» LA ORGANIZACiÓN DE ALTO DESEMPEÑO

Si existe un experto del management que sea sinónimo del término "organi-

zación de alto desempeño", ése es Jim Collins, quien ha pasado los últimos 20

años tratando de entender cómo algun~s empresas son capaces de mantener

un desempeño superlativo.

Podría parecer sorprendente que, de los siete factores que Collins identificó

como esenciales para transformar una empresa de buena a excelente, él de-

cidiera enfocarse en elliderazgo en esta pieza de 2001. Sin embargo, incluso

una nueva lectura casual del artículo basta para convencerse de que tenía

razón al hacerlo.

Collins sostiene que el ingrediente clave que permite a una empresa al-

canzar la excelencia es tener un líder de Nivel s: un ejecutivo en quien una

genuina humildad personal se combina con una intensa voluntad profesio-

nal. Saber que CEO como éstos existen todavía constituye una agradable

sorpresa. Pero, si bien la idea puede hoy parecer contraintuitiva, era derecha-

mente herética cuando Collins escribió por primera vez sobre ella: los escán-

dalos corporativos en EE.UU. aún no se habían desatado y casi todo el mundo

creía que los CEO debía ser figuras carismáticas, monumentales. Collins fue el

primero en destruir esa creencia.

...

El

1971, un hombre en aparienciallamado Darwin E. Smith fue

.CEO de Kimberly-Clark,una lenta, pesada y antigua empresade papel cuyas acciones se habían re-zagado 36% con respecto al mercadogeneral durante los 20 años anteriores.Smith, el apacible abogado interno dela empresa, no estaba tan seguro deque el consejo de administración hu-biese hecho la elección correcta, unasensación que fue reforzada cuandoun director de Kimberly-Clark lo llevóaparte y le recordó que no reunía algu-nas calificaciones para el cargo. Pero yaera CEO, y siguió siéndolo por 20 años.

y qué 20 años. En ese período, Smithrealizó una sorprendente transforma-

ción de Kimberly-Clark, convirtiéndolaen la principal empresa de productosde papel para el consumo en el mundo.Bajo su dirección, la empresa derrotóa sus rivales 5cott Paper y Procter &Gamble, y al hacerlo generó retornosacumulados de sus acciones que fueron4,1 veces mayores que'general, superando elde venerables empresasHewlett-Packard, :neral Electric.

¿Qué catapulta a una

empresa a pasar de

meramente buena

a verdaderamente

excepcional? Un proyecto

de investigación de cinco

años buscó la respuesta

a esta pregunta¡ y sus

hallazgos deberían cambiar

la forma en que pensamos

en elliderazgo.

jores ejemplos en el

excepcional. Pero

92

.,

Liderazgo de N)vel 5 .LO MEJOR DE HBR

cluso entre los asiduos al estudio de lahistoria empresarial- han oído hablarde Darwin Smith. y él probablementelo hubiese querido así. Smith es unclásico ejemplo de un líder de Nivel 5:un individuo que combina una extremahumildad personal con una intensavoluntad profesional. De acuerdo connuestro estudio de investigación decinco años, los ejecutivos que poseenesta paradójica combinación de rasgosson catalizadores del suceso, estadística-mente raro, de transfonnar una buenaempresa en una gran empresa (la inves-tigación se describe en el recuadro "Unapregunta, cinco años, 11 empresas").

"Nivel 5" se refiere al nivel más altoen una jerarquía de capacidades ejecu-tivas que identificamos durante nuestrainvestigación. Los líderes de los otroscuatro niveles en la jerarquía puedengenerar altos grados de éxito, pero no elsuficiente para elevar a las empresas dela mediocridad a la excelencia sostenida(para más detalles sobre este concepto,vea el recuadro "La jerarquía de Nivel5"). y aunque elliderazgo de Nivel 5 noes el único requisito para transfonnaruna empresa buena a excelente -otrosfactores incluyen sumar a las personascorrectas a la aventura (y apartar a lasincorrectas), así como crear una culturade disciplina-, nuestra investigaciónmuestra que es esencial. Las transfor-maciones de bueno a excelente no ocu-rren sin líderes de Nivel 5 en el mando.Sencillamente no ocurren.

Comparado con esos CEO, DarwinSmith parece venido de Marte. Tí-mido, mo\desto y hasta desmañado,Smith rehbía la atención. Cuando unperiodista le pidió describir su estilo degestión, Smith sólo se quedó mirándolofijamente desde detrás de sus gruesosanteojos de marco negro. No vestíamuy elegantemente, parecía más bien:I,m muchacho de campo que acabara decomprar su primer traj~ en J.C. Penney.Finalmente, tras un prolongado e incó-modo silencio, respondió: "Excéntrico".No hace falta decir que el Wall StreetJournal no publicó un rimbombanteartículo sobre Darwin Smith.

Pero si usted piensa que Smith era

No es lo que usted esperaría

Nuestro descubrimiento del liderazgode Nivel 5 es contraintuitivo. De hecho,es contracultural. Las personas engeneral presuponen que transformarlas empresas ge buenas a excelentesrequiere de líderes monumentales,grandes personalidades como Lee Ia-cocca, Al Dunlap, ]ack Welch y StanleyGault, que hacen noticia y se conviertenen celebridades.

blando o sumiso,estaría terriblementeequivocado. Su falta de pretensiónse combinaba con una férrea, y hastaestoica, determinación hacia la vida.Smith creció en una granja en Indianay se financió sus estudios de noche enIndiana University trabajando de día enIntemational Harvester. Un día, perdióun dedo en el trabajo. Se dice que esanoche asistió a clases y que se presentóa trabajar al día siguiente. Finalmente,este pobre pero decidido campesino deIndiana logró ser admitido en HarvardLaw School.

Smith mostró la misma voluntad dehierro mientras estuvo al mando deKimberly-Clark. De hecho, dos mesesdespués de convertirse en CEO, losmédicos le diagnosticaron cáncer nasaly de garganta y le dieron menos de unaño de vida. Él informó debidamente alconsejo de su enfermedad, pero les dijoque no tenía intenciones de morirse

jim CoUins opera un laboratorio de investigación de management en Boulder, Colo-rado. Es coautor, con jerry l. Porras, de Empresas que perduran: principios exitososde compañías triunfadoras (Norma, 1995). Las ideas de este artículo aparecieron ensu libro Empresas que sobresalen: por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidady otras no (Norma, 2002).

93JULIO 2005

» LA ORGANIZACiÓN DE ALTO DESEMPEÑO

Una pregunta, cinco años, 11. empresas

7,00

-

Punto

"'""'7.1,00 = Unea de base del mercadu- ~'""-"--'-

Muestra la razón promedio, cada empresa llevada a 1.00 en la fecha de transición.

-15 -10 -5 O +~

podido hacer ese cambio sostenido. Lu~go estudiamos el contraste

entre los dos grupos para descubrir variables comunes que distin-

guían a las que hicieron el cambio ylo mantuvieron de las que pu-

dieron haber10 hecho, pero no lo hicieron.

Más precisamente, buscamos un patrón específico: retornos acu-

mulados de las acciones al nivel del mercado general o por debajo

de él durante 15 años, señalado por un punto de transición, y luego

retornosacumuladps al menos tres veces mayores a los del mercado

general durante los siguientes 15 años{vea el gráfico adjunto). Usa-

mos datos del Center for Research 1n Security Prices de la University

ofChicago y ajustamos por la división de acciones y todos los dividen-

dos reinvertidos. El cambip tenía que qiferenciarse del de la industria;

si todo el sector mostraba el mismo camb10, eliminábamos la em-

presa. Empezamos con 1.435 empresas que aparecieron en el listado

Fortune 500 entre 1965Y 1995 Y encontramos 11 ejemplos de bueno

a excelente. Esto no es una muestra; es el número total de empresas

que superaron todos nuestros obstáculos e ingresaron al estudio.

Las que pasaron el corte promediaron retornos acumu1ados de

sus acciones 6,9vecesmás altos que el mercado general de valores

en 10s 15 años siguientes al punto de transición. Para poner esto en

perspectiva, General Electric bajo Jack Welch superó el desempeño

94 HARVARD BUSINESS REVIEW

-Idescubrimiento del Nivel 5 se deriva de un proyecto de del mercado general en razón de 2,.8 á 1 durante su permanencia

jnvestigación que empezó en 1996, cuando mis equipos de en el cargo, entre 1986y 2000. Undólar invertido en 1965 en un

_investigación y yo nos propusimos responder una pregunta: fondo mutuo de las empresas que pasaron de buenas a excefente~

¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente se convirtió en U5$ 470 en 2000, en cbmparación con US$ 56 en

y, de ser asr, cómo? En su maYbrra, las empresas excelentes crecen el mercado general de valores. Estas cifras sbn de por sr notables,

con padres excelentes -gente como George Merck, David Packard pero se hacen mucho más extraordinarias por el hecho de que prc

y Walt Disney-, quienes les inculcan la grandeza desde temprana vinieron de empresas que antes eran del montón:

edad. Pero ¿qué sucede con la gran mayorra de empresas que des- Para cada ejemplo de empresa que pasó de buena a excelente,

piertan a mitad desu vida y se percatan de que son buen'~s, pero no seleccionamos la mej'or comparación directa, con base en la simi-

excelentes? litud de negocio, el tamaño,la antigüedad, los clientes y el des-

Para responder a esa pregunta, buscamos empresas que hubieran empeño previo a la transición. También creamos un conjunto de

pasado de un desempeño bueno a uno excepcional y lo hubieran seis comparaciones "no sostenidas"(empresas que mostraron un

mantenido. Identificamos empresas de comparación que no habran cambio de corta duración, pero que luego decayeron) para abordo

el problema de.la sustentabilidad

..., Para ser conservadores, escogi-

mos sistemáticamente empresas

de comparación que estaban en

mejor forma que la que habran

tenjdo las empresas del estudio ebuenas-a-excelentesI -. I .. óos anos prevIos a a translcl n.

Con 22 asociados de investi-

gación trabajando en grupos de

cuatro a seis a la vez entre 1996 y

2000, nuestro estudio involucró

una amplia gama de análisis cua

lit~tivós y¿uantitativos. Del lado

cualitativo, reunimos casi 6.000

Empresas artrculos, realizamos 87 entrevis-d.e comparación tas con eJ.ecutivos clave anafiza-directa '

--~ mos documentos de estrategia~ interna de las empresas y seleccic

+10 +1S namos información de reportes

Años desde la transición de analistas. Del lado cuantitativ(

revisamos indicadores financie-

ros, examinamos la compensación de los ejecutivos, comparamos

patrones de rotación de ejecutivos, cuantificamos despidos y

reestructuraciones y calculamos el efecto de las adquisiciones y

ventas sobre las acciones de las empresas. Luego sintetizamos los

resultados para identificar los impulsores de las transformaciones

de bueno a excelente. Uno fue elliderazgo de Nivel 5 (los otros se

describen en el recuadro "No solamente el Nivel 5").

Puesto que sólo 11 empresas reunieron los requisitos para ser

consideradas de buenas a excelentes, un hallazgo de la investiga-

ción debra cumplir un estricto estándar antes de que lo conside-

ráramos significativo. Todos lo~ componentes del modelo final se

verificaron en las 11 empresas que pasaron de buenas a excelentes

durante la época de transición, independientemente del sector

(desde acero hasta banca), la década de transici6n (de los años 50

los 90), las circunstancias (desde dificultades hasta crisis extrema~

o el tamaño (desde decenas de millones a decenas de miles de

millones). Además, cada componente debra aparecer en menos dE

30% de las empresas de comparación durante los años pertinente

El Nivel 5 entró fácilmente al modelo como uno de los contrastes

más fuertes y consistentes entre las empresas que pasaron de bue

nas a excelentes y las empresas de comparación.

~~~

después, Kimberly-Clark era dueña deScott Paper y había superado a Procter& Gamble en seis de ocho categoríasde productos. Al jubilarse, Smith re-flexionó sobre su excepcional desem-peño diciendo simplemente: "Nuncadejé de intentar reunir las calificacionespara el cargo".

el consumo, su mejor economía y lapresencia de competidores de clasemundial como Procter & Gamble laobligarían a alcanzar la excelenci~ o

perecer.y así, como el general que quemó.las

naves tras desembarcar en suelo ene-migo, destinando a sus tropas a vencero morir, Smith anunció que Kimberly-Clark vendería sus fábricas de papel,incluso la que llevaba su nombre enKimberly, Wisconsin. Todo lo recaudadopor la venta se emplearía en el negociode consumo, con inversiones en marcastales como los pañales Huggies y los pa-ñuelos desechables Kleenex. La prensade negocios tildó la medida de absurda,y los analistas de Wall Street rebajaronla clasificación de sus acciones. PeroSmith nunca titubeó. Veinticinco años

pronto. Smith cumplió con su exigentecalendario de trabajo viajando todas lassemanas de Wisconsin a Houston pararecibir terapia de radiación. Vivió 25años más, 20 de ellos como CEO.

La inexorable determinación deSmith fue crucial para la reconstruc-ción de Kimberly-Clark, especialmentecuando tomó la decisión más drásticaen la historia de la empresa: vender susfábricas de papel.

Me explico: poco después de asumirel mando, Smith y su equipo concluye-ron que el negocio central tradicionalde la empresa -el papel satinado- es-taba condenado a la mediocridad. Sufundamento económico era malo y lacompetencia era débil. Pero, según ra-zonaron, si Kimberly-Clark se lanzabaal negocio de productos de papel para

Ni lo que esperábamos

nosotros, tampocoVeremos en detalle elliderazgo de Nivel5, pero primero establezcamos un con-texto importante para nuestros hallaz-gos. No estábamos buscando un Nivel 5ni nada parecido. Nuestra pregunta ori-ginal era: "¿Puede una buena empresaconvertirse en una empresa excelentey, de ser así, cómo?". De hecho, di a losequipos de investigación instruccionesexplícitas de minimizar el papel de losaltos ejecutivos en sus análisis, para nocaer en el pensamiento simplista de "esmérito del líder" o "es culpa del líder"tan común en la actualidad.

Pero el Nivel 5 nos encontró a noso-tros. Durante el transcurso del estudio,los equipos de investigación continua-mente decían: "No podemos ignorar alos altos ejecutivos aunque queramos.Hay algo sistemáticamente inusual enellos". Yo los rebatía, argumentando:"Las empresas de comparación tam-bién tienen líderes, ¿cuál es la diferen-cia?". El debate entre unos y otros seintensificó. Finalmente, como deberíaocurrir siempre, los datos prevalecie-ron. Los ejecutivos de las empresasque pasaban de buenas a excelentesy que mantenían ese desempeño por15 años o más estaban todos cortadospor la misma tijera; una tijera marca-damente distinta de la que produjoa los ejecutivos de las empresas decomparación en nuestro estudio. Noimportaba si la emp~sa estaba encrisis o era estable, si era industrialo de consumo, si ofrecía productos oservicios. No importaba cuándo habíaocurrido la transición ni el tamaño dela empresa. Todas las organizacionesexitosas tenían un líder de Nivel 5 almomento de la transición.

Además, la ausencia de liderazgo deNivel 5 se manifestó sistemáticamente

95

JULIO

2005

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» LA ORGANIZACiÓN DE ALTO DESEMPEÑO

No solamente el Nivel 5

~~

lando fuerza hasta que -ibang!-, la rueda alcanza su puntode liberación y el impulso realmente se manifiesta. Nuestrasempresas de comparación nunca mantuvieron el mismo im-pulso de liberación de las empresas que pasaron de buenasa excelentes; más bien, fueron hacia atrás y adelante conprogramas de cambio radicales, medidas reactivas y rees-tructuraciones.

El concepto del erizoEn un famoso ensayo, el filósofo e investigador Isaiah Berlindescribió dos enfoques para el pensamiento y la vida usandouna simple parábola: el zorro sabe un poco sobre muchascosas, pero el erizo sabe una sola gran cosa muy bien. Elzorro es complejo, el erizo es simple. y el erizo gana. Nuestrainvestigación muestra que los grandes avances requierende una comprensión simple, tipo erizo, de tres círculosque se intersectan: lo que una empresa puede hacer mejorque nadie en el mundo, cómo funciona mejor su propio

fundamento económico y qué es lo que másenciende la pasión de su gente. Los

grandes avances ocurren cuando se-adopta el concepto del erizo y se

es sistemático y consistente ensu aplicación, eliminando prácti-camente cualquier cosa que noencaje en los tres cfrculos.

Aceleradores de tecnologfaLas empresas que pasaron de bue-

nas a excelentes tenfan una relaciónparadójica con la tecnologfa. Por un lado,

evitaban continuamente adoptar nuevas tecno-logras de manera apresurada. Por el otro, eran pioneras enla aplicación de tecnologfas cuidadosamente seleccionadas,realizando inversiones audaces y previsoras en aquellas tec-nologfas directamente vinculadas con su concepto de erizo.Como las turbinas alimentadoras, estos aceleradores de tec-nologra crean una explosión de impulso en la rueda.

Una cultura de disciplinaCuando se observan todas las transformaciones de buenaa excelente, éstas sistemáticamente exhiben tres formas de

disciplina: gente disciplinada, pensamiento disciplinado yacción disciplinada. Cuando se tiene gente disciplinada, nose necesita jerarqufa. Cuando se tiene pensamiento disci-plinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene accióndisciplinada, no se necesitan controles excesivos. Cuandose combina una cultura de disciplina con una ética de em-prendimiento, se obtiene la alquimia mágica del desempeño

excepcional.

Iliderazgo de Nivel 5 es un factor esencial para llevar

a una empresa de buena a excelente, pero no es el

único. Nuestra investigación descubrió múltiples

factores que conducen a las empresas a la grandeza. y es el

paquete total-Nivel 5 más estos otros impulsores-lo que

saca a las empresas de la mediocridad.

Existe una relación simbiótica entre el Nivel 5 y el resto de

nuestros hallazgos: el Nivel 5 permite la implementación de

los otros,y practicar los otros puede ayudar a la consecución

del Nivel 5. Ya hemos hablado de quiénes son los Ifderes de

Nivel 5; el resto de nuestros hallazgos describe lo que hacen.

He aqur una breve reseña de algunos de los otros factores

clave.

Primero las personas

Esperábamos que los Irderes de empresas que pasaron de

buenas a excelentes hubiesen empezado con

la visión y la estrategia. En lugar de eso,

se ocuparon primero de la gente y

después de la estrategia. Trajeron

a las personas correctas a la

empresa, removieron a las inco-

rrectas, pusieron a la gente apro-

piada en los cargos adecuados

y luego fijaron la dirección que

tomarran.

La paradoja de Stockdale

Este hallazgo se llama así por el Almirante

James Stockdale, ganador dela Medalla de Honor,

quien sobrevivió siete años en un campo de prisioneros de

guerra del Vietcong aferrándose a dos creencias contradic-

torias: que su vida no podfa ser peor en ese momento, y que

su vida serfa algún dfa mejor que nunca. Al igual que Stock-

dale, las personas de las empresas que pasaron de buenas a

excelentes en nuestra investigación confrontaron los factores

más brutales de su realidad del momento, pero a la vez

mantuvieron una fe absoluta en que al final prevalecerfan. Y

mantuvieron simultáneamente ambas disciplinas -hechos y

fe- todo el tiempo.

Rueda de acumulación y liberación

Las transformaciones de bueno a excelente no ocurren de

la noche a la mañana en un solo gran salto. Más bien, el

proceso se asemeja a empujar constantemente una gigan-

tesca y pesada rueda en una misma dirección. Al principio,

el impulso hace que la rueda gire una vez. Con un esfuerzo

consistente gira dos veces, luego cinco, luego diez, acumu-

con las transfonnaciones de bueno a ex-celente, vea el recuadro "No solamenteel Nivel 5").

Lincoln, quien nunca pennitió que suego estorbara su ambición de crearuna gran nación para la posteridad.El autor Henry Adams lo llamó "unafigura silenciosa, apacible, tímida".Pero quienes pensaron que la recatadadisposición de Lincoln era un signo dedebilidad descubrieron estar terrible-mente equivocados, hasta el punto de

en todas las empresLa conclusión: el Nbrimiento empírico,importante notar e:que el hallazgo delno sólo la sabiduríatambién gran parttmanagement hastasobre nuestros hall.

Humildad + voluntad = Nivel 5Los líderes de Nivel 5 son un caso dedualidad: modestos y voluntariosos,tímidos e intrépidos. Para entendereste concepto, considere a Abraham

HARVARD BUSINESS REVIEW

as de comparación.ivel 5 es un descu-no ideológico. y esso,

dado lo muchoNivel 5 contradiceconvencional, sino~ de la teoría della fecha (para másazgos

relacionados

' LiderazQo de Nivel 5 .LO MEJOR DE HBR

una gigantesca hoja de afeitar en unapose triunfal. Camino a su oficina, sólominutos después de ver este reconoci-miento público a sus 16 años de lucha,Mockler se desplomó y murió víctimade un ataque cardiaco.

Aun si Mockler hubiese sabido quemoriría en el cargo, no habría podidocambiar su estilo. Su serena personali-dad ocultaba una intensidad interior,una dedicación a convertir todo lo quepasara por sus manos en algo mejor,no sólo por lo que obtendría, sinoporque no podía imaginar hacerlo deotro modo. Mockler no habría podidoentregar la empresa a aquellos que ladestruirían, así como Lincoln no habríaarriesgado la oportunidad de crear unagran nación para la posteridad.

ganar sus votos. Mockler simplementeno cedió. Decidió luchar por la futuragrandeza de Gillette, aun cuando pudohaberse embolsado millones de dólaresnegociando su participación en la pro-piedad en la empresa.

Considere las consecuencias de queMockler hubiese capitulado. Un inver-sionista que hubiere aceptado el sobre-precio de 44% ofrecido por Perelman yluego reinvertido esas acciones en elmercado general por diez años, habríaganado 64% menos que un inversionistaque hubiere permanecido con Mocklery Gillette. Si Mockler hubiese dado subrazo a torcer, es probable que ningunode nosotros se rasuraría hoy con Sensor,Lady Sensor o Mach 111; millones depersonas tendrí~ una batalla diariamás dura con el afeitado.

Por desgracia, Mockler nunca tuvo laoportunidad de disfrutar plenamentedel resultado de sus esfuerzos. En enerode 1991, Gillette recibió un ejemplaradelantado de la revista Forbes. Lacubierta mostraba el retrato -hechopor un artista- del siempre reservadoMockler erguido en la cima de unamontaña, sosteniendo sobre su cabeza

250.000 vidas confederadas perdidas yotras 360.000 de la Unión, incluyendola del propio Lincoln.

Podría ser exageración comparar alos 11 CEO de Nivel 5 de nuestra inves-tigación con Lincoln, pero todos ellosmostraron el mismo tipo de dualidad.Tome el caso de Colman M. Mockler,CEO de Gillette entre 1975 y 1991.Mockler, quien debió enfrentar tresintentos de adquisición hostil, era unhombre atento y reservado con unaactitud noble, casi aristocrática. Pesea sus épicas batallas contra los agreso-res -enfrentó a Ronald Perelman dosveces y a Coniston partners en una oca-sión- nunca perdió su estilo tímido ycomedido. En lo más álgido de las crisis,mantuvo un comportamiento sereno,ocupándose primero de los negociosen curso antes que de los intentos de

adquisición.y sin embargo, aquellos que equivoca-

damente tomaron la modestia exteriorde Mockler como señal de debilidad in-terior fueron finalmente derrotados. Enuna de las pugnas de control, Mockler yotros altos ejecutivos llamaron a milesde inversionistas, uno por uno, para

Una modestia elocuenteLa historia de Mockler ilustra la modes-tia característica de los líderes de Nivel S(para una síntesis de los rasgos del NivelS, vea el recuadro "El Yin y el Yang delNivel S"). De hecho, en todas nuestrasentrevistas con tales ejecutivos nos sor-prendió la forma en que hablaban de símismos, o más bien, en que no hablabande sí mismos. Se explayaban largamentesobre la empresa y sobre los aportes deotros ejecutivos, pero instintivamenteeludían la discusión acerca de su pro-pio papel. Cuando se les presionaba ahablar de sí mismos, decían cosas como:"Espero no estar sonando como un per-sonaje importante", o "No creo quepueda otorgarme mucho crédito por loque ocurrió. Tuvimos la bendición decontar con gente maravillosa". Un líderde Nivel S incluso afirmó: "Hay muchaspersonas en mi empresa que podríanhacer mi trabajo mejor que yo".

En contraste, considere la búsquedade celebridad personal de los CEO delas empresas de comparación. ScottPaper, la empresa de comparaciónde Kimberly-Clark, contrató comoCEO a Al Dunlap, un hombre prestoa contarle sus logros a todo aquel quequisiera oírlo (y a muchos que habríanpreferido no hacerlo). Tras 19 meses ala cabeza de Scott Paper, Dunlap dijoen BusinessWeek: "La historia de Scottentrará en los anales empresariales de

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» LA ORGANIZACiÓN DE ALTO DESEMPEÑO

EE.UU. como una de las más exitosas yrápidas transformaciones jamás logra-das. Hace que otras transformacionespalidezcan en comparación". Perso-nalmente recibió US$ 100 millonespor 603 días de trabajo en Scott Paper-unos US$ 165.000 diarios- en granmedida reduciendo la fuerza laboral,rebajando a la mitad el presupuestode I&D y haciendo crecer artificial-

promovió su autobiografía, que vendió7 millones de ejemplares en todo elmundo. Las acciones personales de Ia-cocca se dispararon, pero las de Chryslercayeron 31% por debajo del mercado enla segunda mitad de su mandato.

y una vez que Iacocca había acu-mulado toda esa fama y beneficios,le resultó difícil abandonar el centrodel escenario. Pospuso tantas veces

forma y era absolutamente intolerantede cualquiera que aceptara la idea deque bueno es suficiente. Durante los 14años siguientes, Cain impuso implaca-blemente su voluntad de grandeza enAbbott Labs.

Una de sus primeras tareas fue des-truir una de las causas medulares delmediocre desempeño de Abbott: elnepotismo. Al reconstituir sistemática-

La gran ironía es que el ánimo y la ambición personal que amenudo impulsan a las personas a convertirse en líderes

de Nivel 4 se contraponen a la humildad requerida para ascender al Nivel 5.

su jubilación que la gente de Chryslercomenzó a bromear que lacocca era lasigla de "1 Am Chairman of ChryslerCorporation Always" ("Soy Presidentede Chrysler Corporation Siempre").Cuando finalmente se jubiló, exigióque el consejo de administración si-guiera proporcionándole un jet privadoy opciones de compra de acciones. Mástarde se unió con el connotado artistade las adquisiciones Kirk Kerkorianpara lanzar una oferta de compra hostilde Chrysler (la cual fracasó). lacoccasí tomó una última decisión brillante:escogió a un hombre modesto pero re-suelto -quizás incluso de Nivel 5- comosu sucesor. Bob Eaton rescató a Chryslerde su segunda crisis casi mortal al cabode una década y sentó las bases para unatransición corporativa más duradera.

mente la empresa a fin de preparar suventa. Tras venderla y embolsarse susmillones rápidos, Dunlap escribió unaautobiografía en la que se describía jac-tanciosamente como "Rambo en trajeejecutivo". Es difícil imaginar a DarwinSmith pensando: "Ese personaje deRambo me recuerda a mí", y menosdiciéndolo públicamente.

Admito que la historia de Scott Paperes una de las más extremas de nuestroestudio, pero no es un caso aislado. Enmás de dos tercios de las empresas decomparación, observamos la presenciade un gigantesco ego que contribuyóa la caída o persistente mediocridadde la empresa. Encontramos que estepatrón era particularmente fuert~ enaquellas empresas de comparaciónquemostraban un cambio no sostenido ensu desempeño, bajo un líder talentosopero egocéntrico de Nivel 4, sólo paradeclinar en los años posteriores.

Lee Iacocca, por ejemplo, salvó aChrysler del borde de la catástrofe eje-cutando una de las transformacionesmás celebradas (y con justa razón) enla historia empresarial de EE.UU. Lasacciones de la empresa se elevaron 2,9veces por encima del mercado generalhacia la mitad de su mandato. Peroentonces Iacocca desvió su atenciónhacia la transformación de sí mismo.Aparecía regularmente en programasde conversación como The Today Showy Larry King Live, protagonizó más de80 comerciales, pensó en lanzarse comocandidato a la presidencia de EE.UU. y

Una determinación

inquebrantableAdemás de extrema humildad, loslíderes de Nivel 5 también exhibenuna tremenda voluntad profesional.Cuando George Cain se convirtió enCEO de Abbott Laboratories, éstaera una aletargada empresa familiarsumida en el cuartil inferior de la in-dustria farmacéutica y que vivía de suvaca de dinero, la eritromicina. Cain eraun típico líder de Nivel 5 en su falta depretensión; carecía de la personalidadinspiradora que podria impulsar la em-presa. Pero tenía algo mucho más po-deroso: estándares inspirados. No podíasoportar la mediocridad bajo ninguna

mente el consejo de administración yel equipo ejecutivo con la mejor genteque pudo hallar, Caín envió una señalclara. Los lazos familiares ya no impor-taban. Si alguien no se convertía en elmejor ejecutivo del sector dentro de suámbito de responsabilidad, perdería susalario.

Esta reestructuración casi despia-dada podría esperarse de un extrañotraído desde fuera para dar un vuelcototal a la empresa, pero Caín llevaba 18años en ella y era parte de la familia,el hijo de un presidente anterior. Lasreuniones familiares probablementefueron tensas durante algunos años enel clan Cain -"Lamento haber tenidoque despedirte. ¿Te sirvo otro trozode pavo?"-, pero al final los miembrosde la familia estaban satisfechos conel desempeño de sus acciones. Caínhabía echado a andar una rentablemáquina de crecimiento. Desde sutransición en 1974 hasta 2000, Abbottgeneró retornos para sus accionistasque superaron al mercado en razón de4,5 a 1, superando el desempeño de lassuperestrellas del sector Merck y pfizeren un factor de dos.

Otro buen ejemplo de liderazgo deNivel 5 con voluntad de hierro lo brindaCharles R. "Cork" Walgreen III, quientransformó a la desaliñada Walgreensen una empresa que superó en 16 vecesel desempeño del mercado de valoresdesde su transición en 1975 hasta 2000.Tras años de diálogo y debate dentrode su equipo ejecutivo respecto a qué

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~~~~~lww2Glli~W~ls2G!!SG2s~s,!!s!!

Gault tenía toda la razón de sentirseorgulloso de su éxito ejecutivo: bajo suconducción, Rubbermaid generó 40 tri-mestres consecutivos de crecimiento delas ganancias, sin duda un desempeñoimpresionante y que merece respeto.

Pero Gault no dejó tras de sí una em-presa que pudiera ser excelente sin él.El sucesor que escogió duró un año enel puesto y el que vino a continuaciónenfrentó un equipo ejecutivo tan exi-guo que debió asumir temporalmentecuatro cargos mientras se afanaba poridentificar un nuevo ejecutivo númerodos. Los sucesores de Gault tuvieronque lidiar no sólo con un vacío deejecutivos, sino también con vacíos es-tratégicos

que finalmente doblegaron ala empresa.

Desde luego, podría decirse -comolo hizo un artículo de Fortune- que elhecho

de que Rubbermaid se desmoro-nara tras la partida de Gault demuestra

su grandeza como líder. Gault fue untremendo líder de Nivel 4, quizás unode

los mejores en los últimos 50 años.Pero no alcanzó el Nivel 5 y ésa es una

razón crucial de por qué Rubbermaidpasó de buena a excelente por unbreve y brillante momento, y luegopasó

con igual rapidez de excelente airrelevante.

La ventana y el espejo

Como parte de nuestra investigación,entrevistamos a Alan L. Wurtzel, el líderde Nivel 5 responsable de transformar aCircuit City de una empresa decrépita yal borde de la bancarrota en uno de losminoristas de electrónica más exitososde EE.UU. En los 15 años posteriores asu fecha de transición en 1982, CircuitCity superó el desempeño del mercadoen una razón de 18,5 al.

Le pedimos a Wurtzel que enumeraralos cinco factores princip'ales en la trans-formación de su empresa, en orden deimportancia. ¿Su factor número uno?La suerte. "Estábamos en un excelentesector, con el viento en pOpa", nos dijo."Un momento", le respondimos. "Silo -

su empresa de comparación- estaba enel mismo sector, con el mismo viento ycon velas más grandes". La conversaciónprosiguió en la misma línea, con Wurt-

hacer con las operaciones de servicio decomidas de Walgreens, este CEO perci-bió que el equipo finalmente habíallegado a una encrucijada. El futuromás brillante de la empresa estaba enlas tiendas de conveniencia, no en elservicio de comidas. Dan Jomdt, quiensucedió a Walgreen en 1988, describe loque ocurrió a continuación:

Cork dijo en una de nuestras reu-niones del comité de planificación:"Bien, ahora voy a trazar la Irnea enla arena. En cinco años estaremostotalmente fuera del negocio derestaurantes". En ese momento te-nramos más de 500 restaurantes. Eraposible escuchar la carda de un alfi-ler. Él dijo: "Quiero que todos sepanque el reloj ya está en marcha". Seismeses después estábamos en nues-tra siguiente reunión del comité deplanificación y alguien mencionó alpasar que sólo tenramos cinco añospara salir del negocio de restauran-tes. Cork no era un tipo realmenteestrepitoso. Dio un golpecito sobrela mesa y dijo: "Escuchen, ahorasólo tienen cuatro a ños y med lo. Lesdije cinco años hace seis meses. L~squedan cuatro años y medio". Puésbien, al dra siguiente las cosas real-mente se pusieron en marcha paradeshacernos de nuestro negocio derestaurantes. Cbrk nunca titubeó.Nunca dud6. Nunca lo pensó dosveces.

Como Darwin Smith al vender lasfábricas de Kimberly-Clark, Cork Wal-green necesitó de una estoica deter-minación para tomar sus decisiones.El servicio de comidas no era la mayorparte del negocio, aunque sí agregabasustanciales utilidades a la última línea.El verdade~o problema era más emo-cional que financiero. Después de todQ,Walgreens había inventado la malteaday el servicio de comidas había sido unalarga tradición familiar que se remon-taba a los tiempos del abuelo de CortoNo sólo eso, algunos locales de comidasincluso llevaban el nombre del CEO, porejemplo una cadena de restaurantesllamada Corky's. Pero eso a Walgreenno le importó; si tenía que desafiar latradición familiar para reenfocarse en

la única esfera en la que Walgreenspodía ser la mejor del m1ffido -las tien-das de conveniencia- y poner fin a todolo demás que no produjera resultadosexcepcionales, Cork lo haría. Silenciosa,tenaz y simplemente.

Una observación final, aunque po-derosa, sobre nuestros hallazgos rela-cionados con el Nivel 5: debido que loslíderes de Nivel 5 tienen ambición nopara sí mismos, sino para sus empresas,suelen seleccionar excelentes sucesores.Los líderes de Nivel 5 quieren ver a susempresas volverse aún más exitosas enla siguiente generación y se sientencómodos con la idea de que la mayoríade las personas ni siquiera sabrá quelas raíces de ese éxito se remontan aellos. En palabras de un CEO de Nivel5: "Quiero algún día mirar desde miterraza y ver a la empresa como una delas mejores del mundo, y poder decir:'Yo trabajé allí"'. En contraste, los líderesde Nivel 4 muchas veces no preparan ala empresa para el éxito duradero. Des-pués de todo, ¿qué mejor testimoniode la propia grandeza personal que elhecho de que la empresa se desmoronedespués de su salida?

En más de 75% de las empresas decomparación, encontramos ejecutivosque prepararon a sus sucesores para elfracaso, que escogieron a sucesores dé-biles o ambas cosas. Considere el caso deRubbermaid, que pasó del anonimato aser una de las empresas más admiradasde Fortune y luego, con igual rapidez, sedesintegró de tan mala forma que debióser adquirida por Newell.

El arquitecto de esta notable his-toria fue un carismático y brillantelíder llamado Stanley C. Gault, cuyonombre a finales de los años 80 llegó aser sinónimo del éxito de Rubbermaid.En todos los 312 artículos sobre la em-presa que reunió nuestro equipo deinvestigación, Gault aparece como unejecutivo impetuoso y egocéntrico. Enun articulo, responde a la acusaciónde ser un tirano con la afirmación: "Sí,pero soy un tirano sincero". En otro, ex-traído directamente de sus comentariossobre liderar el cambio, la palabra "yo"aparece 44 veces, mientras que "noso-tros" aparece 16 veces. Por supuesto,

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» LA ORGANIZACiÓN DE~~IQ",DESEMPEÑO

zel rehusándose a recibir mucho créditopor la transición y prefiriendo atribuirlasimplemente a encontrarse en el lugarcorrecto en el momento oportuno.Más tarde, cuando le pedimos discutirlos factores que harían sostenible unatransformación de bueno a excelente,nos dijo: "Lo primero que me viene ala mente es suerte. Tuve la suerte dehallar al sucesor apropiado".

Suerte. jQué extraño factor paramencionar! Sin embargo, los líderes de

Nivel 5 que identificamos la invocaronfrecuentemente. Le preguntamos aun ejecutivo de la empresa de aceroNucor por qué ésta tenía un historialtan admirable de buenas decisiones.

espejo a la hora de asignar responsabi-lidades, sin citar nunca la mala suerte ofactores externos cuando las cosas resul-tan mal. En contraste, los ejecutivos decomparación con frecuencia mirabanpor la ventana en busca de culpables,pero se prendaban al espejo para con-gratularse a sí mismos cuando las cosassalían bien.

Lo divertido del concepto de la ven-tana y el espejo es que no refleja la rea-lidad. Según nuestra investigación, loslíderes de Nivel 5 eran los responsablesde la transformación de sus empresas.Pero nunca lo admitirían. No podemosintroducimos en sus cabezas y evaluarcuán profundamente creían en lo que

presas de acero operaban con productosdifíciles de-diferenciar, y ambas enfren-taban el desafío competitivo del aceroimportado barato. Ambas pagabansalarios significativamente más altosque la mayoría de sus competidoresextranjeros. Y, sin embargo, los ejecuti-vos de las dos empresas tenían puntosde vista completamente diferentes delmismo entorno.

El CEO de Bethlehem Steel resumiólos problemas de la empresa en 1983culpando a las importaciones: "Nues-tro primer, segundo y tercer problemason las importaciones". Mientras tanto,Ken Iverson y su equipo en Nucor veíanlas importaciones como una bendición:

Seguim~s instalando en puestos de poder a personas que no tienen lasemilla para convertirse en líderes de Nivel 5, y ésa es una importanterazón de que haya tan pocas empresas que den, en forma sostenida y

verificable, el salto de buenas a excelentes.

veían por la ventana y en el espejo. Peroen realidad no importa, porque actua-han como si creyeran y lo hacían con talconsecuencia que producían resultados

excepcionales.

"¿Acaso no tenemos suerte? El acero espesado y ellos deben transportarlo todoel trayecto a través del océano, lo quenos da una enorme ventaja". De hecho,Iverson creía que el primer, segundoy tercer problema que enfrentaba laindustria estadounidense del aceroestaba no en las importaciones, sinoen la gestión. Incluso llegó a mani-festarse públicamente en contra de laprotección gubernamental frente a lasimportaciones, diciéndole a un grupode asombrados ejecutivos del acero en1977 que los verdaderos problemas queenfrentaba el sector radicaban en la in-capacidad de los directivos para seguirel ritmo de la tecnología.

El énfasis en la suerte resulta serparte de un patrón más amplio quehemos llamado "la ventana y el espejo".Los líderes de Nivel 5, inherentementehumildes, miran por la ventana a lahora de atribuir el mérito -incluso lafalta de mérito- a factores ajenos a símismos. Si no pueden encontrar unapersona o coyuntura específica a la cualconceder el mérito, lo atribuyen a labuena suerte. Paralelamente, miran al

¿Se nace, o se hace?No hace mucho, compartí el descubri-miento del Nivel 5 con un grupo dealtos ejecutivos. Una mujer que recien-temente había sido nombrada CEO desu empresa alzó su mano y dijo: "Creoen lo que usted nos ha dicho respecto alliderazgo de Nivel 5, pero me perturbaporque sé que aún no he alcanzado esenivel y quizás nunca lo haga. Parte de larazón por la que obtuve este cargo es mifuerte ego. ¿Me está usted diciendo queno puedo-hacer excelente a mi empresasi no estoy en el Nive15?".

"Permítame volver a los datos", ledije. "De 1.435 empresas que han apa-recido en el listado Fortune 500 desde1965, sólo 11 figuraron en nuestro estu-dio.

Todas ellas tenían líderes de Nivel5 en puestos clave, incluyendo el deCEO, al producirse el momento críticode la transición. Ahora, para reiterar, no

¿Su respuesta? "Creo que simplementetuvimos suerte". Joseph F. Cullman 111,el CEO de Nivel 5 de Philip Morris,rehusó de plano atribuirse el méritodel éxito de su empresa, aludiendo a subuena suerte de contar con magníficoscolegas, sucesores y predecesores. Hastael libro que escribió sobre su carrera-realizado a instancias de sus colegasy que él nunca tuvo la intención dedistribuir ampliamente fuera de la em-presa- tenía el inusual título de l'm aLucky Cuy (Soy un tipo con suerte).

Al principio nos desconcertó el énfa-sis de los líderes de Nivel 5 en la buenasuerte. Después de todo, no hay eviden-cia de que las empresas que progresa-ron de buenas a excelentes hubierantenido más suerte (o más mala suerte,en tal caso) que las empresas de compa-ración. Pero luego comenzamos a notarun interesante patrón en los ejecutivosde las empresas de comparación: a me-nudo ellos culpaban de su situación a lamala suerte, quejándose de las dificulta-des del entorno que enfrentaban.

Compare, por ejemplo, los casos deBethlehem Steel y Nucor. Ambas em-

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para transformar a una empresa buenaen una excelente. Pero dentro de esacaja negra hay otra caja: el desarrollointerior de una persona hasta alcanzarelliderazgo de Nivel 5. Podríamos es-pecular sobre lo que puede conteneresa caja interior, pero básicamentesería sólo eso: especulación.

En síntesis, el Nivel 5 es una ideasatisfactoria, veraz y poderosa, y paradar el salto de bueno a excelente, pro-bablemente sea una idea esencial. Peroentregar "diez pasos hacia elliderazgode Nivel 5" sería trivializar el concepto.

Mi mejor consejo, con base en lainvestigación, es practicar las otrasdisciplinas de bueno a excelente quedescubrimos. Puesto que detectamosuna estrecha relación simbióticaentre cada uno de los otros hallazgosy el Nivel 5, sospechamos que tratarconcientemente de liderar usandolas otras disciplinas puede ayudarle aavanzar en la dirección correcta. Nohay garantía de que hacerlo convertiráa los ejecutivos en líderes de Nivel 5hechos y derechos, pero les dará unpunto de partida tangible, especial-mente si tienen la semilla dentro.

No podemos decir con seguridad quéporcentaje de personas tiene la semillani cuántas de ellas pueden regarla losuficiente para llegar al Nivels. Inclusoaquellos de nosotros que identificamosel Nivel 5 en el equipo de investigaciónno sabemos si conseguiremos evolucio-nar hasta ese nivel. Pero todos los quetrabajamos en el descubrimiento hemossido inspirados por la idea de tratar dealcanzarlo. Darwin Smith, ColmanMockler, Alan Wurtzel y todos los otroslíderes de Nivel 5 sobre los que aprendi-mos se han convertido en modelos paranosotros. Alcancemos o no el Nivel 5,vale la pena intentarlo. Porque al igualque con todas las verdades básicas sobrelo mejor de los seres humanos, cuandovislumbramos esa verdad, sabemos quenuestras vidas y todas las que toquemosserán mejores por hacer el esfuerzo dellegar allí. ~

se encuentran líderes de Nivel 5 en lacima de nuestras instituciones. Segui-mos instalando en puestos de poder apersonas que no tienen la semilla paraconvertirse en líderes de Nivel 5, y ésaes una importante razón de que hayatan pocas empresas que den, en formasostenida y verificable, el salto de bue-nas a excelentes.

La segunda categoría corresponde apersonas que podrían evolucionar alNivel Si la capacidad reside en ellos,quizás oculta o ignorada o simple-mente incipiente. En las circunstanciascorrectas -con autorreflexión, un men-tor, padres cariñosos, una significativaexperiencia de vida u otros factores-lasemilla puede empezar a desarrollarse.Algunos líderes de Nivel 5 en nuestroestudio tuvieron experiencias de vidasignificativas que quizás desencadena-ron el desarrollo de la semilla. DarwinSmith floreció plenamente como líderde Nivel 5 tras su experiencia de cerca-nía con la muerte por el cáncer. Joe Cu-lIman fue profundamente afectado porsus experiencias durante la SegundaGuerra Mundial, en particular e~ cam-bio de órdenes de última hora que lomarginó de la tripulación de un barcoque sería destruido y donde sin dudahabría perecido; él consideraba sussiguientes 60 y tantos años como granregalo. Una fuerte creencia o conver-sión religiosa también puede regar lasemilla. Colman Mockler, por ejemplo,se convirtió al cristianismo evangélicocuando obtenía su MBA en Harvard yposteriormente, según el libro CuttingEdge de Gordon McKibben, llegó a seruno de los principales promotores deun grupo de altos ejecutivos de Bostonque se reunía con frecuencia para dis-cutir la influencia de los valores religio-sos en la vida corporativa.

Nos encantaría poder entregarleuna lista de pasos para alcanzar elNivel 5 -aparte de contraer cáncer,experimentar una conversión religiosao conseguirse otros padres-, pero notenemos datos de investigación sóli-dos que respalden una lista creíble.Nuestra investigación expuso el Nivel5 como un componente clave dentrode la caja negra de lo que se necesita

estamos diciendo que el Nivel 5 sea elúnico elemento necesario para pasarde bueno a excelente, pero parece seresencial".

Ella permaneció callada por unmomento, y podía imaginarse lo queestaban pensando muchos en el salón.Finalmente volvió a levantar la manoy preguntó:" ¿ Se puede aprender cómoalcanzar el Nivel S?". Aún no sé la res-puesta a esa pregunta. Francamente,nuestra investigación no profundizóen la forma como los líderes de Nivel 5llegaron a serIo, ni tratamos de explicaro codificar la naturaleza de sus vidasemocionales. Especulamos sobre la pe-culiar psicología de los líderes de Nivel5. ¿Eran "culpables" de lo que se conocecomo desplazamiento, esto es, de tras-ladar su propia ambición irrefren,ablea algo distinto de sí mismos? ¿Estabansublimando sus egos movidos por oscu-ras y complejas razones arraigadas ensus traumas infantiles? ¿Quién sabe? yquizás más importante aún, ¿importanmás las raíces psicológicas delliderazgode Nivel 5 que las raíces del carisma ola inteligencia? La pregunta persiste:¿Se puede desarrollar el Nivel S?

Mi hipótesis preliminar es que exis-ten dos categorías de personas: las queen su interior no tienen la semilla delNivel 5 y las que sí. La primera catego-ría corresponde a personas que ni enun millón de años podrían subyugarsus propias necesidades a la ambiciónsuperior de algo más grande y duraderoque ellas mismas. Para estas personas,el trabajo será siempre antes que nadauna función de lo que obtengan: fama,fortuna, poder, adulación, y así. El tra-bajo nunca será una función de lo queconstruyan, creen y contribuyan. Lagran ironía es que el ánimo y la ambi-ción personal que a menudo impulsan alas personas a convertirse en líderes deNivel 4 se contraponen a la humildadrequerida para ascender al Nivel 5.

Cuando se combina ecsa ironía con elhecho de que los consejos administrati-vos suelen operar bajo la falsa creenciade que hace falta un líder egocéntricoy monumental para convertir a unaempresa en excelente, puede apre-ciarse rápidamente por qué rara vez

Reimpresión ROSO7M-EPara pedidos, vea inserción enResumen Ejecutivo o www.hbral.com

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