Dezvoltarea produciei industriale a favorizat rspndirea i diversificarea noiunii de sistem, desemnnd prin aceasta raporturile i interreleiile dintre om i muncLUCRARE DE LICENIndrumtorCONSTANA2010TEMA LUCRRIISTUDIU PRIVIND CRETEREA EFICIENEI UTILIZRII RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZATIILORIndrumtorCONSTANA2010CUPRINSINTRODUCERE..3Cap. 1Resursele umane resurse strategice ale societii comerciale. 61.1 Structura organizatoric... 61.1.1 Structura organizatoric formal i informal.61.1.2 Schimbarea la nivel organizatoric..91.2 Selecia i recrutarea personalului...201.3 Instruirea..211.3.1 Instruire, formare, perfecionare.211.3.2 Programe de instruire211.3.3 Metode de formare i perfecionare a personalului..221.4 Motivarea.241.4.1 Generaliti.241.4.2 Relaia management motivaie.251.4.3 Surse motivaionale261.4.4 Motivaia individual i motivaia la nivel organizaie291.5 Evaluarea.311.5.1 Generaliti.311.5.2 Evaluarea eficienei.331.6 Promovarea..441.7 Salarizarea....................................................................45Cap. 2Abordarea ergonomic a managementului resurselor umane n colectivele de munc din cadrul societii comerciale.502.1 Definirea complet a noiunii de management a resurselor umane502.2 Rolul social economic al capacitii de munc 512.3 Capacitatea de munc.522.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane n organizarea ergonomic a colectivului unei ntreprinderi.532.4.1Caracterul interdisciplinar al ntreprinderii condiie favorizant a organizrii ergonomice a muncii..542.4.2 Structura organizatoric a ntreprinderii rezultanta raportului dintre volumul calitativ i cantitativ al solicitrilor i capacitilor de prestare de munc ale colectivului de munc 552.4.3 Comportamentul colectiv562.4.4 Statutul i rolul persoanelor n colectivul de munc..572.5 Concepte manageriale privind formarea i dezvoltarea spiritului de echip.582.5.1 Grupul.582.5.2 Echipa..602.5.3 Formarea i dezvoltarea spiritului de echip..602.5.4 Rolurile ndeplinite n cadrul echipei..662.6 Caracteristici ale comportamentului profesional.692.6.1 Factorii determinani ai comportamentului uman.692.6.2 Tipuri de comportament profesional..702.7 Comportamentul managerial i motivaia pentru performan.732.7.1 Factorii de influen ai performanei..732.7.2 Motivaie i performan.732.7.3 Motivarea subordonailor de ctre manager...752.8 Stresul organizational...................................................76Cap. 3Date despre SC C.C.C.H. SA......................................803.1 Scurt istoric al sociatatii comerciale............................803.2 Obiectul de activitate....................................................813.3 Obiectivele companiei..................................................843.4 Desfasurarea activitatilor in cadrul companiei.............863.5 Obligatiile conducerii unitatii......................................873.6 Resursele umane...........................................................88Cap. 4Diagnoza climatului psihosocial al organizaiilor.1044.1 Scurt introducere1044.2 Determinarea gradului de coeziune ntre membrii colectivelor de munc..1054.3 Analiza gradului de mobilizare al capacitii de munc latente al membrilor echipei...1094.4 Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu fa de schimbare.1184.5 Analiza stresului n cadrul organizaiei124 4.5.1 Stresul la locul de munca..................................124 4.5.2 Masurarea stresului...........................................124Concluzii i propuneri..129Bibliografie132INTRODUCERE

Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc

Burloiu Petre

Dezvoltarea produciei industriale a favorizat rspndirea i diversificarea noiunii de sistem, desemnnd prin aceasta raporturile i interrelaiile dintre om i munc. n acest sens, psihologia muncii studiaz nu numai activitatea psihic i mecanismele comportamentului omului n munc, ci i realitatea complex n care acioneaz omul, contextul relaional n care se desfoar procesul de producie, constituind sistemul om main mediu.

Fiecare dintre elementele sistemului (om, main, mediu), luate separat, sunt, la rndul lor, sisteme (biologice, materiale, naturale i sociale) care ns constituie subsisteme n cadrul sistemului om main mediu.

n funcie de gradul lor de complexitate, sistemele se ierarhizeaz prin relaii de subordonare i supraordonare. Astfel om main mediu reprezint sistemul elementar, sistemul oameni maini mediu se refer la un ansamblu de sisteme elementare aflate n interaciune, iar sistemul socio-tehnic pune accentul pe raporturile dintre oameni, care se stabilesc n procesul muncii. Sistemul socio tehnic punnd accent numai pe componenta social a muncii o ignor pe cea individual, pe care ns o regsim n sistemul psiho-socio-tehnic.

Componenta main a sistemului nu se refer numai la echipamentele tehnice, ci include att locurile de munc, ct i specificul activitii de producie, putnd fi mai bine exprimat prin noiunea de munc.

Componenta mediu nu mai este menionat n sistemul psiho-socio-tehnic ntruct mediul, ca ambian general n care omul vieuiete, muncete i se relaxeaz, este o component vital a existenei umane.

Mediul de munc este considerat n tripl ipostaz ca mediu fizic ambiant creat de om prin amplasarea, construirea societii comerciale ntr-o anumit zon din mediul natural cu toate consecinele care decurg din aceast intervenie a omului asupra naturii, mediu psihosocial constituit prin agregarea organizaional a persoanelor angajate n cadrul intreprinderii i care se manifest prin sisteme de roluri i statusuri, relaii ierarhice i de colaborare n munc i climat psihosocial , mediu socio-cultural exprimat prin tradiiile, obiceiurile caracteristice forei de munc din zona de amplasare a societii comerciale, precum i cele formate n cadrul intreprinderii prin munca n comun a oamenilor provenii din diferite regiuni ale rii.

Sistemul psiho-socio-tehnic exprim raporturile dintre om i munc la nivelul societilor comerciale cu profil productiv sau de servicii. Dac avem n vedere ns societatea n ansamblul ei, sistemul supraordonat este psiho-socio-ergo-economic, n care obiectivele economice sunt ndeplinite prin activiti de munc desfurate de oameni organizai i relaionai ntr-un anumit context social.

Raporturile dintre componentele sistemului sunt biunivoce. Omul-operator trebuie s se adapteze la cerinele sistemului care sunt determinate de ctre omul-constructor, att parametrii tehnici ct i psihofiziologici. La rndul su, mediul este creat i afectat pozitiv sau negativ de activitile de munc ale omului i mediul influeneaz ntr-o msur mai mare sau mai mic att pe operator ct i munca pe care acesta o desfoar.

n cadrul societii informaionale n cadrul sistemului om munc, componenta ergonomic devenind informatizat se poate constitui mijloc i scop al activitii de munc. Informaiile asigur realizarea produselor ntr-un timp mai scurt, de calitate superioar i cu un efort mai redus. n consecin sistemul se poate numi sistem psiho-socio-info-economic.

Cresterea gradului de complexitate a activitatii economice a organizatiilor, in contextul mecanismelor pietei, are implicatii profunde in procesul de cunoastere, care nu se poate realiza pe baza de rutina, ci pe o studiere atenta a realitatii, pe o analiza stiintifica care sa faciliteze adoptarea deciziilor corespunzatoare.

Piata ca mecanism de reglare a functionarii economice are un impact complex si permanent asupra deciziilor libere si autonome a organizatiilor, privind optiunile in folosirea eficienta a resurselor umane in vederea asigurarii marjei concurentiale. In acest context am structurat prezenta lucrare in 4 capitole.

Astfel, primul capitol descrie resursele umane ca fiind resursele strategice ale organizatiei.

Capitolul doi se refera la abordarea ergonomica a managementului resurselor umane in colectivele de munca din cadrul organizatiei.

Cel de-al treilea capitol descrie un scurt istoric si date generale despre societatea comerciala luata in analiza.

In capitolul patru este prezentata analiza climatului psihosocial al S.C. C.C.C.H. S.A., reprezentand prima etapa in stabilirea masurilor necesare corectarii deficientelor si accentuarii laturii pozitive ale activitatii firmei.

CAPITOLUL IRESURSELE UMANE RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI1.1 Structura organizatoric

n situaia particular a unei celule elementare a sistemului psiho-socio-info-economic, societatea comercial, punerea n micare a resurselor de care dispune (umane, materiale) necesit asamblarea acestora prin utilizarea unei organizri adecvate.

1.1.1 Structura organizatoric formal i informal

Structura organizatoric formal a unei societi comerciale (ierarhic, funcional sau ierarhic-funcional) conturat prin organigram, fie de post, regulament de organizare i funcionare este nsoit de o structur informal.

Aceasta este alctuit din grupuri informale, legturi informale ntre salariai, sisteme de valori. Apariia i funcionarea organizrii informale este generat de interese i preocupri comune, comunitatea de profesiuni, etc. Grupul informal compus din salariai aflai n relaii interpersonale bazate pe similitudine, raporturi dominant afective i nevoi comune are un lider informal care este perceput ca surs de ncredere, stim i consideraie. Liderul informal coordoneaz activitatea membrilor grupului informal ctre scopurile comune, i stimuleaz n direcia valorificrii resurselor de care dispun, multiplicnd efectele contribuiilor individuale. Spre deosebire de liderul formal la care autoritatea i puterea deriv n principal din valoarea social a funciei, la liderul informal puterea de influen este ctigat n cadrul raporturilor interrelaionale dintre membrii grupului.

Este de dorit a se integra orientarea i obiectivele organizrii informale cu obiectivele organizrii formale.

Aceasta, deoarece organizarea formal i informal se dovedete a fi un adevrat instrument de reglare a funcionrii interne a societii comerciale.

Din aceast perspectiv trebuie analizate avantajele i dezavantajele existenei grupurilor formale:

Printre avantaje putem enumera:

( o funcionare mai bun a firmei datorit spontaneitii i flexibilitii grupurilor informale;

( comunicri rapide i relativ corecte care scurtcircuiteaz canalele oficiale, rigide i ncrcate;

( supap de siguran care permite membrilor grupurilor informale posibilitatea exprimrii nemulumirilor, frustrrilor i pe aceast baz disiparea energiilor negative;

( posibilitatea controlului chiar n situaia n care grupul informal sfideaz regulile i procedurile oficiale, prin observarea normelor de grup, a conduitei membrilor, pentru aplicarea metodelor optime de gestionare a conflictelor;

( fiabilitatea sporit a sistemului de relaii interumane prin faptul c oamenii resimt apartenena, stima, afeciunea i i ofer reciproc solidaritatea n caz de necesitate.

Printre dezavantaje putem enumera:

( propagarea remarcilor, informaiilor puin fondate, nesigure i preconcepute;

( agravarea unor situaii conflictuale prin nenelegeri, solidariti negative contra intereselor firmei;

( promovarea unor comportamente duntoare care pot fi multiplicate prin: mimetism, pauze nejustificate, telefoane abuzive, lips de interes i de atenie fa de sarcinile curente;

( riscul propagrii conformismului, rutinelor i rezistenei la schimbare.

Structura informal exercit o serie de influene asupra celor formale dup cum ne scoate n eviden urmtorul tabel:

Tabelul nr. 1

Influene de tip pozitiv

Influene de tip negativ

Cnd grupul informal se suprapune subdiviziunilor organizatorice formale iar eful numit este recunoscut i acceptat ca lider;

n aceast situaie convergena de interese, aspiraii va determina coeziunea grupului iar starea de satisfacie n munc va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formal.

Cnd grupul informal se constituie ntre compartimente sau niveluri ierarhice diferite.

Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda cu lipsa de interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea informaiilor.

Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea modalitilor adecvate de utilizare a valenelor structurii informale pentru integrarea acestora n structura formal, realiznd n acest mod starea afectiv i funcional proprie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i de grup.

Un instrument care permite dup opinia noastr identificarea cel puin parial a tendinelor de formare a grupurilor informale este cel care permite identificarea gradului de coeziune al grupului de munc care va fi prezentat sub form de studiu de caz n capitolul IV al lucrrii.

Liderul formal este i lider informal n anumite cazuri cnd acetia practic un stil flexibil, participativ, avnd un pattern cognitiv bilateral, opernd simultan n registrul ambelor emisfere cerebrale (emisfera stng - prelucrarea logic a informaiilor, transmiterea verbal sau n scris a informaiei, capacitatea de a argumenta i susine ideile i propunerile proprii sau ale altora, emisfera dreapt perceperea lumii n ntregul ei, o mare rapiditate de nelegere a esenei evenimentelor pe cale intuitiv, fr o analiz logic consecvent a acestora, capacitate de imaginaie i proiecie video-spaial).

1.1.2 Schimbarea la nivelul organizatoric

n toate domeniile vieii economico-soociale ne confruntm cu influenele inerente procesului de aderare la Uniunea European . Att lrgirea U.E. ct i noile exigene impuse de ea, impune noi reguli de munc practice i aplicabile, mai puine restricii care s mpiedice fluxul de bunuri, transporturi combinate eficiente i competitive, concuren onest ntre diferitele entiti economice, precum i introducerea regulilor de pia funcionale n activitatea economic.

Schimbrile pe piaa integrat, creaz noi juctori i foreaz vechii operatori s se schimbe dac doresc s rmn n joc. Pieele se deschid pentru o concuren dificil, iar vechile deprinderi ale societilor comerciale, trebuie s fie schimbate rapid. Aceasta nseamn c personalul acestora este confruntat cu presiunea schimbrii.

Aa dup cum relev, profesorul Mihail Dumitrescu abordarea schimbrilor organizaionale n contextul perioadei de trecere la economia de pia presupune nainte de toate, ncercarea de clarificarte a unor caracteristici eseniale ale managementului i reaciile acestuia fa de procesele de schimbare.

Este important de subliniat c n Romnia n actualul context socio-economic nvarea pentru schimbare presupune:

1. O claritate a obiectivelor la toate nivelurile de organizare;

2. Planificarea aciunilor i participarea managerilor i a specialitilor mai ales pentru abordarea i rezolvarea unor probleme focalizate;

3. Responsabilizarea ntregului personal pentru a susine iniiativele;

4. Evaluarea performanelor manageriale pentru fiecare stadiu de evoluie;

5. Promovarea legturilor de tip feed-back, pentru a putea construi autoncrederea;

6. Valorificarea ideilor ntregului personal;

7. Monitorizarea aflat n echilibru cu dezvoltarea autonomiei;

8. nelegerea c schimbarea mai ales n management este un proces permanent de nvare.

n esen o posibil ecuaie a schimbrii (E.S.) ar putea arta astfel:

Ep

D

)

P

C

(

I

ES

+

=

unde:

I- gradul de insatisfacie pentru situaia prezent;

C- nivelul cunotinelor la un moment dat;

P- nivelul practicii;

D- viziunea de perspectiv general acceptat;

Ep- raportarea permanent la etaloanele de performan.

Figura urmtoare, concentreaz principalele elemente care definesc iniiativele de schimbare i domeniile relevante pentru o schimbare organizaional ntr-o societate comercial:

Fig. 1 Elementele care definesc iniiativele de schimbare i domeniile relevante pentru o schimbare organizaional ntr-o societate comercial

0.13

0.20

-0.53

0.26

-0.13

0.20

-0.13

0.40

-0.66

0.20

0.06

-0.40

0.13

-0.13

0.46

0.33

-0.40

-0.80

-0.60

-0.40

-0.20

0.00

0.20

0.40

0.60

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Valori

Coeficienii de coeziune grupala perceputa

Coeficientul de coeziune a grupului=0.03

3.23

4.15

4.00

3.30

2.00

2.15

1.61

2.15

1.69

2.38

1.85

2.00

1.92

2.23

2.08

2.08

1.92

2.23

3.00

2.76

1.85

1.54

1.70

1.08

2.46

1.46

2.86

1.23

1.77

1.92

2.08

1.92

2.08

1.69

1.92

3.07

3.15

1.38

3.23

3.38

3.31

3.92

4.46

3.62

3.92

4.15

3.00

3.62

4.08

3.76

3.54

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Valenta (Vi)

Instrumentalitatea (Ii)

Expectanta (Ei)

Business

Process

Reengineering

2.29

3.29

2.29

1.94

2.12

1.88

1.94

2.00

1.94

2.06

1.94

1.82

2.00

1.64

2.64

1.94

2.00

1.94

2.06

1.88

2.00

1.76

1.82

1.76

1.88

2.11

3.88

4.23

3.82

3.53

3.53

3.47

3.35

3.47

3.41

3.53

3.76

3.64

4.64

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Valenta (Vi)

Instrumentalitatea (Ii)

Expectanta (Ei)

Fig. 8

3.68

2.11

1.96

0

1

2

3

4

Column 1

5.70

5.20

5.26

6.13

5.45

5.90

5.90

6.05

5.06

4.90

5.78

6.20

5.90

5.10

5.35

4.80

4.80

4.86

0

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Coeficienii de evaluare personal

Media = 5.46

Afacere

Orientare

asupra

procesului

Schimbare

fundamental

la toate nivelurile

3.23

4.15

4.00

3.30

2.00

2.15

1.61

2.15

1.69

2.38

1.85

2.00

1.92

2.23

2.08

2.08

1.92

2.23

3.00

2.76

1.85

1.54

1.70

1.08

2.46

1.46

2.86

1.23

1.77

1.92

2.08

1.92

2.08

1.69

1.92

3.07

3.15

1.38

3.23

3.38

3.31

3.92

4.46

3.62

3.92

4.15

3.00

3.62

4.08

3.76

3.54

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Valenta (Vi)

Instrumentalitatea (Ii)

Expectanta (Ei)

0.13

0.20

-0.53

0.26

-0.13

0.20

-0.13

0.40

-0.66

0.20

0.06

-0.40

0.13

-0.13

0.46

0.33

-0.40

-0.80

-0.60

-0.40

-0.20

0.00

0.20

0.40

0.60

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Valori

Coeficienii de coeziune grupala perceputa

Coeficientul de coeziune a grupului=0.03

Fig. 8

3.68

2.11

1.96

0

1

2

3

4

Column 1

Organizare

Personal

Cultur

utiliznd

5.70

5.20

5.26

6.13

5.45

5.90

5.90

6.05

5.06

4.90

5.78

6.20

5.90

5.10

5.35

4.80

4.80

4.86

0

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Coeficienii de evaluare personal

Media = 5.46

Lucrul

n echip

2.29

3.29

2.29

1.94

2.12

1.88

1.94

2.00

1.94

2.06

1.94

1.82

2.00

1.64

2.64

1.94

2.00

1.94

2.06

1.88

2.00

1.76

1.82

1.76

1.88

2.11

3.88

4.23

3.82

3.53

3.53

3.47

3.35

3.47

3.41

3.53

3.76

3.64

4.64

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Valenta (Vi)

Instrumentalitatea (Ii)

Expectanta (Ei)

Standardizarea

Technologia

informaionala

Kurt Lewin un cunoscut specialist n domeniul managementului susine n teoria sa cunoscut sub numele de analiza forelor care lupt (force-field-analysis) c un comportament al firmei sau al unui individ sau grup de indivizi este rezultatul unui echilibru ntre forele care conduc la schimbare i forele care se opun schimbrii.

Schimbrile organizatorice pot fi determinate de anumite fore cum sunt:

a) Tendina de globalizare a competiiei

n opinia unor specialiti, globalizarea reprezint procesul de expansiune al capitalismului n general i a celui occidental n particular.

Sociologul Mc. Luhan vorbete despre posibilitatea transformrii lumii ntr-un sat global (global village) n care statele, frontierele, limba dispar ntreaga planet unificndu-se sub conducerea unui guvern planetar.

Aceast teorie poate prea o fantezie dar ea exprim totui o tendin major: posibilitatea integrrii tot mai accentuate i a transformrii radicale a lumii n cursul mileniului n care am pit.

Din punct de vedere economic, crearea unei piee unice globale, deschise competiiei i maximizrii productivitii, creeaz posibilitatea integrrii tot mai accentuate a economiilor naionale.

n aceste condiii, se amplific participarea rilor i implicit a firmelor la circuitul economic mondial. Pentru a realiza acest obiectiv, firmele trebuie s-i schimbe cultura, s-i modifice structurile i s-i modernizeze produsele i tehnologiile.

O serie de cercetri efectuate de firmele specializate a evideniat faptul c rile dezvoltate au un ritm al restructurrii mai mare dect al rilor n curs de dezvoltare.

Dei este o problem extrem de delicat pentru ara noastr, realizarea integrrii n Uniunea European impune mari schimbri n fizionomia firmelor ceea ce aduce n centrul ateniei, problematica managementului schimbrilor programate.

b) Schimbri majore n tehnologie

Progresul tiinifico-tehnic, determin accelerarea procesului de nnoire al produselor, cunotinelor i tehnologiilor firmelor care trebuie s-i desfoare activitatea ntr-un mediu tehnic, tehnologic, economic i organizatoric dinamic.

Decalajele n domeniul tehnologiilor, determin decalajele economice care scad capacitatea competitiv a firmei, fapt care impune schimbarea.

c) Uzura moral accelerat a produselor

Progresul tiinifico-tehnic, determin amplificarea procesului de uzur moral a produselor prin apariia la perioade tot mai scurte a noi produse.

Se apreciaz c 55% din produsele comercializate, nu existau cu 10 ani n urm. nvechirea rapid a produselor este un alt factor important care impune schimbri programate n cadrul firmei.

d) Schimbri majore privind fora de munc

Cele mai semnificative schimbri n acest domeniu sunt:

( accentuarea fenomenului de mbtrnire a populaiei i implicit a forei de munc;

( amplificarea mobilitii internaionale a forei de munc determinat de globalizarea economic;

( scderea loialitii fa de firm;

( schimbarea ocupaiei de mai multe ori pe parcursul vieii productive;

( creterea ponderii femeilor n totalul forei de munc.

n paralel cu aciunea forelor care determin schimbarea, se manifest i o serie de fore de sens contrar.

Acestea din urm decurg din: rezistena indivizilor respectiv din rezistena firmelor la schimbare.

Rezistena indivizilor la schimbare este determinat de urmtorii factori:

a) Percepia selectiv

Se constituie ntr-o asemenea for, deoarece oamenii tind s perceap din lumea nconjurtoare doar acele aspecte care intr n sfera lor de nelegere i interes. Schimbrile majore pot afecta interesele personalului firmei i din acest motiv ele nu sunt percepute pozitiv de acetia.

b) Obinuinele reprezint o surs de satisfacie pentru individ, deoarece i permit adaptarea la mediul nconjurtor n condiii de securitate i confort.

Dac schimbrile sunt o surs de stres, oamenii manifest rezisten la aplicarea schimbrilor propuse.

c) Dependena fa de alii este de asemenea o for care se opune schimbrii. Dac eful unei structuri organizatorice manifest rezisten la schimbare, atunci subordonaii acestuia dac sunt dependeni de eful compartimentului, vor respinge i ei schimbarea la rndul lor.

d) Teama de necunoscut i face pe oameni nesiguri deoarece schimbrile majore aduc i elemente de incertitudine fapt care genereaz rezisten la schimbare.

e) Motivele economice pot reprezenta o for care se opune schimbrii, dac salariaii apreciaz c le va reduce veniturile.

f) Normele i coeziunea grupului reprezint de asemenea o potenial for care se opune schimbrii, deoarece grupul va exercita presiuni asupra fiecrui membru al su care va ncerca s se abat de la norme, fapt care va genera o stare de conformism ce poate bloca schimbarea.

Rezistena firmelor la schimbare este determinat de urmtorii factori:

a) Teama pentru schimbarea puterii i a influenei este determinat la rndul ei de faptul c n cadrul unei firme, indivizi i grupuri de persoane vor milita pentru efectuarea de schimbri numai dac acest demers este n favoarea lor, n timp ce alii se vor opune pentru c nu doresc s-i piard puterea i influena dobndit prin schimbare.

b) Structura organizatoric mecanicist const n precizarea clar a liniei ierarhice, a sarcinilor i autoritii fiecrui post i din acest motiv blocheaz de regul schimbarea.

Schimbrile organizaionale sunt mai uor de implementat n firmele care dezvolt relaii de cooperare i unde indivizii sunt implicai n proiectarea acestora.

c) Cultura firmei poate genera rezisten la schimbare, deoarece n cadrul firmei prevaleaz valorile i obiceiurile care impun o stare de facto.

Dac schimbarea afecteaz cultura organizaiei atunci componenii firmei vor opune rezisten.

d) Resursele limitate ale firmei se constituie de asemenea ntr-o for care se opune schimbrilor profunde ce necesit uriae resurse materiale i financiare.

e) Ponderea mare a activelor fixe se constituie ntr-o for care se opune schimbrii datorit dificultilor restructurrii tehnologice.

f) nelegerile interorganizaionale se pot constitui ntr-o for care se opune schimbrii datorit faptului c schimbarea poate afecta i interesele altor firme cooperante.

Ele se unesc i opun rezisten mpotriva schimbrii.

Identificarea i analiza acestor fore se impune ca o cerin imperioas, deoarece se pune problema ruperii echilibrului dintre forele care sunt pentru schimbare i cele care se opun schimbrii.

n concepia lui Kurt Lewin i Edgar Schein procesul schimbrii comport trei etape:

( instabilizarea prin care se evideniaz nevoia de schimbare;

( efectuarea schimbrii cnd agentul schimbrii efectueaz schimbarea propriu-zis;

( restabilizarea etap n care se caut consolidarea noii situaii.

Schimbarea organizatoric este o provocare real pentru proprietarul organizaiei, pentru conductori i pentru ntregul personal. Schimbarea implic riscul sau insuccesul. Totui n multe cazuri riscul trebuie acceptat, deoarece nu exist alt cale de ieire. Societatea poate pierde bani i clieni cu o vitez accelerant.

John P. Kotter contureaz un model de schimbare organizatoric n 8 trepte :

1. Crearea presiunii pentru schimbare;

2. Formarea unei echipe pentru a conduce schimbarea;

3. Dezvoltarea unei viziuni i strategii;

4. Informarea organizaiei;

5. mputernicirea personalului pentru schimbare (acordara de putere instituional);

6. Generarea de izbnzi la termene scurte;

7. Stabilizarea schimbrilor i comportamentului;

8. Ancorarea schimbrilor n cultura societii.

Exist mai multe moduri de a ncepe o schimbare organizatoric, dar toate implic identificarea atitudinii indivizilor i a structurilor organizatorice respective fa de schimbare. Din aceast perspectiv, n capitolul IV am prezentat un chestionar aplicat pe colectivul din cadrul unei structuri organizatorice din cadrul societii comerciale luate n analiz.

Un obstacol comun l constituie rezistena angajailor, care nu doresc s-i schimbe vechile deprinderi. Schimbarea creaz ngrijorare i suspiciuni n rndurile personalului. Oamenii trebuie convinsi c schimbarea este inevitabil i c viitorul va fi mai bun pentru toi. Pentru aceasta conductorul trebuie s fie echipat cu viziuni i strategii i s fie ataat schimbrii , altfel nimeni nu-l va crede, de-a lungul parcursului.

Un proces de schimbare reuit se bazeaz pe o nevoie real de schimbare.

Economia mondial n general i cea de tranziie n special resimt nevoia schimbrii aflat sub impulsul revoluiei tiinifico-tehnice, al transformrilor economice, politice i sociale, toate aflndu-se sau fiind determinate n zona interveniilor manageriale profesioniste.

Centrele de decizie sunt ntr-o continu micare, situaia se complic, se modific, viteza de reacie este mai mare i rspunsurile birocratice nu mai ajung dup cum afirm Alvin Toffler n cartea sa Puterea n micare

Se certific astfel: dinamica organizaional, resimit mai mult n economiile emergente; transformrile instituionale i legislative care consacr schimbarea la toate nivelurile; piaa care induce schimbri de esen n structuri, strategii i care relev noi echilibre ntre cerere-ofert.

Oamenii au nevoie de schimbri n mentaliti; competiia le impune noi comportamente, problem care va fi analizat n capitolul IV; relaiile noi de proprietate determin noi atitudini.

nainte de a porni schimbarea organizatoric, situaia prezent trebuie analizat cu grij, pentru a gsi problema real i soluia ei.

n acest proces, este necesar luarea n analiz a provocrilor managementului care acioneaz ca vectori ai progresului solicitnd intervenii pe msur.

Fig. 2 Provocrile i restriciile managementului

SHAPE \* MERGEFORMAT

Sunt necesare att miestria de conductor, ct i de administrator pentru a dezvolta o viziune asupra unui viitor mai bun i o strategie pentru a-l realiza.

Procesul ncepe cu un ordin, dar o schimbare reuit se bazeaz pe ataament i munc n echip. Persoanele implicate trebuie s aib un rol n aceasta i s fie rspunztoare pentru rezultate. Personalul este mputernicit s ia decizii pe durata procesului. inta este de a schimba cultura societii i aceasta nu poate fi fcut ordonnd sau fr ataament. Dac personalul lucreaz mpreun, nesilit, pentru un viitor mai bun, societatea va fi mai puternic pe pia.

Lipsa de informaie duce la insuccesul procesului. Fiecare trebuie s tie ce, cnd i de ce se ntmpl ceva. Rspunsurile i explicaiile trebuie date ct mai repede cu putin. Lucrurile neclare trebuie clarificate i despre realizrile pozitive trebuie informate minile suspicioase. Cu ct se discut mai mult, cu att rezultatele sunt mai bune. Dup repetarea mesajului, oamenilor ncepe s la plac din ce n ce mai mult.

Discuia nu este suficient, aa nct izbnzile pe termen scurt sunt necesare pentru a continua procesul pn la capt. Se srbtoresc chiar i cele mai mici izbnzi. Rezultatele concrete vorbesc singure pentru ele. Nu se pierde din vedere c n fond oamenii sunt potrivnici n a-i prsi vechile deprinderi. Dac acetia sunt ncurajai, cultura vechii societi se va schimba cel puin prin nlocuirea prilor incompatibile.

Unii oameni sunt mai ndrtnici i mai critici dect alii. Dac lor li se face o ofert onest de a coopera, iar ei nu o accept, ar putea fi necesar s fie nlturai. Cel puin managerul i va economisi o parte din energie i timp fcnd-o. Conducerea schimbrii nu este o administrare ce decurge uor. Ea este mai mult un rzboi dect o pace.

Pentru a se putea realiza o reorganizare continu n cadrul societii este necesar o dezvoltare continu a personalului (prin politica de recrutare, prin perfecionare, policalificare), a condiiilor de munc i a sistemului salarial, sistem de participare a salariailor, asigurarea securitii condiionate a angajrii (securitatea locului de munc), precum i o informare continu a angajailor. Personalul la rndul lui trebuie s accepte i s nvee a lucra n condiii de munc orientate spre rezultate, s accepte evaluarea muncii proprii i a atribuiilor de salariat i capacitii de munc proprii, s fie pregtit pentru o reinstruire i schimbri ale profesiei, s accepte posibilitatea concedierii.

1.2 Selecia i recrutarea personalului

1. Selecia i recrutarea personalului se realizeaz n 3 faze :

2. Planificarea :

Identificarea necesitii

Descrierea postului

Definirea profilului (cunotine, abiliti sau aptitudini, atitudine)

2. Acionarea :

Preselecia

Interviurile (pot fi precedate de probe de cunotine, probe de aptitudini sau teste psihologice)

3. Controlul final :

Evaluarea candidailor

Verificarea referinelor .

Recrutarea de personal se poate face chiar din interiorul societii prin intermediul anunurilor (job posting) i n cazul managerilor prin apelarea la serviciile firmelor de head-hunters.

Personalului angajat n urma selecionrii i se va prezenta planul profesional (atunci cnd exist) n care se specific :

Poziia iniial

Schimbri posibile (pe ani)

Nivelul de responsabilitate

Caracteristicile sarcinilor ce trebuie realizate n fiecare post.

Angajarea personalului implicnd satisfacerea primului grup de nevoi umane din ierarhia trebuinelor (propus de A. Maslow i prelucrat de Clayton Alderfer prin gruparea primelor 2 trepte din piramid fiziologice i de siguran n nevoi de existen, a nevoilor de iubire i stim n nevoi relaionare i a nevoilor de stim i autorealizare n nevoi de dezvoltare) - cele de existen , cel de-al 2 lea grup de nevoi de relaionare se presupune c se va satisface prin integrarea n colectiv, iar pentru satisfacerea celui de-al 3-lea grup de nevoi de dezvoltare un rol important l poate juca firma.

1.3 Instruirea

1.3.1 Instruire, formare, perfecionare

Sprijinirea personalului pentru a-i utiliza potenialul se realizeaz prin informarea acestuia n legtur cu instituiile de nvmnt, birourile locale de instruire, metodele de instruire (predarea n clasa convenional, instruirea la locul de munc, studiul individual, nvmntul la distan, lucrul n echip, rotaia locurilor de munc). Identificarea nevoilor de instruire se realizeaz prin monitorizarea problemelor, a problemelor de calitate, prin previziunea tipurilor de competene necesare n viitor, prin consultarea personalului urmare iniiativelor acestuia. Societatea sau firma aloc fonduri destinate nvmntului, instruirii, ridicrii calificrii.

Formarea personalului muncitor se realizeaz prin licee i coli profesionale aflate sub directul patronaj al societii, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Cadrele calificate (ingineri, economiti, tehnicieni, i o parte din muncitori) se pregtesc prin sistemul de nvmnt.

Perfecionarea pregtirii personalului se efectueaz prin instituiile de nvmnt superior, firmele particulare sau de stat de pregtire a personalului care realizeaz cursuri sau programe proprii special organizate n cadrul lor.

1.3.2 Programe de instruire

Programele de formare i perfecionare n funcie de ealonarea realizrii se impart n continue i discontinue. Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti. Programele discontinue, de regul, implic 2 3 subperioade de pregtire n instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n intreprindere.

Un tip de pregtire care cunoate o amplificare rapid n ultimii ani l constituie programele organizate i desfurate n cadrul firmei (on the spot) la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie substanial la remodelarea culturii firmei.

1.3.3 Metode de formare i perfecionare a personalului

Metodele didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului sunt clasice i moderne sau active. Metodele clasice frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotiine i asupra nsuirii acestora.

Metodele moderne se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode. Metodele active sunt cazul i simularea managerial.

Cazul n domeniile managerial i economic a fost conceput i utilizat pentru prima dat la Universitatea Harvard. Tehnologia utilizrii cazului este aparent simpl. Membrii grupului primesc prezentarea cazului i n urma studierii lui formuleaz, fiecare, un punct de vedere. Reunit n plenul su, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza i dezvoltarea cazului n vederea conturrii celei mai adecvate soluii. Reuita folosirii acestei metode depinde, n principal, de 3 factori : calitatea cazului n sine, componena grupului i competena animatorului. Un caz se consider bun, atunci cnd ntrunete simultan urmtoarele caliti : reflect o situaie real dintr-o firm, se preteaz la o analiz cu implicaii semnificative din punctul de vedere considerat, n soluionarea cazului contribuia major revine grupului implicat. Pentru ca grupul ce dezbate cazul s favorizeze un proces de nvare eficient, acesta trebuie s fie eterogen din punctul de vedere al specialitilor i chiar al profesiunilor, vrstei, temperamentului etc. n ceea ce privete animatorul ideal, misiunea sa const ntr-o atitudine nedirectiv ca fond (abinerea de a emite judeci de valoare asupra coninutului ideilor, opiniilor, asigurnd libertatea de exprimare a participanilor n cadrul unei atmosfere permisive), dar directiv ca form (impulsionarea cu tact a exprimrii opiniilor i asigurarea trecerii de la o faz la alta a soluionrii cazului). Principalele rezultate ale utilizrii constau n dezvoltarea aptitudinilor de analiz, de formulare a unor puncte de vedere i decizii la participani, concomitent cu capacitatea de a conlucra i combate n condiiile muncii n grup.

Simularea reprezint o alt metod activ, de regul mult mai complex

care situeaz participanii la procesul de nvmnt n situatii similare celor din practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc lucrri i s declaneze aciuni similare celor din unitile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, cnd se axeaz pe situaii abordabile i soluionabile n mod independent, de fiecare participant. Asemenea simulri deosebit de eficiente reprezint proiecte de elaborare a produselor manageriale n A.S.E. Simulrile participative reproduc situaii de mare complexitate din intreprinderi, care reclam pentru soluionare contribuia mai multor persoane.

Forma cea mai evoluat a simulrilor de acest fel o reprezint jocurile manageriale pe baz de calculator, n care sunt modelate principalele sale activiti. Jocul managerial reprezint o simulare dinamic, ce const ntr-o succesiune de situaii, determinate prin deciziile i aciunile participanilor, analoage derulrii activitilor firmelor. Principalele avantaje ale utilizrii acestei metode sunt : asigur nsuirea abordrii firmei ca un sistem, ofer posibilitatea efecturii de experiene manageriale i economice controlabile, asigur formarea ntr-o perioad scurt, datorit comprimrii timpului prin simularea de aptitudini, care n intreprinderi ar dura sensibil mai mult.

Metode active mai sunt metoda incidenei, bateriile de teste etc.

Eficacitatea procesului de formare i perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere urmtoarele elemente :

coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm n condiiile actuale ale economiei de pia;

problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii participanilor;

participanii la programe dispun n cadrul firmei de libertatea i competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;

participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente asimilate i realizarea obiectivelor individuale i compartimentul din care fac parte;

personalul participant la programele de formare i perfecionare obine satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotiine i metode.

1.4 Motivarea

1.4.1 Generaliti

n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Aceasta justific frecvena cu care ne ntrebam i suntem ntrebai aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre i ale celorlali. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la cunoaterea motivelor de explicare a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti.

Referitor la aceast definiie se impun cteva precizri :

-Condiiile interne - care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foamea, securitatea sau recunoaterea nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. n general, suntem capabili s facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o cretere a exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.

-Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz particularitile individului, observaiile output-ului comportamental i ipoteze asupra iniierii lui.

-Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne prin activiti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii.

-Comportamentul nu se poate confunda cu motivaia. Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele sunt i de natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic.

1.4.2 Relaia management motivaie

Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de urmtoarea form : Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu. sau Cum pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent.

De exemplu, dac un angajat are o discuie cu eful su i este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntrii. Totui, comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce include probleme de familie sau din afara organizaiei.

Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c sunt programe interesante. Aceste diferite de ce-uri pot explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei.

Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma : De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc?, De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii ?, De ce un alt angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui ?.

ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi.

1.4.3 Surse motivaionale

n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determin realizarea performanei.

A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei iniiativa, efortul i reuita dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Practic managerul trebuie s realizeze un echilibru ntre utilitatea i dezutilitatea muncii angajatului. i pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale.

Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara, prefernd emigrarea. Alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a puterii prin intrig i dominare.

n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale.

Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.

n lucrarea intitulat Forma i coninutul democraiei industriale, publicat la Londra n 1969, Emery i Thorsrud evideniaz urmtoarele nevoi psihologice care-l determin pe om s munceasc :

nevoia de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton;

nevoia de a nva prin munc;

nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;

nevoia contractului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;

nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa sa de cea a colectivitii;

nevoia siguranei viitorului.

Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip confort nc insuficient pentru multe meserii - i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci, exprimai prin scopul i sensul muncii.

Cele cinci categorii de nevoi identificate de Abraham Maslow au ca fundament urmtoarele tipuri de motivaii pozitive:

Tabelul nr. 2

NEVOI

MOTIVAII POZITIVE

1. Biologice

( Salariu adecvat;

( Condiii confortabile de munc;

( Echipament de lucru;

( Mese gratuite;

( Asigurarea unei locuine;

2. De siguran

( Asigurare medical;

( Contractul de munc individual s cuprind clauze asiguratorii i compensatorii (inflaie, omaj);

( Msuri de protecia muncii;

( Fonduri de pensii de stat i / sau private;

3. De afiliere (sociale)

( Aniversri n colectiv;

( Participarea la activiti sportive sponsorizate de organizaie;

( Timp liber pentru activiti cu caracter social;

4. De stim i statut

( Promovare;

( Prime;

( Birou separat;

( Main de serviciu;

( Prezena frecvent n preajma managerului;

( Aprecierea n public a activitii;

5. De autorealizare

( Oportuniti pentru realizri deosebite;

( ncurajarea creativitii;

( Libertate de micare;

( Sarcini deosebite;

( Timp liber pentru hobby-uri;

( Utilizarea facilitilor organizaiei n week-end.

1.4.4 Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie

Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie managersubordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi menionai :

aprecierea reuitei angajailor;

stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena;

informarea permanent despre situaia financiar i stabilirea stadiului ndeplinirii obiectivelor;

ncurajarea iniiativei i noului n firm;

stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor;

achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

( Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona justeea, respectul clienilor i respectul angajailor.

( Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n programul firmei. Studiul de caz realizat la capitolul IV se constituie ntr-o abordare practic a problemei.

( Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei.

Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator practicat.

Concluzionnd, motivarea resurselor umane se realizeaz prin:

bun comunicare;

negocierea salarizrii;

controlul absenteismului;

recunoaterea serviciilor excelente;

asigurarea timpului disponibil pentru maternitate i paternitate;

asigurarea unor faciliti legate de sport i recreere;

ajutorul acordat salariailor concediai care prsesc firma prin oferirea de alternative de angajare, prin organizarea de instruiri n perioada preconcedierii, prin desfurarea de interviuri de prsire n vederea consilierii personalului.

1.5 Evaluarea

1.5.1 Generaliti

Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din intreprindere, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.

Prin evaluare se urmresc urmtoarele obiective:

Obiective organizaionale

(Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale;

( Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizationale i strategiile privind resursele umane;

( Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;

( Ameliorarea eficienei organizaionale;

( Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile echilibrare;

( Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric.

Obiective psihologice

(Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor;

( ansa dialogului;

( Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei;

( Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.

Obiective de dezvoltare

( Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei.

Obiective procedurale

( Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

( Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere).

( Identificarea nevoilor de formare i perfecionare;

( Ameliorarea relaiilor interpersonale;

( Dimensionarea salariilor;

( Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.

Pentru analiza eficienei unei aciuni se compar rezultatele obinute cu efortul depus. Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor umane, cu att mai mult cu ct acest element esenial n obinerea rezultatelor reprezint o surs de costuri deosebit de important.

n prezent tot mai multe firme se confrunt cu necesitatea creterii productivitii i pentru aceasta ele dispun de posibiliti limitate. Cea mai puin exploatat cale de cretere a productivitii este mbuntirea calitii muncii, a informaiei, a capitalului i a modului de combinare a factorilor.

n procesul de evaluare a pereformanelor se analizeaz performana individual i social.

Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup de salariai, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra mediului. ns analiza rezultatelor, fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i formarera personalului este lipsit de semnificaie, putnd duce la adoptarea unor decizii eronate.

Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice:

( Productivitatea exprimat n uniti fizice definit ca raport ntre rezultate i timpul consacrat pentru obinerea lor, se suprapune cu randamentul. Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri:

nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu surprinde influena variaiei lor;

ignor costurile i prin urmare nu poate exprima eficiena total.

( Productivitatea exprimat n uniti valorice dei nltur deficienele de mai sus, duce la cuantificarea unor rezultate deformate fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea rezultatelor.

Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra salariailor fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.

1.5.2 Evaluarea eficienei

Evaluarea eficienei se face pe baza comparrii unor criterii de importan cu standarde de performan.

Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ, n cazul posturilor de execuie sau de ctre grupul /organizaia condus n cazul managerilor.

Astfel Normele metodologice nr.1/1993 privind selecionarea managerilor i ncheierea contractului de management cuprind urmtoarele criterii de performan stabilite pe baza indicatorilor de referin:

1. Rata profitului

100

afaceri

de

cifra

brut

profitul

Rp

=

3. Profitabilitatea

100

social

capital

investitii

pt

profit

i

var

prele

dividende

Pa

+

=

3. Potential de dezvoltare/cretere

100

obligatii

circulante

active

investitii

.

pt

cheltuieli

amortizari

investitii

pt

profit

i

var

prele

Pd

-

-

+

=

unde:

rulment

fond

obligatii

circulante

active

=

-

4. Perioada de recuperare a creanelor

100

afaceri

de

cifra

neincasate

facturi

debitori

c

Pr

+

=

unde:

creante

neincasate

facturi

debitori

=

+

5.Perioada de rambursare a datoriilor

100

afaceri

de

cifra

obligatii

d

Pr

=

6. Rotaia stocurilor (n zile)

100

neincasate

facturi

stocuri

total

afaceri

de

cifra

Rs

-

=

7. Productivitatea muncii (n mii lei/sal)

personal

numar

afaceri

de

cifra

Wm

=

8. Ponderea salariilor n costuri

productie

de

directe

turi

cos

directe

salarii

Psc

=

Ele stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine.

De pe urma unei evaluri realiste, msurabile, beneficiaz att organizaia ct i salariatul.

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei.

Este n acelai timp important s se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare.

Identificarea acestor termeni este esenial dar reprezint o operaie foarte dificil.

n general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfctor; slab) ale cror semnificaii sunt urmtoarele:

Foarte Bun

(FB)

Persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei nct este nevoie de o apreciere special;

n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personalului acest salariat se situeaz n primii 2-5%

Bun

(B)

Performana se situeaz la limita superioar a standardelor i ale performanelor fa de ceilali salariai.

Satisfctor

(M)

Performana este la nivelul minim acceptabil standardelor sau puin deasupra lor.

Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor cerute ce trebuie atins chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien.

Slab

(S)

Performana este sub limita minim a standardului existnd posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat;

Foarte slab

(FS)

Performana este mult sub standard.

Se pune problema dac persoana respectiv mai poate fi meninut pe acel post.

n rile dezvoltate, evaluarea performanelor se face pe mai multe planuri:

Managerii i evalueaz i clasific subordonaii;

Subordonaii i evalueaz/ clasific superiorii;

Salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei;

Autoevaluarea;

Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.

Voi prezenta cteva modele de evaluare a performanei:

a) Evaluarea salariailor de ctre manager are la baz raionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor.

Formular nr. 1

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe probleme reale. Din acest motiv, muli manageri in jurnale n care nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai.

Dac evaluarea se efectueaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete ansa ca aprecierea s fie mai complet, cantitatea de informaii fiind mai mare.

Ca i n cazul altor activiti, pot apare unele dezavantaje ale evalurii resurselor umane de ctre un grup de persoane. Un volum mai mare de informaii nu presupune n mod necesar o informare mai bun, putand apare ceea ce se numete ignorana colectiv. n acest caz, mai muli superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor rezultatele finale reprezentnd valori medii care pot duce la nivelarea rezultatelor.

b) Evaluarea efilor de ctre subalterni

Acest procedeu este folosit pe scar larg n universitile americane pentru evaluarea de ctre studeni a performanei profesorilor la ore. El capt o tot mai mare aplicabilitate n diferite tipuri de organizaii datorit avantajelor pe care le ofer:

evidenierea situaiilor conflictuale ntre manageri i subordonai;

mbuntirea performanelor i potenialului managerial;

identificarea managerilor incompeteni.

Dintre dezavantajele acestei metode se pot enumera:

managerii pot deveni amabili cu subordonaii, diminund preocuparea i exigena fa de performanele subordonailor;

datorit fricii de represalii, subordonaii pot s nu fie suficient de critici, descriindu-i efii n cei mai favorabili termeni.

Specialiti sunt unanimi n prerea c aplicarea metodei este delicat i impune o pregtire prealabil.

O asemenea aplicare a metodei aparine firmei americane Duncan Aviation i voi prezenta n continuare o form adaptat realitilor romneti:

Formular nr. 2

Uneori, n acest scop se poate utiliza o metod combinat prin care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic ct i cele ale colegilor.

Formular nr. 3

c) Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente - se folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile ntre ei se pot deteriora n mod substanial.

Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale. O excepie notabil este Corporaia ODS din Tokyo unde salariaii negociaz anual mrirea salariilor, nti cu egalii lor, apoi cu preedintele firmei. Majoritatea cercetrilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar i mai puin la societi comerciale.

Firma Levy Strauss ( Company a folosit clasificarea ntre egali pentru a lua o decizie privind selectarea angajailor ce urmau a fi disponibilizai. n cadrul unui program n care era necesar reducerea a 3.800 de salariai aproximativ 20.000 dintre salariai au fost pui s-i evalueze i s-i clasifice egalii. Aceste clasificri mpreun cu cele ale efilor ierarhici au fost folosite pentru identificarea celor care urmau s-i piard locurile de munc.

d) Autoevaluarea poate fi aplicat numai n anumite situaii, ea reprezentnd un instrument de autodepire prin care salariaii i depisteaz punctele forte i cele slabe, gsind singuri metodele de mbuntire.

Metoda este recomandat atunci cnd salariatul lucreaz izolat sau are o meserie unic care-i permite s se evalueze singur.

Dei salariaii pot avea la evaluare alte metode i alte sisteme de valori, ele pot constitui o surs valoroas de informaii.

Formularul care va fi prezentat n continuare permite autoevaluarea salariailor. Acetia i pot evalua singuri o serie de trsturi dup care compar rezultatele obinute cu standardele cerute pentru fiecare post sau tip de activitate.

Avantajul metodei este c n timp permite autoeducartea salariailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru ocuparea unui post superior.

Formular nr. 4

TEST DE AUTOEVALUARE

I. PERSONALITATEA

1

2

3

4

5

1.1 Nervozitatea

Calm,echilibrat

Irascibil, sentiment de frustrare

1.2 Agresivitatea

Neagresiv

agresivitate, spontan

1.3 Starea de mulumire

Satisfcut de el nsui

Nemulumit

1.4 Sociabilitatea

Nesociabil, rezervat

Sociabil, plin de via

1.5 Capacitatea de mulumire

Iritabil, ezitant

ncreztor n propria sa capacitate

II. CREATIVITATEA

1

2

3

4

5

2.1 Bogia ideilor

Srac n idei, neinventiv

Cu multe idei, creativ

2.2 Capacitatea de a realiza combinaii verbale

Vocabular srac, taciturn

Foarte bun orator,dispus s vorbeasc

2.3 Convergena gndirii

Puine divergene n idei

Divergene n gndire,idei

2.4 Creativitate vizual

Dificulti n creativitatea vizual

Creativitatea vizual ridicat

2.5 Libera asociere

Fantezie vizual srac

Neconvenionalism

III. RAIONALITATEA

1

2

3

4

5

3.1 Agresivitatea

Tendina de escaladare a

Conflictelor

Calm, controlat

3.2 Sentimentul de culpabilitate

Tendina de a-i atribui greelile altora

Just raional

3.3 Orientarea spre perfecionare i precizie

Tendin de perfeciune social

Conciliant,dezinteresat

3.4 Dependena fa de imaginea opiniei publice

Dependen social

Neconvenional, libertin

3.5 Nevoia de ajutor

Dependent de ajutorul altora

Independent se sprijin pe forele proprii.

IV. ncrederea n sine

1

2

3

4

5

4.1 Capacitatea de a-i exprima opiniile

Comunicativ

Necomunicativ

4.2 Capacitatea de a face observaii critice

Distribuie critici

Incapabil s critice

4.3 Capacitatea de a-i susine propriile opinii

ine la propriile opinii

Fr opinii personale

4.4. Capacitatea de a impune exigen

Exigent

Neexigent

4.5 Capacitate de a se detaa de punctele slabe

Punctele slabe sunt vzibile

Nu este cunoscut prin punctele sale slabe

4.6 Sigurana comportamentului

Siguran

Nesiguran

d) Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi - implic chemarea unor experi din afara organizaiei care s evalueze potenialul unei persoane.

Avantajul unei astfel de evaluri const n obiectivitatea aprecierilor.

Dezavantajul unei astfel de evaluri const n faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale unei organizaii.

Corporaia Xerox folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de satisfacie ca indicator de acordare a gratificaiilor pentru personalul compartimentului de marketing.

1.6 Promovarea

O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.

Criteriile de promovare a personalului sunt, n general, aceleai ca i la selecionarea sa : studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n formele contemporane se manifest trei tendine principale :

a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului salariailor. n general, n ultimii ani, se constat o diminuare a numrului de firme care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului lor nestimulator, a tensiunilor pe care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului.

b)Promovarea pe baza rezultatelor - utilizeaz criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea unor situaii conflictuale. Este stimulatorie pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente.

Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate ca i al promovrii pe baza vechimii este c favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei organizaii tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Altfel spus, un component al intreprinderii va fi promovat n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su.

c)Promovarea pe baza potenialului personalului are n vedere calitile, cunotiinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenial actual sau latent, de natur s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje : favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite, creaz o atmosfer stimulatoare n cadrul personalului, mai ales cel tnr.

1.7 Salarizarea

Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n ansamblul societii comerciale i ntr-o salarizare mai mare.

Modul de administrare a salariilor variaz n funcie de mrimea societii, de tipul de activitate pe care l desfoar i de principiile filosofice ale societii n ceea ce privete relaiile cu personalul. De exemplu, o societate mic, s-ar putea s nu aib manuale sau metode speciale de administrare a salariilor, n timp ce o alt companie, care opereaz la nivel national va avea procedee i reguli precise n ceea ce privete administrarea salariilor, legtura cu planul profesional, cu evaluarea eficienei etc.

Exist dou tendine n ceea ce privete salarizarea personalului :

cea folosit n general de societile de stat, unde salariile sunt strict corelate de numrul de ani lucrai n folosul organizaiei;

cea a societilor private, unde salariul tinde s fie corelat de calitatea sau cantitatea muncii depuse de angajat.

Metoda de remunerare a salariailor poate varia mult, n funcie de :

sistemele politice n vigoare n ara respectiv;

conveniile de munc ncheiate ntre sindicate, care i reprezint pe angajai, i patronat, care reprezint societile;

caracteristicile fiecrei societi.

La o analiz tehnic reiese c volumul salariilor ar trebui s fie direct relaionat de o descriere a ndatoririlor i profilul persoanei care ocup un anumit post. Astfel sunt definite unele reguli de responsabilitate, putere de decizie, cantitatea personalului angajat etc., stabilindu-se ulterior regulile de remunerare.

Dac angajaii sesizeaz c remunerarea nu este direct relaionat cu rezultatul evalurii eficienei, pot aprea trei elemente negative :

salariul devine nemotivant pentru mbuntirea eficienei;

satisfacia privind salariul este sczut;

absenteismul i rotaia personalului cresc.

Remuneraia va fi stabilit, pentru fiecare grup de posturi, cu un nivel maxim i unul minim. Aceste scale de remunerare vor fi integrate astfel nct escaladarea acesteia s permit suprapunerea n cadrul mai multor categorii diferite. Prin urmare, un angajat excelent ncadrat la categoria 4 poate ctiga mai mult dect un angajat mediocru din categoria 5.

Stabilirea treptelor de salarizare se va face astfel:

se evideniaz responsabilitile i eforturile atribuite fiecrei funcii;

se obin date de pia, referitoare la salariile acordate pentru acelai tip de funcii;

se stabilete importana real a posturilor respective pentru societate;

in baza acestor informaii, se stabilesc treptele de salarizare.

n cadrul unei societi n care salariile se acord n funcie de rezultatele obinute, ar fi ideal s se gndeasc urmtoarea form de distribuire a salariilor :

treapta cea mai nalt de 10% va fi ocupat de cei care au o eficien excepional, care depesc permanent ateptrile superiorilor lor, iar remunerarea lor va fi mai mare dect a celorlali;

40% revine celor foarte buni, care corespund ntotdeauna ateptrilor superiorilor lor i deseori chiar le depesc;

o alt parte de 40% revine celor buni, care corespund ntotdeauna ateptrilor efilor lor;

o parte inferioar de 10% revine celor acceptabili i nou-intrailor n categorie, care de obicei ndeplinesc cerinele minime pentru postul respectiv.

O alt form de a accede la majorri salariale o poate constitui faptul c media indivizilor care ndeplinesc sarcini similare n alte societi din cadrul aceluiai sector, au o remuneraie mai mare dect cea a angajailor din propria societate. Aceast situaie se cunoate prin sondajele referitoare la remuneraii, sondaje care, de obicei, se fac ntre mai multe societi.

Scopul principal este acela de a prezenta o situaie semnificativ a comportamentului pieei muncii ntr-un sector anume. Acestea vor fi actualizate, pentru responsabilii din conducerea societii, pe baza sistemului de remuneraii i compensaii suplimentare existente pe pia, printr-o serie de rapoarte fundamentale pentru administrarea politicii salariale a companiilor.

Situaia prezentat i informaiile culese se pot referi la personalul de conducere de nivel superior sau mediu sau la nivele ierarhice medii i inferioare, prin obinerea i clasificarea informaiilor reale, raportate la o perioad determinat.

Conceptele sondate :

structura remuneraiilor, cu valorile valabile la data realizrii sondajului;

atributele prezentate de persoane care ocup diverse funcii ce au fcut obiectul sondajelor;

beneficiile suplimentare recunoscute;

politicile de personal n materie de administrare a remuneraiilor i beneficiile sociale aplicate de societile participante;

curba remuneraiilor definit pe piaa sondat la data menionat;

adoptarea sau revizuirea politicii de administrare a remuneraiilor.

pot fi informaii utile pentru :

cunoaterea poziiei ocupate de fiecare societate n parte n contextul pieei muncii sondate;

evaluarea sarcinilor, a persoanelor i remuneraiilor existente n societi;

determinarea remuneraiei iniiale pentru personalul ce urmeaz a fi contractat;

adoptarea sau revizuirea politicilor promovate n materie de beneficii sociale acordate personalului;

rezolvarea altor probleme ce in de administrarea personalului, n msura n care cunoaterea comportamentului celorlalte societi ofer reguli de referin.

Se ncearc omogenizarea dovezilor prin luarea n considerare a unui ansamblu de conductori, angajai i muncitori, care activeaz ntr-un mediu definit, cu o serie de caracteristici similare n ceea ce privete :

posibilitile de angajare;

stimulentele n munc;

motivaiile de lucru;

rotaia la locul de munc;

gradul de competen al personalului;

costul vieii;

facilitile pentru satisfacerea nevoilor de baz de consum;

deprinderile sociale.

Informaia obinut este clasificat i schematizat, cu scopul de a obine rezultatele ce vor fi incluse n raport. Raportul poate fi mprit n patru seciuni:

informaii generale privind toate aspectele necesare pentru cunoaterea importanei, a metodologiei, prcum i a coninutului i definiiilor sondajului;

politici de personal, incluznd rezultatele schematizrii politicilor promovate de societile sondate n materie de administrare a remuneraiilor i beneficiilor pentru personal;

curba remuneraiilor pe pia, determinat de un sistem de evaluare a ndatoririlor specifice, bazat pe factori i punctaje, care este inclus ca parte a textului sondajului i care face posibil finalizarea analizei remuneraiilor pentru poziiile neclasificate;

raport privind remuneraiile, care conine datele specifice fiecrui post, clasificate dup zone, i care prezint, n plus, un rezumat al informaiilor i remuneraiilor n zona respectiv.

CAPITOLUL IIABORDAREA ERGONOMIC A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N COLECTIVELE DE MUNC DIN CADRUL ORGANIZATIEI2.1 Definirea complet a noiunii de management a resurselor umane

Locul managementului resurselor umane este precizat n cadrul managementului general. O definiie complet a managementului resurselor umane ar putea fi urmtoarea:

Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.

Aceast definiie corespunde sistemului om solicitri, n care omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Figura nr. 3

Aa cum susinea filozoful grec Protagoras: omul este msura tuturor lucrurilor, ceea ce nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare care-l vizeaz.

Clasificarea i gruparea factorilor solicitani este diversificat n funcie de tiina care studiaz omul, i anume: medicina, tiinele tehnice ( organizarea produciei, tehnologia, proiectarea mainilor i sculelor), psihologia, sociologia, economia (economia energetic a organismului uman, economia muncii, organizarea ergonomic a muncii).

3.2 Rolul social economic al capacitii de munc

Munca reprezint o manifestare contient de adaptare la mediu desfurat de organismul uman, considerat n ansamblul su, prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Formele prin care se manifest munca sunt determinate de ponderile participrii calitative i cantitative a diferitelor funcii ale organismului uman.

Munca fiind n primul rnd o activitate biologic i, n al doilea rnd, economic, ea corespunde unei stri de hiperfuncionalitate variabil a organismului. Structurile organismului omenesc i funciile acestor structuri sunt solicitate n mod diferit i cu intensiti variate dup specificul formelor de munc profesionale.

Munca profesional are dou componente: una biologic, legat de organism i funciile sale i alta social, determinat de relaiile de producie.

n componenta biologic a muncii profesionale sunt cuprinse toate reaciile structurilor organice care n succesiune cronologic i n proporii diferite pentru fiecare forme de munc nlnuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unei rezultante bine definite: produsul muncii.

Componenta social a muncii implic elemente complexe i numeroase, dintre care reinem, pentru importana ei dominant, profesiunea.

Determinarea organelor n activitate i determinarea gradului de solicitare funcional constituie obiectivul studiului locului de munc.

Acestea se pot preciza cercetnd urmtoarele caracteristici: sculele, poziia la lucru, micrile, ritmul muncii, condiiile muncii, elementele de munc, ciclul profesional, ziua de munc.

Ca o expresie a relaiei dintre indivizi i colectivitatea n care acesta triete, munca profesional este o manifestare a adaptrii omului la mediul social.

2.3 Capacitatea de munc

Capacitatea de munc este rezultanta aciunii simultane a mai multor factori, la un moment dat, ce se concretizeaz n potenialul funcional al organismului de a presta la nivel maximal o activitate util din punct de vedere social.

Principalii factori determinani ai capacitii de munc sunt: starea de sntate, alimentaia, antrenamentul, vrsta, sexul, faza bioritmic, datele antropometrice, greutatea, integritatea corporal, nivelul de cultur general i profesional, starea psihic, atitudinea pozitiv fa de munc, etc.

n raport cu ponderile i intensitile de aciune a acestor factori se contureaz profilul capacitii de munc. n cazul n care predomin factori specifici muncilor fizice, profilul capacitii de munc va fi fizic, iar n cazul n care predomin factori psihici sau privind pregtirea profesional, profilul capacitii de munc va fi intelectual.

Prin urmare capacitatea de munc este o stare organic, biologic, variabil n timp a organismului fiecrui om, considerat n ansamblul lui.

Unitatea fiindu-i asigurat prin interdependena i intercondiionarea funciilor sale el nu poate fi considerat dect apreciind corelaiile dintre toate prile componente.

Capacitatea de munc fiind rezultanta ntregului organism, aprecierea unui singur organ sau sistem nu poate duce la o concluzie, numai prin cunoaterea integral a organismului i prin aprecierea ct mai complet a funciilor sale vom determina capacitatea de munc. Nu expertizm niciodat un organ sau un sistem, ci un organism. Aceast concluzie sintetic nu exclude atitudinea analitic a studiului organelor i funciilor izolate, dar impune reintegrarea rezultatelor n ansamblul general organic.

Capacitatea de munc este determinat de doi factori: de factorul biologic i de factorul tehnologic. Factorul biologic reprezint totalitatea posibilitilor biologice de utilizare a muncitorului, iar factorul tehnologic reprezint condiiile n care aceste posibiliti se pun n valoare.

Ca raport ntre organism i profesiune, capacitatea de munc nu poate fi apreciat considernd numai organismul, ci i n funie de profesiune.

Efortul profesional este rezultanta prin nsumare a eforturilor funcionale cerute organismului muncitorului i aceast constatare este plin de consecine, fiindca ea implic n capacitatea de munc toate elementele vieii muncitorului. n acest fel, nu capacitatea funcional (n sensul performanei maxime) este cea care poate s ne garanteze caracterul inofensiv al performanei profesionale, ci tot caracterul efortului care a fost fcut pentru a o atinge. Acest efort nu este expresiv dect n evaluarea sa n cadrul ciclului activitate repaus, care permite sau nu compensarea sa.

Totodat, capacitatea de munc este mecanismul primordial de adaptare la mediul social. Din ea decurge att posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor individuale, deci meninerea n echilibrul biologic, ct i posibilitatea evoluiei sale progresive.

2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane n organizarea ergonomic a colectivului unei ntreprinderi

Cele mai importante aspecte sociologice ale resurselor umane n organizarea ergonomic a colectivului unei ntreprinderi sunt:

a) caracterul interdisciplinar al ntreprinderii condiie favorizant a organizrii ergonomice a muncii;

b) structura organizatoric a ntreprinderii rezultanta raportului dintre volumul calitativ i cantitativ al solicitrilor i capacitilor de prestare de munc ale colectivului de munc;

c) conducerea colectiv a ntreprinderii;

d) ierarhia conducerii operative rezultanta raportului dintre volumul i complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcii de conducere;

e) comportamentul colectiv;

f) mobilizarea prii latente a capacitii de munc;

g) cerinele ergonomice privind reproducerea i recuperarea capacitii ce munc;

h) cerinele ergonomice de reproducere a forei de munc de la o generaie la alta;

i) relaiile interpersonale de colaborare i ajutor reciproc, lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos principala condiie ergonomic a succesului colaborrii interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru i al ntregii ntreprinderi;

j) grupa de munc;

2.4.1 Caracterul interdisciplinar al ntreprinderii condiie favorizant a organizrii ergonomice a muncii

Realizarea obiectivului principal al oricrei ntreprinderi presupune cooperarea unui numr de salariai pregiti n diferite meserii sau specialiti.

Datorit diviziunii precise a muncii, fiecare salariat trebuie s cunoasc relaiile sale tehnic determinate n cadrul procesului de producie.

Interdisciplinaritatea produciei se realizeaz prin informarea reciporc pe parcurs, fiecare nelegnd operaiile ntre care este situat locul su de munc. Datorit acestei nelegeri corecte, inter meserii sau interdiscipline, n climatul de cooperare, rezultatul poate fi optim.

n asamblul su, procesul de producie care se desfoar avnd un caracter interdisciplinar, organizarea ergonomic a muncii nu numai c devine o necesitate dar i beneficiaz de o condiie favorabil. Climatul psihologic prielnic cu ct este mai extins de la nivelul conducerii pn la nivelul microgrupurilor, cu att asigur rezultate mai bune.

2.4.2 Structura organizatoric a ntreprinderii rezultanta raportului dintre volumul calitativ i cantitativ al solicitrilor i capacitilor de prestare de munc ale colectivului de munc

Colectivul de munc a unei ntreprinderi se compune din oameni. Fiecare dintre acetia dispune de o capacitate de munc proprie pe care o pune n aciune pentru ndeplinirea sarcinilor care i revin n cadrul diviziunii muncii ce se realizeaz la nivelul ntreprinderii.

Coninul prii individuale de munc cu care contribuie fiecare este limitat fizic cantitativ de caracteristicile biologice ale organismului fiecrui participant la munc i psihic calitativ de caracteristicile psihologice i de pregtirea profesional fiecruia. Din punct de vedere ergonomic, profilul fiecrui loc de munc este determinat de ponderile necesare ale acestor dou componente pentru satisfacerea solicitrilor specifice muncii pe fiecare loc de munc. Aceste solicitri i posibiliti ale organismului uman trebuie s se menin permanent n echilibru.

Un colectiv de munc bine echilibrat din punct de vedere ergonomic, se realizeaz numai din locuri de munc echilibrate din acest punct de vedere. n cadrul colectivului de munc, deficienele i calitile din punct de vedere ergonomic ale diferitelor locuri de munc nu se pot compensa. Echilibrul ergonomic trebuie realizat la nivelul fiecrui loc de munc.

Colectivele de munc numeroase, compuse din locuri de munc foarte diverse, nu pot fi conduse cu competen de o singur persoan. De aceea, n cadrul diviziunii muncii globale a colectivului de munc, se constituie subcolective, subdiviziuni pe baza criteriului identitii sau similitudinii profilurilor, corespunztoare capacitii de conducere operativ a unui singur om. n msura n care deciziile ce se cer nu sunt de amnunt, ci au un caracter mai general, comun mai multor colective sau comun ntregii ntreprinderi, au loc grupri succesive, pentru asigurarea conducerii operative pe diferite niveluri, posibil de exercitat de ctre un singur om.

Cnd este vorba de decizii importante care privesc mai multe colective sau chiar ntreaga ntreprindere, acestea revin unor organe de conducere colectiv al cror rol principal este orientarea i coordonarea eforturilor n vedere asigurrii convergenei necesare realizrii sarcinilor majore ale ntreprinderii.

Criteriul care st la baza stabilirii structurii ntreprinderii este realizarea echilibrului permanent ntre solicitrile de pe fiecare loc de munc i capacitatea de munc a fiecrui ocupant de a le satisface n mod curent, asigurndu-i-se realizarea reproduciei forei de munc de la o zi la alta. Ansamblul subdiviziunilor ntreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se exprim sinoptic n organigrama ntreprinderii. A doua calitate a organigramei este aceea a exprimrii relaiilor funcionale dintre subdiviziunile componente ale ntreprinderii, ceea ce corespunde legii interdisciplinaritii care este legea fundamental a ergonomiei.

2.4.3 Comportamentul colectiv

Organismul uman sntos se caracterizeaz printr-o stare de echilibru fizic i psihic. n tot timpul n care se afl n stare de veghe, o multitudine de fac