LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Jos Alves

RESUMEN: Este trabajo tiene por objetivo analizar y comprender la relacin entre liderazgo y climaorganizacional, integrando en este concepto no solamente la organizacin deportiva en s, sino tambinel equipo deportivo como una organizacin. As, comenzaremos por definir el clima organizacional, parainmediatamente analizar su relacin con el liderazgo, definiendo sta, y las formas de transformarse eneficaz. Con estos instrumentos estudiaremos el modelo de liderazgo aplicado al deporte y presentaremosalgunos estudios basados en el mismo. Acabaremos el trabajo presentando conclusiones orientadas a laaplicacin prctica.

ABSTRACT: This study aims to analize and understand the relationships between the leadership and theorganizational climate, including in that last concept not only the sportive organization itself, but also thesportive team considered as an organization. After the definition of the factors of the organizational cli-mate, we will try to analize their relationship with the leadership. Done that, we will study the model ofleadership applied to sports, and we will present several empirical studies related to this model. We willfinish this study presenting some outlinings adressed to the applicability of the model.

Clima Organizacional

Es de sentido comn que, cuando dos o ms personas se juntan para realizar cual-

Revista de Psicologa del Deporte2000. Vol. 9, nm. 1-2, pp. 123-133ISSN: 1132-239x

Universitat de les Illes BalearsUniversitat Autnoma de Barcelona

DOSSIER

Coorespondencia: Departamento de Cincias do Desporto e de Educaao Fsica. Instituto PolitcnicoGuarda.

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quier trabajo, la involucracin afectiva es una condicin esencial para que se consiganlos objetivos comunes. As ocurre en cualquier organizacin o en cualquier equipodeportivo. Los entrenadores, los atletas y los dirigentes, conocen bien este problemay , por esto, es frecuntemente citado por los medios de comunicacin como un factorde victoria o derrota. Entonces, qu se entiende por clima organizacional?.

El diccionario Larousse lo define como el conjunto de circunstancias en las que sevive; definido por Fourgous e Iturralde (1991) como el conjunto de caractersitcasobjetivas y relativamente permanentes de la organizacin, percibidas por los indivi-duos pertenencientes a la organizacin, que sirven para darle una cierta personalidady que influyen en el comportamiento y las actitudes de sus miembros. O sea, el climaes el resultante de la percepcin que los trabajadores/atletas realizan de una realidadobjetiva que es el equipo o la organizacin. As, lo que los atletas viven y sienten decara a una determinada implicacin (equipo/organizacin), constituye el clima organi-zacional.

Un buen nivel de comunicacin, respeto mutuo, sentimientos de pertenencia,atmsfera amigable, aceptacin y nimo mutuo, junto con una sensacin general desatisfaccin, son algunos de los factores que definen un clima favorable a una pro-ductividad correcta y un buen rendimiento.

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Figura 1. Factores que influencian el clima organizacional.

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Liderazgo y clima organizacional

El estudio y anlisis del comportamiento organizacional en diferentes organizacio-nes ha revelado que varios factores influencian ese clima (Figura 1).

As, los factores que han sido identificados como como constituyentes de la reali-dad objetiva del desarrollo organizacional, se refieren a la estructura organizativa,las polticas y los procedimientos, las relaciones interpersonales y grupales, la tareay el medio fsico en el que se desarrolla el liderazgo.

De este ltimo factor nos ocuparemos en esta presentacin, intentando compren-der de qu forma puede inducir un determinado clima que los miembros de la organi-zacin evalan, comparndolo el que observan con sus expectativas, lo que determi-nar los niveles mayores o menores de satisfaccin o de instaisfaccin y laeficacia consecuente en el desempeo de sus tareas.

Concepto de liderazgoBennis y Nanus (1985, citados por Barge, 1996) refieren cerca de trescientas defi-

niciones distintas de liderazgo. Tambin Jesuno (1996) afirma que existen tantas defi-niciones como autores tratan de dar una definicin.

Entretanto, podemos sintetizar esas definiciones en dos o tres que son comn-mente aceptadas.As, Barrow (1977, citado por Chelladurai, 1984) define al liderazgo como un procesocomportamental que intenta influenciar a los individuos y los grupos con la finalidad deque se consigan unos objetivos determinados.

Otros autores afirman que el liderazgo es: 1. Definir estrategias proporcionando orientacin a los dems, teniendo visin

de aquello que se puede lograr, o 2. Desarrollar una involucracin social y psicolgica cultura de equipo que

permita alcanzar los objetivos definidos en la estrategia, esto es, motivar, incorporar,recompensar y unificar.

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Figura 2. Componentes de un liderazgo eficaz (adaptado de Martens, 1987).

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O sea, el lder intenta crear y desarrollar un clima en el que cada uno de todos losmiembros del equipo tenga un mximo de oportunidades para alcanzar el xito.

Condiciones para el liderazgo eficazAs, para que el liderazgo sea eficaz esto es, que cree y desarrolle un clima en

el que todos puedan expresar sus potencialidades y maximizar sus rendimientos sehan de tener en cuenta cuatro componentes, como podemos observar en la Figura 2.Cualidades del lder

Se consider, inicialmente, que el liderazgo deba ser una cualidad innata, perorpidamente se verific qu personas eran excelentes lderes en determinadas tare-as, mientras que en otras conseguan desempeos muy pobres. De acuerdo conJesuno (1996), el modelo segn el que existe un lder universal cuyas caractersticaspersonales lo vuelven eficaz en todas las situaciones, debera abandonarse.

Por otra parte, el anlisis de lderes, perfectamente reconocidos como tales, hademostrado la diversidad de sus caractersticas. Entretanto, los estudios realizadoshan revelado que para ser un buen lder es necesario que determinadas caractersti-cas estn presentes, pero esto no es verdad en el sentido contrario, esto es, por elhecho de que una persona posea determinadas caractersticas que tambin poseenlos lderes, no significa que deba serlo automticamente.

De acuerdo con Martens (1987) las cualidades de un liderazgo eficaz pueden serlas que indicamos seguidamente:

1. Asertividad2. Empata3. Habilidades de comunicacin4. Autocontrol5. Confianza en los dems6. Persistencia7. Flexibilidad8. Aprecio de los dems9. Ayudar a los dems a desarrollarse10. Ser persistentes y responsables11. Procurar identificar los problemas en sus estados iniciales

Para ilustrar esto, podemos citar a Jorge Arajo (entrenador nacional de balonces-to muy prestigioso en Portugal e internacionalmente, que tambin se dedica a orien-tar empresas y organizaciones) en una entrevista en el diario A Bola (2 de abril de1994):El verdadero secreto de los entrenadores con xito, reside en que en relacin consu conocimiento y el saber estar con los atletas y los dirigentes deportivos serncapaces de generar en unos y otros la motivacin propia de quien se siente partici-pante y contribuye de modo efectivo al progreso colectivo. Ellos son entrenadores/ges-tores, que poseen comportamientos sistemticos de observacin, planificacin, regis-tro y control de resultados, definicin y correccin de distintas estrategias deintervencin, movilizacin de los intereses individuales y colectivos, teniendo siempre

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a la vista los objetivos globales y parciales designados.

Estilos de liderazgoLos lderes excelentes, para conseguir sus objetivos y maximizar el rendimiento de

los colaboradores, utilizan estilos de actuacin propios que se denominan, usualmen-te, estilos de liderazgo.

Chelladurai (1984) queriendo identificar las caractersitcas propias de las organi-zaciones deportivas y por considerar que las teoras existentes no explicaban total-mente el fenmeno del liderazgo, propuso el Modelo Multidimensional de Liderazgo enel Deporte (Figura 3). As, de acuerdo con este modelo, el entrenador se consideracomo el lder de una organizacin, y los atletas como sus miembros.

El comportamiento del lder se explica a travs de tres tipos de factores:Los antecedentes, esto es, los factores que determinan la situacin del liderazgo y

que tienen tres orgenes distintos: caractersticas de la situacin (dimensin del grupo, objetivos, nivel y tipo de

organizacin, tarea a desempear, tec.). caractersticas del propio lder (personalidad, edad, experiencia, sexo, capaci-

dad intelectual, etc.). caractersticas de los liderados (personalidad, sexo, edad, experiencia y cono-

cimiento de la tarea, madurez, etc.).

Adems de los antecedentes, los comportamientos (tanto los requeridos o prescri-

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Figura 3. Modelo Multidimensional de Liderazgo en el Deporte (adaptado de

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tos por la situacin como los preferidos o deseados por los atletas) influyen en loscomportameintos reales del entrenador/lder.

De estos comportamientos se derivan determinadas consecuencias que se tradu-cen en el rendimiento por una parte y en la satisfaccin del atleta por otra quea su vez influencian directamente a los comportamientos reales del lder.

La idea fundamental que sobresale de este modelo es que cuanto mayor sea lacongruencia entre aquello que se pide al entrenador (ya sea por la situacin, ya seapor los atletas) y sus propias caractersticas, mayor ser la probabilidad de crearse unclima favorable para la concrecin de los objetivos y la satisfaccin de los miembrosdel grupo.

Con la base de este modelo, Chelladurai y Saleh (1978) construyeron un cuestio-nario (Leadership Scale for Sport) que permite identificar cinco tipos deentrenador/lder.Entrenamiento e instruccin

Comportamiento del entrenador basado en la mejora del rendimiento de los atletasa travs del nfasis en los entrenamientos muy duros y cansados, instruyendo a losatletas en las prcticas, tcnicas y tcticas de la modalidad especfica, desentraan-do la relacin entre los elementos del equipo, estructurando y coordinando las activi-dades de esos mismos elementos.

Apoyo SocialComportamiento del entrenador que se caracteriza por el inters acerca de los atle-

tas y de su bienestar, que consigue un buen ambiente de grupo e intenta una buenarelacin personal con los atletas.

RefuerzoComportamiento del entrenador que incluye el fortalecimiento psicolgico del atle-

ta, reconociendo y recompensando los buenos desempeos.

DemocrticoComportamiento del entrenador que favorece una mayor participacin de los atle-

tas en las decisiones relativas a los objetivos del equipo, a los mtodos de trabajo y alas estrategias y tcticas de juego.

AutocrticoComportameinto del entrenador que preconiza la independencia en la toma de

decisiones, y subraya su autoridad personal.

Caractersticas de los lideradosComo vimos, el modelo propuesto por Chelladurai prevee la influencia de las carac-

tersticas de los liderados en el comportamiento del lder.La investigacin ha demostrado que los liderados difieren en su deseo y en su

necesidad del liderazgo. Unos estn disponibles para aceptar responsabilidades yalguna autonoma en las decisiones, mientras otros se sienten mejor cuando se les

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orienta.Presentamos a continuacin, algunos datos de la investigacin que permiten ana-

Figura 4. Estilo de liderazgo y edad (Serpa, 1990).

Figura 5. Estilo de toma de decisiones y sexo.

lizar la influencia que algunas de las caractersticas de los liderados pueden ejercer enlos estilos de liderazgo adoptados.

EdadEn un estudio realizado por Serpa (1990), con jvenes atletas, jugadores de balon-

cesto divididos en dos grupos uno de los 12 a los 15 aos y otro de los 17 a los 29aos, verific que los jvenes diferan, de forma significativa en cuanto a los de mayoredad, en la preferencia por los comportamientos democrticos y de apoyo social y enel rechazo de los comportamientos autocrticos (Figura 4).

Sexo

e s

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Orientacin para la tarea

Muy alta Alta Baja Muy baja

Figura 6. Estilo de liderazgo y madurez de los liderados.

En cuanto a lo que se refiere al sexo, distintos estudios (Chelladurai, 1978; Terry,1984) revelaron que los hombres demuestran mayor preferencia por los estilos auto-crticos, de entrenamiento/instruccin y de apoyo social que las mujeres. stas, porsu parte, evidencian una preferencia significativa por estilos de decisin participativos(Figura 5).Personalidad

De acuerdo con Serpa (1990), los individuos que privilegian un modo de funciona-miento cognitivo prefieren que sus entrenadores tengan comportamientos de entrena-miento/instruccin, mientras que sujetos que son ms impulsivos prefieren comporta-mientos de apoyo social.

La madurez de los liderados ha sido otra caracterstica estudiada, habindose veri-ficado que, cuanto mayor es la madurez, ms tendencia existe por parte de los lde-res en la concesin de autonoma y responsabilizacin a los liderados en el desem-peo de la tarea, orintandose, en cambio, hacia estilos ms directivos y autocrticosen niveles ms bajos de madurez (Figura 6).

Martens (1987), tambin refiere que los atletas que afrontan correctamente laincertidumbre, que estn bien identificados con los objetivos del grupo y que dominanbien sus habilidades, necesitan menos direccin por parte del lder que aquellos queno presentan esas caractersticas.Factores situacionales

La premisa fundamental respecto a la influencia de la situacin en la eficacia delliderazgo, es que distintas situaciones exigen diferentes modos de actuacin. As, ellder eficaz es aquel que utiliza un estilo adecuado para cada situacin, siendo por

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esto, la flexibilidad en el uso de los estilos diferentes de liderazgo, una cualidad fun-damental en el lder.

Nivel de participacin en la tareaEl nivel de participacin y, en consecuencia, la involucracin en la tarea reclaman

distintos tipos de comportamiento. Los atletas amateurs prefieren un estilo de lideraz-go ms basado en el refuerzo y el feedback constante, mientras que los atletas exper-tos prefieren estilos basados en la participacin y el apoyo social.

Martens (1987) tambin afirma que los atletas de xito prefieren entrenadores queusan comportamientos ms dirigidos hacia el atleta, que proporcionen apoyo emocio-nal y que trabajen con el atleta, ms que dirigindolo (Figura 7).

Especialidades practicadasLa variable situacional ms importanmte, de acuerdo con Martens (1987) es la

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Figura 7. Estilo de liderazgo y nivel de participacin en la tarea.

Figura 8. Estilo de liderazgo y especialidad deportiva practicada (Terry, 1984).

t

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tarea a realizar.Y la distincin entre deportes colectivos e individuales parece ser el aspecto ms

importante a tener en cuenta, ya que los deportes colectivos requieren como esobvio mayor coordinacin y estructuracin del grupo/equipo que los deportes indivi-duales. Esta exigencia conduce a la necesidad de una mayor direccin por parte delentrenador, que utiliza, consecuentemente, estilos de naturaleza autocrtica (Figura8).

Tambin de acuerdo con Martens (1987) las investigaciones han demostrado quelos atletas de deportes colectivos o de actividades abiertas prefieren lderes con com-portamientos de entrenamiento/instruccin, ms que los de los deportes individualeso de actividades cerradas.

Otros factores situacionalesAdems de los factores situacionals ya referidos, pueden contribuir otros respecto

a la eficacia del liderazgo, fundamentalmente aquello que se acostumbra a designarcomo cultura organizacional o cultura de equipo, y que Martens (1987) llama tradicin.

Esta tradicin tiene que ver, en primer lugar, con los estilos de liderazgo utilizadospor anteriores lderes, no tolerando muy bien los miembros del equipo los cambios enel estilo de liderazgo.

Por otro lado, la cultura de equipo puede ser entendida como la forma cmo perci-bimos el mundo que nos rodea. Cada grupo humano posee un sistema de valores orepresentaciones, muy propio, que conduce a cada uno de sus elementos a analizare interpretar cada seal, cada circunstancia a travs de este filtro uniformizando suscomportamientos y acciones o sea, la cultura y la manera como las cosas suceden enel equipo.

La cultura de equipo tiene que ver, esencialmente, con la construccin de un climade xito en el equipo. Para esto contribuyen los: Artefactos

Verbales (formas de comunicacin, vocabularios, etc.)Comportamentales (reacciones frente a la victoria y a la derrota, entrada en elcampo, reacciones con los adversarios y el pblico, etc.)Fsicos (modo de vestir, objetos identificativos, pelo, etc.)

ValoresFilosofa (xito, compromiso, orgullo, espritu de equipo, estilo de liderazgo)Misin (objetivos, programas y condiciones que conduzcan a los objetivos, etc.)Identidad Organizacional (amor a la camiseta, smbolos, insercin en el medio,medios de prctica puestos a disposicin por la organizacin, etc.)

Presupuestos (asunciones) bsicosEl saber tcitoLas creencias

El desarrollo de una cultura de equipo es uno de los aspectos vitales para el xitode cualquier lder.

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Conclusiones

El objetivo de un liderazgo eficaz es el crear y desarrollar un clima dentro de laorganizacin o en el equipo que posibilite el alcanzar el rendimiento pretendido y lasatisfaccin esperada por cada uno de los miembros de la organizacin.

Verificamos, a lo largo de este trabajo, que no se trata de una tarea fcil, debido alas innumerables variables que es necesario considerar.

Pero los estudios considerados nos permiten, por otra parte, concluir que existenunos caminos que son ms facilitadores que otros.

Como conclusin funadamental podemos afirmar que para que exista un buenclima en la organizacin/equipo es vital que los responsables ejerzan un liderazgo efi-caz, lo que necesita una gran flexibilidad en la adopcin del estilo de liderazgo ade-cuado para cada situacin y por el desarrollo de una cultura de equipo propia, que unaa todos sus miembros alrededor de los mismos objetivos.

Referencias

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