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Liderança Coletiva: Um Novo Olhar para os Conselhos de Administração

Autoria: Eduardo de Camargo Oliva, Rafael Scucuglia, Giulia Pizarro Selicani

Resumo

A presente pesquisa objetiva contribuir com o avanço conceitual do tema Liderança Coletiva trazendo modelos teóricos internacionais que evoluíram da liderança de redes de negócios a partir dos estudos de Gronn (2002) para a realidade da Liderança entre iguais juntos aos Conselheiros e Conselhos de Administração de empresas de capital aberto e fechado tendo por base as pesquisas desenvolvidas inicialmente por Leblanc (2005) e Charan (2006). Foi realizada pesquisa bibliográfica com objetivo de compreender o estado da arte em termos de desenvolvimento teórico, buscando-se estabelecer uma conexão entre os conceitos de Liderança Coletiva e a atuação de Conselhos de Administração.

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Introdução

Liderança coletiva pode ser entendida como um processo dinâmico em que um grupo de líderes utiliza seletivamente suas experiências e habilidades em rede (FRIEDRICH et al, 2009). Trata-se, segundo Fitzsimons et al. (2011), de uma abordagem contrária à visão do líder individual heroico, emergente a partir da crescente complexidade inserida na necessidade de respostas rápidas para responder às mudanças complexas nas condições de mercado. Para Cabral (2011) são equipes de líderes que compartilham decisões no mesmo nível hierárquico.

Não se trata, a rigor, de uma temática nova. Todavia, os estudos referentes a Liderança Coletiva abordam, em geral, a relação dos grupos de liderança enquanto rede social ou rede empresarial. Não são frequentes estudos que abordam o impacto na Liderança Coletiva nos Conselhos de Administração e Governança Corporativa. Charan (2006) produziu um ensaio em que considerava crítica as interações sociais na criação de uma unidade de grupo em conselhos de administração. Destacou aspectos necessários para que Conselhos de Administração possam achar o que chamou de “Voz Coletiva”. Este ensaio demonstra a relevância que o estudo da Liderança Coletiva tem para o funcionamento eficaz dos Conselhos.

A presente pesquisa objetiva contribuir com um novo olhar no assunto e adaptar os modelos teóricos vigentes à realidade de Conselhos de Administração de empresas de capital aberto e fechado.

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica em periódicos e anais de congresso nacionais e internacionais referenciados no Qualis CAPES com o objetivo de compreender o estado da arte em termos de desenvolvimento teórico sobre o tema “Liderança Coletiva”.

Foram pesquisados anais de quinze congressos (Academy of Management; British Academy of Management - BAM; European Group for Organizational Studies Colloquium - EGOS; International Conference of the Iberoamerican Academy of Management - IAM; Business Association of Latin American Studies - Balas; ALTEC; CLADEA; Enanpad; EnGPR; 3E's; ENEO; EnAPG; Anpocs; Simpoi; Semead).

Além disto, vinte periódicos internacionais também fizeram parte da pesquisa (Journal of Leadership & Organizational Studies; The Leadership Quarterly; Academy of Human Resources Development; Organizational Studies; Journal of International Management; Corporate Governance; Critical Perspectives on International Business; European Journal of International Management; Management International Review; International Journal of Management; International Journal of Human Resources Management; Journal of Development Studies; Journal of Management Studies; The Journal of Management and Governance; International Journal of Disclosure and Governance; Canadian Journal of Administrative Science; Management and Organization Review; Brazilian Administration Review - BAR; Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão).

Por fim, onze periódicos nacionais foram pesquisados (RAC; RAE; RAUSP; READ; RAM; O&S; G&R; G&P; RBGN; RAU; Revista Ciências da Administração). A delimitação temporal abrange os últimos dez anos (de 2003 a 2013).

Os termos-chave utilizados na pesquisa bibliográfica foram: Liderança coletiva (collective leadership); Múltiplos líderes (multiple leaders) e Liderança compartilhada (shared leadership); Liderança na governança (leadership in governance); Liderança de conselheiros (leadership on board); Liderança entre iguais (leadership among equals); Liderança colegiada (collegiate leadership). Foram encontrados 243 artigos que abordaram o tema de alguma forma.

Os artigos encontrados foram selecionados caso tratassem de assuntos relacionados a Conselhos de Administração e liderança entre iguais. Artigos que possuíam como enfoque

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principal a relação entre líderes e subordinados foram desconsiderados. 23 artigos correspondiam a este critério e são abordados neste artigo.

A partir daí, buscou-se estabelecer uma conexão entre os conceitos de Liderança Coletiva e a atuação de Conselhos de Administração. 1. Definindo liderança coletiva sob o enfoque de redes

Na tentativa de definir “liderança”, somos geralmente levados a imaginar um fenômeno individual, no qual se destaca a figura de um líder que, isoladamente, provê direção e inspiração a um grupo de seguidores. Todavia, a liderança raramente se manifesta apenas em nível individual (FRIEDRICH et al., 2009). “A mensagem ortodoxa e convencional de que liderança é basicamente fazer aquilo que o líder deseja [...] é ocasional, dado outros importantes esforços para encontrar o campo completo da liderança” (GRONN, 2002, p. 424). O comportamento de líderes tem efeitos em grupos como times, unidades e organizações, incluindo efeitos na própria liderança, que se manifesta coletivamente (CONTRACTOR et al. 2012). A melhor metáfora para a liderança seria um círculo, não uma escada, com a inversão da pirâmide hierárquica tradicional e entendimento da liderança como um sistema (HOOVER; VALENTI, 2005).

Modelos de liderança coletivos têm sido representados por uma série de nomenclaturas diferentes: dispersiva, delegada, democrática, distribuída, colaborativa, coletiva, cooperativa, concorrente, coordenada, relacional e coliderança. Os termos, muitas vezes, são intangíveis, e obscuram diferenças teóricas, contradições e inconsistências relevantes (FITZSIMONS et al., 2011). Em realidade, na literatura existente, há duas vertentes vigentes:

Times autogeridos (sem liderança) Líderes coletivos em um time (todos são líderes)

Focaremos este artigo na segunda abordagem, a qual chamaremos de Liderança

Coletiva. Contractor et al. (2012) elaborou uma tabela explorando as principais definições de liderança coletiva, conforme expostos na Figura 1. Definição conceitual Fenômeno da liderança Gronn (2002) “Liderança é definida... como um status atribuído a um indivíduo, um grupo de indivíduos separados, conjuntos de pequenos números de indivíduos atuando em conjunto ou grupos maiores de membros em unidades organizacionais (p.248)”

Uma relação de influência (díade)

Pearce e Conger (2003) “Liderança compartilhada[é] um processo de influência dinâmico e interativo no qual indivíduos em grupo com o objetivo de liderar uns aos outros para realizar as metas do grupo, da organização ou de ambos (p.1)”

Influência baseada em pares

Hiller et al (2006) “O epicentro da liderança coletiva não é o papel da liderança formal, mas a interação dos membros de um time para liderar o time pelo compartilhamento das responsabilidades de liderança (p.388)”

Percepções compartilhadas no time em relação ao quanto de liderança coletiva existe no time.

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Mehra et al. (2006) “Liderança em times é um fenômeno compartilhado e distribuído no qual podem existir diversos líderes (designados formalmente ou emergentes) (p.233)”

Díade de percepções sobre liderança

Friedrich et al. (2009) “Liderança coletiva é um processo dinâmico no qual um líder definido, ou conjunto de líderes, seletivamente utiliza habilidades e experiências como uma rede, efetivamente distribuindo elementos dos papéis da liderança conforme a situação ou o problema requer (p.933)”

Comunicação é a moeda da liderança coletiva

Figura 1 – definições de liderança coletiva. Adaptado de Contractor, et al. (2012, p. 966-967) Percebe-se que os primeiros trabalhos que se propõem a estudar o fenômeno da liderança coletiva remontam do início do século XXI. Gronn (2002), citado na Figura 1 como um dos primeiros autores a tratar da liderança coletiva como uma unidade de análise, pode ser caracterizado como um dos precursores desta linha de estudo. O autor argumenta que as estruturas convencionais de liderança não são adequadas a medida que novos padrões de interdependência e coordenação se mostram presentes, particularmente de forma distribuída.

Gronn, em seu tempo, se baseia nas contribuições de Hunt que, em 1991, já trabalhara com o conceito de liderança multi-nível (HUNT, 1991 apud Gronn, 2002). Anteriormente, Denis, Lamothe e Langley (2000) já haviam concluído, em estudos no campo de saúde, situações em que a atuação de líderes influenciam a performance do que chamou de “Grupos de Liderança”.

Mudanças estratégicas em contextos plurais são vistas como uma sucessão de episódios nos quais a liderança de membros do grupo podem promover mudanças pelas suas ações, mas estas ações alteram simultaneamente a forma e a viabilidade do Grupo de Liderança, pois sua legitimidade está sendo constantemente reavaliada por círculos de poder. (DENIS; LAMOTHE, LANGLEY, 2000, p.2)

Denis, Lamothe e Langley (2000) entendiam a liderança estratégica como um

fenômeno coletivo, que requer contribuições de um grupo maior que o indivíduo isoladamente (CEO).

Tanto os estudos de Gronn quanto de Denis, Lamothe e Langley, bem como de seus sucessores na temática, foram desenvolvidos a partir das primeiras discussões sobre elementos necessários à condução da liderança que apontavam a existência de um aspecto de compartilhamento de competências e trocas recíprocas entre membros de um time, conforme apresentado na Figura 2. Pode-se observar que, embora recentemente tido como disciplina de estudo específica, o tema não é necessariamente uma novidade.

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Autor Estudos desenvolvidos Hodgson, Levinson e Zalenzik (1965)

Utilizaram o termo “Constelação de papeis de liderança” no sentido de representar grupos que executam a função de liderar. Defendem que a efetividade da constelação depende da complementaridade entre diferentes membros da liderança.

Hambrick e Manson (1984) e Ensenhardt (1989)

Focaram os seus estudos no que chamaram de “Top Management Team”, ou time de alta gestão, já com a ideia de compartilhamento de papeis para condução da liderança em equipe.

Senge (1999) Define “comunidades de liderança” como o exercício da liderança por meio de um processo compartilhado. A liderança pertence mais às redes sociais do que à hierarquia formal da empresa.

Taggar, Hackett e Saha (1999) e Day et al. (2004)

Reconhecem a importância da troca recíproca entre o líder e os membros de um time.

Drazin, Glynn e Kazanjian (1999) e Mumfor et al. (2002)

Identificaram benefícios substanciais da liderança coletiva em times de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento, e times de projetos em geral.

Kirchmann (2001) Identificou os benefícios na adoção de múltiplos líderes e estudos sucessos técnicos e financeiros em trabalhar-se com múltiplos “champions”, ou líderes exercendo diferentes elementos dos papéis de liderança.

Pearce e Conger (2003) e Cox et al. (2003)

Estudaram o desenvolvimento e manutenção de Liderança Compartilhada em times de novos produtos, focando em comportamentos verticais, incluindo gestão dos limites e empowerment.

Burke et al. (2003) Estudou a cognição compartilhada como um fator para habilitar a liderança compartilhada. O compartilhamento de modelos mentais combinado com fatores atitudinais foram identificados como fatores importantes.

MacBeath et al. (2004) Identificaram seis tipos de distribuição de atividades/delegação na equipe de liderança: formal, pragmática, estratégica, incremental, oportunística e cultural.

Howell e Boies (2004) Estudando projetos de P&D concluiu que a performance é significativamente influenciada pela participação de múltiplos líderes que trazem habilidades e experiências únicas à mesa.

Alvarez e Svejonova (2005) Exploraram a Liderança Compartilhada no topo. Argumentam que tensões e paradoxos na organização criam dualidades no trabalho executivo, que são melhores resolvidos por pequenos grupos de liderança.

Leithwood et. al. (2006) Estudos as formas de alinhamento entre a distribuição das atividades de liderança. Define quatro categorias: alinhamento pleno, alinhamento espontâneo, desalinhamento espontâneo e desalinhamento anárquico.

Spillane (2006) Identificou três formas de Liderança distribuída: colaborativa, coletiva e coordenada. A Liderança Coletiva se manifesta em casos de dois ou mais profissionais atuando separadamente mas interdependentemente.

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Carmeli e Schaubroeck (2006)

Demonstraram que a integração de papéis comportamentais (troca de informação, colaboração e decisões conjuntas) em times da Alta Direção estão relacionados com resultados positivos. A simples adoção de múltiplos líderes não é suficiente. A integração comportamental é crítica para o processo.

Boone e Hendricks (2009) Avaliaram comportamentos colaborativos, troca de informações efetivas e descentralização da tomada de decisão em times da Alta Direção, concluindo que diversidade funcional, ou variedade de expertises entre os membros, é benéfico para a performance,

Figura 2 – outros estudos de elementos de liderança coletiva. Adaptado de Denis; Lamothe; Langley (2000, p. 6), Friedrich, et al. (2009, p. 933 a 935), Fitzsimons et al. (2011, p. 316-319), Senge (1999), Bolden (2011, p.258) e Cabral, et al. (2011, p. 3). Bolden (2011) realizou um estudo que revisou as publicações sobre o tema nos períodos de 1980 a 2009. Utilizou cinco conceitos análogos em sua pesquisa: Liderança Distribuída, Liderança Compartilhada, Liderança Coletiva, Liderança Colaborativa e Liderança Emergente. No período estudado, foram publicados mundialmente 418 artigos sobre o tema, sendo a maioria nos Estados Unidos (230 artigos), seguido de Reino Unido, Canadá, Austrália e Dinamarca. Concluiu também que o tema teve um rápido crescimento de estudos após o ano 2000, e muito mais frequência após 2007.

Mesmo que o gênesis do tema “Liderança Coletiva” remonta a décadas anteriores, o assunto foi efetivamente tratado como unidade de análise a partir do início do século XXI. Neste ínterim, Gronn (2002) definiu duas propriedades básicas que caracterizam a Liderança Coletiva, a saber: (1) Interdependência – dependência recíproca entre dois ou mais membros da organização por meio da sobreposição e complementariedade de responsabilidades, e (2) Coordenação – gestão das dependências entre atividades, manifestadas explicita ou implicitamente, formal ou informalmente.

Adams e Jean-Marie (2011) retratam a existência recente de uma “reforma da liderança”, e atenta para uma difusão de modelos teóricos neste sentido. Como principais aspectos desta reforma argumentada, apresenta-se o compromisso com responsabilidades coletivas e influências compartilhadas, além de tendência a maior abertura e frequência nas comunicações. São aspectos característicos das definições clássicas de Liderança Coletiva, particularmente aquelas defendidas por Gronn, além de Pearce e Conger. Pearce, Conger e Locke (2008) definem uma teoria única para Liderança Coletiva. Nos seus trabalhos, definem o fenômeno desta forma: “Liderança compartilhada [é] um processo de influência dinâmico e interativo no qual indivíduos atuam em grupo com o objetivo de liderar uns aos outros para realizar as metas do grupo, da organização ou de ambos” (PEARCE; CONGER; LOCKE, 2008). Ressalta a importância do processo de influência não necessariamente hierárquico.

Friedrich et al. (2009) detalha ainda um aspecto relevante da liderança coletiva. Contrariando autores anteriores, como Zaccaro, Rittman e Marks (2001), a liderança coletiva não seria um fenômeno que ocorre em condições de homogeneidade de características entre os membros do time. Pelo contrário: lideranças coletivas emergem tipicamente em situações em que uma diversidade de habilidades e experiências estão presentes. “Se não há diferença entre os membros do time, então não há razão para que diferentes indivíduos assumam diferentes aspectos dos papéis de lideranças em diferentes ocasiões” (FRIEDRICH et al., 2009, p.934). Neste contexto, fica evidenciado que apenas o compartilhamento de papéis de

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liderança não é suficiente para a performance do time, mas também a utilização da diversidade de expertises.

Outros autores compartilham deste enfoque. Hoover e Valenti (2005) afirmam que a ação coletiva entre líderes obtém sucesso pela diversidade, pela combinação de talentos e habilidades complementares. Ademais, a ação coletiva não pode ser obtida pela simples adição de capacidades parciais sem relação com uma visão de conjunto de suas interações; ela emerge a partir da sinergia entre as competências individuais (BOTERF, 2002 apud CABRAL, 2011). A liderança, portanto, deve ser uma competência que precisa ser desenvolvida entre os membros de um grupo.

Estruturalmente, a liderança coletiva pode se manifestar de duas maneiras: por meio de um processo de influência e por meio de uma integração vertical (RAMTHUN; MATKIN, 2012). As figuras 3 e 4 ilustram os conceitos.

Figura 3 – decomposição visual do processo de influência da liderança compartilhada em times.

Traduzido de Ramthun e Matkin (2012, p. 307)

Figura 4 – decomposição visual da integração entre o processo de influência da liderança

compartilhada em times com o indivíduo designado para condução do time Traduzido de Ramthun e Matkin (2012, p. 307)

Líder 4 Líder 3

Líder 1 Líder 2

Líder 4

Líder 3

Líder 1 Líder 2

Líder 4

Líder Hierárquico

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Desta forma, a liderança coletiva pode ser entendida como um processo muito complexo, multi-nível e dinâmico que emerge do cruzamento da distribuição de papéis de liderança, diversidade de habilidades e experiências na rede e da efetiva troca de informações entre os membros do time para capitalizar e coordenar os papéis comportamentais e expertises (FRIEDRICH et al., 2009).

Nesta linha de análise, Contractor (2012) propõe a existência de três aspectos essenciais para a liderança coletiva. O primeiro aspecto se refere à Concentração. Baseado no approach de redes sociais, consiste na mensuração de duas vertentes para capturar a liderança coletiva: descentralização e densidade (CONTRACTOR, 2012).

O segundo aspecto está relacionado com o Tempo. Trata-se do reconhecimento de que os papéis de liderança são cíclicos entre diferentes membros da coletividade. Conforme observou Friedrich et. al (2009), a liderança coletiva não é estática. Conforme diferentes problemas emergem, específicas habilidades e experiências serão mais apropriadas. Este aspecto é alinhado à visão situacional de liderança.

O terceiro e último aspecto se refere aos Papéis. Baseado nos estudos de Carson, Tesluk e Marrone (2007) existem quatro papéis distintos importantes para a Liderança Coletiva. a) Navegador: com foco na definição clara do propósito e direção do time; b) Engenheiro: com foco na coordenação da contribuição dos membros do time; c) Integrador Social: com foco na manutenção da saúde e produtividade das interações sociais do time; e d) papel da ligação: com foco no desenvolvimento e manutenção de relacionamentos produtivos com partes interessadas externas chave. 1.1. Um framework para entendimento da liderança coletiva

Friedrich et al. (2009) propõe um framerwork para entendimento da Liderança Coletiva. Não se trata de um modelo casual simples; pelo contrário: trata-se de uma representação que busca traduzir a multiplicidade e complexidade das relações entre fatores da Liderança Coletiva. Por sua característica, trata-se de um modelo cuja validade não pode ser testada em conjunto, mas componentes do framework podem ser testados individualmente no futuro. O autor sugere que sejam desenvolvidas pesquisas que corrobore cada uma das relações entre constructos expressas na figura 3. Trata-se, portanto, de um framework construído com base na experiência dos autores em avaliar como a Liderança Coletiva ocorre.

A figura 5 ilustra o framework, composto de quatro componentes principais: 1) Constructos chave de Liderança Coletiva – abordados na figura pela cor laranja. 2) Linha de base da liderança processos coletivos – abordada na figura pela cor

verde. 3) Resultados – abordados na figura pela cor azul. 4) Cenário e contexto – abordados na figura pela cor branca, caracterizando o “pano

de fundo” do modelo teórico.

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Figura 5 – Framework para entendimento da Liderança Coletiva. Traduzido de Friedrich et al. (2009, p. 937).

A estrutura do líder para manutenção do grupo, os processos do time a missão (inspiracional) da equipe formam o linha de base fundamental para os processos coletivos de liderança. Construído sob aspectos fundamentais, os constructos-chave da liderança coletiva emergem; eles se relacionam às trocas entre os componentes do time de liderança, conduzindo os comportamentos da equipe. São oito constructos: habilidade e rede do líder, parâmetros de performance, clima atrativo e rede do time, definição do problema, comunicação e troca entre time-líder. Destaque para a comunicação que, no framework, aparecem como constructo central para o fenômeno da liderança coletiva.

Estas relações implicam em resultados. São três aspectos associados: a capacidade de performance do time, os resultados imediatos e os resultados de longo prazo. Destaque pode ser dado quarto elemento do framerwork: o contexto organizacional (envolvendo todos os demais elementos). Está previsto que fatores contextuais podem culminar em eventos que influenciam o processo de atuação da liderança coletivas.

O framework é baseado em cinco suposições básicas, a saber:

1) Há uma variedade de habilidades e experiências espalhadas na rede, e os líderes e times são mais efetivos se a diversidade de expertises são usadas estrategicamente.

2) A distribuição de informações entre atores da rede e o compartilhamento destas informações é a base sob a qual a Liderança Coletiva emerge.

3) A distribuição dos papéis de liderança não emerge completamente se uma pessoa ou um grupo de pessoas se responsabilizar pelo funcionamento do grupo.

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4) Liderança Coletiva não é estática. Conforme diferentes problemas surgirem, diferentes habilidades e experiências serão mais apropriadas.

5) Liderança Coletiva não é um efeito simples ou uma simples cadeia de causa-efeito. Em vez disso, é um padrão de efeitos e um sistema de interações.

Cada um dos componentes do framework é detalhadamente explicado por Friedrich et al.

(2009), bem como suas bases teóricas e empíricas. Das conclusões obtidas o autor propõe cinquenta e cinco proposições acerca da Liderança Coletiva. Não é objetivo deste estudo elencar e abordar cada uma das proposições do autor, mas cada uma delas está alicerçada diretamente com o framework apresentado, e configuram suposições teóricas aplicáveis ao entendimento do fenômeno de Liderança Coletiva em diferentes enfoques. Todavia, nenhuma das suposições trata diretamente aspectos específicos existentes em configurações de Conselhos de Administração – tema que será tratado adiante. 2. Definindo liderança coletiva sob o enfoque de conselhos de administração Conselhos de Administração são instituídos com o objetivo de promover transparência e legitimidade à Administração (OLIVEIRA et al., 2013). Sendo o instrumento central da Governança Corporativa, assume um papel de liderança, principalmente nas atividades de tomada de decisão.

Entender as questões da liderança exercida pelos Conselhos e a representatividade que os mesmos têm em relação aos objetivos organizacionais sugere que os estudos contemporâneos avancem nas relações institucionais nas empresas. Mais especificamente, torna-se importante conhecer a percepção dos agentes empresariais acerca da liderança que o Conselho de Administração exerce sobre o todo organizacional. (OLIVEIRA et al., 2013, p. 3)

Por se materializarem, via de regra, de forma colegiada e compartilhada, os Conselhos de Administração atuam essencialmente em forma coletiva. Desta maneira, a aplicabilidade dos fundamentos de Liderança Coletiva no universo do Conselho é evidente, embora sejam escassos os estudos que avaliam o compartilhamento de liderança sob a ótica específica dos conselhos. Leblanc (2005) estabelece que as habilidades de liderança dos membros do conselho causam um impacto direto na efetividade do conselho em si. Entretanto, corrobora com a visão de a carência de estudos científicos que abordem apropriadamente as manifestações de liderança dentro de um Conselho.

Compreender empiricamente, identificar e quantificar os processos do Conselho de Administração, além das competências e comportamentos de conselheiros individuais [...] é um imenso desafio aos pesquisadores. No entanto, estes constructos são a chave para a compreensão e eficácia dos Conselhos e talvez o "unicórnio" do desempenho financeiro das empresas. (traduzido de LEBLANC, 2005, p. 658)

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Charan (2006) foi um dos únicos autores encontrados na pesquisa que aborda diretamente a atuação da liderança coletiva em Conselhos de Administração.

Alguns conselhos atuam como órgãos colegiados em sua abordagem, discutindo questões como a sucessão. Diretores estão aprendendo a refletir com base na perspectiva do outro, testando seus juízos e trabalhando em conjunto. Para chegar a um consenso, eles tomam decisões de seleção com mais confiança e obtém melhores resultados. [...] então a voz coletiva é transposta para outras áreas. (traduzido de CHARAN, 2006, p. 40)

Para Charan (2006), o conselho deve atuar como um corpo coletivo, tendo seu diálogo e interações facilitados por ferramentas como uma agenda de doze meses, sessões executivas e feedback do CEO. Esta ótica particularmente está alinhada aos preceitos de Liderança Coletiva, vistas no capítulo anterior.

Mesmo que marginalmente, todavia, alguns trabalhos exploram características que se relacionam diretamente com a atuação dos Conselhos. Destacamos alguns nos parágrafos a seguir.

As duas propriedades básicas da liderança coletiva propostas por Gronn (2002) caracterizam sua aplicabilidade a Conselhos de Administração. Pois os conselhos são estruturas onde estão presentes Interdependência (manifestadas por complementariedade e sobreposição de responsabilidades) e Coordenação. “A complementaridade é vantajosa porque permite que administradores interdependentes tirem proveito de suas forças individuais”. (GRONN, 2002, p. 433). Ademais, a dinâmica de funcionamento de conselhos de administração é caracterizada por processos de influência entre os membros, sem rigidez hierárquica de relacionamento, sendo aderente às prerrogativas de Pearce, Conger e Locke (2008). O compartilhamento da liderança mostra-se também um fator chave para a prevenção da corrupção executiva. Estudando escândalos recentes envolvendo líderes executivos, Pearce, Manz e Sims Jr. (2008) concluíram que a adoção de processo de liderança coletiva (compartilhada) é capaz de moderar a predisposição do CEO para corrupção. A figura 6 ilustra o modelo teórico proposto pelos autores.

Liderança do CEO

Times de Alta Gestão

Disposição à responsabilidade

do CEO

Corrupção executiva

P2

P3

P1 (-)

P1: A responsabilidade do CEO é negativamente relacionada com a corrupção executiva. P2: A liderança do CEO é positivamente relacionada com a liderança compartilhada em times de alta gestão P3: Quando a liderança compartilhada é forte, a relação negativa entre a disposição à responsabilidade do CEO e a corrução serão mais fracas.

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Figura 6 – Modelo teórico da disposição à reponsabilidade do CEO e sua liderança, times de alta gestão com liderança compartilhada e corrupção executiva. Traduzido de Pearce, Manz e Sims Jr. (2008, p. 356).

Podemos fazer uma analogia ao que Pearce, Manz e Sims Jr. (2008) chama de Times de Alta Gestão (TMT – Top Management Teams) com os Conselhos de Administração. Embora o CEO esteja subordinado aos Conselhos (diferentemente dos TMTs), é razoável supor que os mesmos efeitos da adoção de compartilhamento sejam aplicáveis aos Conselhos. A liderança coletiva, neste sentido, atua como um elemento de vigilância à atuação do CEO, reduzindo o risco de corrupções atrelado a potenciais interesses fraudulentos deste.

Além disso, alguns estudos retratam o potencial da Liderança Coletiva em proporcionar resultados positivos relacionados a temas comumente presentes na agenda executiva. Manz et al. (2011) concluí que a liderança coletiva tem papel central como instrumento capaz de proporcionar visão de longo prazo aos resultados corporativos, sendo um instrumento de valor para a performance sustentável.

Considerando que a formulação de políticas é presente no rol de possíveis responsabilidades de Conselhos de Administração, a liderança coletiva se manifesta também nestes momentos. Oborn, Barret e Dawson (2013) estudaram a dinâmica de formulação de políticas públicas no setor de saúde do Reino Unido. Constatou que o processo é contributivo, já que requer a atuação da liderança através de diversos grupos de partes interessadas, muitas vezes com conflitos de interesse. Fazendo um paralelo com os conceitos de liderança vigente, constataram os autores que a natureza deste processo se alinha aos aspectos da liderança coletiva, seja pela natureza colaborativa da atuação, seja pela necessidade de inclusão de diversos atores, cabendo ao líder central o papel de orquestração da formulação de políticas.

Currie e Locket (2011) estudaram outro aspecto que também se relaciona com a atuação de Conselhos de Administração. Em seu estudo, os autores verificaram a influência do contexto institucional nas práticas de liderança coletiva. Chama atenção à importância de que sejam reconhecidas as relações de poder, sociais e políticas das organizações para a configuração da liderança. A atuação colegiada pode sofrer com tensões associadas aos valores vigentes em organizações que, em alguns casos, podem privilegiar a liderança individual. Cenários adversos, portanto, podem significar risco com relação à obtenção dos resultados esperados pela atuação dos Conselhos de Administração, já que caraterísticas ambientais podem resultar em perda de eficácia na atuação colegiada. Lumby (2009) atenta para a importância das influências externas, demonstrando por meio de estudos práticos no sistema educacional britânico que há implicações na eficácia da liderança coletiva “em situações em que a liderança construída é tomada pelo envolvimento de múltiplos atores e organizações em parcerias”.

Muethel e Hoegl (2010) chegaram a conclusão análoga quando estudaram a liderança compartilhada em equipes globalmente dispersas. Neste caso, os efeitos das influencias dos países na atuação da equipe de liderança global têm sido negligenciados. Os autores observam que diferenças entre os perfis dos países resultam em uma diversidade institucional que dificulta as condições para o pleno exercício da liderança coletiva. Nesta linha, Ramthun e Matkin (2012) propõem o desenvolvimento de competências interculturais, pois o modelo de liderança coletiva deixou de ser local para se manifestar multiculturalmente, e tais competências seriam essenciais para que a liderança coletiva em bases globais possa se materializar com eficácia. Iles e Feng (2011), ao estudar a experiência de equipes chinesas, sugere que diferentes estruturas e padrões de Liderança Coletiva deveriam ser desenvolvidos, de modo a se adaptar a culturas locais.

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Leblanc (2005), ao destacar a relevância na identificação dos principais drivers que afetam a efetividade dos conselhos, considera oportuna a identificação e criação de um framework para compreensão da liderança nos Conselhos. Iniciou este desenvolvimento identificando como algumas das habilidades soft de liderança poderiam ser avaliadas pelos próprios membros do conselho, eventualmente utilizando pesquisadores quantitativos, acionistas institucionais ou órgãos reguladores.

No Brasil, Cabral et al. (2011) estudou empiricamente o fenômeno da Liderança Coletiva em uma Rede formal de 24 empresas varejistas do setor de material de construção da região central do Brasil (rede Centersul). Por meio de estudo de caso, podem-se avaliar aspectos da relação da Liderança Coletiva junto aos organismos de governança corporativa instituídos (Conselho de Administração e Conselho Fiscal). O estudo traz algumas conclusões condizentes com as caracterizações teóricas a respeito do fenômeno da Liderança Coletiva, expostas na Figura 7: CATEGORIA PRINCIPAIS RESULTADOS EVIDÊNCIA EMPÍRICA Estruturação da rede

Importância da liderança formal para o gerenciamento e manutenção da rede e na promoção da cooperação

Contratação de gestor profissional e formalização da rede, aprovada em assembleia

Dinâmica de poderes

Recursividade e dialógica entre poder formal e informal

“o cargo em si não influencia. O relacionamento se dá pela afinidade que você tem com uma pessoa ou outra, mas não por você ser o presidente ou o tesoureiro”.

Emergência da Competência Coletiva de Liderança

Liderança como competência coletiva

“O resultado da rede é o resultado da união de esforços. (...) Não adianta você ter trinta associados e só de estarem comprometidos. O resultado é de dez.”

Confiança e aproximação interpessoal facilitam a tomada de decisão

“Toda vez que tem assembleia, tem antes um jantar ou almoço no dia anterior. Pra sentar e conversar coisas que não seriam tão sérias e que é muito importante”. “Quando chega o assunto na assembleia, não está decidido, mas já foi colocado.” “(as decisões) acontecem mais rápido, isso deixa o pessoal mais interagido”

Figura 7 – Síntese dos resultados de estudo de caso na Rede Centersul. Adaptado de Cabral et al. (2011)

Oliveira et al. (2013), ao estudar um caso de atuação do Conselho de Administração em uma cooperativa de consumo, chega à conclusão de que o “Conselho de Administração exerce um papel de liderança [...], toma decisões e atua na cobrança por resultados” (OLIVEIRA et al., 2013, p. 20). O caso apresentado concluí também que, sendo o conselho um órgão coletivo de decisões institucionais, exerce diretamente uma liderança coletiva na organização.

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Por fim, é notório que, entre as cinquenta e cinco suposições propostas por Friedrich et al. (2009) sobre liderança coletiva, algumas delas são diretamente aplicáveis à realidade de Conselhos de Administração. Podemos destacar algumas delas, como por exemplo àquela de que as características estruturais da equipe estão relacionadas com a performance e os resultados da equipe; como o Conselho é formalmente constituído, esta construção pode favorecer (ou não) a materialização da liderança coletiva.

Outro exemplo de proposição relevante é a que esclarece que o processo de influência dos membros da equipe é determinante para o atingimento de sua missão, ou ainda a proposição de que as características da força de trabalho da organização influencia a efetividade da liderança coletiva. São exemplos de que o aprofundamento de estudos relacionados a estas proposições sob a ótica dos Conselhos pode fazer emergir considerações aplicáveis à maximização da eficácia da Governança Corporativa.

Considerações finais

Os estudos de Liderança Coletiva têm se tornado cada vez mais frequentes em publicações acadêmicas relacionadas a Administração. Particularmente após as definições teóricas de Gronn, Pearce e Conger, datados de 2003, o tema tem sido estudado como disciplina específica e campo de estudo aplicável aos mais diversos aspectos possíveis.

Esta pesquisa teve o objetivo de ampliar o Estado da Arte nesta temática, e foi dividido em dois aspectos: a definição de Liderança Coletiva sob o aspecto de redes (de líderes/de empresas), e a definição de Liderança Coletiva sob a ótica dos Conselhos de Administração.

Particularmente neste último caso foi verificado escassez de estudos específicos da aplicação do fenômeno da Liderança Coletiva em grupos de conselheiros. Entretanto, algumas das conclusões obtidas por outros estudos mostram aplicabilidade em situações específicas vivenciadas por Conselhos de Administração, demonstrando alinhamento conceitual e pertinência prática desta abordagem.

Como a simples adoção de Liderança Coletiva não está sempre diretamente relacionada a performance superior (ILES; FENG, 2011), justifica-se a realização de pesquisas para compreender de que forma este tipo de liderança tem estado presente na atuação de Conselhos, e para compreender os padrões de liderança coletiva que têm trazido resultados positivos sob o ponto de vista dos objetivos da Governança Corporativa. A continuidade e aprofundamento do estudo para estes casos específicos manifestam-se como um fértil campo para pesquisas futuras.

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