Líderes, Líderes Femininas e Reforma – nós temos o que é preciso? Linda McLoughlin...
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Líderes, Líderes Femininas e
Reforma – nós temos o que é
preciso?Linda McLoughlin LeadershipWorks
Setembro de 2007
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CONFIANÇA NAS INSTITUIÇÕES
IRLANDESAS
An Garda Siochana - Guardiões da Paz da Irlanda Catholic Church in Ireland - Igreja Católica na Irlanda Judicial System - JudiciárioPress, Radio, TV jouranlist in Ireland - Imprensa irlandesa Politicians in Dail Eireann - Políticos do Parlamento Irlandês Irish Banking Industry – Sistema Bancário Irlandês Azul: Confia completamente
Vermelho: Confia relativamente
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Despesas Globais em 2005 ( em bilhões de dólares)Educação básica para todas as pessoas do mundo
6
Cosméticos nos Estados Unidos 8
Água e sistema de saneamento básico para todas as pessoas do mundo 9
Sorvete na Europa 11
Cuidados na área de saúde reprodutiva para todas as mulheres do mundo 12
Perfumes na Europa e nos Estados Unidos 12
Atenção básica e nutrição para todas as pessoas no mundo 13
Alimentação de animais domésticos na Europa e nos Estados Unidos 27
Entretenimento empresarial no Japão 45
Cigarro na Europa 60
Bebidas alcoólicas na Europa 205
Drogas em todo o mundo 600
Despesas militares em todo o mundo 980
Quanto custaria?
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CONCLUSÕES DA OCDE
A Liderança é primordialmente importante:
• em sociedades diversificadas
• em sociedades deScentralizadas
• em épocas de ampla reforma
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Era Científi
ca
Era dos Relacionamen
tos
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LÍDERES versus GERENTES
“Os líderes têm seu próprio histórico de mudanças... Eles sabem o que é verdadeiramente adaptável e podem invocar sua capacidade de ser ‘sólido no cerne e flexível nas bordas’ para gerenciá-lo.”
Katharine Tyler Scott
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CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO
“Os servidores públicos não ‘são nem clérigos nem mártires... Mas, exploradores comissionados pela sociedade para buscar o valor público’. Sua responsabilidade ética mais importante é proceder a essa busca de forma consciente.”
Mark Moore
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LITERATURA SOBRE LIDERANÇA PÚBLICA
• Os líderes deverão concentrar-se sobre o quê?
• Em que medida a liderança faz diferença?
• Os líderes nascem, mas não se criam?
• Qual o melhor estilo a se usar?
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As conclusões da MRG sobre Gênero
• Mais moderados
• Estáveis
• Capazes de trabalhar sob pressão
• Abordagem mais tradicional para a solução de problemas
• Minimizam riscos aprendendo com o passado
Tidos como:
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As conclusões da MRG sobre Gênero
• Fazem menos esforço para controlar as emoções
• Trabalham com energia e entusiasmo
• Expressam o que pensam e sentem
• Mais ênfase sobre definição de metas, cumprimento de prazos e monitoramento do trabalho
Tidas como:
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MRG e LEA
Atravessando o “teto de vidro”
“As mulheres que alcançam posições executivas tendem a ter visão mais geral e ampla e a assumir mais riscos do que outras líderes em geral.”
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A Percepção dos Pares –
Uma Grande DiferençaMulheres eficazes: Aquelas que buscam e valorizam as visões dos outros
Homens eficazes: Consultar não é importante
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EM RESUMOEM RESUMO
Tarefa versus Estratégia
Expressividade versus Moderação
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As Percepções dos Chefes – Estereótipos Tradicionais
Homens eficazes
Buscam posições de autoridade
Utilizam estratégias práticas e rápidas
Abordagem forte, adaptável e competitiva
Mulheres eficazes
Adaptam-se às necessidades dos outros
Demonstram preocupação pelos outros
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DIFERENÇA DE ORIENTAÇÃO E DE GÊNERO• Os orientandos de mentores foram melhor
recompensados financeiramente do que os de mentoras.
(Dreher e Cox 1996)
• Os orientandos homens de mentoras apresentaram o mais baixo índice geral de promoção.
(Ragins e Cotton 1995)
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ANÁLISE DA EFICÁCIA DA LIDERANÇA• Management Research Group (MRG)
• Primeiras 24 melhores posições no diagnóstico do Centre for Creative Leadership (Centro de Liderança Criativa)
• Feedback comportamental em 22 escalas
• 5 grupos:
1. Criar uma visão
2. Desenvolver seguidores
3. Implementar a visão
4. Alcançar resultados
5. Trabalhar em equipe
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NOSSA AMOSTRAGEM
• 530+ gerentes do setor público irlandês
• Serviço público, órgão, governo local e setores de saúde
• Níveis sênior a médio
• Históricos administrativo, profissional e técnico
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Pergunta chave nº 1Os líderes públicos Os líderes públicos
irlandeses são irlandeses são avessos a risco?avessos a risco?
Tradicional 75%Inovação 40%
Estratégico 50%
Autoridade 70%
Próprio 50%
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Pergunta chave nº 2 Falta carisma aos Falta carisma aos
líderes públicos líderes públicos irlandeses?irlandeses?
Entusiasmo40%
Persuasão40%
Moderação55%
Extroversão55%
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Cooperação 70%
Pergunta chave nº 3 Os líderes públicos Os líderes públicos
irlandeses trabalham irlandeses trabalham em equipe?em equipe?
Consensual45%Empatia60%
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Pergunta chave nº 4
Os líderes públicos Os líderes públicos irlandeses têm expectativas irlandeses têm expectativas
baixas?baixas?Produção 40%Foco gerencial 40%
Dominante 50%
Controle 70%
Feedback50%
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COMPORTAMENTOS MAIS FREQUENTES
RELATADOS POR SERVIDORES PÚBLICOS IRLANDESES• Tradicional: Estudar os problemas à luz
das melhores práticas.
• Estruturação: Adoção de abordagens sistemáticas e organizadas.
• Moderação: Esforçar-se para controlar as emoções e manter uma conduta pessoal discreta.
• Autoridade: Demonstrar lealdade organizacional e respeito aos superiores.
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COMPORTAMENTOS POUCO FREQUENTES
RELATADOS POR SERVIDORES PÚBLICOS IRLANDESES
• Inovador: Estar disposto a correr riscos e considerar abordagens novas e nunca antes testadas.
• Persuasivo: Criar comprometimento ao convencer os outros.
• Entusiasmo: Trabalhar com energia, intensidade e expressão emocional.
• Alcançar resultados: Adotar uma orientação firme para a conquista de objetivos e definir padrões.
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No pain, no gain
“Sem dor, não há resultado”“Parece haver uma tendência humana
universal de se planejar as ações de forma a permanecer no controle unilateral; para maximizar ‘ganhos’; para minimizar ‘perdas’; para suprimir sentimentos negativos e ser o mais ‘racional’ possível.”
Argyris