Liderazgo y gobernanza de OPENCities · del “aquí” y “ahora”, cegado por los faros de la...
Transcript of Liderazgo y gobernanza de OPENCities · del “aquí” y “ahora”, cegado por los faros de la...
La presente es parte de una colección de cuatro publicaciones
preparadas en 2010 por el British Council. Cada publicación
se centra en una cuestión clave desarrollada en el proyecto
OPENCities (Ciudades Abiertas), ilustrándola con casos
prácticos de las ciudades participantes en el proyecto y
en los estudios relacionados, así como de otras ciudades
consideradas de interés.
• Comprender OPENCities.
• Liderazgo y gobernanza de OPENCities.
• Internacionalización de OPENCities.
• Gestión de la diversidad en OPENCities.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities presenta el estudio de
casos de Turín, Viena, Stuttgart, Hong Kong y Londres.
Primera edición: 2010 British CouncilPº General Martínez Campos 3128010 Madrid
Autor: Greg Clark
Editora: Aneta Quraishy
Traductora: Cecilia Real
© British Council
Design: www.baetica.com
ISBN: 978-84-614-1323-2
D.L.: M-37857-2010
Print: LERKO PRINT S.A.
Agradecimientos
El autor quiere expresar su más sincero agradecimiento a las siguientes
personas, que han aportado material de apoyo, consejos y opiniones
personales, o bien han participado en entrevistas conducentes a la
elaboración de los estudios de casos incluidos en esta publicación:
Ayse Oezbabacan, Departamento para la Política de Integración,
Ayuntamiento de Stuttgart, Stuttgart; Paulo Verri, Director, Torino
Internazionale, Turín; Alexander Wolffhardt, colaborador científico,
Europaforum Wien, Viena; David O’Rear, Economista Jefe, Cámara de
Comercio de Hong Kong, Hong Kong; Alison Collingridge, Jefa de
Marketing y Comunicaciones, Invest Hong Kong, Hong Kong; Natasha Landers, Responsable de Programa, Diversity Works for London,
Londres; Amy Saliba, asistente personal de Natasha Landers, Diversity
Works for London, Londres; Aaron Reid, Diversity Works for London,
Londres; Mark Kleinman, Director de London City Charter, Autoridad
del Área Metropolitana de Londres, Londres, y Jeremy Skinner,
Director de Proyectos Estratégicos y Evaluación de Políticas, Londres.
Deseamos agradecer especialmente la labor previa de investigación de
Tim Moonen para preparar los casos prácticos.
El British Council desea dar las gracias asimismo a todos aquellos
que no aparecen aquí citados pero han aportado su apoyo y consejo
durante el desarrollo del proyecto.
El autor
Greg Clark es asesor internacional en desarrollo urbano. Es el asesor
principal del proyecto OPENCities del British Council. Actualmente
desempeña numerosas funciones de primer nivel, como Asesor
Principal sobre Desarrollo Urbano, Regional y Económico en el
Ministerio para las Comunidades y el Gobierno Local del Reino Unido,
Miembro Sénior de ULI EMEA/India, Presidente del Foro sobre Agencias
de Desarrollo y Estrategias de Inversión del programa LEED de la OCDE
y catedrático de la Cass Bussiness School de la Universidad City de
Londres. Más información en www.gregclark.com.
Descargo de responsabilidad
El British Council no se responsabiliza de los contenidos de ninguno de
los sitios web externos citados en esta publicación.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
3
El papel del liderazgo y lagobernanza en OPENCities
La presente es parte de una colección de cuatro publicaciones preparadas por el British Council dentro del proyecto OPENCities en 2010. Una colección que expone argumentos a favor de la apertura de las ciudades, así como los beneficios locales y globales de dicha apertura, con ejemplos y casos prácticos que muestran cuál es la ruta a seguir para conseguir la apertura de una ciudad y los elementos que la integran. Los títulos que forman esta colección son:
Comprender OPENCities.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities.
Internacionalización de OPENCities.
Gestión de la diversidad en OPENCities.
Cada informe se centra en una cuestión clave desarrollada en el proyecto OPENCities (Ciudades Abiertas), ilustrándola con casos prácticos que han sido estudiados para ayudar a las ciudades participantes en el proyecto a plantear actuaciones con las que continuar su progreso hacia la apertura.
Este libro aborda el papel de la apertura en relación con el liderazgo y la gobernanza, interesándose especialmente en la relación entre la internacionalización de la población de
una ciudad y el proceso de internacionalización
en su sentido más amplio.
Entre otras, se plantean las siguientes
cuestiones:
� ¿Cuáles son los beneficios de la apertura
a largo plazo? ¿Qué opinan los líderes de
ciudades de elevada internacionalización?
� ¿Cuál es el papel de los locales a la hora de
defender e implementar la apertura de su
ciudad?
� ¿Cómo pueden las políticas locales
materializarse en prácticas concretas para
lograr ciudades más abiertas?
� ¿Qué prácticas de apertura llevadas
a cabo por equipos interdisciplinares
podemos encontrar? ¿Hay modelos de
intercambio de conocimientos, partenariado
intergubernamental o colaboración público-
privada?
Los casos prácticos estudiados en esta
publicación son:
Greg Clark
Turín Planificación urbana estratégica para nuevas funciones internacionales
Viena Estímulo a emprendedores inmigrantes
Stuttgart Pacto para la Integración
Hong Kong Promoción de la imagen de marca como Ciudad Mundial de Asia
Londres Diversity works for London (La diversidad funciona en Londres)
4
Liderazgo y Gobernanza
La iniciativa OPENCities del British Council
constituye en sí misma un acto de liderazgo
en una época marcada por el cambio y los
desafíos. OPENCities es un puente: un puente
entre naciones y culturas, entre personas y sus
países de adopción, entre el pasado y el futuro.
Nos encontramos en un tiempo en el que el
futuro de la humanidad depende de nuestra
capacidad para conservar la especificidad de
las diferencias, al tiempo que reconocemos el
valor de lo que tenemos en común. OPENCities
es más que un lema, más que un programa:
es una visión de cómo podemos vivir, trabajar
e interactuar. Es una llamada a la acción que
implica la adopción de políticas y prácticas
en nuestras ciudades para favorecer que se
establezcan poblaciones inmigrantes que
puedan contribuir a la mejora de la sociedad
y economía locales, conectando así culturas y
lugares de distintas partes del mundo.
Liderazgo y gobernanza es el tercer libro,
destinado a desarrollar el marco teórico de
OPENCities. Se basa en la premisa evidente
de que la apertura tendrá lugar si existe un
liderazgo cívico que promueva la meta de una
ciudad abierta y pueda llevar esa idea a la
práctica mediante la gobernanza. En un mundo
cautivado por las necesidades inmediatas
del “aquí” y “ahora”, cegado por los faros de
la última crisis o el último desafío, escasea
el liderazgo basado en unos idelaes a largo
plazo. Sin embargo, ningún reto importante
puede afrontarse sin una visión estratégica,
con capacidad para imaginarse el futuro y
plantearse objetivos claros que induzcan al
cambio. Napoleón Bonaparte señaló una vez
que “un líder es un traficante de esperanza”;
pues bien, este libro trata de ciudades cuyos
líderes han ofrecido esperanzas sobre el
modo en que una agenda de apertura puede
transformar vidas, comunidades y economías.
Al hablar aquí de líderes nos referimos no sólo
a los dirigentes civiles, sino también a líderes
empresariales, sociales, educativos y de
propios inmigrantes.
Pero para alcanzar el éxito, el liderazgo necesita
un modelo de gobernanza. No basta marcar
una meta y esperar que nuestros ideales
generarán acción. Según aumentan su grado
de apertura hacia la población internacional y
hacia la innovación y el cambio, las ciudades
deben crear sistemas de gobernanza que
impulsen actuaciones y programas. La
gobernanza, cada vez más urbana, es percibida
como una responsabilidad compartida
entre la administración local y los muchos
Peter Finnegan
“Quien vaya a ser líder ha de ser también puente”
Proverbio galés
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
5
intereses de las diversas partes implicadas que dirigen e influyen en el desarrollo de las ciudades. Las universidades, que atraen a alumnos internacionales para estudiar e investigar; las empresas, que contratan en el mercado internacional a sus empleados; las multinacionales, que escogen ciudades para expandirse; las comunidades, que acogen a los recién llegados de otras culturas; todos estos agentes, y muchos otros, deben movilizarse y demostrar su capacidad de apertura y de acogida hacia los nuevos habitantes.
Vivimos en una época de desafíos. Las épocas de desafíos son épocas interesantes que ofrecen oportunidades. La realidad es que nuestro mundo se está haciendo cada vez más pequeño e interdependiente. Las personas se trasladan a vivir con mayor frecuencia a las ciudades, que son los centros neurálgicos de la actividad económica y los lugares que requieren de la innovación. Si queremos crear un mundo más sostenible y equilibrado, tenemos que crear ciudades sostenibles, equilibradas y comprometidas con el mundo. Un modo de conseguirlo es promover la apertura y con ello, garantizar la diversidad y la multiculturalidad de la población de nuestras ciudades, para que puedan alcanzar las conexiones e innovación internacionales. Porque es a través de la llegada de personas procedentes de otras tierras y culturas a las ciudades como se produce la innovación, proporcionando la apertura de mente y espíritu que da forma al paisaje urbano, y nos capacita para afrontar los desafíos del cambio.
Este libro constituye una oportuna contribución al debate sobre la apertura y ofrece un valioso conjunto de ejemplos de ciudades que han conseguido, mediante un liderazgo y la
gobernanza eficaces, ser más abiertas. Aunque se ha eleborado como parte del proyecto OPENCities, resultará de interés a toda persona implicada en la gestión y el desarrollo urbanos.
Peter Finnegan es Director de Relaciones Internacionales e Investigación en el Ayuntamiento de Dublín. Dublín, la capital irlandesa, es miembro de OPENCities Urbact y colabora en el establecimiento de OPENCities Global.
6
1. ¿Por qué OPENCities?
La premisa que subyace al proyecto OPENCities es que, en gran medida, las ciudades pueden alcanzar un mayor grado de éxito a largo plazo si logran atraer a ciudadanos internacionales y que contribuyan plenamente al futuro de la ciudad. La atracción de población internacional puede resultar beneficiosa en muchos aspectos de la vida urbana, pues:
� Crea una mayor masa crítica de personas que favorece las infraestructuras públicas y los servicios privados.
� Atrae a profesionales de importantes sectores y servicios, necesarios para dinamizar las economías urbanas.
� Favorece la internacionalización de la economía, y del comercio, así como la especialización.
� Promueve un entorno creativo y cultural atractivo para innovadores, inversores, visitantes y residentes.
� Favorece el espíritu emprendedor, la innovación y la creación de empleo.
Una agenda eficiente ha de:
� Abogar por la internacionalización y apertura
en la ciudad, y promover sus beneficios.
� Comunicarse de manera eficaz con los
ciudadanos y las organizaciones interesadas
y ganarse su apoyo.
� Plasmarse en un programa de actividades y
acuerdos de gobernanza.
� Llevar a la práctica el programa de una
manera eficiente.
� Tratar de conseguir apoyo y flexibilidad por
parte de los niveles superiores de gobierno.
� Dedicar el tiempo y los recursos suficientes
para alcanzar cambios permanentes e
incrementar la calidad de las intervenciones.
Estas actividades son necesarias en el liderazgo
urbano, si bien raramente se habla de ellas o
se evalúan. Para nosotros, el “liderazgo urbano”
incluye a los dirigentes urbanos electos,
Los gobiernos nacionales pueden controlar las leyes de inmigración, regular los mercados laborales y supervisar otras políticas clave de rango nacional. Otras competencias están dispersas en numerosos organismos y niveles gubernamentales. Pero en lo referente al aumento de la internacionalización y apertura en las ciudades, solo los dirigentes del gobierno local pueden articular y coordinar una agenda eficaz.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
7
Los altos funcionarios y los responsables de empresas, instituciones y organizaciones no gubernamentales presentes en la ciudad. Las ciudades están lideradas por equipos, no por individuos.
El liderazgo urbano no consiste simplemente en gestionar un conjunto de responsabilidades; implica también establecer una agenda de futuro y coordinar e influir sobre las actuaciones de los demás. Los líderes urbanos no son meramente responsables de la gestión de la ciudad en el presente, sino también de su futuro.
Este libro pretende identificar hasta qué punto se han organizado agendas de internacionalización y apertura urbana en un selecto grupo de casos prácticos. En él examinamos el grado en que se ha concretado o implementado la apertura de la ciudad, y qué se ha aprendido a partir de esta experiencia. Se pretenden ilustrar las principales cuestiones abordadas y cómo se han afrontado, destacando los temas principales en los que debemos seguir trabajando en el futuro. Mostramos la manera en que algunas ciudades se han vuelto más abiertas, y qué papel han representado en todo ello el liderazgo y la gobernanza urbanos. Esta publicación está encaminada a servir de estímulo a las ciudades interesadas en desarrollar una agenda de internacionalización y apertura.
1.1 Razones para la internacionalización y la apertura. ¿Por qué las ciudades quieren ser abiertas?
En este libro llevamos a cabo una revisión preliminar de las experiencias en cinco ciudades
de distintos tamaños y situación geográfica: Viena, Turín, Stuttgart, Hong Kong y Londres. Estas ciudades han mostrado distintos enfoques en relación con el liderazgo y la gobernanza, y ofrecen algunas lecciones claras para la agenda de OPENCities.
En cada una de ellas, existe una voluntad y un consenso activo para aumentar el grado de internacionalización y de diversidad, así como un buen nivel de concienciación y de acuerdo acerca de los efectos beneficiosos de la apertura y la diversidad y de la necesidad de favorecerlas.
Un punto de partida importante a la hora de considerar el papel del liderazgo y la gobernanza en las ciudades abiertas es cómo se ha abogado por la internacionalización y la apertura.
� ¿Quién defiende la apertura?
� ¿Son las ciudades las que deciden ser más abiertas, o es consecuencia de decisiones externas?
� ¿Se ven obligadas las ciudades a aumentar su grado de apertura por la llegada de ciudadanos internacionales?
Hemos tratado de evaluar cómo ha surgido la apertura en cada una de las ciudades de nuestro estudio. Ninguna de ellas muestra una razón exclusiva para la internacionalización de la población. La mayoría parecen tener diversas razones que les impulsan hacia la apertura, y distintos papeles que puede desempeñar la población internacional.
8
Nuestros estudios de caso se centran en 4 áreas:
� Globalización, especialización, conglomerados empresariales y atracción de talento
� Reemplazo poblacional y profesional
� Mejora en la gestión de la diversidad
� Ventajas de la diversidad y el cosmopolitismo
Globalización, especialización, conglomerados empresariales y atracción de talento
La globalización conlleva oportunidades para que algunas ciudades superen la posición que les ha sido adjudicada dentro del sistema económico nacional, y puedan tratar de ejercer funciones económicas de mayor rango en un sistema internacional mucho más abierto. Para tratar de alcanzar el éxito internacional, algunas ciudades tienen que especializarse en un número limitado de sectores y segmentos de mercado. Ello conduce frecuentemente a la creación de conglomerados de instituciones y empresas especializadas, que se apoyan mutuamente para formar una plataforma competitiva a nivel urbano o regional, y estimula el deseo de atraer a trabajadores extranjeros con talento.
Globalización
Mayores oportunidades y competitividad para las ciudades
Mayor especialización económica y formación de conglomerados
Necesidad de servicios especializados de procedencia internacional
Partenariados internacionales
corporativos
Alta tecnología
Capital inversor
Trabajadores especializados, nicho de capital humano móvil
Este proceso se resume en el gráfico siguiente:
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
9
Aquellas naciones que busquen el éxito en la economía del conocimiento necesitan ciudades capaces de:
� Fortalecer internamente el capital humano mediante programas educativos y formación de calidad.
� Atraer y contratar capital humano internacional.
� Retener su propio capital humano, y aprovecharlo plenamente.
Al mismo tiempo existe una población creciente formada dispuesta a salir de su lugar de origen que busca lugares que les ofrezcan la mejor combinación de oportunidades personales y profesionales. Por ello, convertirse en una ciudad abierta que resulte atractiva para este tipo de talentos supone, en este contexto, un aspecto clave de la política local y regional. Las ciudades que tratan de aplicar una estrategia para convertirse en centro neurálgico internacional de las industrias del conocimiento, como Zúrich, son las que con mayor frecuencia defienden la apertura.
Reemplazo poblacional y profesional
Sin inmigración, la trayectoria demográfica de muchas ciudades del mundo desarrollado no sería capaz de soportar la masa crítica de impuestos y financiación pública, actividades económicas, servicios e infraestructuras. La inmigración extranjera es el medio esencial para reforzar la base poblacional, capaz de cubrir las carencias profesionales y desempeñar los empleos que no resultan atractivos para los trabajadores locales. Ciudad del Cabo es un buen ejemplo de ello.
Estas razones para la apertura suelen darse tanto en ciudades desindustrializadas, donde es necesario invertir el claro declive de la población, como en ciudades donde existe la necesidad de atraer inmigrantes para cubrir los
empleos de escasa remuneración. Las ciudades desindustrializadas tratan de reponer su base poblacional atrayendo a inmigrantes a los barrios donde los obreros solían vivir. Es posible que surjan tensiones en estos distritos; aun así, el reemplazo poblacional consigue detener un declive más profundo, y crea el marco idóneo para la futura revitalización urbana.
Mejora en la gestión de la diversidad
La apertura resulta fundamental en las estrate-gias para atraer inmigración a gran escala a las ciudades. Gestionada adecuadamente, puede crear en la propia ciudad un ambiente a favor de la diversidad que aporte a todos sus habitan-tes, de cualquier procedencia, un sentimiento de pertenencia.
Este argumento para la apertura se da con frecuencia en ciudades que han recibido inmi-grantes durante un amplio espacio de tiempo, y que ahora cuentan con la oportunidad de aprovechar en mayor grado la diversidad que estos han aportado. Toronto, con casi la mitad de su población nacida en el extranjero, es un destacado ejemplo de este planteamiento.
Ventajas de la diversidad y el cosmopolitismo
Algunas ciudades reconocen que la diversidad de la población puede suponer ventajas competitivas en el ámbito cultural, social o económico. Estas administraciones urbanas que miran al futuro reconocen que la diversidad es en sí misma un acicate para la calidad de vida, la innovación, la creatividad y el espíritu emprendedor, al tiempo que crea un terreno fértil lleno de atractivas opciones culturales para los visitantes, los inmigrantes y la población local.
10
Singapur, que ha identificado la clara relación existente entre la diversidad, la cultura y la competitividad internacional, es un excelente ejemplo de ello. Otras ciudades, como Berlín y Ámsterdam, reconocen asimismo los beneficios intrínsecos de la apertura, sin equipararlos explícitamente con la competitividad económica.
Ninguna ciudad persigue una única “razón para la apertura”. Lo más usual es que coexistan diversos motivos a la vez. Mientras que unas ciudades se fijan en el cosmopolitismo y la creatividad originados por la diversidad como fines en sí mismos, otras los consideran como medios para alcanzar metas económicas o sociales más amplias.
1.2 ¿Cuál es el papel de los líderes urbanos al plantear e implementar la necesidad de la apertura?
Si se compara con cuestiones como la internacionalización y la gestión de la diversidad (los temas de otros dos libros de esta serie), el liderazgo y la gobernanza pueden parecer en cierto modo elementos intangibles. Nuestra recopilación de ejemplos urbanos de todo el mundo sugiere que podría sacarse provecho de las distintas facetas del “liderazgo y la gobernanza” con el fin de extraer conclusiones más sistemáticas acerca del papel del liderazgo urbano en las ciudades abiertas.
� Agenda real del liderazgo para la aper-tura. Cuál es la función real de los líderes urbanos (tanto desde el gobierno municipal como desde la sociedad civil, empresa y resto de agentes), vinculando su labor a estrategias
más amplias encaminadas a lograr el desarrollo económico, la proyección internacional, el cre-cimiento de la población y el desarrollo cultural y creativo.
� Desarrollo de una agenda de apertura a través de políticas y estrategias tangibles implementadas mediante programas concretos. El papel de la estrategia y políticas urbanas para crear el marco adecuado que favorezca la apertura.
� La función de algunos programas especiales encaminados a aumentar la participación de los nuevos ciudadanos internacionales en la gobernanza urbana. Promoción de un liderazgo de procedencia más variada en la ciudad.
� El papel de aquellas iniciativas destinadas a incrementar la participación política de los inmigrantes. Fomento de la participación política y de una gobernanza abierta.
Aunque estos cuatro elementos pueden observarse individualmente, existe una clara inter-relación entre ellos, con una evidente organización y secuenciación. Hemos intentado identificar casos prácticos y ejemplos útiles de estas actividades y, con el fin de comprender mejor todo esto, comenzamos a realizar entrevistas en las ciudades seleccionadas.
Por qué es importante el liderazgo en el desarrollo urbano
Como parte de su estrategia de desarrollo a largo plazo, son muchas las ciudades que tratan de volverse más abiertas. Pero en un mundo complejo, dinámico e internacionalmente conectado resulta muy importante identificar las funciones y responsabilidades necesarias para movilizar agendas de desarrollo urbano complejas.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
11
El desarrollo de una ciudad rara vez se da por casualidad. Las administraciones locales suelen iniciarlo, pero difiere de los servicios públicos convencionales, en los que las prestaciones concretas se ofrecen a un sector de población relativamente bien definido y en un ámbito geográfico delimitado.
La gestión y dirección local que incluye
prestación de servicios, representación y
regulación de entornos difieren de las funciones
de desarrollo y cambio de la ciudad en los
siguientes aspectos:
� Al operar en un contexto de mercado,
muchos motores para el cambio de la ciudad
no están bajo el control de los gobiernos
locales. La ciudad cambia y se desarrolla
con herramientas e instrumentos mucho más inciertos, y requiere de una
coordinación gubernamental más amplia.
� Los procesos de desarrollo de las ciudades
suelen tener lugar en un espacio geográfico que excede los límites locales, e
incluso, a veces, el alcance de los gobiernos
provinciales o nacionales. En consecuencia,
puede requerirse la cooperación
intergubernamental.
� El marco temporal en el que se manifiestan
los resultados del desarrollo de una ciudad
es más equiparable a los ciclos empresariales
(12-15 años) que a los electorales (3-4 años)
de los gobiernos.
Teniendo presentes todos estos factores,
es importante que la ciudad se desarrolle
mediante la actividad coordinada entre los
sectores público, privado e institucional, con
una colaboración sustancial tanto vertical como
horizontal por parte del sector público.
Por ello, estos cambios no se encuentran
plenamente bajo el control de la administración
municipal. No obstante, con un liderazgo eficaz,
la ciudad podrá influir en el comportamiento y
actividades de muchos otros actores.
Promover la apertura de la ciudad es un aspecto
importante para su propio desarrollo futuro.
Pero muchos de los motores para la apertura
urbana no están en manos de la administración
local, que no suele controlar:
� Políticas e incentivos a la inmigración
� Normativas del mercado laboral
� Actividad de las universidades
� Grandes empresas
� Elementos clave de las infraestructuras
internacionales
Igualmente, en muchos casos, los gobiernos
municipales no tienen un control completo
sobre aspectos tan importantes como:
� Políticas en materia de vivienda Políticas
educativas
� Políticas culturales
Los gobiernos municipales no pueden controlar
los procesos del mercado, sino solo tratar de
influir y persuadir a:
� Empresas para que se establezcan o
expandan en su territorio.
� Inversores para que realicen inversiones
deseadas por la ciudad.
� Particulares para que fijen su residencia en
la ciudad.
12
� Empresarios para que contraten a determi-nadas personas o reconozcan determinadas cualificaciones.
Esto significa que, en relación con la apertura urbana, es necesario que las ciudades influyan y den forma a políticas, programas y procesos que no controlan. Esta es una de las funciones propias del liderazgo.
Puede conllevar las tareas del gráfico que aparece más abajo.
A raíz de otros estudios sobre liderazgo urbano, sabemos que las ciudades más competitivas cuentan con un buen liderazgo, en el que se incluyen:
� Líderes políticos municipales (no solo un buen líder, sino a menudo varios, con una continuidad a lo largo del tiempo).
� Funcionarios municipales.
Funciones esenciales del liderazgo urbano
PAPEL DEL LIDERAZGO
URBANO
Abogar por y negociar el cambio
Coordinar y establecer
alianzas
Reunir información
Marcar el ritmo futuro del conjunto
de la ciudadPersuadir al
público general, medios de
comunicación e instituciones
Promoción de proyectos catalizadores
Innovación en políticas y
prácticas
Empresas e inversiones conjuntas
Plantear estrategias conjuntas
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
13
� Líderes empresariales, institucionales y
cívicos que se integran en los equipos de
liderazgo local.
� Un liderazgo eficaz de los niveles superiores
de gobierno.
� Una eficaz gobernanza y coordinación entre
múltiples entidades.
� Influencia en la opinión pública a través de
una presencia fuerte, eficaz y segura en los
medios de comunicación.
En la presente publicación trataremos de
identificar estas agendas del liderazgo en
relación con:
� Las diversas estrategias e implicaciones
para la gobernanza que surgen de ellas.
� Las distintas aportaciones del liderazgo a
OPENCities.
Para mayor claridad, se utilizarán las siguientes definiciones:
Liderazgo: “Abogar por y establecer una agenda para la apertura: elaborar una meta y estrategia a largo plazo, atractiva y capaz de influir en las acciones y el comportamiento de otros, destinada a conseguir una ciudad abierta y competitiva”.
Gobernanza: “Implementar dicha agenda a través de programas, coaliciones y acuerdos organizativos que puedan, a largo plazo, llevar a cabo esa meta y estrategia”.
14
2. Casos prácticos, agendas de liderazgo y prácticas de interés de las ciudades estudiadas. El siguiente apartado presenta un análisis de
relevantes agendas del liderazgo urbano que
ilustran la propuesta de OPENCities. Asimismo,
ofrece información básica sobre estas
ciudades y destaca aquellas iniciativas de
carácter práctico utilizadas para implementar
esta agenda. Hemos seleccionado cinco casos
de estudio: Turín, Viena, Stuttgart, Hong Kong
y Londres.
Podemos observar que todas las ciudades
seleccionadas, en mayor o menor medida, han
reconocido la necesidad creciente de atraer
población internacional para lograr el deseado
desarrollo económico duradero y de carácter
internacional. Con el paso de los años, han ido
absorbiendo un gran número de inmigrantes
extranjeros, aunque carecen de un plan de
integración explícito.
Pese a ello, las ciudades están empezando a
aplicar políticas destinadas a atraer y retener
inmigrantes. Hemos seleccionado estas
ciudades, por contar con iniciativas locales
prácticas y satisfactorias que puedan servir de
modelo a otras ciudades.
Para evaluar estos casos prácticos, nos hemos
centrado en:
� Cómo el liderazgo y las acciones locales
pueden modificar la apertura de una ciudad
y/o contribuir a ella.
� Distintas funciones y tipos de liderazgo
urbano y cómo este, junto con una adecuada
gobernanza y los programas implementados,
contribuyen a la apertura de una ciudad.
La siguiente tabla contiene algunos datos
básicos de las ciudades e iniciativas analizadas:
Turín 0,9 6% Planificación urbana estratégica para nuevas funciones internacionales
Viena 1,7 28% Estímulo a emprendedores inmigrantes
Stuttgart 0,6 38% Pacto para la Integración
Hong Kong 7,0 43% Promoción de la imagen de marca como Ciudad Mundial de Asia
Londres 7,6 31% Diversity works for London (La diversidad funciona en Londres)
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
15
Turín
Turín, la capital del Piamonte, en el noroeste de Italia, es un gran centro de negocios de 900.000 habitantes. Con un área metropolitana de 1100 km2, cuenta con 2,2 millones de residentes. Tras un doloroso periodo de desindustrialización, Turín ha tratado de “reinventarse” y convertirse en centro neurálgico de alta tecnología, innovación e I+D para introducirse en las redes globales de servicios avanzados. La biotecnología, la industria agroalimentaria, la educación superior y las TIC son los elementos clave de su plan estratégico para la diversificación económica, un plan emprendido con gran convicción.
Tras ser elegida anfitriona de los Juegos Olímpicos de invierno de 2006, Turín ha mejorado considerablemente sus infraestructuras. Con el fin de integrar los sistemas de transporte ferroviario y aéreo, la cultura y la educación se hicieron acuerdos
con otras ciudades del centro y sur de Europa. Al superar su reputación como ciudad industrializada fordista e inflexible, Turín ha conseguido transformar ejemplarmente su imagen para convertirse en un centro industrial puntero de gran dinamismo social.
Asimismo, la ciudad puede servir de ejemplo su gran inversión en infraestructuras, utilizadas como motor para la apertura, remodelación y revitalización urbana. Sus esfuerzos para dar el siguiente paso y convertirse en ciudad cultural consolidada se centran en mejorar la percepción tanto de los líderes de opinión como de los trabajadores internacionales del conocimiento, ofreciéndoles vivienda de calidad, variedad y calidad cultural y un entorno cosmopolita.
16
PRINCIPALES RETOS PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
Falta de vivienda de gran calidad
Pese a las mejoras asociadas a los Juegos Olímpicos de Invierno, las pocas opciones y la escasa calidad de la vivienda residencial están impidiendo que Turín adquiera renombre a nivel nacional e internacional como núcleo residencial de primera categoría.
Reputación internacional poco definida
Pese a que el centro de Turín muestra una impresionante fusión de cultura, tradición y modernidad, la falta de atracciones e iconos culturales de reconocimiento internacional hace que pase inadvertida tanto para el turismo como para el sector laboral de alto poder adquisitivo. Como consecuencia, Turín evoluciona en la actualidad a un ritmo comparativamente lento.
Escasa cohesión social
La herencia de una ineficaz integración de los trabajadores inmigrantes italianos en el pasado ha sido determinante. Turín carece del nivel real de cosmopolitismo que se espera de una ambiciosa ciudad internacional. Los inmigrantes no italianos tienen problemas para entrar en el mercado laboral y sufren otros duros efectos de una ciudad no acostumbrada a la diversidad racial.
PRINCIPALES FORTALEZAS GLOBALES
Fortaleza económica diversificada
La economía urbana de Turín incluye ramos como TIC, ingeniería avanzada, diseño, gastro-nomía, ciencias de la salud y biotecnología, favo-recidos por el sólido respaldo financiero público a las pequeñas empresas innovadoras.
Liderazgo urbano con visión de futuro
Sus líderes han identificado y perseguido una estrategia de futuro basada en unos rigurosos objetivos y planificación. No han temido em-prender un cambio radical en la identidad de la ciudad, posicionándose como pequeña ciudad comprometida con la excelencia en sectores de interés para la economía mundial.
Estrategia de internacionalización
Partiendo de un profundo conocimiento de las oportunidades que ofrecen sus contactos, se ha elaborado una sólida estrategia para atraer inversiones y crear, a través de diversos actos, una imagen de marca. Todo ello ha conducido a una nueva identidad turinesa, una extraor-dinaria combinación de ciencia y producción, modernidad y tradición.
Potencial en I+D
La ciudad posee una tradición de inventiva e innovación que imprime carácter. Los centros de investigación y las medianas empresas del sector privado cuentan con una gran experien-cia y conocimientos, y tienen acceso a TIC de primer nivel.
Fuente: Urban Center Metropolitano, Turín
Las plazas antiguas en el centro de la ciudad
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
17
El proceso de internacionalización
emprendido durante la pasada década
por los líderes turineses es muy
concreto. Su objetivo es dotar a Turín
de liderazgo, dentro de la red de áreas
metropolitanas europeas. Los líderes
urbanos, entre los que se encuentran
alcaldes, concejales y figuras relevantes
del ámbito económico o cultural, han
planteado iniciativas innovadoras,
inspiradas en la experiencia de otros
núcleos europeos.
A raíz de la quiebra de varios gigantes
industriales, la ciudad ha buscado una mayor
innovación y diversificación. Los asuntos
internacionales constituyen ahora un factor
estratégico para mejorar la posición turinesa
en la jerarquía urbana europea y mundial.
Turín es consciente de que las principales
ciudades europeas poseen una gran capacidad
público-privada para perfilar e implementar
proyectos de alcance internacional, a menudo
en cooperación con otras ciudades. Dos
departamentos municipales se encargan
específicamente de la gestión de actividades
internacionales y cuentan con personal
especializado en internacionalización.
En un esfuerzo por mostrar un amplio panorama
de las nuevas actividades internacionales de
Turín, y por tanto promover partenariados
con otras instituciones comprometidas con
la internacionalización, su Departamento de
Relaciones Internacionales lanzó en 2004 un
programa interno de coordinación.
Las iniciativas internacionales suelen llevarse
a cabo conjuntamente con otras instituciones
locales (la región, la provincia, la Cámara de
Comercio), o con otros colaboradores que
tienen misiones más específicas, entre los
que se incluyen Torino Internazionale, Turismo
Torino y Torino Convention Bureau.
Liderazgo y diversidad
Durante los últimos quince años, los objetivos
de Turín se han centrado en renovar su imagen
y mejorar la posición de la ciudad en la jerarquía
mundial. Para ello han buscado alianzas con
ciudades extranjeras que padecen un proceso
de desindustrialización similar, con objeto de
intercambiar experiencias e iniciativas. Dicho
intercambio se considera una herramienta
clave para el desarrollo económico del área
metropolitana.
Los responsables turineses han abordado la
cuestión de la apertura y la internacionalización
basándose en sus sólidos vínculos
internacionales. La región es la segunda en
importancia en Italia en cuanto a inversión
extranjera directa, mientras que la ciudad
cuenta con una diversidad étnica relativamente
considerable para una ciudad italiana, y que
sigue creciendo. Unos 100.000 habitantes, lo
que constituye aproximadamente un 10% de
la población, son extranjeros, la mayoría de
ellos procedentes de la Europa sudoriental
y del norte de África. Entre 1995 y 2005, la
proporción de europeos del este en el conjunto
de la población extranjera pasó de un 13% a
más de un 40%, lo que indica la importancia
de la inmigración procedente del este en la
región. Por otro lado, aumenta el número de
trabajadores por cuenta propia y empresarios
extranjeros en el sector servicios y en I+D
avanzada procedentes de países de occidente.
18
La internacionalización se ha visto favorecida por
el afianzamiento de las competencias asignadas
al alcalde desde la reforma nacional de 1993.
No puede menospreciarse la contribución
de Valentino Castellani al despertar de la
reputación internacional turinesa. Castellani
sostenía que si tenía que reinventarse y aportar
un nuevo vigor a su futuro, Turín necesitaba
hacer “algo grande, algo a gran escala que
sirviera de catalizador de las posibilidades
de nuestra ciudad”. Fue él quien presentó la
ciudad como candidata a los Juegos Olímpicos
de Invierno, siendo nombrado posteriormente
director del comité organizador de los Juegos.
El firme convencimiento personal de Castellani
se basaba en una visión de futuro para la
ciudad. El alcalde propuso una estrategia de
diversificación económica, y a él se le atribuye
ampliamente la renovación de la confianza en
los políticos locales al haber encabezado un
liderazgo no partidista y con autoridad que
condujo a una renovada credibilidad de la
nueva administración municipal. La cuestión
de la internacionalización abierta, frente al uso
patronazgo local, ha transformado Turín en un
escenario con una identidad propia adquirida
gracias a sus relaciones internacionales.
Agendas y metas de los líderes locales
Con anterioridad a Castellani, el gobierno
municipal turinés se había esforzado por
elaborar un proyecto a largo plazo que
satisficiera todos los intereses en la ciudad.
Predominaba un enfoque pragmático de la
planificación urbana “proyecto a proyecto”,
donde apenas tenía cabida el desarrollo de una
visión territorial de conjunto.
Castellani y su equipo intentaron
institucionalizar un nuevo método de
gobierno municipal en torno a la idea de
“la ciudad como actor colectivo”. Para ello,
reunieron a los grupos interesados en un
proyecto colectivo caracterizado por el
diálogo y la interacción. La transformación
hacia la cooperación, basada en la confianza
y en una mutua identidad común, quedó
plasmada en el Plan Estratégico de Turín,
lanzado en 1998 y firmado en el año 2000. Las
organizaciones de la sociedad civil, incluidas
universidades, centros de investigación y
grupos de trabajo, participaron para definir
una meta estratégica y una serie de acciones
concretas. Castellani logró reinstaurar el
papel del gobierno municipal como “foro”
y facilitador. En la actualidad, el modelo de
internacionalización activa de Turín se basa
en una sólida red de actores locales que
operan de acuerdo con un plan de desarrollo
futuro compartido.
El plan estratégico de Turín bajo el mandato
de Castellani resultaba inusual en su época
por tratar de movilizar mediante un proceso
de consenso a los distintos implicados. El
equipo del alcalde estaba preparado para
seguir las pautas de otras ciudades en este
terreno, particularmente Barcelona y, al
mismo tiempo, adaptar la estrategia a sus
necesidades específicas. Esta combinación
logró favorecer el reconocimiento mutuo entre
partes históricamente antagonistas.
Además, Castellani trató de potenciar las
relaciones internacionales de la ciudad. Caben
destacar sus buenas relaciones con Bruselas,
relaciones que terminaron siendo más fuertes
que las sostenidas con los legisladores
nacionales en Roma. Esta situación dio
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
19
origen a un periodo caracterizado por el
intercambio internacional de conocimientos,
respaldado por financiación de la UE, así
como por recursos destinados a programas
económicos, sociales y de renovación urbana.
Así, la experiencia y contactos adquiridos por
los funcionarios turineses aumentaron sus
proyectos, mayoritariamente adaptaciones
locales de iniciativas exitosas en otras
ciudades.
Iniciativas OPENCities destacadas
La renovación urbanística ha constituido un
importante vehículo a través del cual Turín ha
perseguido su agenda abierta e internacional.
El Plan de Uso del Suelo e Infraestructuras,
presentado por el alcalde Castellani en
1992, reconfiguró de forma eficaz la ciudad,
reorganizando el transporte urbano y
conectando antiguas zonas industriales con
el centro histórico. El Plan superó las rígidas
divisiones laborales espaciales, y anticipó la
necesidad de ampliar la oferta turinesa de
educación superior. También prefiguró la
candidatura olímpica y presentó un nuevo
futuro para Turín como un centro internacional
de aprendizaje, formación y educación
superior. Todas las intervenciones estratégicas
de Turín reflejan una clara asunción de que
la audiencia de la ciudad en la actualidad es
fundamentalmente europea e internacional,
más que nacional. Igualmente refleja el
hecho de que Turín cuenta con importantes
relaciones y activos internacionales que puede
aprovechar. Los objetivos internacionales que
Turín se ha marcado son:
� Convertirse en destino turístico por
derecho propio.
� Convertirse en nexo entre norte-sur y este-
oeste en la Europa ampliada (y en especial
en un nexo clave hacia Francia y Suiza).
� Aumentar su reputación como centro de
aprendizaje.
� Ser una ciudad cada vez más “verde”, reco-
nocida por su excelencia medioambiental.
� Incrementar su función de nodo logístico de
comunicaciones y comercio internacional,
especialmente en el contexto de los
cambiantes patrones del comercio mundial
(por ejemplo, un mayor uso del canal de
Suez).
Atracción de la inversión internacional
La agencia para la atracción de inversiones
público-privadas, Invest in Torino Piemonte, es
la primera agencia regional italiana dedicada
a la atracción de la inversión nacional e
internacional. Invest in Torino Piemonte es
ante todo una agencia de servicios para
empresas extranjeras interesadas en ubicarse
en la región, y ha demostrado su capacidad
para modificar la actitud hacia Turín. Pese a
su restringido presupuesto, las operaciones
de marketing de Invest in Torino Piemonte y
su facilitación de contactos entre el mundo
académico y el empresarial están generando
una base firme para el reconocimiento
internacional de la ciudad.
Los líderes turineses han promovido
intensamente la colaboración
intergubernamental a fin de establecer las
20
infraestructuras básicas capaces de garantizar
flujos de inversión regulares y seguros. Sus
esfuerzos se han centrado en proyectos en
colaboración con otras ciudades del centro
y sur de Europa, destinados a integrar los
sistemas de transporte ferroviario y aéreo, la
cultura y la educación. Un ejemplo es la alizanza
económica entre Milán y Turín, impulsada por
las Cámaras de Comercio de ambas ciudades,
con la publicación del informe Una ferrovia,
due poli, una grande regione europea (Un
ferrocarril, dos polos, una gran región europea).
La Cámara de Comercio de Génova se les unió
en 2005, y más recientemente, Lyon.
From Concept to Car – buenas prácticas para la internacionalización de la inversión
La Cámara de Comercio de Turín es un actor importante en el esfuerzo innovador de la ciudad. La Cámara ha desarrollado el programa de apoyo a la internacionalización “From Concept to Car” (FCTC, del concepto al coche), que está ayudando a las pymes dedicadas a la producción automovilística a encontrar nuevos clientes en el extranjero, reduciendo así su dependencia de una FIAT en declive. En 2009, el proyecto FCTC fue galardonado con el premio al Mejor Proyecto Internacional en el Congreso Mundial de Cámaras de Comercio. El programa de marketing ha mejorado la visibilidad internacional y las oportunidades empresariales del conglomerado empresarial automovilístico del Piamonte. El proyecto, con un presupuesto de 4,8 millones de euros, fue financiado en un 80% por la Cámara de Comercio, e incluyó misiones comerciales al extranjero en las que participaron 150 empresas locales, organizándose reuniones con fabrican-tes internacionales del sector del automóvil.
FCTC constituye un excelente ejemplo de cómo una cámara de comercio puede ofrecer apoyo a la internacionalización de las empresas metropolitanas. El equipo de ocho profesionales empleados a tiempo completo tuvo tres años de presupuesto para poner en marcha el proyecto. De entre las 1400 empresas regionales que cumplían los requisitos seleccionaron 150. El éxito obtenido por estas empresas ha mejorado la imagen de la región entre los actores internacio-nales, generando un ciclo beneficioso para la promoción y el desarrollo de exportaciones a mercados emergentes como Rusia y China.
Fuente: ICCWBO (2009), www.iccwbo.org/worldchamberscongress/2009/iccdaajg/index.html
Demanda del mercado global
Negocio principal del
proyecto
Mercado local en el Piamonte
Oferta del conglomerado
empresarial
Gestión operativa de proyectos
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
21
Atracción de instituciones internacionales
Un aspecto fundamental de la estrategia de internacionalización turinesa es el desarrollo de un conglomerado de instituciones internacionales, tejiendo en torno a ellas una estrategia expansiva de educación superior. Turín tiene mucho interés por impulsar un “barrio diplomático internacional” en torno a tres instituciones ya presentes en la ciudad, la Fundación Europea de Formación, la Escuela Superior de Personal del Sistema de las Naciones Unidas y el Centro Internacional de
Formación de la OIT.
La Fundación Europea de Formación de la UE,
fundada en 1990, representa un gran impulso
para el potencial internacional de la ciudad. Esta
agencia ayuda a que países con economías en
transición o en desarrollo aprovechen el poten-
cial de su capital humano, mediante reformas
en sus sistemas educativo y de formación, así
como en el mercado laboral, en el contexto de
la política de relaciones exteriores de la UE. Ello garantiza frecuentes relaciones de Turín con los países del este de Europa.
Atracción de estudiantes internacionales
Turín está ganándose un respeto cada vez más destacado como centro educativo y de
formación internacional, lo que constituye uno de
los objetivos clave de la internacionalización de
la ciudad. Asimismo, una iniciativa del gobierno
nacional titulada “Invierte tu talento en Italia”,
lanzada en 2006 y dirigida a postgraduados
con talento de todo el mundo, opera también
en la capital piamontesa. Concretamente,
el Politécnico de Turín está reforzando su
especialización en ingeniería y gestión industrial,
gracias a su estrecha vinculación con la industria
local. Tienen también programas específicos
dirigidos a estudiantes de Sudamérica. Por
otra parte, desde 2006 se encuentra en
funcionamiento una Universidad conjunta en
Shangai, que ofrece diversos másteres en inglés,
incluyendo cursos exclusivos desarrollados en
colaboración con la Oficina de las Naciones
Unidas, por ejemplo en navegación por
satélite. Además, Torino Wireless ha montado
un programa especial llamado “Educación y
Empresa”, destinado a atraer a estudiantes
internacionales e incentivarlos para que monten
empresas en el área metropolitana.
Atracción de visitantes internacionales
Los responsables del programa de internacionalización de Turín han reconocido la importancia de los eventos internacionales como motores de su proyección internacional. La celebración de los Juegos Olímpicos de Invierno en Turín supuso una extraordinaria oportunidad para mostrar su nueva imagen y afianzar la percepción pública, de Turín como centro dinámico de arte contemporáneo, cine, moda y diseño en vez de ciudad industrial en
Fuente: Urban Center Metropolitano, Turín
Un máximo histórico de 80 países enviaron participantes a los Juegos Olímpicos de Invierno de 2006
22
El proceso Torino Internazionale, iniciado
en 1997 bajo el mandato del alcalde Castellani
y continuado en el año 2000 por su sucesor
Sergio Chiamparino, es el más claro ejemplo de
la visión estratégica internacional de los respon-
sables de la ciudad. Torino Internazionale define
las características que se desean para el futuro
turinés, y presenta las principales iniciativas
requeridas para llevarlas a la práctica. Este plan
para el desarrollo y la eficaz comunicación de
las fortalezas y metas de la capital piamontesa
tiene como objetivo crear una nueva identidad
internacional en un plazo de veinte años.
Torino Internazionale ofrece un ejemplo
de cómo una ciudad abierta puede
inspirar la prosperidad futura sin
implicarse desde el principio en un
detallado plan de uso del suelo o de
desarrollo económico.
Estudio de casos OPENCities
También muestra lo que puede conseguirse a
través de un proceso sumamente participativo,
partiendo de modos diversos de compromiso
local y de una amplia experiencia internacional.
El Plan Estratégico Torino Internazionale se
actualizó y amplió en 2006 para mejorar la
coordinación de recursos, ideas y proyectos
y lograr una internacionalización tanto
económica como cultural. Los Juegos
Olímpicos de Invierno de 2006 se consideraron
un catalizador excepcional para alcanzar
dicha meta, un acontecimiento fecundo capaz
de atraer el progreso con cada una de las
iniciativas planteadas. En la tabla de la página
siguiente pueden observarse los tres objetivos
clave del Plan, apoyadas en seis directrices
estratégicas.
Torino Internazionale es responsable de la
iniciativa Torino Wireless, lanzada en el año 2000,
y destinada a crear un nuevo conglomerado
empresarial de TIC para 2012. Sus objetivos son:
� Triplicar el número de investigadores
dedicados a las TIC en la ciudad, lo que
supondría pasar de 2000 a 6000.
� Atraer a pymes y firmas innovadoras
internacionales a la región del Piamonte.
� Incrementar el impacto de las TIC en la
economía regional, pasando del 5% al 10%.
Torino Internazionale cuenta además con una
serie de objetivos asociados a los campos de la
conectividad internacional y las relaciones entre
ciudades:
� Desarrollar redes de cooperación in-ternacional, promoviendo la cooperación
orientada hacia la internacionalización, y ela-
borando un plan de comunicaciones para la
promoción internacional.
declive. Su meta era que esta imagen captase tanto el antiguo carácter regio de Turín como el vanguardista estilo de vida moderno de la ciudad en el siglo XXI en un solo concepto. Por ejemplo, las iniciativas “Luci d’artista”, que llenó el paisaje urbano de brillantes obras de arte, e “Imprevisti sul Passante”, formada por exposiciones de arte contemporáneo en espacios abiertos a lo largo del eje de Spina Centrale, contribuyeron a una renovación estética de la ciudad. Este ambiente se vio favorecido por la creación de las nuevas plazas peatonales de Castello, San Carlo y Vittorio.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
23
� Facilitar el acceso a Turín intensificando el
papel internacional del aeropuerto de Caselle,
reforzando las conexiones hacia el este por
carretera y participando en los proyectos fe-
rroviarios de alta velocidad transalpinos y del
valle del Po.
� Mejorar la movilidad intraurbana com-
pletando la red de metro y las conexiones
ferroviarias, ampliando la red de tranvías,
digitalizando el control del sistema de trans-
portes, e introduciendo pasarelas peatonales
especialmente necesarias (por ejemplo, entre
la zona de la feria comercial y la estación de
Lingotto).
Torino Internazionale es asimismo un
centro organizador clave en la estrategia
de eventos internacionales de la ciudad. La
internacionalización de la cultura es una de
las áreas estratégicas identificadas en sus
directrices de planificación, y se persigue a
través de los medios siguientes:
¿Por qué? ¿Cómo? Ejemplos de iniciativas
Programa de exposiciones de la ciudad
Para atraer la atención de los medios y de los turistas internacionales.
Dio comienzo con las iniciativas de comunicación para los Juegos Olímpicos de Invierno, que introdujeron la idea de hacer presentaciones en las sedes del Instituto Italiano de Cultura de todo el mundo.
Joyas literarias y científicas
Para fortalecer las relaciones con ciudades literarias (París, Montreal, Bogotá, Amberes), reivindicando su lugar como ciudad de pensamiento avanzado, mostrando su tradición industrial junto a su presente innovador.
Nominación como Capital Mundial del Libro 2007. Promoción de la Feria Internacional del Libro de Turín. Capital Mundial del Diseño 2008. XXIII Congreso Mundial de Arquitectura. Sede del Euroscience Open Forum en 2010.
Actos de difusión cultural
Impulso a la calidad de los festivales de música, cine y teatro, y vínculos o colaboraciones con eventos en otras ciudades (por ejemplo, Lyon).
Torino Settembre Musica, el festival de música de septiembre, tiene un acentuado carácter internacional al centrarse en países individuales (por ejemplo, Irán en 2005).
Festival de Cine de Turín, reconocido como uno de los principales festivales europeos de cine tras Cannes y Berlín.
Convenciones y seminarios
Activa participación en varias redes internacionales de ciudades.
Future Cities, dedicado a aquellas ciudades con las que Turín mantiene fuertes lazos e intercambios (Nagoya, Londres, Vancouver, Lyon y Mánchester).
One World: ciudades y cooperación internacional.
Acontecimien-tos deportivos
Renovación de prestigiosas sedes deportivas.
Inversión en el Oval Lingotto, el Estadio Olímpico, el Palacio de Hielo, el Palavela y Torino Esposizioni.
Actividades promocionales directas
Mejora de la reputación específica a través de presentaciones en el extranjero y participación en actos internacionales.
CioccolaTò, una feria promocional sin igual, de diez días de duración, dedicada al chocolate, que atrajo a 700.000 visitantes en 2005.
24
El Segundo Plan Estratégico de Turín
también establece explícitamente
la política urbana en relación con la
inmigración, afirmando que:
“la población extranjera es una parte
integral de la sociedad en el mundo
occidental, pero (…) existe un cierto
(…) riesgo de que pueda transformarse
en un factor de crisis para la cohesión
social. Para evitar el predominio de
este (…) aspecto, debe iniciarse una
actuación política encaminada al
fomento de la integración de los nuevos
ciudadanos”.
Los apartados del Plan Estratégico relativos a
la inmigración tratan de dos temas importantes
—cómo incrementar la participación de los
ciudadanos extranjeros y cómo transformar
diversas políticas en fase experimental relativas
a la integración en proyectos normalizados— y
tres acciones específicas, referentes a la
educación, el empleo y la sanidad.
Torino Internazionale defiende la importancia
de poner en práctica una agenda de acciones
de inmigración. A nivel nacional, la ciudad se
ha distinguido por favorecer la participación de
los extranjeros, permitiendo que los residentes
inmigrantes votaran en sus referendos. En 1995
se creó el primer consejo para extranjeros en
Italia. El progreso de Torino Internazionale ha
garantizado que se valore la participación de
los inmigrantes a la hora de planificar políticas
y servicios locales. Esto es particularmente
cierto en el caso de los inmigrantes de segunda
generación, que participan plenamente en la
sociedad local.
En el área educativa, Torino Internazionale
ha buscado institucionalizar la capacidad del
sistema escolar para gestionar la diversidad,
en vez de dejarlo en manos de la sensibilidad
de cada profesor o institución. Igualmente,
los extranjeros deben tener garantizado el
acceso a los servicios sanitarios y hay que
buscar soluciones a sus, a menudo, precarias
condiciones de vivienda y empleo. El impacto
de la inmigración en el sistema sanitario
dependerá en gran medida de la capacidad
de los responsables locales para integrar
las políticas sanitarias, medioambientales,
laborales y sociales. Torino Internazionale ha
planteado un enfoque holístico en una ciudad
previamente fragmentada en lo relativo a la
inmigración, obteniendo un enorme éxito
para sus centros de educación superior y
sus pymes, que gozan de gran credibilidad
internacional.
Fuente: Urban Center Metropolitano, Turín
El nuevo Turín
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
25
Viena
Viena, una de las grandes capitales del siglo XIX, es el principal centro político y económico de Austria, con una población de 1,7 millones de habitantes. La herencia cultural, histórica y arquitectónica de la ciudad forman las bases sobre las cuales la capital austríaca asienta sus expectativas como puerta de acceso a las economías de Europa central y del este, beneficiándose de su ubicación y de sus excelentes conexiones internacionales.
La ciudad cuenta con una significativa presencia internacional en banca y seguros, complementados con nuevos conglomerados empresariales de telecomunicaciones, biotecnología y medios
de comunicación. Estos conglomerados tienen potencial suficiente para impulsar el crecimiento a medio plazo. Además, Viena ofrece amplia oferta de vivienda asequible en propiedad y renovadas oportunidades de ocio. Viena aspira ambiciosamente a ejercer un liderazgo mundial en los campos de la sostenibilidad e innovación empresarial, mostrándose como una ciudad europea modelo en el respeto hacia el medio ambiente. Para convertir esta ampliación en realidad, la ciudad debe ser capaz de comunicar internacionalmente sus cualidades, además de mejorar su infraestructura empresarial, y contrarrestando la competencia de Praga, Berlín y Budapest como nodos dentro de Europa central y oriental.
26
PRINCIPALES RETOS PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
Creación de imagen de marca como centro empresarial
La ciudad es más conocida por su oferta cultural y por sus oportunidades de ocio que por sus finanzas. Sólo recientemente han empezado a desarrollar tímidamente una nueva imagen de la ciudad.
Débil entorno jurídico-empresarial
Los inversores europeos consideran que la capacidad de gestión de activos de la ciudad aún no es ideal debido a un entorno jurídico poco liberal, que limita la innovación.
Débiles relaciones en I+D
La colaboración entre institutos de investigación, universidades y empresas no es sistemática e integral, lo que deriva en un escaso desarrollo de la contribución de las industrias del conocimiento de primer nivel al PIB regional.
PRINCIPALES FORTALEZAS GLOBALES
Conectividad como puerta de acceso
Situada en el corazón de la UE ampliada, Viena está muy bien conectada por ferrocarril y aire con nodos tanto consolidados como emergentes. Su proximidad espacial con los mercados emergentes de Europa oriental continuará impulsando a empresas internacionales de servicios para establecerse en ella.
Cuidado patrimonio cultural
El centro de Viena contiene un patrimonio histórico y arquitectónico excepcional, que seguirá constituyendo un elemento destacado de la identidad del área metropolitana; al mismo tiempo, los líderes urbanos tratan de reinstaurar sus capacidades educativas y científicas. La ciudad mantiene su elevada oferta de ópera, teatro y bellas artes, de renombre internacional.
Igualdad social
Los ciudadanos vieneses, de cualquier edad o nivel de ingresos, disfrutan de una excelente atención sanitaria. El sistema escolar es público y gratuito, y las familias con bajos ingresos pueden llevar a sus hijos menores de seis años a centros preescolares gratuitos. Estos servicios, junto con sólidos servicios lingüísticos para inmigrantes, proporcionan una nueva base para la integración y la cohesión.
Ambición internacional
La recientemente adquirida posición central de Viena en la Unión ampliada concuerda bien con los deseos de su administración de ir a la vanguardia en la forma de abordar los desafíos urbanos del siglo XXI, tales como la sostenibilidad y la gestión urbana.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
27
1 Statistik Austria (2009), “Bevölkerung am 1.1.2009 nach detailliertem Geburtsland und Bundesland”, http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/bevoelkerungsstruktur/bevoelkerung_nach_staatsangehoerigkeit_geburtsland/index.html
Población de Viena nacida en el extranjero
Com
posición de la población inmigrante de V
iena, 20
09
Serbia, Montenegro y Kosovo
50000 100000 150000
Turquía
Alemania
Polonia
Bosnia- Herzegovina
República Checa
Rumanía
Hungría
Rusia
Otros
Históricamente, Viena ha sido una de las
ciudades internacionales más importantes de
Europa. Desde mediados del siglo XIV, cuando
se convirtió en capital de la dinastía de los
Habsburgo, la ciudad ha ejercido una profunda
influencia cultural en el continente europeo,
convirtiéndose en un centro destacado para la
música, el arte, la ciencia y la gastronomía. Viena
ejerció un papel político muy relevante en el
desarrollo del sistema europeo de Estados, y fue
un influyente centro del comercio internacional.
No obstante, entre el final de la Primera Guerra
Mundial y la caída del muro de Berlín, su estatus
internacional decayó considerablemente, al
quedar en una posición periférica respecto a los
conflictos mundiales y a la floreciente economía
de la Europa occidental posterior a la guerra.
A causa del reducido tamaño y limitación de recursos de Austria, los responsables vieneses no han tenido otra opción que buscar trabajadores, visitantes e inversiones más allá de las fronteras nacionales, para poder competir satisfactoriamente tanto en Europa como internacionalmente, en la actual
era de la globalización.
Con la reintegración de la Europa del este a la
economía mundial en la década de 1990, se le
presentó a Viena una excelente oportunidad
de reafirmarse como una de las principales
puertas de acceso al comercio y relaciones
internacionales. El proceso de ampliación de la
UE a lo largo de la última década ha aportado a los
dirigentes vieneses nuevas razones geopolíticas
y económico-espaciales para internacionalizar
sus empresas y su base poblacional. Viena se
ha dado cuenta de que necesita emprender
estrategias de internacionalización con el fin
de poder competir eficazmente, no solo con
ciudades centroeuropeas como Praga, Berlín
y Bratislava, sino también con las ciudades
estrella occidentales como Barcelona y París.
Liderazgo y diversidad
Los líderes vieneses han gestionado una
ciudad con una considerable afluencia de
ciudadanos internacionales. Unos 500.000 de
sus habitantes, casi el 30% de la población, son
nacidos en el extranjero. Cuando se incluye a los
inmigrantes de segunda y tercera generación,
se calcula que la proporción de extranjeros
llega al 35% (e incluso al 44% cuando se incluye
a habitantes con un solo progenitor extranjero).
Un tercio de esta población procede de
la UE, siendo los nacidos en los Estados
recientemente incorporados más del doble que
los de los Estados que ya pertenecían a la Unión
con anterioridad. Los grupos comunitarios más
representativos son los originarios de Alemania,
Polonia y la República Checa, si bien en general
la mayor población inmigrante proviene de
Serbia, Montenegro y Turquía1.
28
2 Wien International (2009), http://www.wieninternational.at/en/node/2192?SESS88d3916a5a538ac67daaf1cded7e82f4=f82b247f6959ab3fbe5f3e7a9b3550b6
3 Matej Jasso (2007), “Competition and Cooperation of the Cities: Vienna-Bratislava Metropolitan Region”, Universidad Técnica de Košice, Facultad de Económicas, 2nd Central European Conference in Regional Science – CERS, 2007
Agendas y metas del liderazgo urbano
Durante la última década, los
responsables urbanos de Viena han
desarrollado diversas estrategias para
posicionar a Viena internacionalmente.
Los contactos económicos con
la Europa oriental se han visto
intensificados, a medida que Viena
reforzaba su imagen como punto de
encuentro entre Oriente y Occidente.
La ciudad trabaja en su promoción
internacional a través de oficinas de
enlace en todo el mundo, incluyendo
Bruselas, Hong Kong y Tokio.
Se han emprendido una serie de proyectos
de internacionalización, entre los que se
encuentran CENTROPE y la región económica
del Danubio (Donauhanse), que, desde 2003
trata de crear una región transfronteriza
integrada en el cuadrilátero formado entre la
República Checa, Eslovaquia, Hungría y Austria,
y que incluye Viena, Brno y Bratislava (http://
www.centrope.com).
Veintidós ciudades y regiones de la zona del
Danubio han institucionalizado su cooperación
desde que se constituyó la Donauhanse, en
2003, formando una red de cooperación
económica en Europa del este.
Viena ha liderado esta iniciativa, financiada
por la UE, impulsando el conglomerado de
promoción empresarial de las Ciudades de la
Región Económica del Danubio2.
En parte relacionados con estas iniciativas de
cooperación, y en especial con CENTROPE,
Viena ha desarrollado vínculos muy firmes con
Bratislava. Se han presentado varias iniciativas
y proyectos transfronterizos, centrados
principalmente en el desarrollo industrial
sostenible y en las infraestructuras de
transporte, como el corredor Viena-Bratislava-
Budapest.
Pese a la determinación de sus dirigentes
para posicionarse como puerta de acceso3,
sus esfuerzos se han visto frenados por falta
de inversión continuada y por la inestabilidad
política de los países del este, con frecuentes y
drásticos cambios en la dirección política, falta
de coherencia en los procesos de gobernanza
y tensiones en las relaciones interestatales. En
este contexto, ha sido complicado para los
líderes vieneses llevar a cabo programas de
inversión conjunta con los países vecinos.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
29
Atracción de la inversión internacional
En los últimos años, Viena ha conseguido atraer a un número cada vez mayor de empresas internacionales, en especial de Alemania, Suiza y el Reino Unido4. La Wirtschaftsagentur Wien (Agencia Empresarial de Viena) es el organismo central de la ciudad responsable de la ejecu-ción de la política económica y la promoción empresarial. Desde su fundación, hace 25 años, la Agencia ha atraído a más de 1200 empresas a Viena5. Una de sus iniciativas más recientes ha sido la ampliación de sus servicios para empre-sas, a las que ahora ofrece relaciones con otros centros europeos gracias al Enterprise Europe Network (EEN), abierto en abril de 2008.
La Wirtschaftsagentur Wien dirige sus esfuerzos a impulsar la innovación y consecuentemente elevar el estatus de la ciudad como un destino empresarial de vanguardia. Ha asumido una función cada vez más destacada como catali-zador y centro asesor, desarrollando un clima económico proempresarial en Viena. Aunque financiada en gran medida por el Ayuntamiento de Viena, la Agencia se encuentra entre los principales propietarios inmobiliarios de la capital, con terrenos que totalizan 3,5 millones de metros cuadrados, lo que ha facilitado un creciente nivel de autofinanciación. Por ejemplo, en 2007, la Agencia y sus filiales invirtieron 45 millones de euros en subvenciones, así como en desarrollo inmobiliario, centros de formación y gestión de conglomerados empresariales, lo
que a su vez estimuló inversiones por un valor
superior al 500% de la aportación inicial6.
Los líderes urbanos de Viena han logrado un nivel récord de inversiones al proveer de excelentes infraestructuras, una calidad de vida excepcional y un marco impositivo negociado favorable. Los responsables urbanos, en colaboración con expertos en política europea, reconocen que la ciudad necesita una marcada orientación internacional para su desarrollo. Viena busca el mejor modo de concentrar recursos y optimizar los resultados de su actividad empresarial de cara al exterior.
Marketing integrado
Con el fin de alcanzar una imagen coherente y
de mayor calado internacional, la ciudad inició
en 2006 una política de promoción internacional
e integradora de su imagen. Anteriormente, las
principales entidades empresariales y de turismo,
así como las autoridades municipales, realizaban
sus actividades internacionales de manera
independiente. Desde el 2006, estas actividades
se programan y coordinan estratégicamente a
través de una cooperación más estrecha entre
el Ayuntamiento de la capital austríaca, las institu-
ciones y entidades colaboradoras y los intereses
privados, de modo que el Ayuntamiento, la
Cámara de Comercio, la Oficina de Turismo
y la Agencia Empresarial de Viena suman
sus esfuerzos. La labor combinada de estas
agencias, ha permitido promocionar la ciudad en
el extranjero con presentaciones en Nueva York,
Berlín, Bucarest, los Emiratos Árabes Unidos, etc.
4 Wien International (2009), http://www.wieninternational.at/en/node/13945 Ibidem.6 Wirtschaftsagentur Wien (2007), http://www.wwff.gv.at/upload/medialibrary/Pressetext_Ansiedlungen_07_engl.pdf, p. 5.
Iniciativas OPENCities destacadas
30
Atracción de instituciones internacionales
Viena es sede de numerosas oficinas de la ONU y de otras organizaciones internacionales, y los responsables vieneses han reconocido de manera efectiva su importancia para impulsar la diversidad productiva7. La presencia de las organizaciones de la ONU tiene un gran impacto real en la economía local8 y siempre ha sido respaldada tanto a nivel local como nacional. En el Centro Internacional de Viena (VIC, por sus siglas en inglés), destinado a crear las condiciones más adecuadas para acoger a las organizaciones internacionales en la ciudad, se encuentra la Vienna Service Office, que proporciona servicios locales gratuitos para los empleados de la ONU y sus familias, en especial para los recién llegados.
Atracción de población internacional
Viena ha trabajado activamente para acomodar mejor a los nuevos residentes, centrándose en especial en las familias y en los hombres y mujeres de negocios, con iniciativas como el portal multilingüe www.wien.at; Welt und Stadt, una revista trimestral dirigida específicamente a los inmigrantes europeos, y cursos multilingües de formación e idioma para grupos concretos como las madres (“Mama lernt Deutsch”, es decir, “Mamá aprende alemán”).
No obstante, el impulso activo a la atracción de población inmigrante por parte de los responsables políticos vieneses se ha limitado debido a las desfavorables repercusiones políticas. Se espera que la nueva Comisión de
Inmigración de Viena consiga abogar con éxito en favor de mecanismos menos estrictos con el fin de atraer y retener a inmigrantes especializados y altamente cualificados. Planteada inicialmente por la teniente de alcalde de Integración de Viena, la Comisión de Inmigración, abierta en 2009 y respaldada por tres de los principales partidos políticos de la ciudad, es posible gracias al consenso en tres temas básicos:
� La aceptación de que la inmigración es inevitable en Viena. La labor de la Comisión responde a la realidad de que el estatus y prosperidad vieneses atraerán ineludiblemente la inmigración.
� Viena necesita la inmigración. Se cree que la ciudad se beneficiará de los atributos multilingües e interculturales que aportan los ciudadanos extranjeros. Dado que todas las ciudades prósperas deben tratar activamente de atraer esa diversidad en las próximas décadas, la Comisión tiene la misión de elaborar políticas diseñadas para posicionar la capital lo mejor posible.
� Viena desea la inmigración. Más que considerar la inmigración como algo inde-seable e inevitable, Viena necesita gestionar activamente la afluencia poblacional y crear una política de inmigración transparente para las empresas internacionales.
La Comisión inició sus estudios en mayo de 2009, y a principios de 2010 ya aportaba sugerencias concretas a los responsables de las políticas. Europaforum Wien es responsable de la coordinación de contenidos, la gestión operativa de la Comisión y la publicación de sus informes. Los principales objetivos de la Comisión de Inmigración de Viena son:
7 Actualmente, el Centro Internacional de Viena alberga la Oficina de las Naciones Unidas en Viena (ONUV), la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDD), la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), el Organismo Internacional de la Energía Atómica (OIEA), la Comisión Preparatoria de la Organización del Tratado de Prohibición Completa de los Ensayos Nucleares (OTPCE) y la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI). Otras entidades y organizaciones de las Naciones Unidas con oficinas en Viena son la Oficina de Servicios de Control Interno (OIOS) de la ONU, la sección de Viena de la Administración Postal de las Naciones Unidas (APNU), el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) y el Comité Científico de las Naciones Unidas para el estudio de los Efectos de las Radiaciones Atómicas (UNSCEAR).
8 En 2002, estas organizaciones, con una plantilla de unos 5000 empleados, de los cuales una cuarta parte son austríacos, gastaron casi 500 millones de euros en Austria.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
31
� Contribuir a un debate más objetivo sobre
inmigración e integración.
� Reflexionar sobre los retos y oportunidades
resultantes de la inmigración futura.
� Definir campos de acción para el
Ayuntamiento de Viena en base a las
conclusiones de expertos.
� Formular recomendaciones políticas funda-
mentadas.
Al lanzar esta nueva y enérgica iniciativa, la
teniente de alcalde de Integración, Sandra
Frauenberger, explicó que la inmigración futura
requiere de una política de integración clara,
transparente y comprensible.
“Con este proyecto, Viena ha replanteado su
postura frente a la integración. Viena desea
gestionar la inmigración, para el beneficio de la
ciudad y de todos sus ciudadanos con vistas a
un futuro próspero y socialmente seguro”.
Sandra Frauenberger, teniente de alcalde de Integración de Viena
Pese a que el compromiso por una inmigración regulada no implica el establecimiento de cuotas, sí indica el compromiso de Viena de considerar el tipo de inmigrantes que mejor pueden adecuarse a la emergente economía vienesa. Las esperanzas de la capital de convertirse en un floreciente nodo centroeuropeo se basan, hasta cierto punto, en la elaboración de mecanismos para atraer a los inmigrantes de más alto nivel99.
Uno de los puntos de las observaciones de la
Comisión es que muchos de los inmigrantes que
llegan a Viena en la actualidad proceden de la UE,
como consecuencia de la libertad de circulación de las personas. Por tanto, las iniciativas destinadas a ellos deben centrarse más en la experiencia de la inmigración (información y apoyo), que en el marco jurídico o normativo.
Las aportaciones de figuras destacadas del mundo académico y empresarial son esenciales para el funcionamiento efectivo de la Comisión, impidiendo que quede obstaculizado por peleas políticas. La Comisión se reúne mensualmente, convocando a un amplio círculo de expertos de ONG, del mundo académico o empresarial y de grupos de interés, analizando la inmigración desde tres perspectivas: intracomunitaria, de reagrupación familiar y de estudiantes y trabajadores especializados de fuera de la UE10.
Viena se ha comprometido a una ambiciosa política de integración y de diversidad que combina iniciativas muy variadas en los campos de la educación, servicios sociales o sanitarios, vivienda y cultura. Se ha desarrollado un nuevo sistema de seguimiento de la integración y la diversidad con el fin de recopilar los esfuerzos municipales y describir los procesos estratégicos del cambio. A principios de 2010, el primer Observatorio de la Integración y la Diversidad Vienesas presentó sus conclusiones al público. El programa consta de dos elementos complementarios:
� Observación continua y multidimensional de cambios sociales relacionados, a través de indicadores seleccionados.
� Valoración de la implementación de las políticas relativas a la diversidad, evaluando los logros alcanzados y las necesidades futuras, centrándose en “servicios y clientes”, “personal y competencias” y “organización y cooperación”.
9 EU Wahl (2009), “Start für Wiener Zuwanderungskommission”, http://wahlen.ots.at/eu/ots-pressetext/25052009/start-f%C3%BCr-wiener-zuwanderungskommission
10 EU Wahl (2009), http://wahlen.ots.at/eu/ots-pressetext/25052009/start-f%C3%BCr-wiener-zuwanderungskommission
32
Atracción de estudiantes internacionales
La trayectoria de Viena en relación con la atracción o retención de estudiantes internacionales no ha sido espectacular, si bien las universidades de la ciudad han asumido un papel más proactivo en la incorporación de alumnos de Europa del este. En febrero de 2007, el alcalde Michael Häupl señaló el reto que planteaba la renovada competencia en Europa del este, argumentando que la ciudad necesitaba hacer algo más aparte de promocionarse de forma eficaz. Häupl consideró la internacionalización de las escuelas y universidades vienesas como el instrumento más importante para mantener la visión empresarial de la ciudad. Los objetivos vieneses en inversión extranjera directa, decía Häupl, solo podrían alcanzarse mejorando los niveles de formación internacional y la atracción de capital humano11.
Se crearon carteles de “El éxito no conoce fronteras” en más de diez idiomas12
Campaña de concienciación pública sobre la
aportación de los emprendedores inmigrantes:
“El éxito no conoce fronteras: la economía vienesa habla todos los idiomas”.
En los últimos años, Viena ha trabajado
diligentemente para rentabilizar su diversificada
población internacional, especialmente del gran
flujo de inmigrantes del sudeste de Europa
provenientes de Turquía, Rumanía, Serbia y
Bosnia-Herzegovina.
La ciudad está tratando de impulsar una
nueva generación de emprendedores:
Estudio de casos OPENCities
11 Wien International (2007), “Vienna international – New strategy for international activities”, www.wieninternational.at/en/node/302012 Wirtschaftskammer Wien y Wiener Wirtschaftsförderungsfonds (2009), “Vienna’s economy speaks all langu ages”,
www.vorteilvielfalt.at/0201_en.html
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
33
comerciantes proactivos, políglotas y con
mentalidad internacional. El apoyo vienés a
este fondo empresarial es un ejemplo de las
buenas prácticas desarrolladas, demostrando
un adecuado conocimiento de los vínculos
entre la población internacional y el comercio
internacional.
En 2009, y durante dos meses, una campaña
muy visible de concienciación pública promovió
la contribución de los emprendedores
inmigrantes al éxito económico de Viena. Esta
campaña es el último paso en un esfuerzo
deliberado realizado por la capital para favorecer
la situación del creciente sector emprendedor
inmigrante.
Bajo el lema “La economía vienesa habla todos
los idiomas”, la Cámara de Comercio de Viena
y la Agencia Empresarial de Viena han tratado
de enfatizar la importancia para la ciudad de los
emprendedores inmigrantes más innovadores
y con mayor éxito. La campaña ha evitado
centrarse en casos concretos, publicitando en
cambio la diversidad, en diez idiomas distintos,
mediante el eslogan: “El éxito no conoce
fronteras”.
El mensaje se ha transmitido en vallas
publicitarias en grandes vías, así como en
tranvías y autobuses, con el acercamiento de los
medios de comunicación a 25 emprendedores
inmigrantes y con un sitio web multilingüe
dedicado a la campaña: www.VorteilVielfalt.at
(“ventaja diversidad”).
Dos elementos de esta campaña resultan
especialmente relevantes desde la perspectiva
de OPENCities. En primer lugar, destaca cómo
los líderes vieneses están identificando la
relación entre el éxito económico y la población
internacional, y emprendiendo una adecuada
agenda de internacionalización acorde a este
planteamiento. En segundo lugar, ilustra cómo
una ciudad como Viena puede comunicar
su historia de inmigración y sus raíces
internacionales, al tiempo que muestra que los
inmigrantes son bienvenidos y valorados. La
capital ha demostrado un claro liderazgo en
comunicación al reformular la inmigración en
términos positivos.
Gestión del proyecto y principales colaboradores
Con anterioridad a esta campaña de 2009 se
dieron tres significativas novedades en las
políticas vienesas:
� Un revolucionario estudio, en 2007, sobre
el tamaño y la influencia de los negocios de
origen inmigrante en la economía vienese,
así como de los problemas a los que se
enfrentaban estos emprendedores.
� La creación de una ventanilla única de
asesoramiento y servicios dentro de la
Agencia Empresarial de Viena, combinado
con una superficie para montar oficinas
(financiada por la UE): ampliándose una
iniciativa de apoyo empresarial ya existente,
“MINGO: Move in and grow” (MINGO: Múdese
y crezca), para incluir MINGO Migrant
Enterprises (MINGO Empresas de Inmigrantes,
ver cuadro a continuación).
� La creación de una oficina para la diversidad
dentro de la Cámara de Comercio de Viena
que ofrece asesoramiento y redes de
información para empresas de inmigrantes.
La Agencia Empresarial de Viena ha sido el
principal vehículo del Ayuntamiento para la
innovación y promoción empresarial, aportando
su amplia gama de servicios de asesoría.
34
Mingo Migrant Enterprises
Integrada en la iniciativa MINGO (Move In and Grow – Múdese y crezca), y como parte de la
campaña para fomentar que la población inmigrante se convierta en autónoma, el centro
de información de Mingo Migrant Enterprises proporciona un servicio integral a través de
un equipo de expertos que ofrecen apoyo a pequeñas empresas, negocios incipientes y
trabajadores autónomos, con especial atención a las nuevas industrias creativas. Si bien ini-
cialmente se había planteado hasta finales de 2010, se espera que el proyecto se prolongue,
debido al gran éxito cosechado.
El centro aporta a los emprendedores inmigrantes información detallada sobre ayudas y
servicios existentes. Además, ofrece a las nuevas empresas acceso directo a los servicios
proporcionados por la ciudad. El programa brinda modernas oficinas a precios razonables,
a partir de 15 m2, en seis puntos de Viena (otros dos se encuentran en preparación). Bajo el
lema “Múdese y crezca”, las pymes pueden trasladarse a estos locales con un bajo alquiler
durante un máximo de cinco años.
También incorpora la popular Mingo Academy, que ofrece cursos gratuitos sobre temas
empresariales, además de formación básica en gestión empresarial o innovación, dando a
los nuevos empresarios extranjeros independientes un conocimiento básico sobre finanzas,
contabilidad y marketing.
Se les ayuda a tratar con las autoridades locales e instituciones financieras, especialmente
en casos de interpretaciones erróneas o dificultades. La directora de la iniciativa, Gabrielle
Tatzberger, afirma que:
“En el caso de este grupo específico [inmigrante], suele ser un modo de eliminar sus
reparos para aceptar ayuda. A menudo no conocen las oportunidades de promoción
que existen, y precisamente por eso tenemos programas especiales para trabajadores
autónomos de procedencia inmigrante”.
En diciembre de 2009 se lanzó la asesoría financiera de Mingo, que proporciona a empresas
unipersonales y a jóvenes grupos de emprendedores respaldo formativo gratuito sobre
financiación. Los temas abordados incluyen la elaboración de un plan empresarial, la planifi-
cación financiera y el acceso a instituciones e instrumentos de financiación.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
35
Mientras tanto, la Cámara de Comercio de
Viena, con más de 110.000 miembros, tiene una
función estratégica importante en la mejora de
la base empresarial y de la presencia comercial
de la ciudad. La campaña publicitaria, de 2
meses de duración, se llevó a cabo mediante
un consorcio formado por una agencia de
relaciones públicas, un estudio de diseño gráfico
y la revista juvenil elaborada por inmigrantes
Biber.
El impacto sobre la percepción general de los
inmigrantes y de sus empresas es difícil de
establecer, pero podría requerir de una cierta
paciencia en una ciudad donde la mayoría de la
población ha sido tradicionalmente escéptica
respecto a la inmigración.
Desafíos
Con vistas al futuro, el principal desafío para
los líderes de Viena, en relación a la diversidad
y apertura, es establecer una relación más
clara entre el apoyo a los emprendedores
inmigrantes y otras iniciativas urbanas de
internacionalización. Hasta el momento, Viena
ha tenido una visión de carácter general, de
posicionarse como nexo Europeo central de
alta calidad de vida. Necesita fortalecer las
relaciones entre las iniciativas y estrategias de
los diversos actores políticos en este campo.
Otras iniciativas de internacionalización
incluyen:
� El desarrollo de distritos empresariales
atractivos para empresas transnacionales
que operen en los países de Europa central
y oriental.
� Las aspiraciones en el ámbito de la I+D, en
campos como la medicina y la biotecnología.
� La generación de condiciones adecuadas
para poner en marcha un sector de con-
venciones y congresos internacionales
altamente competitivo.
� La promoción de su posición geográfica y
de su imagen internacional, con la ayuda de
oficinas de enlace en los países de Europa
central y oriental.
Para superar su estilo actual de políticas
segmentadas, sus líderes políticos y privados
están preparando una agenda sistematizada
de internacionalización, que integre los
esfuerzos de todos de forma más adecuada.
En concreto, los cambios anteriormente
mencionados sobre iniciativas empresariales
ilustran cómo la Cámara de Comercio vienesa
y la Agencia Empresarial de Viena pueden
mostrar un mayor dinamismo y especificidad
en su agenda de internacionalización, gracias a
su eficiencia burocrática y a su libertad frente a
las complejidades gubernamentales.
Fuente: Europaforum Wien, Viena
Parque Bednar
36
Stuttgart
El área metropolitana de Stuttgart ofrece un consolidado nodo económico y tecnológico situado en el sudoeste de Alemania, con un PIB cercano a los cien mil millones de euros. La región alcanza los 2,7 millones de habitantes, y se encuentra entre las más densamente pobladas de Europa central. Durante el proceso de reestructuración económica ha conseguido retener un dinámico sector industrial. Su experiencia en tecnología informática y transporte ha atraído a numerosas empresas punteras de I+D de importancia tanto regional como mundial. Asimismo se ha logrado la cooperación e inversión internacional en el ámbito de los medios de comunicación, cine, medicina y turismo.
La ciudad posee una nueva y dinámica imagen que muestra su modernidad y capacidad de conectar oriente y occidente, así como su armonía multicultural, que ha sabido proyectar internacionalmente con un cierto éxito. Gracias a un liderazgo urbano con visión de futuro y a un sólido gobierno metropolitano, Stuttgart es un centro de intercambio global de buenas prácticas. Además, se ha convertido en líder en políticas medioambientales y de desarrollo urbano sostenible, así como de participación juvenil. La agenda de apertura de Stuttgart —basada en su capital humano y sólidas infraestructuras— proporciona una firme base que permitirá su readaptación futura si fueran necesarios nuevos reajustes industriales.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
37
PRINCIPALES RETOS PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
Estrecha base económica
La excesiva dependencia regional sobre unas cuantas industrias consolidadas, pero vulnera-bles, plantea dudas sobre el futuro económico a largo plazo.
Limitada capacidad para generar trabajadores de alto nivel
La región no produce el número suficiente de ingenieros y de trabajadores altamente especializados para cubrir las necesidades no solo de las compañías estrella sino también de las pymes, un problema que lleva camino de intensificarse con los cambios demográficos previstos.
Infraestructuras anticuadas
Las infraestructuras regionales de Stuttgart se encuentran comparativamente desfasadas y sobrecargadas: será necesario buscar fondos e influencia política con objeto de renovarlas a medio plazo, aunque las restricciones feder-ales de financiación podrían impedirlo.
Falta de instinto emprendedor
El sólido mercado laboral ha impulsado a los titulados universitarios a proseguir su carrera profesional en grandes empresas, lo que ha resultado en una falta de innovación y de dinamismo técnico en las pymes.
PRINCIPALES FORTALEZAS GLOBALES
Fortaleza en I+D
El 6% del PIB regional —en su mayor parte con financiación privada— va destinado a I+D, lo que ha garantizado que la ciudad haya conservado su estatus no solo como el principal centro de I+D en tecnologías del transporte en Europa, sino también como nodo para el intercambio de conocimientos de vanguardia.
Acreditado modelo de gobernanza metropolitana
La Asociación Regional de Stuttgart tiene amplias competencias intersectoriales en desarrollo económico y uso del suelo, y ha conseguido atraer subvenciones intergubernamentales para proyectos de transporte regional.
Movilidad sostenible
En una ciudad donde la industria del automóvil ha sido una parte imprescindible del tejido económico local, el transporte público se ha situado en el corazón del desarrollo social y económico, favorecido por el transformador proyecto ferroviario “Stuttgart 21”.
Liderazgo empresarial y de la sociedad civil
La planificación, la gobernanza y el desarrollo económico regionales reciben un considerable respaldo por parte de los grandes empresarios y de los medios de comunicación. El sector de-portes y las organizaciones de género también participan en el proceso de planificación.
38
En Stuttgart, numerosos indicadores
confirman la actitud abierta de la ciudad
respecto a la población internacional,
tanto entre los líderes urbanos como
en lo que respecta a la gobernanza. La
búsqueda de apertura e intercambio
global en Stuttgart ha estado en gran
medida dirigida por el gobierno de la
ciudad.
La ciudad está regida por el alcalde y un concejo
municipal representativo formado por 60
miembros. Mientras que el concejo determina
las estrategias generales para la administración
municipal, el alcalde, elegido directamente por
los ciudadanos cada ocho años, se encarga
de coordinar las unidades de Desarrollo
empresarial, Control, Política de integración y
Asuntos europeos e internacionales, lo que le
concede un margen de acción para ampliar los
horizontes internacionales.
El Dr. Wolfgang Schuster ha sido alcalde
de Stuttgart desde 1997. Su mandato ha
contribuido significativamente a la adaptación
de la ciudad a las demandas de la economía
mundial. Stuttgart es ahora una metrópolis
hipermoderna, con estrechas relaciones con
oriente y occidente. Se ha convertido en una
comunidad multicultural comparativamente
armónica, que ofrece una alta calidad de vida (e
ingresos) a quienes se establecen en ella.
Liderazgo y diversidad
Stuttgart cuenta con una larga historia de
inmigración que ha sabido aprovechar tanto
profesionalmente como para ampliar sus
conexiones internacionales. Desde el final de la
Segunda Guerra Mundial ha atraído a un gran
número de inmigrantes, y el gobierno municipal
ha reconocido que, para atraerlos y retenerlos,
es esencial tanto lograr su integración como
la inversión de corporaciones internacionales.
El éxito en la integración de los inmigrantes es
percibido como el “pegamento” para la cohesión
social, para lo que se requiere un liderazgo
El alcalde Wolfgang Schuster y los concejales del Ayuntamiento de Stuttgart administran una comunidad cada vez más diversa13
Fuente: Ayuntamiento de Stuttgart
13 CLIP (2008), Estudio de casos sobre Política de Diversidad, www.stuttgart.de/integrationspolitik
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
39
fuerte, que implica una activa colaboración
entre el sector público, el sector privado y la
sociedad civil.
En la actualidad, en Stuttgart habitan personas
procedentes de más de 170 países. Según el
Ayuntamiento, el 38% de la población es de
origen inmigrante. El 22% de la población de la
ciudad —126.000 habitantes— son extranjeros;
otro 10% son alemanes naturalizados de origen
extranjero. Alrededor de dos quintos de la
población extranjera de Stuttgart ha vivido en la
ciudad durante quince años o más. El número
de personas de procedencia inmigrante se
encuentra en constante crecimiento. Dentro de
la población extranjera, los ciudadanos turcos
suponen el grupo más numeroso, representando
el 17% del total. Les siguen los italianos, griegos,
croatas, serbios y montenegrinos. Al igual que
muchas ciudades europeas, Stuttgart se enfrenta
a los retos de una población envejecida, sin
una adecuada tasa de natalidad que garantice
el reemplazo. Como consecuencia, la ciudad
reconoce que la eficaz política de apertura
hacia la población internacional es esencial con
el fin de aumentar la mano de obra especializada
requerida para mantener y atraer a líderes
industriales a la región.
El alcalde Schuster ha mostrado un firme
compromiso hacia el potencial último de todos
los residentes de Stuttgart, independientemente
de su procedencia étnica o sociopolítica. Con
sus acciones ha reconocido el hecho de que
en algunas zonas de la ciudad los alemanes
son una minoría, pero, junto con una sólida
infraestructura educativa y organización
comunitaria, lo considera un excelente medio
para la integración. Ha promovido un programa
destinado a vender apartamentos a precios
reducidos a familias inmigrantes, de modo que
se sientan más integradas en el centro de la
comunidad. Schuster impulsa asimismo el diálogo
intercultural y la puesta en común de ideas
religiosas, y es el fundador de la Mesa Redonda
de las Religiones de Stuttgart. Ello refleja la abierta
mentalidad de los dirigentes que creen que
una ciudad dependiente de las exportaciones
necesita una población internacional.
El Ayuntamiento ha adoptado una amplia
política municipal de integración dirigida al
fortalecimiento de la cohesión social, así como a
la integración y participación de los inmigrantes.
Las responsabilidades sobre las medidas de
integración, igualdad y relacionadas con la
diversidad están muy entrelazadas. Desde
el año 2000, la coordinación central de las
medidas de integración y las relacionadas con
la diversidad recae en el Departamento para la Política de Integración (Stabsabteilung für
Integrationspolitik), que depende directamente
del alcalde. Dirigido por el Comisario de
Integración, este departamento desarrolla
conceptos y estrategias políticas oficiales. En
2009 empezó a ejercer una función destacada
en el proyecto “Círculo Municipal para la Calidad de la Política de Integración”,
financiado por el Fondo Europeo para la
Integración, que administra la Oficina Federal
para la Migración y los Refugiados (BAMF,
por sus siglas en alemán). El objetivo del
proyecto es seguir desarrollando estrategias
de integración con medidas concretas a
nivel municipal. Su labor es respaldada por un
Comité Internacional (Internationaler Ausschuss),
encargado de asesorar al concejo municipal y a
la administración en todos los asuntos relativos
a la integración y la diversidad.
Iniciativas OPENCities destacadas
40
Junto con otras cuatro ciudades alemanas
(Augsburgo, Colonia, Fráncfort del Meno y
Múnich), Stuttgart forma parte de la iniciativa
“Diversity Charter” (Carta de la Diversidad),
con más de 240 signatarios públicos y privados,
que se han comprometido a reconocer
y promover la diversidad. La ciudad está
trabajando para garantizar que los inmigrantes
puedan acceder en mayor grado a cargos
municipales de responsabilidad. En 2008, el
porcentaje de extranjeros empleados en el
municipio representaba solo el 14% de los
trabajadores, lo que no refleja el porcentaje de
extranjeros residentes en Stuttgart (22%)14.
Por otra parte, el alcalde Schuster ha estado
al frente de diez partenariados urbanos y de
desarrollo municipal, incluyendo la iniciativa
Eine Welt (Un mundo). Schuster fortaleció
rápidamente los contactos con las crecientes
economías asiáticas, y en 2005 inauguró el
Indian Business Center (Centro Empresarial Indio,
IBC) en Stuttgart.
Movilidad y apertura
El gobierno municipal de Stuttgart persigue
una remodelación fuertemente enfocada al
transporte, ejemplificada en Stuttgart 21, que
ilustra su compromiso de lograr un desarrollo
económico más abierto. El proyecto ferroviario
Stuttgart 21 es probablemente la novedad
principal y de más calidad de la ciudad en los
últimos años, y ha dotado a Stuttgart de una
nueva estación subterránea para trenes de
alta velocidad de larga distancia, incluyendo
conexiones con líneas ya existentes tanto
subterráneas como en superficie. Los
dirigentes de Stuttgart han conseguido desviar
las críticas surgidas entre los residentes, dando
un buen ejemplo de gestión de un proyecto
transformador de la infraestructura del centro
urbano.
Los líderes urbanos defienden que el intercambio
mundial de experiencias y buenas prácticas es
esencial para lograr la innovación necesaria para
una movilidad sostenible. Stuttgart es el centro
de una red internacional de ciudades, empresas
e instituciones científicas que comparten sus
experiencias. “Cities for Mobility” (“Ciudades a
favor de la movilidad”) cuenta ya con miembros
en más de cuarenta países y es uno de los
mayores facilitadores de colaboración entre
ciudades de todo el mundo.
Infancia y educación
Los dirigentes de Stuttgart han invertido una
cantidad considerable de tiempo para hacer de
la ciudad un centro de la economía del conoci-
miento, fortaleciendo la educación de niños y
jóvenes. Han colaborado en la formulación de
la agenda de trabajo “Stuttgart, ciudad para la
infancia”, han formado la red de la UE “Cities
for Children” (Ciudades para la infancia) y en la
actualidad están implementando una serie de
políticas centradas en la infancia. En 2007, el
Ayuntamiento de Stuttgart lanzó una iniciativa
educativa conjunta entre el municipio y el
Estado, el Stuttgart Partnership for Education
(Partenariado de Stuttgart para la Educación),
destinada a crear un sistema coordinado para
registrar la evolución lingüística y el aprendizaje
de los niños inmigrantes recién llegados, y ase-
gurar que progresen adecuadamente. El Parte-
nariado de Centros de Formación de Stuttgart,
dependiente del alcalde, es el principal impulsor
de esta iniciativa, aprovechando las innovacio-
nes locales, desarrollando criterios de calidad
para la educación superior y estableciendo
sólidas redes de colaboración con las empresas.
14 Wolfgang Schuster (2009), Stuttgart Pact for Integration. Update 2009, Introduction, Gobierno Municipal de Stuttgart.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
41
Coaliciones y alianzas
El Ayuntamiento de Stuttgart es miembro activo y uno de los fundadores de la red europea de Cities for Local Integration Policies for Migrants (CLIP, Ciudades para la Política de Integración Local de Inmigrantes). Creada en 2006, pretende facilitar la puesta en común de las experiencias de sus miembros, de modo que las autoridades locales, así como los responsables de las políticas nacionales y europeas, puedan aprender de ellas y desarro-llar políticas más efectivas de integración de los inmigrantes a todos los niveles. La red está respaldada por un comité científico de apoyo que en la actualidad está elaborando estudios de casos prácticos sobre inmigración en 35 ciudades de 21 países, con el fin de permitir el intercambio de buenas prácticas.
Desde un punto de vista económico más amplio, los líderes de la ciudad trabajan activamente para fortalecer la posición de la región de Stuttgart como un lugar económicamente atractivo, tanto a nivel nacional como internacional, mediante la Corporación para el Desarrollo Económico de la Región de Stuttgart (Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH WRS). Establecida en 1994, cuenta con capacidad para atraer a empresas a la región y respaldarlas durante las distintas fases de su inversión. Su presupuesto operativo anual en 2004 era de 8 millones de euros, y entre sus responsabilidades de planificación regional pueden citarse la promoción económica y el marketing turístico, el transporte, la vivienda, el uso del suelo y el desarrollo de infraestructuras.
Numerosas empresas e instituciones educativas y de investigación han formado alianzas, como el Forum IT-Region Stuttgart (FIR_st) y la iniciativa Open Source, para apoyar internacionalmente los sectores informático y de investigación. El enfoque
del FIR_st consiste en impulsar la capacidad innovadora de la región y utilizar los recursos existentes identificando cuestiones futuras relacionadas con la informática. Igualmente, trata de informar a los potenciales clientes, establecer plataformas y apoyar proyectos en sus primeros pasos antes de dejar que funcionen de forma autónoma. Un 95% de la financiación de los proyectos iniciados por FIR_st consiste en recursos no monetarios (conocimientos, contactos, etc.).
El Pacto para la Integración de Stuttgart
Lanzado en 2001, el Pacto para la
Integración pretende fortalecer la
cohesión social, la integración y la
participación de los inmigrantes, a través
de una estrategia global implementada
en todos los aspectos de la vida cotidiana
pública. Con ello, Stuttgart se convierte
en la primera gran ciudad alemana en
desarrollar un concepto holístico de la
integración como parte de su estrategia
a largo plazo.
De hecho, continúa liderando y compartiendo
sus éxitos a nivel nacional en materia de
integración, habiéndose convertido en un
modelo defendido por el Consejo de Europa. La
meta de Stuttgart es garantizar una integración
participativa, donde los nuevos inmigrantes no
Estudio de casos OPENCities
42
sean considerados meramente como una bolsa de trabajadores, sino miembros activos de la comunidad en la que residen. Al reconocer que la diversidad cultural por sí misma no garantiza la cohesión social, la iniciativa de Stuttgart pretende crear una “sociedad urbana socialmente justa”15.
El Pacto para la Integración se ha desarrollado siguiendo un proceso, en el que participan la administración municipal, el sector privado, asociaciones civiles, grupos sociales y ONG que representan a la sociedad civil (tanto de nativos como inmigrantes). El Pacto concreta tres objetivos para la política municipal de integración: participación e igualdad de oportunidades para todos; convivencia pacífica y cohesión social, y capitalización de la diversidad cultural para incrementar las posibilidades dentro de una sociedad municipal internacionalizada.
En concreto, el último objetivo trata de sacar ventaja de la población multicultural de Stuttgart. El talento y el potencial de los inmigrantes en los ámbitos del deporte, la cultura, la ciencia y la economía y, sobre todo, en la diversidad de lenguas, se consideran activos potenciales, tanto para una economía orientada hacia la exportación como en el sector servicios a nivel local. En este contexto, se requiere una mejora de la integración local y de la calidad de los servicios municipales, por medio de una “orientación intercultural de la administración urbana”. Esta estrategia ha sido desarrollada por tres ámbitos paralelos de gobierno:
� El Alcalde
� El reducido Departamento para la Política de Integración
� El Departamento de Asuntos Sociales, Juventud y Sanidad
Su finalidad es ofrecer servicios acordes a las necesidades de los inmigrantes, cubrir las ofertas interculturales y transnacionales y centrarse específicamente en la calidad de los servicios prestados. Todo ello se está realizando mediante una combinación de formación intercultural, equipos interculturales, directrices interculturales y sólidos procesos de seguimiento.
Para la implementación estructural de los tres objetivos, la ciudad ha definido quince campos de actividad (ampliando los doce existentes), considerados como los servicios más importantes para los residentes de origen inmigrante. Muchos de estos servicios prestados por la administración municipal se organizan y ofrecen en cooperación con otros organismos locales, como centros escolares y ONG (ver cuadro a continuación).
Desde su lanzamiento, el Pacto para la Integración ha ido ganando reconocimiento y fama nacional e internacional. Stuttgart obtuvo una mención honorífica en la edición de 2003 del premio “Ciudades por la Paz” de la UNESCO. No obstante, los funcionarios responsables consideran sus actividades como un “trabajo aún en desarrollo”; de ahí que en 2007 se publicara una versión mejorada del Pacto para la Integración. En la actualidad, el Departamento para la Política de Integración promueve la colaboración e implementación de las cuestiones sobre diversidad entre los diversos departamentos. Entre otros actos, se celebran reuniones periódicas con los jefes de todas las oficinas municipales, y se establecen sistemas de seguimiento en relación con la diversidad en la prestación de servicios y en la política de empleo.
15 Cities of Migration (2009), “The Stuttgart Pact For Integration: the Power of Planning”.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
43
1. Apoyo en idioma y educación.
� Trata de lograr la igualdad de oportunidades en los centros escolares.
� Ofrece información multilingüe además de formación lingüística para los niños inmigrantes, enseñanza adicional para personas mayores y programas de orientación intercultural para los colegios.
� Cuenta con iniciativas para grupos específicos (por ejemplo, el proyecto “Mamá aprende alemán”).
2. Integración en el lugar de trabajo.
� Medidas específicas de cualificación vinculadas con cursos de capacitación lingüística.
� Programas individuales de formación a través del JobCenter municipal, un consorcio del Ayuntamiento de Stuttgart y la Agencia de Empleo. Apoya asimismo el empleo por cuenta propia.
� Sistema de apoyo u25, para graduados con bajas cualificaciones o que carecen de cualificaación alguna, ofrecido conjuntamente con la Oficina de Asistencia Juvenil.
3. Integración social.
� Mejora del potencial de integración de familias inmigrantes, especialmente de mujeres, ancianos y refugiados, a través de la orientación intercultural de la prestación de servicios públicos.
� Grupo de trabajo “Inmigrantes mayores en Stuttgart” para abordar las situaciones agudas de vulnerabilidad.
� Revisión radical de los regímenes de asesoramiento, servicios sanitarios, guarderías y centros de acogida.
4. Integración y participación en el barrio.
� Programas municipales (por ejemplo, Integración a través del Deporte, para una activa cooperación en la ciudad) destinados a favorecer el respeto, la tolerancia y la apertura hacia la diversidad.
� Prevención de la segregación mediante una política de vivienda orientada a la existencia de edificios con población mixta en los barrios.
5. Compromiso cívico: situar las políticas de integración en el corazón de las instituciones de la ciudad.
� Incrementar la participación activa de los inmigrantes en los servicios municipales.
� Proyecto sanitario MiMi (Con los inmigrantes – Para los inmigrantes).
� Unidad Especializada en Inmigración (Fachstelle Migration), dentro de la Oficina de Servicios Sociales, encaminada a favorecer la integración jurídica y social de los extranjeros.
6. Participación política.
� Un Comité Internacional, institucionalizado para realizar labores de asesoramiento.
7. Diálogo interreligioso.
� Constitución de la Mesa Redonda de las Religiones, clases experimentales de Islam y Corán en el colegio.
El Pacto para la Integración ha definido los siguientes 15 campos generales de actividad para lograr
sus objetivos:
44
8. Internacionalización para impulsar la ciencia y la empresa en el área metropolitana.
� Programas de mejora del atractivo de Stuttgart para emprendedores y expertos internacionalmente cualificados.
� Incentivos para empresas de economía emergente e inversión en centros de educación superior.
9. Diversidad cultural.
� El Foro de las Culturas reúne a instituciones culturales no alemanas para organizar importantes festivales.
� El Grupo de acción Ciudad Intercultural (IKIS) y el Instituto para las Relaciones Culturales con el Extranjero refuerzan las redes de contactos empresariales interculturales.
10. Integración a través del deporte.
� Programa a largo plazo centrado en la igualdad de participación de las mujeres, aprovechando la cooperación interdisciplinar con 150 socios.
11. Partenariado de Stuttgart para la Seguridad.
� Un “partenariado de seguridad” establecido con la policía de Stuttgart para prevenir la aparición de guetos.
12. Orientación intercultural e internacional.
� La Oficina Cultural apoya a diversas organizaciones y festivales culturales (de inmigrantes), como el Foro de las Culturas.
13. Cooperación con otras ciudades en las áreas de inmigración e integración.
� Intercambio internacional de experiencias de gobierno local.
14. Partenariado de Stuttgart “Eine Welt” (Un mundo).
� Trata de apoyar a ciudades de países en desarrollo para que resuelvan sus propios problemas.
� Desarrolla una red de solidaridad y cooperación internacional con ciudades seleccionadas, dando lugar a nuevas formas de colaboración entre comunidades en diáspora.
15. Concienciación pública, relaciones públicas, medios de comunicación.
� Comunicación a través de los medios, publicación de revistas u organización de exposiciones, con el fin de concienciar a la sociedad (por ejemplo, la Oficina Cultural trabaja en la historia intercultural de la ciudad, publicando historias de la vida de los habitantes de procedencia inmigrante).
Fuente: Cities for Local Integration Policies for Migrants (CLIP), Stuttgart Pact for Integration. Update 2009
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
45
Organizaciones, coordinación y principales agendas
La estrategia de integración de Stuttgart fue elaborada por expertos, y aprobada por el Ayuntamiento en solo diez semanas. En una segunda fase, se clarificaron las áreas que re-querían intervenciones, incluyéndose acuerdos sobre objetivos y sobre la necesidad de ulterior formación en los distintos departamentos y distritos administrativos. Se definieron asimismo los recursos necesarios y los puestos fijos, y se desarrollaron las principales medidas conjun-tamente con instituciones que colaboran en el proceso de integración.
“La novedad es que ya no estamos persiguiendo simplemente una política clásica de integración para inmigrantes que clasifica a los extranjeros como personas con dificultades en el idioma y en otros campos, sino que estamos diciendo: Stuttgart es una ciudad internacional, con un trasfondo inmigrante en un 35-40%, y necesitamos una estrategia de integración bien elaborada que cubra las necesidades que plantea la igualdad de oportunidades”.
Gari Pavkovic, Jefe del Departamento de Política de Integración
Los líderes urbanos de Stuttgart han reconocido que, para ser efectiva, la estrategia de integración de la ciudad debe abordar metas a largo plazo, lo que requiere la aplicación de programas y políticas sistemáticos y que afecten a todos los sectores. Un mosaico de actividades de integración inconexas no funcionaría. De ahí que el Pacto para la Integración de Stuttgart se formulara como una “alianza” para la integración, dentro de un amplio marco que comprendía sectores desde la educación preescolar a la educación de adultos.
La comunicación en relación con la política de integración no consiste tan solo en dialogar con los grupos interesados. El Departamento de Integración, dependiente de la oficina del alcalde, va avanzando en la difusión de los aspectos positivos de la inmigración. Una faceta esencial de las relaciones públicas en Stuttgart es la llamada “cultura del reconocimiento”, es decir, el reconocimiento público de la participación y el compromiso civil, como por ejemplo en el campo de los asuntos sociales, la salud o la prevención de la delincuencia, que sirven como incentivos para que otras personas hagan lo mismo.
La función del alcalde en el Pacto es tanto de orden interno —presidiendo diversos comités de política de integración— como externo, abogando por un entorno de integración real entre la población.
Existen dos prioridades destacadas. En primer lugar, la “cultura del reconocimiento”, que honra públicamente el compromiso voluntario, y en segundo lugar los encuentros personales con asociaciones y organizaciones de inmigrantes. La inclusión del comisario de integración y del departamento de integración entre los colaboradores directos del alcalde transmite igualmente un mensaje positivo, que se une eficazmente a los largos mandatos electorales que repercuten en la continuidad y coordinación de los dirigentes.
Principales agendas
Hasta finales de 2011, los principales objetivos
del Pacto se centran en:
Promoción de la inversión internacional. Las pymes de primer nivel ofrecen posibilidades
de futuro. En el sector de la alta tecnología,
Stuttgart está intentando formar y retener a
los mejores cerebros del área metropolitana
46
y, simultáneamente, atraer a trabajadores especializados del extranjero. El atractivo de Stuttgart para los emprendedores y los trabajadores cualificados de todo el mundo se centra principalmente en ampliar las relaciones internacionales en el ámbito científico y empresarial. El Pacto favorece especialmente el establecimiento de empresas indias y del Golfo en Stuttgart. Junto con socios en la zona de Stuttgart-Vaihingen, la ciudad ha montado un Centro Empresarial Indio (www.ibcstuttgart.com); asimismo, se está desarrollando actualmente un Centro Empresarial Árabe.
La educación ocupa una posición privilegiada. Con una modesta trayectoria en la atracción de estudiantes internacionales, el número ha aumentado de tal manera que actualmente la ciudad ostenta el mayor porcentaje de toda Alemania, un 22%. Los alumnos asiáticos son uno de los principales objetivos, siendo más de 2000 los alumnos chinos que estudian en el área metropolitana. El Pacto ha propiciado iniciativas como la Semana de Bienvenida, la creación de una Oficina de Orientación para Ciudadanos Itinerantes, como objeto es facilitar la experiencia internacional de los alumnos. La meta del Pacto es retener en la ciudad a su “clase creativa intercultural” y lograr que se involucre sustancialmente en el proceso de integración de los recién llegados. Por lo que respecta a la etapa escolar, la ciudad aspira a hacer efectivo en todas las edades el compromiso por la diversidad, poniendo en práctica acuerdos educativos entre los centros de educación infantil y los colegios de enseñanza primaria. Se considera especialmente urgente el incremento de la participación de las comunidades musulmanas en los proyectos de integración educativa y en los grupos de trabajo locales.
Diversidad laboral en la administración municipal. La proporción de personal en prácticas y de empleados de origen inmigrante en
la administración urbana aumentará radicalmente, con una especial atención a becarios. La orientación intercultural de la Oficina de Registro de Extranjeros será una cuestión esencial.
Naturalización. Los Departamentos de Seguridad Pública y de Política de Integración preparan una campaña conjunta de natura-lización, dirigida a grupos de residentes de larga duración, que constituirá un mecanismo concreto para favorecer la participación de los inmigrantes en todos los aspectos de la vida comunitaria.
Lecciones extraídas
El Pacto para la Integración de Stuttgart es sin lugar a dudas una iniciativa líder en su campo, y difunde una serie de mensajes importantes. Muestra que los líderes urbanos deben llevar a cabo una evaluación exhaustiva de su situación local, y fijar en función de ella sus objetivos a largo plazo a la hora de elaborar iniciativas de gestión e integración. La aplicación por parte de Stuttgart de programas y políticas sistemá-ticos, en todos los campos de la vida social y política, ha sido fundamental para hacer de la integración una meta alcanzable, no solo un resultado político al que se aspira. Además, el papel decisivo del alcalde Schuster en el pro-ceso muestra la importancia de una figura ca-rismática durante la elaboración de estrategias de apertura que puedan causar divisiones. Los líderes urbanos también han salido fortalecidos y han alcanzado una mayor credibilidad gracias a su activa búsqueda de una amplia coalición de organizaciones con intereses comunes. Fi-nalmente, la agenda de apertura de Stuttgart se ha beneficiado tanto por tratarse de un proceso descendente como por implicar a varios niveles administrativos, impulsada por el doble objetivo de la integración y la consecución de resultados concretos16.
16 Ayuntamiento de Stuttgart, http://citiesofmigration.ca/the-stuttgart-pact-for-integration-the-power-of-planning/lang/en/
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
47
Hong Kong
Hong Kong está situada en la zona oriental del delta del río Perla, y cuenta con una población estimada, según datos de 2009, de 7 millones de habitantes. Los pronósticos coinciden en afirmar que el área metropolitana del delta del río Perla, formada por las regiones administrativas especiales de Hong Kong y de Macao y la parte correspondiente a la provincia de Guangdong, será una de las regiones empresariales más dinámicas del siglo XXI.
Bajo el principio rector de “Un país, dos sistemas”, la antigua colonia británica ha sido capaz de desarrollarse como un nodo primario de la economía capitalista mundial pese al régimen socialista chino.
De hecho, China es una firme defensora del desarrollo de Hong Kong como ciudad global, como catalizador de un éxito regional más amplio. En sus esfuerzos por llegar a ser una ciudad de primer nivel, la retórica hongkonesa posee una fuerte dimensión regional. La ciudad es una puerta natural de acceso a la China continental, y su proximidad y relación con esta son consideradas mutuamente beneficiosas; Hong Kong proporciona el lugar idóneo para los servicios
financieros, mientras que China aporta la capacidad industrial y actúa como puntal económico. El sector hongkonés de servicios financieros, enormemente desarrollado, se ha guiado por los principios del libre mercado, una baja carga impositiva, una alta calidad de los servicios empresariales y una política gubernamental no intervencionista. Este estatus se ve incluso más favorecido debido a las impresionantes infraestructuras de transporte y a la apertura a la inmigración internacional altamente especializada.
La administración de Hong Kong considera que la infraestructura urbana a gran escala es su modo tanto de mantener el estatus de ciudad global como de impulsar el desarrollo socioeconómico local. La ciudad se enfrenta a numerosos retos, incluyendo la falta de terreno y la consecuente subida de precios del suelo y de los bienes inmuebles, el alto coste de la vida, la falta de mano de obra especializada, la contaminación atmosférica, las grandes desigualdades en los niveles de ingresos y una población envejecida. La reivindicación hongkonesa de ser “la ciudad mundial de Asia” puede verse asimismo amenazada por el crecimiento de Shanghái y de Singapur.
48
PRINCIPALES RETOS PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
Geografía constreñida
Las limitaciones espaciales de la isla son el origen del extremadamente alto coste de vida. Dado que el crecimiento en la isla es inevitablemente limitado, la ciudad requerirá de una expansión radical y potencialmente problemática en el hinterland del delta del río Perla.
Identidad incierta
El futuro de las relaciones económicas y políticas con China es un tanto impredecible, y afecta a la promoción de la imagen de la ciudad.
Laxitud medioambiental
La contaminación atmosférica y las altas tasas de emisión de gases de efecto invernadero tienen considerables implicaciones tanto sani-tarias como económicas, y están afectando negativamente a la credibilidad internacional de la ciudad.
Escasez de profesionales para la economía del conocimiento
La ingente demanda de trabajadores del cono-cimiento en la ciudad no es correspondida por la capacidad local de formación. El sistema ed-ucativo no logra producir el suficiente número de profesionales especializados, ni en Hong Kong ni en la región del delta del río Perla, para cubrir la creciente demanda.
PRINCIPALES FORTALEZAS GLOBALES
Ubicación geopolítica
La ubicación de Hong Kong le otorga una es-pecial capacidad para actuar como interfaz entre los países desarrollados y las economías de mayor crecimiento empresarial de todo el mundo.
Conquista de mercados emergentes
Además de con China, Hong Kong empieza a beneficiarse de un mayor número de rela-ciones con el sudeste asiático y Oriente Me-dio, respaldadas por la ambición de lograr la preeminencia regional. La ciudad es ya sede de las principales oficinas regionales de todas las empresas significativas a nivel mundial en el ámbito jurídico, de asesoría en la dirección de empresas, de seguros, bancario o de otros servicios financieros.
Culturalmente abierta, económicamente dinámica y bien gobernada
El estatus dual de la ciudad, su sólido estado de derecho y la comprensión por parte de sus administradores de las prácticas sociales y culturales de China capacitan a la ciudad para servir de intermediario cultural entre China y el mundo exterior. Su bajo régimen impositivo, su libre movimiento de capitales y su moneda convertible contribuyen asimismo a dotar a la ciudad de una buena situación.
Sobresaliente conectividad global
Las condiciones para la inversión, sumamente favorables, combinadas con conglomerados empresariales de servicios avanzados de talla mundial, han propiciado una enorme afluencia de empresas de todo el mundo, con una presencia especialmente destacada de corpo-raciones estadounidenses.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
49
Los esfuerzos de los dirigentes de Hong
Kong ilustran bien cómo la apertura
estratégica puede alcanzar un renombre
internacional en determinados sectores
económicos, en este caso las finanzas
y los servicios empresariales. Los
mecanismos estratégicos hongkoneses
de facilitación y no intervención
económica, unidos a las infraestructuras
de las que dispone, han permitido a la
ciudad situarse como uno de los centros
financieros líderes del mundo.
A pesar de los retos sin precedentes para
mantener su competitividad en el contexto de
los trastornos de la crisis financiera de 2008,
Hong Kong sigue siendo un claro ejemplo
de cómo posicionar el sector financiero de
una ciudad a nivel mundial. En el Índice de
Centros Financieros Globales compilado por
Z/Yen (septiembre 2009) se consideraba
que Hong Kong, junto con Singapur, se había
unido a Londres y a Nueva York como un
“auténtico líder global”. El éxito de Hong Kong
es el resultado de una arrolladora combinación
de apertura histórica, posicionamiento de
mercado e inversiones infraestructurales y
culturales. La experiencia política de la ciudad
permite extraer diversas lecciones a las
ciudades que traten de mantener en el tiempo
sus ventajas competitivas.
La historia de apertura de Hong Kong desde la
década de 1950 ha sido la de un compromiso
coherente con las relaciones globales. Cier-
tamente, la ciudad ha gozado de dos claras
ventajas para el desarrollo de sus sectores
empresariales:
� Zona horaria en la que se sitúa, que
le permite participar en operaciones de
arbitraje entre los centros del Pacífico y del
Atlántico oriental y occidental, realizando
transacciones durante las 24 horas del día.
� Proximidad al gran mercado de la China continental, que contribuye a su
posicionamiento como imán para empresas
multinacionales.
Sin embargo, la clave ha sido la activa facili-
tación de las relaciones globales gracias a
políticas desarrolladas en una etapa temprana
de la globalización17. A raíz de la creciente
internacionalización de las operaciones ban-
carias, los responsables políticos de Hong
Kong siguen reconociendo la importancia de
proporcionar una amplia oferta de servicios
bancarios a particulares y al mercado inter-
bancario, así como otros servicios financieros
complementarios o subsidiarios, que nunca se
habría alcanzado únicamente con las propias
instituciones financieras de la ciudad.
Los logros característicos de Hong Kong,
sin embargo, no estriban únicamente en
ser un centro financiero internacional,
sino que se deben también a su faceta
como ciudad cosmopolita. En cada fase
de su desarrollo financiero, los políticos
hongkoneses han tratado de reunir
un amplio equipo de profesionales
bien preparados y con una extensa
experiencia internacional tanto en
relación con China como con el resto
del mundo. Ello se debe al alto grado
de apertura que ha mostrado la ciudad
ante los flujos migratorios, tanto de ricos
como de pobres, al haber identificado
la inmigración extranjera como un
elemento esencial para su pujanza
económica.
17 Y. C. Jao (1979), “The Rise of Hong Kong as a Financial Center”, Asian Survey, vol. 19 (7), pp. 674-694.
50
Liderazgo y diversidad
Hong Kong es abierta a los flujos migratorios,
tanto de ricos como de pobres, y de hecho
su vitalidad económica depende de ellos. De
acuerdo con el Discurso Político de Donald
Tsang para el año legislativo 2007-2008,
“Hong Kong siempre ha sido una ciudad de
inmigrantes”. En el presente, alrededor del 95%
de la población hongkonesa está formada por
ciudadanos chinos. El 5% restante lo forma un
grupo altamente visible pese a su reducido
tamaño, formado por inmigrantes procedentes,
principalmente, de Filipinas, Indonesia y EE. UU.
Un Consejo Ejecutivo y un Jefe Ejecutivo, cargo
ocupado actualmente por Donald Tsang, gobierna
la ciudad. Tsang es conocido por su perspicacia
financiera, su capacidad administrativa y sus
contactos a nivel internacional. Acentuando la
confluencia única de distintas influencias étnicas
de Hong Kong, los dirigentes de la ciudad
buscan la internacionalización evitando la plena
incorporación a China.
Con Tsang, las políticas hongkonesas han
facilitado la contratación de trabajadores
extranjeros, lo que ha incrementado la
disponibilidad de profesionales financieros
e informáticos y de altos ejecutivos con
experiencia internacional. Se han desarrollado
programas de reasentamiento muy favorables
para incentivar la llegada de trabajadores
altamente especializados a Hong Kong. La
apertura a la inmigración se reafirma año tras
año en los presupuestos, declarando que
“la competencia global es en último término
una competición por el talento”. Además, se
subraya que el futuro de Hong Kong como la
principal ciudad mundial de Asia hace necesario
potenciar el talento local, así como un programa
para atraer a los mejores profesionales chinos.
La ciudad ha sido capaz de situar a China en el
ámbito de las redes financieras y de producción
globales, no solo por la proximidad geográfica
al delta del río Perla, sino también debido a la
capacidad de gestión de sus fabricantes y
operadores comerciales internacionales. Esta
diversidad es en parte responsable de los
variados servicios de producción de Hong Kong.
Agendas y metas del liderazgo urbano
Los líderes de Hong Kong han tratado de realizar
intervenciones estratégicas en seis áreas con
objeto de atraer a poblaciones y sectores
internacionales:
� Marco jurídico-político y sistemas normativos.
� Infraestructuras y entornos empresariales fa-
vorables, incluido el régimen impositivo.
� Infraestructuras de conectividad.
� Disponibilidad de personal especializado y
acceso a proveedores de servicios profesio-
nales.
� Calidad de vida.
� Acceso a mercados financieros internacio-
nales, y especialmente con mercados emer-
gentes.
Aprovechamiento de ventajas estratégicas: China y el delta del río Perla
La actitud de apertura de los líderes hongkoneses
hacia las poblaciones internacionales ha sido
palpable durante más de tres décadas. Las
estrategias empresariales siguen siendo la
razón principal de sus políticas para atraer
población china, asiática y occidental. Tanto sus
intereses comerciales como sus representantes
gubernamentales han capitalizado sus
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
51
afinidades lingüísticas con China para establecer
vínculos socioeconómicos en la región. Hong
Kong es un ejemplo de ciudad que refuerza sus
contactos comerciales, al tiempo que favorece
su capacidad como puerta de entrada mundial
y regional para coordinar inversiones, comercio
y servicios.
Marco jurídico-político
Tanto su estabilidad política como sus sólidas
y eficaces prácticas legales constituyen una de
las principales razones para atraer ciudadanos
internacionales. Desde la transferencia de
poderes de la administración colonial británica,
el gobierno de la ciudad ha mantenido su
reputación de proporcionar un marco legal
justo y jurídico competente tanto para el
cumplimiento de los contratos como para la
resolución de los conflictos. Aunque a menudo
retratada como una sociedad extremadamente
liberal en lo económico, el gobierno de Hong
Kong ha desempeñado, en realidad, una
importante labor para proporcionar vivienda,
educación y bienestar social a los más
desfavorecidos, lo que ha mejorado tanto la
cohesión social como la integración laboral.
Además, ha proporcionado una notable
tranquilidad sociopolítica interna.
Mantenimiento de un entorno empresarial y normativo líder en el mundo
Hong Kong goza de fama consolidada por su
positivo entorno fiscal y empresarial, cultivado
durante décadas. La baja presión fiscal y un
gobierno no intervencionista la han posicionado
durante catorce años consecutivos como la
economía más liberalizada del mundo según el
Índice de Libertad Económica18. El gobierno de
la ciudad ha conseguido mantener el gasto bajo
control y por tanto, a cambio, también un bajo
nivel de impuestos (sistemáticamente inferior al
20%)19. Sin embargo, también se ha asegurado
de forma regular de que sus principales
fortalezas financieras permanecieran intactas,
para lo que se ha embarcado en un constante
intercambio con los entes reguladores y los
participantes del mercado. El gobierno de
Hong Kong acordó en marzo de 2009 trabajar
junto con los organismos reguladores y el
sector financiero para mejorar el favorable
entorno empresarial hongkonés como centro
financiero internacional20.
Modernización en infraestructuras y logística
Las eficientes infraestructuras construidas son
un sello distintivo de la apertura hongkonesa
al comercio, a las personas y a las culturas.
La administración de la ciudad continúa
invirtiendo enormes cantidades en sus
instalaciones portuarias, sistemas y conectividad
aeroportuarios, y telecomunicaciones, al nivel de
las ciudades más avanzadas en tecnología e I+D.
18 Index of Economic Freedom 2008 de la Fundación Heritage, http://www.heritage.org/research/features/index/ (consulta realizada en julio de 2008).
19 Y. C. Jao (1979), “The Rise of Hong Kong as a Financial Center”, Asian Survey, vol. 19 (7), pp. 674-694.20 The Standard (2009), “Tsang defends tax system amid haven fears”, http://www.thestandard.com.hk/breaking_news_detail.
asp?id=13549&icid=1&d_str=20090403
Torres de HSBC, SCB y BOC
Fuente: Invest Hong Kong
52
El Hong Kong International Airport Master Plan
2020 (2001) aspira a desarrollar el aeropuerto,
de forma que refuerce la posición de Hong
Kong como nodo regional de transporte
aéreo y entrada a China. El compromiso de los
responsables hongkoneses de fomentar unas
infraestructuras urbanas de primera categoría
ha favorecido gran capacidad constructiva a
largo plazo.
Calidad de vida
La agenda de los responsables políticos de
Hong Kong ha resaltado siempre la importancia
de proporcionar una elevada calidad de vida
a sus habitantes, generando un gran valor
añadido. La variedad de alojamientos, una
impresionante oferta para el ocio y tiempo libre
y un coste de vida comparativamente menor
que el de Nueva York, Londres o Tokio, hacen
de Hong Kong una propuesta especialmente
atractiva para el talento internacional,
especialmente a lo largo de las dos últimas
décadas.
Alcance global y orientación internacional
La ciudad ha constituido un elemento clave de
las redes productivas desde finales de los años
cincuenta, cuando se produjo el despegue
de la industrialización en la región, y desde
entonces ha ido adquiriendo una importancia
creciente como nodo económico asiático de
alcance internacional. En el pasado, la ciudad
promocionaba su cercanía al sur de China y
la región de Asia-Pacífico. Sin embargo, desde
mediados de 2008, en el momento álgido de
la crisis económica y financiera mundial, el Jefe
21 “Hong Kong expands global role”, Hong Kong Digest (junio/julio 2008), http://www.hketony.gov.hk/ny/e-newsletter/08june/HKglobal.htm
22 Peter J. Taylor y Rolee Aranya (2008), “A Global ‘Urban Roller Coaster’? Connectivity Changes in the World City Network, 2000-2004”, en Regional Studies, vol. 42 (1), pp. 1-16.
Ejecutivo hongkonés, Donald Tsang, destaca
dos nuevas orientaciones: el estatus de Hong
Kong como trampolín para las compañías del
continente que deseen entrar en los mercados
globales y, en segundo lugar, la ubicación en
la ciudad de empresas transnacionales que
desempeñen funciones globales21. En su intento
de medir las redes mundiales de ciudades,
Taylor et al. (2008) adjudicaban a Hong Kong la
tercera posición, por encima de Tokio y París, en
la variable de conectividad global bruta22.
En los presupuestos de 2008-2009, Tsang
presentó igualmente iniciativas para mejorar el
estatus de Hong Kong como ciudad mundial de
Asia, incrementando su cooperación con otras
ciudades de la región.
El HK 2030 (Hong Kong 2030: Planning Vision and Strategy), el principal documento estratégico de la ciudad, establece que:
“Hong Kong no solo debería ser una gran ciudad china, sino la más cosmopolita de Asia, disfrutando de un estatus comparable al de Nueva York en Norteamérica y Londres en Europa”.
La internacionalización de la ciudad depende
en gran medida del bilingüismo de sus
ciudadanos, y potencialmente podría verse
amenazada si esta capacidad se debilitara a
largo plazo. Un estudio de Wall Street Institute
en 2005 mostraba que el dominio y confianza
del uso del inglés en Hong Kong es inferior que
en Singapur, al tiempo que la distancia entre
los ciudadanos de la China continental y de
Hong Kong iba acortándose en este campo.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
53
23 The Standard (2005), “Survey Into English use sows world city doubts”, 6 mayo, http://www.thestandard.com.hk/stdn/std/Metro/GE06Ak03.html
24 Departamento de Estado de EE. UU. (2009), “Background Note: Hong Kong”, http://www.state.gov/r/pa/ei/bgn/2747.htm#people25 Gobierno del Distrito Administrativo Especial de Hong Kong (2010): estadísticas sobre Hong Kong.26 Departamento de Estado de EE. UU. (2009), “Background Note: Hong Kong”, http://www.state.gov/r/pa/ei/bgn/2747.htm#people27 Ibidem.28 “Why international firms choose Hong Kong”, sitio web del Hong Kong Trade Development Council (HKTDC), consulta realizada en
agosto de 2008, http://uk.hktdc.com/int_choosehk.asp29 Yin Wah Chu (2008), “Deconstructing the Global City: Unravelling the Linkages that Underlie Hong Kong’s World City Status”,
UrbanStudies, vol. 45, p. 1632-1633.
Wall Street Institute advertía que es necesario
elevar el uso del inglés de sus residentes con el
fin de mantener su ventaja competitiva en Asia
oriental23.
Dinámica poblacional y diversidad demográfica
Las estadísticas sobre la diversidad poblacional
en Hong Kong se complican por el hecho de
que los residentes con pasaporte extranjero
se clasifican como locales una vez obtienen
la residencia permanente. Ello enmascara la
diversidad sobre el terreno existente en la ciudad.
En 2008, la población de la Región
Administrativa Especial (RAE) de Hong Kong
creció en un 0,8% hasta alcanzar los 7,03
millones de habitantes24. En 2006, en la
composición étnica de la ciudad dominaban
los chinos (92%), seguidos por blancos
(5,0%), filipinos (1,6%) e indonesios (1,3%)
entre otros25. Como ocurre en otras ciudades,
en Hong Kong se manifiesta la diversidad de
varias maneras. Por ejemplo, la ciudad tiene
dos idiomas oficiales, de modo que además del
chino, las autoridades ejecutivas, la asamblea
legislativa y el poder judicial de la RAE de
Hong Kong también pueden utilizar el inglés
como lengua oficial. El inglés es un idioma que
entiende una gran parte de la población, y
más de un tercio de los habitantes lo hablan26.
La composición religiosa es otro aspecto en
que se refleja la diversidad, resaltándose que
en Hong Kong “pueden practicarse todas las
grandes religiones con total libertad”. El 43%
de sus residentes participan habitualmente
en actos religiosos, de los cuales el 9,6% son
cristianos27.
Presencia de empresas globales
Desde finales de la década de 1980, un número
considerable de empresas de América, Europa
y Asia han escogido Hong Kong para ubicar
su sede central en la región. Las empresas
internacionales se establecen en Hong Kong
por su espíritu emprendedor, la libertad de
comercio, el sólido sistema legal y el acceso
preferente al mercado chino y a las ferias
comerciales internacionales que ofrece la
ciudad28. En la clasificación de 2008 de Global
500, basada en el número de sedes centrales
de 500 empresas globales que alberga cada
ciudad, Hong Kong ocupaba el puesto número
12, con cuatro sedes, comparable a ciudades
como Fráncfort, Düsseldorf, Roma, Moscú, Taipei
y Bruselas29. A pesar de haber sido colonia
del Reino Unido hasta 1997, las empresas
británicas no son predominantes. La tabla
siguiente muestra que EE. UU. ha sido el país
de origen de aproximadamente un cuarto de
las sedes centrales de empresas desde 1996,
seguido de Japón. El número de sedes centrales
regionales se ha más que duplicado desde
1991. Las empresas procedentes de China se
han vuelto más activas desde mediados de los
años noventa, si bien Japón ha registrado el
crecimiento más rápido, lo que indica un avance
en la integración regional.
54
30 ‘Yin Wah Chu (2008): ‘Deconstructing the Global City: Unravelling the Linkages that Underlie Hong Kong’s World City Status’, Urban Studies, Vol.45, p.1630
1991 1996 2006
Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje
Sedes centrales regionales
EE. UU. 258 42,6 188 22,7 295 24,0
Reino Unido 75 12,4 90 10,9 114 9,3
Alemania 30 5,0 40 4,8 76 6,2
Japón 44 7,7 122 14,7 212 17,3
China - - 85 10,3 112 9,1
Total 606 100 829 100 1.228 100
Oficinas regionales
EE. UU. 62 21,9 226 15,0 594 22,7
Reino Unido 25 8,8 123 8,2 223 8,5
Alemania 12 4,2 85 5,7 136 5,2
Japón 61 21,6 338 22,5 519 19,8
China - - 128 8,5 156 6,0
Total 283 100 1.502 100 2.617 100
Fuente: Departamento de Censo y Estadística de Hong Kong (2006), “Report on 2006 annual survey of regional offices representing overseas companies in Hong Kong”, HKCSD, Hong Kong.
Sedes centrales regionales y oficinas regionales en Hong Kong (1991-2006)
En 2009, la mayoría de las sedes de empresas presentes en Hong Kong se dedicaban a “operaciones comerciales al por mayor, al por menor y de importación y exportación” (50,1%) así como a “servicios profesionales y empresariales” (16,3%), mientras que sus respectivas sociedades matrices tienden a encargarse de “manufacturas” (35,8%) y de “operaciones comerciales al por mayor, al por menor y de importación y exportación” (34,5%). Da la impresión de que Hong Kong ha servido a las compañías transnacionales como centro comercial y empresarial tanto para la distribución de bienes y servicios como para la organización de la producción industrial en Asia y especialmente en China30.
Inversiones extranjeras
De acuerdo con el Informe sobre las inversiones en el mundo 2007, presentado en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), Hong Kong fue el segundo destino más importante para la inversión extranjera directa (IED) en 2006. La región atrajo casi 45.000 millones de dólares estadounidenses durante 2006, lo que supone un incremento del 28% respecto a 2005. En 2007, la IED alcanzó los 54.400 millones de dólares, otro incremento del 27%. Esta cifra equivale a más del 80% del total de IED de la China continental (63.900 millones de dólares), y es casi un 50% más elevada que la del
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
55
31 Departamento de Censo y Estadística, gobierno de la Región Administrativa Especial (RAE) de Hong Kong, http://www.censtatd.gov.hk/showtableexcel2.jsp?tableID=043 (ver tabla, debajo de “Direct Investment”, “In Hong Kong”).
32 “Asian cities of the future 2007/2008”, fDi Magazine (2007), http://www.fdimagazine.com/news/fullstory.php/aid/2228/Asian_Cities_of_the_Future_2007_08.html
Año Inversión Extranjera Directa Tasa de crecimiento
2005 261.500 millones HKD (33.500 millones USD*) -1,3%
2006 350.000 millones HKD (44.900 millones USD*) +33,8%
2007 423.900 millones HKD (54.300 millones USD*) +21,1%
2008 464.300 millones HKD (59.500 millones USD*) +9,5%
2009 375.600 millones HKD (48.200 millones USD*) -19,1%
*Tasa de cambio: 1 USD = 7,8 HKD # Cifras de 2009 provisionales
Inversión extranjera directa en Hong Kong en los últimos años31
siguiente receptor asiático, Singapur (36.900 millones de dólares). Por su nivel de IED en 2007, de hecho, la RAE de Hong Kong quedaba en sexto lugar entre las economías nacionales del mundo, por detrás tan solo de EE. UU., Reino Unido, Francia, los Países Bajos y China. Hay que señalar que estos datos sobre inversión extranjera corresponden en gran parte a inversiones de cartera, no a inversión directa en sí. Incluyendo esta última, la inversión real entre 2005 y 2007 sumaría 125 millones de dólares estadounidenses más.
De acuerdo con el Informe sobre las inversiones
en el mundo 2009, publicado por la UNCTAD, Hong Kong continúa siendo el segundo receptor asiático de IED y el séptimo a nivel mundial.
“Nos hemos comprometido a mantener
nuestras ventajas empresariales: impuestos
bajos y sencillos, estado de derecho, y libre
entrada de información, capitales y bienes,
que junto con nuestro clima empresarial
internacional han demostrado ser sumamente
eficaces en la atracción de empresas
internacionales a nuestra ciudad”.
Simon Galpin, Director General de Promoción de Inversiones, Invest Hong Kong, 2009
El atractivo de Hong Kong para la IED queda
aún más patente por su privilegiada posición en
la clasificación de ciudades asiáticas del futuro
de fDi Magazine, debido al “llamativo desarrollo
de sus infraestructuras, su firme estrategia de
promoción de las inversiones y la alta calidad de
su mano de obra”. No obstante, la revista advirtió
que “Singapur le sigue muy de cerca y que la
distancia entre ambas está acortándose”32.
Éxito en la conquista de mercados emergentes
No resulta sorprendente que las relaciones
más cercanas de Hong Kong sean con la
economía en rápido desarrollo de China. En
efecto, el comercio hongkonés con China
se ha más que cuadruplicado desde su
independencia en 1998, y estos vínculos son
esenciales para proseguir con el desarrollo de
Hong Kong. El Acuerdo para una Asociación
Económica más Estrecha (CEPA, por sus
siglas en inglés) se firmó en 2003 entre los
gobiernos de la República Popular y de Hong
Kong, y entró en vigor el 1 de enero de 2004.
El objetivo primordial de la CEPA era fortalecer
la cooperación en el comercio y la inversión
entre las dos entidades, mediante la reducción
56
33 Tom Mitchell (2008), “Hong Kong looks to Islamic bonds”, 8 junio, http://www.ft.com/cms/s/0/022a0494-338d-11dd-ba8a-0000779fd2ac.html
34 http://www.budget.gov.hk/2008/eng/budget06.html
de tarifas y otros obstáculos al comercio y eliminando “cualquier medida discriminatoria”.
En 2008, la autoridad aeroportuaria de Hong Kong, dependiente del gobierno, lanzó el primer bono islámico, en un reflejo de la determinación de la ciudad de atraer inversiones procedentes de Oriente Medio y el sudeste asiático. Así, Hong Kong espera captar a Malasia, el principal centro asiático para las finanzas islámicas. Stanley Hui, el director del ente público, afirmó en junio de 2008 que “el gobierno de Hong Kong espera desarrollar la ciudad como un centro islámico”33. Igualmente, se están afianzando cada vez más los contactos con nuevos mercados de Asia central y occidental. Los presupuestos de 2008-2009 aluden a “infatigables esfuerzos” para desarrollar los mercados emergentes, citando las delegaciones que se habían enviado poco antes a Rusia, Vietnam, India y Oriente Medio34.
Apertura a la inmigración
Hong Kong está sumamente abierta a los flujos migratorios, tanto de ricos como de pobres, y de hecho su vitalidad económica depende de ellos.
La ciudad ha sabido desempeñar la función extremadamente estratégica de llevar a China al ámbito de las redes de producción globales no solo por su proximidad geográfica al delta del río Perla sino también por la capacidad de gestión de los principales fabricantes y operadores comerciales internacionales. Según el Discurso Político del Jefe Ejecutivo hongkonés para el año legislativo 2007-2008, “Hong Kong siempre ha sido una ciudad de inmigrantes”. Asimismo hay un grupo considerable de ciudadanos de Asia
meridional, principalmente indios, pakistaníes y nepalíes.
La mayoría de los inmigrantes que llegan a Hong Kong procedentes de China y el sudeste asiático son trabajadores pobres, considerados prácticamente en el nivel inferior de la jerarquía social y profesional. Estos grupos suelen ser excluidos de la vivienda pública durante los primeros siete años desde su llegada, y apenas reciben ayudas en forma de prestaciones de seguridad social. Los nuevos inmigrantes tienden a concentrarse en viviendas privadas de renta baja de los barrios céntricos pobres, lo que refuerza la segregación espacial.
Con el fin de incentivar el traslado a Hong Kong de trabajadores altamente especializados y con movilidad, el “Programa de admisión de talentos y profesionales procedentes de China continental” ha facilitado la entrada en la ciudad altamente cualificados procedentes de la China continental. Más recientemente, el “Programa de admisión de inmigrantes cualificados” permite el establecimiento en Hong Kong de personas bien preparadas que cumplan determinados criterios, sin necesidad de conseguir una oferta de empleo antes de su llegada. En el Discurso Político de 2007-2008 del Jefe Ejecutivo, se afirmaba que:
“[El año pasado] 28.000 personas de todos
los rincones del mundo vinieron a trabajar a
Hong Kong y se establecieron aquí. De ellos,
unos 5500 procedían de China continental. La
competitividad global implica que tenemos que
competir tanto por los mercados como por
el talento. El futuro desarrollo de Hong Kong
necesita de más profesionales bien preparados
procedentes tanto de la China continental como
de otros países. Voy a modificar el “Programa
de admisión de inmigrantes cualificados”
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
57
35-37 SLeung, Y, (2005): Biliterate and Trilingual: Actions in response to the economic restructuring of Hong Kong
suavizando las restricciones sobre el límite
de edad y otros requisitos previos. Además,
impulsaremos activamente el Programa con
objeto de lograr que una mayor cantidad de
profesionales extranjeros bien preparados
vengan a Hong Kong y contribuyan a su
desarrollo”.
Esta apertura a la inmigración —debida
a la necesidad, ya que no por elección—
se reitera en los presupuestos
hongkoneses, que defienden que
“la competencia global es en último
término una competición por el talento”.
Además, sostienen firmemente que el
futuro de Hong Kong como la principal
ciudad mundial de Asia hace necesario
potenciar el talento local, así como un
programa para atraer a los mejores
profesionales.
Doble alfabetización y trilingüismo en Hong Kong
Historia y contexto
Según Leung, la cuestión lingüística en la Región
Administrativa Especial no es nueva. Hong Kong
ha sufrido durante décadas un “tira y afloja
sobre las cuestiones lingüísticas, entre el inglés
como instrumento para la movilidad social y
el progreso económico y el chino como signo
de identidad nacional y afinidad cultural”35.
Como indicaba el antiguo Departamento de
Educación,
� “La comunidad hongkonesa está esencial-
mente formada por chinos. La gente habla,
lee y escribe en chino en su vida cotidiana;
� Hong Kong es un centro empresarial,
financiero y comercial de carácter
internacional. Por ello, mantener un alto
nivel de inglés resulta crucial para competir
económicamente”36.
A raíz de los recientes cambios económicos
y sociopolíticos experimentados en Hong
Kong, la enseñanza y el uso de los idiomas
se han convertido, una vez más, en objeto de
modificaciones y centro del debate político.
Aunque el chino fue “reconocido” como
lengua oficial en 1974, el inglés ha continuado
disfrutando de “la mayor cuota del mercado
lingüístico” en Hong Kong37. No obstante, con la
firma en 1984 del acuerdo entre el Reino Unido
Iniciativas OPENCities destacadas
Edificio Legco
Fuente: Invest Hong Kong
58
y China, el uso del chino creció rápidamente,
en especial en la administración pública. Y
con la liberalización económica de China y el
traspaso del control sobre Hong Kong desde
el Reino Unido a China, la enseñanza y uso
del chino se vieron reforzados. Aun así, como
idioma internacional de comunicación, la fluidez
en el inglés ha seguido siendo muy solicitada y
apreciada tanto en el ámbito empresarial como
en el académico.
Según el último censo (de 2006), el 90,8%
afirman usar el cantonés, siendo los siguientes
idiomas más populares el inglés y el putonghua,
hablados respectivamente por un 41,9% y un
39,2% de la población38.
SCOLAR – Plan de Acción para Elevar el Nivel de Idiomas en Hong Kong (2003)
En 2003, SCOLAR publicó el “documento
más importante sobre estrategia lingüística
formulado por el gobierno postcolonial”39. El
gobierno confirmó su compromiso de llevar
a la práctica el llamado Plan de Acción para
Elevar el Nivel de Idiomas en Hong Kong, que
trata de desarrollar un entorno “doblemente
alfabetizado” y trilingüe en la ciudad.
El Plan se centraba en cuatro temas principales:
� Enseñanza de idiomas en los centros escolares: Evaluación de competencias
básicas para alumnos de primaria y primeros
cursos de secundaria. Realización de
exámenes internacionales de idiomas por
parte de los alumnos universitarios. Marco
de competencias lingüísticas que explique
detalladamente los niveles esperados de
aptitud lingüística al terminar la educación
escolar40.
� Desarrollo profesional de los profesores de idiomas: Marco para el desarrollo
profesional de los profesores. Los profesores
de idiomas deberán contar con la licenciatura
en el idioma correspondiente, así como con
formación docente.
� Formación lingüística para trabajadores adultos: Financiación de cursos de idiomas
para adultos a través del Fondo para el
Aprendizaje del Inglés en el Lugar de Trabajo
y el Fondo de Educación para Adultos, por
ejemplo. Evaluación y certificación de las
competencias en inglés41.
� Promoción en el ámbito social: Todos los
escritos públicos deben estar disponibles
en chino e inglés. Garantizar que todo
el personal de atención al público sea
trilingüe. Presentadores y actores formados
en pronunciación del cantonés, putonghua
e inglés. Apoyo lingüístico a los recién
llegados de China continental para facilitar
su integración en la comunidad local42.
Leung afirma que el Plan, de carácter específico,
de amplio espectro y con claros destinatarios, es
un “programa muy ambicioso para potenciar los
niveles de idiomas de Hong Kong”43, y sugiere
que, debido a la falta de recursos naturales de
Hong Kong y a su consecuente dependencia
de la participación económica externa, el
capital humano es especialmente importante.
Para él, el idioma constituye una materia prima
básica para los trabajadores del conocimiento
de Hong Kong. “Sin las capacidades necesarias
para comunicarse con la inmensa entidad
38 Oficina del Muestreo Censal de Población, 2006, Departamento de Censo y Estadística, gobierno de la RAE de Hong Kong, http://www.bycensus2006.gov.hk/FileManager/EN/Content_981/a106e.xls
39 - 43 Leung, Y, (2005): Biliterate and Trilingual: Actions in response to the economic restructuring of Hong Kong
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
59
44 y 45 Leung, Y, (2005): Biliterate and Trilingual: Actions in response to the economic restructuring of Hong Kong
económica vecina que es China y con el resto
del mundo, Hong Kong quedará marginada,
aunque la población esté dispuesta a participar
en la economía global”, concluye44. Además,
prevé que, con los actuales niveles de apoyo,
el putonghua podría convertirse en el principal
vehículo de comunicación china, mientras
que el cantonés, que no recibe apoyo alguno,
declinaría hasta el punto en el que los residentes
locales decidieran que su propio dialecto posee
un escaso valor económico4545.
Doble alfabetización y trilingüismo en el Hong Kong actual: sistema educativo y administración pública
Desde la publicación del Plan de Acción para
Elevar el Nivel de Idiomas en Hong Kong en
2003 se han realizado bastantes progresos.
Los apartados siguientes se centrarán en
la evolución en dos sectores concretos:
el sistema educativo y la administración
pública.
Doble alfabetización y trilingüismo en el sistema educativo
El Plan de Acción para Elevar el Nivel de
Idiomas en Hong Kong fue publicado en un
contexto político poco favorable. Una de las
principales medidas políticas que habían sido
aprobadas por Tung Chee-hwa, el primer Jefe
Ejecutivo de la Región Administrativa Especial
de Hong Kong, en 1998, consistió en ordenar
que la mayoría de los centros de educación
secundaria utilizaran el chino —la lengua
materna de la mayoría de los alumnos— en
vez del inglés como medio de instrucción. De
hecho, como resultado de esta política, solo se
permitió a 114 centros, alrededor del 30% del
total, enseñar en inglés, y ello era debido tan
solo a que sus profesores tenían las aptitudes
necesarias para ello y sus alumnos contaban
con las capacidades mínimas exigidas para
estudiar otras asignaturas en inglés.
Con la publicación del Plan y un reciente
anuncio del nuevo alcalde Donald Tsang,
queda claro que el sistema educativo de
la ciudad es quizá donde se observa más
claramente una muestra del deseo hongkonés
de convertirse en una ciudad doblemente
alfabetizada y trilingüe. En enero de 2009, la
administración Tsang anunció que se permitiría
de nuevo a los centros escolares un mayor
grado de discreción a la hora de escoger el
idioma en el que impartir la enseñanza. Este
anuncio ha propiciado un nuevo hincapié en
la importancia del inglés y del bilingüismo en el
sistema educativo de Hong Kong.
Las banderas de China y de Hong Kong
Fuente: Invest Hong Kong
60
Renaissance College - un nuevo centro escolar, fruto de la colaboración entre la English Schools Foundation y el gobierno de la RAE de Hong Kong, abrió sus puertas en septiembre de 2006, y actualmente ofrece todos los niveles educativos a 2100 alumnos entre los 5 y los 18 años.
Renaissance College ofrece la posibilidad de escoger distintas asignaturas que conducen a un reconocimiento internacional. Se siguen los tres programas de la Organización del Bachillerato Internacional (IB), culminando en el Diploma del Bachillerato Internacional. El centro ofrece un programa trilingüe y de doble alfabetización, que pone especial énfasis tanto en el idioma como en los aspectos culturales. Como parte del currículo formal, los alumnos realizan programas de inmersión en China durante las largas vacaciones con el fin de reforzar su dominio del idioma y favorecer su capacidad para entender distintas culturas.
Renaissance College, un nuevo colegio trilingüe y de doble alfabetización en Hong Kong 46
46 English Schools (2010): Renaissance College, Hong Kong, http://www.english-schools.org/hong-kong/renaissance-school-hong-kong.htm
47 - 51 Oficina de la Administración Pública (2006), “Fully biliterate and trilingual civil service maintained”, http://www.csb.gov.hk/print/english/info/326.html
Doble alfabetización y trilingüismo en la administración pública
El 5 de julio de 2006, el Consejo Legislativo
de Hong Kong volvió a tratar la cuestión
de la doble alfabetización y el trilingüismo
en la administración pública. Se sugirió que
“algunas minorías étnicas se han quejado (…)
de que determinados avisos realizados por
los departamentos gubernamentales estaban
solo en chino, idioma que ellos no entienden.
Asimismo, tienen dificultades al solicitar servicios
de emergencia al personal de atención al
público, como oficiales de policía o enfermeras,
que les indican que no hablan inglés”47.
A la luz del Plan de Acción para Elevar el Nivel
de Idiomas en Hong Kong (2003), surgieron
una serie de preguntas sobre la enseñanza y el
uso de los idiomas en la administración pública
hongkonesa. En respuesta a estas demandas, la
secretaria de la Administración Pública, Denise Yue, confirmó que:
Puesto que el chino y el inglés son los
idiomas oficiales de Hong Kong, la política de
la administración pública es mantener una
“administración pública doblemente alfabetizada
(en chino e inglés) y trilingüe (cantonés,
putonghua e inglés) con objeto de garantizar
una comunicación eficaz con todos los sectores
de la sociedad”48.
� La política del gobierno es editar todos
los materiales escritos de uso público
(formularios, sitios web, folletos, letreros,
avisos y carteles, por ejemplo) tanto en
chino como en inglés, así como comunicar
todos los anuncios verbales en ambos
idiomas49.
� Solo en circunstancias excepcionales
(operativas o financieras) se publicarán
materiales en una sola lengua. En esos
casos, se intentará remitir a los lectores a un
documento o material útil que esté escrito
en ambos idiomas50. La Oficina de la Admi-
nistración Pública recuerda constantemente
a los organismos gubernamentales la nece-
sidad de editar publicaciones bilingües51.
� Desde enero de 2003, se introdujeron
estrictos requisitos sobre el dominio de
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
61
52 - 55 Oficina de la Administración Pública (2006), “Fully biliterate and trilingual civil service maintained”, http://www.csb.gov.hk/print/english/info/326.html
idiomas. Los solicitantes que aspiren
a ocupar puestos a nivel de titulado o
profesional en la administración pública
deben haber aprobado las pruebas de
gramática inglesa y china del Common
Recruitment Examination (examen para
la contratación de funcionarios). Los
aspirantes a puestos como bombero, policía
y técnico en transporte sanitario también
necesitan acreditar su nivel de idiomas52.
� El gobierno proporciona a sus empleados
formación lingüística adecuada para
garantizar una atención al público más
efectiva. Así, la Policía de Hong Kong y
los Departamentos de Bienestar Social,
de Sanidad y de Vivienda organizan
cursos específicos de inglés para sus
trabajadores en función de las necesidades.
Al mismo tiempo, el Instituto de Formación
y Desarrollo de la Administración Pública
(CSTDI) organiza cursos generales de
idiomas. Entre 2001 y 2006, el CSTDI formó
a unos 27.000 empleados a través de estos
cursos. Más del 40% de ellos se dedicaban
a la atención al público. La Oficina de la
Administración Pública indica que “más de
400.000 visitantes han accedido (…) en
línea a materiales de referencia en lengua
inglesa, y unos 30.000 empleados han
participado en los cursos de inglés por
internet”53.
� Los Departamentos que tratan de forma
habitual con las minorías étnicas han
adoptado medidas adicionales. Por
ejemplo, el Departamento del Interior se
ha asegurado de que el personal más
antiguo esté en condiciones de ayudar a
los funcionarios dedicados a la atención al
público a la hora de tratar con las minorías
étnicas54.
� Si alguna persona, proceda o no de una
minoría étnica, se tropieza con problemas
al acceder a un servicio gubernamental
puede llamar a la centralita del gobierno
hongkonés o a la línea directa 1823 de
atención al ciudadano. “Las llamadas en
inglés serán respondidas en inglés”, de
acuerdo con la Oficina de la Administración
Pública55.
Conclusiones
Aunque se partía de una situación
incierta y complicada, estos
últimos años hemos presenciado la
consolidación de la política hongkonesa
de doble alfabetización y trilingüismo.
En la actualidad, se reconoce
claramente que la enseñanza y uso de
los idiomas, y del inglés en particular,
son fundamentales para el desarrollo
económico de la ciudad, debido a su
dependencia de la comunicación y
relaciones empresariales con el resto
del mundo.
Al mismo tiempo, el fortalecimiento de los
vínculos económicos y políticos con la China
continental ha creado una demanda del uso
del mandarín, mientras que el dialecto local
es mantenido principalmente por su uso diario
por parte de la mayoría de los residentes de
Hong Kong.
Más allá de los beneficios económicos y del
valor político generados con esta iniciativa, una
estrategia de fomento de los idiomas produce
además beneficios sociales inmediatos, pues
facilita en grado sumo la verdadera integración
62
de los inmigrantes de la China continental y del
resto del mundo. Todo ello no solo favorece un
sentimiento de cohesión social, sino que crea
una mejor calidad de vida para los inmigrantes
recién llegados. Este hecho hace que la
ciudad atraiga a profesionales internacionales
bien preparados, lo que a su vez refuerza la
economía hongkonesa, en especial como
centro financiero internacional.
Atracción de la inversión internacional
Los dirigentes de Hong Kong, tanto antes del
traspaso de poderes en 1997 como después,
han vuelto los ojos rápidamente hacia las firmas
multinacionales para cubrir las necesidades
nacionales. Sus infraestructuras y sus servicios
financieros han sido citados por la mayoría de
las multinacionales como un factor decisivo
para decantarse por Hong Kong como sede
central regional en las dos últimas décadas56.
Son muchas las empresas de América, Europa
y Asia que han escogido Hong Kong para ubicar
su sede central en la región desde finales de
la década de 1980, habiéndose duplicado su
número desde 199157. En 2007 fDi Magazine
consideró Hong Kong la principal “Ciudad
Asiática del Futuro”58.
56 Ng Beoy Kui (1998), “Hong Kong and Singapore as International Financial Centres: A Comparative Functional Perspective”, http://www3.ntu.edu.sg/nbs/sabre/working_papers/06-98.pdf
57 “Why international firms choose Hong Kong”, sitio web de Hong Kong Trade Development Council, consulta realizada en agosto de 2008, http://uk.hktdc.com/int_choosehk.asp
58 fDi Magazine (2007), “Top Ten Asian Cities of the Future”, http://www.fdimagazine.com/news/fullstory.php/aid/2228/Asian_ Cities_of_the_Future_2007_08.html
59 Departamento de Hacienda, gobierno de la RAE de Hong Kong, http://www.gov.hk/en/residents/taxes/taxfiling/taxrates/profitsrates.htm (véase la tabla superior, “2008/2009 onwards”).
60 The Standard (2009), “Mid-year handouts possible, says Tsang”, http://www.thestandard.com.hk/news_detail.asp?pp_cat=30&art_id=80500&sid=23340476&con_type=1&d_str=20090403&sear_year=2009
Estudio de casos OPENCities
La ciudad continúa facilitando activamente
a las empresas e inversores de la China
continental la participación en la Bolsa de
Hong Kong a través del Qualified Domestic
Institutional Investors Scheme (Programa
para Inversores Institucionales Nacionales
Cualificados). El programa Investment Promotion
Ambassador (IPA, Embajador para la Promoción
de la Inversión) pretende utilizar asimismo el
potencial de contactos de figuras destacadas
de la comunidad empresarial hongkonesa para
respaldar la promoción de la inversión en el
extranjero y en la China continental, con especial
énfasis en el papel de Hong Kong dentro de la
economía del delta del río Perla59.
Entre los planes que van surgiendo con rapidez
pueden citarse la ampliación de la capacidad
del sistema financiero de Hong Kong para
gestionar transacciones en yuanes, lo que
está capacitando a la ciudad para competir
con Shanghái en el mercado comercial de
productos derivados en yuanes. No se cree que
las relaciones competitivas con Shanghái y Pekín
afecten negativamente al futuro de la ciudad;
Donald Tsang respaldó en 2007 las propuestas
de comenzar operaciones en Hong Kong y
Shanghái con acciones cotizables en la Bolsa
de la otra ciudad. El paso hacia los mecanismos
comerciales transnacionales podría permitir
al mercado de capitales del territorio cerrar la
brecha que lo separa de las Bolsas de Nueva
York y Londres60.
La visión de futuro de la gestión urbana de
Hong Kong, expuesta en Hong Kong 2030:
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
63
Planning Vision and Strategy, se caracteriza
por su clara perspectiva del desarrollo espacial
de los distritos financieros y de los sectores
relacionados. Al dividir la ciudad en cinco
zonas, el área metropolitana seguirá acogiendo
las principales actividades económicas y
financieras, mientras que los Nuevos Territorios
del Noroeste funcionarán como puerta de
entrada a la región del delta del río Perla. Por
su parte, los Nuevos Territorios del Noreste han
sido seleccionados como zona residencial y
nodo tecnológico.
Como parte de la diversificación de los
productos financieros de la ciudad, en 2009
Donald Tsang anunció el lanzamiento de la
Bolsa Mercantil de Hong Kong (HKMEx). La
HKMEx trata de aprovechar la demanda mundial
de materias primas y el creciente papel de la
China continental en la fijación de los precios
del petróleo y otras materias.
En los últimos tres años, el equipo de
responsables de Hong Kong ha destacado
con frecuencia el desarrollo de una plataforma
financiera islámica, a través de la creación de un
Mercado de bonos islámicos.
En 2008, la autoridad aeroportuaria de Hong
Kong, dependiente del gobierno, lanzó el
primer bono islámico, con el objetivo de atraer
inversiones procedentes de Oriente Medio y el
sudeste asiático. Así, Hong Kong espera captar
a Kuala Lumpur, el principal centro asiático
para las finanzas islámicas. Igualmente, se están
afianzando los contactos con nuevos mercados
de Asia central y occidental. Los presupuestos
de 2008-2009 aluden a “infatigables esfuerzos”
para desarrollar los mercados emergentes,
enviándose delegaciones a Rusia, Vietnam,
India y el Golfo Pérsico61.
Atracción de visitantes internacionales
Las cifras indican un incremento en la llegada
de turistas en los últimos años, con un total que
superó los veintiocho millones en 2007. Hong
Kong es uno de los principales destinos de
viajes de negocios. Hong Kong se ha centrado
especialmente en mejorar su reputación como
ciudad anfitriona de eventos internacionales,
y en 2008 obtuvo el premio a la mejor
ciudad para acoger reuniones, conferencias,
convenciones y exposiciones de los “Industry
Awards” organizados por la revista CEI Asia.
La Oficina de Turismo de Hong Kong (HKTB),
creada en 2001, se dedica a la promoción
de la ciudad como destino internacional. La
Oficina, con quince sucursales, es relativamente
independiente, y ofrece recomendaciones al
gobierno de la ciudad en cuanto a variedad
y calidad de los servicios a los visitantes.
Su funcionamiento es independiente del de
la Comisión de Turismo hongkonesa, que
formula las políticas y estrategias de la ciudad
para el desarrollo del turismo, pero trabaja en
colaboración con ella y con otras entidades
para posicionar Hong Kong como uno de
los principales destinos turísticos del mundo,
como capital culinaria y de eventos de Asia y
como destacado nodo global empresarial y de
comunicaciones62.
61 http://www.budget.gov.hk/2008/eng/budget06.html62 HKTB (2010), http://www.discoverhongkong.com/eng/about-hktb/about-us.html
64
Atracción de trabajadores internacionales del conocimiento
La apertura de Hong Kong a la inmigración
se reitera cada año en el informe sobre los
presupuestos de la ciudad.
En 2008, la ciudad inició un programa
quinquenal para crear 5000 nuevas plazas
escolares internacionales, como medio para
retener a los trabajadores del conocimiento
con más experiencia con familia. Mientras
tanto, el HK 2030 establece mecanismos claros
para desarrollar los paisajes naturales de los
Territorios del Sureste y del Suroeste, con el
fin de situar en ellos equipamientos recreativos
capaces de cubrir las altas expectativas de este
tipo de trabajadores.
Hong Kong tiene la intención de seguir
destacando en servicios culturales, y se
enorgullece de su apertura a la creatividad y
a nuevas ideas y tendencias. La ciudad trabaja
activamente para promover las artes, los
sectores culturales y las industrias creativas.
En 1995, el gobierno fundó el Consejo para el Desarrollo de las Artes de Hong Kong
(ADC) con el fin de planificar, promover y
apoyar un amplio desarrollo de las artes. Como
nexo entre el gobierno, el sector artístico
y el público, el ADC pretende desarrollar
Hong Kong como centro artístico y cultural,
facilitando el intercambio y los partenariados
internacionales. El desarrollo del Distrito Cultural de Kowloon Oeste (WKCD), con un
presupuesto de 21.600 millones de dólares
hongkoneses, es un proyecto en marcha
destinado a respaldar el desarrollo de una
economía creativa con infraestructuras
culturales de primera clase. Una vez terminado,
este distrito integrado de las artes y la cultura
ofrecerá un espléndido conjunto de recintos
artísticos y culturales de elevada reputación
internacional que realzarán el entorno cultural
de la ciudad.
Posicionamiento como Ciudad Mundial de Asia
En los últimos años se han elaborado diversas
estrategias para gestionar la imagen pública
de Hong Kong, impulsadas por la inestabilidad
económica, la renovada competencia de
Shanghái y Singapur y la incertidumbre sobre
la conveniencia de posicionarse como puerta
de entrada a Oriente para los mercados
globales o bien como centro comercial para
los turistas chinos y asiáticos. El gobierno de
la ciudad creó en 2001 el Brand Hong Kong
Management Unit (Centro de Gestión de la
Marca de Hong Kong); recientemente, las
agencias Burson-Marsteller, de Nueva York,
y la londinense Landor han diseñado nuevas
campañas y logotipos. Desde 2004, sin
embargo, ha sido un lema concreto, Asia’s
World City (“Ciudad Mundial de Asia”), el que
ha ido escalando puestos.
La idea de posicionar a Hong Kong como
ciudad mundial de Asia, así como los intentos
de situar a la ciudad al nivel de Londres y
Nueva York, surgió en 1999, propuesta por el
entonces Jefe Ejecutivo Tung Chee Hwa.
Posteriormente, la Comisión sobre Desarrollo
Estratégico del Director Ejecutivo recomendó
en su informe de febrero de 2000 que:
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
65
“Hong Kong necesita promover su posición
excepcional como una de las ciudades más
cosmopolitas y dinámicas de Asia ante un
público internacional muy variado. Un adecuado
programa de promoción externa puede
tener un significativo impacto positivo en la
capacidad de Hong Kong de alcanzar una
serie de objetivos clave económicos, sociales y
culturales”63.
El interés de la ciudad por renovar su imagen ha
implicado en todas sus fases al sector privado.
El programa Brand Hong Kong (Marca Hong
Kong) se presentó en el Foro Global Fortune a
líderes empresariales de todo el mundo.
El gobierno de la ciudad sostenía que:
“Hong Kong se encuentra donde las
oportunidades, la creatividad y el espíritu
emprendedor convergen. Es un dinámico
nodo geográfico y cultural que disfruta de
unas infraestructuras de primera categoría,
de la posición más estratégica de Asia y
de una red mundial de personas con una
impresionante trayectoria de éxitos que puede
apoyarle en la consecución de sus metas y
objetivos”64.
Asia’s World City es una marca aglutinadora
cuya finalidad es coexistir con otros lemas que
el gobierno hongkonés pueda emplear para
representar a la ciudad. La marca existe en dos
versiones, china e inglesa, algo fundamental y
utilizado estratégicamente para atraer a estos
dos grandes grupos a los que se dirige65.
Gestión y coordinación de la marca
La gestión de Brand Hong Kong es coordinada
por el Departamento de Servicios de
Información (ISD), de acuerdo con una serie de
objetivos estratégicos:
� Crear iniciativas que comuniquen la
competitiva posición de Hong Kong.
� Asociar la imagen de marca con actividades
que representen sus valores intrínsecos.
� Fomentar el conocimiento de la posición de
Hong Kong como ciudad mundial de Asia.
� Reforzar la identificación con la marca
hongkonesa en los sectores público y
privado.
El ISD está dividido en cuatro secciones
principales: relaciones públicas a nivel local,
relaciones públicas fuera de Hong Kong,
publicidad y promociones, y administración. El
grueso de la gestión de la marca tiene lugar en
el departamento de relaciones internacionales.
El Centro de Gestión de la Marca se encarga
de llevar a cabo el programa Brand Hong Kong,
que la impulsa como ciudad mundial de Asia
a través de distintos canales, y se asegura de
que la marca sea eficazmente utilizada para
promocionar la ciudad en todo el mundo.
Además de organizar actividades destinadas
a potenciar la marca, el centro ayuda a
publicitar los grandes actos organizados por
departamentos gubernamentales, ONG y
empresas para realzar la posición hongkonesa.
La imagen de marca de Hong Kong como “ciudad
mundial de Asia” ha sido intensamente utilizada
por las diez Oficinas Económicas y Comerciales
de Hong Kong (HKETO), proporcionando una
valiosa plataforma para promover la ciudad ante
audiencias empresariales y gubernamentales
clave de otras ciudades, como Singapur y Nueva
63 Departamento de Servicios de Información de Hong Kong (2010), http://www.info.gov.hk/info/sar5/easia.htm64 y 65 Brand Hong Kong (2009), http://www.brandhk.gov.hk/brandhk/guidelines2003/eng/guidelines.pdf
66
York. Las HKETO son un elemento esencial de
difusión de la marca, adoptando este enfoque
integrado para promocionar la ciudad.
La subsección de Visitas y Conferencias
Internacionales dirige el Programa de Visitantes
Patrocinados del Departamento de Servicios de
Información, orientado a que los formadores de
opinión, líderes políticos y miembros de grupos
de expertos visiten Hong Kong invitados por el
gobierno. Esta subsección colabora igualmente
en la elaboración de programas orientados
a otros visitantes que vayan a Hong Kong en
viaje privado. Además, dirige un Programa de
Conferenciantes para Extranjeros cuyo objetivo
es ayudar a los inversores internacionales a
entender mejor el desarrollo y las ventajas
competitivas de la ciudad66.
Lecciones extraídas
La experiencia de Hong Kong en relación con
la apertura ilustra cómo la preeminencia de
determinadas ciudades empresariales sobre las
demás se relaciona con factores estructurales
duraderos, como el idioma, el sistema jurídico,
las infraestructuras y la proximidad a los
mercados. Hong Kong ha demostrado la
importancia de los factores de la economía
de la oferta —en especial la disponibilidad
de personal especializado, un sólido marco
normativo y la calidad y cantidad de servicios
empresariales— para alcanzar y mantener una
posición líder en la jerarquía urbana mundial67.
En una economía abierta, las ciudades abiertas
no se encuentran a merced de las fuerzas
globales, sino que pueden tener intervenciones
acertadas a largo plazo que creen una imagen
duradera de vitalidad y dinamismo.
66 Departamento de Servicios de Información de Hong Kong (2009), http://www.gov.hk/en/about/abouthk/factsheets/docs/media.pdf67 Leung y Unteroberdoester (2008), “IMF report on Hong Kong”, http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2008/wp0857.pdf
Centro Financiero Internacional
Fuente: Invest Hong Kong
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
67
Londres
Entre 1990 y 2008, se podía decir que Londres era la ciudad modelo de la economía global contemporánea. Sus ocho millones de habitantes han disfrutado de dos décadas de extraordinario crecimiento, y se encuentran en la actualidad en el quinto lugar del mundo por PIB urbano. La ciudad es el núcleo de la emergente gran región del Sureste de Inglaterra, con 21 millones de habitantes y cuyos conglomerados empresariales suponen una parte importante de la plataforma intelectual e innovadora en que se basa la prosperidad londinense.
La profunda crisis económica llevará al límite la capacidad de reinvención de Londres, pero muchos expertos siguen confiando en que la ciudad saldrá de la recesión manteniendo su liderazgo en servicios financieros, medios de comunicación, industrias creativas, ciencia, alta tecnología y moda. La zona oriental de Thames Gateway está preparada para impulsar la capacidad económica de la ciudad, ayudada por una
conectividad mejorada. Londres sigue siendo una ciudad sumamente acogedora y atractiva para trabajar, y los próximos Juegos Olímpicos de 2012 pueden ser su trampolín para posicionarse como la metrópolis internacional más dinámica, abierta y con mayor diversidad cultural del siglo XXI.
El desplazamiento acelerado del crecimiento económico hacia Asia y Oriente Medio y los cambios en las cuotas de mercado de los centros financieros globales exigen la elaboración de un sólido y competitivo modelo de regulación del mercado financiero. La seguridad sigue siendo una de sus principales preocupaciones, ya que Londres constituye un objetivo muy llamativo tanto para el terrorismo interno como internacional. Finalmente, resulta esencial mejorar la calidad de vida londinense, en especial asegurándose de que los renovadores proyectos de transporte y espacios públicos se ejecuten a tiempo.
68
PRINCIPALES RETOS PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
Incertidumbre a raíz de la crisis económica
Aunque los fundamentos de su economía permanecen firmes y se espera un continuado crecimiento laboral y del valor añadido bruto, la crisis bancaria ha originado que Londres se cuestione su modelo económico con vistas al futuro.
Infraestructura de transportes
Pese al CTRL (Enlace Ferroviario con el Túnel del Canal) y al proyecto del Crossrail, la movilidad intraurbana puede verse entorpecida por falta de capacidad, ya que, en conjunto, el sistema de transportes es incapaz de afrontar el crecimiento futuro de la población.
Calidad de vida
Si bien la London Annual Survey concluyó en 2010 que los londinenses son hoy más felices que en cualquier otro momento de los últimos diez años, la habitabilidad es relativamente baja en comparación con otras ciudades. La delincuencia, los atascos y una amenaza terrorista a largo plazo continúan preocupando a los ciudadanos.
Coste de la vida
El alto coste de la vida, en especial en relación con la vivienda, puede ensombrecer las perspectivas de las clases medias y bajas de la ciudad.
PRINCIPALES FORTALEZAS GLOBALES
Consolidado liderazgo financiero mundial
No parece haber claros centros financieros capaces de desplazar a Londres de forma inmediata. La ciudad sigue ofreciendo un marco legal, una base de profesionales extraordinarios y un acceso a los mercados, y ha sabido captar provechosamente los mercados emergentes.
Juegos Olímpicos como trampolín para el rejuvenecimiento económico
Londres 2012 actuará como un gran catalizador para realzar la imagen de la ciudad y permitir la revitalización urbana integral de la zona este de la ciudad y del Thames Gateway.
Sobresaliente dotación en educación superior
Londres se ha consolidado como capital de la información global, que atrae y retiene a los cerebros internacionales más brillantes. Su fortaleza educativa proporciona la capacidad necesaria para adaptarse a las futuras condiciones económicas y ajustar en consecuencia su base profesional.
Apertura a ideas y talento
Su excepcional diversidad y cosmopolitismo, unidos a unas flexibles regulaciones laborales, hacen que Londres se mantenga capaz de atraer sistemáticamente a los profesionales más preparados y de ejercer como nodo de ideas creativas y lucrativas.
Chinatown, Londres
Fuente: Banco de imágenes del British Council
Londres y la gran región del Sureste representan
el motor económico de Inglaterra y del Reino
Unido. En los primeros años del siglo XXI, Londres,
reconocida como una sociedad extremadamente
activa y con una enorme diversidad cultural, era
claramente una de las tres principales ciudades
mundiales junto con Tokio y Nueva York. Desde
la década de 1990 ha hecho considerables
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
69
avances respecto a Nueva York en cuanto al
dinamismo de su liderazgo económico y al
crecimiento de su población. Las cifras de 2008
muestran que la capital británica cuenta con
la mayor productividad del mundo68. Su futuro
como ciudad de talla internacional reside en
una serie de factores, poco afectados por la
crisis económica, como la excelente ventaja
que le proporciona su franja horaria, una mano
de obra extraordinariamente bien preparada,
flexible y con una experiencia consolidada, un
robusto sistema legal y un intenso atractivo
cultural.
A la luz de la recesión de 2008, su reto
será promocionar mejor su diversificación
económica, ya elevada, asociando su liderazgo
en las finanzas con sus demás fortalezas en
ciencia y medicina, medios de comunicación
e industrias creativas, educación superior o
investigación. El sector financiero continuará
siendo una de sus bases económicas más
fuertes, pero el sector no soportará los anteriores
niveles de crecimiento laboral. Su objetivo
será mantener o mejorar su competitividad
en sectores consolidados internacionalmente,
mientras continúa desarrollando otros en los
que ya destaca, como los sectores creativo y
cultural, o la educación superior. En octubre
de 2008, casi un tercio de los 4,2 millones de
empleos londinenses correspondían a servicios
financieros y empresariales. Otras actividades
tales como la prestación de servicios locales
básicos —en energía, construcción, distribución,
educación y sanidad— se encuentran
comparativamente poco representadas69.
El potencial futuro de la ciudad depende en
un grado considerable de que se facilite el
crecimiento en sectores emergentes como
la tecnología medioambiental, el diseño y los
medios de comunicación y, a la vez, se preserve
su liderazgo internacional en publicidad,
derecho y relaciones públicas. La emergente
región del Sureste, que incorpora el Thames
Gateway —la zona designada como de mayor
crecimiento en Europa—, ocupa más del 20%
del territorio de Inglaterra, y abarca a 21 millones
de personas de tres regiones administrativas
(Londres, Sureste y Este de Inglaterra). Esta
ciudad-región tan adecuadamente diversificada
está preparada para convertirse en el factor
clave de la recuperación londinense tras el
colapso del sector financiero en 2008.
Gobernanza urbana
La Autoridad del Área Metropolitana de Londres
(GLA) fue creada en el año 2000 con el fin
de proporcionar una gobernanza estratégica
para todo Londres, y abarca los 32 distritos
municipales londinenses y la corporación
municipal de Londres (que a menudo es
mencionada como el 33er distrito). Cada uno
de los 33 distritos se ocupa de la prestación
de la mayoría de los servicios diarios en la
capital, mientras que la GLA ejerce una función
estratégica, permitiendo un planteamiento
conjunto necesario para la revitalización urbana,
el desarrollo económico, la seguridad, los
transportes y la gestión de residuos, áreas en las
que ha asumido programas gubernamentales
previamente existentes. La GLA está formada
por un alcalde, elegido por sufragio directo,
y por la Asamblea de Londres, elegida
separadamente; además, una plantilla de unas
600 personas asiste al alcalde y a la Asamblea
en su trabajo. Según la ley de 1999 de la GLA,
se eligen catorce miembros en representación
de las circunscripciones electorales por voto
68 Global Urban Competitiveness Report (2007-2008), www.gucp.org/admin/WebEdit/UploadFile/Global%20Urban%20Competitiveness%20Report.doc
69 Financial Times (2009), ‘London cooling’, http://www.ft.com/cms/s/0/5ca63494-f8a7-11dd-aae8-000077b07658.html
70
mayoritario, y otros once miembros, del conjunto
de Londres, son elegidos por representación
proporcional. La GLA tiene competencias
básicas en la gestión de la policía, bomberos,
transporte, desarrollo económico y revitalización
urbana. El 15 de junio de 2010, respaldado por
el gobierno central, el alcalde Johnson hizo
públicas las nuevas competencias de la GLA:
“Lo que propongo es un grupo reformado para
la Autoridad del Área Metropolitana de Londres
y un nuevo capítulo en la transferencia de
competencias desde Whitehall al Ayuntamiento,
que incluya mayores competencias para los
distritos municipales y una mejorada capacidad
de escrutinio para la Asamblea”70. El presupuesto
total de la GLA ascendió en 2008-2009 a 3,15
billones de libras. El coste de la propia GLA, unos
50 millones de libras anuales, es financiado por
el gobierno central.
Liderazgo urbano
El alcalde actúa como punto de referencia y
piedra angular de la gobernanza londinense.
No obstante, aunque sus competencias son
importantes frente a la Asamblea de Londres,
son ciertamente menores que las de muchos
otros alcaldes de ciudades de otros países.
Londres se rige por un modelo de “débil alcalde,
fuertes distritos municipales”, lo que implica que
el alcalde de Londres ejerce una autoridad más
limitada que la de sus homólogos de ciudades
muy centralizadas como Nueva York. Está muy
condicionado por el firme control del gasto
por parte del gobierno central y, en ausencia
de fuertes competencias formales, depende
de apoyos externos, de la persuasión y de la
publicidad para sacar adelante sus objetivos
estratégicos. Pese a sus escasas competencias,
solo el alcalde posee una visión estratégica de
70 Financial Times (2008), “The role of London’s mayor”, http://www.ft.com/cms/s/0/658df55a-0c90-11dd-86df-0000779fd2ac.html71 Diversity Works for London, (2010), Overview, http://www.diversityworksforlondon.com/server/show/nav.00600600772 Gobierno de Londres (2005), nota de prensa, http://legacy.london.gov.uk/view_press_release.jsp?releaseid=4955
conjunto de Londres y una autoridad de la que
carece cualquier otra organización. Con un
presupuesto de 13.000 millones de libras para
planificación, servicios y desarrollo económico.
se planifican y ponen en marcha las políticas
culturales y de revitalización urbana, así como
de cuestiones medioambientales que incluyen
la biodiversidad, los niveles de ruido, la gestión
de residuos y la calidad del aire. El alcalde es
responsable de cuatro organismos funcionales,
agencias eficazmente independientes que
gestionan importantes servicios para el conjunto
de Londres de acuerdo con el nuevo sistema
de gobernanza: Transportes de Londres, la
Agencia de Desarrollo de Londres, el Servicio de
Planificación contra Incendios y Emergencias, y
la Policía Metropolitana (transfiriendo el control
de la Policía de Londres, por primera vez, del
Ministerio del Interior al gobierno local); el alcalde
ejerce asimismo una contribución fundamental a
la estrategia de especialización profesional de la
capital71. Además, supervisa la gestión de dos de
los principales espacios públicos londinenses, las
plazas de Trafalgar y del Parlamento.
Alcance global, apertura y orientación internacional
Apertura a la inmigración
El duradero atractivo londinense para
los trabajadores especializados, tanto
nacionales como extranjeros, es el
motor económico indispensable para
su desarrollo. Aproximadamente, el
45% de los trabajadores altamente
especializados de Londres proceden de
otras regiones británicas, y el 30% son
extranjeros72.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
71
La capital ha sido un ejemplo de apertura duran-
te muchas décadas, y es una de las sociedades
urbanas de todo el mundo que ha conseguido
integrar con mayor éxito la diversidad. Su tra-
dición de apertura a los flujos de profesionales
especializados transnacionales y a firmas ex-
tranjeras resulta esencial, según los principales
actores empresariales, para ejercer funciones
especializadas de producción en las redes
empresariales internacionales. Por ejemplo, se
estima que 218.000 inmigrantes se trasladaron
a Londres en 2004, casi el 3% de su población.
El mismo año, otros 155.000 inmigrantes llega-
ron a Londres desde el resto del Reino Unido73.
Londres posee una legislación laboral más flexi-
ble que la de muchas de sus rivales, así como un
acceso abierto al mercado laboral de la Unión
Europea, mayor que el estadounidense, que
cuentan con una población total de unos 494
y 300 millones de habitantes respectivamente.
Polacos, lituanos, letones y otros ciudadanos
procedentes de la Europa oriental han ido
llegando a razón de unos 16.000 al mes desde
que los países del este fueron admitidos en la
UE en mayo de 2004. Los visados para Gran
Bretaña siguen siendo fáciles de obtener, pese
a los ataques terroristas de julio de 2005. Las
fronteras británicas, relativamente abiertas,
se han convertido en una indiscutible ventaja
competitiva. Las carencias de profesionales en
educación, enfermería e informática han sido
cubiertas por inmigrantes, procedentes general-
mente de Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica.
El tratamiento fiscal a los residentes ricos no
empadronados, poco exigente, también añade
atractivo a la ciudad, si bien se ha visto atenuado
por las recientes subidas de impuestos
y la amenaza de normativas más severas
actualmente en trámite. Estas medidas podrían
disuadir a algunos grupos de profesionales del
sector financiero de la ciudad y desanimar a los
emprendedores74.
Presence of Global Firms
Londres ocupa el segundo lugar en cuanto
a número de empresas mundiales, superada
únicamente por Nueva York y a gran distancia de
la tercera ciudad, Hong Kong. En lo concerniente
a la intensidad y densidad de redes de empresas
globales, Londres se encuentra por delante de
París y de todas las demás ciudades europeas,
y opera con magnitudes muy superiores a
las de cualquier otra ciudad británica. Más de
500.000 personas trabajan en la capital inglesa
para empresas de capital extranjero. Londres
presenta una alta concentración de empresas
de servicios avanzados y es un destacado
centro de bufetes y empresas internacionales
de contabilidad, de consultoría y de seguros.
Las empresas internacionales la perciben como
la ciudad europea que posee la mayor cantidad
y calidad de profesionales internacionales
especializados y, por ello, la principal fuente de
innovación y contactos.
Las multinacionales gozan de gran visibilidad en Londres gracias a dos factores fundamentales. En primer lugar, el inglés sigue siendo el idioma del comercio internacional, lo que proporciona a Londres una sólida ventaja. En segundo lugar, el derecho inglés es el escogido en los contratos internacionales. En parte debido a esta ventaja global, seis de los diez mayores bufetes internacionales del mundo han ubicado su sede central en Londres75.
73 Oficina Nacional de Estadística (2007), Focus on London: Population and Migration74 Financial Times (2009), “Warning of 50p tax rate City exodus”, http://www.ft.com/cms/s/0/9ca1fcce-3068-11de-88e3-
00144feabdc0.html75 Ministerio británico de Economía y Hacienda (2006), “Strengthening London’s position as the world’s leading international
financial centre”, http://www.hm-treasury.gov.uk/bud_bud06_press04.htm
72
Dinámica poblacional y diversidad demográfica
Extracto de la Agencia de Desarrollo de Londres: La diversidad en la economía londinense 76
La identidad de la población londinense y, por tanto, de sus trabajadores, está cambiando, a raíz de las irrevocables tendencias demográfi-cas, sociales y económicas mundiales que cons-tituyen oportunidades de primera para impulsar y mejorar el nivel de la economía y de los habi-tantes de la ciudad.
� Los londinenses hablan más de 300 idiomas y profesan al menos 14 credos diferentes.
� Casi un tercio de la población de la ciudad es de raza negra, asiática o de otros grupos étnicos minoritarios, y durante los próximos diez años será responsable del 80% del incre-mento de la población londinense en edad de trabajar.
� En 2010, el 40% de los trabajadores tenía más de 45 años.
� Las comunidades de raza negra, asiática o de otros grupos étnicos minoritarios londinenses disponen de un enorme poder econónmico, con unos ingresos netos de alrededor de 16.000 millones de libras.
� Al menos un 5% de los residentes londinenses son gays o lesbianas; el valor económico de la “economía rosa” en el Reino Unido se estima en unos 95.000 millones de libras.
� Los negocios propiedad de personas de ra-za negra, asiática o de otros grupos étnicos minoritarios generaron unas ventas totales de 90.000 millones de libras en 2004, y realiza-ron una significativa contribución a la econo-mía de Londres en creación de empleo, PIB, salarios y creación de riqueza.
� Se calcula que durante los próximos once años se crearán en Londres más de 600.000 nuevos puestos de trabajo, que ocuparán londinenses de esta población minoritaria e impulsando, co-mo consecuencia, la economía londinense.
A pesar de estos visibles cambios económicos, demográficos y sociales, hay evidencias claras de la desigualdad de oportunidades en las empre-sas londinenses, ilustrado por la disparidad en las
tasas de empleo y desempleo entre los diversos grupos étnicos:
� Las mujeres suponen casi la mitad de los tra-bajadores; sin embargo, ocupan menos del 10% de los puestos directivos de las 100 em-presas del índice bursátil del Financial Times, y su salario medio no alcanza el 75% de los hombres en puestos similares.
� Los resultados económicos londinenses se-rían 1500 millones de libras más elevados si las tasas de empleo a tiempo parcial para mu-jeres con hijos pequeños alcanzaran el nivel de las del resto del país.
� Los graduados de raza negra, asiática o de otros grupos étnicos minoritarios tienen me-nos probabilidades de conseguir buenos puestos de trabajo en comparación con gra-duados similares de raza blanca.
� Las tasas de empleo de los hombres bangla-desíes y pakistaníes son al menos un 20% inferiores a las de otros con cualificaciones similares.
� Un quinto de la población en edad de traba-jar tiene una discapacidad, pero solo el 11% trabaja.
� Las estadísticas gubernamentales muestran que para 2015 más de dos quintos de los traba-jadores tendrá más de 50 años. Las posibilida-des de perder su empleo a esa edad son meno-res, pero una vez desempleadas estas personas tardan más en volver a encontrar trabajo y tie-nen más posibilidades de dejar de formar parte definitivamente de la población activa.
� La creciente globalización y el desplazamien-to hacia el este del centro de gravedad de la economía mundial implican que, para seguir siendo competitivas, las empresas londinen-ses necesitan asegurarse de que realmente están atrayendo todo el talento disponible. De lo contrario, perderán la oportunidad de reforzar una ventaja competitiva que ninguna organización puede permitirse desperdiciar.
76 Agencia de Desarrollo de Londres, (2010), “The business case for London”, http://www.lda.gov.uk/server.php?show=ConWebDoc.1484
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
73
Diversity Works for London (La diversidad funciona en Londres)
Imán mundial para inmigrantes y refugiados, para trabajadores más o menos especializados, la diversidad de Londres es una de sus fortalezas más significativas. En reconocimiento a las oportunidades que ofrece la diversidad demográfica de su ciudad, el alcalde de Londrés impulsó esta nueva iniciativa, para abogar por las ventajas empresariales de la diversidad e implementar su filosofía en pequeñas, medianas y grandes empresas de la capital.
Creada en 2005, administrada por la Agencia de Desarrollo de Londres y respaldada por una sub-vención de 9,8 millones de libras durante cuatro años, Diversity Works for London (DWfL) tiene como objetivo central proporcionar opiniones expertas sobre diversidad a las empresas lon-dinenses. Su razonamiento es que la diversidad brinda a estas la oportunidad de:
� Entrar en nuevos mercados y conseguir una mayor variedad de clientes.
� Crear un ambiente de trabajo integrador, motivando a los demás empleados e incre-mentando la productividad.
� Encontrar mejores proveedores y nuevos inversores.
� Lograr una ventaja competitiva al proporcio-nar sistemáticamente mejores servicios a los clientes con los que ya contaban.
Estudio de casos OPENCities
� Encontrar y retener una plantilla especializa-da y versátil.
� Aumentar la creatividad y la innovación.
� Incrementar la penetración en los mercados extranjeros en el contexto de una economía globalizada.
� Obtener contratos públicos y privados de mayor envergadura, en cuya concesión intervienen cada vez más criterios no finan-cieros como la diversidad77.
En el centro del programa se encuentra el Gold Standard Diversity System (Sistema de Apoyo a la Diversidad Patrón Oro), un conjunto de he-rramientas diseñadas para mostrar y acreditar las prácticas sobre igualdad y diversidad de la comunidad empresarial londinense.
Según la Agencia de Desarrollo de Londres, “la diversidad aporta a las empresas la oportunidad de crecer; el desafío para cualquier compañía que opere en Londres consiste en saber utilizar este masivo potencial en beneficio de su negocio. Diversity Works for London supone un apoyo para las empresas, al dar respuesta a este desafío”78.
Historia y contexto
La iniciativa DWfL comenzó en marzo de 2005 con el fin de respaldar el “estatus de la capital como una ciudad mundial económicamente dinámica”79. El alcalde estaba decidido a que la ciudad “consiguiera medir el modo en que las organizaciones de la ciudad reflejan [su] diversidad”80. Aunque concebida inicialmente solo como un proyecto de cuatro años de duración, de 2005 a 2009, en aquel momento se presentó como “una de las mayores campañas de apoyo a la diversidad de cualquier ciudad”81.Con cinco años a sus espaldas, la iniciativa ha ido
77 y 78 Agencia de Desarrollo de Londres (2010), “The Business Case for Diversity”, http://www.lda.gov.uk/server.php?show=ConWebDoc.1484#top
79 - 81 Gobierno de Londres (2005), nota de prensa, http://legacy.london.gov.uk/view_press_release.jsp?releaseid=4955
74
cosechando un éxito tras otro. Ha diversificado sus áreas de trabajo, y ha aumentado su grado de compromiso.
Planteamiento general y finalidad
Diversity Works for London (DWfL) “trabaja con las empresas para lograr un cambio progresivo en sus prácticas relacionadas con la diversidad, forjando un Londres capaz de aprovechar los beneficios de un mercado, una base de proveedores y unos trabajadores de orígenes diversos y de proporcionar a todos los londinenses las mismas oportunidades. DWfL reúne opiniones expertas relacionadas con la diversidad, y pretende seguir proporcionando a las empresas ejemplos de buenas prácticas, así como un respaldo en todos los aspectos de la diversidad, con objeto de aumentar los resultados de la empresa y mejorar sus actuaciones82.
Papel del gobierno local
La Agencia de Desarrollo de Londres es el vehículo del gobierno local para coordinar DWfL. Respaldada por el alcalde de Londres, cuenta con el mayor nivel posible de apoyo político en la ciudad. Como ya se ha afirmado, de acuerdo con el alcalde, DWfL “trata de respaldar el estatus de la capital como una ciudad mundial económicamente dinámica”, promoviendo la igualdad, buscando e intercambiando buenas prácticas empresariales y posibilitando que las empresas se aseguren de que su plantilla refleje en todos los niveles la diversidad de la población londinense83. Para mostrar el continuado compromiso del nuevo alcalde con el programa, se concretó un nuevo acuerdo de financiación en marzo de 2010. DWfL cuenta
con un presupuesto de 1,8 millones de libras para el periodo 2010-2013.
Implementación y principales actividades
En su intento de apoyar a la comunidad empresarial londinense DWfL realiza una amplia gama de actividades. En su wed, ofrece a las empresas:
� Gestión de un completo conjunto de herra-mientas web sobre diversidad detallando los estándares de buenas prácticas en las seis áreas para la igualdad.
� Un portal web interactivo con una herramienta de autoevaluación, complementada con guías prácticas y un servicio de asesoramiento.
� Programas de apoyo para empresas y reco-nocimiento a las que hayan obtenido el nivel Oro.
� Clara articulación de argumentos empresa-riales a favor de la diversidad.
� Un programa de actos y marketing enfocado a empresas, por sectores específicos.
� Elaboración y actualización permanente de una detallada muestra de evidencias del éxito.
� Ejemplos de buenas prácticas en pequeñas, medianas y grandes empresas del sector privado.
� Apoyo práctico a iniciativas a favor de la diversidad de los proveedores84.
Como parte central del programa DWfL se encuentra el Gold Standard Diversity System (Sistema de Apoyo a la Diversidad Patrón Oro), que consta de cuatro elementos:
82 Diversity Works for London (2010), Diversity Works for London, http://diversityworksforlondon.com/server/show/nav.00600600183 Gobierno de Londres (2005), nota de prensa, http://legacy.london.gov.uk/view_press_release.jsp?releaseid=495584 Diversity Works for London (2010), Diversity Works for London, http://diversityworksforlondon.com/server/show/nav.006006001
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
75
Un policía en Picadilly
Fuente: Banco de imágenes del British Council
� Los Gold Standards (Patrones Oro). Incluye ejemplos de buenas prácticas en todos los aspectos de la igualdad y la diver-sidad empresarial, desde los empleados y su lugar de trabajo hasta las características del mercado o sus proveedores. Hay una lista de 24 patrones para pymes y otra con 36 patrones para grandes empresas.
� La Herramienta para la diversidad Gold Standard. Una herramienta interactiva que permite a las empresas revisar y refinar sus propias prácticas sobre igualdad y diversidad a la luz de ejemplos de buenas prácticas en otros lugares.
� Acreditación Gold Standard a la Diversi-dad. Un premio para reconocer la obtención del nivel Oro.
� Apoyo a empresas. Un servicio de asesoramiento para empresas que deseen alcanzar el nivel Oro85.
Estudio de casos de Diversity Works for London sobre Paperclip Partnership: contratación, gestión y mantenimiento de una plantilla diversa86
Paperclip Partnership es una pequeña empresa privada ubicada en Kingston Upon Thames que proporciona a sus clientes multinacionales servicios de relaciones públicas, como seguimiento de medios de comunicación (de la cobertura que recibe una campaña de marketing), evaluación de medios (del valor de esa campaña) y servicios de presentación. Con vistas a conservar la ventaja competitiva y cubrir las necesidades de sus clientes, ha contratado a treinta hombres y mujeres de distintas edades y nacionalidades que han formado un excelente equipo.
El personal de atención al cliente trabaja por proyectos o cuentas para clientes multina-cionales con los que el inglés podría ser el idioma común. Sin embargo, el planteamien-to de Paperclip Partnership es ajustar su personal al idioma y cultura de los países a los que se dirigen los clientes, de modo que no solo sean capaces de comunicarse con el personal local, sino que además puedan evaluar el tono y estilo de la cobertura periodística internacional. La empresa hace promoción de su diversidad durante el proceso de venta, limitando la necesidad de servicios de traducción no especializada.
Paperclip Partnership logró que un equipo tan diverso fuese competitivo, ofreciendo un alto grado de autonomía a sus empleados y favoreciendo la flexibilidad laboral, desde horarios ampliados hasta la concesión de la jornada reducida a primera hora del día a quienes tengan hijos pequeños u otras personas a su cargo. En la empresa se cree que este aspecto, junto con otros como la amplia franja de edad del personal (de 18 a 80 años) aporta nuevas perspectivas a su negocio.
85 Diversity Works for London (2010): Diversity Works for London, http://diversityworksforlondon.com/server/show/nav.006006001
86 Diversity Works for London (2010): Paperclip Partnership, http://www.diversityworksforlondon.com/server/show/ConWebDoc.310
76
Amplio impacto
Uno de los mayores éxitos de DWfL es el
reconocimiento de que la diversidad es
un imperativo empresarial. Trabajando
con más de 3500 usuarios registrados,
el programa ayuda a las empresas de
Londres a darse cuenta de las ventajas
comparativas y de los beneficios
empresariales a largo plazo de la calidad
y la diversidad.
Por ejemplo, “al fomentar una mayor diversidad
entre los proveedores, estas empresas pueden
atraer más diversidad de clientes y alcanzar
nuevos mercados. El éxito de su propia empresa
repercutirá en el éxito y la competitividad de la
economía tanto londinense como nacional”87.
Además, existen evidencias de que la diversidad
en la composición de la plantilla contribuye
positivamente a atraer y retener a trabajadores
altamente preparados. De hecho, “bien liderados,
los equipos de orígenes diversos pueden superar
los resultados de los equipos homogéneos hasta
en un 15%”88. Los estudios muestran que los
equipos heterogéneos pueden aportar nuevas
perspectivas, ideas y experiencias al ambiente
de trabajo, así como favorecer la competitividad,
al ser capaces de ofrecer soluciones y servicios
empresariales más ajustados a cada cliente.
Como subraya DWfL, “estos son requisitos
esenciales para la supervivencia y expansión
de las empresas de cualquier tipo y tamaño que
operan en Londres”89.
Como resultado, los proyectos y programas que
conforman DWfL, así como sus Gold Standards,
tienen gran respaldo social. Diversity Works
for London ha conquistado el reconocimiento
de una gran variedad de empresas, grandes y
pequeñas, públicas y privadas, desde Lloyds
TSB hasta la Federación de Pequeñas Empresas
del Reino Unido.
Valoraciones del sector privado acerca del programa Diversity Works for London90
87 - 89 Agencia de Desarrollo de Londres (2010), “The Business Case for Diversity”, http://www.lda.gov.uk/server.php?show=ConWebDoc.1484
90 Diversity Works for London (2010), http://www.diversityworksforlondon.com/server/show/ConWebDoc.713
“En conjunto, el Gold Standard de Diversity Works for London me parece muy positivo, tal y como todos queremos: sencillo, claro y práctico. El descriptor de razones para la empresa es uno de los mejores que he visto por la claridad que ofrece”.
Caroline Waters, BT Group – Directora de Personal
“La información proporcionada fue vital para que nuestra empresa se diversificara y se introdujera en otros campos durante esta recesión económica”.
Peter Willsher, Constant Cooling – Director de Ventas
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
77
“Estoy encantada, tanto personal como profesionalmente, con esta nueva herramienta de evaluación comparativa. A menudo me reúno con empresas que están a punto de embarcarse hacia la diversidad y la integración y se encuentran abrumadas. Es realmente útil poder remitirles al sitio web de DWfL y sugerirles que utilicen la herramienta de evaluación comparativa para empezar a desarrollar su estrategia. Creo que este tipo de evaluación para grandes organizaciones tenía que haberse realizado hace tiempo. Estoy deseando completarla oficialmente y poder hacer el seguimiento de nuestro progreso”.
Fleur Bothwick, Ernst and Young – Directora de Diversidad e Integración
“Tras trabajar con DWfL durante años, estoy seguro de que el nuevo Gold Standard proporciona respuestas a las necesidades de las empresas londinenses y de que les ayuda a mejorar. La forma de indicar los resultados con colores resulta sencilla y comunica rápidamente al responsable de la empresa cuáles son las áreas prioritarias en las que debe centrar su atención. Animo a todas las empresas a utilizar esta herramienta con el fin de aprovechar plenamente y potenciar los beneficios empresariales de la diversidad londinense”.
Sir David Bell, Pearson plc - Director de Personal
“La herramienta Gold Standard de Diversity Works for London es un modo excelente de evaluar los resultados de su empresa mediante una serie de indicadores que quizá no se había parado a considerar hasta ahora. Las empresas de hoy día necesitan mantener su ventaja competitiva. Para algunas, la diversidad dentro de la plantilla es un fin en sí mismo que indica buenas prácticas. Para otras, se trata de un medio para conseguir un fin, en el sentido de que al poder demostrar su compromiso con la diversidad aumentan sus posibilidades de obtener un mayor volumen de negocio. Sea cual sea la motivación, solicitar y a alcanzar el Gold Standard impulsado por la Agencia de Desarrollo de Londres dará nuevas fuerzas tanto a las comunidades más desfavorecidas como a su propia empresa”.
Iqbal Wahhab, Presidente del Grupo Consultivo sobre Minorías Étnicas de la Secretaría de Estado para el Trabajo y las Pensiones y empresario
“Un elemento fundamental de la agenda para la diversidad de la empresa es que nuestro compromiso llegue a toda la cadena empresarial; el programa para proveedores fue el primer paso de este proceso. La herramienta de DWfL ha permitido a los proveedores entender sus deficiencias en este terreno y les ha ayudado a diseñar sus propios planes de actuación para el futuro. Esta herramienta ha sido un gran apoyo para nuestra cadena empresarial”.
Lindsey Turnbull, Siemens Traffic Control – Directora de Mejora Empresarial y Diversidad
“Esperamos seguir trabajando con el equipo de DWfL y utilizar la Herramienta para la Diversidad Gold Standard para grandes empresas con el fin de que nos ayude a seguir desarrollando nuestras políticas y procesos”.
Kathryn Riley, Thames Water – Directora de Recursos Humanos
“En Wates estamos entusiasmados con el desarrollo del Gold Standard, exhaustivo y bien documentado: constituye un enfoque profesional completo y establece un nivel tan exigente que obliga a las empresas a valorar seriamente su diversidad y aquellas actividades relacionadas con la integración. Wates se ha comprometido a alcanzar la excelencia y considera el Gold Standard una herramienta útil para evaluar nuestros logros con un espíritu crítico”.
Julia Tyson, Wates Group Ltd – Directora de Recursos Humanos del Grupo
78
Conclusión
Además de promover prácticas de igualdad en el lugar de trabajo y en los sistemas de contratación,
DWfL recopila opiniones expertas relacionadas con la diversidad. Proporciona argumentación que
demuestra el valor práctico de la diversidad en todas sus formas para las empresas, junto con las
herramientas que permiten aprovechar al máximo todas las ventajas relacionadas con la misma.
Carnaval de Notting Hill, Londres
Fuente: Banco de imágenes del British Council
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
79
3. Lecciones prácticas y transferibilidad
La finalidad del proyecto OPENCities es identificar iniciativas de ciudades abiertas de todo el mundo que puedan ser transferidas y ayudar a otras ciudades. La idea es que las lecciones derivadas del estudio de casos prácticos sean utilizadas como punto de partida tanto en las políticas como en las prácticas orientadas a la apertura en otras ciudades.
Este libro, centrado en el tema del liderazgo y la gobernanza para promover la apertura, muestra diez acciones que deberían tenerse en cuenta para lograr ciudades más abiertas:
Reconocer y articular los distintos argumentos y agendas para la apertura
Para lograr ciudades abiertas, el liderazgo desempeña una función vital y deben crear una argumentación positiva que vincule internacionalización, diversidad humana y competitividad a largo plazo. Las ciudades que alcanzan este punto cuentan con un entorno positivo en el que desarrollar políticas específicas, establecer nuevos acuerdos de colaboración y vincular la apertura y la diversidad a otras estrategias urbanas.
Para lograr la apertura, las ciudades han reconocido los beneficios potenciales a largo
plazo que les ofrece la diversidad para su propio desarrollo y crecimiento.
Por ejemplo, los gobiernos municipales de Stuttgart, Viena y Hong Kong han dejado claro que consideran la presencia de personas de orígenes diversos como una ventaja y un recurso. Esta opinión se está extendiendo rápidamente también en Turín.
Los líderes de las cinco ciudades de este libro afirman con frecuencia que la apertura es un medio para alcanzar el éxito a largo plazo. Todas aprecian plenamente los beneficios de la inmigración y la diversidad. No obstante, como se indicó en el primer apartado, cada ciudad tiene sus propias razones a favor de la apertura. En Hong Kong y Turín, la apertura se considera un aspecto fundamental del posicionamiento económico internacional, y la agenda de apertura está ligada a la estrategia económica internacional. En Stuttgart y Viena, los argumentos a favor de la apertura son más bien de tipo social, aunque el factor económico se halla asimismo presente. Pero en todas ellas la cohesión social, la competitividad económica y la riqueza cultural se perciben como razones para la apertura y la diversidad que se apoyan mutuamente.
Aunque puedan existir, no hemos encontrado, en ninguna ciudad concreta, una argumentación general basada en evidencias a favor de la
80
apertura. Ello no implica que no exista, sino solo que nosotros no la hemos descubierto. Nos parece, sin embargo, que resultaría difícil para cualquier ciudad llevarla a cabo de forma integral, debido a las indefinidas medidas y variables que conlleva y a la dificultad de probar la relación causa-efecto entre resultados mensurables y factores múltiples, de los cuales solo uno sería la diversidad de la población.
Las aspiraciones de numerosas ciudades en este terreno se ven dificultadas por políticas nacionales que no distinguen las variadas formas en que los inmigrantes pueden contribuir al éxito a nivel nacional. Las naciones que han desarrollado sistemas de evaluación para distintos grupos de inmigrantes (por ejemplo, por especialidad profesional) se acercan más a esto, pero tienden a centrarse en los nuevos inmigrantes a los que deseen atraer, en vez de abordar los beneficios de los patrones de inmigración históricos y actuales.
Adoptar un enfoque integrado de la apertura
Los gobiernos municipales se ocupan de la apertura en numerosos ámbitos de la vida urbana, que incluyen la promoción interna-cional, la educación, el empleo, la sanidad, la vivienda, la participación cívica, etc. Por tanto, es necesario abordar la apertura como una tarea multidimensional y multidepar-tamental, con una clara asignación de las responsabilidades. Un aspecto clave del liderazgo urbano radica en lograr que la inter-nacionalización y la apertura sean un objetivo compartido, no solo dentro del gobierno de la ciudad sino también en el seno de muchas otras organizaciones.
De las ciudades aquí estudiadas, Stuttgart y Hong Kong llevan a cabo un enfoque sistemático con un claro liderazgo desde arriba. Ambos han elaborado una estrategia para ser más abiertas que establece claros mecanismos de coordinación dentro del gobierno de la ciudad, así como en sus relaciones con otros organismos, todos ellos bajo la responsabilidad del alcalde, en última instancia.
Desarrollar una estrategia urbana de apertura
Las estrategias de desarrollo económico, internacionalización y asentamiento de los inmigrantes son ya práctica habitual en muchas ciudades. Frecuentemente, entre los objetivos urbanos figura atraer y retener población cualificada pero, por ahora, existen muy pocas ciudades que cuenten con una estrategia plenamente articulada o integrada, o en las que los procesos de apoyo a ésta estén a la altura de los utilizados para atraer a empresas extranjeras.
Una importante función del liderazgo urbano consiste en reunir las distintas líneas de la estrategia en un proyecto de conjunto, actuando en muchas ocasiones contra la “departamentalización” de dichas agendas. A menudo, solo los equipos con un liderazgo carismático y ambicioso cuentan con los medios para resistir a la tendencia hacia la fragmentación y la multiplicación.
Varios de los casos aquí presentados muestran un cierto nivel de estrategia coordinada, lo que inevitablemente plantea preguntas provocadoras acerca de qué tipo de preparación y cualificación está tratando de atraer realmente la ciudad y cómo de selectiva quiere ser. Pocas ciudades han respondido explícitamente hasta
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
81
ahora a estas cuestiones. La experiencia
de combinar un enfoque específico con los
principios generales de la apertura es limitada.
Defender la apertura de un modo demasiado
explícito y directo puede resultar políticamente
complicado a la hora de educar y convencer
a la población existente de que el crecimiento
poblacional mediante la internacionalización
es beneficioso para todos. En la mayoría de
los casos, la población existente no se opone
a la apertura, pero es necesario alcanzar un
consenso público, lo que requiere tiempo y
habilidad. Forjar ese consenso interno durante
largos ciclos de crecimiento y declive constituye
una función esencial del liderazgo urbano y
abarca, por lo general, varios ciclos electorales.
La reciente recesión económica es,
naturalmente, un factor que debe ser tenido
muy en cuenta. Resulta más sencillo abogar
por la inmigración durante los periodos de
crecimiento, cuando el mercado laboral se
encuentra más fuerte; durante las recesiones,
con un desempleo en aumento, los dirigentes
locales tienen que prestar una mayor
atención a las necesidades a corto plazo de
su electorado, que puede estar sufriendo
intensamente a causa del desempleo o del
embargo de la vivienda. Ello subraya la idea de
que la apertura en los líderes de la ciudad no
debería darse únicamente entre los dirigentes
elegidos, sino también en líderes de la
sociedad civil que no tengan necesariamente
que mostrarse tan sensibles a la opinión
pública a corto plazo; también reafirma el reto
fundamental que supone la educación y la
concienciación pública.
Colaboración entre los gobiernos y los sectores privado y de voluntariado
La apertura genera beneficios, pero también
retos. En muchos casos, especialmente en
Turín, las ONG, las organizaciones sociales y
los líderes académicos y empresariales han
desempeñado un papel esencial a la hora
de eliminar obstáculos y proponer nuevos
enfoques para aprovechar las ventajas locales
derivadas de la población internacional. El
establecimiento de una colaboración entre el
gobierno local y las empresas puede abogar
eficazmente por la necesidad del cambio,
al tiempo que atrae la necesaria experiencia
estratégica y de gestión para obtener
resultados a largo plazo.
Como demuestran las recientes iniciativas
llevadas a cabo en Viena, la colaboración
con la ciudadanía y la empresa puede tener
la capacidad de actuar más allá de los ciclos
electorales a corto plazo o de la constreñida
geografía de las ciudades. A menudo, los
sectores del voluntariado y la empresa
entienden mejor las tendencias globales
y pueden ayudar a definir prioridades
estratégicas para las próximas décadas, en
vez sólo unos pocos años.
Facilitar e institucionalizar el proceso de apertura
La apertura se relaciona igualmente con la
inclinación de la población local a disfrutar y
respetar la diversidad cultural. Como figuras
públicas, los responsables del gobierno local
poseen una especial capacidad para influir
82
en el comportamiento de los ciudadanos. Adoptar una política a favor de la diversidad, por ejemplo, puede ser un medio de fomentar la apertura entre los residentes locales, como sucede en Stuttgart. Formar una plantilla municipal que refleje la diversidad poblacional a la que sirve proporciona un claro mensaje positivo sobre la apertura de la ciudad.
Stuttgart, Turín y Hong Kong se encuentran entre los gobiernos locales que han creado agencias para la integración, el desarrollo y la internacionalización. Estas agencias se corresponden a menudo con la creación de alianzas y consejos de liderazgo ciudadano más amplios. De ambas maneras se logra una institucionalización de la agenda, que permite centrarse en los objetivos clave y en la especialización profesional al implementarla. La apertura se lleva a la práctica mediante la creación de estas nuevas formas de gobernanza y administración.
Enfoques que fomenten la apertura
Las ciudades con criterios más avanzados están adoptando nuevas iniciativas políticas para proyectar una cultura no solo hospitalaria sino de sincera asimilación e integración política. Ciudades como Stuttgart se refieren a sus muy diversos habitantes, sean o no de procedencia inmigrante, como “ciudadanos”. El concepto de “integración” ha sido reemplazado por el de “participación”. Los avances en la apertura pueden generar un sentimiento duradero de pertenencia en las nuevas comunidades, incrementando su permanencia en las ciudades durante las contracciones económicas.
Fortalecer la apertura de la ciudad mediante la designación de una o varias figuras destacadas
Contar con una figura o un equipo de figuras destacadas comprometidas con la apertura públicamente ayuda a transmitir un mensaje firme del compromiso de la ciudad de posicionarse e interconectar globalmente. Por ejemplo, el respaldo del alcalde de Stuttgart es vital para el éxito de la estrategia de integración municipal. En Turín, se considera que Valentino Castellani es el elemento decisivo del resurgimiento de la ciudad en el escenario internacional desde mediados de la década de 1990. Los equipos de personalidades destacadas integrados en una agencia u organismo urbano pueden ejercer un liderazgo visible al trabajar con los dirigentes electos de la ciudad. Los líderes políticos que gocen de prestigio y reconocimiento disponen de una notable capacidad para reunir el apoyo público necesario para tomar medidas conflictivas y generar el progreso a través de la apertura.
Identificar y promover los activos locales “internacionales”
La internacionalización en otros ámbitos de la vida urbana, entre ellos las instituciones, las actividades empresariales, la educación, la cultura y los eventos internacionales, es un requisito previo esencial para abrirse a la población internacional. Encontrar las mejores perspectivas locales “internacionales” y apoyarlas mediante programas, políticas e iniciativas crea la base para nuevos empleos, crecimiento y desarrollo.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
83
Participar en actividades de intercambio internacional de conocimientos
La apertura plantea un nuevo desafío a las
ciudades que han permanecido centradas
en el ámbito nacional durante el siglo XX.
Intercambiar ideas y aprender de otros puede
ayudar a ahorrar tiempo y recursos en la
urgente tarea de hacerse más abiertas. Turín
es un ejemplo de ciudad que está aprendiendo
rápidamente mediante el intercambio y trabajo
con otras ciudades.
Mostrar la apertura de la ciudad
Las ciudades pueden ser abiertas de
distintas formas y para distintos grupos de
personas (estudiantes, turistas, trabajadores
especializados, empresarios). Contar con un
plan estratégico proporciona un buen punto
de partida, pero comunicarlo y mostrarlo
es fundamental. Es necesario publicitar esta
apertura para asegurar su efectividad. Por
ejemplo, la campaña empresarial de Viena se
vale de las excelentes infraestructuras urbanas
para dar a conocer sus nuevas iniciativas.
En Stuttgart, el Ayuntamiento publica una
revista que incluye historias de los habitantes
de procedencia inmigrante. Proporcionar
información precisa en un sitio web del
Ayuntamiento sobre cómo establecerse, o
bien de tipo empresarial o social, es otro modo
efectivo de entablar contacto y ser abiertos con
los recién llegados. Una opción cada vez más
popular con el fin de realzar su condición de
ciudad abierta es contar con asesores de marca
nacionales o internacionales para la creación de
la imagen urbana.
84
4. Nuevas percepciones: liderazgo, gobernanza y estrategias para OPENCities
Como sugiere nuestro estudio de casos, los
líderes urbanos proceden de distintos ámbitos.
En muchos casos, los responsables del mundo
académico, empresarial o de la sociedad civil
han demostrado ser más proactivos y tener
mayor visión de futuro que los de la esfera
institucional. Este liderazgo es esencial para
ayudar al resto de la sociedad a asumir el hecho
de que una base económica dinámica, social
y cultural puede generar la calidad de vida
buscada por la población internacional y local.
A continuación se detallan algunas observa-
ciones sobre las principales cuestiones que se
identificaron al inicio de este libro:
¿Pueden las actuaciones a nivel local modificar la apertura de una ciudad?
Dadas las restricciones de tiempo y recursos,
no hemos realizado una evaluación precisa
sobre las actuaciones locales en las ciudades
del estudio de casos. De cualquier modo, sería
difícil hacer algo parecido a una evaluación
científica, pero queda claro que es posible
mejorar a través del aprendizaje mutuo, los
objetivos ambiciosos y los intercambios. Lo que
podemos observar es que las actuaciones que
han surgido y se han aplicado en el ámbito local
ofrecen una respuesta plausible a los desafíos
reales identificados, y que a este nivel existe
una confianza sólida y creciente en las acciones
emprendidas y en el proceso de mejora gradual.
Los casos prácticos incluidos en este informe
subrayan el importante papel de un fuerte
liderazgo local para convertirse en una
ciudad abierta. Las actuaciones locales son
primordiales para las funciones básicas de
planificación, coordinación, comunicación y
defensa del cambio, que solo pueden llevarse
a cabo de forma sistemática y fiable a este
nivel; sin ellas no será posible un proceso
responsable y holístico para alcanzar un mayor
grado de apertura. Tanto el gobierno local
como los responsables locales desempeñan
evidentemente una función destacada al definir
una agenda compartida, coordinando en torno
a una serie de objetivos comunes a personas
y entidades que de otro modo actuarían de
forma dispersa y fragmentada. Este tipo de
colaboración conduce por lo general a una
mayor confianza e innovación.
¿Cómo influyen las actuaciones locales en la modificación de la apertura de la ciudad?
Su contribución es decisiva para lograr la
coordinación de las distintas áreas en torno a
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
85
un objetivo común. Además, con programas
de tipo empresarial, sindical, medioambiental o
de cualquier otro que requiera la participación,
pueden resolver viejos conflictos sociopolíticos
entre distintas partes. Tanto en términos
de credibilidad como de conocimiento, los
responsables locales suelen estar mejor situados
que los gobiernos regionales o nacionales, por
lo que pueden mejor localizar sus problemas
y priorizar las soluciones. En el ámbito local
pueden desarrollarse redes de colaboración
que coordinen eficazmente a múltiples actores,
y en última instancia favorezcan la innovación,
acordando nuevos métodos y nuevas
dimensiones de la política urbana. Además, en
relación con la capacidad de implementación
y la asunción de responsabilidades para sacar
adelante las medidas acordadas, las actuaciones
locales responden mejor y ofrecen condiciones
mucho más flexibles para el desarrollo de la
apertura.
Los líderes locales son los más adecuados
para comunicar a los intereses privados y
a los medios de comunicación locales los
beneficios de la diversidad. En un entorno
de políticas nacionales, donde las actitudes
respecto a la inmigración pueden ser volubles
y sensacionalistas, los líderes urbanos están
en condiciones de emplear sus conocimientos
locales para resaltar los infravalorados efectos
de la apertura. Las ciudades secundarias
que reciban una escasa atención por parte
del gobierno nacional se encuentran mejor
situadas para realizar este tipo de promoción,
tanto nacional como internacionalmente.
También fuera del gobierno local podrían
surgir argumentos a favor de cambios políticos
beneficiosos: las asociaciones de empresarios
cuentan con el potencial para abogar de
forma influyente en favor de los trabajadores
internacionales especializados.
En nuestra opinión, estas funciones tienen
una gran importancia y, por lo general, los
líderes locales, elegidos o no, las desempeñan
brillantemente.
¿Qué necesitan los responsables urbanos para realizar su gestión y para influir en el desarrollo de ciudades abiertas?
Los equipos de gobierno disponen por lo
general de un mejor acceso a otras autoridades
y especialmente a los niveles gubernamentales
superiores que controlan los sistemas de
financiación, los planes de inmigración o la
programación de las infraestructuras.
El liderazgo queda patente asimismo en otras
organizaciones de la ciudad, en particular las
agencias de desarrollo y las asociaciones de
empresarios. Su función en relación con la
apertura puede ser la de situar a la ciudad en
el mapa mundial de destinos empresariales.
También pueden asesorar acerca de los tipos
de uso del suelo y de la variedad de servicios
precisos para una alta calidad de vida que son
necesarios con vistas a atraer a la población
internacional de todos los niveles profesionales.
Estas entidades deben aunar esfuerzos con el
gobierno municipal con objeto de publicitar su
ciudad ante el resto del mundo, lo que podría
implicar establecer contacto y relación personal
con poblaciones de orígenes diversos, así como
comunicar una visión integradora que promueva
la apertura y el sentimiento de pertenencia.
86
¿Quiénes son los líderes urbanos? ¿Se originan distintos tipos de liderazgo urbano dependiendo de los distintos contextos urbanos e institucionales?
Algunas ciudades han alcanzado la apertura
gracias a una figura muy destacada y carismática,
que ha contado con las competencias, las ideas
y la influencia necesarias para iniciar nuevas
políticas. Estos casos, sin embargo, son poco
frecuentes, cada vez menos. Lo más habitual
es que alcanzar la apertura de la ciudad haya
requerido de un equipo de liderazgo del
que formen parte una serie de actores que
trabajen junto a los líderes urbanos elegidos.
Las sociedades con una trayectoria histórica
de gobiernos reducidos o de demarcaciones
municipales inapropiadas han tendido a generar
una enorme variedad de líderes. Este hecho ha
sido más infrecuente en los países continentales
europeos con sólidos gobiernos metropolitanos.
Actualmente, en la mayoría de las ciudades
mundiales existen distintas fuentes de donde
surge el liderazgo. Han aparecido grupos
de liderazgo intersectorial, que aúnan a
personas de distintos departamentos y
sectores económicos, con el fin de llegar a
un planteamiento consensuado de apertura
a los ciudadanos extranjeros. Tanto el turismo
como la promoción y el marketing pueden
estimular la atracción de población. Los grupos
empresariales suelen ser considerados como
los más proactivos y los más prolíficos, en
cuanto a ideas e innovación, para la creación
de una imagen internacional y la elaboración
de urgentes agendas para el progreso.
Aparte de ellos, las fundaciones y grupos de
expertos, especialmente en los principales
centros de conocimiento, se han convertido
en significativas fuentes para la colaboración
y el liderazgo basado en evidencias, al trabajar
tanto con las universidades como con las
empresas. Finalmente, los pensadores y
analistas destacados tienen ahora un papel
que desempeñar en la gobernanza urbana,
proporcionando un enfoque novedoso y
holístico en la búsqueda de la apertura,
amén de aportar a este tipo de esfuerzos de
colaboración una cierta credibilidad a los ojos
del público.
¿Existen papeles determinados para los líderes empresariales? ¿Y para los líderes institucionales o los líderes ciudadanos? ¿Existe una tarea específica para los líderes nacionales?
Si bien nos hemos centrado en el papel de
los dirigentes urbanos, también los líderes
empresariales, institucionales y ciudadanos
tienen papeles que ejercer, como ampliar los
apoyos con vistas al objetivo de un entorno
abierto. Han de sacar el máximo partido de las
ideas y enfoques de otros sectores y lugares,
y adoptar con entusiasmo el intercambio de
conocimientos y la innovación. Asimismo, deben
cumplir una función crítica para convencer a
los dirigentes gubernamentales demasiado
prudentes de que los nuevos planteamientos
pueden funcionar. El interés por la resolución de
problemas caso por caso es parte del proceso.
Los grupos de ciudadanos empresariales
deben igualmente relacionarse con los medios
de comunicación y con el mundo exterior en
representación de la ciudad, especialmente
cuando los dirigentes urbanos tengan
dificultades para ello por razones financieras o
de reputación.
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
87
¿Cuál es la aportación de la gobernanza urbana? ¿Existen distintos papeles para el gobierno urbano y la gobernanza en un sentido más amplio? ¿Cómo funcionan? ¿Qué papel deberían tener los líderes para configurar la gobernanza?
Como se ha observado, los cambios
administrativos y en la gobernanza son
determinantes para llevar a cabo una defensa
de la apertura dentro de una agenda y un
programa integrados. Posiblemente, el factor
clave es favorecer la coordinación. Ningún
gobierno municipal o partenariado local se
organiza exclusivamente en torno a la apertura.
Invariablemente, los esfuerzos fragmentados
deben adaptarse a esta tarea. La gobernanza,
por tanto, ha de proporcionar un modelo firme y
bien estructurado que fomente la coordinación
en torno a esta idea central.
¿Cuáles son las cuestiones principales que deben tenerse en cuenta a la hora de llevar a la práctica un liderazgo, gobernanza y estrategia para la apertura que sean realmente efectivos?
Los líderes urbanos pueden optimizar las
credenciales de su ciudad en términos de
apertura mostrándose convencidos de las
aspiraciones y las posibilidades de éxito de
la ciudad al organizar sus departamentos, en
vez de dejarse llevar por la desmoralización y
el sentimiento de fracaso. Ello implica realizar
una planificación orientada a conseguir el
éxito a largo plazo, con medios concretos para
evaluar los progresos realizados y compararlos
con los resultados internacionales, y al mismo
tiempo, reconocer las características propias
y el potencial de la ciudad. Si bien los planes
estratégicos deben ser a largo plazo –hasta 30
años en algunos casos–, las acciones deben
plantearse a 3-5 años vista, lo que permitirá
contar con una escala de tiempo manejable
y una flexibilidad ante las circunstancias
cambiantes. Los planes estratégicos requieren
de aportaciones por parte del conjunto de
actores de la ciudad; exigen también una
responsabilidad compartida para llevar la
agenda a la práctica. De esta manera se mantiene
el compromiso de los grupos empresariales y
de la sociedad civil durante muchas décadas.
Las estrategias han de definir una serie de metas
concretas, alcanzables y no contradictorias. Las
estrategias de apertura, al intentar contentar
a todas las partes, pueden pecar de falta
de objetivos claros y de contradicción. Es
importante el compromiso inicial y resolver
desde el principio las disyuntivas y tensiones
implícitas si fuese necesario pero tener una
estrategia común, clara y sin contradicciones.
¿Se pueden transferir estas experiencias a otras ciudades?
Este libro demuestra que es posible un cierto
grado de transferibilidad y de intercambio de
políticas entre ciudades en el contexto de la
apertura. No obstante, no se trata simplemente
de transferir políticas o programas concretos.
Nos hemos centrado en el liderazgo, cuyo factor
más importante es el desarrollo de agendas,
comportamientos y estilos de liderazgo
eficaces.
Ya que los líderes urbanos no controlan
muchos de los ingredientes esenciales para
hacer de su ciudad una ciudad abierta, hemos
destacado especialmente la necesidad de
crear las condiciones adecuadas en las que
88
los múltiples actores puedan contribuir a la
apertura. Los líderes tienen con frecuencia que
abordar asuntos y factores que se encuentran
fuera de su control. Para ello, han de mostrarse
flexibles, generosos, valientes y dispuestos
a colaborar. Este estilo de liderazgo obtiene
mejores resultados cuando los dirigentes
institucionales reconocen a nivel individual
que la suya es una responsabilidad compartida
para el conjunto de la ciudad. Funciona
también cuando los responsables de grandes
empresas, instituciones de educación superior,
infraestructuras clave, grupos sociales y niveles
superiores de gobierno ven los beneficios
de contar con organizaciones flexibles y
adaptables que colaboren para compartir
responsabilidades. Los líderes urbanos pueden
marcar la pauta con el modo en que organicen
el gobierno municipal.
Son varios los aspectos básicos para compartir
y transferir conocimientos entre ciudades
(en lugar de limitarse a copiar proyectos o
programas); entre ellos podrían citarse:
1 Agendas de los líderes
Abogar por la apertura.
2 Tácticas para el liderazgo
Cómo influir en otros y mostrarse dispuestos a compartir responsabilidades.
3 Estructuras de gobernanza
Estructura municipal interna y estructuras externas de colaboración.
4 Iniciativas de gobernanza
Estar dispuestos a innovar y a hacer las cosas de un modo diferente.
5 Tiempo y recursos Iniciativas a largo plazo e inversión constante en vez de soluciones intermitentes.
Conclusión
Este libro demuestra a través de cinco casos prácticos reales que el liderazgo y la gobernanza son los aspectos clave que permiten a una ciudad desarrollarse y llevar a cabo una agenda verdaderamente práctica y más abierta a los flujos internacionales de población. Nuestra conclusión es que, sin esta dimensión de liderazgo y gobernanza, las iniciativas que una ciudad puede llevar a cabo para ser más abierta resultarán insostenibles a largo plazo.
www.opencities.eu
OPENCities es un proyecto del British Council en colaboración con ciudades europeas.
Está co-financiado por el programa URBACT bajo el liderazgo del ayuntamiento de Belfast.
OPENCities Global es una red de instituciones, empresas y ciudades establecidas o emergentes,
comprometidas con la internacionalización e interesadas en capitalizar las oportunidades que una población
cosmopolita ofrece a sus ciudades.