Licenciatura en Administración Educativa
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
Licenciatura en Administración Educativa
Experiencia Profesional
Propuesta de una herramienta de Comunicación Interna
(Intranet) para la Universidad Pedagógica Nacional,
Unidad Ajusco.
T E S I N A
Que para obtener el Titulo de:
Licenciada en Administración Educativa
P R E S E N T A:
RAMÍREZ CARRERA VERÓNICA ARIADNA
Directora de Tesis: Patricia Ledesma Vázquez
México, D. F.
Diciembre 2007.
AgradecimientosAgradecimientosAgradecimientosAgradecimientos
GGGGrrrracias a Diosacias a Diosacias a Diosacias a Dios Por darme fe para creer que puedo lograr lo que me proponga.
Gracias por permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi vida y lograr una meta más en mi carrera. Yo se que mis oraciones
fueron escuchadas.
GraciasGraciasGraciasGracias a mis padres a mis padres a mis padres a mis padres y hermanos y hermanos y hermanos y hermanos Por su amor, comprensión y apoyo incondicional. Gracias por
guiarme en el camino correcto.
Gracias a cada uno de mis profesoresGracias a cada uno de mis profesoresGracias a cada uno de mis profesoresGracias a cada uno de mis profesores Que participaron en mi formación profesional, sin su ayuda y
conocimientos no estaría en donde me encuentro ahora.
Gracias a Gracias a Gracias a Gracias a todos todos todos todos mis mis mis mis compañeros y compañeros y compañeros y compañeros y amigosamigosamigosamigos Que estuvieron conmigo y compartimos tantas experiencias,
desveladas y triunfos durante nuestra formación profesional. Gracias por permitirme ser parte del equipo de trabajo. No voy a olvidar sus consejos, paciencia, enseñanzas y ayuda que me ofrecieron en todo
momento.
Y a tiY a tiY a tiY a ti Gracias por haber aparecido y cambiado mi vida. Gracias por
escucharme y por tus consejos. Gracias por ser el mejor compañero para compartir mis éxitos y fracasos.
…Gracias……Gracias……Gracias……Gracias…
ÍndiceÍndiceÍndiceÍndice
INDICE 1 CAPITULO 1. EXPERIENCIA PROFESIONAL. ............................................................................. 3
1.1 Organigrama Institucional (ING México) ........................................................................... 5 1.2 Diagrama de ING Pensiones ............................................................................................. 6 1.3 Manual de Procedimientos ................................................................................................ 6 1.4 Flujo de Funciones............................................................................................................. 6 1.5 Problematización ............................................................................................................... 7 1.6 La Intranet de ING México............................................................................................... 13
2 CAPITULO 2. MARCO TEORICO................................................................................................. 20 2.1 Proceso Administrativo .................................................................................................... 20 2.2 Área de la organización ................................................................................................... 21 2.3 La comunicación .............................................................................................................. 22 2.4 Fundamentos de la Comunicación .................................................................................. 23
2.4.1 Principios de la Comunicación ................................................................................ 23 2.4.2 Elementos del Proceso de la Comunicación .......................................................... 24
2.5 Medios de Comunicación ................................................................................................ 24 2.6 Formas de Comunicación................................................................................................ 25 2.7 El proceso de Comunicación ........................................................................................... 26
2.7.1 Emisor ..................................................................................................................... 26 2.7.2 Mensaje................................................................................................................... 28 2.7.3 Receptor.................................................................................................................. 28 2.7.4 Percepción .............................................................................................................. 30 2.7.5 Canales ................................................................................................................... 30
2.8 Tipos de Comunicación ................................................................................................... 31 2.9 La Comunicación Interna................................................................................................. 33
2.9.1 Tipos de Comunicación Interna .............................................................................. 34 2.9.2 Formas de Comunicación Interna........................................................................... 34 2.9.3 Funciones de la Comunicación Interna................................................................... 34 2.9.4 Comunicación Interna en la Empresa..................................................................... 36
2.10 Canales de Comunicación Interna................................................................................... 36 2.10.1 Canales Formales ................................................................................................... 36 2.10.2 Canales informales ................................................................................................. 39 2.10.3 Barreras de la Comunicación Interna ..................................................................... 40 2.10.4 Factores para eliminar barreras .............................................................................. 41
2.11 Herramientas más comunes para llevar a cabo la comunicación interna ....................... 42 2.12 Las nuevas Tecnologías de comunicación en las organizaciones.................................. 44
3 CAPITULO 3. PROPUESTA DE UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN INTERNA (INTRANET) PARA LA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL, UNIDAD AJUSCO .................................. 46
3.1 La introducción de una nueva tecnología a una organización ........................................ 48 3.2 La Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco y la Intranet ................................. 54 3.2.1 Lo que la Intranet le aporta a la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco ........ 54 3.2.2¿Qué ventajas reporta una intranet? (Carlos Climente).................................................... 57 3.2.3 Lo que la Intranet le quita a la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco.......... 62 3.3 Desafíos para el comunicador ......................................................................................... 64 3.4 Propuesta de Intranet la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco .........................................................................................................................................65
REFLEXIONES................................................................................................................................. 68 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................70 ANEXOS...........................................................................................................................................72
IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo, surge a partir de la problemática de Comunicación Interna
que de acuerdo a mi experiencia como estudiante existente en la Universidad
Pedagógica Nacional Unidad Ajusco.
El presente trabajo aborda la importancia de la Comunicación Interna como
elemento fundamental de la identidad institucional, donde la comunicación se
establezca de forma oficial, clara y permanente; con información veraz, certera
y oportuna; potenciando los recursos tecnológicos y aprovechando al máximo
los mismos para el desarrollo de la comunidad y de los compromisos
institucionales
Se propone el desarrollo de la Intranet como herramienta de Comunicación
Interna, la misma, que se ha desarrollado en diferentes empresas del sector
privado e instituciones del sector publico; la propuesta anterior se deriva de mi
experiencia personal como empleado en el área de Atención y Servicio a
Pensionados de ING México.
Para lo anterior se desarrollada el proyecto mediante capítulos en los cuales se
aborda la problemática de Comunicación Interna y la propuesta de desarrollo
de la Intranet como herramienta de Comunicación Interna; el trabajo se
estructura de la siguiente forma:
En el capitulo uno se da una breve reseña de mi experiencia profesional en la
Compañía ING México, también, se presenta la historia de ING México así
como su estructura orgánica, se explica como dicha compañía actualmente
utiliza la tecnología mediante el desarrollo de una Intranet que además de
garantizar información a toda la compañía mantiene una identidad corporativa
de toda la organización.
En el capitulo dos se presentan los fundamentos teóricos de la comunicación,
la comunicación interna, la organización, y de las herramientas de
IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción
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comunicación que se emplean mas comúnmente; por último, el capitulo tres
donde se pretende dar elementos suficientes acerca de la Intranet y la
importancia así como ventajas y desventajas del desarrollo de la Intranet como
herramienta de Comunicación Interna para la Universidad Pedagógica Nacional
Unidad Ajusco.
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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1 CAPITULO 1. EXPERIENCIA PROFESIONAL. Desde el 23 de Agosto del 2004, ingrese a trabajar en ING Pensiones Comercial
América en el puesto de Asistente Administrativo en área de Atención a
Pensionados apoyando en las siguientes actividades:
• Atención vía telefónica
• Atención presencial
• Recepción de documentación
• Tramite de pagos
• Dudas y aclaraciones
En Marzo del 2006, la estructura orgánica de ING Pensiones Comercial América
sufrió una serie de cambios y yo recibí una promoción a Coordinador
Administrativo, entre las nuevas actividades que desempeño son las siguientes:
• Supervisión y coordinación de la atención a clientes a nivel nacional
• Capacitación a áreas de servicio
• Atención a quejas
• Monitoreo del servicio que se proporciona
• Estadísticas de servicio
• Acuerdos de servicio
• Control de gastos de atención a pensionados.
Actualmente la empresa vive un proceso de transición ya que se esta viviendo el
cambio de marca, anteriormente el corporativo se denominaba “ING Comercial
América México” y a partir del 01 de Enero del 2007 el corporativo se denomina
ING México”; a si mismo todas sus líneas de negocio (Hipotecaria, Afore,
Pensiones, Fianzas, Seguros) cambiaron de razón social, en el caso de
Pensiones dejó de ser “ING Pensiones Comercial América” para convertirse en
“ING Pensiones”
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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El Grupo ING se originó en 1991 de la unión entre el Nationale - Nederlanden y el
NMB Postbank Groep (la primera gran unión entre una aseguradora y un Banco)
La forma en que la industria de servicios financieros progresó durante la segunda
mitad de la década de los ochenta, fue un claro indicio de que las barreras
anteriormente existentes entre las industrias bancarias y de seguros estaban
desapareciendo. Con este hecho en mente, las empresas Nationale-Nederlanden
y NMB Postbank Groep tuvieron un acercamiento que culminó en la fusión que
tuvo lugar en 1991.
El nombre que recibió la nueva compañía fue: Internationale Nederlanden Group
(ING). Al momento de la fusión la participación del estado holandés en el NMB
Postbank Group era del 49% de las acciones, mismas que se redujeron como
resultado de la fusión. La empresa pronto se estableció con el nombre de ING
Group y en la actualidad se le conoce como nombre reglamentario el de ING
Groep N.V.
A partir de su fusión, el Grupo ING ha experimentado un crecimiento acelerado
como resultado de la sinergia existente entre las actividades bancarias,
aseguradoras y de administración de fondos de inversión, así como de sus
múltiples adquisiciones. ING Group extendió su esfera de acción por medio de la
adquisición del Banco de inversión Barings en 1995, la aseguradora
norteamericana Equitable de Lowa Companies en 1997, el Banco belga Brussels
Lambert en enero de 1998, el Banco alemán BHF-Bank en 1999, las aseguradoras
norteamericana ReliaStar y Aetna International en el 2000.
En el 2000 adquiere el 100% de Afore BITAL, misma que a partir de octubre de
2001, adopta el nombre de ING Comercial América Afore.
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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El 22 de junio del 2001, ING Group anunció la incorporación oficial de Seguros
Comercial América y sus Subsidiarias como parte estratégica de su expansión en
América Latina.
ING cuenta con más de 150 años de trayectoria, más de 115,000 empleados y
presencia mundial en más de 65 países, integrados con una sólida estructura
corporativa.
1.1 Organigrama Institucional (ING México)
ING México, Enero 2007.
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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1.2 Diagrama de ING Pensiones
Véase anexo 1. Diagrama de ING Pensiones
1.3 Manual de Procedimientos Véase anexo 2. Lineamientos Generales de ING Pensiones
Véase anexo 3. Políticas de ING Pensiones
Véase anexo 4. Índice de ING Pensiones
Véase anexo 5. Indicadores de ING Pensiones
Véase anexo 6. Riesgos de ING Pensiones
Véase anexo 7. Mejoras de ING Pensiones
1.4 Flujo de Funciones
Véase anexo 7. Flujo de Funciones de ING Pensiones
1.5 Problematización Para ING México la comunicación se constituye como una herramienta para la
mejora del rendimiento, porque supone integrar en la organización elementos
innovadores que sitúan a está en una clara posición de ventaja competitiva; una
vez teniendo la comunicación con cada uno de los empleados, se van a lograr las
metas de efectividad en el desempeño. Es predecible que la comunicación dentro
de la organización no siempre va a ser del todo efectiva, ya que es desarrollada
por personas de las cuales, por su naturaleza humana, pueden surgir problemas
que impidan el adecuado flujo comunicativo, para lograr los objetivos planteados.
Como consecuencia de lo anterior, ING México busca siempre mejorar el impacto
de la comunicación interna apoyada de una herramienta que pueda llegar a cada
uno de sus empleados ubicado en las diferentes líneas de negocio y en cada uno
las ubicaciones físicas. Para ING México es de suma importancia el tener
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informados a sus empleados de los cambios organizacionales así como de los
beneficios que la empresa les otorga por ello de su parte de su organización.
Al mismo tiempo es importante personalizar la información por medio de claves de
acceso y una contraseña que permita hacer una segregación del tipo de
información que le llega a cada uno de los miembros de la organización.
ING México realiza un análisis para determinar la importancia de la comunicación
interna y busca siempre mejoras; para ello ING México se apoya de las siguientes
dos herramientas:
� Correo electrónico: Todos y cada uno de los empleados cuenta con una
cuenta de correo electrónico que se compone del nombre, apellido del
empleado y dominio de la empresa, es decir el servidor de la empresa;
con lo anterior se garantiza que la información le va a llegar a la persona
adecuada; todas las direcciones de correo se dividen en grupos por
ubicación física, dirección de la organización a la que pertenecen o por
jerarquías; por ejemplo la información se puede enviar a
[email protected] o a todos lo empleados de la oficina
de Tlalpan o a todos los empleados de AFORE o a todos los Directores de
ING México, por dar solo unos ejemplos.
� Intranet: Es un aplicación de la página principal de la Organización a la
cual solo pueden tener acceso los empleados de ING México; en este
portal se pueden hacer consultas por clasificación de temas, por ejemplo:
o Recursos Humanos: Consultas de recibo de pago, descuentos,
beneficios adicionales, convocatorias, reconocimientos, etc.
o Organización: Organigrama, premios de la organización, resultados,
Normatividad.
o Líneas de Negocio: Herramientas para el desarrollo de actividades,
estas pueden ser cotizadores, formatos, formularios, etc.
o Directorio: Con los datos de todos los empleados y saber a quien nos
podemos dirigir.
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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Sin lugar a duda la herramienta de mayor impacto por costos, por eficiencia y por
llegar al receptor es la intranet ya que el empleado consulta la información que
requiere en el momento, es de una fuente directa y evita la impresión de miles de
hojas.
Derivado de mi experiencia profesional puedo concluir que actualmente la
Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco no cuenta con un sistema
eficiente de comunicación, no existe una herramienta de comunicación eficaz, lo
anterior se fundamenta en los medios de comunicación que se emplean como son
hojas pegadas en pizarrones, paredes y ventanas de dicha Institución.
Por otro lado la herramienta que se emplea es de bajo impacto ya que el
contenido de la información es escasa, difícilmente se especifica a quien será
dirigida, y carece de datos de la persona o departamento que puede dar mayor
información; la información carece de formalidad ya que las hojas utilizadas como
medios de comunicación son de reciclaje y no tienen un elemento que lo haga
característico de la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco, es decir no
se diferencia si la información es de carácter Institucional o si la información es de
carácter general.
Otra hipótesis, para mi la más significativa y quizá la de menor importancia para
muchos es el bajo impacto que tiene dicha información en los miembros de
organización, es decir, puede ser que algunos miembros de la organización
perciban una sensación de exclusión y poco reconocimiento por su trabajo.
En la Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco se reconoce, que los
niveles de comunicación formal que se manejan en el interior son deficientes y
confusos. Se puede decir lo mismo de la comunicación interpersonal, cabe
mencionar que el ambiente que se vive dificultaba la obtención de resultados
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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estratégicos de una calidad, ya que existe una desmotivación y cierta apatía de
parte de algunos de sus empleados.
Una estrategia de comunicación interna permitiría entonces en la institución el
desarrollo de un sistema de comunicación confiable para compartir los planes, los
problemas y los logros de la organización. Una estrategia de comunicación que
además de potenciar las relaciones interpersonales posibilitaría a sus empleados
orientarse hacia lo que sucede en momentos en que los cambios pueden parecer
arbitrarios o violentos; también es importante que ellos puedan cuestionar lo que
sucede y se sientan escuchados en un ambiente democrático interno.
Con la formulación e inmediata implementación de una estrategia de
comunicación interna se busca dar solución a una serie de problemas
relacionados con la falta de una comunicación fluida y eficaz al interior de la
Organización, y que esta basada en deficiencias planteadas en los procesos de
planeación estratégica institucional. Entre estos problemas esta:
• Falta de identificación con la misión institucional
• Ausencia de un proceso de inducción o bienvenida para el personal de nuevo
ingreso a la institución.
• Ausencia de mecanismos de integración del trabajo de los diferentes centros
o áreas de trabajo.
• Publicación de la información de forma desorganizada
• Exceso de información en tableros.
• Manejo de la información de forma vertical, no baja a los niveles inferiores (la
información no se retransmite).
• Incumplimiento de procedimientos.
• Fallas en los mecanismos de convocatoria a reuniones.
• Incumplimiento de decisiones acordadas en reuniones de comités.
• Problemas de relaciones interpersonales no resueltas.
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• Falta de capacitación de personal que tiene relaciones con los usuarios de la
institución.
• Repetición de la información y repetir proceso (se crean reprocesos)
• Pocos espacios para la integración del personal
• Desinformación y circulación de rumores sobre situación laboral del personal
• Falta de señalamientos para identificar lugares administrativos, como la
dirección general, recepción de documentos, coordinación de servicio social,
secretaria académica, difusión, biblioteca, etc. Este último punto es
consecuencia de una falta de comunicación, como puede haber comunicación
entre departamentos, si el personal carece de referencias para llegar a otro
departamento administrativo.
• Falta de claridad y precisión que inevitablemente conduce, a veces, a
costosos errores y correcciones y en la necesidad por otra parte de las
autoridades de la Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco por
presentar aclaraciones.
• He observado que también se confía en la comunicación oral, lo cual
ocasiona la disminución en la precisión en la comunicación.
• También se pueden observar, con alguna frecuencia en la comunicación
escrita fallas como palabras y frases vacías y seleccionadas de manera
deficiente.
• Así como también se han presentado omisiones por descuido, a cerca de
información importante sobre las actividades culturales que se realizan en la
Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco.
Las conclusiones sobre la comunicación deficiente ya sea oral o escrita de la
Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco, considero que la comunicación
debe ser planeada, con objetivo y metas a alcanzar; también debe ser ordenada
de acuerdo a tópicos que vayan acordes a la visión y misión de la organización
para comunicar y comunicarse efectivamente, debemos prepararnos y preparar a
las personas que colaboran en organización para que se pueda llevar a cabo una
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comunicación efectiva con el fin de un avance relevante, el cual no se llevara a
cabo si esta comunicación no se da de manera correcta.
Considero que la comunicación Interna en la Universidad Pedagógica Nacional,
Unidad Ajusco es un medio valioso e indispensable para el intercambio de
pensamientos o de información; considero también la comunicación como el
medio que permite entendimiento, confianza y buenas relaciones humanas; sin
embargo en frecuentes ocasiones, se presentan algunas fallas y barreras de
comunicación como es información distorsionada e incompleta o simplemente la
desinformación y/o desconocimiento por parte del personal.
Cuando existe falta de claridad y precisión en la comunicación, surge la
incertidumbre por parte de administrativos y profesores en el momento de tomar
decisiones; por ejemplo en un asunto relacionado con problemas de disciplina
graves entre los alumnos.
Las correcciones provocan un desgaste en la comunicación y van perdiendo la
confianza en la información que reciben de las autoridades de la Universidad
Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco.
La comunicación oral que presentan las autoridades en el interior de la
organización es siempre más amistosa y amigable, sin embargo, ocasiona entre
administrativos y docentes una disminución en la precisión de la comunicación; en
cierta medida es preferible la comunicación escrita; sin embargo por falta de reglas
claras y transparentes no hay un proceso claro y transparente de flujo de
información. Ante las fallas que presenta la comunicación escrita, como palabras y
frases vacías y seleccionadas de manera deficiente, los docentes ven la
información a veces en forma confusa lo que también se deriva en incertidumbre y
desconfianza.
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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Frente a las omisiones por descuido, a cerca de información importante sobre las
actividades culturales que se realizan en el interior de la Universidad Pedagógica
Nacional, Unidad Ajusco, los profesores y administrativos parecen presentar
desconfianza en quien comunica, con una consecuente la pérdida de credibilidad y
hasta de autoridad.
La Universidad Pedagógica Nacional “se crea por decreto presidencial el 29 de
agosto de 1978 como una institución pública, con carácter de organismo
desconcentrado de la SEP. Tiene entre sus tareas principales ofrecer a los
profesionales de la educación preescolar y primaria en servicio, la nivelación de
grado de licenciatura, como respuesta a las necesidades de superación
profesional del magisterio nacional y formar profesionales de la educación1”.
Actualmente la Universidad Pedagógica Nacional además de brindar el servicio de
enseñanza propone y participa en el diseño y evaluación de los planes y
programas de estudio de formación y superación docente en licenciatura, estudios
de posgrado y actualización.
Apoya mediante la ejecución de proyectos de investigación, a la identificación,
explicación y solución de los problemas educativos actuales en el Sistema
Educativo Nacional y a la difusión de los avances y resultados derivados de los
programas y proyectos de investigación de la Universidad Pedagógica Nacional.
Participa de la promoción, preservación y difusión universitaria, así como da
respuesta a las necesidades educativas institucionales y de la sociedad en
general, a través de la difusión cultural y la superación académica y profesional de
la comunidad.
1 Decreto de Creación de la Universidad Pedagógica. SEP. México D.F. 1978, P. 8.
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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1.6 La Intranet de ING México Intranet es una herramienta tecnológica que explota y optimizar la administración
de información con identidad Institucional al servicio de los empleado de ING; la
Intranet con información confiable, oportuna y transparente, organizada de forma
accesible, sencilla, utilizando el conocimiento y desarrollo profesional de los
involucrados en el proceso y; la Intranet no sólo satisface las expectativas de los
usuarios, además abre un amplio vinculo de colaboración y de información a favor
de la consolidación de la cultura organizacional y a hacer más eficientes los
procesos institucionales y contribuye pues al cumplimiento de la Misión y Visión
Institucional.
La Intranet considera a todo aquel empleado de ING México que tenga acceso a
una computadora con red institucional, tanto en la estructura central, regional y
estatal.
Se cuenta con un buscador integral para nivelar la navegabilidad en el sitio, se
establecieron estándares de diseño a efecto de fortalecer la imagen e identidad
Corporativa.
Se cuenta con una estructura de administración de la Intranet basada en
responsables temáticos y tecnológicos normada por los lineamientos
Institucionales.
Como medidas de seguridad la Intranet identificación de usuarios para la
presentación de contenidos y aplicaciones de las diferentes secciones que
integran la Intranet
La Intranet contiene aplicaciones de evaluación y comunicación para su
socialización interna, cuenta con un esquema de respaldo y recuperación de la
información acorde a las necesidades de la intranet.
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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Desde mi perspectiva, dividiría la información contenida en dos grandes rubros de
interés común: Empleados y Organización; de acuerdo a lo anterior la información
se podría clasificar en:
EMPLEADOS: ORGANIZACIÓN:
� Datos del Empleado
� Recibos de Nomina
� Días de Vacaciones
� Prestaciones
� Beneficios
� Seguros de Vida
� Programas de Reconocimiento
� Capacitación
� Reclutamiento y Selección
� Aviso Oportuno
� Reglamento Interno de Trabajo
� Antecedentes de ING México
� Estructura Organizacional
� Normatividad
� Manuales de Procedimientos
� Herramientas de Trabajo
� Servicio Compartidos
� Administración de Espacios
� Directorio Institucional
� Noticias recientes del Mercado
La Intranet permite al empleado conocer sus funciones como miembro de la
organización con manuales de procedimientos, capacitación continua, información
organizacional, la misión y visión y marco normativo que lo rigen tanto al interior
como al exterior de la organización; al mismo tiempo le permite conocer los
fundamentos que norman sus funciones y la estructura organizacional, entre otros.
A continuación se presenta una breve muestra del contenido de la Intranet de ING
México.
La Intranet de ING México cuenta con datos generales, actuales y de interés
general como es la hora, la fecha, el costo del dólar y la UDI (Unidad De
Inversión), directorio, etc.; la página también cuenta con un menú principal en el
que se segmenta las diferentes áreas de interés común para una facil navegación.
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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Intranet ING México; Página Principal
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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Intranet ING México; Sección: Áreas de Negocios
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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Intranet ING México; Sección: Recursos Humanos
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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Intranet ING México; Sección: Procesos ING México
Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1Capítulo 1 Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional Relato Profesional
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Intranet ING México; Sección: Herramientas
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
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2 CAPITULO 2. MARCO TEORICO
2.1 Proceso Administrativo Dirección es la función administrativa que se refiere a la relación impersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización
puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de
las personas a través de la comunicación, el liderazgo y motivación adecuados.
Para dirigir las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y
motivar. Mientras las otras funciones administrativas (planeación, organización
y control) son impersonales, la dirección constituye un proceso impersonal que
determina las relaciones entre los individuos. La dirección está relacionada con
la actuación sobre las personas de la organización. Por esta razón constituye
una de las más complejas funciones de la administración.
La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles
jerárquicos de la organización. En el nivel institucional, se denomina dirección;
en el nivel intermedio, se denomina herencia y en el nivel operacional se recibe
el nombre de supervisor de primera línea.
Cuando se habla de dirección se requiere decir el nivel institucional, el
presidente y los directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los
gerentes dirigen personas, y en el nivel operacional, los supervisores dirigen
personas, cada uno dentro de su área de competencia. Sin embargo, el
proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la
comunicación, el liderazgo y la motivación.1
La dirección es aquel elemento de la administración con el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio del ejercicio de la autoridad
del administrador, a base de decisiones, ya sea, tomadas directamente o con
más frecuencia delegando dicho autoridad. Se transmite esa autoridad y sus
1 Chiavenato, Idalverto. Administración en los Nuevos Tiempos. México 2002, Ed. McGraw Hill, P. 482
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
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resultados por medio de la comunicación, se vigila simultáneamente que se
cumplan en forma adecuada todas las órdenes emitidas.2
2.2 Área de la organización La comunicación organizacional es el proceso específico a través del cual se
desplaza e intercambia información entre las personas de una organización.
Algunas comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal, otras
descienden o ascienden a través de la jerarquía, mientras otras se desplazan
en dirección lateral u horizontal. Modernamente, con la tecnología del
computador los flujos de comunicación se están intensificando en todos los
sentidos.
Así, el proceso de comunicación humana es contingente, las comunicaciones a
las organizaciones tampoco son perfectas, pues se pueden modificar o
transformar en el proceso, lo cual implica el último eslabón, el receptor del
mensaje, casi siempre recibe algo diferente de lo que se envió originalmente,
transformando así la intención del proceso de comunicación.3
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes; pues se relacionan
continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la
comunicación. La comunicación implica transferencia de información y
significado de una persona a otra; es el proceso de transmitir información y
comprensión de una persona a otra. Esa manera de relacionarse con otras
personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. La comunicación
de las personas se da para compartir sentimientos y conocimientos. Una
comunicación implica transacciones entre las personas. Toda comunicación
necesita al menos dos personas: la que envió un mensaje y la que lo recibe.
Una persona sola no puede establecer comunicación, puesto que el acto de
comunicarse sólo puede completarse cuando existe un receptor. Las
2 Mercado, Salvador. Administración Aplicada 2da. Parte. México 2001, Ed. E. Limusa, P. 585 3 Chiavenato, Idalverto. Administración en los Nuevos Tiempos. México 2002, Ed. McGraw Hill, P. 537
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
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organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación puesto que están
en la red que integre cortina todas sus dependencias.4
Los recursos humanos son personas que ingresan, permanecen y participan en
organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos
están distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el
nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos,
auxiliares y operarios, además de los supervisores de primera línea). El recurso
humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el
manejo de los demás, que son físicos y materiales. Además, constituyen un
tipo de recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y el
desarrollo.
Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos,
actitudes, comportamientos, percepciones, etc. sin importar el cargo que
ocupen - director, gerente, supervisor, operarios o técnico - las personas
cumplen diversos roles dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad
existente la organización. Además, las personas difieren entre sí y constituyen
un recurso muy diversificado, en virtud de las diferencias individuales de
personalidad, experiencia, motivación, etc. en realidad la palabra, recurso
representa un concepto muy estrecho puesto que más que un recurso, ellas
son participantes de la organización.5
2.3 La comunicación La comunicación puede concebirse como el proceso dinámico que fundamenta
la existencia, progreso, cambios y comportamiento de todos los sistemas
vivientes, individuos u organizaciones. Entendiéndose como la función
indispensable de las personas y de las organizaciones, mediante la cual la
organización u organismo se relaciona consigo mismo y su ambiente,
relacionando sus partes y sus procesos internos unos con otros6.
4 Chiavenato, Idalverto. Administración de Recursos Humanos. México 2001, Ed. McGraw Hill, P. 87 5 Chiavenato, Idalverto. Administración de Recursos Humanos. México 2001, Ed. McGraw Hill, P. 128 6 Millar, Investigación de Mercados. Colombia 2002. Mc Graw Hill, P. 2968.
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
23
Las habilidades de comunicación tanto escrita como oral son cruciales, no solo
para la obtención de un puesto, sino también para desempeñar el puesto con
eficacia. La comunicación se compone de un sin número de elementos, tanto
internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de
proyección de la imagen en una forma eficiente. El saber escuchar es una de
la habilidad más importantes en el proceso de la comunicación, si se aprende
la dinámica de escuchar se pueden prevenir malos entendidos y errores de
comunicación, así como, aumentar la capacidad de trabajar más
productivamente con los empleados y con las demás personas dentro de las
organizaciones7.
Las comunicaciones, son las herramientas que nosotros, como seres humanos
usamos para interpretar, reproducir, mantener y transformar el significado de
las cosas. Ser humano implica, estar en comunicación dentro de alguna cultura
humana. La comunicación, entonces, constituye la esencia de la cultura, de la
organización, de la vida misma8.
2.4 Fundamentos de la Comunicación
2.4.1 Principios de la Comunicación ¿Qué es la comunicación?
La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros,
informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber
un emisor, un mensaje y un receptor.
¿Cómo nos comunicamos?
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya
que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad,
siendo el hombre el único ser que puede comunicarse vía oral; mientras que
los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas),
7 Blanchard Hersey, K.H., Jonson, D.E. Administración del comportamiento organizacional. México 1998.
Prentice Hall, PP. 338-339 8 Arrugo, M. El fin de la comunicación interna. “A Trabajar”. (Google). 15 Febrero 2007. en la siguiente dirección electrónica (URL) http://www.atrabajarpr.com
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
24
fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación
de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de
nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la
característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).
2.4.2 Elementos del Proceso de la Comunicación Al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos relacionados con nuestra
intención básica de influir en nuestro medio ambiente y en nosotros mismos;
sin embrago la comunicación puede ser invariablemente educida al
cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión y recepción de
mensajes9.
El proceso de comunicación es bidireccional, es decir, hay dos partes que
están involucradas, un emisor y un receptor. Se requieren ocho pasos, sin
importar si las dos partes hablan, usan señales manuales o se sirven de otro
medio de comunicación; tres de esos pasos corresponden al emisor y los
restantes al receptor.
Un emisor inicia el proceso de comunicación construyendo un mensaje y
enviándolo a un receptor, éste a su vez analiza la información y reconstruye el
mensaje a la luz de sus propios antecedentes y experiencias, los cuales le
servirán para sintetizar la información recibida. El receptor analiza y construye
los significados y se convierte en un emisor al responder el mensaje que le fue
enviado.
2.5 Medios de Comunicación
● Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos
producidos por el emisor.
● Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la
vista.
9 Berlo, David, K, Redes de la Comunicación, México; Ed. Norma, P. 25
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
25
● Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran
el contacto físico.
2.6 Formas de Comunicación
� Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el
receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de
herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente
a frente, charlas, conferencias, etc.)
� Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una
herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a
distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.
� Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o
instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa,
radioaficionados, correo electrónico, chat por Internet, etc.)
� Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores
ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio,
cine, libros, página Web, videos, etc.). Se le conoce también como
comunicación social o de masas.
� El mensaje: En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que
es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.
Emisor Mensaje Receptor En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el
cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se
inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.
• La Carga Emocional:
En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser
considerada como simpática (agradable), antipática (desagradable), apática
(indiferente) o empática (compartida).
• La percepción:
La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
26
refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la
discierne, es decir, la asimila y de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y
cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta
la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar
o tocar y palpar.
2.7 El proceso de Comunicación A continuación se presenta en la figura el Proceso de Comunicación de una manera global.
Berlo, D. K. Redes de comunicación, México 1984, Ed. Norma.
2.7.1 Emisor El Emisor es quien abre el proceso de la comunicación, el que da a conocer el
mensaje y lo emite. Esto se hace mediante la elección, la codificación y el
envío del mensaje. En una conversación, el emisor es quien inicia la
conversación. A continuación se presentan los 3 pasos que desarrolla el
emisor.
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
27
Paso 1: Desarrollo de una idea: es la idea que el emisor desea transmitir. En un
paso importante del proceso porque si el mensaje no vale la pena, todo los
demás pasos no valen la pena, serán inútiles.
Paso 2: Codificación: codificar el mensaje consiste en traducir la idea en
palabras, gráficas, u otros símbolos adecuados para dar a conocer el mensaje.
El emisor escoge el código a fin de organizar las palabras y los símbolos en
una forma que facilite el tipo de transmisión.
Existen diferentes tipos de códigos, como el idioma español, el lenguaje de los
sordomudos, la clave Morse, las letras, etc. También existen los códigos de
grupos especiales, como la policía, los pilotos, abogado, etc. Debemos elegir
un código cuando nos comunicamos. El código que normalmente usamos es el
verbal, el lenguaje.
Los cinco principios para precisar la codificación del mensaje:
1. Pertinencia: el mensaje debe tener contenido y significado, por lo
tanto se seleccionan cuidadosamente las palabras, gráficas o los
símbolos que lo conforman.
2. Sencillez: formula el mensaje de la manera más sencilla y clara
posible.
3. Organización: el mensaje debe disponerse en una serie de puntos
que faciliten su comprensión. Concluir cada punto que se elabore.
4. Repetición: los puntos principales del mensaje deben formularse
al menos de dos veces.
5. Enfoque: el mensaje debe de ser claro; se debe prescindir de los
detalles innecesarios.
Paso 3: Transmisión: una vez desarrollado y codificado el mensaje, se
transmite por el método escogido: un memorándum, una llamada telefónica,
una plática personal, etc.
Los emisores pueden seleccionar ciertos canales y se comunican en el
momento oportuno. Este paso va relacionado con elemento del Canal.
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
28
2.7.2 Mensaje El mensaje representa la información que el emisor desea transmitir al
receptor, y que contiene los símbolos verbales (orales o escritos) y claves no
verbales que representan la información que el emisor desea transmitir al
receptor. El mensaje emitido y el recibido no necesariamente son los mismos,
ya que la codificación y decodificación del mismo pueden variar debido a los
antecedentes y puntos de vista tanto del emisor como del receptor.
Los mensajes son eventos de conducta que se hallan relacionados con los
estados internos de las personas: garabatos en papel, sonidos en el aire,
marcas en la piedra, movimientos del cuerpo, etc. Son los productos del
hombre, el resultado de sus esfuerzos para codificar, es decir cifrar o poner en
clave común sus ideas10.
Los mensajes son la expresión de ideas (contenido), puestas en determinada
forma (tratamiento mediante el empleo de un código)
Existen algunos aspectos que deben tomarse en cuenta cuando se elabora un
mensaje:
� Tener en mente al receptor.
� Pesar el contenido con anticipación.
� Ser breve.
� Organizar el mensaje cuidadosamente: Lo más importante
debe ir al principio.
� Así el tema será más claro.
2.7.3 Receptor El receptor es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso de la
comunicación mediante la recepción, decodificación y aceptación del mensaje
que se transmitió, y retroalimenta al emisor. En una conversación, el receptor
es quien responde a la conversación. A continuación se presentan los 4 pasos
que desarrolla el receptor.
10 Berlo, David, K, Redes de la Comunicación, México; ed Norma, P. 42
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
29
Paso 4: Recepción: la transmisión permite a otra persona recibir el mensaje.
La iniciativa pasa a los receptores, que se preparan para recibir el mensaje.
Paso 5: Decodificación: la decodificación es la traducción de un mensaje a una
versión comprensible para el receptor. El emisor quiere que el receptor
comprenda el mensaje en la forma en que fue transmitido, por lo que utiliza
códigos comprensibles para ambos. Sin embargo, la comprensión puede
ocurrir únicamente en la mente del receptor, es él quien decide si ha
comprendido o no el mensaje. Un aspecto importante para la decodificación del
mensaje es la atención que se le preste, ya sea al escucharlo, leerlo, etc.
Paso 6: Aceptación: una vez que los receptores han recibido y decodificado el
mensaje, tienen la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptación
depende de una decisión personal y admite grados, de manera que el receptor
tiene mucho control sobre la aceptación de todo el mensaje o sólo de algunas
partes de él.
Paso 7: Uso: el receptor hace uso de la información, puede desecharla,
efectuar la tarea siguiendo las instrucciones, guardarla para el futuro u optar
por otra alternativa.
Paso 8: Retroalimentación: cuando el receptor conoce el mensaje y responde
al emisor, la retroalimentación ha tenido lugar. La retroalimentación es la
respuesta del receptor al mensaje del emisor. Ésta completa el circuito de la
comunicación, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y de nueva cuenta
a aquél. Si no se hace retroalimentación esto puede deberse a que el mensaje
no se recibió, el mensaje no se comprendió o el receptor no quiso responder.
En estos casos, el emisor debe de indagar la falta de retroalimentación.
Características de la retroalimentación11:
11 Berlo, David, K, Redes de la Comunicación, México; Ed. Norma, P. 58
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
30
< Útil: para enriquecer la información del emisor.
< Descriptiva: para que sea eficaz.
< Específica: de manera que indique la comprensión del mensaje.
< Oportuna: en el lugar y contexto adecuados.
2.7.4 Percepción Es el significado que se atribuye al mensaje por el emisor o el receptor. La
manera en que cada persona organiza los elementos y los significados que les
atribuye, influyen en la percepción del mensaje. El pasado de la persona; así
como sus actitudes también tienen influencia en la percepción que se tenga de
los mensajes.
Algunos problemas de comunicación. Se puede derivar de la percepción
selectiva; es el proceso de eliminación de información que una persona no
desea o debe evitar. Es decir, sólo ver o escuchar lo que queremos y negar lo
demás. Por otro lado, la creación de estereotipos es otra forma de percepción,
en donde se aceptan supuestos sobre los individuos con la base en la
pertenencia a algún género, raza, edad, etc. Estos estereotipos distorsionan la
realidad y pueden llegar a acusar problemas de comunicación.
2.7.5 Canales El canal es el medio por el cual se trasmite el mensaje. Éste puede ser una
conversación, un medio escrito, electrónico, etc. No todos los canales poseen
la misma capacidad para trasmitir información.
Los documentos formales, tienen una capacidad de transmisión baja, y una
conversación personal tiene una alta capacidad de transmisión de información,
ya que involucra tanto comunicación verbal como no verbal.
Los canales de comunicación pueden ser formales e informales. En la
organización, los canales formales son aquellos como cartas, correos
electrónicos, memos, etc., en donde se transmite información sobre aspectos
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
31
laborales. Los canales informales, por su parte, son las redes de comunicación
que se llevan a cabo a través de interacción social, con preguntas,
comentarios, etc.
2.8 Tipos de Comunicación Existen dos tipos de comunicación, que en forma simultánea pueden influenciar
el comportamiento del hombre; es en cada uno de ellos donde se almacena la
información obtenida sobre algún dato o circunstancia importante dentro de las
organizaciones, expresándose de manera distinta, dependiendo de tipo de
comunicación se trate12.
� Externa:
Es la creada por la administración para controlar el comportamiento individual y
grupal, pero sobre todo para alcanzar metas de la organización; Este sistema
es determinado por el ambiente técnico, político y económico de la
organización; generalmente se utiliza para: “decisiones acerca de modificación
de conductas, efectuar cambios operativos o de actuación, entre otras cosas13”.
� Interna:
En toda la organización, la comunicación fluye por canales de autoridad y
responsabilidad, que son conocidos como formales (correspondencia,
instructivos, manuales, ordenes, etc.).
La comunicación interna se crea y desarrolla con la interacción de la gente
dentro de estos canales formales. Dentro de los grupos informales de cualquier
organización, también se origina comunicación, que por no seguir los canales
formales, se le conoce como comunicación informal, (opiniones, comentarios,
rumores, etc.), en ocasiones esta puede ser de gran importancia, ya que por su
naturaleza puede influir más que la comunicación formal, e inclusive ir en
12 Hughes G. D. Mercadotecnia. Planeación Estratégica. Addison-Wesley Iberoamericana,
México 1986, P. 148
13 Calderón H. Manual Para la Administración del Proceso de Capacitación, México 1990;
Ed. Diamante, P. 227
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
32
contra de esta. Por estos motivos se recomienda a las organizaciones que los
canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
2.9 La Comunicación Interna La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla
entre el personal de la institución.
El clima organizacional dentro de una organización se puede definir como la
calidad duradera del ambiente interno que tienen sus miembros; lo cual influye
en su comportamiento; ese entorno puede ser medido en términos de valores,
basado en el conjunto de características o atributos que se plantean, y puede
ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes).
En este punto hay que determinar el concepto que tiene el cliente interno sobre
la identidad de la organización. Aquí entra la carga emocional, los estereotipos,
la tradición, los ruidos comunicacionales, los tabúes y otros elementos psico-
sociológicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes
comportamientos:
� Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta
utilización de recursos que conlleva a la productividad.
� Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta
utilización de restricciones que conlleva a la desmotivación.
¿Se puede medir la identidad organizacional?
El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno.
Basado en su modelo, la IC (Imagen Corporativa) concreta provoca reacciones
de identificación en los miembros de los clientes internos y externos. A la vez,
dichas reacciones afectan a la cultura de la organización y, por lo tanto, tienen
consecuencias indirectas en su comportamiento.
En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinación, mide la
identificación del empleado con la organización:
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
33
1. Habilidad de identificación del empleado
2. Actuación para lograr el éxito
3. Niveles de satisfacción con la situación de trabajo
4. Clima organizacional. (Maximización de elementos de comportamiento
de la comunicación, estilo de dirección y ambiente de la organización).
5. Función ejemplo: Mide hasta qué punto creen las personas que vale la
pena identificarse con la organización (Feedback)14.
Es muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial que
tienen lo empleados en la formación de la imagen externa, sino también por el
papel decisivo que juegan los empleados motivados en el éxito de una
organización.
La comunicación interna es el intercambio planificado de mensajes en el seno
de una organización, y que responde a un fin previamente planificado. Su
fundón principal es apoyar culturalmente el proyecto organizacional, la primera
misión de una estrategia de comunicación interna es crear las condiciones
necesarias para la satisfacción de estrategia general15.
2.9.1 Tipos de Comunicación Interna La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:
� Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a
aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como
medio (Comunicados, memoranda, etc. La velocidad es lenta debido a que
tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.
� Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser
de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del
botellón de agua, encuentros en los pasillos, “radiopasillo”, etc.). Es más veloz
que la formal.
14 http://www.edgarpatzi.net/tanexos.htm 15 Thomas, H. (2006) Las importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área de Recursos
Humanos. (Yahoo). 17 de Junio del 2006 en la siguiente dirección (URL): http://www.yahoo.com.mx
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
34
� Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas
de la organización y desciende utilizando los canales oficiales, “en cascada”.
En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación
vertical ascendente.
� Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel
corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente
informal. También es conocida como comunicación plana.
� Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin
respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o "radio
bemba".
2.9.2 Formas de Comunicación Interna
Acertividad en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad)
Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino que
la comunicación sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor esté
orientada hacia la sinergia.
Alcance de la Comunicación Interna:
La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados.
Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo,
llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas (en su caso).
2.9.3 Funciones de la Comunicación Interna La Comunicación Interna cuenta con tres funciones principales que son:
a) Implicación del Personal:
Mantener una relación entre el individuo y la organización para que el
trabajador se implique y cumpla sus expectativas dentro de la organización, de
manera que asocie el éxito personal con el éxito de la organización. Si se
aplica bien, el empleado se sentirá valorado y unido a la institución; además se
le reconoce un lugar en el seno de la organización.
Se debe perseguir que los empleados consigan la mayor cultura organizacional
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
35
posible: noción que tiene el individuo de la organización en que trabaja.
Cuando mejor sea la cultura de la información al interior de organización,
mayor será el conocimiento de la misma organización, etc.
b) Cambio de Actitudes
La dinámica más repetida de las organizaciones en los últimos años es la del
cambio. La incorporación de las nuevas tecnologías junto con la actualización
de las organizaciones y de las nuevas economías son las causas más
comunes, que van a exigir ese cambio constante por parte de los miembros de
las organizaciones.
Se debe intentar que los cambios no sean traumáticos o que lo sean lo menos
traumáticos posibles. Hay pocas cosas más estresantes, que una absorción o
una fusión, porque se va a producir una duplicidad de puestos de trabajo. Una
vez realizada la fusión debe informarse a los trabajadores para que no se cree
un clima de tensión. Para evitar esas crisis lo mejor es tener un buen plan de
comunicación.
c) Mejora de la Productividad
Mediante la transmisión de información operativa: asegurándonos que la
información de que disponen los trabajadores les llegue correctamente.
Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la
organización16.
La comunicación se hace evidente cuando se atiende el costo que implica la
no-comunicación dentro de una organización, involucrando problemas como
descoordinación, duplicidad de funciones, y mal clima laboral. La comunicación
interna debe de actuar como un factor de cohesión e integración de las
personas hacia la consecución de resultados. Si se contempla la comunicación
de esta manera, aportar a la organización una clara visión de la situación actual
y que tramo se debe de recorrer para lograr la situación deseada.
16 Thomas, H. La importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área de Recursos Humanos. (Yahoo). 25 de Marzo del 2007en la siguiente dirección (URL): http://www.yahoo.com.mx
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
36
La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo
que piensan los mandos superiores, que estos también conozcan el
pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre sí. En
la organización es muy importante hacer llegar la suficiente información a los
trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos, la
comunicación interna deberá favorecer la participación e implicación de todos
en un proyecto común de la organización.
Además, hay que contar con su opinión. La responsabilidad de iniciar y
mantener una buena comunicación recae en los mandos superiores.
2.9.4 Comunicación Interna en la Empresa
Fuente: Hersey. P. “administración del Comportamiento Organizacional”,
México 1998. Ed. México, Prentice Hall.
2.10 Canales de Comunicación Interna
2.10.1 Canales Formales Comunicación descendente: es la más común. La información fluye hacia
abajo en la estructura jerárquica de la organización, su medio de uso es el
escrito y trasmite indicaciones concretas, perfil del puesto, políticas y objetivos,
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
37
retroalimentación e información ideológica. El contenido de esta comunicación
es toda aquella información que ayude a las personas a comprender mejor su
función y la de los demás; que incremente el sentido de solidaridad con la
organización; y que refuerce la motivación o autoestima del los trabajadores.
En primer lugar, la comunicación descendente debe informar a los empleados
sobre:
→ Cual es la función de organización, cuáles son sus objetivos,
actividades y organización.
→ Cuál es su lugar orgánico, qué lugar ocupa en la organización.
→ Quién es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es
responsable.
Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de su
trabajo en relación con la organización y de ésta en la sociedad.
La comunicación descendente puede realizarse directamente desde el superior
jerárquico más alto a todos los componentes de la organización, pero esta
situación, en una organización mediana o grande, es prácticamente imposible,
por lo que, en la mayoría de los casos la información va llegando en cascada a
través de los mandos intermedio, lo que puede dar lugar a que el mensaje final
puede estar desvirtuado con respecto al original.
Una forma peculiar de comunicación descendente es la evaluación del
desempeño, es decir, la información a los empleados y subordinados del grado
de calidad y cantidad en la realización de las funciones. Para que la evaluación
sea correcta, ha de cumplir las siguientes condiciones:
→ Estar relacionada con el trabajo. Evaluar el trabajo, no a la
persona.
→ Oportuna y en tiempo. La mejor evaluación es la que se realiza
inmediatamente después de terminar la tarea.
→ Específica. Diciendo exactamente lo que está mal, evitando las
vaguedades como: no sirve para nada, está mal hecho, etc.
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
38
→ Objetiva. Basada en aspectos observables y comprobables.
→ Deseada. Que el subordinado la desee como medio para
mejorar y porque no le supone un conflicto al cumplir las condiciones
anteriores.
→ Con confirmación que se ha entendido. Asegurándose de que el
subordinado ha entendido lo que hemos indicado y sabrá hacerlo bien en
posteriores ocasiones.
Comunicación ascendente: puede ser verbal, no verbal o escrita, brinda
retroalimentación y no-información cotidiana. El líder eficaz se asegura que la
comunicación sea honesta y clara.
Es aquella que fluye hacia arriba en la estructura jerárquica de la organización,
incluye la comunicación a los superiores de opiniones, sugerencias, ideas,
propuestas, quejas y problemas de los empleados. Sería la retroalimentación
de la comunicación descendente.
La comunicación ascendente suele ser menos común que la descendente y se
descuida más, pero paulatinamente las organizaciones se van haciendo
concientes de sus importancias. El alcance y la eficacia de este tipo de
comunicación dependen en gran medida de la cultura de la organización.
Comunicación Horizontal: es la información entre grupos de los conjuntos de
trabajo o personas que están el mismo nivel jerárquico, es menos formal, y se
difunde con amplitud y rapidez en tiempos de crisis.
En este tipo de comunicación donde es más factible que aparezca la
comunicación informal. La división del trabajo y el compartir funciones por un
lado, hace aumentar la productividad, puede por otro, dar lugar a problemas de
coordinación entre departamentos o empleados del mismo nivel.
La organización puede desear que sus empleados se encuentren divididos con
el fin de seguir el plan de “divide y vencerás”. Se sabe que la comunicación
horizontal es más intensa que la vertical, dado que las personas se
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
39
comunicación con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que con sus
superiores. Además, la comunicación horizontal evita la pérdida de tiempo que
supone el que cada información que se desee transmitir a un igual pase
primero por el mando superior y luego baje al destinatario original de esa
información.
2.10.2 Canales informales
Comunicación por Rumores: los superiores, no ponen mucha atención a ese
tipo de comunicación, los rumores surgen por la necesidad de comunicación
que tiene la organización. Los rumores no tienen una dirección y su información
es incompleta. Un mando superior eficaz, va a considerar los aspectos
positivos y negativos de los rumores.
Comunicación por Redes: es una comunicación informal que se establece
con el trato regular de los miembros de la organización. Las redes estimulan la
identificación con el trabajo y sirven como unidades de socialización17.
No es posible eliminar la comunicación informal, pues constituye la
manifestación de una realidad profunda y no se puede evitar; se busca no
combatir este tipo de comunicación, sino utilizarla inteligentemente como ayuda
para la difusión y la recepción de las informaciones al igual que con los canales
formales.
Los objetivos asignados a la comunicación interna responden a la satisfacción
de algún tipo de necesidad. Por un lado la comunicación interna en la
organización responde a la exigencia de satisfacer una necesidad potencial en
las personas que forman que forman parte de la misma.
La comunicación interna es una vía para que las personas, mediante la
transparencia en el conocimiento de los temas que les afectan, puedan
17 Hersey, P., Blanchard, K.H., Jonson, D.E. Administración del comportamiento organizacional. México 1998, Ed. Prentice Hall. PP. 352-354
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
40
sentirse más involucradas en sus actuaciones cada día, y aumentar su
motivación personal.
Por otro lado, la comunicación interna satisface las necesidades propias de la
organización ya que contribuye a alcanzar los objetivos finales, reduce la
conflictividad y mejora el clima de trabajo.
2.10.3 Barreras de la Comunicación Interna Las barreras son una de las cosas más importantes a tener en cuenta en la
comunicación de una organización.
Pueden definirse como todas aquellas interferencias que pueden limitar la
decodificación del mensaje. Estas interferencias pueden preenjuiciar una
comunicación, filtrarla o darle un significado equivocado18.
Las barreras podríamos clasificarlas de acuerdo a Thomas en personales,
físicas y semánticas.
Para que la comunicacion en una empresa funcione correctamente hay que
superar multitud de barreras que impiden el correcto funcionamiento de la
misma:
Personales: son interferencias de la comunicación que provienen de las
emociones, los valores y los malos hábitos del individuo. Están constituidas por
interferencias de la comunicación que surgen de las emociones humanas, de la
tendencia a juzgar, valorar y de malos hábitos de escuchar. Las barreras
personales propician una distancia psicológica que impide una comunicación
idónea. Nuestras emociones actúan como filtros de la comunicación. Vemos y
oímos únicamente lo que sintonía emocional nos permite ver y oír.
Físicas: son interferencias de comunicación que ocurren en el ambiente donde
18
Thomas, H. La importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área de Recursos Humanos. (Yahoo). 25 de Marzo del 2007en la siguiente dirección (URL): http://www.yahoo.com.mx
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
41
ésta se realiza, están constituidas por interferencias en el canal de
comunicación. Entre las barreras físicas encontramos los sonidos que
interfieren la comunicación (ruidos).
Semánticas: surgen de la limitación que tienen los símbolos con los que nos
comunicamos, cuando el significado no es el mismo para el emisor que para el
receptor. Generalmente los símbolos tienen una variedad de significados y
nosotros o utilizamos uno en concreto. Una barrera semántica conduce a una
barrera emocional que bloquea la comunicación. Otro problema semántico lo
constituye el significado múltiple. Para erradicar significados inapropiados
tenemos que acudir al contexto de la comunicación en el que las palabras
adquieren su significación apropiada.
Para superar correctamente estas barreras se utilizan diferentes técnicas tales
como el correcto uso de la retroalimentación, la escucha activa, la implicación
del lenguaje, la restricción de emociones o la vigilancia de los signos no
verbales.
2.10.4 Factores para eliminar barreras La adecuación del mensaje al posicionamiento sociocultural del receptor. El
emisor tendrá en cuenta las habilidades comunicativas de la audiencia, su
conocimiento, actitudes y su posicionamiento sociocultural. Mantener una
observación constante sobre la audiencia, procurando detectar expresiones
que indiquen falta de atención, fatiga o incomprensión. No hay comunicación
posible por audiencia pasiva, apática o no participativa. La actitud del emisor
deberá ser siempre de servicio y no de sanción. (Elementos distorsionantes de
la personalidad del emisor19). El emisor deberá tener en cuenta aquellos
elementos de su personalidad que pueden ser una barrera para la audiencia y
deberá intentar una empatía psicológica (ponerse en el lugar del otro) con la
audiencia para limar estos elementos.
19
Thomas, H. La importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área de Recursos Humanos. (Yahoo). 25 de Marzo del 2007en la siguiente dirección (URL): http://www.yahoo.com.mx
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
42
2.11 Herramientas más comunes para llevar a cabo la comunicación interna
Comunicados Internos: Es la vía menos costosa y de las más efectivas.
Resume las actividades de los diferentes departamentos. Implica una
comunicación horizontal y su periodicidad va a estar determinada en función de
la Organización.
Tablón de anuncios: su colocación debe ser estratégicas y procurar que esté
al alcance de todo el mundo. La información que se exhiba debe ser precisa.
Buzón de sugerencias: es una manera eficaz de hacer participe a la gente en
la política de la Organización.
Reuniones: los empleados valoran la comunicación cara a cara, con este tipo
de comunicación se busca la participación de todos mediante preguntas y
sugerencias.
Intranet: esta al alcance de todos los miembros e involucra a los miembros de
la organización con el uso de la nueva tecnología, hoy por hoy es la mejor
opción de comunicación interna.
¿Que es la Intranet?
� Definición técnica: Una intranet es un ambiente de computación
heterogéneo que conecta diferentes plataformas de hardware,
ambientes de sistema operativo e interfaces de usuario con el fin de
permitir comunicación ininterrumpida, colaboración, transacciones e
innovación.
Una Intranet es una red privada que la tecnología Internet usó como
arquitectura elemental. Una red interna se construye usando los protocolos
TCP/IP para comunicación de Internet, que pueden ejecutarse en muchas de
las plataformas de hardware y en proyectos por cable. El hardware
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
43
fundamental no es lo que construye una Intranet, lo que importa son los
protocolos del software. Las Intranets pueden coexistir con otra tecnología de
red de área local. En muchas compañías, los "sistemas patrimoniales"
existentes que incluyen sistemas centrales, redes Novell, mini - computadoras
y varias bases de datos, se están integrando en un Intranet. Una amplia
variedad de herramientas permite que esto ocurra. El guión de la Interfaz
Común de Pasarela (CGI) se usa a menudo para acceder a bases de datos
patrimoniales desde una Intranet. El lenguaje de programación Java también
puede usarse para acceder a bases de datos patrimoniales.20
Intranet es la combinación de dos tecnologías: la primera es una red de área la
cual está asignada a una compañía o a un grupo de estas, la segunda es la
facilidad de uso encontrada en Internet, específicamente en la tecnología del
World Wide Web.21
� Definición organizacional Una intranet es una organización de
aprendizaje, que permite la integración de gente, procesos,
procedimientos y principios para formar una cultura intelectualmente
creativa que permita la implantación de la efectividad total de la
organización.
Intranet es un término ampliamente utilizado para describir la aplicación de
tecnologías de Internet en redes corporativas internas. Generalmente los
negocios utilizan Intranets para publicar y compartir información de manera
más efectiva a través de la aplicación de los paradigmas de presentación en
relación información utilizados por Internet.
La intranet utiliza la tecnología Internet para crear una red privada de la
empresa y aísla Internet por medidas de seguridad (contrafuegos, Proxy, etc.)
Las empresas sitúan en la Intranet aquellas soluciones de negocio electrónico
que afectan exclusivamente a sus empleados. Éste seria el caso de soluciones
de recursos humanos (nominas, vacaciones, hojas de gastos, etc.)
20 http://www.monografias.com/trabajos12/intrants/intrants.shtml 21 GS Comunicaciones, Telecomunicaciones Redes de Datos, México 1997; Ed. Mc Graw Hill, P. 170
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
44
administración, almacén o formación interna (cursos de ofimática, formación en
ventas, cursos para directivos, etc.).22
2.12 Las nuevas Tecnologías de comunicación en las organizaciones
La evolución que vivimos en actualidad en materia de sistema de información
para organizaciones en verdad desacelerada. Hoy día, constantemente se
desarrollan nuevas tecnologías para la transmisión y recepción de mensajes. A
continuación comentaremos brevemente algunas de ellas.
En primer término están las computadoras que conocemos desde hace más de
cinco décadas. Al principio, su función esencial fue operar como aparatos de
cálculo. Sin embargo, ahora sirve también para enviar, recibir y almacenar
mensajes, actúan en ambos sentidos de la comunicación cada vez es más
común que las oficinas estén interconectadas a través de redes
computarizadas. En las empresas donde se tiene instalada una red de este
tipo, cada oficina que integra la red tiene una terminal está entrelazadas con
otras terminales y con una computadora principal con mayor capacidad de
almacenamiento información; o una red de computadoras entrelazadas a una
página virtual o varios espacios electrónicos las computadoras personales
pueden actuar al mismo tiempo como terminales de una red y como sistemas
independientes para manejar información. Así, la computadora puede ser
utilizada por parte de la organización (una oficina departamento gerencia) para
sus propios fines (archivar y analizar información, efectuar cálculos, elaborar
documentos, intercambiar archivos, etc.; conectar su banco de dato central,
dentro de la misma organización; entrelazarse con otras microcomputadoras de
la misma red de otras oficinas, departamentos o gerencias) e incluso para
vincularse con otras redes externas a la organización.
A estas redes internas se les conoce como Intranet y permiten todo tipo de
comunicación en todos los sentidos, desde donde se consultará información
generada por todas las áreas hasta envío de correos electrónicos, todo bajo un
22 Carballar, J.A. Internet Libro del Navegante, España 2002; Ed. Ra-Ma, P. 384 y 335
Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo 2 2 2 2 Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico Marco Teórico
45
sistema de claves de acceso o passwords, de manera segura y confiable. Así,
en una computadora personal puedo llevar literalmente el banco de datos y
archivos de la compañía.
Sin lugar a dudas, se trata de una de las más grandes revoluciones en la
comunicación de principios del siglo XXI. Intranet es un sitio web usado por una
organización para enviar y diseminar información a todos los empleados (desde
listas de precios, contratos, manuales, formatos, prácticamente cualquier
documento o archivo). Asimismo, es una gran herramienta de capacitación,
mucho más económica enviar manuales ocultos en documentos con CD- ROM.
Con tecnología web.
Internet, utilizando la misma tecnología, crea espacios para contactos con otras
organizaciones: clientes, proveedores, compradores potenciales, etc.; así como
a que los empleados expresen información no confidencial de la empresa.23
23 Fernández, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. México 2003, Ed. Trillas, P. 204
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
46
3 CAPITULO 3. PROPUESTA El presente trabajo propone la explotación de los recursos de tecnologías de la
información existe en la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco con
la creación de una herramienta de Comunicación Interna, Intranet; con la
creación de una INTRANET se pretende mejorar la comunicación al interior de
la organización.
Derivado de la evidente problemática actual de comunicación entre los
trabajadores administrativos, docentes y alumnos de la Universidad
Pedagógica Nacional Unidad Ajusco se plantea realizar un análisis de las
herramientas de comunicación ya existentes para explotarlas y/o mejorarlas y
de no existir tal se plantea la creación de una herramienta que sea los
suficientemente eficaz para lograr mejorar la comunicación interna.
Hoy por hoy la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco enfrenta un
gran reto cara a los nuevos procesos derivados de la globalización (tecnología,
políticas públicas, políticas educativas, demanda educativa, exigencias del
ámbito económico, etc.), por tal motivo es necesario detectar posibles
deficiencias y a su vez reforzar la comunicación interna y lograr la medición y
análisis de la situación del personal administrativo, así como establecer
propuestas de mejora; de esta manera se pueden maximizar esfuerzos y
alcanzar los objetivos, misión y visión de la Universidad Pedagógica Nacional
Unidad Ajusco; lo anterior es necesario ante la diversidad de servicios
competitivos y de alto desempeño no solo al interior de la Universidad
Pedagógica Nacional Unidad Ajusco si no a nivel global.
Con esta propuesta se pretende crear una herramienta como estrategia de la
Comunicación Interna que además de potenciar las relaciones interpersonales
posibilite a sus trabajadores orientarse hacia los cambios tanto al interior de la
Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco como en al exterior de la
misma; lo anterior permitirá entonces el desarrollo de un sistema de
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
47
comunicación confiable para compartir los planes, los problemas y los logros de
la organización.
Al hablar de la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco hablamos de
una organización y podemos pensar en grupos sociales, compuestos de dos o
más personas que interactúan entre sí y que necesitan de la comunicación
para poderse relacionar. Es por eso que la comunicación dentro de las
organizaciones, incluyen mucho más que mensajes verbales y no verbales, es
hablar de relaciones humanas, de interacción, de convivencia.
Las organizaciones en estos tiempos, se han preocupado por desarrollarse en
ambientes competitivos, se requiere cada vez, tengan una mejor información,
pero es importante que esta comunicación se comience a dar desde el interior
de la misma organización. El estar bien informados constituye una fuente de
energía importante para la organización, para poder tomar decisiones respecto
a los aspectos importantes del entorno de esta.
La Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco, puede lograr un alto
desempeño organizacional gracias a un buen sistema de comunicación interna,
en donde se pueden dar a conocer las funciones vitales para la organización
como: difusión de metas, organización de los recursos humanos, dirección,
motivación, políticas y control de desempeño.
La comunicación es muy importante, ya que, aunque las organización cuenten
con la mejor estructura organizacional o un desarrollado sistema de trabajo, si
no se tiene un adecuado sistema de información, para todos los niveles, no se
tendrán los resultados deseados, con esto se percibe que el desarrollo de un
empleado dentro de la organización va a verse condicionado por la correcta
información que reciba.
Actualmente en la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco, los medios
de comunicación internos se utilizan de manera aislada, fragmentada y no se
tiene un sistema para planear, organizar, usar y evaluar a dichos medios como
un conjunto, de forma global que sen tangibles. Así las publicaciones internas
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
48
se usan para ciertos propósitos, por ejemplo: para motivar al personal,
proporcionar una mayor integración entre este, informarle acerca de sucesos
que le concurren en la organización, etc.; en el caso de los tableros de avisos
se utilizan objetivos que no son tan consistentes como los otros medios, es
decir, es de uso general, todo el publico tiene acceso a este medio y el fin de
comunicar se pierde. Cada medio difunde mensajes en su propia dirección y no
hay esfuerzos coordinados ni intervinculación entre si, mucho menos
estrategias combinadas en pro de una misma causa. A veces, los diferentes
medios son manejados por distintas personas que no mantienen contacto ni
retroalimentación y el lenguaje utilizado, los conceptos expresados y los fines
perseguidos presentan variaciones considerables. No hay congruencia y se
utilizan las vías de comunicación sin seguir una estrategia corporativa.
Las situaciones anteriores originan dispersión de los esfuerzos de
comunicación interna, se duplican esfuerzos, disminuye la credibilidad de los
mensajes, se desperdician los recursos y hay contradicciones. Por ello, la
Unidad Ajusco requiere de un sistema que administre el uso de todos los
medios de comunicación en la misma, que los conciba holisticamente, lo cual,
desde luego no implica que cada medio tenga un uso particular de acuerdo con
sus propiedades y ventajas comparativas, ni tampoco que cada división, área,
departamento, secretaría o planta utilice los medios de que dispone para
satisfacer sus necesidades específicas de acuerdo con su naturaleza o cultura
organizacional. Se trata establecer esfuerzos comunes y coordinados en el uso
de los medios de comunicación.
3.1 La introducción de una nueva tecnología a una organización
El cambio constituye una experiencia ardua en muchas personas. Mudarse a
otra ciudad, ingresar un nuevo empleo, modificar el estado civil, etc., son
situaciones que provocan incertidumbre con atención y, a menudo, resistencia.
Aunque pequeños cambios son vistos como "dolores de cabeza", por ejemplo,
salir del baño de vapor a la regadera con agua fría; y entre más profundo es el
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
49
cambio, su impacto psicológico y social es mayor. La introducción de
innovaciones en una organización no es una excepción.
Cuando el responsable de un área de comunicación en una organización
propone introducir un vídeo corporativo informe personal acerca del desarrollo
de esta, divulgue los principios y valores que la alta dirección ha definido para
la organización, es común que surjan no pocos individuos que se resisten al
nuevo medio propuesto, y no por razones económicas (a veces sí), sino por
temor al cambio, el temor es perfectamente justificable, pero es posible reducir
si la propuesta está cuidadosamente estructurada, en realidad, la innovación
será benéfica para la empresa y se introduce bajo un esquema racional.
La incertidumbre que provoca la introducción de medios automatizados se
debe, en parte, a que muchos empleados la relacionan con el cambio. Ellos no
temen a la automatización, sino a la experiencia de cambio que conlleva. En
ocasiones, los empleados sienten amenazada su seguridad, posición
organizacional, autoestima, motivación intrínseca y reputación1. Por ejemplo,
es común que un alto ejecutivo presente a una nueva red de computadoras de
la siguiente forma: "señores y señoras, he aquí una nueva tecnología que
cambia la manera como hacen las cosas. Ahora sí se acabaron muchas
excusas. Usen estas máquinas." Eso que la mayoría de los empleados se
sentirán amenazados por la no tecnología, tendrá muchas dudas sobre sus
usos y ventajas, se le generan altos niveles de incertidumbre y tendrán a
rechazar la red computarizada. Con frecuencia, los altos directivos se
impacientan al introducir las tecnologías, incluso, algunos sufren lo que se
denomina "fiebre tecnológica" y muchas veces cometen errores como:
a) Ignorar las necesidades y sentimientos de los empleados que utilizan la
tecnología.
b) Olvidar que la tecnología debe introducirse de acuerdo con el ritmo de
trabajo de la organización, áreas funcionales, oficina e individuo, primero
1 R.L. Kilem, Overcoming User Resistance to Microcomputers”, en Administrative Management, mayo 1986
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
50
se adapta la tecnología a dicho ritmo y luego se pueda adaptar este a
aquel gradualmente.
c) No preparar a los usuarios para operar la nueva tecnología con la
capacitación puede ser deficiente o incompleta, en ocasiones los
directivos esperan demasiado de los empleados, olvidan que éstos
tienen una curva de aprendizaje y la presión sobre ellos puede ser
excesiva.
d) Presentar la innovación como un obstáculo, más que como un estímulo.
Los efectos disfuncionales de tales errores son muy variados, y van desde una
baja motivación de los empleados, tanto en extrínseca como intrínseca, hasta
ausentismo, improductividad, comportamiento burocrático rígido y conflictos
interpersonales, lo que México que se conoce como "grilla".
R. L. Klimen sugiere algunas líneas de acción para evitar tales errores y que
implican un enfoque planeado, organizado y controlado para introducir una
tecnología, y aunque el no aplicar el caso de las minicomputadoras, puede ser
extrapolado a otras tecnologías. De hecho, se presentan generalizadas.
1. Reconozca que automatizar una oficina es poco dinámico y continuo no
termina cuando se instalan "físicamente" los equipos, máquinas y
herramientas tecnológicas. Por el contrario, necesita tener en cuenta
futuros requerimientos y problemas en el corto, mediano y largo plazos.
2. Seleccione paquetes, sistemas y equipo (hardware y software)
relativamente fácil de usar, y después progrese de productos de
procedimientos más complejos, recuerde que los empleados tienen una
curva de aprendizaje. Así les dará oportunidad de adquirir competencias
y niveles de más altos desempeños. El reto para ellos es manejable, y
alcanzar paulatinamente metas los motivará a usar más la tecnología,
además de que tendrán más tiempo para comprender el sistema y sus
aplicaciones.
3. Si la directiva es ambivalente hacia la tecnología, los empleados
compartirán esa actitud. La dirección de proveer el liderazgo necesario
para el introducir la tecnología.
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
51
4. Estimule las sugerencias y opiniones de los empleados que utilizan la
tecnología, ello le ayudará a que se adapte más a la realidad
desorganización, y en ella tendrán excelentes agentes promotores del
cambio.
5. Adopte enfoque gradual y paulatino para la introducción de la tecnología.
Las personas requieren tiempo para adaptarse al cambio.
6. Céntrese en los requerimientos totales organización. Tenga en mente la
expansión de la tecnología a otras áreas de la empresa.
7. Integren la tecnología con las estructuras formal e informal de la
organización o área de esta donde será introducida. Esta es una tarea
complicada porque requiere conocer la tecnología y la conducta al
mismo tiempo. Pero es posible si se hace la idea de que la tecnología
afectará el ambiente social y organizacional. Las comunicaciones y la
estructura de poder cambian.
8. Orientarse hacia modelos y marcas tecnológicas que puedan volverse
menos obsoletos.
9. Reconozca que hay "malos" y "buenos" momentos para introducir
tecnologías. Analice previamente el clima interno de la organización o
área donde será introducida.
10. Establezca mecanismos de comunicación para tener retroalimentación
sobre el progreso de la tecnología y sus efectos, sean funcionales o
disfuncionales.
11. Evitar mezclas emocionalmente con el progreso global de la
automatización. No tomar como algo personal, piense, ante todo,
desorganización en la mayoría de los empleados.
12. Proceda por pasos. Primero es necesario hacer pruebas piloto sobre el
uso de la nueva tecnología. No automatice todo a la vez.
13. Concéntrese en aquellos aspectos del cambio que tengan el mayor
potencial de éxito. Posee la tecnología para resolver problemas que
usted sabe probará su bondad y ventajas, no lo aplique - al principio- a
problemas excesivamente complejos, donde se tenga una elevada
posibilidad de fallar. Si pueda mostrar que la tecnología posee ciertas
aplicaciones útiles, podrá persuadir - en mayor medida- a los empleados
para que acepten.
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
52
14. No eleve por encima de la realidad las expectativas de los empleados
(futuros usuarios) sobre la tecnología. Si exagera cuando ésta sea
introducida, habrá un clima de desilusión y desacuerdo.
15. Explique a los empleados, la tecnología habrá de ayudar en su trabajo.
Presentar con claridad que puede y que no puede hacer ésta.
16. Provea a los empleados el entrenamiento y la capacitación necesarios.
No los envíe o les proporcione cursos "al vapor", asimismo haga lo antes
de que la tecnología sea introducida. Así, su incertidumbre y temor se
reducirá significativamente, además de que la productividad será más
elevada.
17. Evalúe cuidadosamente cómo contribuirá la tecnología a mejorar la
calidad y desempeño en el trabajo.
18. Anticipe cualquier problema de conducta que puedan presentarse como
consecuencia de la nueva tecnología y desarrollar planes contingentes
para resolverlo, por ejemplo: conflictos de competencias por el poder,
desintegración del personal e indefinición de responsabilidades, etc.
19. Recuerde que la sobrecarga de información, la distorsión y la omisión de
la misma puedan originarse o recrudecerse al introducir un nuevo medio
de comunicación; piense como afectará la nueva tecnología los flujos de
información dentro de la organización.2
El empleo de la tecnología de la Internet y su aplicación a nivel interno para uso
comunicativo como es una Intranet ha llegado a las organizaciones en un
momento en el que la información y las ideas se han convertido en recursos
sumamente estratégicos para el éxito. La tendencia del crecimiento
exponencial de las intranets es la respuesta espontánea a una necesidad vital
para el mundo empresarial de hoy: disponer de un eficiente y confiable
mecanismo para la comunicación interna. Por ello, las organizaciones
demandan cada vez más intranets que respondan a la evolución de las redes
de sus empresas, aunque no debemos olvidar que en ocasiones la
implantación de una Intranet puede estar sujeta a una moda, y su utilización y
desarrollo no alcance el nivel deseado.
2 Fernández, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. México 2003, Ed. Trillas, PP. 208-213
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
53
Además, con la implantación de intranets las empresas modifican la relación
con su empleado. Una intranet es un instrumento con el que la gente produce,
encuentra y utiliza información, es decir, se vuelve un actor, cuando antes era
un mero espectador en el plano comunicativo. Para la organización, la intranet
presenta la ventaja de que es una nueva forma de canalizar la comunicación
entre personas, donde la información es transversal, y en la que todos los
trabajadores de la organización son suministradores de información (la
comunicación ascendente adquiere protagonismo), ayudando a superar
barreras de espacio y tiempo.
Sí es cierto que hay empresas donde únicamente es el Departamento de
Informática el que gestiona la información, ya que le llegan los datos
procedentes de otras áreas y se encarga de introducirlos en el lugar
correspondiente de la Intranet. En otras empresas la información llega al
Departamento de Comunicación, o en su defecto al de Recursos Humanos, y
es éste el que se encarga de realizar la modificación, y si tiene algún problema
recurren a la ayuda de los informáticos. La opción que mayor aceptación está
disfrutando en las empresas consiste en que cada área se ocupe de su propia
información, es decir, cada uno se hace responsable de la información que
produce y su mantenimiento.
Los contenidos de una intranet tienen caducidad por lo que no se debe caer en
la desidia de muchas páginas Web que están abandonadas, sobre todo porque
si los usuarios las visitan y comprueban que no están actualizadas no volverán
a visitarlas, pues no les aporta ningún valor. La actualización de los contenidos
tiene que ser una constante para mantener al usuario cautivo.
El departamento de Comunicación debe velar para que una intranet atraiga,
cause sorpresa y convenza. Un diseño cuidado y adaptado a la imagen y
cultura corporativa de la organización, con recursos gráficos y de audio,
animaciones, videos, efectos sonoros… debe incluir todos los elementos
necesarios para que sea una herramienta de trabajo imprescindible en su
actividad diaria. Para el mantenimiento efectivo de la intranet es necesario
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
54
designar propietarios de contenidos que los elaboren e investiguen el uso
cotidiano de los diferentes temas incluidos en las páginas bajo su
responsabilidad.
3.2 La Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco y la Intranet
3.2.1 Lo que la Intranet le aporta a la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco
Los beneficios que podrá aporta una intranet para la comunicación interna en la
Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco son de gran importancia
como para que cada área, departamento o secretaría que la conforman se
plantee el invertir tiempo y esfuerzo en explotar este recurso. Se consigue
sobre todo aumentar el flujo de información y compartir conocimiento orientado
a resultados y con identidad corporativa o institucional. Además, la tecnología
intranet permite la colaboración en grupo, logrando la comunicación
multidireccional en la organización.
Otro aspecto a mencionar es el ahorro en papel. El proceso es lento ya que se
tiene que acostumbrar a todos los empleados a que encuentre la información
únicamente en la computadora. Circulares, boletines, manuales... están siendo
suprimidos poco a poco en formato papel para aparecer exclusivamente en la
Intranet.
Aunque algunas organizaciones la han nombrado como una de las grandes
ventajas de la intranet, lo cierto es que falta todavía mucho tiempo hasta que se
olvide la costumbre de imprimir todo lo que aparece en pantalla, esto se debe,
a la cultura organizacional.
En cuanto a la revista interna (que es el instrumento de comunicación por
excelencia y que más costes origina), todavía sigue distribuyéndose en papel.
Se debe ser consciente de que existen razones operativas que determinan su
pronta eliminación en papel: se están dedicando buena parte de los recursos
(demasiado trabajo, tiempo y dinero en tinta y papel) en hacer la revista. Otra
de las razones para que desaparezca es que la revista en papel representa un
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
55
mundo cerrado, con periodicidad fija, cuando la organización experimenta
cambios rápidos y continuos y se ve influenciada por la presión exterior. La
revista en intranet puede ser modificada constantemente y nunca su
información se quedará obsoleta.
La Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco deberá incluir en su
intranet aplicaciones y links que faciliten al empleado la gestión de su vida
personal, ya que el empleado, al pasar casi todo el día en la organización, va a
utilizar Internet para su uso personal; toda la información para pedir permisos -
vacaciones, enfermedad- plantear situaciones extralaborales -matrimonio,
jubilación, paternidad-, ayudas para la enseñanza o problemas de salud. Se
parte de la idea de que si tiene que hacerla lo hará aunque sea a escondidas
de su jefe. Si se le facilita la gestión de sus trámites, perderá menos tiempo y
se sentirá parte de la organización porque siente que ésta confía en él, es
decir, se sentirá parte de una comunidad de intereses.
Algo que es muy importante es el hecho de que se confía en la madurez del
empleado para hacer buen uso del tiempo y de la herramienta. Además, si en
la propia Intranet colocamos ligas a una determinada a sitios de interés común
como lo son los bancos, instituciones de seguros, etc., que proporcione
servicios o precios preferenciales. De todas maneras, hay que tener mucho
cuidado para no convertir la intranet en una página llena de publicidad porque
podría llevarnos al efecto contrario: “es una página más de Internet, donde nos
llenan de publicidad”. Esta situación provocaría que pocos usuarios la visitaran,
y ese efecto de pertenencia que deseamos general quedaría muy disminuido.
Las ventajas de una intranet son muchas, siendo además una herramienta
esencial de trabajo para toda organización. Para la Universidad Pedagógica
Nacional Unidad Ajusco, el uso de la Intranet es muy importante, he aquí un
breve resumen de los beneficios más importantes.
� Incremento de la productividad. Una Intranet hace que la información
sea más fácil de buscar, usar, distribuir y compartir, el tiempo empleado para
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
56
estas operaciones tan frecuentes en una organización se reduce
considerablemente, por lo que la productividad de la organización mejora.
� Mejorar el servicio al cliente. Poniendo a su disposición en cualquier
momento y en cualquier lugar información relacionada con sus productos,
procesos de garantía y venta en línea.
� Disminuye costos. Una Intranet hace que su presupuesto por
comunicaciones se reduzca drásticamente, al disminuir el uso de los servicios
de telecomunicaciones locales y anular los de larga distancia.
� Calidad de Comunicación. Brindar una comunicación más rica y métodos
de colaboración mejores, incluyendo conexiones de Voz (Telefonía IP) y Video.
� Seguridad. Se aprovechará también la potencia de una Intranet para
tener acceso rápido a cualquier documento de la organización, siempre que se
tenga el nivel de privilegios adecuado. Esta es otra de las ventajas de una
intranet, su seguridad. Solo tendrán acceso a los recursos aquellos empleados
que lo necesiten realmente.
La contribución más radical de la comunicación interna al proceso de creación
de valor de la organización se produce a través de la interactividad y la relación
interpersonal. Para ello, qué mejor instrumento de comunicación que
proporciona la interactividad que la Intranet.
La gran aportación de Intranet es la interactividad y la capacidad de escuchar,
donde se explotan desde chats de conversación de experiencias entre equipos
separados en la distancia o en el tiempo, hasta el entrenamiento y entrevista a
distancia, aunque debemos reconocer la necesidad de añadir un cambio
cultural a este cambio tecnológico en casi todas las organizaciones.
Se tiene que promover una cultura que fomente compartir conocimientos, es
decir, se trata de generar unas actitudes para querer y poder aprender del
conocimiento del otro. Es habitual encontrar en las empresas una competencia
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
57
individual entre sus miembros. La cultura es quizás el obstáculo más difícil de
salvar para los responsables de la gestión del conocimiento. Expertos
demuestran que la gestión del conocimiento funciona bien en las empresas
donde los empleados no temen compartir información, es decir, son confiados y
curiosos.
3.2.2 ¿Qué ventajas reporta una intranet? (Carlos Climente) Puede darse la circunstancia de que sepamos qué es una Intranet, que
conozcamos organizaciones que la han implementado, pero que todavía no
sepamos cuáles son las ventajas que, en esencia, reporta a la organización. Es
más, puede ser que nos hayan hablado del fracaso de la Intranet en
determinada entidad, y eso nos haga dudar de la viabilidad de desarrollar una
para nuestra organización. Sin embargo, sobre el papel, una red local ofrece
una cantidad considerable de beneficios. Veamos las 15 más importantes.
1. Optimiza la información unificándola y facilitando su tratamiento. Una
Intranet bien desarrollada, otorga permisos diferentes a cada empleado.
Por eso, cuando un trabajador introduce información en la base de datos
del servidor, éste ya sabe dónde y cómo debe publicar dicha
información. Así pues, la información proveniente de un departamento
se ubicará homogénea y ordenadamente en el espacio que le
corresponda y quedará accesible para el resto de empleados con
acceso a esa área.
2. Acelera el paso de la gestión de la información a la gestión del
conocimiento. Un factor clave para convertir los inputs en conocimiento
es la atención. Muchos alumnos asisten a las clases pero se pasan el
rato atendiendo a lo que ocurre más allá de la ventana y no al profesor.
Sin embargo, cuando deben documentarse por sí mismos de cara al
examen deben leer y centrarse en aquello que están leyendo si quieren
aprender. Lo mismo ocurre con los empleados y la Intranet.
Seguramente, para que un empleado aprenda, por ejemplo, el nuevo
proceso de embalaje de una organización se necesitará muchas
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
58
intervenciones del encargado del área. No bastará una sola explicación
general, sino que posteriormente habrá que ir uno a uno corrigiendo los
posibles fallos en la labor. Cuando se posee una Intranet, es el
trabajador el que se informa por voluntad propia para llevar a cabo
correctamente la tarea que se le encomienda.
3. Está activa las 24 horas del día, siete días a la semana. Esa es una
baza que facilita el teletrabajo, bien entendido como trabajar desde fuera
de los locales de la organización, bien entendido como trabajar fuera de
los horarios habituales de la organización. Así pues, un comercial que
esté visitando una feria en otro país puede informar ipso facto de las
novedades que allí descubra, incluso aportar muestras digitalizadas de
la misma. Del mismo modo, para que un alumno formule una duda a un
profesor fuera de los horarios lectivos, no hace falta que acuda a su
despacho en horas de consulta. Basta con utilizar una tutoría virtual:
mandar un e-mail que será contestada por el profesor cuando disponga
de tiempo para ello.
4. Es una herramienta de grupo. Conectando con la idea anterior, la
Intranet permite que se erradiquen las típicas reuniones informativas que
suponen un gasto de tiempo enorme para la organización. Hemos
puesto el ejemplo del alumno que quiere formular una pregunta. En ese
caso sólo deben coincidir dos personas en el espacio y en el tiempo,
pero ¿qué pasa cuando deben coincidir cinco personas? Es una
situación prácticamente imposible, sobre todo en empresas de
consultoría o comerciales. Los foros, los tablones de anuncios
estratégicamente colocados en la Intranet son realmente útiles para
llevar a cabo la tarea.
5. Ahorro económico. Con una Intranet se divide drásticamente el uso de
papel en la organización. Los informes, los contactos, las notas... se leen
en la pantalla del ordenador. Del mismo modo, se ahorra en teléfono.
Dado que la mayor parte de las empresas operan con una tarifa plana
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
59
profesional, los costes en llamadas de teléfono (que ahora van a ser
suplantadas por el e-mail, mucho más consistente que el mensaje oral).
6. Cohesión de los grupos. Una Intranet bien diseñada da pie a los
empleados (sirviéndose de los más activistas) para participar en la
construcción de la red interna. Dado que a todos nos gusta que alguien
lea lo que nosotros hemos escrito, quien participa en la Intranet instará
al resto a leer su colaboración, fomentando el uso de la interfaz de la
organización. El último estudio Inforpress sobre la Comunicación Interna
en las empresas españolas revela que sólo un 6% de los sindicatos
pueden expresarse en la Red de la compañía, lo que supone un
gravísimo error. Invitar a los trabajadores a que participen en la Intranet
es un buen ejemplo de "marketing viral" que hay que aprovechar.
7. Información actualizada, reciente. Las mujeres suelen detenerse a mirar
los escaparates de las tiendas de ropa; los hombres, por el contrario,
suelen pararse en los de los concesionarios de coches. Sin embargo
ambos, hombres y mujeres, se detienen al pasar por delante de un
kiosco para leer los titulares de las últimas revistas y periódicos. La
información actualizada resulta sumamente atrayente y culturalmente se
entiende como signo de eficacia: constantemente, los directivos repiten
en la prensa que, cada día, dedican un tiempo a la lectura de noticias
porque les ayuda a mejorar en su trabajo. Así pues, todos nos
esforzamos en estar al corriente de las últimas novedades. Y de eso se
debe aprovechar la organización: si consigue que los trabajadores vean
en la Intranet una fuente fiable y actualizada de información, disminuirán
en buena medida los rumores. Cuando le comuniquen al trabajador un
rumor dirá: "¿Seguro? Pues en la Intranet no viene nada".
8. No se entorpece la labor de otros compañeros. Cuando, por algún
motivo, se nos encomienda un trabajo que excede nuestros
conocimientos, solemos acudir a aquel compañero que sí domina esa
materia para que nos ilustre. El problema radica en que, de esta manera,
somos nosotros los que entorpecemos su labor. La Intranet puede ser
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
60
una solución a ese freno: los tutoriales son un buen medio para adquirir
conocimientos rápidamente; por otra parte, el e-mail constituye una
herramienta ideal: todo empleado consulta rutinariamente su e-mail cada
día; si uno se ha puesto en contacto con otro para pedirle ayuda, éste
contestará cuando esté en disposición de hacerlo, con lo que la
productividad de los dos aumentará. En cualquier caso, si el primero
necesitara la información urgentemente, siempre podría acudir a
programas de mensajería rápida ubicados asimismo en la Intranet.
9. Información por escrito (almacenable y consultable). Volvamos al
ejemplo del comercial que informaba de las novedades presentadas en
una feria. Seguramente, si dicha información la facilitase vía teléfono al
jefe de una sección, cuando éste le transmitiera esa llamada a un colega
se perdería mucha información. Y más información se perdería cuando
éste lo transmitiera a sus subordinados. Si la información queda
registrada de forma escrita e invariable, es mucho más fidedigna para
ser consultada.
10. Más información dado que es más fácil enviarla. Una vez que se crea el
hábito de emplear la Intranet, la información generada en la organización
aumenta considerablemente. Comunicarse a través de los medios
electrónicos resulta sencillo: la consultora IDC publicaba el pasado mes
de mayo un dato importantísimo: 10.000 millones de correos
electrónicos se envían diariamente, cantidad que triplica al correo
convencional. Evidentemente, esta facilidad en los envíos comporta que
estos adquieran un carácter más informal, es decir, que sus contenidos
sean menos relevantes o de peor calidad. Las empresas deberían ser
conscientes de ello y no juzgar el uso del correo-e sólo en términos de
productividad. De hecho, es de esas comunicaciones, de las más
informales, de las que el departamento de Recursos Humanos puede
sacar más partido para calibrar las necesidades, inquietudes y rumores
que se mueven entre el personal de la organización.
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
61
11. Facilita el buzz management (la gestión del rumor). Atendiendo a lo que
decíamos en el párrafo anterior, y a lo que ya dijimos al hablar de la
actualización de la Intranet, ésta es perfecta para solventar los rumores
en la organización. Evidentemente, no es capaz de erradicarlos por
completo (nunca se puede erradicar el rumor cuando hay dos intereses
enfrentados, ¿o no hay suspicacias en los matrimonios?). Si la Intranet
se convierte en un referente para los trabajadores, si ven en ella el
instrumento por el cual se comunican personalmente con los mandos,
será también la mesa sobre la cual exponer las dudas y rumores que se
comentan en los pasillos.
12. Consigue que el empleado suba a la dirección y no que la dirección baje.
Sumando la facilidad con la que se puede llevar a cabo una
comunicación electrónica a esa imagen que acabamos de comentar, de
la red Interna como vehículo de comunicación con los mandos, se
obtiene un índice de facilidad de comunicación con las altas jerarquías
de la organización sin precedentes. El trabajador se puede dirigir a los
"jefes" sin tapujos, sabiendo que más pronto o más tarde van a leer su
comunicado. No obstante, y dado que a él le resulta sencillo
comunicarse con sus superiores, exige obtener el mismo trato de estos.
Esto es, exige que se le responda siempre.
13. La Intranet es escalable. Una Intranet no es un sistema inamovible. La
red interna ya no es una maraña de tubos e hilos conductores en un
local, sino una Red basada en el protocolo TCP/IP y que goza de las
mismas ventaja: conectividad, apertura del sistema...y escalabilidad. Por
eso la Intranet que crece más allá de la propia organización se puede
convertir en Extranet, por eso las nuevas redes internas no tienen
fronteras, por eso son enteramente modificables, rápidas y ajustables a
las necesidades puntuales de la organización.
14. Otorga información a unos y priva a otros de la misma información. Los
archivos de los grandes hospitales cuentan con la figura del bedel: un
vigilante que acompaña a cada uno de los médicos que quiere consultar
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
62
el expediente de un paciente. ¿Su función? Impedir que una vez dentro
del archivo del hospital, el doctor quiera informarse de cuál es la nómina
de su compañero, por ejemplo. La figura del bedel desaparece en la
Intranet. Gracias a los permisos otorgados por el Webmaster, no todos
pueden acceder a toda la documentación de la Intranet. Así pues, un
mismo servidor vale para todos, puesto que no todos podrán acceder a
la base de datos, incluso no podrán acceder a distintas zonas de la
misma base de datos. Como decíamos en el primer punto, cuando el
usuario introduce su contraseña, el servidor ya sabe a qué lugares
puede llegar y a cuáles no.
15. Fácil uso para los empleados que estén familiarizados con el entorno
Windows. Generalmente, los programas de GC que están instaurándose
ahora en el mercado (sobre todo en EEUU, Alemania y los países
nórdicos) entrañan gran dificultad de uso y exigen formar a los
trabajadores en su uso. Sin embargo, la Intranet es una interfaz gráfica
como cualquiera a la que se acceda desde el navegador del ordenador.
Si un trabajador sabe manejar esa herramienta, sólo necesitará practicar
para dominar los entresijos de la red interna.3
3.2.3 Lo que la Intranet le quita a la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco
Es muy común que se instalan intranets sin darse cuenta de su complejidad por
las profundas transformaciones que conllevan, ya que una intranet puede
alterar la jerarquía y cultura de la organización. La sobrecarga de información
que muchas intranets sufren, muchos problemas de distracción y
desaprovechamiento del tiempo, y que finalmente no sea tan fácil discernir lo
que es importante de lo que no lo es. La facilidad para colgar información en la
red interna puede provocar problemas de asimilación de los datos por parte del
trabajador administrativo, y por otro lado, puede que esa información no sea
3 Artículos –Intranet- (2007). 11 de Marzo del 2007 en la siguiente dirección (URL): http://72.14.209.104/search?q=cache:VolR0uX1C5cJ:winred.com/intranet/que-ventajas-reporta-una-intranet/gmx-niv112-con12.htm+%C2%BFQu%C3%A9+ventajas+reporta+una+intranet%3F+(Carlos+Climente)&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=mx
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
63
muy relevante. Una consecuencia de esa sobrecarga puede ser precisamente
la anarquía de la información, y no tanto porque no esté bien diseñada la
estructura de la intranet si no porque los empelados lo perciben así.
También hay que romper con la cultura de los documentos bajo llave, es decir,
la seguridad sigue siendo uno de los argumentos para aquellos que todavía
siguen pensando que la información es poder y que no advierten que la
información compartida es la que verdaderamente crea el conocimiento dentro
de la organización, y que resulta su ventaja competitiva. Pero no hay que
situarse en el lado extremo y sí bien, es cierto que no toda la información debe
estar disponible para todo el mundo por lo que existen diferentes soluciones
para proteger la información altamente sensible.
En algunas organizaciones la resistencia al soporte de la información
constituye un verdadero problema. ¿Cómo motivar a una generación que
siempre ha trabajado en soporte papel? La incorporación de las nuevas
tecnologías como herramienta de trabajo supone en algunas organizaciones un
verdadero trauma (Otra cuestión es la motivación a participar,
independientemente del soporte). La fractura social entre quienes utilizan o
desean utilizar las nuevas tecnologías y los que no, genera tres tipos de
personalidades:
1. Reacios compulsivos; son aquellos que satanizan las nuevas
tecnologías e incluso se niegan a utilizar el correo electrónico porque,
señalan, despersonaliza la comunicación.
2. Adaptadores progresivos; son los empleados más flexibles y adaptables,
y cualquier tecnología que se implemente en la organización están
dispuestos a aprender
3. Adaptadores impulsivos; son los entusiastas de las tecnologías, y las
desean emplear para todo tipo de comunicación. En una palabra, las
santifican.
Para otros, el aislamiento, es producido por la falta de la comunicación cara a
cara y representa uno de los grandes inconvenientes de la intranet. Un buen
uso de las nuevas tecnologías implica no utilizarlas para todo tipo de
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
64
comunicación ni de mensaje ni de destinatario. Por ello, la comunicación
tradicional nunca va a desaparecer y podemos combinar tanto el medio
electrónico como la audiencia masiva o personalizada: comunicación
electrónica personal (e-mail), comunicación electrónica no personal (intranet),
comunicación no electrónica personal (carta) y comunicación no electrónica no
personal (tablón de anuncios).
La baja o pérdida de productividad en el trabajo es otra de las desventajas que
señalan los detractores de la intranet. Como toda nueva tecnología, tiene su
momento de novedad y resulta lógico que los empleados por curiosidad
empleen más tiempo del necesario para encontrar la información. Pero el
continuo uso hace que la curiosidad disminuya, y que únicamente se emplee el
instrumento para realizar la tarea. La organización debe ser consciente de que
un trabajador bien informado, y si es con las nuevas tecnologías mejor, será un
trabajador más competitivo.4
3.3 Desafíos para el comunicador El nuevo escenario comunicativo obliga al comunicador a replantearse sus
estrategias así como sus formas de trabajo. Cambian las maneras de trabajar
pero sigue teniendo las mismas funciones. Además, tiene que lidiar con más
trabajo ya que coexisten los medios tradicionales y ahora tiene que encargarse
de gestión de contenidos de la Intranet, si bien la tendencia actual es que cada
departamento sea responsable de sus propios contenidos.
La motivación a través de la computadora se hace mucho más complicada, y
se hace del todo necesario contar con las variables organizacionales de estilo
de liderazgo ser participativo, tolerante y cercano, y valores culturales que
motiven al usuario a participar en la vida de la organización.
Además, el gestor de la información se encuentra con muchas más fuentes de
información. Antes tenía muy claro que el mayor flujo de información provenía
de la dirección descendente. Con las nuevas tecnologías ha llegado la
4 . Revista Humenet LDS Tecnología de la información en nuestros tiempos. (2007). 17 de Febrero del 2007 en la siguiente dirección (URL): http://www.google.com.mx
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
65
democratización de la comunicación. No es que antes no existieran
mecanismos para la comunicación ascendente, sino que el miedo a dirigirse a
través de los medios “formales” eliminaba casi todo la comunicación
bidireccional…Ahora, la facilidad para el envío de los correos electrónicos, la
facilidad para encontrar la información en la intranet junto con las descargas de
formularios, manuales… hace que el empleado se sienta más informado y con
la sensación de formar parte de una comunidad. En definitiva, se siente
motivado para comunicarse con sus compañeros y sus superiores.
Esta nueva situación presenta un inconveniente. La utilización masiva del e-
mail implica, en ocasiones, que adquieran un carácter más informal, es decir,
que sus contenidos sean menos relevantes o de peor calidad, e incluso que se
lleguen a malinterpretar, con el consiguiente ruido comunicativo.
3.4 Propuesta de Intranet la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco
El desarrollo de la Intranet implica un gran reto ya que se deben considerar
principalmente las siguientes funciones:
a) Elaborar planes anuales de comunicación en el nivel de toda la
organización, lo cual implica establecer objetivos de comunicación,
previo estudio de las necesidades de comunicación y en apoyo a los
objetivos de la organización; formular metas en materia de
comunicación; fijar criterios de comunicación; establecer estrategias de
comunicación y dentro de estas planear la manera como cada medio
pueda apoyarlas.
b) Normar el uso de los medios de comunicación en la organización,
obviamente, al propiciar la suficiente flexibilidad para que, en
organizaciones con sus unidades distintas, se utilicen los medios de que
dispone cada una de ellas de acuerdo con su contexto y requerimientos
particulares. A este respecto, algunas organizaciones cuentan con
manuales para el uso de medios de comunicación internos - desde
cartas hasta redes de computadoras- y manejo de diversas situaciones
de comunicación, por ejemplo: comunicación en momentos de crisis.
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
66
c) Auditar permanentemente los medios de comunicación con que cuenta
la organización y evaluar su utilización.
d) Obtener retroalimentación de todas las áreas y niveles de la
organización acerca de cómo optimizar el uso de los medios.
e) Capacitar al personal en el uso de los medios cuya operación es
compleja, y desarrollar estrategias de cambio social en la organización
cuando se introduzcan nuevos medios.
La principal finalidad de este trabajo es proponer la replica de una herramienta
de comunicación interna (Intranet) para la Universidad Pedagógica Nacional,
Unidad Ajusco.
Esta herramienta, tal como lo menciono en el capitulo I, actualmente funciona
en la Compañía de Seguros ING México y constituye una excelente
herramienta de comunicación interna, derivado de lo anterior yo propongo que:
� Se cree de una Intranet que considera a todo aquel empleado de la
Universidad Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco que tenga acceso a una
computadora con red institucional, tanto en la estructura central, regional y
estatal,
� Se cuente con un buscador integral para nivelar la navegabilidad en el sitio,
� Se establezcan estándares de diseño a efecto de fortalecer la imagen e
identidad Institucional
� Se cuente con una estructura de administración de la Intranet basada en
responsables temáticos y tecnológicos normada por los lineamientos
Institucionales.
� Se identifique a los usuarios para la presentación de contenidos y
aplicaciones de las diferentes secciones que integren la Intranet
Capítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 PropuestaCapítulo3 Propuesta
67
� Cuente con una división clara sobre los contenido, por ejemplo:
TRABAJADOR ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIÓN:
� Datos del Empleado
� Recibos de Nomina
� Días de Vacaciones
� Prestaciones
� Beneficios
� Seguros de Vida
� Programas de Reconocimiento
� Capacitación
� Reclutamiento y Selección
� Aviso Oportuno
� Reglamento Interno de Trabajo
� Contrato colectivo de trabajo
� Ausentismo
� Plan de desarrollo
� Eventos de integración
� Días festivos
� Convocatorias internas
� Antecedentes la Universidad
Pedagógica Nacional, Unidad Ajusco.
� Estructura Organizacional
� Normatividad
� Manuales de Procedimientos
� Herramientas de Trabajo
� Servicio Compartidos
� Administración de Espacios
(salas de juntas, auditorios, etc.)
� Directorio Institucional
� Noticias recientes del Sector
Educación
� Noticias relevantes en el tema
de la educación
� Convocatorias externas
� Calendario de actividades
� Calendario escolar
ReflexionesReflexionesReflexionesReflexiones
68
REFLEXIONES Las reflexiones que se presentan se refieren a los objetivos específicos de la
propuesta de desarrollo de la Intranet cono herramienta de Comunicación
Interna, que a continuación se van a ir mencionando.
� Determinar la comunicación actual de la Universidad Pedagógica
Nacional Unidad Ajusco
La Comunicación Interna de la Universidad Pedagógica Nacional Unidad
Ajusco no es del todo eficiente y satisfactoria; ya que a pesar de contar con
medios y herramientas de comunicación, la información no es completa,
abierta, oportuna, clara y en ocasiones no esta dirigida a los destinatarios
específicos; todo esto ocasiona que los trabajadores administrativos no posean
la suficiente relacion con los aspectos organización y relaciones laborales.
� Conocer los medios actuales de Comunicación Interna de Universidad
Pedagógica Nacional Unidad Ajusco
La Comunicación Interna de la Universidad Pedagógica Nacional Unidad
Ajusco es primordial para el buen desarrollo de las distintas actividades dentro
de la misma; por lo que es de vital importancia analizar, evaluar y explotar
todas las herramientas de comunicación que se emplean actualmente como
son: equipos de trabajo y las asambleas por departamento, medios impresos,
medios electrónicos, etc.; la finalidad del análisis es determinar que
herramienta es mas rentable en términos de costo-beneficio.
� Conocer las características de la comunicación
Conocer los tipos de información que existen actualmente en la institución; la
comunicación que se desarrolla en cada departamento, área o secretaría es
específica y se determina por estos; por lo que se debe de desarrollar un
manual de procesos sobre Comunicación Interna, es decir, establecer
ReflexionesReflexionesReflexionesReflexiones
69
lineamientos de que, como, cuando, quien y que información se publicará para
encaminar esfuerzos por lograr que la comunicación dentro de la organización
fluya de forma satisfactoria para los empleados, la organización y su identidad
institucional.
� Desarrollar una Intranet como herramienta de Comunicación Interna
La herramienta propuesta es la Intranet, dada la naturaleza tecnológica de la
herramienta es indispensable que se lleven a cabo esfuerzos por mejorar las
redes, plataformas y los equipos de computo, ya que esto es indispensable
para que los trabajadores administrativos de la Universidad Pedagógica
Nacional Unidad Ajusco puedan hacer el mejor uso de los medios con los que
disponen para fortalecer la Comunicación Interna, así mismo, retroalimentarse
con nuevas propuestas, planes o proyectos útiles, que beneficiarían al resto de
la organización y enriquecer los canales informales de comunicación.
Dar capacitación a los usuarios para que hagan uso de cada uno de los medios
que les proporciona la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco de
manera continua y eficiente, logrando con esto que se eficiente la
Comunicación Interna.
Se deben implementar programas para que los trabajadores administrativos de
la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco puedan tener contacto y
comunicación con otros departamentos, logrando así enriquecer ideas y
proyectos, debido a que al ser de distintas áreas, departamentos, secretarías,
etc. puede haber buena retroalimentación y complementación de unos con
otros, todo en beneficio del crecimiento y desarrollo de la Universidad
Pedagógica Nacional Unidad Ajusco.
Referencias Referencias Referencias Referencias
70
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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McGraw Hill.
• Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. México 2001, Ed.
McGraw Hill.
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• Bernad, Revista (ING) “Management and Morale”. Cambridge, Mass:
Harvard University Press. 1970
• Blum, C.M. y Naylor, C. J. Psicología Industrial. México 1976, Ed. Trillas.
• Calderón H. Manual para la Administración del Proceso de Capacitación. México
1990, Ed. Diamante.
• Decreto de Creación de la Universidad Pedagógica. SEP. México D.F. 1978.
• Calderón H. Manual Para la Administración del Proceso de Capacitación
• México 1990, Ed. Diamante.
• Chruden, J.H. y Sherman, W. A. Administración de Personal. México 1971, Ed.
CECSA.
• Cowell, Donald W:, Mercado de Servicios. Un Nuevo enfoque: del operativo al
perceptivo. Colombia 1989. Ed. Legis.
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1996, Ed. Trillas.
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México 1998, Ed. Mc Graw Hill.
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• Hughes G. D. Mercadotecnia. Planeación Estratégica. México 1986, Ed. Addison-
Wesley Iberoamericana.
• Koonz y Donell. Administración. México 1985, Mc Graw Hill.
• López A. Administración de la Comunicación, Teoría y Práctica. México 1982, Ed.
Limusa.
• Mercado, S. Administración Aplicada 2da. Parte. México 2001, Ed. Limusa.
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• Robbins S. Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y
Aplicaciones. México 1987, Ed. Prentice Hall.
• Schoell, F y Guiltinan, P. Mercadotecnia, Conceptos y Prácticas. México 1991.
ED. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
• Serrano M. La producción de la Comunicación Social. México; 1989. Ed. Coneice
CONSULTAS EN INERNET
• Arrugo, M (2001). El fin de la comunicación interna. “A Trabajar”. en la
siguiente dirección electrónica (URL) http://www.atrabajarenequipopr.com
• “La auditoria de la comunicación Interna” no. 18, Junio, 1999, Párr. 2 y 9 en la
siguiente dirección electrónica (URL): http://www.ull.es/publicaciones/latina
• Thomas, H. La importancia de la comunicación interna a través de Intranet. Área
de Recursos Humanos. (Yahoo) en la siguiente dirección (URL):
http://www.yahoo.com.mx
• Kotler, P. Marketing: PIRAMIDE, 1999 en la siguiente dirección electrónica (URL) http://www.edcesem.com.ch/i_de-cesem/2004/default.asp
AnexosAnexosAnexosAnexos
72
ANEXOS
AnexosAnexosAnexosAnexos
73
ANEXO 1. Diagrama ING Pensiones
Diagrama ING Pensione, Enero 2007
Dirección ING Afore y Pensiones Act. Guillermo Quirós
Subdirección Afore Ing. Alejandro Muzquiz
Subdirección Pensiones C.P. Daniel Acosta
Gerencia Técnica Act. Armando Moreno
Gerencia Administrativa C.P. Víctor Hugo López
Técnico Actuarial Act. Arlen Galicia
Coordinación de Emisión Lic. Juan Álvarez
Coordinación de Atención y Servicio a Pensionados
Srita V. Ariadna Ramírez Carrera
Coordinación de Pagos C.P. Arturo Muñoz
Asistente de Emisión Srita. Adriana González
Asistente de Pagos C.P. Roberto Serralde
Asistente de Atención y Servicio a Pensionados
LAE. Ángel García
Call Center
Módulos de Atención y Servicio a Pensionados
AnexosAnexosAnexosAnexos
75
ANEXO 2. Lineamientos Generales de ING Pensiones
ING México Manual de Atención y Servicio a Pensionados
Archivo: Lineamientos Área que emite: Pensiones Clave: M_PEN_ASU_001_300604 Fecha de Emisión: 30-06-2004 Fecha de Actualización: 30-06-2004 Pagina: 1 de 4
Manual de Políticas y Procedimientos para la documentación del proceso de:
Atención y Servicio a Pensionados
AUTORIZACIONES
PUESTO NOMBRE FECHA FIRMA
Subdirector Administrativo
Pensiones Daniel Acosta Ruiz 30 junio 2004
Coach de Procesos Carlos Lozano Alarcón 30 junio 2004
Elaboró: Juan Alvarez Castillo Revisó: Víctor Hugo López Arriaga Puesto y Fecha: Asistente Administrativo
Puesto y Fecha : Gerente Administrativo y Pago a Pensionados
ING México Manual de Atención y Servicio a Pensionados
Archivo: Lineamientos Área que emite: Pensiones Clave: M_PEN_ASU_001_300604 Fecha de Emisión: 30-06-2004 Fecha de Actualización: 30-06-2004 Pagina: 2 de 4
Contenido
1 Objetivo
2 Alcance
3 Definiciones
4 Proceso de Atención y Servicio a Pensionados
4.1 Políticas generales
4.2 Documentación del proceso
4.2.1 Recolección de datos
4.2.2 Indice de Procesos
4.2.3 Síntesis del Proceso
4.2.4 Diagramas de proceso operativo, descriptivos y Políticas específicas
4.2.5 Matriz de indicadores
4.2.6 Cédula de formatos y contenidos
4.2.7 Riesgos operativos
4.2.8 Identificación de Mejoras
ING México Manual de Atención y Servicio a Pensionados
Archivo: Lineamientos Área que emite: Pensiones Clave: M_PEN_ASU_001_300604 Fecha de Emisión: 30-06-2004 Fecha de Actualización: 30-06-2004 Pagina: 3 de 4
1 Objetivo
Mostrar el flujo operativo del proceso de Atención y Servicio a Pensionados, para que el usuario logre identificar y aplicar las diferentes etapas del mismo.
2 Alcance
Conocer y dominar las etapas por las que atraviesa el proceso de Atención y Servicio a Pensionados con la finalidad de que se puedan aplicar en la operación diaria.
3 Definiciones
Para facilitar la lectura y comprensión de los lineamientos descritos en el presente documento, se consideran las siguientes definiciones:
MARC ( Módulo de Administración y Recepción de Casos) Caso Codificar E-File Digitalizar
Es una herramienta del sistema que nos permite registrar y dar seguimiento a los requerimientos de los pensionados.
Se refiere a una solicitud de trámite que debe ser atendida por la persona que reciba la llamada o turnada al área de Pensiones para su atención.
Asignar la clave con la cual se clasifica la documentación que se integra al expediente del pensionado y que se utiliza en la digitalización de ésta.
Sistema de Administración de documentos electrónicos (digitalizados) que permite ingresar, consultar y manipular expedientes y documentos, con el fin de que éstos puedan ser compartidos por distintos usuarios geográficamente separados, de forma segura, rápida y oportuna.
Escanear un documento con el fin de obtener una imagen digital del mismo.
ING México Manual de Atención y Servicio a Pensionados
Archivo: Lineamientos Área que emite: Pensiones Clave: M_PEN_ASU_001_300604 Fecha de Emisión: 30-06-2004 Fecha de Actualización: 30-06-2004 Pagina: 4 de 4
4 Políticas generales
El Proceso de Atención y Servicio a Pensionados está regulado por las políticas definidas por los siguientes organismos:
o Comisión Nacional de Seguros y Fianzas.
o Ley del Seguro Social.
o Ley de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros
o Ley sobre el Contrato de Seguro
AnexosAnexosAnexosAnexos
80
ANEXO 3. Políticas del Proceso de ING Pensiones
Atención y Servicio a Pensionados
Pensiones Políticas del Proceso
Código: PEN-ASU Formato: DP-INP-02 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 1/1
Elaboró: Juan Alvarez Revisó: Víctor Hugo López Autorizó: Daniel Acosta
Archivo: Políticas Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604
No. Nombre de la política Descripción Vigente desde que fecha
Área a la que aplica la política
1 Recabar datos y documentos necesarios para el trámite
Cada llamada que se registre de un pensionado debe complementarse con todos los datos y/o documentos que debe entregar para realizar su trámite.
Enero-2003 Pensiones
2 Registro de llamadas Todas las llamadas que se reciban deben ser registradas en el MARC y se deben verificar los datos de la persona que la realiza.
Enero-2003 Pensiones
3 Registro de Datos por aviso de fallecimiento
Todas las llamadas que se reciban para notificar una defunción deberán registrarse anotando nombre y teléfono de la persona que dio el aviso.
Enero-03 Pensiones
4 Tiempo para cerrar casos El plazo máximo que debe de estar abierto un caso es de 2 días, tiempo durante el cual se deberá realizar el trámite solicitado por el pensionado.
Enero-04 Pensiones
5 Cambio de forma de pago
Para poder realizar cambios de forma de pago es necesario que se realice en los bancos con los que se tiene convenio, de lo contrario, en otros bancos, se necesita contrato de apertura de cuenta. Para el caso del banco HSBC, primero se deberá saber si el pensionado tiene préstamo con esa institución, de ser este el caso, no se deberá realizar ningún cambio hasta en tanto no haya liquidado su adeudo.
Enero-03 Pensiones
AnexosAnexosAnexosAnexos
82
ANEXO 4. Índice de Procesos de ING Pensiones
Atención y Servicio a Pensionados
Pensiones Indice de Procesos
Código: PEN-ASU Formato: DP-INP-02 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 1/2
Elaboró: Juan Alvarez Revisó: Víctor Hugo López Autorizó: Daniel Acosta
Archivo: Indice Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604
Código Nombre del Proceso Descripción Responsable Fecha de actualización
PEN-ASU-ASP Atención y Servicio a Pensionados
Se refiere al proceso por el cual ING Pensiones proporciona el servicio de atención a los pensionados, brindando asesoría para resolver dudas respecto a la administración de su pensión, así como dar apoyo en los trámites referentes a la misma.
Gerente Administrativo 18 mayo 2004
PEN-ASU-COP Constancia de PensionadoA solicitud del pensionado se realiza el envío de una constancia que lo acredita como pensionado de esta Compañía.
Gerente Administrativo 18 mayo 2004
PEN-ASU-ESC Estados de cuenta
Es el proceso de enviar el estado de cuenta al pensionado para que conozca el detalle de los pagos que se le realizaron en un periodo determinado
Gerente Administrativo 18 mayo 2004
PEN-ASU-RCP Reposición de credencial de pensionado
Mediante solicitud expresa del pensionado se realiza la reposición de la credencial que lo acredita como pensionado de esta Compañía.
Gerente Administrativo 18 mayo 2004
PEN-ASU-PCE Prórroga por continuación de estudios
Es el proceso por el cual un beneficiario hijo de entre 16 y 25 años, acredita ante el IMSS su continuidad de estudios, con lo cual PCA al recibir el formato de prórroga, continúa con el pago hasta el siguiente ciclo escolar
Gerente Administrativo 18 mayo 2004
PEN-ASU-CAD Cambio de domicilio A petición del pensionado y en base a su notificación de nuevo domicilio, se realiza el cambio en el sistema
Gerente Administrativo 18 mayo 2004
Atención y Servicio a Pensionados
Pensiones Indice de Procesos
Código: PEN-ASU Formato: DP-INP-02 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 2/2
Elaboró: Juan Alvarez Revisó: Víctor Hugo López Autorizó: Daniel Acosta
Archivo: Indice Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604
Código Nombre del Proceso Descripción Responsable Fecha de actualización
PEN-ASU-CFP Cambio de forma de pago
Se realiza cambio en la forma de pago a solicitud del pensionado que lo solicite y siempre y cuando no se tenga ningún inconveniente para ello
Gerente Administrativo 18 mayo 2004
PEN-ASU-SMD Suspensión por muerte sin documento soporte
Es el proceso mediante el cual se suspende el pago por notificación vía telefónica del fallecimiento del pensionado o del titular de pago de la pensión.
Gerente Administrativo 18 mayo 2004
AnexosAnexosAnexosAnexos
85
ANEXO 5. Indicadores de ING Pensiones
Atención y Servicio a Pensionados
Pensiones Matriz de Indicadores
Código: PEN-ASU Formato: DP-INP-02 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 1/1
Elaboró: Juan Alvarez Revisó: Víctor Hugo López Autorizó: Daniel Acosta
Archivo: Indicadores Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604
INDICADOR 1 2 3
NOMBRE Número de llamadas recibidas y atendidas
OBJETIVO Atender todas las solicitudes
de trámite de los pensionados
TIPO Desempeño
META O ESTÁNDAR Sin estándar
FÓRMULA DE CÁLCULO Sumatoria de llamadas
FRECUENCIA DE CÁLCULO Diaria
RESPONSABLE DE MEDICION Analista
FUENTE MARC
ACCIONES CONTINGENTES
QUIEN ACTUA EN CASO DE CONTINGENCIA
AnexosAnexosAnexosAnexos
87
ANEXO 6. Identificación de Riesgos de ING Pensiones
ATENCIÓN Y SERVICIO A PENSIONADOS
Pensiones Identificación de Riesgos
Código: PEN-ASU Formato: DP-IDR-10 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 1/1
Elaboró: Juan Alvarez Revisó: Víctor Hugo López Autorizó: Daniel Acosta
Archivo: Riesgos Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604
*Factor de
riesgo
Nombre del procedimiento y ¿Que puede pasar?
(Riesgo clave) Descripción del riesgo
¿Qué tan a menudo pasa?
Frecuencia
Controles existentes (acciones a seguir)
Propietario del riesgo área o gerencia
encargada
Prioridad Estimada
alta/media/baja
No registrar documentación o llamadas en el MARC Poco Frecuente Capacitación constante Gerencia Administrativa Alta
No asignar los documentos al responsable de la aplicación del
movimiento Poco Frecuente
Capacitación para que la persona que registre los documentos sepa
quien es el responsable de la aplicación
Gerencia Administrativa Alta
* A ser llenado por el área de Riesgos Operativos
AnexosAnexosAnexosAnexos
89
ANEXO 7. Mejoras de ING Pensiones
Atención y Servicio a Pensionados
Pensiones Mejoras Propuestas
Código: PEN-ASU Formato: DP-INP-02 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 1/1
Elaboró: Juan Alvarez Revisó: Víctor Hugo López Autorizó: Daniel Acosta
Archivo: Mejoras Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604
No. Proceso Problemática Propuesta de Mejora Acción requerida Responsable Fecha
compromisoInmediata (Si /No)
1
Servicio a Pensionados
Existen casos que por no tener el conocimiento del tema no se atienden en el plazo establecido
Capacitación y actualización constante
Obtener mayor conocimiento de todas las áreas para que en caso de dudas de un pensionado se le pueda atender sin ningún contratiempo
Gerente Administrativo
2 Servicio a Pensionados
En algunos casos la persona responsable de atender el caso no lo recibe con oportunidad
Una vez que el caso sea registrado por el Call Center, este sea turnado directamente a la persona responsable de darle atención
Capacitar al personal del Call Center para que registre los casos y los turne directamente al responsable
Gerente Administrativo
3 Servicio a Pensionados
Se registran en el MARC varias llamadas de un mismo tramite lo cual hace que se tengan muchos casos abiertos
Que en el mismo caso se registren todas las llamadas que tengan relación con el
Capacitar al personal para que se registren correctamente las llamadas de tal forma que se tenga todo el historial de un mismo caso y cerrarlo hasta que se haya concluido. Los casos que sigan abiertos deberán mostrarse en el MARC parpadeando para poderles dar el seguimiento.
Gerente Administrativo
AnexosAnexosAnexosAnexos
91
ANEXO 8. Flujo de Funciones de ING Pensiones
ATENCIÓN Y SERVICIO A PENSIONADOS
Pensiones Síntesis del Proceso
Código: PEN-ASU Formato: DP-SIP-04 Revisión: V1/Jun 04 Hoja del formato: 1/1
Elaboró: Juan Alvarez Revisó: Víctor Hugo López Autorizó: Daniel Acosta
Archivo: Síntesis Fecha de autorización: 30-06-2004 Clave: M_PEN_ASU_001_300604
INSUMO
NORMA DEEJECUCION
FACTORES DE RIESGO
ENTRADAS REQUISITOS DE ENTRADAS
REQUISITOS DE SALIDAS
Llamadas
Pensionado Datos de la persona que solicita el tramite y del pensionado, documentación correspondiente al trámite
Políticas establecidas por el IMSS y la CNSF
Pensionado
Atender el caso en el plazo establecido
Aplicación de endosos
Conocimientos Equipo e instalación
Dejar un caso sin asignar o al no registrar un caso, queda sin atender
RESULTADO
PROVEEDOR PRODUCTOSCLIENTE
Sistema: Rentas Vitalicia, y MARC,
FAX
CONTROL ACCIONES Y PROYECTOS DE MEJORA
MEDICIONES MEDICIONES
ACCIONES
Número de llamadas atendidas
Número de llamadas recibidas
Recibir llamadas
Atender llamadas
Asignar llamadas