nesmíme při

jeho nasazení podcenit školení a jeho propagaci. Jeho budoucí uţivatele a zaměstnance bude

motivovat, kdyţ pochopí výhody, které pro ně zavedením nového systému plynou

(empowerment, dostupnost informací, podpora profesního rozvoje). Přijetí informačního

systému v kaţdodenní praxi je pro jeho ţivotaschopnost klíčové. Jinak se můţe z aktivního

pomocníka stát pasivní schránka na data.


70

12.6 Personální informační systém a sociální sítě

Do světa personalistiky rychle pronikají i sociální sítě. Zejména sítě Facebook a Twitter,

postavené na principu mikroblogování. Umoţňují posílání krátkých zpráv všem příjemcům,

kteří je chtějí na internetu sledovat.

Některé personální informační systémy uţ obsahují rozhraní na síť LinkedIn. Ta se vyuţívá

hlavně k navazování pracovních kontaktů a vyhledávání nových zaměstnanců. Obdobně je

tomu i v případě sítě Facebook.

„Hodně pozornosti je věnováno také vytváření privátních firemních sociálních sítí, které

slouţí k udrţování kontaktů například se seniory, kteří odešli do penze, s ţenami na mateřské

dovolené, s bývalými zaměstnanci nebo externími spolupracovníky.“40

12.7 Shrnutí

Moderní pojetí personální práce se dnes neobejde bez moderních informačních technologií.

Ty mohou řízení lidských zdrojů usnadnit, umoţnit pohotový, rychlý a nepříliš komplikovaný

přístup k údajům potřebným pro personální práci a vedení jednotné personální administrativy.

Mohou přinášet uţitečné informace i zaměstnancům školy – ať uţ o údajích, které o nich

společnost zpracovává, tak o moţnostech jejich dalšího profesního rozvoje a směřování. I

proto je důleţité výběr a nákup informačního systému neuspěchat a nejdříve analyzovat,

k čemu by měl slouţit a s jakými dalšími systémy ve škole by měl umět komunikovat.

Vzhledem k tomu, ţe personální informační systémy pracují s citlivými daty, je potřeba dbát

na zabezpečení ochrany osobních dat.




1) V jakých činnostech můţe pomoci personální informační systém?

2) Co označuje pojem empowerment?

3) Podle čeho vybírat personální informační systém?

Úkoly:

1. Zamyslete se, k čemu byste v personální práci vyuţili sociální sítě.

40

Šmarda, J. : Budoucnost personálních informačních systémů. In: www.systemonline.cz

http://www.systemonline.cz/


71

13. Podněty k zamyšlení, ověření vědomostí 1) Nejprve se vraťme k situaci popsané v úvodu:

Ve škole došlo k výraznému úbytku ţáků, a její ředitel proto musel sníţit stav učitelů i

nepedagogických pracovníků plošně o 15 %. Mezi těmi, kteří zůstali, je i Zdena.

Radostně se ale necítí. Do práce kdysi chodila ráda a pro školu doslova dýchala. Teď se

ale bojí, jak to všechno bude pokračovat. Sice mě nepropustili, ale není to jen pro

tentokrát? Svůj čas strávený v práci nyní proţívá jako dobu proţitou

na nepříjemném místě. Je ve stresu, protoţe neví, co můţe vlastně udělat pro to, aby si

práci udrţela. Nikdo z vedení školy neřekl, proč k propouštění došlo – zda je na vině jen

slabý populační ročník nebo klesající atraktivita školy. Nikdo neupřesnil, podle jakých

kritérií se o propuštěných rozhodovalo. Neví, jaké má škola plány a zda k podobnému

propouštění za pár měsíců nedojde znova. Podobné obavy mají i její kolegové.

Atmosféra ve sborovně je tudíţ mizerná, nikdo s nikým nechce o svých pocitech hovořit,

aby si ještě neuškodil a neprojevil slabost, v kuloárech začínají bujet „zaručené“

informace o budoucnosti školy, hovoří se dokonce o jejím zrušení a spojení s jinou,

podobně zaměřenou školou ve městě. Mnoţí se pomluvy. Ţádná motivace, ţádná

spokojenost s výsledky práce, jen přepracovanost a strach…

Proč by podle vás dobrá personální práce ve škole mohla naznačené situaci zabránit?

Pojmenujte chyby, kterých se vedení školy dopustilo?

Jaké další důsledky to podle vás můţe škole přinést?

Jak byste nyní, po absolvování kurzu, situaci řešili?

2) Na základě výše uvedeného příkladu se zamyslete nad problémem propouštění

zaměstnanců. Popište ho a vymezte sociální odpovědnost školy vůči propouštěným

zaměstnancům.

3) K výběru zaměstnanců patří mimo jiné také analýza pracovního místa, které

obsazujeme. Na základě znalostí, které jste získali prostřednictvím tohoto kurzu,

zkuste specifikovat požadavky, které by měl splňovat ředitel školy, popř. jeho

zástupce, pokud jde o personální práci.


72

4) Představte si, že vedete přijímací pohovor. Jaká chyba se opakuje v následujících

otázkách? Pokuste se je přeformulovat do správné podoby.

Umíte pracovat s počítačem?

Vyházel jste se s kolegy v předchozím zaměstnání dobře?

Podařilo se vám něco v předchozích zaměstnáních?

Máte nějaké pracovní cíle?

5) Pokuste se vypsat zaměstnanecké výhody, které mohou zaměstnavatelé poskytovat

pracovníkům.

6) Které jsou nejběžnější mzdové formy?

7) Napište, zda souhlasíte s následujícími tvrzeními, či nikoli:

Systém odměňování ve škole nemusí být spravedlivý, hlavně kdyţ je motivační.

Pracovní výkon se dá vţdy dobře změřit.

Odměňování podle výkonu je spojeno s počtem odpracovaných let ve škole.

8) Sepište příklady osobních problémů a jejich důsledků, které podle vás mohou mít

nepříznivý dopad na pracovní výkon. Jak byste situaci řešili?

9) Jakým způsobem může vedení školy motivovat pracovníky? Co hrozí, pokud

nebudou mít dostatečnou motivaci?

10) Jaký řídicí styl je podle vás optimální z pohledu efektivního vedení lidí ve škole?


73

14. Implementace systémů řízení kvality Personální řízení je jedním z procesů, který nejvíce ovlivňuje chod společnosti a kvalitu

poskytovaných produktů. V návaznosti na organizační strukturu společnosti je potřeba

v potřebném počtu a rozsahu zabezpečovat personální obsazení funkčních míst – pedagogů,

konzultantů, odborných pracovníků i podpůrných pracovníků. Poţadavky na kvalifikaci a

odbornou způsobilost pracovníků by přitom měly být stanoveny pro kaţdou funkci a měly by

být uvedeny v personální dokumentaci nebo jiném vhodném dokumentu. Tyto poţadavky

jsou podkladem pro výběr a příjem nových pracovníků, při jejich hodnocení i při plánování

doplňování výcviku, školení a jiných vzdělávacích aktivit.

Ve společnosti by měly být v potřebném rozsahu zabezpečovány doplňkové vzdělávací

aktivity, a to ve formě kurzů, seminářů, konferencí, přednášek, zahraničních styků, účastí

v různých projektech, jejichţ cílem by mělo být udrţení a zvyšování kvalifikace pracovníků

společnosti. Doplňkové vzdělávání se zpravidla provádí na základě ročního plánu výcviku, o

jeho naplňování se vede evidence a vyhodnocuje se účinnost uplatnění získaných znalostí a

zkušenosti.

Vedení společnosti osobním příkladem a vhodnou komunikací zajišťuje, aby si zaměstnanci

uvědomovali důsledky svých činností ve vztahu ke kvalitě.

Kvalifikační poţadavky i personální údaje jsou vedeny v personální dokumentaci – pracovní

smlouvě, dokumentu o pracovní náplni funkčního místa i záznamu z hodnocení pracovníka.

Vedení společnosti by mělo zlepšovat jak efektivnost, tak účinnost organizace, včetně

systému managementu jakosti, prostřednictvím zapojování a podpory zaměstnanců.

Prostředkem k plnění cílů v této oblasti je zapojování a rozvoj zaměstnanců:

zajišťováním výcviku a plánováním odborného růstu,

určováním povinností a odpovědností zaměstnanců,

určováním individuálních a týmových cílů, řízením výkonnosti procesů a

hodnocením výsledků,

oceňováním a odměňováním,

zajišťováním obousměrného toku informací,

přenášením návrhů a názorů zaměstnanců,

zjišťováním důvodů, proč zaměstnanci do organizace přicházejí a odcházejí.


74

Pracovníci, kteří provádějí práce ovlivňující kvalitu produktu, jsou odborně způsobilí na

základě potřebného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností.

V souvislosti s udrţováním a dalším rozvojem managementu kvality jsou ze strany vedení

vytvářeny potřebné organizační a materiální podmínky. Jsou stanoveny postupy pro dodrţení

a rozvoj kvalifikačních poţadavků zaměstnanců v souladu s jejich pracovním zařazením.

Nedílnou součástí dokumentovaného systému managementu jakosti jsou charakteristiky

pracovních činností jako dokument, který určuje rozsah vykonávaných činností, pravomocí a

odpovědností zaměstnanců na jednotlivých pracovních místech.

Za aktualizaci a tvorbu personálních zdrojů, odpovídajících poţadovanému vzdělání, případně

poţadované praxi, odpovídá personální oddělení nebo pověřená osoba společnosti. Přijímání

nových pracovníků se uskutečňuje na základě výběrového řízení a osobního pohovoru.

14.1 Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik

U kaţdé funkce je stanoveno poţadované vzdělání, odborné znalosti, rozsah pracovních

zkušeností, jak je zpravidla uvedeno v charakteristice pracovních činností. V popisu pracovní

činnosti zaměstnanců je mezi povinnostmi mj. i řídit se platnou dokumentací systému

managementu kvality.

O absolvovaných školeních jsou vedeny záznamy například v osobních listech zaměstnanců

nebo jinou vhodnou formou.

Potřeby odborného rozvoje a výcviku zaměstnanců jsou nejčastěji uvedeny v Plánu

vzdělávání zaměstnanců na dané období (nejčastěji 1 roku).

Potřeba vzdělávání vyplývá:

právních poţadavků na kvalifikaci zaměstnanců,

poţadavků na získání, doplnění a udrţení kvalifikace zaměstnanců, vyplývajících

z potřeby daného pracoviště.


75

14.2 Provádění školení a výcviku

Přijatý zaměstnanec absolvuje vstupní školení o bezpečnosti práce, poţární bezpečnosti a

úvodní instruktáţ na daném pracovišti. Součástí nástupního školení by mělo být i seznámení

zaměstnance s poţadavky systému managementu jakosti a s nutností pracovat podle platné

dokumentace systému managementu jakosti. Záznam o absolvování školení je podepsán

zaměstnancem a uloţen.

Kromě vstupních školení je dále zajišťováno vzdělávání zaměstnanců:

k získání dokladů dle právních předpisů,

k získání odborné způsobilost v oboru,

k udrţování získané kvalifikace periodickými školeními a zkouškami,

získáváním odborných znalostí absolvováním specializovaných kursů, školení,

seminářů, stáţí a konferencí,

k získávání znalostí o zlepšování systému managementu jakosti.

15. Doporučená literatura Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007





Kolman, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. Praha, Linde 2004


Press 2007





Lidské zdroje - vzdělávací modul

Documents

Transcript of Lidské zdroje - vzdělávací modul