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LIDERANDOLIDERANDO

ELEL CAMBIO CAMBIO::

““WINDS OF CHANGE”WINDS OF CHANGE”

ÍNDICE

� INTRODUCCIÓN

� ANTECEDENTES

� LA SOLUCIÓN A EXPLOTAR

� REQUISITOS

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

� El entorno de negocios cambia con rapidez y de forma radical, generando incertidumbre y perplejidad en las organizaciones.

� Planificar e implantar los cambios gradualmente ya no sirve porque las situaciones varían en cortos períodos de tiempo y , por tanto, las soluciones quedan rápidamente obsoletas.

INTRODUCCIÓN

� No basta con gestionar el cambio, hay que “PROVOCARLO”, es decir crearlo.

� Las viejas formas de gestión y sus herramientas y técnicas (organigramas, sistemas de remuneración, organización vertical, etc.) ya no funcionan.

� Pero el cambio debe ir más allá de modificar las técnicas. No sólo debe afectar a lo que los directivos hacen...

Sino a lo que son.

INTRODUCCIÓN

� Los cambios culturales deben comenzar en los niveles directivos, que tienen que dirigir el cambio enseñándolo, haciéndolo y viviéndolo en persona.

� Como en todo proceso de reingeniería,

”La comunicación es la actividad clave en lo que se refiere a los valores”.

INTRODUCCIÓN

� Ante todo hay que identificar los valores de una cultura que interiorice la necesidad de un cambio constante. Para lograr que esos valores crezcan en la empresa y conformen su nueva cultura, es necesario que ésta sea enseñada, vivida y hecha en todos los niveles de la organización. Su implantación exige cinco pasos:

– 1) Determinar los valores que comparten, en profundidad, las personas que trabajan en la empresa. Para ello, deberá fijarse en cómo actúa la gente “en realidad”.

– 2) Identificar los comportamientos negativos que expulsan a los positivos.

INTRODUCCIÓN

� Su implantación exige cinco pasos (cont.):

– 3) Estructurar un conjunto de valores y comportamientos, que vendrán definidos por las necesidades del proceso de reingeniería y por las aspiraciones de todas las personas de la empresa.

– 4) Analizar los procesos de dirección. Comprobar que sus aspiraciones son coherentes en el área de los valores y comportamientos deseados.

– 5) Enseñar, hacer y vivir los valores que desea definan la cultura de su empresa.

INTRODUCCIÓN

Lo que debemos evitar:

� En la búsqueda de una cultura que acepte y fomente el cambio, no debemos ignorar estos aspectos:

– No esté mucho tiempo con gente que se niega a modificar sus comportamientos, especialmente si su labor es importante para el trabajo de reingeniería.

– No espere que la gente cambie su comportamiento, a menos que modifique el trabajo que realizan. El trabajo que ejecutan debe ser diseñado de modo que permita actuar de manera diferente.

INTRODUCCIÓN

Lo que debemos evitar:

� En la búsqueda de una cultura que acepte y fomente el cambio, no debemos ignorar estos aspectos:

– No espere que los cambios culturales se produzcan de inmediato. Quizá logre algunos resultados inmediatos, pero un cambio completo se mide en años.

– No estructure un nuevo conjunto de valores y luego retrase la aplicación de la reingeniería a los procesos de la dirección que apoyarán esos nuevos valores.

INTRODUCCIÓN

Durante períodos de gran incertidumbre, la dirección debe llevar a cabo cinco procesos que resultarán claves:

1. Movilizar:

� Es el proceso por el que las personas que trabajan en la empresa aceptan los cambios que la reingeniería implica. Los directivos deben realizar una campaña de persuasión basada en razones y elaborar un cuadro convincente del futuro de la organización.

INTRODUCCIÓN

2. Transmitir el poder:

� No basta con lograr que su personal se movilice, debe suministrarle los recursos que necesita. Esto implica transmitir el poder, rediseñar el trabajo para que las personas puedan aportar, en todo su potencial, sus capacidades y habilidades (empowerment).

� Los directivos que consigan superar el pánico a ceder el control descubrirán una sabia paradoja de éste:

Transmitirlo es la mejor forma de retenerlo.

3. Definir:

� Entre las funciones del directivo ha figurado siempre definir las ambiciones de una empresa, y hasta no hace mucho tiempo, la dirección por objetivos parecía ser el método.

� Sin embargo, para la implantación de la reingeniería es necesario que el directivo dedique su liderazgo a una permanente experimentación, procurando alcanzar los mismos resultados por distintas vías.

� La dirección por experimentación exige un alto nivel de valentía y mucha atención.

– Establezca su objetivo en no cometer errores.– Fije sus estándares y objetivos desde la óptica de los clientes.

� Quizá sean imposibles, pero en su esfuerzo por alcanzarlos es posible que usted logre lo imposible.

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

4. Medir la responsabilidad:

� La gran contribución de la reingeniería a los esquemas de medición ha sido ayudar a mantener la responsabilidad centrada en los aspectos realmente importantes para la empresa, en función de los resultados que obtienen los consumidores (su placer y desagrado).

� La mayoría de los esquemas de medición han tenido una base financiera, centrándose en los aspectos internos y no en los externos, que son en realidad , el lugar al que deberían pertenecer.

� La satisfacción de los clientes debe ser la medición definitiva.

INTRODUCCIÓN

5. Comunicar: la base de la reingeniería.

� El empowerment no puede ser factible si no existe una buena estrategia de comunicación por parte de los directivos.

� Las personas por naturaleza, desean contribuir y tomar decisiones, pero resulta difícil que lo consigan si no disponen de información o no saben cómo emplearla.

ANTECEDENTES

ANTECEDENTES

Valores negativos que es necesario erradicar:

� El objetivo de las organizaciones es que las mismas asuman en su totalidad una serie de valores que constituyan su cultura. La tendencia natural es pensar en valores positivos, sin embargo, la organización ha de velar no sólo por fomentar valores positivos, sino también eliminar los negativos.

� Entre los valores o premisas negativos más frecuentes en las organizaciones destacan los siguientes:

– 1) Sólo puedes confiar en tus amigos. Se fomenta así la competencia negativa , que lleva a esconder información y robar ideas.

ANTECEDENTES

� Entre los valores o premisas negativos más frecuentes en las organizaciones destacan los siguientes (cont.):

– 2)Los empleados son gastos generales no activos de la empresa. Esto puede provocar una sensación de falta de respeto a los empleados, que afecta directamente a la cuenta de resultados en forma de bajos niveles de desempeño y un deficiente, y muy contagioso, espíritu de trabajo negativo.

– 3) El desacuerdo no es bueno. Esto fomenta conflictos y, consecuentemente provoca que haya ganadores y perdedores. Una cultura que niega el desacuerdo es una cultura estancada, ya que los cambios siempre comienzan con uno.

ANTECEDENTES

� Entre los valores o premisas negativos más frecuentes en las organizaciones destacan los siguientes (cont.):

– 4) Las rivalidades internas son saludables. El espíritu competitivo que fomenta esta premisa desemboca, a veces, en actitudes de autoestima introspectiva, que lleva a descuidar la competencia externa, real.

– 5) El trabajo excelente no es valor central de al empresa. En muchas organizaciones se sigue premiando la cantidad y no la calidad del trabajo.

– 6) Los clientes son incidentales. El ambiente cultural está tan contaminado con las tensiones internas que nadie se preocupa de atender al cliente, el objetivo de la actividad empresarial.

LA SOLUCIÓN A EXPLOTAR

EDIFICIO INTELIGENTE

� El Edificio Inteligente es la más avanzada teoría para la construcción de las empresas del futuro, apoyandonos en su más valioso recurso: El humano, nuestro mayor activo.

� El modelo del Edificio Inteligente es un modelo de Desarrollo y Formación Integral por Competencias, tanto Técnicas, Conductuales como Emocionales.

� El modelo que hemos bautizado como “El Edificio Inteligente” se inspira en los cinco pilares básicos que componen la “superficie competencial” o “nuevo campo de juego” que el entorno de desempeño actual y futuro nos exige.

PILARES BÁSICOS

Competencias técnicas, conductuales y emocionales

Principios y valores

Pilar Nº1 Pilar Nº2 Pilar Nº3 Pilar Nº4 Pilar Nº5

PILARES BÁSICOS

� PILAR Nº1

– El Modelo de LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL de Stephen R. Covey, basado en el desarrollo y optimización de los “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas”.

� PILAR Nº2

– El Modelo de MADUREZ PROFESIONAL de K. Blanchard, que fundamenta el éxito del cumplimiento de objetivos, en mantener “lo más lleno posible” los “depósitos” de:

� Las capacidades (conocimientos, experiencias, habilidades y destrezas necesarias para el correcto desempeño de nuestra ocupación).

� Los impulsos (motivación hacia el objetivo y motivación o satisfacción hacia el entorno).

PILARES BÁSICOS

� PILAR Nº3

– Los Principios de Peter Senge sobre la “LEARNING ORGANIZATION”, como respuesta al reto que nos plantea la “Era del Conocimiento”, de aprender más rápido y mejor que los demás competidores.

� PILAR Nº4

– La aplicación de los PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL a la Dirección por Objetivos de nuestros colaboradores.

PILARES BÁSICOS

� PILAR Nº5

– “THINKING ORGANIZATION”. Es la Learning Organization aplicada a la creatividad y a la acción.

EL INDIVIDUO CON RESPONSABILIDADES

ESTRATÉGICAS

EL INDIVIDUO COMO LÍDER DE OTROS

EL INDIVIDUO COMO JEFE DE OTROS

EL INDIVIDUO COMO PARTE DE GRUPO

EL INDIVIDUO EN COMUNICACIÓN CON LOS DEMÁS

EL INDIVIDUO AISLADO

EL VISIONARIO

PISO 1

PISO 2

PISO 3

PISO 4

PISO 5

PISO 6

PISO 7

Pilar Nº1 Pilar Nº2 Pilar Nº3 Pilar Nº4 Pilar Nº5

EDIFICIO INTELIGENTE

HUMAN MIX DEL LÍDER

““Criterio determinante”Criterio determinante”

HUMAN MIX

Tiempo

Habilidades Destrezas

Competencias

EMPRESA ENTORNO

REQUISITOS

“Más allá del desempeño. Potenciando el desarrollo,Entrenando las emociones”

ACTITUDESACTITUDES

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS

CONDUCTASCONDUCTAS

El nuevo Líder es una persona queEl nuevo Líder es una persona que “Escucha”,“Escucha”,““Comunica”Comunica” , y, y “Educa”“Educa” (forma).(forma).

Una persona emocionalmente expresiva e innovadora, Una persona emocionalmente expresiva e innovadora, que pueda crear un “Espacio de Empowerment”:que pueda crear un “Espacio de Empowerment”:

Potenciación del Potenciación del Desempeño IntegralDesempeño Integral de sus de sus Colaboradores, Colaboradores,

en vez de emplear la dirección tradicionalen vez de emplear la dirección tradicional..

LOS NUEVOS TIEMPOSLOS NUEVOS TIEMPOS, REQUIERENREQUIEREN NUEVOS HABITOSNUEVOS HABITOS

Liderar es evitar a toda costa, que el “Entorno Liderar es evitar a toda costa, que el “Entorno Laboral” , (el día a día), descapitalice el Laboral” , (el día a día), descapitalice el “Vínculo” fundamental que mantiene unidos y“Vínculo” fundamental que mantiene unidos y orientados hacia un único objet ivo global, a orientados hacia un único objet ivo global, a todos los colaboradores.todos los colaboradores.

“El trabajo del Nuevo Líder , en las

Organizaciones del Próximo Milenio, tendrá que

ver muy poco con la Gestión Eficaz sobre las

Cosas , y más con la Creación de unas

Relaciones Eficientes entre las personas que

componen SU EQUIPO ””. (Luis María Huete, I.E.S.E)

COMPETENCIAS CLAVE PARA EL EXITO DEL LIDER DE VISION GLOBAL

� A) Utilizar el concepto del “Pensamiento Global”.

� B) Intuir y prever las “Oportunidades”.

� C) Ser capaz de crear y transmitir la “Visión Compartida”.

� D) Desarrollar y facultar a las personas (Empowerment).

� E) Propiciar y desarrollar el “Trabajo en Equipo”.

� F) Garantizar la “Client Satisfaction”.

� G) Vivir y trabajar de acuerdo a sus “Valores”.

COMPETENCIAS CLAVE PARA EL EXITO DEL LIDER DE VISION GLOBAL

� H) Conseguir “Ventajas Competitivas” para todo su entorno.

� I) Compartir el “Liderazgo” (Alinear).

� J) Ganar las tres batallas del Liderazgo: Ethos, Pathos y Logos.

� K) Conocer los 4 contenidos del Liderazgo:

– 1) Visión compartida común, previamente elaborada.

– 2) Conseguir la unidad de la Organización a través del desarrollo de los

niveles de confianza (Empowerment).

– 3) La Gestión de la Satisfacción.

– 4) Comunicar.

ACTITUDES

CONDUCTAS CONOCIMIENTOS

Capital Humano+

Capital Intelectual

No ser jefe,sino “Entrenador” (El Líder). Desaparece el “Yo”, Aparece el “Nosotros” (El Equipo).

Las relaciones internas ya no son jerárquicas, aparece la “Relación de Apoyo para la consecución del Objetivo”.

Se terminaron las “Buenas Palabras”, es la “Hora de los Hechos”.

Fuera el “Hermetismo”, bienvenida “La Comunicación”.

Nunca más la “Desmotivación”, es la hora de la….

“PASION” .

Programa de Desarrollo y Recomendaciones prácticas para el Programa de Desarrollo y Recomendaciones prácticas para el desarrollo del liderazgodesarrollo del liderazgo.

Liderar es Liderar es desarrollar a la desarrollar a la

gentegente ..

La definición de Líder según el diccionario Webster es:“Un instructor o entrenador”que “encabeza”.

El verbo “To Lead” ,significa:“Encabezar,emprender”.

¿Pero como lo aplicamos a nuestro trabajo?:

Tras muchas horas de investigación y trabajo decampo, podemos decir que son cinco los factores críticos del éxito en el Líder.Líder. .

Los Factores Críticos para el Éxito en la Optica de Líder

1.TIPO DE ROL:1.TIPO DE ROL: El Líder “vive” la “Misión”.

2.EL VALOR DE LA CONFIANZA:2.EL VALOR DE LA CONFIANZA: El Líder se ha ganado a pulso la confianza de su gente.

3.RESPETUO MUTUO:3.RESPETUO MUTUO: El Líder respeta y es respetado.

4.CONSTANTEMENTE COMUNICANDO:4.CONSTANTEMENTE COMUNICANDO: El Líder es una “fuente” de información en emisión y un receptor activo de los “feed-backs”.

5.ORGULLO:5.ORGULLO: El Líder sabe que es la pieza clave del desarrollo de su Equipo, y que solo él tiene en su mano la “Potenciación”(Enpowerment) del mismo.

Los Factores Críticos para el Éxito en la Optica de Líder

El Proceso del Líder, como dejar de ser un “Jefe, Manager o Director” tradicional y convertirse en un autentico Líder..

La transición de “Boss”“Boss” a “Líder”Líder” empieza en el propio “Manager”,propio “Manager”, cuando conociendo y comprendiendo la importancia del paso que va a realizar, asume elesfuerzo, trabajo y dedicación que este va a requerir, (Cambiar sus valores tradicionales,por un nuevo paradigma de desarrollo competencial, un estilo nuevo de hacer las cosas).

Son tres los niveles de Desarrollo CompetencialDesarrollo Competencial , que la óptica de Líder requiere:

a)Primer Nivel, EL PROCESO:Primer Nivel, EL PROCESO: Asimilar, comprender y apropiarse de lo esencial de la filosofía y método

del “Proceso ó transformación” que significa el concepto del Líder. Cómo hacer Líder.b)Segundo Nivel, EL ARTE:Segundo Nivel, EL ARTE:

“Hasta el fondo”, focalizando, descubriendo y sacando a flote todos los obstáculos y objeciones, ayudando a nuestra gente a profundizar e identificar sus barreras.

El Proceso del LíderEl Proceso del Líder, como dejar de ser un “Jefe, Manager o Director” tradicional , como dejar de ser un “Jefe, Manager o Director” tradicional y convertirse en un autentico Líder..y convertirse en un autentico Líder..

c)TercerTercer Nivel, EL CORAZON : Nivel, EL CORAZON : Construyendo, afianzando y desarrollando, auténticas relaciones de colaboración y trabajo en equipo, entre el Líder y sus recursos

humanos.

No hay formulas mágicas, recetas o directrices para la consecución No hay formulas mágicas, recetas o directrices para la consecución de estos tres niveles.de estos tres niveles.

No hay “master´s” en esta materiaNo hay “master´s” en esta materia..

Depende única y exclusivamente de la persona que no solo acepta, Depende única y exclusivamente de la persona que no solo acepta,

sino que además asume el reto personal y profesional , que la sino que además asume el reto personal y profesional , que la

filosofía de transformación que filosofía de transformación que El Líder El Líder nos brinda.nos brinda.

El cambio no es algo que se le El cambio no es algo que se le hace a las personas, sinohace a las personas, sinoalgo, que se hace con ellas.algo, que se hace con ellas.

NO TENGAS MIEDO AMIGO, NO ESTAS SOLO, CADA DIA SOMOS MAS LOS QUE PENSAMOS DE

ESTA FORMA.“LA BATALLA SE HACE LARGA PARA EL SOLDADO QUE LUCHA SOLO, ¿PERO, QUÉ ES UNA BATALLA

EN MEDIO DE UNA GUERRA?SOLO UN RECUERDO Y LA SATISFACCION DE SOLO UN RECUERDO Y LA SATISFACCION DE

PODERLO CONTAR.” PODERLO CONTAR.” (TSUN-ZSU)(TSUN-ZSU)

EL NUEVO LIDERAZGO:EL NUEVO LIDERAZGO:

““WINDS OF CHANGE”WINDS OF CHANGE”Fin