EXITOSOS EMPRENDEDORES CHILENOS Y SU TRAYECTORIA

Método De Casos Aplicado Al Emprendimiento

Universidad Técnica Federico Santa María

Departamento De Industrias, Economía Y Negocios

Editorial Universidad Santa MariaISBN.: 978-956-7051-23-6

Diseño: Mariana Guzman MesinaIlustraciones: Renata Guzman Mesina

Impresion:

Autor:Aldo Araneda Zanzi

Jefe de Carrera Ingeniería Civil IndustrialDirector MITE, Concepción

Universidad Técnica Federico Santa MaríaIng. Civil Industrial UTFSM, MBA U. Adolfo Ibáñez

Coautor:Roxana Toro Barrientos

Docente Depto. Industrias, Economía y NegociosJefe Área Cualitativa CIMER

Antropóloga Social U. de ChileColaborador:

Gonzalo Améstica HernándezDocente Depto. de Industrias, Economía y Negocios

Ing. Civil Industrial UTFSM, MBA©, UTFSM

La mayor parte de lo que has escuchado sobre emprendimiento no es correcto. El emprendimiento no es magia; no es un misterio; y no tiene nada que ver con genes. Es una disciplina y, como cualquier disciplina, se puede aprender. Peter F. Ducker1

1Peter Drucker. 1985. Innovation and Entrepreneurship. Harper y Row. Nueva York, USA

Agradecemos profundamente la disposición y paciencia de todos los emprendedores que aceptaron participar de esta iniciativa, quienes nos recibieron gustosamente en sus lugares de trabajo o en sus domi-cilios; para entregarnos su valiosa experiencia sobre cómo emprender en Chile. Su buena voluntad, sus consejos para lograr el éxito en un mundo cada vez más competitivo y la entrega desinteresada de sus co-nocimientos; demuestra su compromiso con el crecimiento de nuestro país y con la meta de tener en Chile cada vez más emprendedores. Que con su esfuerzo y creatividad, favorezcan el desarrollo económico de nuestro país. Del mismo modo, y en forma muy especial, agradecemos la contri-bución prestada por quienes aportaron en esta iniciativa: A la Psicóloga Alejandra Zúñiga Á2 ., por su participación en el proceso de recolección de datos. A nuestros alumnos de la cátedra de Espíritu Empresarial, que colaboraron en la etapa de prueba piloto de los casos. A Francisca Lo-bos Peirano3 , quién gustosamente revisó en varias oportunidades el manuscrito final. Y a Renata Guzmán Mesina, por sus creativas ilustra-ciones. Al Departamento de Investigación y Docencia y al Sello Editorial de nuestra universidad por la posibilidad de llevar a cabo esta iniciativa, y a nuestro Director de Departamento, Don Cristóbal Fernández Robin, por su apoyo y confianza.

2 Psicóloga Social-Organizacional Universidad de Valparaíso3 Socióloga (E), Universidad de Valparaíso, Chile.

Agradecimientos

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Dentro del escenario de la nueva economía, donde las tecno-logías de la información y comunicación han puesto al cambio constante como su protagonista; el desarrollo de la conducta emprendedora y el naci-miento de nuevas empresas, se transforman en factores claves para el desa-rrollo económico de nuestro país. Igualmente, en momentos en que la internacionalización de los mercados acelera la competencia entre las empresas, provocando que la innovación adquiera más importancia que la producción masiva; la nece-sidad de contar con capital humano portador de competencias apropiadas para enfrentar la demanda innovadora, es una necesidad creciente para las empresas. El emprendimiento como conducta económica, ha probado ser un importante motor de desarrollo en los países industrializados, y un pro-motor de atributos psicológicos que prepara a las personas para enfrentar-se de mejor manera tanto al mundo laboral; como al medio social en que el individuo se encuentra inserto. Y es que la actividad emprendedora puede elevar los niveles de crecimiento económico, y preparar a las personas para desenvolverse efi-cientemente en la era de la globalización que estamos viviendo.qw Además de aportar a la lucha contra la pobreza y al mejoramiento de la calidad de vida por medio del esfuerzo individual y la generación de riqueza lo que finalmente redunda en la creación de más puestos de trabajo, para chilenos y chilenas.

Dentro de esta óptica, la promoción del emprendimiento ha lle-gado a ser un objetivo estratégico para el Estado. Lo mismo que para otros sectores de la sociedad, que han depositado en él grandes esperanzas aso-ciadas al logro de metas económicas, de mediano y largo plazo. Por estos motivos, tanto el Estado como el Sector Privado, se han transformado en agentes sociales motivadores del cambio de actitudes, comportamiento y visión de mundo en los individuos. Para generar un cam-bio orientado hacia la conducta emprendedora y a la creación de empresas con alto potencial de desarrollo. No obstante, la promoción del emprendimiento debe ir acompa-ñada de un adecuado proceso de enseñanza, que facilite a las personas el enfrentar dicha tarea en forma eficiente; permitiéndoles alcanzar el éxito económico que ellas anhelan. Ello implica, la necesidad de contar con una batería de metodologías educativas, que permitan transmitir conocimien-tos en forma efectiva y, desarrollar habilidades de gestión y de efectividad en las relaciones interpersonales de los emprendedores. Entre las metodologías utilizadas para la enseñanza del empren-dimiento, se encuentran los métodos activo-participativos, las lecciones expositivas, las entrevistas a emprendedores, el análisis de casos y las diná-micas out- doors, entre varias otras. Además, desde una perspectiva peda-gógica, se reconoce que se lograrán mejores aprendizajes en los alumnos si las herramientas metodologicas son pertinentes a las características so-cioculturales de los educandos, y al contexto en el cual ellos se encuentran insertos. Debido a que esta condición producirá mejores niveles de motiva-ción, e internalización de los contenidos de parte de los alumnos. Paralelamente, esta enseñanza debe estar acompañada de la en-trega apropiada de conocimientos técnicos, conforme al nivel educacional de los alumnos, con el fin de lograr en forma óptima los objetivos de apren-dizaje que se han planificado; permitiendo así que éstos se reflejen en las prácticas empresariales. Enseñar cómo iniciar una empresa, hacerla crecer y sobrellevar las adversidades del entorno de una manera eficiente y exitosa; es un de-

Presentación

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safío para todos aquellos que estamos ligados a la conducta empresarial, especialmente a través de la enseñanza o la academia. Por otra parte, sabemos que el éxito en los negocios está asocia-do a muchos factores, donde la capacidad personal del empresario juega un rol primordial. El reconocimiento de la oportunidad de negocio, la com-prensión del mercado y necesidad del producto, la relación con proveedo-res, clientes y competidores; y la oportuna percepción de los cambios que cada uno de estos elementos pueden experimentar en el tiempo, es una condición sine cuanon, para lograr el éxito de un emprendimiento. Son las llamadas “habilidades de emprendimiento”, desarrolladas por el aspirante empresario, las responsables de que un individuo tenga la tenacidad de percibir y enfrentar, las amenazas que encontrará en su camino; gestio-nando su empresa con motivación, perseverancia y sagacidad, para poder triunfar. Mucho se ha investigado sobre estas habilidades y su presencia actual algunos individuos, ya sea con el fin de entender los procesos em-presariales exitosos, como para promover una enseñanza basada en la ex-periencia de otros. El resultado de tales investigaciones, nos señala que la educación para el emprendimiento, no es una condición sine cuanon para dar comienzo a una empresa, y tener éxito en este cometido. No obstante, la entrega de una capacitación apropiada otorga una ventaja comparativa importante para quién se encamina en este trecho. Además, este tipo de enseñanza permite una disminución de los errores cometidos por el em-prendedor, un incremento en la seguridad personal, y la obtención de co-nocimientos técnicos actualizados para enfrentar el medio económico. Desde otra perspectiva, debe considerarse que el desarrollo de las habilidades y competencias personales para llevar a cabo una aventura empresarial exitosa, no es un proceso apresurado. El individuo requiere de la adquisición paulatina de una serie de herramientas cognoscitivas y con-ductuales que debe internalizar y practicar, durante un período de tiempo suficiente, para lograr un desempeño eficaz. Mucho se ha dicho sobre cómo debiera realizarse la capacitación

a los nacientes emprendedores, sin embargo, la experiencia de los expertos ha recomendado que ella sea impartida con técnicas de enseñanza mixtas; tanto expositivas como basadas en la práctica. Por lo que la incorporación de las llamadas metodologías acti-vo-participativas es imprescindible para el desarrollo de habilidades psi-cosociales en los sujetos, por medio de la simulación del mundo real. La enseñanza del emprendimiento, se hace posible entonces a través de una metodología combinada, que considera la entrega de conocimientos téc-nicos de administración de negocios; e incorpora además, medios interac-tivos de enseñanza, los cuales generen aprendizajes significativos en las personas. Dentro de esta perspectiva, el “método de casos”, se distingue como una valiosa herramienta pedagógica, que permite traspasar la expe-riencia de quiénes han experimentado el mundo de los negocios a novatos emprendedores; facultando la adquisición de un aprendizaje social de con-ductas, habilidades, y destrezas empresariales, que facilitarán su práctica de negocios. Competencias tales como: análisis crítico de situaciones comple-jas, manejo del cambio, disposición de trabajar en equipo, generación de estrategias y toma de decisiones acertadas; son sólo algunas de las varias características y destrezas que este método nos puede aportar. Además de favorecer en los estudiantes, el análisis transversal del liderazgo, y la gestión administrativa; ya sea en relación a la planificación y organización de la em-presa, como al seguimiento y control de sus procesos. Al utilizar el método de casos, incorporando experiencias propias del entorno sociocultural de los educandos, se genera igualmente, un círcu-lo virtuoso que optimiza el proceso de enseñanza /aprendizaje de los alum-nos; mejorando el logro de los objetivos de los programas. Esto se produce debido al incremento de la capacidad de identificación de los alumnos con la situación-problema; así como al desarrollo de mayores niveles de empa-tía; por la cercanía cultural de quienes son protagonistas de los sucesos, lo cual incide en forma positiva, en el aprendizaje cognitivo-social de los aprendices.

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Por otra parte, a través de este método, los alumnos pueden ad-quirir conocimientos sobre una diversidad de rubros industriales en Chile, aspecto que favorece el incremento de la capacidad de visualización de nuevas oportunidades de negocio. La siguiente publicación, basada en el método de casos realizada por el profesor Aldo Araneda Zanzi4 en colaboración con la profesora Roxa-na Toro Barrientos5 , nace de la necesidad de contar con herramientas pe-dagógicas para la enseñanza del emprendimiento, pertinentes a la realidad cultural de nuestro país. Considerando también, que el socializar experiencias exitosas de chilenos, favorece la destrucción de mitos sobre el emprendimiento; los cuales actúan como verdaderos frenos, entorpeciendo la marcha del com-portamiento emprendedor. Los casos presentados, son el resultado de una investigación que realizaran ambos docentes durante el año 2008, relacionada con empren-dedores chilenos y su trayectoria; en el marco de Proyectos de Investigación en Docencia de la Universidad Técnica Federico Santa María. Las experiencias de emprendimiento recogidas, fueron la base para la generación de casos de negocios; elaborados de acuerdo a la técni-ca del método de casos. Desde una visión interdisciplinaria, se conjugaron las miradas de la Ingeniería Civil Industrial y la Antropología Social Aplica-da, para elaborar 15 casos de negocios que representan a un variado con-junto de industrias chilenas como el comercio internacional, la innovación tecnológica, el e-commerce, la producción pecuaria, y empresas del área ecológico-ambientalista, del área energética e informática. Aun cuando, los emprendedores son reales y las empresas for-man parte de Chile; las situaciones presentadas son ficticias. Y aun cuando, la mayoría de los casos no corresponde a experiencias directas de los em-

4 Ing. Civil Industrial de nuestra Universidad, Coordinador Académico, Director del MITE, (Magíster en Innovación y Emprendimiento) Sede Concepción y Jefe de Carrera de Ingeniería Civil Industrial.

5 Docente Depto. de Industrias y Negocios UTFSM. Jefe Área Cualitativa CIMER. Antropóloga Social, U de Chile.

presarios; ellos son parte de una realidad característica y posible de ocurrir, en cada uno de los rubros representados. El propósito de esta publicación, es realizar un aporte a la educa-ción para el emprendimiento en nuestro país; por medio de la innovación en metodologías de enseñanza y la transformación de la experiencia de los estudiantes en el aula. El libro está dirigido, tanto a profesores que enseñan emprendi-miento a alumnos de últimos años de enseñanza media y a cursos de pre-grado de diferentes carreras, como también a nacientes emprendedores, que experimentan la etapa inicial de su emprendimiento; y deseen mejorar sus competencias; por medio del estudio y resolución de casos de negocios, en pequeñas y medianas empresas.

Cristóbal Fernández Robin Director del Departamento de Industrias Economía y Negocios, Universidad Técnica Federico Santa María. Ingeniero Civil Industrial, U TF SM M.Sc. Ingeniería Industrial, U de Chile Dr. en Ciencias Empresariales, Universidad de Lleida, España.

Valparaíso, Chile, 2009

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CAPITULO III: Presentación De Los Casos

ACTUALISAP -Dándole Con El Palo Al Gato ACUACULTIVOS - Poniendo Las Barbas En Remojo AERODOMO ARQUITECTURA MOVIL Cuando Soplen Mejores Vientos E-NOTEBOOK - El Que Pestañea, Pierde…o Por la Boca Muere el Pez FELIPE MUJICA - Genio y Figura Hasta la Sepultura SANOSUR - Y… ¿Quién Saca Las Castañas Del Fuego? TRUZMANÍA - Sin Esconder La Cabeza En La Arena ECOCULTIVA - Rascándose Con Sus Propias Uñas BUIN-ZOO - Con Las Patas y El Buche CRICKET - cuando tu, vas, yo vengo de vuelta MICKELSEN - Para Chuparse Los Bigotes WETLAND - Si no Llueve, Al Menos Gotea U-SHOP - Trabajando Como Chino PUERTO DEPORTIVO - Contra Viento y Marea TINET - Un Arma de Doble Filo Bibliografía

Presentación

Introducción

CAPITULO I: El Emprendimiento

a).-El devenir histórico

b).-Los grandes emprendedores de nuestro tiempo

c).-El pensamiento de Jeffrey Timmons

d).-Una mirada integradora

e).-Enseñanza del emprendimiento

CAPITULO II: El Método De Casos

a).- Aprendiendo con casos

b).- Su utilización como herramienta pedagógica

c).- La elaboración de casos

d).- La Implementación en el aula

e).- El rol del profesor

f ).- La metodología de casos al servicio del emprendimiento

Indice General

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Pocas cosas son más importantes como motor para el cre-cimiento económico y su adaptación a las modernas economías de mercado; que la iniciativa empresarial. Estudios internacionales, como expertos de la industria y economistas; han destacado el valor de las pequeñas y medianas empresas en el desarrollo económico de los paí-ses. Ya que éstas, aportan a la generación de empleos una cuota pri-mordial de innovación en todas sus áreas, además de abarcar nuevos mercados y con ello fortalecer el crecimiento de la industria.

Debido a lo anterior, el estímulo para la creación de nuevas empresas es un imperativo para nuestro país, siendo imprescindible crear las condiciones para que el inicio de nuevas aventuras empre-sariales, sea cada vez más recurrente. Permitiendo por ejemplo, que el comienzo de una empresa, sea un paso expedito y poco burocráti-co de modo tal; que el exceso de requerimientos legales no sea un impedimento o un factor desmotivador para los futuros empresarios. Cobra vital importancia también el generar soportes económicos, que permitan financiar nuevas iniciativas a nuestros emprendedores. No obstante, aun cuando tengamos todas las condiciones sociales y eco-nómicas para generar nuevas empresas, la base de todo este proceso, es el desarrollo del espíritu empresarial en los ciudadanos. Puesto que

no es mucho lo que se puede hacer, si desde los individuos no existe la intención, o los conocimientos necesarios para emprender. Por tanto, la promoción y educación para el emprendimiento son sin lugar a dudas, los primeros pasos para iniciar el recorrido de un camino donde el em-prendimiento, se convierta en un aliado del desarrollo económico de Chile. Sin embargo, la educación para el emprendimiento es un tema nuevo en nuestro país. Situación que compartimos con otros paí-ses de Latinoamérica, y en vías de desarrollo. Esto implica que como campo de acción, este tipo de educación presenta todavía múltiples escollos que resolver.

Como debe suponerse, la falta de educación para el empren-dimiento ha influido en nuestro índice de desarrollo de la conducta emprendedora. Las cifras y caracterizaciones que entregó el reciente estudio GEM nos alertan sobre la situación de variables de gran impor-tancia, para el desarrollo del emprendimiento, como la educación de los emprendedores.

En términos generales, el GEM6 caracteriza al emprendedor chileno bajo los siguientes atributos: Dos de cada tres emprendedo-res chilenos son varones, lo cual evidencia una desigualdad de género que trae a luz cifras que además podemos confrontar con el fenóme-no de la feminización de la pobreza, puesto que nuestro país presenta altos índices de mujeres jefas de hogar, que no siempre cuentan con ingresos suficientes para la mantención de la familia. La edad de los emprendedores posee una media de 46 años, lo cual señala que en eta-

6 GEM 2008

Introducción

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pas anteriores de la vida laboral, las personas se ubican en el mercado laboral desde una relación de dependencia, lo cual muestra una clara indicación de que jóvenes menores de 30 años, no emprenden en la misma proporción en que estos lo hacen en los países desarrollados.

La escolaridad de los emprendedores chilenos es en prome-dio de al menos 13 a 14 años, puesto de muchos de ellos tiene algún nivel de educación superior. Esto implica que los sectores técnicos se encuentran principalmente asalariados, y que la propensión por em-prender de las personas con educación superior completa, o incomple-ta puede ser indicador de varias situaciones. En primer lugar, nos revela que quiénes emprenden tienen una mayor capacitación que les permi-te incursionar en el mundo de los negocios de mejor manera. Indicando además que la educación para el emprendimiento se imparte principal-mente en niveles superiores de educación universitaria.

Por otra parte, un porcentaje bastante significativo de perso-nas, emprenden por oportunidad (68%), lo cual señala que existe una motivación por emprender que puede ser producto del auge económi-co que ha vivido el país en los últimos años. Además de los efectos que pueden haber tenido las instancias promocionales al emprendimiento, como subsidios y créditos estatales o también la influencia sobre los ciudadanos de la socialización de una cantidad no despreciable de ini-ciativas individuales de negocio exitosas; que se visibilizan a través de los medios de comunicación social.

Otro dato interesante que nos aporta el informe GEM, está relacionado con el nivel de ingresos de los emprendedores chilenos, el cual los ubica en su mayoría en un estrato social de clase media. Este

dato nos aporta un significativo antecedente, sobre el nivel de impacto que han tenido los programas sociales dirigidos hacia la población más pobre de nuestro país, la cual se ha visto invadida en los últimos años por el boom emprendedor de los subsidios estatales, situación que ciertamente no se refleja en las cifras.

Lo anterior nos lleva por cierto al punto del contexto socio-cultural en que se lleva a cabo el emprendimiento. Sabemos que el mo-delo GEM, al igual que muchos especialistas en el tema, establece una relación significativa entre el contexto donde se desarrolla la actividad emprendedora y la promoción que el contexto sociopolítico y econó-mico lleva a cabo para mejorar los índices de innovación y emprendi-miento. De acuerdo a los factores analizados en la encuesta a exper-tos, el informe concluye que las variables “transferencia I+D”, “Educa-ción” y “Acceso al financiamiento” son los factores con menor evalua-ción, lo cual significaría que entre ellas están las mayores barreras para el desarrollo del emprendimiento en Chile. En el otro extremo, se en-cuentra como el factor mejor evaluado a la “Infraestructura física”. Esto demuestra que los obstáculos para el desarrollo del emprendimiento en Chile, no estarían dentro de la cobertura (cantidad de recursos), sino en la calidad de ellos. Estos resultados implican la educación y capacita-ción, son dos grandes temas a tratar, para mejorar los índices de nues-tro país. El modelo del GEM, avalado en otros estudios en esta área, “identifica a la Educación y la Capacitación en Emprendimiento como una condición de marco para el ejercicio emprendedor” ya que influye sobre las actitudes hacia la actividad laboral independiente y/o em-prendedora, modelando aspiraciones y mejorando las valoraciones so-

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ciales respecto a la actividad emprendedora.

La encuesta a los expertos realizada por GEM arroja, al igual que el año anterior, una percepción de escaso énfasis de la educación (primaria y secundaria) en promover y educar actitudes favorecedoras del emprendimiento, tales como la creatividad, iniciativa y autonomía, así como también la instrucción sobre el funcionamiento de mercado. A excepción de la enseñanza superior específica en administración y negocios, todos los demás aspectos tienen evaluación negativa.

Por otra parte, en el 2008, 38 países del GEM recolectaron in-formación adicional sobre educación y capacitación para el emprendi-miento a través de la Encuesta de Población Adulta, APS. En el caso de Chile, se utilizó una sub-muestra de 2000 individuos que fuese repre-sentativa de todas las regiones del país. Y, si bien los datos demuestran que Chile se posiciona como uno de los países en donde hay un mayor porcentaje de personas adultas capacitadas o educadas en materia de emprendimiento, los expertos están de acuerdo en que ésta instruc-ción es de mala calidad y no está enfocada a fortalecer la creatividad y el emprendimiento. Los jóvenes no son quienes más emprenden, sino personas que conocen una industria para la cual han trabajado en pro-medio 15 años, y la razón de ello puede estar sujeta a lo tardío que se comienzan a realizar los primeros intentos.

No obstante, este emprendimiento tardío podría estar aso-ciado también a los canales por los cuales se imparte la enseñanza en materia de emprendimiento, ya que la capacitación en esta área estaría ligada a instituciones de educación superior, destacándose la Universi-dad como el principal vehículo de educación formal y reforzamiento de

las capacidades emprendedoras. Desde la contraparte del aprendizaje informal se destaca la formación por medio de internet. En este sentido, si se refiere a la formación on-line, Chile se destaca por sobre todos los otros países estudiados en esta forma de capacitarse en términos de emprendimiento.

Reiterando lo anterior, la visión de los expertos deja en claro que el gran problema en materia de educación y capacitación sobre emprendimiento no es la cantidad sino la calidad. Dentro de ello, el sistema educacional superior está mejor evaluado que la instrucción básica escolar en relación a lo que es calidad. Sin embargo, se debe des-tacar que el sistema de educación superior no es accesible a todos los individuos, ya sea por las barreras de capital cultural, como por las de capital económico, dejando una amplia brecha entre los emprendedo-res o posibles emprendedores que han recibido instrucción y los que no. Otro factor que incide en esta situación es que, como práctica de generación de ingresos, la iniciativa empresarial individual no tiene un lugar destacado dentro de la tradición ideológico-católica y colectivista de las culturas latinoamericanos. La iniciativa empresarial encuentra su base en la ética calvinista protestante de las culturas anglosajonas; don-de la acumulación de riquezas juega un rol distinto en la conformación ideológica del individuo. Derivado de ello, se presenta la resistencia de los sujetos a realizar actividades que desarrollen habilidades para gene-rar riqueza; ya que se le asocia a la práctica de conductas materialistas, ambición, codicia y explotación del más débil, por el más fuerte en la sociedad. Sumado a todos estos factores, debemos considerar además, la existencia de múltiples mitos alojados en las mentes de los indivi-duos, asociados al comportamiento emprendedor y al éxito empresa-rial en general.

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Todos estos factores, influyen en que la educación empresa-rial, o enseñanza del emprendimiento, deba sobrepasar una mayor can-tidad de desafíos para lograr su éxito, puesto que - al mismo tiempo de transmitir conocimientos técnicos- debe derribar mitos, infundir segu-ridades, desarrollar competencias empresariales y modificar actitudes. Como si esto fuera poco, se requiere asimismo que el alumno presente una actitud positiva hacia el trabajo independiente como una opción de inserción laboral, camino que no todos están dispuestos a tomar. Ya sea porque la independencia laboral está asociada a inseguridad en los ingresos, lo cual produce temor. O también, exposición al desprestigio social, debido a que la inserción laboral dependiente, como trabajo re-munerado goza de mayor prestigio por su asociación a la seguridad social y la regularidad de los ingresos, entre otras valoraciones.

Debido a estos factores, la educación para el emprendimien-to debe propender a generar un cambio de actitud que favorezca la opción independiente, creando en el individuo un refuerzo positivo a través de la motivación de logro, más que desde la desvalorización de una opción laboral dependiente.

Lo anterior, señala que no es nimio considerar que el éxito, y la proliferación de la educación empresarial en los países en desarrollo como el nuestro; sea una meta compleja de lograr, pero no imposible, la cual debe llevarse a cabo en forma profusa y eficiente, para obtener logros en un período lo más breve posible.

Desde otra perspectiva, estamos conscientes de que las cla-ves del éxito en todo tipo de educación, son el deseo y el interés de aprender del alumno. Evidentemente, este tipo de educación no está

exenta de esta máxima. Y si bien, no es absolutamente necesario para una persona, obtener una educación empresarial para iniciar una em-presa y ser exitoso, sabemos que ésta puede significar una enorme ven-taja para aumentar las posibilidades de triunfo, especialmente en los tiempos en que estamos viviendo. Donde los niveles de competitividad y cambio constante, presentan obstáculos adicionales a los aspirantes a empresarios.

Por lo demás, las experiencias llevadas a cabo en otros países, han señalado que no es suficiente entregar sólo conocimientos técni-cos sobre empresariado a los alumnos; sino que este tipo de educación, requiere del análisis de experiencias de otros emprendedores, que han sabido sortear los obstáculos que en su quehacer, se les han presenta-do. Ciertamente, se presume que se torna más fácil el proceso de aprendizaje cuando se accede a la realidad desde la experiencia de otros, quiénes ya hayan recorrido una parte del camino, y compartan su enseñanza.

Sin embargo, es necesario además generar empatía para re-conocer al otro en uno mismo, y apreciar así, la vivencia desde una óp-tica significativa. El logro de este objetivo, requiere de metodologías de enseñanza que motiven al estudiante a vivir experiencias similares. Sobre todo cuando la realidad demuestra que el esfuerzo continuo, la confianza en sí mismo, y el trabajo a conciencia, obtiene en la mayoría de los casos, la recompensa del éxito.

El método de casos, una metodología utilizada y reconocida desde hace más de un siglo por las escuelas de negocios en el mundo

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entero, es una excelente herramienta que permite la adquisición de co-nocimientos, por medio del aprendizaje significativo. Sobre todo, si en su implementación se generan enriquecedoras pláticas, en situaciones grupales donde se analicen los procesos emprendedores propositiva-mente. Esta metodología, presta mayores beneficios aún si los casos son extraídos del medio cultural propio del estudiante. Ya que si el con-texto, económico y sociocultural, es reconocido como parte del propio entorno, se generará una identificación más cercana y contextual, que apoyará el logro de los objetivos de aprendizaje.

En nuestro país, la enseñanza empresarial, está recién salien-do de las aulas de las escuelas de negocio, para difundirse en los más variados circuitos sociales y profesionales, en los que se ubican nues-tros emprendedores “autodidactas”. Actualmente, son cada vez más las personas que en Chile dan luz a una microempresa, o una empresa de mayores proporciones con el propósito de generar riqueza. Algunos de ellos, se insertan en este camino con los suficientes conocimientos técnicos, además de las habilidades, destrezas y motivación, para llevar a cabo una aventura empresarial exitosa. Otros, -menos afortunados- con escasos conocimientos y desarrollo de habilidades, se encaminan en esta trayectoria desplegando grandes esfuerzos, buscando el logro de metas económicas y de satisfacción personal a través del inicio de una aventura empresarial, en los rubros más diversos.

Así, hemos visto en forma creciente como profesionales y jefas de hogar, se han ido incorporando a la actividad laboral independiente en los últimos diez años, transformándose en importantes actores de la actividad emprendedora de nuestro país.

El fomento al emprendimiento, de parte de las agencias del Estado, y el auge económico que hemos experimentado en los últimos años; han generado un movimiento en torno a la creación de empresas, donde pareciera que la palabra emprendimiento, ha permeado poco a poco, diferentes sectores de la población en nuestro país. Encontramos emprendedores en los más diversos rubros, con diversos perfiles edu-cacionales, quienes con motivación y entusiasmo, se encuentran pres-tos a recibir conocimientos y desarrollar destrezas y habilidades, nece-sarias para triunfar. Por ende, existe una gran demanda de instrucción empresarial de tipo informal, la cual no debemos dejar de atender. Paralelamente, se han llevado a cabo una gran cantidad de ex-periencias emprendedoras, que han dado como fruto un considerable capital intelectual basado en la experiencia de primera mano, el cual es factible de ser recopilado y difundido permitiendo que su socialización, represente una ingente utilidad; tanto para la promoción del empren-dimiento, como para desarrollar valiosos procesos de aprendizajes en nuevos emprendedores.

Desde una perspectiva sistémica, esto permitirá a nuestra sociedad en su conjunto, generar un círculo virtuoso de aprendizaje vicario; orientado hacia aquellos que recién empiezan a emprender. De modo tal, que dispongan de herramientas educativas generadas por sus predecesores, lo que permitirá incorporar el emprendimiento a nuestro acervo cultural y utilizarlo a modo de palanca hacia el desarro-llo económico. La recopilación de las experiencias de emprendimiento que se presentan en este libro, y su uso como material de enseñanza; viene

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entonces a aportar en este proceso. Desdibujando un tanto, el escena-rio de escasez de herramientas pedagógicas que existe hoy en día en nuestro medio.

Lo anterior se encuentra a la base de la producción de este libro, el cual se ha estructurado en tres capítulos. Exhibiendo, en primer lugar un marco teórico que da forma a los casos de negocio, una revi-sión metodológica sobre el método de casos, y una presentación de los casos que pueden ser utilizados para analizar los procesos de empren-dimiento como las problemáticas empresariales que se han recabado y que provienen de diferentes rubros de la industria nacional.

En el primer capítulo, se presentan antecedentes generales sobre el emprendimiento, desde una recopilación bibliográfica que presenta la mirada experta de los autores líderes en el tema; entregan-do aquellas conceptualizaciones necesarias, para poder circunscribir el fenómeno, y conocer sus particularidades. Así, se realiza una revisión del “perfil emprendedor”, analizando las posturas al respecto desde la mirada experta de las investigaciones realizadas hasta el momento; y que han tratado de contestar las preguntas: ¿Qué es un emprendedor y qué lo caracteriza? O ¿Cuáles son los rasgos que éstos presentan, y cómo se pueden desarrollar? Posteriormente, se ofrece una reflexión sobre la educación empresarial o enseñanza del emprendimiento, y un análisis de los requerimientos necesarios para llevar a cabo esta tarea con éxito.

El segundo capítulo, nos permite identificar el Método de Ca-sos, como metodología de enseñanza. Procediendo a determinar los elementos que componen un caso y cómo debe aplicarse el método

en el aula. Proporciona también, una reseña metodológica sobre el pro-cedimiento llevado a cabo para lograr los objetivos de la investigación, que dio como resultado la construcción de los casos de negocio y el análisis de los procesos de emprendimiento. Se presentan los criterios de selección de la muestra, el proceso de recolección y análisis de los datos, además de los razonamientos que se consideraron para el levan-tamiento de la información y de su difusión.

El tercer capítulo, presenta los casos de negocios, elaborados a partir de situaciones que podría haber vivido el empresario, en una de las etapas o gestión de su compañía, de acuerdo a las características del rubro en cuestión. Los estudiantes pueden conocer procesos en los cuales se presenta el conflicto, la negociación, la asociatividad, la de-tección de oportunidades y amenazas, la formación de una empresa, la creación de un nuevo producto, las alianzas estratégicas, la conducta empresarial y su relación con la responsabilidad social empresarial, en-tre otros temas.

Cada uno de los casos, contiene un cuerpo principal, en el cual están incorporados los datos que servirán para el análisis. Además de una guía didáctica que indica los objetivos de aprendizaje y las pregun-tas a resolver de parte de los estudiantes. En algunos, se complementa la información con anexos que permiten conocer otros antecedentes asociados a la problemática planteada.

Finalmente, se ofrece una bibliografía básica para que el pro-fesor pueda apoyarse y complementar sus conocimientos, sobre meto-dología de casos y emprendimiento.

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Un acercamiento al fenómeno del emprendimiento, nos lleva a la semántica que se aloja tras el concepto de emprender. Si nos re-montamos a la etimología de la palabra “emprendedor”, para delimitar aquel espacio que encierra las conductas propias, del tan citado “perfil emprendedor”; nuestro punto de partida debiera ser la palabra “pio-nero”. Puesto que entrepreneur, es nada más, nada menos, que la tra-ducción francesa de este vocablo. Término que también es asimilable al de colonizador, conquistador, precursor, etc. La palabra entrepreneur, se utilizaba siglos atrás para denominar a aquellos osados personajes que se encaminaban a tierras lejanas, y que sin ser presa de temores o inseguridades, con obstinación y perseverancia; lograban metas en condiciones adversas y riesgosas. Por ello, quizás uno de los más gran-des emprendedores puede haber sido Cristóbal Colón o Marco Polo; hombres que como muchos otros, se animaron a lograr proezas, por nadie antes realizadas.

El hecho de que la palabra pionero (entrepreneur) fuera adop-tada por el economista austriaco-americano Joseph Alois Schumpeter -en tiempos en que éste fuera profesor de Harvard allá por el 1920-, para denominar a los empresarios que en ese entonces se atrevían a incursionar en áreas no exploradas de la industria, ha provocado hoy

por hoy; más de algún malentendido. Puesto que desde que se asoció la conducta emprendedora con el desarrollo económico de los países, se inició una carrera por investigar quiénes eran los emprendedores, y qué características los distinguían; casi como en la búsqueda del “gen emprendedor”, fantasía que muchas veces hemos escuchado mencio-nar. Y que en otras palabras, alude a personas que se distinguirían por tener un perfil psicológico particular.

Mas, como suele ocurrir en el ámbito del lenguaje- donde los términos se transforman de acuerdo a las necesidades de los hablantes- el viejo concepto de emprendedor sufrió cambios a través de los años, incorporando más significados; residiendo hoy en él un agregado cre-ciente de conductas humanas que anhelan caracterizar a este meritorio personaje, transformado en un símbolo de nuestros tiempos. Así, a tra-vés de la historia se han ido subiendo al carro conceptual del emprendi-miento; innovadores y atrevidos empresarios; fundadores de empresas sin fines de lucro; forjadores de grandes fortunas e imperios económi-cos; empresas y organizaciones que pretenden lograr complejas metas en el escenario económico de hoy; jefas de hogar que quisieran mante-ner su prole desafiando la adversidad; campesinos e indígenas que, con sus microempresas de turismo, emprenden en zonas rurales al alero de una de las grandes industrias de la globalización.

Desde este abanico de personajes, el emprendedor no es tan sólo un temerario pionero, sino que es organizado, planificado, crea-tivo, técnicamente bien preparado, persistente, atrevido, considerado, empático, esforzado, innovador; entre otras de sus múltiples cualida-des. En síntesis, el poseedor de un sinfín de condiciones que superan al común de los mortales y que le permitirán vivir acorde a estos tiempos

Capitulo I Emprendimiento

a) El Devenir Historico

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de competitividad y progreso continuos. Es decir, el imaginario colec-tivo lo transformó, poco más o menos, en un nuevo héroe de esta era de desarrollo tecnológico, e internacionalización de los mercados. Es así como Kundel 7 , en 1991 señaló: “La actividad emprendedora es la ges-tión del cambio radical y discontinuo, o de la renovación estratégica, sin importar si esta renovación ocurre dentro o fuera de organizaciones existentes; y sin importar si esta renovación da o no lugar, a la creación de una nueva entidad de negocio” Pero, ¿Qué nos dice entonces, la investigación en empren-dimiento sobre quién es y cómo es el emprendedor? Al respecto, se hace necesaria una somera revisión sobre sus avances, que nos aclare el panorama sobre este tan recurrido portento de nuestra época. No obstante, para dar comienzo a una clarificación de conceptos, y deve-lar el manto de mitología popular que ha cubierto al emprendimiento de capacidades sobre humanas, debiéramos descartar en primer lugar la creencia de que el espíritu emprendedor es una condición que sólo poseen algunas personas u organizaciones, y del cual otras están com-pletamente desprovistas. Ya que es más acertado considerarlo, como un rango de comportamientos, presente en mayor o menor medida, en el abanico de la variabilidad humana.

Desde 1920 en adelante, son varios los investigadores que se abocaron a determinar los factores que se encuentran asociados a la conducta emprendedora. En el bien intencionado deseo, de poder replicar estos comportamientos en otras personas, bajo el objetivo de tener más y más emprendedores que incrementen la creación de em-

presas, y con ello den un empuje al desarrollo económico en los países. En otras palabras, los investigadores se han cuestionado: ¿Quiénes son los emprendedores?, ¿Qué características personales presentan?, ¿Qué hace a un emprendedor ser exitoso?, además de discutir si es posible enseñar a otros cómo llegar a ser emprendedor, elaborando entonces en forma paralela, metodologías de enseñanza útiles para llevar a cabo este cometido.

En la literatura científica ad hoc, podemos ver listas de carac-terísticas comunes a los emprendedores que han sido establecidas des-de la voz de economistas, psicólogos, sociólogos, etc. Así, rasgos como la creatividad, la innovación, la planificación de negocios y la gestión del crecimiento de las empresas, son algunos de los conceptos que se asocian al espíritu empresarial. De una diferente mirada, otros sugieren que las experiencias previas del emprendedor son más importantes que una caracterización en base a rasgos conductuales. Y que además, muchas de estas características parecieran factibles de ser desarrolla-das. Se dice, por ejemplo, que la creatividad empresarial, exige un cam-bio de paradigma ya que hoy existen muchas técnicas disponibles para ayudar al empresario a ver el mundo desde una perspectiva diferente, utilizando el pensamiento divergente y profundizando su percepción de los hechos. Logrando así, adquirir el hábito creador para la produc-ción de nuevas ideas8.

Similar es la definición de la innovación, conceptualizada como la aplicación de las ideas recién creadas al mundo real. Por ello, al encontrarse este proceso delimitado en una serie de etapas progresivas

7 Definición citada por Mario Dehter en su artículo “Intraempreneurship” (2001). 8 CASTILLO, A. (1999). Estado del arte en la enseñanza del emprendimiento. Programa Emprendedores como creadores de riqueza y desarrollo regional INTEC Chile.

Recuperado de: http://www.finam.cl/contenidos/aliciacastilloholley/estado_arte_emprendimiento.pdf

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y operacionalizadas en conductas específicas, como: invención, exten-sión, duplicación y síntesis; la conducta innovadora también es facti-ble de ser acrecentada por los empresarios. Igualmente es el caso de la planificación estratégica, una importante herramienta administrativa de nuestros tiempos, la cual se transfiere por medio de la capacitación y desarrolla la destreza de la planificación y evaluación del entorno en el empresario.

Otras propuestas teóricas, esta vez desde una perspectiva émica de la realidad, han intentado conocer la percepción que los pro-pios ejecutivos refieren con respecto al emprendimiento. Así, hay va-riados estudios que rescatan el punto de vista de los emprendedores. Reconociendo que nadie mejor que ellos podría hablar de emprendi-miento. En una investigación realizada en la década del ´80 en USA9, grandes emprendedores caracterizaron al emprendedor como innova-dor, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. Un estudio que llamó la atención de los científicos del em-prendimiento fue el llevado a cabo en Estados Unidos por una empresa de consultoría en el año 198410 , la que describió que los emprende-dores eran individuos únicos. Señalando que sus resultados mostraban a los fundadores de las grandes compañías cual poseedores de carac-terísticas distintivas, como la conducta orientada al logro de objetivos a largo plazo, o destacarse por exteriorizar mucha pasión por lo que hacen, sin que estuvieran necesariamente orientados al logro de ga-nancias económicas.

Frente a la existencia de distintas teorías, opiniones especiali-zadas y resultados de investigaciones al respecto de emprendimiento, Cunningham y Lischeron11 (1991) categorizaron los aportes en seis es-cuelas de pensamiento, que clasificaron como: La Escuela de la Gran Persona, La Escuela Psicológica, La Escuela clásica, La Escuela de la Ges-tión, La Escuela del Liderazgo y La Escuela del Intraempresariado.

La Escuela de la “Gran persona” –Señala que hay personas que han “nacido” para ser empresarios, por ejemplo Ford o Rockefeller, los que serían individuos sobresalientes con características singulares. Las escuelas psicológicas, describen al emprendedor de acuerdo a la per-sonalidad, destacando que cierto tipo de individuos tendrían una per-sonalidad más proclive al emprendimiento. La Escuela Clásica, señala que los factores empresariales claves son la innovación y la creatividad y que serían las características distintivas de los emprendedores. La Es-cuela de la Gestión señala que los empresarios pueden desarrollarse, o ser formados a través de la capacitación. La Escuela del Liderazgo señala que el factor más importante es el que está relacionado con la característica del líder de atraer a la gente y generar que ellos apoyen una visión, transformándole en realidad. Y la Escuela del Intraempresa-riado, señala que la capacidad que se distingue en los empresarios es el alentar a la gente a trabajar en forma semi-autónoma o a través del empoderamiento.

La escuela psicológica es una de las que ha tenido especial preeminencia debido a los aportes de las investigaciones realizadas por el psicólogo David McClelland (1961,) quién estudió por más de veinte años el comportamiento humano relacionado con la motivación12, fo-9 Timmons, 2004

10 Neil Churchill : Emprendedores y sus empresas: Un Modelo de Estadios11 CUNNINGHAM, J.B. & LISCHERON, J. 1991, ‘Defining entrepreneurship’. Journal of Small Business Management, Vol. 29, January, pp. 45-59. Kuratko, D.F. & Hodgetts, R.M. (2004). Entrepreneurship: Theory, process, and Practice. 6th ed. Estados Unidos (Ohio): South Western 12 Mc Clelland, y Atkinson

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calizándose en gerentes y ejecutivos. McClelland revisó las bases psico-lógicas que presentaban estos individuos en relación a las conductas de emprendimiento. Su teoría, fue ampliamente aceptada en círculos académicos y sus postulados establecen que la gente está motivada por tres necesidades principales:(1) La necesidad de logro, (2) la necesi-dad de poder, y (3) la necesidad de afiliación. De acuerdo a McClelland, la necesidad de búsqueda del logro y/o éxito es una conducta a través de la cual el individuo supera su propia capacidad de realización; sin competir con otros, estableciendo metas y mejorando su desempeño a medida que va logrando superar obstáculos. Esta necesidad estaría muy relacionada con la capacidad de emprender. El correlato de ella en la praxis, estaría dado por una serie de conductas que congregó en un listado de características a las cuales denominó: “Habilidades de Em-prendimiento”.

Cuadro 1: McClelland: Habilidades De Emprendimiento

1.- Buscador de oportunidades y tener iniciativa y acción

2.- Persistente y acepta fracasos como aprendizaje

3.- Cumple un compromiso de trabajo

4.- Preocupado por la eficiencia y calidad

5.- Corre riesgos pero calculados

6.- Busca información y se asesoramiento por expertos

7.- Define metas claras y reales

8.- Planifica, organiza y monitorea

9.- Persuadir y crear redes de apoyo

10.- Tiene auto-estima y auto-confianza

Basados en McClelland, la GTZ 13 creó la metodología activo- participativa CEFE14, la cual extiende los conceptos hacia el área de la instrucción. Con una metodología formada de técnicas participativas, se desarrollan las habilidades (en este caso llamadas capacidades) ge-nerando un aprendizaje activo en los sujetos, a través de actividades lúdicas que envuelven en forma implícita los conceptos que se requiere traspasar a los alumnos. La experiencia grupal, que comprende el desa-rrollo de los ejercicios, produce en el alumno la impronta de un suceso que se alojará en su memoria como un hecho significativo difícil de ol-vidar. Generando así un aprendizaje significativo que posteriormente podrá resurgir en la práctica empresarial.

13 Agencia De Cooperación Internacional Alemana.14 CEFE: KOLSHORN, Rainer & TOMECKO, Jim. (2009).

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La metodología está diseñada para ser aplicada bajo un rigu-roso procedimiento y se compone de diferentes módulos que se abo-can al desarrollo de las “capacidades de emprendimiento”, y a la entrega de conocimientos técnicos en el área de la gestión de negocios.

La metodología CEFE, se mantiene como una de las más so-corridas en nuestro país y estipula que los emprendedores debieran desarrollar las siguientes características: Cuadro 2: Cep’s Metodología CEFE: Características Emprendedoras Personales

1.- Persuasión y trabajo en redes de apoyo

2.- Búsqueda de oportunidades e iniciativa

3.- Autoconfianza

4.- Manejo de riesgo

5.- Buscar información

6.- Planificación y Monitoreo

7.- Cumplir con un compromiso de trabajo

8. - Persistencia

9.- Definición y metas

10.- Eficiencia y Calidad

Desde la perspectiva de CEFE, la tarea más importante de un emprendedor sería determinar una oportunidad de negocio, lo cual implica desarrollar una capacidad creativa asociada a la detección de necesidades (CEPs 2), pero que debiera articularse con la capacidad de evaluar la oportunidad y validarla como tal. Espacio donde se encon-traría el punto de inicio de este proceso de pensamiento (CEPs 5), para posteriormente desarrollar un concepto de negocio y generar estrate-gias para explotar dicha oportunidad (CEPs 6) Dentro de la misma línea teórica de las ideas de McClelland, se suman las de Mischels y Cehl 15 , que otorgan importancia a las variables personales de acuerdo al aprendizaje cognitivo social (Cehl 1985, Mischels 1973). Esta teoría también reúne un nutrido conglo-merado de adeptos, que adscriben a los fundamentos de la teoría de aprendizaje del modelaje social cognitivo pero al no estar representada en una praxis de instrucción, es menos conocida que la teoría de Mc Clelland, la cual se aceptó por mucho tiempo como una de las voces más preeminentes del emprendimiento. Aún cuando la teoría de McClleland, goza todavía de adhe-sión por una parte importante de la comunidad académica, sus postu-lados han sido minuciosamente revisados, y refutados en la praxis, por cuanto el perfil emprendedor descrito por él desde la base de rasgos compartidos, no encuentra una representación en un 100% en la rea-lidad. En otras palabras, los modelos explicativos basados en un “perfil emprendedor”, o en un tipo psicológico particular, no explican comple-tamente el comportamiento de los emprendedores, ya que esta citada

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las cuales expresan diferencias entre los dos grupos de sujetos.

Estas dimensiones serían: 1.- la orientación estratégica, 2.- el compromiso con la oportunidad, 3.- el proceso de comprometer

15 Citado por CASTILLO. (1999). En: Estado del arte en la enseñanza del emprendimiento. Programa Empren-dedores como creadores de riqueza y desarrollo regional.16 LILES, P. R. 1974, Who are the entrepreneurs?, MSU Business Topics, Vol. 22, No. 1 pp. 43-55. 17 Stevenson (1999).

Cuadro 3: Modelo de Howard Stevenson sobre el emprendimiento

Área Emprendedor Administrador

1- Orientación Estratégica Orientado a la búsqueda de oportunidades

Orientado a la presencia de recursos

2- Compromiso hacia las opor-tunidades

presenta creatividadorientación a la accióntoma rápida de decisionesel proceso implica:( ser creativo, reconocer la opor-tunidad, estudiarla y actuar comprometiéndose con ello)

Presenta un manejo de riesgo limitado a una restricción limita-da a la toma de desiciones.toma decisiones de largo plazo y negociación de estrategias

3 Compromiso con los recursos

La oportunidad determina los recursos. Presencia de un compromiso situado en etapas en relación a la toma de decisiones. Maximi-zación de los recursos. Por lo tanto, hay una mayor asunción de riesgo en el uso de ellos

Enfocado a la reducción del riesgo personal Usa sistemas formales de planificación

4 La gestión del control de los recursos

No total propiedad de los recur-sos, contratación de recursos externos, con minimización de riesgo y reducción de costos (outsourcing)

Contratación o propiedad de recursos externos.

5 La estructura gerencial Presencia de redes informales para el conocimiento de la gestión, organización más transversal que jerarquizada

Organización jerarquizada, relaciones formales

6 La política compensatoria

Política explícitamente enfocada hacia la recompensa y la producción de valor. los resultados que esto produce son: Expectativas individuales, demandas de los inversionistas y competencia.

Recompensa basada en recursos, Política orientada a la promoción.

“personalidad emprendedora” no se presenta en la realidad en forma perfectamente identificable.

En razón de las dificultades que presentaron los modelos explicativos de la escuela psicológica, han surgido otros autores, que plantean que el origen de la conducta emprendedora ha de buscarse en las motivaciones de los individuos por emprender. Así, Liles 16(1974) propuso que “ciertos tipos de experiencias y situaciones condicionan-tes “-en lugar de personalidad o ego- son los principales factores deter-minantes asociados a que un individuo llegue o no llegue a ser empre-sario”. Pero los estudios que marcaron tendencias en la década del ´80 fueron sin lugar a dudas los del profesor Howard Stevenson de la Universidad de Harvard, quién entregó antecedentes de gran valor para entender la mentalidad emprendedora. Tanto así que sus aportes han servido para desarrollar la conducta emprendedora en empresa-rios, como en empleados de todo tipo de empresas. Stevenson, describió la conducta emprendedora como un sistema de gestión que se apoyaba más en las oportunidades que en los recursos. Con el objetivo de suministrar un sistema explicativo inte-gral sobre el emprendimiento, realizó investigaciones desde un punto de vista comparativo, donde estableció las diferencias existentes entre dos grupos de sujetos, a saber: ejecutivos exitosos y emprendedores exitosos. En base a sus resultados, elaboró un modelo que caracteriza el comportamiento emprendedor en función a un despliegue de conduc-tas agrupadas en seis dimensiones críticas relacionadas con la gestión,

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recursos, 4.- el concepto de control de los recursos, 5).- La estructura gerencial y 6).- la política compensatoria17. En base a sus descubrimientos, Stevenson se refiere al em-prendimiento como a una forma de llevar a cabo la gestión empresa-rial. En otras palabras, un estilo particular de comportamiento, señalan-do al respecto que “Desde nuestra perspectiva, el emprendimiento es un acercamiento a las funciones gerenciales que definimos como “La persecución de oportunidades, sin que necesariamente los recursos se encuentren controlados”18 Así, al desarrollar una teoría basada en la orientación hacia cierto tipo de conducta, deja claro que el emprendi-miento estaría relacionado más que por un set de rasgos individuales; por un patrón integrado de comportamiento gerencial, el cual es privi-legiado por el individuo en base a una elección considerada como más ventajosa. Para Stevenson, vital importancia adquieren las conductas de inicio del negocio. En la decisión de comenzar una nueva iniciativa de negocios se encuentra la valoración de su viabilidad como una conduc-ta propia de los emprendedores, por ello el emprendimiento involucra la capacidad de analizar la viabilidad de las iniciativas (capital, clientes, empleados y otros recursos).

Otra característica importante es que los emprendedores se focalizan en el mercado y en las necesidades de éste, más que si el pro-ducto deja ganancias o es más o menos rentable. También analizará la competencia, costo, acceso al capital, etc. Ahora bien, Stevenson señala que es el emprendedor quién

18 Stevenson (1999).

debe decidir qué nivel de análisis llevara a cabo, puesto que el análisis muy refinado impide detectar oportunidades ya que estas pueden pa-sar frente a la vista en forma acelerada por el dinamismo del mercado. No obstante, el análisis y la toma de decisiones son fundamentales para determinar si la iniciativa puede saltar los obstáculos que en un futuro se le presenten. Esta facultad de evaluar una iniciativa y determinar en el corto plazo si es plausible, está asociada a la capacidad creativa que involucra la innovación o una mirada a futuro. Considerando además, que quién innove debe tener la capacidad de dirigir una mirada muy profunda a la dirección, longevidad y consecuencias de los cambios, que pudieran ocurrir como producto de su emprendimiento.

Pero también, el emprendedor no sólo requiere de estas com-petencias de inicio, sino que además el llevar a cabo un buen desempe-ño y la puesta en marcha real de la acción. Es decir, el emprendedor no tan sólo estará creando nuevas y nuevas innovaciones, sino que debe abocarse a la acción, ejecutando sus ideas.

Stevenson, en su atención al inicio de las aventuras empre-sariales, señaló también que toda vez que las empresas lograban un crecimiento continuo, la capacidad de emprendimiento se veía perju-dicada ya que los actores descansaban en su éxito. Esta observación juega un importante rol en la enseñanza de los nacientes empresarios, quienes deben estar conscientes de la ocurrencia de este fenómeno en sus propias empresas. Esta observación llevó a Stevenson a focalizarse también en cómo estas habilidades se expandían hacia la gestión em-presarial que llevaban a cabo los individuos. Es decir, conocer el proce-so de desarrollo de las conductas y verificar si esas fuerzas constructivas

19 Stevenson

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originales se mantienen y se extienden. Por ello, plantea que el éxito a largo plazo de una aventura empresarial, depende más que nada de dos factores: las decisiones tomadas en un inicio del negocio y de las habilidades del empresario para adaptar las estrategias y tácticas utili-zadas en la gestión, a las circunstancias cambiantes del entorno empre-sarial. 19

En 1983 Howard Stevenson y Jeffrey Timmons entrevistaron a 60 emprendedores. Uno de los descubrimientos fue que ellos estable-cieron características fundamentales, como descriptores de la conduc-ta emprendedora, estos descriptores serían: responsabilidad, resiliencia y adaptación al medir y/o dimensionar nuevas oportunidades. Además de tener habilidad de “activar la visión a futuro” y tener una disposición por aprender e invertir en técnicas nuevas, ser adaptable, tener una ac-titud profesional, y tener paciencia. Conjuntamente de la importancia de disfrutar y estar interesado en los negocios; tanto como considerar al negocio una forma de vida. Además, señalaron la importancia de ju-gar un rol de liderazgo y atraer gente con gran potencial, imprimiendo en estas personas la visión personal del empresario, sosteniéndolos y motivándolos constantemente. Otros emprendedores se focalizaron en construir una organización y un equipo de trabajo: “tratar bien a las personas y hacerles saber que hacen las cosas bien es de suma impor-tancia”. También fue de vital importancia que los entrevistados opina-ron que la habilidad de conceptualizar su negocio y realizar planifica-ción estratégica es de primera importancia, particularmente cuando se piensa en 5 años más adelante.

Otras investigaciones consideran también la opinión de los

exitosos emprendedores de la Academia de Emprendedores Distin-guidos de Babson College , tales como Ken Olsen de DEC, Bill Norris de Data Control, Sochiro Honda de Honda Motors y Ray Kroc de Mc Donalds, los cuales unánimemente mencionaron la posesión de los si-guientes tres atributos como las razones principales de su éxito:

1.- La habilidad de responder positivamente a los desafíos y aprender de los errores.2.- La iniciativa personal.3.- Una gran perseverancia y determinación.

Timmons, finalmente en el año 2004, señaló que aún a pesar de ser muy necesario un set de actitudes y conductas para ser empren-dedor; no son sólo ellas las desencadenantes del éxito, sino más bien una combinación de situaciones en las que se destacan otras variables como: el trabajo en equipo, el liderazgo efectivo y el estudio adecuado de las características que presenta una oportunidad de negocio. Por lo cual, el “perfil del emprendedor ideal”, no existiría; sino más bien, habría que poner atención a la interrelación de estas variables.

Desde otra perspectiva, Bailey (2003) también se preguntó en el año 2003, si los empresarios poseen características de personalidad diferentes, o simplemente son el producto de factores situacionales particulares. Considerando finalmente, la segunda opción como la ade-cuada, valorizando la influencia de la experiencia vital del ser humano como un gatillador importante de las conductas de emprendimiento.

Esta visión, otorga además un espacio a los aspectos socio- 19 Stevenson

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culturales relacionados con el emprendimiento y permite entender el desigual desarrollo de la conducta emprendedora en los países. Esta postura también fue apoyada por O’Neile (1989), quien afirmó que el empresario es “producto de su historia y de las circunstancias ambien-tales que le rodean”. O, como lo señalaran también Brockhaus y Horwitz (1986): “La elección para convertirse en un empresario debe estar influi-da por los acontecimientos que condujeron a la toma de la decisión”. En otras palabras, sugieren que la experiencia anterior tiene un efec-to importante en la actividad desarrollada a futuro. Estas experiencias anteriores podrían ser modelos positivos, como agentes socializadores cercanos (padres, familiares cercanos, adultos significativos) o institu-ciones de socialización como la escuela y la orientación de la educación recibida. También se incluirían otras influencias, incluso negativas a la experiencia humana como los desplazamientos territoriales obligados, que generarían en los individuos conductas de supervivencia instándo-los a la generación de actividades económicas. Es el caso de refugiados e emigrantes, los cuales se encontrarían compelidos de elegir el camino empresarial en el nuevo país, por su condición como tales.

En la línea de investigación abocada a establecer las motiva-ciones que se encuentran a la base de la conducta emprendedora, se ha desarrollado una serie de estudios que intentan conocer los procesos de toma de decisiones de los emprendedores. Existen en este ámbi-to, dos grupos de investigadores: el liderado por Ian MacMillan20 , de Wharton School (Universidad de Pennsilvania) y el dirigido por Harold Welsch21 , de la DePaul University (Illinois), que ha podido determinar algunas variables recurrentes relacionadas con la capacidad empren-

20 Profesor de Innovación y Emprendimiento; Profesor de Administración; Director, Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center.21 Professor de Administración y Presidente de la Fundación Coleman de Emprendimiento.22 FORMICHELLA, María Marta. (2004). Gestión del emprendimiento y la innovación.

dedora. Ello, en base a los resultados obtenidos en una investigación desarrollada en once países, que reveló que existirían algunos factores a la base de la creación de empresas, como la necesidad de aproba-ción, la instrumentalidad percibida de la riqueza y grado de sentido comunitario, entre otras. Estas últimas líneas de investigación han traí-do consigo la incorporación de nuevas metodologías de enseñanza a los programas de capacitación en emprendimiento, con el objetivo de mejorar sus resultados.

Otros autores, como María Marta Formichella22 , destacan que más que el emprendimiento esté asociado a la personalidad de los indi-viduos, u a otros atributos personales, es la “actitud del individuo frente a la vida y a sus circunstancias lo que lo hace emprendedor”. Su actitud lo hace ser una persona con capacidad de crear, de llevar adelante sus ideas, de generar bienes y servicios, de asumir riesgos y de enfrentar problemas. Es un individuo que gracias a su actitud de apertura sabe no sólo “mirar” su entorno, sino también “ver” y descubrir las oportu-nidades que en él están ocultas. El mirar la vida desde una perspectiva positiva, le permite poseer iniciativa propia y crear la estructura que ne-cesita para emprender su proyecto. Con ese objetivo se comunica y ge-nera redes, tiene capacidad de convocatoria e incluso sabe conformar un grupo de trabajo y realizar su tarea sin dudar, ni dejarse vencer por temores.

Su carácter positivo, le permite no tan sólo generar ideas, sino que también ser lo suficientemente flexible como para poder adaptar-las; utilizando la creatividad necesaria para transformar cada aconteci-

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miento, sea positivo o negativo, en una oportunidad. El emprendedor posee un espíritu especial. Tiene alta autoestima, confía en sí mismo y posee una gran necesidad de logro. Trabaja duramente, es eficiente y se da la oportunidad de pensar diferente. Es un individuo positivo, pero no sólo para sí mismo, sino que genera un ambiente positivo a su alrededor y este entorno le favorece para alcanzar las metas que se pro-ponga. Este es un punto a destacar, ya que el emprendedor no piensa su proyecto en forma acotada, sino que siempre tiene visión de futuro. En el ámbito de los negocios, los emprendedores son a la vez creativos e innovadores; habilidades que comparten con la destreza de ser efi-cientes administradores de negocios. Se muestran siempre dispuestos a aprender todo lo relacionado con el negocio, y a crear el medio social adecuado para mejorar las condiciones que conduzcan al logro de sus metas. En este sentido, aprovechan todas las redes sociales disponibles y van creando otras, que les permitan incrementar el éxito en su empre-sa. (Formichella, 2004)

b)Los grandes emprendedores de nuestro tiempo

Sin lugar a dudas, el área tecnológica de las comunicaciones ha sido una de las que más ha entregado emprendedores en las últi-mas décadas a nivel mundial. Jóvenes de gran talento han cambiado el devenir de la humanidad a través de sus descubrimientos y creaciones, repercutiendo en la vida de millones de seres humanos, desencade-nando a su vez cambios económicos y sociales de gran envergadura. Sus emprendimientos de alta tecnología han dado un vuelco al pano-rama de los negocios permitiendo el desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados y nuevas industrias, generando innovación de alto crecimiento en diferentes sectores de economía mundial. Además, sus creaciones han influido en la propia industria de la informática, la cual ha generado una enorme creación de riqueza derivada de sus empren-dimientos. Estando esta industria compuesta de grandes y medianas empresas de desarrollo informático, como también de otras industrias no informáticas a ella asociadas.

Por este motivo, no es de asombrarse que los investigadores pusieran atención sobre estos grandes emprendedores y sus factores de diferenciación. Quienes con su poder creador, han hecho posible la comunicación en línea, la socialización del conocimiento, la generación de nuevos espacios de aprendizaje y entretenimiento, y la optimización de la gestión empresarial, entre muchos otros aportes a la sociedad.

Conociendo que la generación de estos emprendimientos guarda estricta relación con un lugar geográfico particular, el empre-

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sario y líder en negocios Chong-Moon Lee realizó un estudio sobre los diversos factores asociados al nacimiento y desarrollo de este tipo de emprendimientos.

Silicon Valley, considerado como uno de los centros mundia-les que genera más emprendimiento de alto impacto en el mundo, fue el objetivo del estudio de Lee. El empresario realizó un análisis no tan sólo de las características personales que presentan estos grandes em-prendedores; sino que además de las condiciones culturales y sociales asociadas al hábitat que los circunda. Distinguiendo estas condiciones, de las meramente económicas asociadas al cluster tecnológico de re-nombre mundial. Sus resultados, permitieron desentrañar los orígenes del desarrollo de este tipo de individualidades; proporcionando las características ideales para el reforzamiento y el crecimiento de la con-ducta emprendedora.

El concepto de hábitat utilizado por Lee, se compone de: gen-te, firmas e instituciones, lo que va mas allá de las 1500 millas cuadradas que son parte de Silicon Valley, desde los distritos de Palo Alto a San Mateo y que presentan una población de alrededor de 2,5 millones de personas.

En primer lugar, destaca la característica de Cluster24 . Silicon Valley ha sido un distrito industrial desde 1890, considerado hoy día un Cluster. En los “Cluster” (o agrupamiento de industrias) se puede valorar

la importancia de la proximidad que facilita el intercambio tecnológico. Esta sería la primera característica que promovería la conducta empren-dedora, debido a que permite la presencia de la acumulación y concen-tración de conocimiento, el cual posibilita el desarrollo y la innovación tecnológica basada en redes de motivación y conocimientos comparti-dos por los emprendedores.

De esta manera, “el valle” como es llamado, está formado fun-damentalmente por fuerzas centrípetas como centrifugas en constante tensión. Son fuerzas que influyen en la concentración de la información y la producción, y que ejercen efectos en el tamaño del mercado, por la baja en los costos de producción y por el rápido abastecimiento de materias primas como proveedores y clientes.

Además, uno de los factores importantes de desarrollo y concentración del conocimiento, que permite la creación e innovación tecnológica es la existencia de un mercado laboral denso con alta mo-vilidad y con alta dispersión de ideas.

En su totalidad, El “valle” está orientado hacia la innovación y el emprendimiento; existiendo instituciones especializadas e indi-viduos dedicados a ayudar a los emprendedores a llevar nuevos pro-ductos al mercado. Por otra parte, el tejido social está configurado a través de lazos cercanos construidos en el tiempo, lo cual permite una rica acumulación de conversaciones compartidas, de proyectos y tra-

23 Chong-Moon Lee, Empresario tecnológico y fundador de Diamond Multimedia Systems in 1982, empresa que recientemente obtuvo el ranking Nº 1 en renovación de mercados por productos de aceleración gráfica para PC. Lee es poseedor de un MBA de la Universidad de Korea, un MS en Ciencia Bibliotecológica y Manejo de Datos del George Peabody College de la Universidad de Vanderbilt, y un Grado de LL.B. de la Escuela de Leyes de la Universidad de Chung Ang. Además de ostentar un doctorado honorario de la Universidad de John F. Kennedy.Lee ha recibido una cantidad de premios por su liderazgo destacado en negocios y en el área cívica, incluyendo la Llave de la ciudad de San Francisco; El premio de Liderazgo en Negocios Cyril Business, de la Cámara de Comercio de San Francisco y una Medalla Constitucional por logros y contribuciones destacadas como un ciudadano Koreano-Americano por el Presidente Yong-Sam Kim de Korea. Lee fue además nombrado finalista por el Inc. Magazine’s Entrepreneur, como el Emprendedor del año de la región del Norte de California en el período de 1993 and 1994.24 (foco o agrupamiento de industrias que trabajan en un rubro específico donde existe una producción especializada localizada), es decir, espacios económicos donde existen tanto trabajo como productos de intermediación especializados.

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tos que han cimentado un tesoro de relaciones ricas y productivas. Son interacciones marcadas por la colaboración, la competencia y el inter-cambio mutuo entre los individuos, que facilita el crecimiento crítico de ideas, personas y capital. Esta cultura del emprendimiento se basa en una filosofía de negocios que promueve la apertura al aprendizaje, el compartir información, la co-evolución de las ideas, la flexibilidad, el intercambio mutuo y respuestas rápidas a las oportunidades y a los desafíos.

Lee, logró establecer además que existen diez rasgos conside-rados como los más importantes que permitirían caracterizar a Silicon Valley en relación a su particular “cultura del emprendimiento”, las cua-les se señalan a continuación:

1.- Reglas Favorables: Existe un sistema descentralizado de leyes, regulaciones e impuestos a través del gobierno que permiten e impulsan el emprendimiento.

2.- Intensidad del conocimiento: Es un caldero de ideas para nuevos productos, servicios, mercados y modelos de negocios. Ellas vienen de emprendedores, gente establecida en firmas, facultades y es-tudiantes, capitalistas y otros que simplemente llegan al lugar y residen en él, muchos de los cuales llegan a ser emprendedores.

3:- Existencia de mano de obra móvil de alta calidad y es-pecialización: Donde juega un rol crucial la universidad de Stanford, que presenta un reciclamiento constante de gente que transportan información e ideas de un lado a otro sobre nuevos productos y nego-cios 4.- Meritocracia orientada a resultados: En el “valle” el ta-

lento y la habilidad son los reyes, otros factores que inciden sobre la va-loración de una persona como sus redes sociales, credo, origen étnico u otros; no influyen en la movilidad laboral, sólo el talento y la creatividad impulsan las carreras de los individuos.

5:- Un clima que recompensa la toma de riesgos y la tole-rancia a la frustración: El clima de negocios incentiva la toma de ries-gos y tolera los fracasos, siempre que éstos sean calculados, además de valorar e incentivar un espíritu emprendedor positivo y optimista; características que son parte del set de valores de la gente que habita el valle. Los emprendedores caen y se vuelven a parar, ven el fracaso como un aprendizaje y son raramente castigados por sus fallas. Esta es una visión que se encuentra inserta e internalizada en todos los parti-cipantes de los negocios, es decir; esto incluye a los inversionistas que apoyan las iniciativas de negocios. Pero lo que más demuestra esto es que la toma de riesgos es regulada por los bancos, de la misma forma como existen leyes que recompensan las buenas ideas de los empren-dedores.

6:- Medioambiente abierto para los negocios: El conoci-miento no es secreto, se comparte. Es una filosofía en donde el compar-tir y el propagar el conocimiento permite tanto ganancias como mayo-res aplicaciones para ciertas plataformas. En los años ´80 esto llevó a ciertas alianzas y aventuras unidas en marketing como en la tecnología. Existiendo así, una filosofía del intercambio abierto de conocimiento que posibilita alianzas estratégicas.

7.- Interacción de las Universidades e Institutos que inte-ractúan con la industria.

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Existe una efectiva interacción con el ámbito de la investigación, lo que presenta un frecuente traspaso de ideas y de gente bien informada.

8.- Colaboración entre gobierno, firmas y organizaciones sin fines de lucro Los que en conjunto incrementan la educación y construyen infraestructura de información (Joint Venture, Silicon Valley Network, entre otras)

9.- Alta calidad de vida:- El sector tiene un atractivo especial por su belleza, por su proximidad a espacios abiertos, Universidades avecindadas de San Francisco. Lo que últimamente ha subido el costo de vida debido a las altas rentas, a la congestión de ciertos sectores, etc. Pero ya existen medidas para recuperar el equilibrio anterior.

10.-Una infraestructura de negocios especializada. Uno de los rasgos más distintivos es la existencia de servicios para iniciativas de negocios de nueva y alta tecnología como capitalistas, banqueros, abogados, seleccionadores de personal, asesores, contadores, etc.

En relación a los emprendedores de Silicon Valley, Lee señala algunas características importantes de rescatar, y que dan luces sobre la naturaleza de las innovaciones que han sido posibles de lograr.

En primer lugar, se observa que estos emprendedores tienen una manera de pensar orientada hacia el futuro, lo cual refiere a una vi-sión de mundo particular. Las características distintivas de los empren-dedores, se pueden resumir en dos situaciones: trabajo en equipo e intensidad de sus acciones relativas al negocio. Crean conexiones ricas con otra gente. Construyen redes

substanciales de personas: un equipo de manejo gerencial y emplea-dos, inversionistas, clientes, proveedores. Comparten su visión con este grupo extendido, y solicitan retroalimentación para ir corroborando su progreso. Esta necesidad de crear y mantener conexiones cercanas con la gente persiste a través de toda la vida del emprendedor.

También comparten sus ideas con un grupo más amplio, in-cluyendo sus potenciales competidores. Están dispuestos a compartir su valiosa experticia de negocios y su satisfacción proviene del acto de compartir la información, de promover una visión de negocios personal y crear situaciones que impliquen una ganancia compartida. Como se desprende de lo anterior, no son personajes solitarios. No construyen su negocio solo. Por la naturaleza cambiante y compleja de su rubro de acción, comparten su visión, su trabajo y sus riesgos. Son parte integral del equipo que crean.

Otra característica se relaciona con el alto nivel de pasión, que presentan en sus actividades de negocio, además de algunos rasgos como persistencia, motivación de logro y optimismo. Parecen tener un profundo entusiasmo que les proporciona una fuerza emocional ex-traordinaria. Esta fuerza los ayuda a sostenerse y a soportar el estrés de tomar riesgos cuando inician la creación de sus empresas y durante su gestión. Esta característica es valorada por los inversionistas que bus-can emprendedores que crean en su idea y tengan pasión por lo que hacen.

Una visión más próxima a los emprendedores que existen en el Valle, le permitió a Lee determinar que existen cuatro perfiles de emprendedores, los que sin embargo comparten un rasgo particular,

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como el tener una pasión por sus ideas. Además de tomar un rol de liderazgo importante en su comunidad de negocios para comunicar y vender su visión. Y aun a pesar de que estos perfiles tienen un estilo de emprendimiento particular, todos han sido formados por el hábitat de Silicon Valley y modelados por las fuerzas allí existentes.

Se diferencian por su estilo en la toma de riesgos, en rela-ción ya sea a su carrera o su negocio. Algunos arriesgarán seguridad financiera personal en el logro de una visión, otros ponen las ganancias corporativas en la línea al adoptar estrategias de negocio altamente riesgosas.

Estos cuatro tipos de emprendedores, Lee los denominó:

1:- El visionario: Son emprendedores que no consideran el li-derazgo en una compañía y el manejo de ella como una meta. Los visio-narios son emprendedores que comienzan una empresa, modelan su visión y permanecen con ella a medida que crece, pero que no tienen necesariamente alguna responsabilidad sobre el manejo de su compa-ñía. Jerry Yang y David Filo, son ejemplos claros de ello. El centro de la atención está puesto en la empresa, la cual consideran una contribu-ción a la humanidad. Estos emprendedores hacen lo mejor por la em-presa, situándose ellos en segundo lugar y están dispuestos a entregar el manejo financiero a expertos en negocios, abdicando a estos puestos de prestigio no como parte de un fracaso; sino como forma de aportar al desarrollo de la empresa. Para estos visionarios, el dinero tiene un sig-nificado diferente; ya que detrás de ellos hay un sustento filosófico que

sostiene sus acciones. Están dispuestos a expresar y mantener su com-promiso con la empresa con pérdidas financieras en lo personal, ya que para ellos está primero la compañía a largo plazo. Sienten además que el resto de las personas que los acompañan son un “equipo que jue-ga juntos”, como una familia, donde los empleados tienen también un sentido de pertenencia. La empresa es un lugar donde se puede crear, pertenecer y contribuir. Este tema de constituir familia está asociado al gran significado que esta noción adquiere, para todos los emprendedo-res que trabajan en las empresas y que son extranjeros o inmigrantes. Tomando a la vez en cuenta que en “el valle” se experimenta la multi-culturalidad, ya que muchas de las personas que allí residen vienen de diversas partes del globo y conviven en los negocios de la informática, estableciendo relaciones de negocios donde el origen étnico no es una variable que imponga una división social particular.

2.- El adquisitivo: Son emprendedores que son capaces de crear una gran visión a través de la unión de las visiones de otros, de una forma cohesiva y continuamente envolvente. Claramente la fuerza de este acercamiento empresarial es la flexibilidad y el pragmatismo. John Chambers de CISCO, por ejemplo reconoce que no requiere ser el creador de cada una de las ideas. En cambio su rol es reconocer, nutrir y promover las nuevas ideas que se han fusionado en una compañía adquirida. Tal como lo podría hacer un capitalista de iniciativas, su tarea no termina con la compra, sino que también la mejora y la usa en una forma más efectiva. Chambers27, por ejemplo, compra las compañías pero con sus empleados, otorgándole el valor que tiene el conocimien-to en las empresas. También invierte en otras compañías, siendo un in-

25 Ingeniero electrónico de la Universidad de Stanford. Co-creador, junto con David Filo, de Yahoo Inc. 26 Ingeniero en computación de la Universidad de Tulane y MS de la Universidad de Stanford. Co-fundador, junto con Jerry Yang, de Yahoo Inc. 27 MBA en Finanzas y Gerencia Administrativa de Negocios de la Universidad de Indiana. Presidente y CEO de Cisco Systems.

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versionista menor y cuando las ve crecer, compra estas compañías con sus ejecutivos ya que pertenecen al capital de la empresa y su valor.

3.- El emprendedor transformacional: Es un emprendedor que re-direcciona la orientación de su empresa hacia una posición de liderazgo en una nueva tecnología o mercado. Su objetivo es lidiar efectivamente en un medio donde existe una competencia altamente cambiante. Llega un momento en que el emprendedor transformacio-nal debe reconocer el momento de cambio, es entonces cuando recrea su compañía como una nueva organización, con una nueva dirección y con el mismo espíritu de aventura que tuvo con el negocio anterior, re-conociendo que está obligado a realizar este cambio para competir. Por ejemplo Scott McNealy28 ha realizado una metamorfosis en Microsys-tems usando la introducción del lenguaje de programación Java como un vehículo para su transformación. Mostrando así la capacidad de po-der visualizar la organización transformada, la habilidad para construir un nuevo equipo dentro de la empresa existente y la capacidad para aprender un nuevo modelo de negocio, en el trabajo, en tiempo real. McNealy, reconstruyó SUN interna y externamente, manejando una or-ganización de hardware para transformar SUN en una compañía de In-ternet, mientras manejaba una compañía multimillonaria de hardware.

4.- El emprendedor en serie: Este es un emprendedor que crea una empresa, la hace crecer a cierto nivel y entonces se mueve para emprender otra compañía. Es un tipo muy escaso puesto que tiene un perfil muy alto. Un ejemplo de ellos es Jim Clark 29. Este emprendedor puede articular una visión con pasión, atraer todos los recursos nece-

sarios, y hacer que las cosas pasen, y conocer las limitaciones. Tienen el arte refinado de identificar una tecnología nueva que será importante y empezar una empresa nueva para explotarla. En ese sentido, se parece a los “busca talentos”, quienes descubren potenciales donde otros no las perciben

MBA de la Escuela de Negocios de Stanford. Presidente y Co-fundador de SUN Microsystems. Fundador de variadas compañías tecnológicas de Silicon Valley. Entre ellas podemos encontrar a Silicon Graphics, Inc., Netscape Communications Corporation, myCFO and Healtheon.

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c) El pensamiento de Jeffrey Timmons

El emprendimiento es una manera de pensar, razonar y actuar que está orientado hacia la búsqueda de oportunidades, en un acerca-miento de tipo holístico y balanceado con liderazgo.

Un capítulo especial corresponde a quién ha sido llamado por las revistas especializadas: “El Padre del Emprendimiento”. Es decir, el profesor de Babson College, Jeffrey Timmons30 . Quien dedicó su carrera profesional a estudiar el comportamiento emprendedor, destacándose por sus significativos aportes teóricos al tema; además de producir un vasto cúmulo de asesorías que generaron valiosos emprendimientos, todos creadores de grandes riquezas.

Reconociendo que el emprendimiento no es una propuesta para hacerse rico en el corto plazo, Timmons nos advierte que “es una propuesta de constante desafío y sacrificio personal. Donde los em-prendedores se encuentran siempre en un proceso de creación e inno-vación; aceptando sacrificios personales para el éxito de su empresa.”

Describió 31 a los emprendedores fundamentalmente como un “buscador de oportunidades” que inventa estrategias para generar los recursos que le son necesarios para crear la empresa. Y no sólo los recursos de capital requerido, sino además el equipo de trabajo apro-piado que le permitirá llevar a cabo la gestión empresarial.

El profesor Timmons, consideraba que en primer lugar, las personas emprendedoras se distinguen porque reconocen las oportu-nidades y el potencial de crecimiento de una idea de negocio, donde otras personas no las pueden detectar. En segundo lugar, serían capa-ces de poner una alta cuota de sacrificios en el logro de sus metas, aún cuando no siempre estas metas estén asociadas a una recompensa eco-nómica.

Desde esta perspectiva, la conducta emprendedora sería un modelo cognitivo conductual particular; es decir, una forma de pensar, de razonar y de actuar que se caracteriza por estar enfocada a la bús-queda de oportunidades económicas, presentes en el entorno social del individuo.

Con respecto a “tipos de personalidad” asociados al empren-dimiento, nos asevera que no existiría certeza sobre la existencia de una personalidad emprendedora. Concuerda al respecto con Lee32 , seña-lando que: “No existe ninguna evidencia de la existencia de una perso-nalidad empresarial. Grandes emprendedores pueden ser gregarios o solitarios, analíticos o intuitivos, carismáticos o aburridos, buenos con los detalles o terribles con ellos, delegadores o controladores. Lo que se requiere es la capacidad para ejecutar las cosas de cierta manera.” 33

No obstante, coincidiendo con científicos sociales, inversionistas de negocio y exitosos emprendedores; el eventual éxito de una nueva iniciativa, dependería en gran parte del talento y la conducta del líder emprendedor y de su equipo.

30 TIMMONS, Jeffrey. (2004) New Venture Creation31 El profesor Timmons hoy en día es considerado el padre del emprendimiento. Jeffrey Timmons falleció recientemente en su hogar de South Carolina el 8 de Abril del presente año, a la edad de 66 años. Su pérdida se considera una lamentable e irremplazable pérdida para el mundo académico del emprendimiento y los emprendedores. http://www.businessweek.com/smallbiz/content/apr2008/sb20080423_402595.htm32 Timmons, pág. 63 33 Lee (2004).

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En otras palabras, aun cuando no se puede señalar que existe una “per-sonalidad emprendedora”, como existe por ejemplo una personalidad extrovertida, sí hay algunos “rasgos de personalidad” que caracterizan a la conducta emprendedora exitosa. Por ejemplo, serían personas apasionadas por su labor y guiadas por un fuerte compromiso con sus metas, lo cual influye en que sean muy persistentes y en algunos casos, extremadamente trabajólicos.

Poseedor de un pensamiento positivo frente a lo que empren-de, el emprendedor no se deja derrotar por los obstáculos, interpreta el fracaso como una oportunidad de aprendizaje, la que además le puede resultar ventajosa. Y con una actitud positiva frente al éxito y a los sa-crificios; lucha por tener un buen desempeño en las tareas relacionadas con su empresa. Tiene además una mirada puesta en el futuro y man-tiene una actitud permanente de compromiso, por lo que es capaz de realizar todos los sacrificios que sean necesarios para lograr las metas que persigue.

Para Timmons, en el centro del emprendimiento, se encontra-ría además de la creación y /o el reconocimiento de oportunidades, el propósito y la iniciativa para medir esas oportunidades. Paralelamente, el individuo está dispuesto a tomar riesgos, tanto personales como fi-nancieros para lograr su cometido. Sin embargo, estos riesgos los to-man de manera calculada, balanceando el riesgo con la recompensa potencial.

Al interior de las empresas, los emprendedores inyectan ima-ginación, motivación, compromiso, pasión, tenacidad, integridad, tra-bajo de equipo y visión. Son capaces de enfrentar los desafíos y tomar

decisiones, a pesar de las ambigüedades y contradicciones que se pre-sentan en el entorno empresarial.

Dentro de los aportes de Timmons, se encuentra el haber de-terminado una serie de conductas que por la regularidad de su presen-cia en las personas que estudió, recomienda fomentar en los emergen-tes emprendedores. Estas conductas son:

Liderazgo y trabajo en equipo: La actividad empresarial re-quiere de la ejecución de equipos de trabajo sólidos y afiatados. Ade-más, de la presencia de un estilo de liderazgo transversal, que pueda dirigir en forma balanceada los diferentes factores que influyen en el éxito de la iniciativa.

Generación de redes: El estar atento a los cambios en el me-dio ambiente económico implica el ejercicio de una retroalimentación constante de ideas e intercambio de conocimientos, por ende, la capa-cidad de generar redes y alianzas estratégicas, ya sea de apoyo a la ac-tividad financiera, a la circulación de ideas e iniciativas, de contención frente al stress y de verificación de logros, y avance de la iniciativa.

Desarrollo de la inteligencia emocional: La necesidad de competir en un medio altamente cambiante, requiere del desarrollo de la inteligencia emocional de los individuos; la cual permite establecer altos niveles de habilidades interpersonales que inciden en un desem-peño óptimo en el medio que deberán enfrentar.

Aumento del aprendizaje obtenido a través del trabajo en grupo: La metodología adecuada para hacer frente al cambio constan-

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te de los mercados, se contrarresta con la práctica de revisar continua-mente la experiencia, midiendo logros, aciertos y errores. Contrastando en forma periódica, la experiencia personal del equipo de trabajo, con el mercado y los competidores.

Fomento de la Gestión Empresarial: Debido a que los em-prendedores manifiestan más atributos en el área creativa y la inno-vación, presentando mejores competencias técnicas, y falencias en el área de gestión de empresas; es necesario fomentar las habilidades de marketing y/o a la gestión de negocios desde una perspectiva empre-sarial. Por otra parte, uno de los aspectos que más confunde del em-prendimiento son sus paradojas y contradicciones, las que ciertamente surgen del carácter dinámico, fluido, ambiguo y caótico de los merca-dos actuales. Algunas de estas paradojas son:

*Una oportunidad con ningún o poco potencial, puede de-mostrar ser una gran oportunidad.

*Para hacer dinero, hay que perder dinero primero.

*Para crear y construir riqueza, se debe distribuir riqueza.

*Para tener éxito, se debe experimentar primero el fracaso.

*El emprendimiento requiere de constante pensamiento, pre-paración y planificación, aunque es básicamente un evento no planifi-cado.

Con tal cantidad de paradojas, en un ambiente cambiante y lleno de incertidumbre, ¿Qué requeriría entonces el emprendedor para ser exitoso?

De acuerdo al padre del emprendimiento, el emprendedor debiera:

*Re-evaluar constantemente sus ideas, opciones y cursos de ac-ción. *Desarrollar la creatividad y la innovación, acompañada de una férrea disciplina comercial. *Orientarse a la acción con un sentido de urgencia, además de ser paciente y perseverante. Tener gran flexibilidad, táctica y estrategia sin tener un sobre control ni una obsesión por el ordenamiento, porque aniquilaría la flexibilidad. *Estar siempre cerca del cliente, detectando sus necesidades.Tener paciencia con metas que no serán a corto plazo. *Considerar metas de ganancia a largo plazo, ya que se requiere construir una continua re-inversión en personal de trabajo, en genera-ción de productos nuevos, servicios y sistemas de soporte, y usualmen-te esta maquinaria requiere del sacrificio de ganancias inmediatas. *Estar consciente que el mundo del emprendimiento no es fácil, lineal, consistente y predecible, aun a pesar de que así nos gustaría que fuera. Por este motivo, requiere tener especiales condiciones para so-portar el medio cambiante en que se desenvolverá. *Necesitará de una extrema adaptación a los cambios, y destrezas para soportar la ambigüedad y la incertidumbre. Esto le implicará tener siempre a mano habilidades de manejo gerencial, que creen predicción de escenarios de negocios, y cambio de situaciones en el corto y largo plazo.

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*Saber que las compañías son solventes después de los 4 años, por lo que es una empresa a largo plazo, implica una promesa de crecimien-to y la construcción de un valor de largo plazo *Considerar la participación de socios financistas y equipos de tra-bajo, puesto que es una obra que no se puede llevar a cabo solo. Tiene que tener un equipo que incorpore amistad, compromiso, motivación a la aventura, valor, experiencia, experticia, redes y sabiduría. *Reconocer que existen otros que pueden ser tan claves en el ne-gocio como el mismo; es decir, trabajar con un profundo sentido de equipo. *Hacer del emprendimiento (de su propia iniciativa innovadora) un sentido de vida. O tener un compromiso verdadero con el negocio, además de la confianza absoluta en las posibilidades de éxito de la ini-ciativa. Pensando que esta debe formar parte, no sólo de logros labo-rales; sino que tenga una filosofía de vida de ayuda al desarrollo del conocimiento y la calidad de vida de las personas. Timmons, observó algunas cualidades recurrentes en los em-prendedores exitosos, que las refirió como:

*Desarrollo de la capacidad de enfrentarse al poder formal. *Partidarios de la resolución de conflictos. *Saben cuando usar la lógica y cuando persuadir. *Saben cuando hacer una concesión. *Sabe tener buenas relacionas interpersonales con diferentes tipos de personas. *Son negociadores más que dictadores. *Son interpersonalmente contenedores, no son interperso-nalmen te competitivos. *Tratan a otros como les gustaría ser tratados. *Comparten la riqueza con aquellos que les ayudaron.

*Tienen capacidad para tener relaciones interpersonales ob-jetivas, lo que les permite limar las asperezas de las relaciones y las dife-rencias de opinión, al focalizarse en el logro de la meta propuesta más que el éxito personal. En contraposición, el comportamiento emprendedor tam-bién puede presentar varios errores. Algunos de los más comunes por ejemplo, son:

*Pensar que un negocio por ser más pequeño, será más fá-cil de administrar. Sin embargo; se ha evaluado que esta es una fala-cia puesto que entre más pequeños son los negocios, tienen menos posibilidad de éxito a largo plazo. Y aunque sobrevivan, tienen menos retornos financieros a varios años de su creación. El tamaño de un ne-gocio es muy importante puesto que entre más grande sea, genera un mayor nivel de sobrevivencia asociada a la confianza que en él deposita el cliente debido a la mayor entrega de servicios, que de él se derivan. *No saber distinguir entre una buena idea y una oportunidad real de negocio, puesto que no todas las buenas ideas, constituyen oportunidades de negocio con posibilidades de éxito. *Saber enfrentar las desventajas en el mercado y competen-cia. La tarea del emprendedor es encontrar una forma, ya sea de direc-cionar el escenario de competencia lejos del área donde está la des-ventaja competitiva, o encontrar una forma creativa de desarrollar la competencia requerida.

Finalmente, el trabajo investigativo de J. Timmons, proporcio-na una interesante priorización de conductas asociadas al emprendi-miento, diferenciando aquellas de mayor importancia como atributos centrales e indispensables a la conducta emprendedora; en detrimento

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de otras que serían atributos deseables, pero que su ausencia no repre-sentaría una limitante. Excluyendo una serie de conductas que se en-cuentran lejos del comportamiento emprendedor. Destacan al análisis entre éstas, el machismo y el locus de control externo, por su recurrente presencia en el medio latinoamericano.cuadro 4:

ATRIBUTOS CONDUCTUALES ASOCIADOS CON EL EMPRENDIMIENTO Jeffrey Timmons

Atributos Centrales Atributos Deseables Atributos no Emprende-

dores

Compromiso y Determi-

nación

Inteligencia Locus de Control Externo

Liderazgo Capacidad de inspiración Invulnerabilidad

Obsesión con las oportu-

nidades

Creatividad e innovación Sobre independiente

Tolerancia al riesgo, la

ambigüedad y la incerti-

dumbre

Energía, Salud y Estabilidad

Emocional

Lo sabe todo

Creatividad Valores No respeta autoridad

Autoconfianza y Adapta-

bilidad

Impulsivo

Motivación de logro Perfeccionista

Machista

d) Una mirada integradora

Al realizar un análisis de lo que ha sido el proceso de inves-tigación sobre emprendimiento, comprobamos efectivamente, que conductas asociadas al término, como la falta de temor para enfrentar desafíos, el ímpetu del logro, la capacidad de “atreverse”, y la motiva-ción para obtener un resultado con sus acciones; son comportamientos que el emprendedor del siglo XXI comparte con sus ancestros de siglos pasados. Y aun a pesar de las múltiples controversias que han rondado en torno a su investigación, existe un consenso entre los autores sobre algunos temas los que se presentan en forma recurrente entre los em-prendedores.

Entre ellos, el compromiso y la determinación son consi-derados como los factores de mayor importancia a la hora de hablar de emprendimiento y éxito de una aventura empresarial. Con estas conductas, un emprendedor puede sobrepasar increíbles obstáculos y compensar debilidades. No obstante el mismo compromiso lo hará presa de múltiples sacrificios personales. El nivel de este sacrificio esta determinado en gran parte, por el esfuerzo económico involucrado en la inversión. La determinación, está además asociada con saltar obstá-culos, resolver problemas y realizar el trabajo en forma excelente. Por otra parte, los verdaderos emprendedores no son intimidados por si-tuaciones difíciles. De hecho, piensan que las tareas difíciles sólo toman un poco más de tiempo. Y, si una tarea no es solucionable, un empren-dedor se rendirá más pronto que otra persona, ya que estará pensado en otra posibilidad de negocio.

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Muchos investigadores comparten la opinión de que mien-tras los emprendedores son extremadamente persistentes, también son realistas en reconocer qué es lo que pueden y no pueden hacer; y donde pueden pedir ayuda para resolver una tarea muy difícil, pero necesaria de solucionar.

Otro de los rasgos que sobresale es el liderazgo. Tanto el lide-razgo en manejo de personas, como al nivel del conocimiento tecnoló-gico y de mercado en su área de trabajo. De acuerdo a algunos autores, el liderazgo de los emprendedores se caracteriza por presentar tres áreas de competencia, que forman parte de una triada de elementos, los cuales manifiestan fuerzas con igual poder, ellas serían: El liderazgo del emprendedor, El equipo que lo acompaña, la iniciativa de negocio, y la respuesta al medio ambiente externo.Agrupando los temas dominantes que se presentan en los emprende-dores, Timmons elaboró una tipología, donde distingue seis temas re-currentes, con su correspondientes actitudes y/o conductas.

CUADRO 5Características Recurrentes Observadas Por Los Autores En los Emprendedores

TEMA ACTITUD O CONDUCTA

Compromiso y

determinacion

Liderazgo

Tenacidad y decisión

Disposición a empezar de nuevo rápidamente

Altamente persistente en el logro de metas y en la resolución de problemas

Disciplinado

Dispuesto a emprender sacrificios personales

Toma la iniciativa

Altos estándares de calidad, pero no perfeccionista

Formador de equipos y carismático

Inspira a los otros

Trata a los otros como quiere ser tratado

Comparte la riqueza con toda la gente que ayudó a crear la empresa

Honesto y confiable

Construye confianza

Practica la equidad

No es un lobo solitario

Aprendiz y profesor superior

Paciente y Urgente

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Obsesión con la oportunidades

Tolerancia al riesgo, ambiguedad e incerteza

Tiene un conocimiento íntimo de las necesidades y reque-rimientos del cliente

Orientado al mercado

Obsesión por la creación y acrecentamiento del valor

Toma de riesgos calculados

Minimizador del riesgo

Maneja las paradojas y las contradicciones

Tolera la falta de estructura y la incerteza

Dispuesto a resolver problemas y proponer soluciones

Creatividad, autoconfianza y adaptabilidad

Motivacion al logro

No convencional

Abierto de mente

Pensador lateral

Impaciente con el status quo

Dispuesto a adaptarse y cambiar

Soluciona los problemas en forma creativa

Aprendizaje rápido

No teme al fracaso

Orientado a resultados y metas

Metas altas, pero realizables

Con orientación al logro y al crecimiento

Baja necesidad de status y poder

Soporte interpersonal (versus competitivo)

Consciente de debilidades y fortalezas

Con perspectiva y sentido del humor

e) Enseñanza del Emprendimiento 34

Frente a los resultados obtenidos de la investigación en em-prendimiento, surgió el dilema de cómo reproducir las conductas em-prendedoras en los estudiantes. Puesto que no tan sólo era importante transmitir los contenidos de negocios, sino que además cambiar acti-tudes frente al emprendimiento, y desarrollar habilidades acorde a la gestión empresarial. Frente a este dilema, la EDE se ha desarrollado en base a diversas técnicas de enseñanza, todas ellas basadas en los postulados de renombrados investigadores; como David McClelland o Jeffrey Timmons. Además de contener los preceptos fundamentales de las teorías clásicas del aprendizaje humano.

En Estados Unidos, existe una larga historia de enseñanza del emprendimiento, la que se imparte en numerosos centros de Educa-ción Superior. Cabe destacar sin embargo, que el emprendimiento en Norteamérica se encuentra presente en forma transversal en la socie-dad. El modelo económico americano, y su trasfondo de país formado por inmigrantes, presenta rasgos culturales orientados a la producción de riqueza y la auto-superación. El “sueño americano” de éxito basado en el esfuerzo personal y la perseverancia; está inserto en el discurso social y en el imaginario colectivo de sus habitantes, como una realidad posible de ocurrir y a la que todos aspiran.

La enseñanza formal del emprendimiento, se inició en USA bajo un formato de tipo promocional, basado en la socialización de

34 En adelante la EDE

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experiencias por parte de exitosos emprendedores, a través de charlas y conferencias. Este sistema generaba procesos motivacionales en los estudiantes que asistían a ellas con miras a emprender.

Sin embargo, las teorías que surgieron en las últimas décadas como producto de la investigación en el área; permitieron efectuar me-joras en las metodologías de enseñanza. Además de lograr, importan-tes conclusiones que llegarían a ser axiomas, para todo aquel que desee llevar a cabo programas de enseñanza del emprendimiento, y acometer el logro de los complejos objetivos de aprendizaje que se persiguen.

En las últimas décadas se ha presentado un auge en la en-señanza en emprendimiento incluso en Estados Unidos. En 1971 por ejemplo, se enseñaba emprendimiento en 16 instituciones de educa-ción superior. El año 1997 esta cifra ya había crecido a 800 institucio-nes35. Probablemente este auge esté relacionado con la ola del éxito de las empresas .com, y los posteriores triunfos en el área de la informática. Industria que ha levantado grandes fortunas para los emprendedores del área de la tecnología de las TIC`s en ese país.

Son las escuelas de negocios las que llevan la palestra en este desarrollo acelerado de la enseñanza del emprendimiento, destacán-dose varias de ellas como la Kellog School of Business, de la Universidad de Northwestern; Babson College y la Universidad de Stanford. En es-tas escuelas, como en muchas otras; se ha visto además un incremento en la cantidad de estudiantes interesados en desarrollar una actividad emprendedora.

Esto ha llevado al surgimiento de un auge en la investigación sobre la didáctica del emprendimiento, junto con la creación de nuevas propuestas docentes, para la implementación de los programas.

Las conclusiones obtenidas en base a las últimas investigacio-nes y a la práctica docente; han dado luces con respecto a la forma en que debieran ser impartidos los contenidos técnicos, y sobre aspectos relacionados con la efectividad de diversas estrategias docentes para desarrollar las habilidades de gestión en los alumnos.

Al respecto, los expertos señalan que los cursos debieran ser impartidos usando una serie de herramientas pedagógicas, donde la teoría y la práctica se vean interrelacionadas. Es decir, no tan sólo ser-virían al propósito las clases expositivas, sino que también las prácticas. En un sistema donde ambas se entrelacen para entregar una formación integral a los alumnos; tanto en términos de contenidos, como de la aplicación de conceptos36 . En otras palabras, recomiendan una meto-dología donde la práctica esté basada en la teoría.37

Además de las nuevas nociones sobre la metodología correc-ta de ser utilizada, se incorporaron otros contenidos, como el análisis estratégico, el cambio de actitudes, y el desarrollo de habilidades so-ciales y de destrezas técnicas; para la puesta en marcha y gestión de las empresas.

Otro aspecto que recomiendan debiera tenerse en cuenta, 35 CASTILLO, A. (1999). Estado del arte en la enseñanza del emprendimiento. Programa Emprendedores como creadores de riqueza y desarrollo regional INTEC Chile. Recuperado de: http://www.finam.cl/contenidos/ aliciacastilloholley/estado_arte_emprendimiento.pdf36 Bill Bygrave, director del Centro de Emprendimiento de Babson College37 Educación TBA en inglés

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38 Ejemplo: http://www.nfib.com/young-entrepreneur-foundation/yef-programs/entrepreneur-in-the-class

es el hecho de que los programas consideren, que la enseñanza del emprendimiento ha de desarrollar en los estudiantes habilidades que permiten adquirir variadas competencias sociales y psicológicas; útiles para realizar cualquier proyecto de vida de una manera más eficiente; independientemente que el estudiante se instale o no con una empresa a futuro. Desde esta perspectiva, vale considerar que el emprendimien-to en Estados Unidos está presente en los programas de estudios de la educación básica y media en una considerable cantidad de colegios a lo largo de USA38.

Otra de las conclusiones importantes a la que se ha llegado con respecto a este tipo de educación, es el haber constatado la impor-tancia de la figura del profesor, como uno de los factores elementales en el logro de los objetivos de aprendizaje.

El profesor debe mantener una motivación constante, un compromiso con los alumnos y con los temas tratados, además de ser extremadamente sistemático en la preparación de sus clases. Conside-rando, que la figura del profesor es clave en este tipo de enseñanza, la capacitación para instructores es un requisito indispensable en todos los programas, para lograr los objetivos de aprendizaje en los alumnos.

Dentro de las metodologías recomendadas se encuentra el método de casos, ya que estos al presentar situaciones que ejemplifi-can los conceptos aprendidos en otras instancias académicas, permiten fortalecer una serie de destrezas y generar habilidades como la toma

de decisiones en escenarios económicos cambiantes, el diagnóstico empresarial y la capacidad de análisis. Desde la nueva concepción di-dáctica de la enseñanza, los casos se complementan con lecturas teóri-cas, clases expositivas, charlas de emprendedores, sesiones orientadas al desarrollo de habilidades como la creatividad, las relaciones inter-personales, el trabajo en equipo, etc. Esta metodología permite llevar a cabo un análisis en profundidad y promover el pensamiento estratégi-co.

Exportada a otras latitudes desde el occidente, la enseñanza del emprendimiento también ha encontrado seguidores fuera de los lí-mites de esta mitad del mundo. Países del Sudeste asiático como China, La República de Corea, Japón y Taiwán ha implementado en las últimas décadas numerosos programas de enseñanza, que desde diferentes tendencias teóricas y prácticas; promueven la iniciativa anglosajona del emprender por medios propios.

En estos países, se empezó impartiendo este tipo de enseñan-za, según la usanza de occidente; utilizando técnicas y procedimientos provenientes de USA. Sin embargo; y como ya ha ocurrido más de una vez, los orientales están dando un paso adelante, generando complejos programas de EDE que son evaluados constantemente, mejorándolos y extendiéndolos cada vez a una mayor cantidad de público objetivo.

Por otra parte, el auge del emprendimiento ha derivado en que se creen en una gran cantidad de países programas locales, con nuevas metodologías y recursos, variando su nivel de implementación de acuerdo a diversos factores, entre ellos; la cantidad de instructores capacitados y la validación del emprendimiento como materia de ense-ñanza.

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La expansión de la enseñanza también presenta diferencias sustanciales entre los países en general; puesto que en algunos, ésta se mantiene dentro de las aulas de las escuelas de negocios; en otros, se ha ampliado al nivel de la enseñanza técnica, y/o a los colegios de ense-ñanza básica y media. En la mejor de las situaciones, el emprendimien-to ha invadido incluso otras áreas del saber, distantes del ámbito de los negocios. Un ejemplo de ello, es el caso de China, país que se destaca por la calidad de sus programas de enseñanza del emprendimiento y por la extensión que ellos abarcan en términos de los destinatarios de las capacitaciones. En China, por ejemplo, se han desarrollado iniciati-vas especialmente dirigidas a estudiantes de arte, los cuales presentan sus ideas de negocio orientados a la comercialización de sus creacio-nes, en concursos de proyectos ante famosas galerías de arte.

Los países de la Unión Europea, también han acogido al em-prendimiento como una herramienta de desarrollo, por lo que hoy existe una especial preocupación por incrementar la enseñanza del emprendimiento, en diferentes áreas del saber y diferentes niveles edu-cacionales39 . La Comisión Europea viene desarrollando un trabajo sistemá-tico de estudio e investigación, que avala el rol que juega la enseñanza en emprendimiento desde las más tempranas edad, en el desarrollo de actitudes y conductas emprendedoras. Del mismo modo, ofrece simila-res resultados, la creación de entornos adecuados al desarrollo de una cultura emprendedora.

39 European commission Enterprise and industry directorate-general, Promotion of competitiveness and Entrepreneurship 40 In addition to 26 of the EU Member States, Liechtenstein and Norway also decided to participate. 41COM(2006) 33 final1 Commission Communication “Fostering entrepreneurial mindsets through education and learning”. Availableat: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/training_education/index.htm

El Consejo Europeo de Primavera en 2006, concluyó al respec-to del tema con la emisión de una serie de recomendaciones para los 26 países participantes, donde pone énfasis y subraya a las naciones la necesidad de crear entornos positivos para este tipo de educación.

Además de establecer un marco de condiciones que faciliten y motiven el emprendimiento en los países de la Comunidad Europea. A través de un conjunto de medidas a aplicar que están contenidas en La Conferencia Europea de Oslo realizada en Octubre de 200640. Entre estas medidas urgentes se encuentra la promoción de la enseñanza del emprendimiento bajo ciertas condiciones, que explicitan las caracterís-ticas de los programas, sus contenidos mínimos y sus formas de evalua-ción.

La Comisión señala que la enseñanza del Emprendimiento no debiera confundirse, con educación general en negocios y/o en econo-mía. Puesto que su meta, es el desarrollo de la creatividad, la innova-ción, las habilidades personales y en definitiva el incentivo por activida-des relacionadas con el autoempleo41. Desde esta perspectiva, enfatiza que los Programas de Enseñanza del Emprendimiento debieran como mínimo contener, módulos que abarquen los siguientes ítems:

*Desarrollo de atributos y habilidades personales que permi-tan formar la base para el pensamiento y la conducta emprendedora como: creatividad, sentido de la iniciativa, toma de riesgos calculados, autonomía, autoconfianza, liderazgo, trabajo en equipo; entre otras.

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*Desarrollo de la conciencia en los estudiantes sobre el auto-empleo y el emprendimiento como posibilidades de carrera.

*Trabajo en actividades y proyectos concretos de emprendi-miento.

*Desarrollo de competencias y conocimientos técnicos de empresas que les permita a los alumnos iniciar una empresa y gestio-narla exitosamente.

*Módulos de aprendizaje que le ofrezcan a los estudiantes la posibilidad de pensar creativamente, que le enseñen a resolver pro-blemas de manera efectiva, a analizar una idea de negocios de manera objetiva.

*Módulos de aprendizaje que desarrollen habilidades comu-nicacionales, de creación de redes, liderazgo y evaluación de proyec-tos.

*Módulos de aprendizaje que entreguen herramientas bási-cas de soporte a la actividad emprendedora (licencias y patentes, usos de programas informáticos, uso de idiomas, etc.)

Con respecto a la situación de nuestro país, debemos consi-

derar que aun a pesar de que últimos estudios establecen un aumento del emprendimiento, la educación en este plano continúa escasa y se ha convertido en uno de los escollos para poder extender su propaga-ción a todas las capas de la sociedad. Aun cuando, de acuerdo al último reporte nacional del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2008, la educación en emprendimiento en Chile presentó un aumento en rela-ción al año anterior; los porcentajes de alza son irrisorios y no reflejan ni siquiera un avance mínimo en el área42 .

Además, la actividad emprendedora tiende a estar relacio-nada con niveles educativos superiores Por ejemplo, el informe GEM 200743 cita un estudio realizado por el Centro de Investigación Tecno-lógica de Chile (INTEC) el que establece “que los centros de formación para emprendedores se hallan generalmente dentro de las universi-dades y no en las instituciones de educación primaria o media”44 . Un hecho evidente, es por ejemplo, el que las ideas innovadoras surgen normalmente en una universidad o bien, en una incubadora de nego-cios.

A finales de 2007, el gobierno chileno y la Unión Europea rea-lizaron en el marco de un acuerdo entre ambos, una serie de seminarios a través del Ministerio de Educación con el objeto de promover el em-prendimiento dentro de los planes educativos. No obstante, iniciativas como esta no existen para ningún nivel de enseñanza estatal.

42 De acuerdo a la escala GEM de los últimos cuatro años, los valores para la Educación en Emprendimiento en Chile fueron negativos, mostrando un -1.1 para el 2005, un -0,9 para el 2006, un -1, 02 (aprox) para el 2007, y una valor del -0,9 (aprox. Para el 200843 INFORME GEM 2007, y CASTILLO, A. (1999). Estado del arte en la enseñanza del emprendimiento. Programa Emprendedores como creadores de riqueza y desarrollo regional INTEC Chile. Recuperado de: http://www.finam.cl/conteni-dos/aliciacastilloholley/estado_arte_emprendimiento.pdfRecientemente, una interesante iniciativa privada ha incorporado la enseñanza del emprendimiento en los colegios de enseñanza media en nuestro país. Momento Cero, una empresa formada por un grupo interdisciplinario de profesionales ha creado una novedosa metodología lúdica para enseñar emprendimiento a través de un juego de salón llamado: El Plan, el cual ha tenido gran éxito entre los estudiantes. (www.momentocero.cl)44 De acuerdo a la escala GEM de los últimos cuatro años, los valores para la Educación en Emprendimiento en Chile fueron negativos, mostrando un -1.1 para el 2005, un -0,9 para el 2006, un -1, 02 (aprox) para el 2007, y una valor del -0,9 (aprox. Para el 2008

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Aun más, si consideramos algunos de los efectos sociales pro-vocados por esta carencia de programas de enseñanza del emprendi-miento en la educación estatal, lo más probable es que el haber adqui-rido o no este tipo de educación, se transforme a futuro en un aspecto más de diferenciación entre los estudiantes de enseñanza media per-tenecientes a los sistemas de enseñanza estatal y privado. En razón de que las herramientas que entrega este tipo de educación es factor de ventaja competitiva en el medio laboral a futuro, especialmente por las destrezas y habilidades que desarrolla y debido a que la EDE ya se está empezando a asentar en los colegios privados de nuestro país; ya sea a través de iniciativas propias que han surgido de y son implementadas por los propios establecimientos, o por medio de la contratación de ser-vicios externos que ofrecen capacitación en el desarrollo de habilida-des de emprendimiento, preferentemente a colegios de altos ingresos en la capital.

Como es de suponer, la insuficiente enseñanza en temas re-lacionados con la creación de negocios, es uno de impedimentos para que se eleve el índice de actividad emprendedora en Chile. Es necesario implementar una formación asociada al tema en las distintas etapas del ciclo educativo, para que futuras generaciones cuenten con mejores herramientas para insertarse en el complejo y competitivo mundo de hoy. Hay que considerar que la enseñanza del emprendimiento no sólo va dirigida al establecimiento de una futura empresa, sino que además mejora atributos de los individuos, que les serán útiles para su futuro la-boral, como la auto- confianza, el liderazgo, el locus de control, la aser-tividad, la autoestima, la toma de riesgos calculados, y la auto eficacia; entre otras cualidades.

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CAPÍTULO 2 EMPRENDIMIENTO Y MÉTODO DE CASOS

Por nuestra experiencia, sabemos que el mundo de los ne-gocios no es posible analizarlo desde una perspectiva lineal, ni menos obtener de este examen; resultados asimilables a los que nos podría entregar una ciencia exacta. Los negocios forman parte de un medio multifactorial y cambiante, que se mueve como agua en el cántaro de su dueña, en ese diario caminar del arroyo hasta la aldea. Elementos íntimamente relacionados, o distantes entre sí; provocan redes de estí-mulos y efectos en diferentes niveles de la organización. Así, la realidad empresarial está condicionada por su característica de sistema abierto; y como tal, moviliza y transforma, energía e información dentro y fuera de ella, por medio de diversos canales de intercomunicación.

Este factor de dinamismo, implica que quién desee aprender cómo iniciar y gestionar una empresa; no le bastará con instruirse so-bre teorías y conceptos impresos en un libro, que designe reglas sobre cómo actuar en distintos escenarios de negocio. Tampoco desarrolla-rá todas las competencias, destrezas y habilidades necesarias, con el conocimiento obtenido en clases expositivas. No obstante, todo ello contribuirá a levantar una plataforma desde la cual; posteriores cono-cimientos adquiridos en la práctica, forjaran la necesaria experticia.

Y es que, la fórmula adecuada para enfrentar la enseñanza

empresarial, consiste en incorporar una multiplicidad de metodologías y recursos de aprendizaje; que permitan al estudiante adquirir todo aquello fundamental para su futuro ejercicio. Es decir; destrezas, habili-dades y conocimientos. Una triada de elementos, que tal como un ma-gistral acto de malabarismo, se yuxtaponen en la práctica otorgando un desempeño sobresaliente.

Entre estas metodologías de apoyo al aprendizaje del mundo de los negocios, se encuentra el “método de casos”, un medio por el cual los estudiantes pueden adquirir algunas de estas competencias, y cuyo detalle presentamos a continuación. a) Aprendiendo con casos

El método de casos es un sistema de enseñanza de tipo in-teractivo, donde los estudiantes deben analizar una situación crítica, o una serie de acontecimientos que han sido experimentados, por una persona/s en la práctica de negocios. Es un sistema pedagógico, acti-vo y participativo; que desarrolla en el alumno diferentes habilidades; como la capacidad para encontrar significados e interrelaciones entre elementos, tomar decisiones, o generar y emitir juicios evaluativos. Además de formar otras competencias como defender su posición en una controversia. Todo esto, dentro de un marco transversal en la relación alumno-profesor; siendo a la vez, dinámico, ágil, flexible y de riguroso análisis. Su carácter versátil ofrece la posibilidad de enseñar una diversidad de contenidos, que forman parte de la gestión empresa-rial, aplicados en situaciones concretas permitiendo discurrir conductas

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económicas ventajosas. Pero, ¿Qué es lo que puede constituir un caso? En términos generales, un caso es un hecho de la realidad tomado de una empre-sa y de sus líderes, que presenta una problemática que enfrenta o ha enfrentado la empresa y que requiere de la búsqueda de alternativas de solución. Frente a las cuales, se deben considerar todas las variables que están incidiendo en su ocurrencia; sean éstas de tipo económico, cultural, humana o social. A su vez, este análisis debe incorporar las vi-vencias, los conocimientos, y las percepciones que manifiestan los pro-tagonistas del caso en particular. En otras palabras, es la descripción de una situación, que puede o no ser de de la vida real, que usualmente contiene un dilema, que permite un análisis y discusión de parte de los alumnos. Y que además, involucra dimensiones intelectuales y emocio-nales.

El caso, se presenta a través de un relato que describe el con-texto de la situación vivida, y reporta las variables asociadas a los resul-tados; o a posibles efectos de los hechos en cuestión. El relato puede ser ficticio o real; o bien representar una realidad mixta, donde ya sea las situaciones son reales, pero los protagonistas no se revelan, o donde los protagonistas sí se conocen, pero las situaciones son ficticias, como por ejemplo se ha determinado proceder en la presente publicación.

Como situaciones de negocios hay, existen también diferentes tipos de casos, los cuales se pueden clasificar en:

Cualitativo: Una situación real o ficticia que incita al alumno a plantear una solución viable.

Cuantitativo: Presenta una situación que debe ser resuelta en base a cifras, que deben ser utilizados por el participante.

Simulacion: Su objetivo es simular una situación de negocios, con la utilización de role-playing para desarrollar habilidades y destre-zas en el alumno.

Incidentes criticos: Los incidentes críticos son situaciones significativas donde se pretende destacar un contenido específico. Casos multi-etapas: Este tipo de casos, llamado también ca-sos en series son más complejos, se desarrollan en varias etapas episo-dios hasta llegar a una solución, la cual es lograda en base a respuestas múltiples y entrelazadas entre sí.

En la mayoría de los casos, el método requiere que los alum-nos adopten el papel del protagonista y tomen una, o varias decisiones determinantes. Además, con frecuencia la información es incompleta, dejando abiertas muchas opciones posibles.

Esta metodología se basa en la variabilidad de la conducta humana en la toma de decisiones; y por lo tanto; permite la expresión de múltiples cursos de acción, por lo que en cada caso no hay sólo una respuesta correcta. En este sentido, éstas podrán ser distintas, pero no por eso inválidas. A su vez, hay también que reconocer que en cada situación de negocio, siempre existe una razonable posibilidad de que la mejor respuesta a una situación específica, incluso no sea la solución perfecta. Por ello, en general los casos empresariales admiten más de una solución; además de contener, tanto datos pertinentes, como irre-

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levantes; con el fin de que el alumno se acostumbre a seleccionar sólo aquellos que importan al análisis, desechando los que no aportan a su solución.

El objetivo del método, es en primer término asegurarse que los estudiantes dominen los conocimientos científicos requeridos, para desenvolverse adecuadamente en la gestión de una empresa. Logran-do asimismo, que adquieran un conocimiento profundo de los con-ceptos al verlos reflejados en una experiencia práctica; obteniendo así, un mayor grado de retención de los contenidos. Sin embargo, como herramienta pedagógica su objetivo va más allá de transferir y asentar conocimientos; ya que aspira a desarrollar capacidades de reflexión en los alumnos, que les permitan generar habilidades discursivas y de ar-gumentación. Al mismo tiempo, a la enseñanza de procesos económicos y gestión empresarial, se suma la posibilidad de demostrar con ejemplos válidos, extraídos de la realidad concreta, la importancia del desarrollo de conductas favorables a la práctica de negocios como el trabajo en equipo, el liderazgo, la relación empleador- trabajador, la ética empre-sarial y la responsabilidad social empresarial; entre otras.

El método presenta una serie de ventajas, que se derivan de la aproximación del alumno a la práctica o realidad en que ocurren las situaciones de negocio. Y quizás la más importante que valida el uso de este sistema en la enseñanza del pre-grado, sea el desarrollo de destre-zas que logran los alumnos para el diagnóstico de aspectos de la rea-lidad empresarial. Llevando un proceso adecuado de caracterización de hechos y variables asociadas a una situación dada, lo cual le facilita

determinar el problema y cómo solucionarlo. Los casos y su discusión sirven, por tanto, para tres cometi-dos diferentes. En primer lugar, ayudan a desarrollar en los estudiantes competencias de diagnóstico en un mundo en el que los mercados, y las tecnologías cambian constantemente. Logrando uno de los objeti-vos más ambiciosos de la educación para el emprendimiento, el cual es enseñar a los alumnos a pensar ante situaciones nuevas. Para ello, hace falta mirar la realidad desde una perspectiva relacional e integradora o sistémica, distinguiendo variables causales, intervinientes, elementos distintivos y comunes, amenazas y oportunidades, debilidades y forta-lezas.

Por otra parte, al ser los casos transversales a una gran gama de organizaciones y de situaciones, permite al estudiante una expo-sición mucho mayor que la que probablemente experimentará en su ejercicio profesional, aportando conocimientos en varios temas de ne-gocios y rubros de la industria.

En síntesis, presentan las siguientes fortalezas:

*Permiten la aplicación de conceptos teóricos y técnicos pro-bados en la vida real.

* Ayudan al alumno a desarrollar habilidades tanto para resol-ver problemas, como para tomar decisiones.

*Pueden representar situaciones de cambio, riesgo o incerti-dumbre, que son propios de la realidad empresarial.

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*Aportan con una mirada práctica y pragmática frente a situa-ciones diversas y variadas.

*Desvían al alumno la responsabilidad de su propio aprendi-zaje, motivándolo a permanecer informado y activo en el aula.

En definitiva, el método está enfocado desde la metodología del “aprender haciendo”.

Muchas de las fortalezas del método, están basadas en funda-mentos de la teoría del aprendizaje social de Albert Bandura45 . La cual postula que una de las maneras en que los seres humanos aprenden, es a través del modelaje del comportamiento de los otros; y la aprehen-sión de la experiencia ajena. En el precedente, se lleva a cabo la trans-misión de una práctica vivida que es analizada en el contexto del aula, y adquirida por los educandos como una experiencia humana; factible de ser o no imitada; de acuerdo a la evaluación que cada uno de ellos realice, en base a factores de percepción social. En otras palabras, los alumnos percibirán y evaluarán el escenario presentado por el profesor, de acuerdo a una serie de factores individuales que influyen en su per-cepción y que forman parte de su bagaje sociocultural.

Hay que recordar, que tanto Bandura, como otros psicólogos, adicionalmente postulan que al ver las consecuencias positivas o nega-tivas de las acciones de otras personas; los seres humanos adoptamos estas conductas en similares circunstancias, como si fueran parte nues-tra propia experiencia.

El método, aprovecha además buena parte de los hallazgos de la moderna ciencia de la cognición, ya que el aprendizaje y la reten-ción mejoran acusadamente cuando los estudiantes están motivados; toda vez que sus conocimientos previos son activados por estímulos específicos; y se presentan ligados a un contexto social concreto.

Por otra parte, los conceptos aprendidos en clases expositi-vas, las lecturas y otras metodologías directivas son reconocidos en el relato, experimentados en su dinámica, y discutidos por los alumnos. Logrando que la internalización de los conocimientos sea más dinámi-ca, y que no se quede sólo en la teoría. También, permite el logro de objetivos transversales en los cursos, como el desarrollo de destrezas psicosociales, el trabajo en equipo, el manejo de autoridad, la comuni-cación y el liderazgo; entre otras.

Desde una perspectiva diferente, al tener la oportunidad de conocer, analizar y resolver en forma repetitiva una gran cantidad de casos diversos; los estudiantes incrementan su acervo de conocimien-tos empresariales. Con la posibilidad que se les otorga, pueden así ac-ceder a la realidad experimentada en diferentes rubros de la industria, adquiriendo lo que será para ellos, un provechoso depositario de cono-cimientos, útiles para la futura toma de decisiones en su vida profesio-nal.

El uso de la metodología de casos, también puede ser dirigir-se al diagnóstico y características del entorno empresarial. Como por

45 Psicólogo Social que presentó la teoría del aprendizaje social y vicario. El autor considera que la observación de los otros, sus conductas y las consecuencias que se deriven de éstas (factor externo), al entrar en contacto con nuestros (factores personales), www.icesi.edu.co/blogs/metododecaso/files/2008/12/elmetododecasos11.pdf influyen de manera decisiva en nuestra conducta y en las actitudes que podemos desarrollar en relación a situaciones o personas.

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En síntesis, esta metodología otorga a los alumnos; entre otras cosas una oportunidad de aprendizaje ameno y contextual sobre temáticas empresariales, mejora sus habilidades analíticas y capacidad de ejercitar la toma de decisiones; y a su vez, los entrena en la aplicación de conceptos y conocimientos aprendidos en clases.

b) Su utilización como herramienta pedagógica

El empleo del método de casos, encuentra sus inicios hace más de 100 años en Estados Unidos, en universidades tan conocidas como Harvard (Harvard. Bussines School). Melvin Copeland, un impor-tante profesor de gestión comercial, fue uno de los primeros promo-tores del método al transformar su proyecto de libro de texto, en una colección de problemas empresariales. Su obra fue publicada en sep-tiembre de 1920, siendo el primer repertorio de casos empresariales con el que se contó en el mundo académico.

Debido a sus innumerables ventajas como técnica pedagó-gica en el análisis de situaciones empresariales, su uso se ha afianzado en las grandes escuelas de negocio y de emprendimiento en los países industrializados. Proliferando, posteriormente su utilización en Latino-américa y otras latitudes. Sin embargo, en Chile su aplicación se ha limi-tado al área de negocios, donde se usa principalmente en el área de la gestión empresarial en cursos de pre y post grado, siendo escasamente utilizado en otras ramas del saber. Situación que no se asemeja a la rea-lidad de los países desarrollados, en los cuales el método ha logrado adeptos en diferentes disciplinas.

Con respecto a su uso en la enseñanza del emprendimiento; éste también es limitado y obedece sólo a iniciativas individuales e ais-ladas, sin que se haya extendido a diferentes tipos de emprendedores, reconociendo las virtudes y ventajas del método.

Aun a pesar de que en nuestro país, como en muchas otras la-titudes, existe la socialización de casos de emprendimientos exitosos a través de diversos medios sociales comunicativos, lo cual se realiza con el objetivo de promover conductas emprendedoras. Pero la existencia de casos de negocios elaborados formalmente para la enseñanza del emprendimiento es, sino inexistente; una aislada excepción. Debido a esta carencia, los casos que se utilizan en nuestro medio son en su mayoría experiencias extranjeras que traducidas al idioma español; se adaptan para el aprendizaje de la teoría y de los conceptos propios de la administración de negocios, obviando notables diferencias del entor-no sociocultural desde el cual éstos han sido extraídos.

El contar con casos que ofrezcan un referente cultural, es fa-vorable a la motivación y a los procesos cognitivos de los estudiantes. Sobre todo, si tenemos en cuenta la importancia que juega el rol de la empatía como fenómeno psicosocial al momento de validar las expe-riencias expuestas. Aún más, si consideramos que una de las riquezas de este sistema es la posibilidad de validar experiencias ajenas, e incor-porarlas en el propio acervo cultural de los alumnos.

Estas consideraciones son especialmente útiles en el caso del emprendimiento, ya que una de las primeras acciones que se debe lle-var a cabo para incentivar esta conducta, es precisamente su promo-ción a través de modelos significativos de éxito empresarial. Sin em-

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bargo, esta estrategia promocional que exalta las capacidades y logros de los empresarios, debe ser acompañada de antecedentes sobre la trayectoria empresarial de los modelos presentados; y sobre la forma en que estas personas han sobrepasado las dificultades que el camino les han presentado. Situación que el aprendizaje por medio del método de casos, puede subsanar y apoyar en gran medida.

La limitada aplicación de este método en el área de la enseñan-za del emprendimiento, obedece fundamentalmente a factores como el desconocimiento de las virtudes, y las ventajas de su aplicación, por parte de los docentes. Además de la falta de docentes preparados para realizar la recopilación de la información, y posterior confección de los casos. Ya que si bien, esta es una técnica que ofrece múltiples ventajas como metodología de enseñanza, debe estar acompañada de la labor experta de un profesor con habilidades directivas y comunicacionales; ya que sólo con un guía adecuado, se puede lograr la motivación de los alumnos al análisis.

Como efecto de lo anterior, se presenta la consecuente es-casez de casos adecuados a las características de los emprendedores locales; lo cual deja ver la necesidad de capacitación en el área. Con-siderando que esta situación es una realidad a enfrentar por quienes reconozcan en este método, una herramienta efectiva de transmisión de conocimientos en el aula. Además, señala la urgencia por elaborar casos de negocios basados en experiencias de emprendedores chile-nos, que sean apropiados a nuestra realidad sociocultural, económica y organizacional, con el fin de llevar el método al aula del emprendimien-to y beneficiarnos de sus virtudes.

c) La Elaboración De Casos

La elaboración de casos se encuentra inserta dentro de la metodología cualitativa de investigación, ya que responde a una lógica inductiva por medio de la cual la realidad es sistematizada en un texto. Material pedagógico que posteriormente es analizado por los alumnos; jugando el profesor, el rol de facilitador y animador. Con frecuencia, la información es incompleta, dejando abiertas muchas opciones para la creatividad de las soluciones posibles.

Los casos, son escritos por narradores -principalmente docen-tes- que relatan la situación acontecida incorporando los antecedentes necesarios, para que los alumnos puedan aplicar los conocimientos ad-quiridos en clases por medio del análisis.

La elaboración de casos es un proceso laborioso, el cual re-quiere de competencias en el área técnica de negocios, y en la detec-ción de situaciones de empresa que merezcan análisis. Además, de re-querir del conocimiento de metodologías cualitativas de investigación por medio de la cual se recolectarán los datos. Aun cuando no hay reglas universales para la construcción de casos, sí se recomienda el seguimiento de una serie de etapas funda-mentales para lograr un buen resultado.Las etapas son:

1. Definir los objetivos de aprendizaje del caso: identificar el área alrededor de la cual se va a presentar el caso. Esta etapa requiere

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de experiencia e imaginación frente a una situación determinada. Hay que considerar que donde sea que ocurre una escena de negocios, existirán acontecimientos, variables, resultados, procedimientos y otros fenómenos que discurrir. 2. Elaborar el contenido del caso: El desarrollo del conte-nido obedece fundamentalmente al estilo del autor. Por lo cual es una etapa de indagación y experimentación, donde el formato de entrega puede ser técnico o casual, dependiendo de la temática y los objetivos de aprendizaje que se planteen.

3. Escribir el texto final: El escribir el caso, es un proceso si-milar a escribir el guión de una película, la narración de un cuento, o un extracto de una novela. El autor debe tener en cuenta estilo contenido, longitud, temática y complejidad, para lograr un buen resultado. Se pueden incorporar documentos, noticias, entrevistas, artículos científi-cos, etc. Todo cuanto el autor pueda manejar y sirva de marco temático o antecedentes claves para la situación en cuestión.

d) La Implementación en el aula

El método, presenta una serie de requerimientos para aportar el máximo de su efectividad; tanto por parte de los alumnos, como del profesor. Desde los alumnos requiere en primer término, disposición para enfrentar discusiones, y en lo posible habilidades mínimas de ora-toria. Además, se espera que estén dispuestos a desarrollar una actitud empática, y a entregar las soluciones o propuestas de solución del caso; aportando con su visión y con lo que sería su su propio actuar en la situación presentada. El requisito fundamental para los alumnos es pre-

parar sus casos antes de llegar a la clase. De modo tal, que la discusión se torne fructífera y aportadora. Hay que recordar, que el alumno tiene un bagaje único de sentimientos, experiencias percepciones, tradicio-nes y valores que lo llevan a interpretar las cosas de una manera única, a dar valor a una cosa y a desestimar otra.

Como seres únicos y particulares, los alumnos en algunas si-tuaciones representaran la uniformidad y en otros el contraste; siendo esta diversidad la que hace que este método se enriquezca y se convier-ta en un proceso activo.

Para preparar el caso, los alumnos deben leerlo cuidadosa-mente, subrayando los aspectos clave y escribir sus notas o comenta-rios sobre el tema tratado. Se sugiere que escriban además los proble-mas clave y elaboren consideraciones relevantes para cada situación planteada, desarrollando un análisis ya sea de tipo cuantitativo, como cualitativo. En base al anterior análisis, estarán ya en condiciones de plantear la resolución de la problemática señalada.

Para preparar bien un caso, los estudiantes debieran como mínimo: 1. Leer los primeros párrafos, y recorrer el caso para conocer la temática presente.

2. Leer el caso con mucho cuidado subrayando los hechos más importantes básicos que estos encargados tienen que resolver.

3. Observar los problemas o las preguntas en el margen. Y re-pasar el caso nuevamente.

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4. Arreglar las consideraciones relevantes para cada una de las áreas problemáticas 5. Desarrollar un bosquejo de análisis cualitativo y cuantitati-vo 6. Desarrollar un listado de recomendaciones, apoyado por el análisis de los datos del caso.

Las sesiones pueden durar entre media hora a unas dos horas, se puede además socializar el caso antes de la reunión general; a fin de socializar las ideas y opiniones, detectar liderazgos, y a los/as estudian-tes con menor participación.

Existen tres elementos que se deben plantear en el desarrollo de un caso, a saber: el problema, la solución y el plan de acción; los que se desarrollan en diferentes etapas en el aula, y que se pueden identi-ficar tal como: presentación, análisis y plenario. De cualquier manera, existen varias alternativas para presentar un caso y realizar el análisis por parte de los alumnos. Ya que la dinámica del aula, se puede dirigir tanto a la práctica del pensamiento deductivo, como el inductivo por parte de los alumnos. Puesto que ellos pueden utilizar un modo induc-tivo de acercamiento a la realidad, para posteriormente plantear una hipótesis o un problema. O, desarrollar un marco de análisis donde se plantean aspectos centrales, y desde las que se desarrolla una resolu-ción a través del pensamiento deductivo.

Normalmente se asigna un caso para cada clase. La prepara-ción está guiada, por una serie de preguntas a lo largo de la cátedra; donde el objetivo primario es alentar el dialogo entre los alumnos. Las mejores preguntas, se refieren a situaciones donde hay mucho en jue-

go, y en los que la clase es propensa a dividirse en torno a posiciones bien definidas. Las interrogantes incitan a los alumnos a tomar una po-sición y rechazar la postura contraria, intentando convencer a sus com-pañeros de las ventajas de su punto de vista.

Desde esta perspectiva, resulta evidente la utilidad del méto-do para difundir experiencias de emprendimiento con pertinencia so-cioeconómica y cultural; logrando que el alumno pueda sentirse iden-tificado con prácticas cercanas a su propia realidad, y generar a su vez un círculo virtuoso de aprendizaje social; ya que el profesor también enriquece su práctica docente a través de la facilitación y la animación.

Uno de los axiomas más importantes, tanto para esta meto-dología como para cualquier otra que busque el logro de objetivos de aprendizajes; es la preparación del material a presentar a los alumnos por parte del profesor. En otras palabras, gran parte del éxito de la expe-riencia está condicionado por la planificación que realiza el profesor de todo el proceso que se llevará a cabo en la sala de clases. Se sabe que los docentes bien preparados, mantienen un proceso fluido, dinámico y productivo; el que se ha visto muy relacionado con la planificación realizada por el docente del tema.

Dentro de ello, existen algunos aspectos principales que se recomienda preparar antes de la clase, y que constituyen un importan-te factor de éxito a la hora de implementar la metodología, ellos son:

El contenido del caso: Este debe prepararse haciendo apun-tes, utilizando un listado de temas a discutir, verificando lecturas, ge-nerando respuestas para cada una de las situaciones que los alumnos presentarán.

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El proceso de discusión que se va a utilizar: La forma en que se estructurará la metodología, o lo que se llama el guión o progra-ma de la clase. Este guión dependerá de dos procesos fundamentales, que son el ritmo al cual se desarrolla la discusión y el grado de interac-ción entre los participantes.

Por último, el profesor debe considerar:

Las características personales de los alumnos, como la dis-cusión que se generará y tiene mucho que ver con las personalidades de los alumnos asistentes al curso. Se recomienda, incluso realizar di-námicas de animación; para mejorar la participación de alumnos que presenten habilidades sociales muy poco desarrolladas, por lo que se pueden sentir incómodos presentado y defendiendo sus opiniones.

Para realizar una clase utilizando esta metodología, existen diferentes formatos o estructura para generar la discusión. Por ejem-plo, el curso puede dividirse en pequeños grupos, los que tendrán la misión de analizar el caso para posteriormente, entregar las soluciones requeridas a través de una serie de preguntas; elaboradas en base a los objetivos de aprendizaje propuestos para el caso en particular.

Este sistema permite la interacción cercana la cual es más fa-vorable para la discusión. Al compartir los jóvenes un espacio más pri-vado, se da posibilidad de generar alternativas de solución al caso con más libertad de parte de los alumnos. Luego, se procede a generar una discusión general del grupo-curso en la que los estudiantes planteen y defiendan sus puntos de vista. Los que resultan en la gran mayoría de los casos, divergentes.

Los grupos permiten el intercambio de conocimientos y ex-periencias de sus integrantes, además de poder compartir información y fortalecer el análisis del caso en cuestión. Además se desarrolla la ca-pacidad de comunicación, y de trabajo en equipo en los estudiantes. Otra alternativa de presentación complementaria y análisis es la reali-zación de una sesión a plenario abierta, donde se realiza el análisis del caso desde los aportes individuales de los alumnos, lo cual es modera-do por parte del profesor.

e) El rol del profesor

Bajo esta metodología, la labor del profesor se enfoca princi-palmente en moderar el proceso llevado a cabo por los alumnos, pro-curando que la participación de ellos sea amplia y pareja. Es decir, que todos tengan la oportunidad de participar. Preguntando constante-mente, escuchando y extrapolando respuestas a otras situaciones de la vida real. El profesor debe destacarse por tener competencias técnicas de conducción de la discusión y en las materias del curso. Su rol, corres-ponde en última instancia en ser moderador, facilitador y sintetizador de la experiencia y sus resultados. Debe poseer un dominio del lengua-je no verbal y un dominio del espacio, que le permita la visualización de la dinámica vivida en cada uno de los grupos. Además, forma a la discusión y la guía, pero no sobresaliendo por su participación. El inter-cambio de información y la conversación de los alumnos debe darse en forma ordenada, por lo que el profesor debe ser activo y promotor de la participación; por medio de intervenciones, que dirija las conversa-ciones para que éstas no se alejen del tema y facilite las conclusiones

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conjuntas del curso, con respecto al caso tratado. Además, el profesor se debe situar en una relación transversal con los alumnos, y no desde una actitud de saberlo todo, siendo un facilitador del proceso, más que un experto que tiene el rol de mostrar cómo fue resuelto el caso. Por lo tanto, el rol a jugar por parte del profe-sor debe ser dinámico y cumplir con los siguientes preceptos.

No lograr el consenso entre los alumnos sobre las soluciones planteadas. En este tipo de metodología es más importante el proceso del pensamiento y discusiones, que las conclusiones o resultados que presenten los alumnos.

En la clase, el profesor dejará en primer lugar a los alumnos conversar sobre cualquier aspecto que deseen relacionado con el caso. Luego, para facilitar la discusión presentará las preguntas, motivando a los alumnos a razonar sobre la situación y confrontará sus respuestas a modo de “abogado del diablo”, generando así un debate inicial en torno al hecho en cuestión. El profesor también puede presentar conceptos e invitar a los alumnos a reconocerlos en el caso, como una forma en que ellos puedan organizar sus pensamientos y crear nuevas internalizacio-nes. Otras veces, los alumnos podrán generalizar, resumirán, o extrapo-larán la situación presentada a otras empresas. Cabe destacar, como se puede presumir que los alumnos se benefician más, en la medida en que participen activamente de la discusión.

El profesor siempre tratará de mantener la motivación por discutir el caso y todas sus alternativas de solución. Ello se puede ha-cer usando el pizarrón y elaborando mapas conceptuales que orienten

la discusión de los alumnos. Así, los participantes podrán generar una serie de argumentos para lograr que su alternativa de solución sea vali-dada, y aceptada por el resto.

Para finalizar, el profesor realizará lo que se llama “plenario”, donde resumirá la discusión y esquematizará los aprendizajes y las ob-servaciones útiles que sirven de ejemplo a otras situaciones similares, y que surgen de la discusión frente al caso.

En resumen, el rol del profesor se puede esquematizar en los siguientes puntos:

*Proporcionar todos los instrumentos necesarios para la se-sión. * Mantener el orden del procedimiento para que los resulta-dos de la actividad sean óptimos.

* Orientar la discusión para que esta mantenga un buen nivel, además de no desviarse hacia otros tópicos.

*Motivar la participación de los alumnos y estimular el plan-teamiento de respuestas novedosas.

* Establecer relaciones importantes entre las diferentes inter-venciones. * Mantener el ritmo de la discusión, de tal modo que permita el adecuado uso del tiempo y la comprensión de los asistentes.

El profesor tiene además tres herramientas para mantener la

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productividad de la discusión:

1. Formular preguntas validas e inteligentes.

2. Volver a exponer o construir lo que se ha planteado.

3. Expresar sus propias opiniones o relatar sus experiencias47

4) La Metodología de Casos al servicio del Emprendimiento.

Para construir los casos de emprendimiento presentes en este volumen, se realizó una investigación de tipo cualitativo, con el fin de recolectar los datos primarios que de usarían en su posterior confec-ción. La investigación se realizó durante el año 2008 en el marco de un proyecto de docencia de nuestra universidad, cuyo objetivo principal fue el construir casos para la enseñanza del emprendimiento, todos basados en emprendedores reales, pero con situaciones ficticias. Elabo-rando así, situaciones que ejemplificaran diversos escenarios posibles de enfrentar por emprendedores de diferentes rubros de la industria en nuestro país, ya sea en el inicio o el desarrollo de su empresa. Además, se planteó como objetivo el rescatar desde los relatos, las habilidades de emprendimiento presentes en los empresarios; y visualizar de qué forma ha jugado un rol importante en el éxito de las aventuras empre-sariales.

En el proceso de recolección de datos, se utilizaron técnicas cualitativas provenientes de las ciencias sociales como la entrevista en

profundidad 48 y el análisis de contenido; ya que ambas son herramien-tas metodológicas que ofrecen la ventaja de ser flexibles, no estanda-rizadas, y se corresponden con una mirada comprensiva de la realidad social. Entendiendo que en su interior, la realidad del mundo de los ne-gocios es una más dentro del universo sistémico de la sociedad en su conjunto. Cabe destacar, que esta metodología nos permitió obtener información de gran calidad, la que constituyó una plataforma de datos útiles a la elaboración de casos, los cuales obedecen a una presentación de dos realidades convergentes, una ficticia y otra real, que finalmente conforman una realidad mixta, en la cual los emprendedores son rea-les49 pero no todas las situaciones de negocio que se muestran en el libro, están basadas en experiencias personales de quiénes aportaron a la iniciativa. Correspondiendo la mayor parte de las veces, a relatos que han otorgado los propios emprendedores sobre situaciones que se han presentado en su rubro de negocios. No obstante, todas las situaciones aludidas tienen altas posibilidades de manifestarse en la realidad; de-bido a las características de la industria a la cual pertenecen las empre-sas.

En una primera etapa, se realizó una base de datos con una cantidad de 60 posibles empresas, para seleccionar 28 casos de em-prendedores, a los cuales se les contactó, explicó el proyecto y se les in-vitó a participar. Posteriormente, se aplicaron entrevistas en profundi-dad a una muestra de 28 casos, de los cuales se utilizaron los 15 mejores para ser adaptados a casos de negocio. Las entrevistas fueron grabadas y transcritas, con el fin de aplicar la técnica del análisis de contenido y seleccionar la situación de negocio a presentar en el documento final.

47 www.icesi.edu.co/blogs/metododecaso/files/2008/12/elmetododecasos11.pdf - 48 Como tal este tipo de entrevista ha sido definida como: “reiterados encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, encuentros éstos dirigidos hacia la comprensión que tienen los informantes respeto de sus vidas, sus experiencias y situaciones tal como la expresan con sus propias palabras” (Taylor y Bodgan, 1998)49 Existe un solo caso en que los nombres y lugares se han cambiado a solicitud de sus protagonistas.

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En la práctica, se realizaron entrevistas a cada uno de los em-prendedores seleccionados; las que luego fueron transcritas y analiza-das. Se complementó esta recolección de datos de primera fuente, con datos secundarios sobre cada uno de los rubros; los que fueron recopi-lados a través de una investigación en la WEB, y de fuentes bibliográfi-cas relacionados con los rubros de las empresas. También se analizaron los datos aportados por los emprendedores, tanto los facilitados por los empresarios, como los obtenidos a través de su página Web y su presencia en Internet. En ocasiones, se realizaron entrevistas con otros miembros de la organización; como socios o gerentes para comple-mentar la situación descrita.

La muestra final estuvo constituida por un grupo de quince pequeñas y medianas empresas, tanto de reciente creación, como de reconocida trayectoria. Todas ellas pertenecen en su mayoría a diferen-tes rubros y quiénes las dirigen o han fundado, son chilenos y chilenas, de un rango etario entre los 25 y 68 años de edad, y provienen de dife-rentes regiones del país. Las empresas fueron seleccionadas de acuerdo a los siguientes criterios: tipo de emprendimiento realizado, caracterís-ticas de emprendimiento sobresalientes de parte de los emprende-dores, incorporación en nuevos nichos de mercado, estado actual de la empresa, impacto económico y social de su gestión, y presencia de la innovación en cualquiera de los siguientes aspectos: innovación de productos o servicio, relaciones en la red de valor, innovación de pro-cesos o sistemas, cambios en la cultura organizacional, innovación de mercados y clientes, modelos de negocio, estrategias para enfrentar la competencia, y existencias de políticas de responsabilidad social.

Cada caso es presentado bajo el título de un refrán chileno,

que homologa la situación presentada; con el fin de aproximar la si-tuación relatada a la cultura nacional y promover la identificación de los alumnos con la realidad que se presenta. En el relato, se utilizó na-rración literaria con el fin de que el estudiante pueda ver la realidad de las empresas en forma amena y dinámica, motivando el interés por la lectura de la situación planteada.

En la construcción de los casos, se realizó un análisis de las características de emprendimiento de cada uno de los emprendedores, que sirvió para incorporar dentro de los objetivos de aprendizaje su y identificación. Asimismo, algunos de ellos se confeccionaron desde la narración en primera persona; para traspasar la visión de mundo del entrevistado en relación a la actividad emprendedora.

Toda vez que el proceso de elaboración de casos estuvo revi-sado, estos fueron sometidos a una validación práctica, a través de su aplicación en cursos de Espíritu Empresarial de la carrera de Ingeniería Comercial de la Universidad Técnica Federico Santa María.

Luego de la aplicación de la prueba piloto, se procedió a in-corporar una mayor cantidad de información para acrecentar su com-plejidad, o apoyar su solución. Una vez validada la eficacia y calidad de los casos, el material se sistematizó en un borrador final que constituyó el material editado.

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CAPITULO III PRESENTACIÓN DE LOS CASOS

CASO 1 ACTUALISAP

Presentación

La presente era de la informática ha permitido que las comu-nicaciones al interior de las empresas mejoren y se faciliten, al menos en términos de su rapidez y regularidad. El correo electrónico como principal herramienta de comunicación, permite que los integrantes de una empresa se relacionen entre sí de una manera cómoda y expe-dita. Sin embargo, aun cuando se ha facilitado la comunicación entre las personas, también se ha visto acrecentada la cantidad de informa-ción que fluye internamente y hacia fuera de las compañías, con datos que deben ser procesados para permitir al empresario tener el control completo de la gestión empresarial. Esta complejidad de las empresas modernas requiere de sistemas de información que vayan más allá de la rapidez de procesamiento que nuestra condición humana puede pro-

“Dándole Con El Palo Al Gato”50

50 Hace referencia al refrán “Darle con el palo al gato”, que alude a tener un golpe de fortuna al estar en el momento y lugar adecuado.

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porcionar. En otras palabras, la gestión empresarial se ha complejizado a un punto tal, que la ayuda del computador es imprescindible. Meca-nismos informáticos internos de procesamiento de datos, o software llamados sistemas de gestión, son determinantes a la hora de optimi-zar la gestión de una empresa. Las compañías ordenan su información a través de estos sistemas, cuyo objetivo es perfeccionar al máximo la gestión empresarial, en base al procesamiento actualizado de informa-ción que se obtiene por medio de los cruces de datos que el software permite.

Para los empresarios existen dos caminos posibles para ad-quirir este tipo de herramientas. Por un lado, el sistema operativo cons-truido desde una versión: “traje a la medida”, donde la empresa contrata el servicio especializado de un equipo consultor -creando un sistema adecuado a sus propias necesidades-, u optar por la instalación de un paquete de software genéricos existentes en el mercado, que general-mente son herramientas de mayor complejidad e integradas, que per-miten controlar y optimizar la gestión de la empresa en su conjunto.

En el mercado existe una variedad de paquetes de software de este tipo, adecuados a las características de las grandes y medianas empresas; sin embargo, hay algunos que destacan por su eficiencia, seguridad y moderna tecnología. SAP es uno de ellos (Sistema Infor-mático Modular), cuyo objetivo es optimizar todos los procesos de la empresa, desde los financieros hasta los recursos humanos. Este siste-ma de carácter internacional, es en su rubro el más grande del mundo en términos de participación en el mercado y según información del mismo sistema (SAP), abarca el 70% del mercado; antecedente que evi-dencia su posicionamiento y por ende, el éxito que ha tenido entre sus clientes.

Conociendo a SAP

SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim, Alema-nia, por antiguos empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus Tschira, Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de “SAP Systemanalyse, Anwendungen und Programmentwicklung”. El nombre fue tomado de la división en la que estos trabajaban en IBM y se ha desarrollado hasta convertirse en la quinta más grande com-pañía mundial de software. El nombre SAP R/3 es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Ha sido desarrollado para cumplir con las necesidades crecientes de las or-ganizaciones mundiales y su importancia está más allá de toda duda. SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo, así ofrece un sistema único que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global. SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas independientes, que se han desarrollado e instalado en orga-nizaciones ya establecidas, con un solo sistema modular. Cada módulo realiza una función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos. Está totalmente integrado ofreciendo real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa. Es en este punto donde SAP se encuentra enfrentado con Microsoft e IBM, en lo que se conoce como “la guerra de las plataformas”. Microsoft ha desarrollado una plataforma basada en la Web llamada .NET, mientras IBM ha desarrollado otra lla-mada WebSphere51.

51 Para conocer más antecedentes sobre la competencia que enfrenta SAP como compañía visitar interesante artículo sobre SAP Business One y su contrapartida Microsoft Navision: (http://ruizrob.blogspot.com/2006/01/cmo-ganar-contra-sap-business-one.html)

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La empresa a comienzos de 2004, sostuvo conversaciones con Microsoft sobre una posible fusión. Las empresas dijeron que las conversaciones finalizaron sin un acuerdo. Sin embargo, fue a comien-zos del 2006 cuando finalmente se anunció una alianza muy importan-te entre SAP y Microsoft para integrar las aplicaciones ERP de SAP con las de Office de Microsoft, bajo el nombre de proyecto “Duet”.

La compra de SAP por parte de Microsoft habría sido uno de los acuerdos más grandes en la historia de la industria del software, dado el valor de mercado de la alemana, de más de 55.000 millones de euros (junio 2004).

SAP ha conquistado clientes de forma consistente para au-mentar la cuota del mercado global entre sus cuatro principales com-petidores a un 55% a fines de 2004, desde un 48% dos años antes, mien-tras que la participación combinada de Oracle y PeopleSoft declinó de un 29% a un 23%.

SAP es una compañía alemana, pero opera en todo el mundo, con 28 sucursales y afiliadas y 6 compañías asociadas, manteniendo ofi-cinas en 40 países.

Productos de SAP

SAP trabaja en el sector de software de planificación de recur-sos empresariales (o ERP por las siglas en inglés de Enterprise Resource

Planning). El principal producto de la compañía es R/3, en el que la R significa procesamiento en tiempo real y el número 3 se refiere a las tres capas de la arquitectura de proceso: bases de datos, servidor de aplicaciones y cliente. El predecesor de R/3 fue R/2. Otros productos de SAP son APO (Advanced Planner and Optimizer), BW (Business Information Warehouse), BI (Business Inte-lligence), Customer Relationship Management (CRM), SRM (Supplier Relationship Management), Human Resource Management Systems (EHRMS), Product Lifecycle Management (PLM), KW (Knowledge Ware-house) RE (Real Estate), FI/CO (Financial Accounting/Controlling).

SAP también ofrece una nueva plataforma tecnológica deno-minada SAP NetWeaver. Esta plataforma tecnológica convierte a SAP en un programa Web-enabled, lo que significa que estaría totalmente preparado para trabajar con él mediante la web, es decir se puede tra-bajar con SAP mediante cualquier navegador de internet si se tienen los componentes apropiados de SAP NetWeaver (SAP Portals). Aunque sus principales aplicaciones están destinadas a gran-des empresas, SAP hoy también se dirige a la pequeña y mediana em-presa con productos como SAP Business One, y mySAP All-in-one.

SAP cuenta también con las llamadas verticales y microverti-cales. Las verticales son conocidas también como IS o Industry Solution, y son SAP orientados a diversas industrias, como por ejemplo: perió-dicos, mineras, Cías. de telecomunicaciones. Las microverticales son SAP que atienden a industrias específicas, como por ejemplo: empresas agroexportadoras, piscifactorías, etc. Las verticales son desarrolladas

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por SAP y las microverticales por los socios de SAP. En muchos casos la adopción de SAP por las empresas se hace mediante la contratación de consultoras especializadas52.

La historia

Ese día, fue uno de esos en que llegue a la oficina atrasado, cansado y deseando un café. Después de una larga noche terminando un trabajo free-lance, no alcancé a leer la pauta, ni las indicaciones para las entrevistas del día. Desde que me habían cambiado al área tecno-lógica graves desmotivaciones rondaban en mi mente. Yo siempre he sido un periodista de espectáculos, un tipo suelto, que disfruta de con-versar con la gente, de hacer amistades. Esto de la tecnología no me ve-nía ni por las tapas. Pero, trabajo es trabajo, así que tomé mi portafolio, revisé mi grabadora y partí. Sin saber claramente con qué situación me encontraría, ni tampoco cómo me interiorizaría del tema, porque cla-ramente ni siquiera recordaba bien la sigla del producto que Gonzalo quería conocer y transmitir a los lectores. Y para colmo tampoco había podido leer nada la noche anterior.

En el estacionamiento recorrí mis papeles para chequear da-tos y verificar dirección y me dirigí hacia el décimo piso de un moderno edificio del sector oriente de la ciudad de Santiago.

Luego de buscar inútilmente estacionamiento cerca y darme miles de vueltas, revisé mis papeles y preguntas, y caminé apresurado a la primera de mis entrevistas del día.

Para un periodista, cada encuentro con un entrevistado es como aterrizar en un país extranjero, el contacto con un ser humano desconocido otorga variedad a la existencia y entretiene. Sin embargo, desde que estaba en la sección “tecnología y espacio virtual”, mi vida ya no era tan divertida como solía ser. Un cambio desde el área de es-pectáculos a la revista de tecnología del diario no me había hecho nada bien. Particularmente en este caso, me preguntaba el por qué Gonzalo me había pedido que entrevistara a un distribuidor de software para empresas. Parecía que cada vez, esto se ponía más aburrido. Pero, como suele ocurrir en mi trabajo, “el editor es el que tiene la razón”.

Ya subiendo en el ascensor, me arreglé la corbata, verifiqué la hora, y….Ahí estaba, en el lobby de un elegante piso de oficinas, es-perando que mi entrevistado apareciera por la puerta, o me hicieran pasar.

–Adelante. –Dijo la secretaria–. El señor Hernández lo aten-derá en un minuto. –Así, ingresé a una iluminada oficina. La secretaria cerró la puerta, sin antes otorgarme una amistosa sonrisa.

Y ahí, nuevamente esperando estuve unos diez minutos aproximadamente, mirando los modernos edificios de Vitacura que se dejaban ver tras las diminutas persianas de la oficina. Sin el ruido citadi-no de trasfondo, los diez minutos parecían eternos.

52 http://www.forosap.com/showthread.php?t=123

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– ¡Hola! ¿Un cafecito?

–Sí, gracias, ¡de todas maneras!

Solicita café a la secretaria, cierra la puerta y se sienta. Nos presentamos, le cuento que pertenezco a la revista y que estamos cons-tantemente haciendo reportajes sobre tecnología y empresas.

–Bueno, la idea es que me cuentes algo de tu producto, de sus características y del porqué ha llegado a ser tan famoso.

– ¿Te refieres a SAP, a la asesoría, o a la implantación?

–¿Implantación? Me refiero….., bueno a todo, realmente.

–Bueno primero te voy a contar qué es SAP, porque si no sa-bes que es SAP, es complicado pasar a lo siguiente.

Con una rica taza de café en mis manos y frente a los cobrizos ventanales, me siento a escuchar que es SAP, desde la voz de uno de sus “implantadores” en Chile.

–Ok, si realmente algo sé, pero poco. Súper bien que me cuentes. –Mira, te cuento como se inició todo esto, tú sabes que cuan-do la informática pasó a ser una herramienta para soportar y ayudar a controlar los procesos de negocio en las empresas; fue espectacular como se incorporó la computación en los negocios, digamos que lo primero que se logró es que sistemas informáticos apoyaran cada área

de la empresa. Por ejemplo, los contadores y las finanzas de las empre-sas desarrollaron un software para obtener el balance, los de control de gestión un software para remediar los resultados. Los de R.R.H.H, lo hicieron para pagar los sueldos, eso fue a principios de los ´70. En esos años comienza la informática, y es cuando la empresa ERP tiene com-putadores para todas las áreas. –Bueno, lo que no te dije es que ERP es lo mismo que SAP- hubo varias empresas que ofrecieron sus productos, un sinfín de empresas querían venir a instalarse a Chile y uno de estos era SAP, es el ERP, el más grande del mundo, que tiene cerca del 70% de participación en el mercado. Por lo cual, todos estos competidores fueron desapareciendo o tienen el 30% del mercado restante. Y ahí hay una serie de ERP locales que se fueron creando en cada país.

–Ah, bueno me imagino que siendo internacional, debe ser muy caro…

–No, a ver te explico, nosotros no vendemos el software. El sistema de comercialización de SAP es un tanto diferente al de otras empresas. SAP crea representaciones en cada país, venden el software en forma directa al cliente y las compañías distribuidoras adaptan el sistema a los requerimientos de los clientes, lo que en lenguaje de con-sultoría se dice implantación, de ahí que existen varias consultoras que implantan el sistema en Chile. El modelo de comercialización se imple-mentó de esa forma, los distribuidores implantan y la empresa vende el software. Ellos sólo implementan proyectos que sean de más de 100 mil dólares. El sistema es excelente porque el valor que da SAP al cliente es muy alto y es un elemento diferencial.

–Bueno eso es lo principal que tú, que eres quién lo im-

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planta, como dicen ustedes, esté conforme con lo que vende. Oye, y ¿Cómo llegaste al tema de SAP?

–Fue por accidente como se dice, posterior a la Universidad, trabajé en el 97, en “Lipigas” como ingeniero en proyecto, y luego me iba a ir a estudiar al extranjero pero cambié de planes y me fui por 6 meses al extranjero. Me fui a pasear con dos amigos y claro, de vuelta había que trabajar. La última semana en Londres, le mandé un mail a un amigo, y cayó mi mail en una consultora SAP. Así que el primer día hábil del ´98 me puse a trabajar en una consultora que implementaba SAP, igual que yo hoy en día. Me capacitaron y fui a Brasil a implementarlo, sin saber mucho, pero lo suficiente. Ahí con esfuerzo aprendí todo lo que me faltaba por aprender. Y así, en una segunda empresa en la que trabajé decidimos instalar nuestra propia consultora.

–Bueno, entonces de ahí partiste, con tanta empresa que hay en Chile, no debe haber sido complicado porque el tema de la computación es una necesidad…

–Bueno, lo que no te he contado es que SAP no se vende a cualquier empresa, el tamaño mínimo para poder implementar el soft-ware es de 100 millones de dólares como facturación al año. Te doy un ejemplo, hoy Gasco factura 150 millones. En Chile no hay tantas empre-sas que facturen esa cantidad, pero claro SAP con el tiempo ha creado nuevas tácticas de venta como darle nuevas denominaciones a su pro-ducto y nuevas formas de tener el licenciamiento, para llegar a empre-sas de hasta 30 millones de dólares.

–Bueno, desde ese punto de vista, se ve complejo porque

si no hay tantas empresas grandes, el mercado debe ser muy limi-tado. Aunque deben correr muchas lucas entremedio por lo caro que se me ocurre que es. Pero entonces es un negocio complejo, porque ni siquiera te dan comisión por la venta, es sólo la instala-ción del software, supongo que tuviste que invertir mucho dinero para empezar.

–Lo que invertí fue muy poco, tres notebook y papel para es-cribir, dije: voy a dejar de recibir plata por un año; pero nos fue tan bien que fueron dos meses solamente en los que dejé de recibir ingresos. Fue el momento adecuado, la oportunidad, los socios extraordinarios, confianza absoluta.

– ¿Y las dificultades del inicio?

–Bueno, hay que pensar en las conveniencias. Piensa en algo, eres tu propio jefe, no tienes que mirarle la cara a nadie y andar ha-ciendo reverencias, pero de que es complejo, ¡Es complejo! Fíjate que la empresa la formamos en marzo del 2002. Y han pasado muchas cosas desde ese entonces.

– ¿Lo dices por la empresa, o por el tema de SAP como pro-ducto? –Por ambos.

– ¡A ver, cuéntame! Porque si me dices: voy a trabajar im-plementando un sistema informático para empresas que facturan 100 millones de dólares, en un país donde realmente no hay mu-chas empresas que tengan esa facturación -por lo cual capaz que

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no puedan pagar la implementación- y entonces menos van a pa-gar el software que debe ser carísimo. Y además en un país donde no se conoce el producto, o sea ¿de qué me estás hablando? ¡De verdad quisiera conocer cómo ha sido tu proceso empresarial en este tema!

Bueno, al principio había harto trabajo y bien pagado, pero claro con el tiempo, se fueron acabando las empresas de 100 millones. Y fíjate que en un principio la gente le tenía miedo a SAP, posteriormente hubo una evolución en conocimiento de lo que era SAP, y desde ahí fue más fácil. Pero en un principio, fue complicado porque la gente no creía, costó mucho que la gente confiara en el sistema. Las grandes em-presas, por otra parte implementaban con empresas como IBM donde debían pagar más. Y claro, de repente se dieron cuenta que existían personas que no presentaban tantos impedimentos y complicaciones para optimizar los sistemas. Por lo que la optimización fue parte de los inicios. Además ocurrían otras cosas, como que el cliente quería acortar lo máximo el proyecto de implementación para que no se retrasara la entrada del sistema al módulo productivo. Otras veces se entramaba lo productivo, producto de un SAP mal implementado o, en otras condi-ciones también ocurría que le sacaban poco provecho a la herramienta. Ahí nosotros trabajábamos en que el cliente le sacara trote a la herra-mienta, y así nos metimos en la Mutual de Seguridad, que fue el prime-ro en creer en nosotros, y desde ahí… bueno siempre hemos trabajado con grandes empresas desde el día uno, o medianas empresas, sobre todo en términos de sistema.

– ¡Excelente!, o sea el año duro fue el 2002 no más, es decir al comienzo.

–Mira, no te sabría decir que tan duro porque terminamos con 7 clientes a final de año, y claro los clientes querían contratarnos como personas naturales, pero nosotros instalamos ACTUALISAP, que vino un poquito después. Y nos fue bien. Por ahí leí que las grandes empresas facturan el doble con dos años de separación, y nosotros estamos en ese rango. Bueno, hay que tener en cuenta que en este rubro luego de un año a la gente le va mal, porque claro al parecer no ven las situacio-nes complejas del negocio, o como podría decirte: lo más importante para que te funcione el negocio. Es decir, reconocer cuál es el agujero negro por el cual se me puede ir la empresa. En ese entonces, me di cuenta de eso y me propuse reunir la experiencia de las dos consultoras y consolidar un estilo propio, diferente, donde se encontraba el punto crítico del sistema.

–Y ¿Cómo estás en este momento?

–Ahora somos partner oficial. Hay algunos que son Gold, como IBM y AXENTUR, y otros Silver Associate y así es la cosa. Ahí tienes que empezar a pagar, además participas del ecosistema en SAP CHILE. En este negocio, cualquiera puede hacer consultoría SAP, cualquiera puede enseñar SAP, sin embargo SAP, tiene algunos partners, y desde allí te contratan por la confianza.

–¿O sea has crecido con la empresa, estando bien confor-me al parecer?

–Mira, somos una empresa mediana de lo que es SAP, el tema SAP es un tema con una competencia bien cerrada, como muchas in-

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dustrias. Aquí el arma mejor guardada es el conocimiento, a nadie le vamos a enseñar SAP por el teléfono, en los cursos no aprendes SAP, te dan elementos para batirte, pero no aprendes SAP. Para saber alguien tiene que practicar. Es un camino difícil, acá empiezas a ser consultor SAP, después de un año en la empresa, recién yo sé si ese consultor digi-rió la técnica y los conceptos de integración y si puede instalar la herra-mienta en cualquier empresa que me lo pida.

– ¡eh!, claro, pero volvamos con el tema SAP, que es lo que se supone que debo reportear. Me intriga esto de que las grandes empresas quieran instalar un software de gran valor, pero que a lo largo del tiempo quedará obsoleto, porque con tantas fusiones de empresas, tantos adelantos en los procesos, ¿Cómo ajustas algo que realmente no sé si me va a servir mañana?

–Es que la cosa no es tan así, la instalación de SAP sobre una cantidad de facturación, tiene que ver con el costo de implementación del programa, y que se va actualizando con versiones cada vez más mo-dernas. Al principio, cada 3 o 4 años salía una versión nueva, pero hoy el sistema es distinto, cada mes salen notas nuevas que son correcciones específicas de cada programa, para mejorar un problema que hay en tal modulo o en tal cosa. Cuando hay varias notas ellos forman un súper pack, que es un disco con varias notas, y cuando ya han salido muchos discos, hacen una nueva versión. Es súper dinámico, tu llamas a SAP y dices esto no está funcionando, y te responden de Alemania y te dicen tiene que ocupar tal nota, y luego con muchas notas hacen la nueva versión.

–En ese sentido es fabuloso que la empresa te preste un servicio post venta de esa categoría. Es genial, realmente. Supongo

que de todas maneras los clientes se van acabando, por lo menos en Chile, si ya hay varios y llevan tanto tiempo. Claro está al menos que la economía creciera tanto, y con ella surgieran más empresas que facturen 300 millones de dólares, pero tanto así no creo.

–Es que, bueno tocando ese punto nosotros ya tenemos pro-yectos en Lima y Buenos Aires, y por alianza, abrimos una oficina en Bo-gotá, con una empresa particular y ya tenemos un proyecto vendido.

–Bueno, siempre existe la posibilidad de “exportación” por así llamarle, de tus servicios, pero eso implica tener la capa-cidad de vender el producto de otro y en un país diferente, ¿No te parece un poco complejo el escenario de ir a tratar de vender como extranjero, un servicio que se puede comprar a habitantes de su propio país, y que además es poco conocido?

–No, si yo no me dedico a vender SAP, éste se vende sólo. Nos dedicamos a contactar gente con SAP, y competir con otras consultoras que también implementan SAP. Más que tratar de convencer a alguien que compre SAP, es instalar la necesidad en el mercado.

–Y, ¿cómo crees tú que estamos en el tema de las empresa y la computación en Chile?, ¿Se interesan las empresas por tener sistemas de gestión?

–Mira, yo no conozco todo el mercado, pero sí te puedo decir que cada vez más los sistemas son más importantes. La optimización de la gestión es un tema relevante para los momentos en que vivimos, imagínate con el tema de la crisis. Debes tener todo ordenado para po-

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der optimizar y llevar un buen control de todos los temas que involu-cran tu empresa.

–Cuando llegué vi muchas personas en los pasillos, veo que tienes bastantes colaboradores. ¿El implementar estos siste-mas trae consigo un gasto en personal de considerable tamaño también?, es decir ¿Es un negocio grande por todos lados?

–Mira, actualmente son 100 los consultores que tenemos, el 98% son ingenieros, informáticos, civil industriales, contadores audito-res. Mujeres tenemos pocas, son pocas las ingeniero civil industriales en comparación con la cantidad de hombres. Imagínate que la nómina es bastante grande, pero claro si tú ves los activos, te darás cuenta que yo no tengo grandes camiones de 150 millones de pesos cada uno, lo que tenemos es el capital intelectual que es nuestro mejor caudal. Tú sabes, esta es una empresa de conocimiento por lo cual es un negocio particularmente complejo, desde la operativa y el traslado de talentos de un lado al otro. Un lugar donde se debe conjugar el ser una empresa coordinada y tener la mejor de las relaciones con el cliente.

–Me imagino que ese tema debe ser complejo, porque en esto de los software, los clientes requieren de una coordinación de precisión y usabilidad, entonces si te equivocas, eso te puede sig-nificar perder un cliente.

–Bueno, ahí viene lo complejo, cuando la empresa pasa de chica a mediana y financiar el difícil flujo de caja, es una tarea no menor. Pasando al tercer año, donde tienes gastos y no hay plata para pagar. Entonces, en la gran mayoría de las empresas, se ahorran en las perso-

nas, en esta empresa nunca se ha pagado atrasado un sueldo y una im-posición. Entonces, son maneras distintas de ver las cosas. Crecimiento y activo circulante es por cierto una ecuación no siempre de una incóg-nita, a veces hay varias.

–Oye, y hablando de personas, ¿Es relativamente fácil en-contrar ingenieros interesados en trabajar en esta área, o los pro-fesionales prefieren trabajar en una empresa productiva, más que de servicios?

–Bueno, como tú debes saber, en el mercado laboral la gente viene y va, cuando me fui de vacaciones se fue un consultor y claro, como que a ningún empresario le gusta que se vaya la gente de la em-presa. Acá tú viste gente hoy porque había reunión, pero generalmente casi nadie trabaja acá, tenemos un administrador y todo el mundo en terreno. Si hay gente en la oficina donde la gente tiene que estar en terreno, eso querría decir que no estamos atacando bien el mercado. Y claro, como lo dice un libro que leí últimamente, “las dos cosas más importantes de una empresa es la satisfacción del cliente y la retención del capital humano.”

–O sea que de todas maneras el tema del capital humano es un tópico no menor.

–Mira, nosotros tenemos mucho conocimiento y hemos sa-bido multiplicarlo, pero complejo ha sido financiar este crecimiento en operación. Todo depende del tiempo y del año, lo que ocurre en una empresa de un año, no es lo mismo que en una empresa que lleva años en el mercado.

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–Tú me hablas de que a un empresario no le gusta que se vaya su gente, y claro tienes razón, lo que ocurre es que cuando te cambian de lugar, y tú estás acostumbrado a hacer una cosa y luego te tiran para otra, es claro que te vas a ir. Aunque en mi rubro, claro está no me voy a ir a formar un nuevo diario, a menos que fuera un diario on-line. Pero en el caso de ustedes, creo que es claro que las personas una vez que saben, se pueden ir a trabajar con un cliente, o establecerse en forma independiente. Veo que este traba-jo te permite esa opción.

–Sí, es que depende de dónde tengas el acento tú, si tu nego-cio es de transporte, diablo, ojo con los camiones, con los motores, con los choferes. El tema del talento es por cierto un ítem…

–Sí, además he sabido que en este rubro la gente tiene que trabajar largas horas para sacar los sistemas a tiempo y claro con excelencia.

–Acá se trabaja por proyectos, pero también tenemos tres se-manas de vacaciones y la semana del 18 y la semana de navidad no se trabajan. Es un tema de salud mental, es un tema de equidad también.

–O sea, ¿Están de alguna manera con algunos conceptos nuevos en el tema del personal?

–Bueno, no es algo que yo diga, pero el ser humano no vive sólo en el presente, tú sabes que tenemos memoria futuro y memoria del pasado. Tú vives en función de tus aspiraciones, tus expectativas, y también evaluando tus avances en la carrera laboral. Eso claramente es

parte de la naturaleza del ser humano y debes considerarlo. Es decir, la gestión del desempeño y el desarrollo de carrera es una práctica regu-lar porque yo soy un convencido que existe una relación directa entre la productividad y la satisfacción de la persona en su puesto laboral.

De ahí en adelante, la conversación se trasladó al ambiente laboral en Chile, y de ahí a los empleadores, a las rutinas laborales, al desarrollo del país, a la avanzada arquitectónica del sector de la Portada de Vitacura y el Barrio el Golf, al Bicentenario y las próximas elecciones, Alfredo aportó a la conversación el tema del fútbol, a la crisis mundial y Obama, el tema de los próximos espectáculos de famosos del espec-táculo, la última de las hermanas Campos y el final de Dónde Está Eli-sa. Dieron las 12:30, y Alfredo notó a su interlocutor un tanto nervioso, miró su reloj por casualidad, y se acordó que tenía cuatro entrevistas más por hacer. De ahí, agradece, se despide con un gran apretón de manos y comenta. –“El día está cada vez más primaveral y agradable”

Antes de salir recuerda que no ha entregado una tarjeta de presentación, pero al volver la puerta está cerrada, al parecer los inge-nieros han entrado a una reunión.

Sale, y antes de pedir el ascensor, se devuelve y entrega una tarjeta a la secretaria, recibiendo nuevamente una grata sonrisa.

– ¡Muy bueno el café! gracias, ¿Le podría entregar esta tar-jeta, por favor?

En el ascensor su mente vuela. Pasaron más de tres horas, ¡la grabadora con una memoria llena! Humeando de tanto grabar. Tres

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café en el cuerpo al medio día y piensa:

“Hablamos de SAP, de fútbol, de negocios (¿?), de cómo ha cambiado este sector de la ciudad, y al final de satisfacción laboral. No sé si fue que tocamos el tema como la última etapa de la entrevista, o que realmente estoy evaluando la realidad con mi propia vara; pero esa relación de la motivación y la productividad me quedó dando vuelta. No sé si podría hacer mejores entrevistas en tecnología, al final apren-dería igual. Lo que sí sé es que pastelero a tus pasteles, y que si el editor no me escucha no me queda otra que sentarme a explicarle la ecuación perfecta entre motivación y productividad. O de lo contrario, pensar en otra opción laboral. ¿Qué tan difícil será levantar en la WEB, un diario on-line?”

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos didácticos del Caso

a) Identificar elementos claves en un modelo de negocios co-laborativo, tanto desde los factores favorables como desfavorables.

b) Reconocer la gestión del conocimiento como una podero-sa herramienta de competitividad.

c) Visualizar la importancia del capital humano en factores claves como la productividad y crecimiento de la empresa.

d) Destacar la relación entre emprendimiento basado en el capital intelectual y acceso al capital de riesgo

Preguntas del caso

1.- ¿Qué ventajas y desventajas presenta la segmentación del mercado que a priori debe adoptar la empresa, en razón de su produc-to? Discuta y presente alternativas de acción. Evalúe la opción de uti-lizar un tipo de marketing uno a uno, especialmente considerando el nivel de segmentación, el uso de las tecnologías de información y el creciente nivel de competencia en el mercado.

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2.- ¿Qué potencial de desarrollo, puede tener una empresa que opera en el marco del modelo de negocios presentado? Describa el modelo de negocio determinando ventajas y desventajas.

3.- Desde el core business de la empresa, ¿Cuál es el modelo de gestión que adoptó el empresario para resguardar el capital más im-portante del negocio?

4.- ¿De qué manera la realidad del periodista se cruza con la visión del empresario y enfoca uno de los factores de vulnerabilidad de este tipo de empresas? Describa y comente.

5.- ¿Qué relación se puede establecer entre el crecimiento y el activo circulante versus la gestión financiera de una empresa cuyo capital principal es el conocimiento?

6.- ¿Qué acciones específicas de identificación al cliente y di-ferenciación se llevan a cabo por la empresa ACTUALISAP? Considere especialmente el sistema de comercialización utilizado y los cambios sucedidos en la demanda conforme a los movimientos en la oferta.

7.-Al momento de aprovechar la oportunidad de negocio, el entrevistado deja entrever la importancia de “darle el palo al gato”. ¿Qué elementos podrían ser relevantes y afectar el emprendimiento al mo-mento de plantear una estrategia con un análisis más extenso?

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“Poniendo las barbas en remojo”54

54 Frase que se suele utilizar cuando se deben adoptar precauciones proceder con cautela para no incurrir en

errores teniendo en cuenta las experiencias de otros hechos acaecidos.

CASO 2

ACUACULTIVOS53

Presentación

La industria del cultivo de choritos para exportación.

El cultivo acuícola es una actividad emergente, que se con-centra principalmente en la región de los Lagos con un 90% de la pro-ducción nacional. Dentro de este rubro se desarrollan grandes empre-sas pesqueras procesadoras y miticultoras, que a su vez, dependen en parte de los microempresarios y productores para generar sus bienes finales. El sistema, pende de un esquema de comercialización, donde la compra del producto se encuentra sujeta a una banda de precios pre-definida con el comprador.

Chiloé es una isla ubicada al Sur de Chile donde se encuentra

54 Caso corresponde al emprendedor Cristhian Marcelo Espinoza Cárdenas, de Putemún S/N, Chiloé.Mail: acuacultivos@mixmail.com, Teléfono: F/Fax (065) 633754. La presentación del caso es un aporte de Belén Silva, estudiante de Ingeniería Comercial de la Carrera de Ingeniería Comercial de la Universidad Técnica Federico Santa

María. La adaptación fue realizada por los autores.

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concentrada gran cantidad de los acuicultivos del país, tanto de salmo-nes como de mariscos, especialmente bivalvos, categoría en la que se encuentra el mitylus chilensis (chorito).

El chorito en la isla de Chiloé se encuentra tanto en bancos naturales, desde donde se extraen de forma artesanal, como en centros de cultivo en los cuales se realiza un complejo proceso productivo de tipo estacional. También llamado quilmahue o mejillón chileno, es un molusco que mide aproximadamente 6 centímetros de longitud, sus valvas son de color negro azulado con las partes proximales más cla-ras y su carne es blanco crema o anaranjada. Habita las costas chilenas desde los 39º 15’ S hasta los 44º 04’ S y ha sido recolectada y cultivada desde el siglo XX con fines comerciales. Prácticamente toda la produc-ción se lleva a cabo en la Región de los Lagos, principalmente en los canales del mar interior de Chiloé y en menor medida en la localidad de Calbuco. Lo cosechado, tanto en bancos naturales como en centros de cultivo, se destina principalmente a la producción de congelados y conservas que son exportadas a Europa.

El cultivo de Chorito, ha sido una actividad que en los últimos años ha logrado un crecimiento exponencial, gracias a la llegada de grandes empresas exportadoras que se han establecido en la zona.

El mercado

El chorito poco a poco ha conquistado mercados, principal-mente de forma internacional, y en el último tiempo se ha experimen-tado un explosivo crecimiento en los envíos de este producto. Hace ocho años se exportaban 2.200 Ton aproximadamente y en el año 2004 fueron 17.800 Ton. Algunos se han aventurado a llamarlo un nuevo sal-món, por el explosivo crecimiento de los envíos en los últimos años. Pero lo más impresionante de ello es que de ese volumen, menos del 5% -y casi únicamente conservas- es para consumo local. Este crecimiento resulta coherente con el alza en los envíos del sector pesquero, que en 2005 experimentó un aumento de US$ 40 millones con respecto al año anterior. Pero los choritos fueron, sin duda, los reyes. Entre 1999 y 2004 los envíos de este producto aumentaron nada menos que en 700%. 55

España, aparte de ser uno de los principales mercados donde se venden los choritos chilenos, es uno de los más importantes produc-tores de “mejillón gallego”. Los bivalvos chilenos se hicieron lugar de hace algunos años, cuando la producción del país ibérico cayó por cau-sa de la marea roja y había un gran mercado que satisfacer. Además de ello, el sector pesquero se ve impulsado por la aprobación de la nueva

55 Valdivia (El Diario Austral de Valdivia). El cultivo de choritos (Mytilus chilensis) en el sur de Chile sigue siendo una actividad que promete. Expertos en la materia proyectan un notable aumento en la producción durante los próximos años

y se espera que suceda lo mismo que con la producción de salmónidos, donde sólo en 20 años el país se convirtió en uno de los líderes mundiales.

De acuerdo a datos del Servicio Nacional de Pesca (Sernapesca), hoy existen 1.890 centros de cultivo de choritos y 15.768 hectáreas ocupadas con estos fines en la X Región, que es donde se ubica el 98% de la producción nacional,

principalmente en las cercanías de Puerto Montt, Calbuco y toda la isla de Chiloé.

Por su parte, el Dr. Navarro considera que la actividad tiene un enorme potencial en nuestro país. De las 6 mil toneladas anuales que se producían en 1995 se pasó prácticamente a 100 mil y de acuerdo a las proyecciones para el año

2010 se espera llegar a las 160 mil toneladas de choritos al año, lo cual dejaría a Chile en el tercer lugar a nivel mundial después de China y España

http://www.laestrellachiloe.cl/prontus4_nots/site/artic/20090405/pags/20090405001206.html

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ley de pesca del 2004. Ésta simplifica el otorgamiento de concesiones y autorizaciones de acuicultura y establece límites de captura.

Al mismo tiempo, el crecimiento específicamente de la indus-tria de los choritos se debe a que “se abrió una nueva veta”, impulsada por la industrialización del sector, la llegada de grandes compañías pro-cesadoras inclusive desde otros países como España, Nueva Zelandia y Canadá. Esto por motivos de que es un mercado atractivo y una activi-dad económica con bajos costos fijos. Por ahora de una estacionalidad marcad pero además ha conseguido una mejora en la calidad del pro-ducto, que ha originado confianza en los mercados internacionales.

La pionera y a la que se le atribuye el despegue del sector, es la española “Toralla”, principal empresa y planta procesadora exportadora de chorito, pues si bien los productores de mitílidos están instalados en las costas del sur de nuestro país desde hace 20 años, el crecimiento co-menzó a darse con el aterrizaje de esta compañía en la X Región, que se instaló en Chile en 1999, y gracias a la cual desde el 2000 las ventas co-menzaron a crecer a tasas del 30%. Esto se explica por el buen prestigio de esta empresa en España, que permitió que sus clientes comenzaran a probar este nuevo producto y gustar de él.

Los productores de la zona, que son los que proveen a todas estas grandes empresas, aseguran que la calidad respecto de su con-traparte española es similar, entonces Chile compite por precio en el extranjero, pues el producto se transa en alrededor de US$ 2 el kilo de chorito congelado en los mercados internacionales, y US$ 4,6 las con-servas. Afirman en la industria que el mejillón gallego puede llegar a costar 20% o 30% más. El desafío ahora es posicionarse en el mercado

europeo, que los consumidores prefieran el chorito chileno y que no lo vean solamente como un producto alternativo.

Es indudable que la industria va a seguir creciendo porque las empresas que entraron e invirtieron no lo hicieron para mantenerse al nivel que están. En un sector altamente dominado por capitales espa-ñoles, era lógico que viniera una reacción de las empresas nacionales interesadas en averiguar por qué los españoles estaban desarrollando la miticultura con tanta fuerza, y es por ello que diversos emprende-dores y empresas consolidadas siguen ingresando a este mercado que parece tener cabida para todos. Incluso algunas empresas pesqueras han entrado para diversificar sus productos, como lo hicieron Pesquera Camanchaca, Pesquera El Golfo, San José, Multiexports y Congelados del Pacífico.

En la industria, se espera que Chile escale desde el sexto lugar que obtuvo en 2004, entre los cultivadores de chorito más importantes, al tercero. Así quedaría detrás de China y España, los dos principales productores del mundo. El país asiático tuvo un desembarque (es decir, extracción natural más cultivos) de cerca de 600 mil toneladas en 2004 de materia prima. Es decir, el producto antes de los procesamientos como limpieza, deshidratación y remoción de la concha. España llegó a casi las 300 mil toneladas y Chile bordeó las 70 mil. Para aumentar esta participación, la industria deberá abrirse a nuevos mercados como podría ser Estados Unidos o Rusia.

Con el ingreso de tantos nuevos actores, es lógico que el mer-cado se vuelva más competitivo pero se espera que no se cierren las puertas a los microempresarios y productores artesanales, puesto que

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la demanda es muy alta y la producción, por el momento, no está de sobra.

Proceso Productivo

El proceso consta de 3 partes principales que son: “la capta-ción de semilla”, “la engorda” y “la cosecha”.

La captación de semilla se realiza de forma natural y se puede efectuar en el mismo centro de cultivo o comprársela a otros centros autorizados, alternativa preferida por esta empresa en cuyo caso es comprada en el sector de Llaldad, donde se encuentran los mayores productores del mercado. El precio del servicio por colector, nueva-mente dependerá de la oferta del mercado, pero generalmente fluctúa entre los $1.200 y $1.700 por colector.

El tamaño de la semilla varía entre los 10 y los 30 mm y un colector que mide entre 4 y 8 metros pesará entre 6 y 15 kilogramos de los cuales, habrá un pequeño porcentaje (5%-15%) correspondiente a Cholgas. Los colectores son situados en octubre por un sistema de flotación o suspensión durante un tiempo de 3 a 6 meses. A partir de cada colector se pueden obtener 2 cuelgas de unos 70 kilogramos cada una.

La engorda es el proceso de desarrollo del marisco hasta al-canzar su tamaño máximo. Pese al nombre de este proceso, gracias a las condiciones ambientales de las aguas, los choritos no son alimenta-

dos o “engordados”, ya que éstos son moluscos autótrofos filtradores de agua, y se alimentan del plancton y algas marinas. Este proceso tarda entre un año y un año y medio.

Con respecto a las cuerdas de engorda, generalmente miden entre 6 y 8 metros de largo y éstas se amarran a la línea madre mediante un cabo de polipropileno de entre 6 y 8 milímetros de diámetro, sepa-radas a una distancia de 40 a 50 centímetros donde en un extremo se ubica un bloque de cemento (en el fondo), y en el otro un flotador recu-bierto (en la superficie) que mantiene las cuelgas en forma vertical.

Se pueden lograr producciones de 50 a 70 kilogramos por cuelga, de los cuales alrededor de un 15% constituyen impurezas como algas, sedimento, picorocos y cholga pequeña, entre otros.

El sistema de producción generalmente no contempla ma-nejos adicionales entre siembra y engorda, pues las cuerdas son sem-bradas para llegar a la cosecha sin necesidad de posteriores raleos o desdobles. Esto con la finalidad de evitar desprendimientos de semilla inherentes a cualquier faena de manipulación de las cuerdas. Por últi-mo, se realiza la cosecha que debe ser coordinada con los clientes, ya que el mejillón se entrega fresco.

La cosecha generalmente es manual, realizada por un grupo de personas (cuadrillas) apoyados de una plataforma de trabajo o balsa, que son ayudados por un sistema de poleas implementado hace unos 8 años para facilitar su trabajo. Este proceso consiste en la extracción del mismo desde las cuelgas de crecimiento para ser “desgranado”. Poste-rior a eso es limpiado, clasificado y puesto en mallas.

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En cuanto estos pasos están realizados, el marisco es trans-portado hacia la planta, por camiones habilitados para ello por la mis-ma procesadora, en el menor tiempo posible, ya que el tiempo entre la extracción y la llegada a la planta no debe superar las 24 horas.

Dependiendo de la fecha de siembra y del tamaño de la semi-lla utilizada, se pueden obtener mejillones de un tamaño mayor a los 5 centímetros (talla comercial), a partir aproximadamente el octavo mes desde la siembra.

Las cosechas, de acuerdo al período de siembra, podrán ini-ciarse en noviembre, cuando las cuerdas de engorda han alcanzado el peso adecuado, y continuar hasta junio del año siguiente aproximada-mente.

Una Microempresa Resiliente

En épocas de cambios constantes causados por la globaliza-ción de los negocios y por profundas crisis económicas y sociales, hay empresas que presentan un desempeño superior a otras, que no sólo subsisten sino que aún mejoran sus resultados. ¿En qué se diferencian estas organizaciones de las que en su gran mayoría salen perjudicadas ante las situaciones críticas?

El término resiliencia tomado de la física, se refiere a la capaci-dad que tienen los materiales de volver a su forma cuando son forzados a deformarse, y la psicología ha encontrado en este término una metá-

fora adecuada para referirse a la capacidad humana de enfrentar, so-breponerse y salir fortalecido, e incluso transformado, por las experien-cias adversas. Aplicando el concepto al mundo de los negocios, puede decirse que las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener be-neficios extras, sean éstos monetarios o intangibles, derivados de cir-cunstancias adversas y/o imprevistas.

Es el caso de Acuacultivos, una empresa se encuentra ubicada en las costas de la ciudad de Queilen, Chiloé. Allí es donde se realiza el proceso de cultivo de mejillones que son vendidos a plantas procesa-doras, quienes principalmente son exportadoras.

La empresa tiene un centro de cultivos de unas 15 hectáreas y genera una producción por cosecha de unas 600 Ton. Para lo que se emplea de forma permanente a unas 6 personas, que en periodos de cosecha pueden llegar a ser 10.

La principal demandante de la producción del cultivo es la empresa pesquera Trans Antartic, que se dedica a procesar estos mo-luscos para ser vendidos al consumidor final que son las personas. Esta empresa realiza exportaciones principalmente a España, y posee en Chile marcas de alimentos en conserva conocidas como Robinson Cru-soe.

Entre las características más sobresalientes de la empresa se encuentra la capacidad que ha tenido para superar diversos momentos

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económicos difíciles, tanto nacionales y mundiales, como la crisis asiáti-ca y la actual crisis económica que estamos viviendo, sobre todo consi-derando que el negocio tiene periodos de inversión y recuperación de largo plazo (temporadas de siembra y cosecha).

Actualmente, la compañía se encuentra dentro de las más competitivas entre las de su tamaño, generado alternativas propias de solución a las muchas variables de tipo cuali y cuantitativas que presen-tan la producción y comercialización de este molusco. En un mercado cada vez más competitivo, donde ha habido muchos que han fracasa-do, él ha sabido ganarse el prestigio y posicionarse en el mercado.

De propiedad del ingeniero comercial Cristhian Marcelo Espi-noza Cárdenas, la empresa corresponde a una actividad adicional a su empleo de tiempo completo en la empresa de alimentos balanceados para salmones “SalmoFood”. Marcelo, con el nacimiento de su hija Me-lissa, en la década del ´90, se decidió a buscar una idea de negocios que le permitiera seguir trabajando en un rubro similar al de alimentos, y a la vez aumentar sus ingresos. Desde hacía un buen tiempo ya estaba ahorrando un capital para iniciar una actividad paralela a su trabajo de-pendiente, y el año 1992 fue el determinante para iniciar el proyecto.

Era un buen momento económico el que vivía Chile en ese entonces. En el año 1992 las exportaciones aumentaron un 6,85% res-pecto del año anterior. El PIB aumentó de un 6,1% a un 10,3% a la vez que la inflación disminuyó aproximadamente 6 puntos porcentuales.

En el ámbito regional, era año de elecciones municipales, a lo que se suma que la mitilicultura era y sigue siendo una actividad regio-

nal emergente, que cada año tiene niveles de exportación crecientes; las leyes se estaban modificando en pro de facilitar el transporte acuáti-co y las exportaciones, y se firmaba un TLC con México que las impulsó con más fuerza.

Al correr del año 1993-1994, Cristhian Espinoza cambió el sis-tema de producción tradicional de balsas de madera a uno más simple, que por su distribución espacial en el mar lo hace un 30% más rentable que el anterior, y es el que ha mantenido funcionando al día de hoy. En el año 2000 incorporó tecnología en sus procesos de cosecha, permi-tiendo optimizar tiempos y facilitar el trabajo de sus colaboradores.

Desde fines del año 2007, el empresario ha ido invirtiendo paulatinamente en el cambio de los flotadores desnudos utilizados en el proceso, por otros recubiertos ya que a contar de enero del próximo año comienza a regir una nueva legislación ambiental que exigirá a los acuicultores utilizar flotadores de este tipo, ya que protegen el medio ambiente por evitar que trozos de polietileno se desprendan contami-nando las aguas. Es una inversión bastante alta, por lo cual consideró que lo óptimo era hacerlo paulatinamente para absorber los cotos de mejor forma.

A principios del año 2008, firmó un contrato con una empresa procesadora que estipula una banda de precios para el producto, y ase-gura las ventas de la producción. De esta manera las ventas se mantie-nen dentro de un margen de precios que permiten mantener utilidades ante la caída de los precios del mercado.

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Mapa Cuidad de Queilen

Dentro de las metas que se ha planteado el empresario se en-cuentra nuevamente el sortear una nueva crisis económica, aumentar las ventas y capturar mayores cuotas de mercado. Y, en un plazo más lejano, abrir las ventas hacia el extranjero, aumentando paulatinamente la producción hasta alcanzar volúmenes necesarios para poder hacerlo de forma sustentable, y tener la capacidad de satisfacer la demanda. La gran proyección que se realiza es la de realizar una integración hacia adelante, construyendo una planta procesadora, y llegar de forma di-recta a los clientes, tanto a nivel nacional como internacional.

En el año 2002, la empresa enfrentó la crisis más grande de la que se ha tenido que reponer, cuando llegó a las costas de la isla la Marea Roja56 del tipo paralítica, la más dañina para la salud de las per-sonas.

La marea roja afecta, radicalmente a las empresas de este ru-bro, alterando la producción. Las medidas que se pueden tomar al res-pecto son prácticamente nulas, ya que la marea roja puede aparecer sin que se pueda pronosticar.

En este tipo de situaciones, existen restricciones legales que obligan a los productores a no cosechar el marisco para evitar la comer-cialización, que puede tener graves consecuencias en la población si

56 http://es.wikipedia.org/wiki/Marea_rojaLa marea roja es una excesiva proliferación de microalgas (específicamente dinoflagelados) en los estuarios o el mar, causada por diferentes tipos de algas presentes en número elevado (miles o millones de células por milímetro cúbico). Aunque fue descrito originalmente para explosiones de algas rojas, actualmente, por extensión, se usa este término para cualquier proliferación masiva de microalgas.La alta concentración de estos microrganismos planctónicos, algunos de los cuales producen toxinas, causa pérdidas económicas para la acuicultura. Esto es debido a la acumulación de estas toxinas en animales microfiltradores, principalmente moluscos como el mejillón (Mytilus galliprovincialis o Mytilus edulis), la almeja (Venerupis sp.), la ostra (Ostrea gigans) o la vieira (Pecten maximus).Los grupos de toxinas más importantes encontrados en estas algas son: las toxinas amnésicas, las toxinas paralizantes y las toxinas gástricas.La Marea Roja es un fenómeno natural caracterizado por un aumento de la concentración de ciertos organismos componentes del plancton. Bajo ciertas condiciones ambientales se produce un aumento exagerado de organismos fitoplanctónicos (especialmente dinoflagelados), lo que se conoce como florecimiento, floraciones algales o “bloom”, causando grandes cambios de coloración del agua debido a que poseen pigmentos con los que captan la luz del sol. Estos pigmentos pueden ser de color rojo, amarillo, verde, café o combinaciones, siendo la más frecuente la coloración rojiza. De ahí que se generalizó mundialmente el término “Marea Roja”.

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llega a ser consumido. El problema para ellos es que si esperan durante mucho tiempo la desintoxicación del marisco, las cuelgas se cargan de algas, cholgas y otro tipo de impurezas que disminuye la calidad del producto. El marisco cosechado es siempre sometido a estrictos con-troles de calidad, y algunos productores en su necesidad de obtener liquidez, cosechan sus cultivos, perdiendo grandes sumas al realizar extracciones.

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos de aprendizaje del caso

a) Reconocer la importancia de la visión y dirección estraté-gica como una forma de enfrentar los vaivenes de la economía y las amenazas del entorno.

b) Valorar la capacidad de negociación como una importante herramienta de competitividad.

c) Reconocer estrategias que permiten una adecuada gestión frente a un fenómeno de monopsonio.

d) Destacar la conducta previsora del emprendedor como ventaja competitiva para enfrentar los cambios de una manera resilien-te.

Preguntas del caso

1.- ¿Cuál es la problemática más relevante a la gestión pro-ductiva en el rubro, y cómo se puede enfrentar?

2.- ¿Qué ventajas y desventajas presenta el modelo de comer-cialización a que están sometidos los productores de chorito? 3.- ¿Qué factores han influido en el desempeño diferencial de Acuacultivos en comparación con otras empresas del rubro?

4.- ¿Qué rol juega la incorporación de tecnología dentro del escenario en que está ubicada la empresa constantemente?

5.- ¿Qué estrategia corporativa debiera utilizar Acuacultivos para lograr sus metas a futuro? Diseñe una estrategia de al menos dos líneas de acción.

6.- Evalúe las consecuencias que tendría para el nivel de ries-go del negocio la integración vertical planteada a futuro ¿Cómo se vería afectada la cadena de valor a la cual actualmente está sujeta Acuaculti-vos?

7.- ¿Qué consecuencias podría traer para el emprendedor no considerar la integración vertical, y continuar con una estrategia basa-da principalmente en elementos tácticos, como un precio bajo? ¿Qué otros elementos del mix global podrían considerarse de manera efecti-va?

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“Cuando Soplen Mejores Vientos” 57

57 Dicho popular que hace referencia a esperar el momento apropiado para llevar a cabo una iniciativa

CASO 3

AERODOMO- ARQUITECTURA MOVIL

Presentación

La conquista del aire por parte del hombre es una histo-ria llena de aciertos y derrotas que demuestra, sin lugar a dudas, una perseverancia sin límites. La historia señala su comienzo en el lejano oriente. Como sabemos, China recibe el crédito por ser el primer país que hizo uso de la tecnología, y en este caso no es diferente. En el siglo III, versiones de globos de aire caliente no tripulados, llamado linternas Kongming, fueron utilizadas como dispositivos de señales durante las constantes campañas militares de aquella época. Posteriormente, las Kongming fueron inmortalizadas como el protagonista principal de los festivales chinos, otorgando además alegría y color a muchas otras de sus fechas conmemorativas.

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Los sueños del hombre por dominar el invisible aire que nos rodea, em-pezaron a cumplirse desde que el hombre descubrió, que en razón de que el aire caliente es un poco más liviano que el aire frío; si uno es capaz de contener una cantidad de aire en un dispositivo y calentar el que se encuentra en su interior, el dispositivo se elevará.

Sobre el nacimiento y uso del globo en el nuevo continente, varios historiadores han postulado que en la América Pre-hispánica, los Indios de Nazca en Perú, podrían haber utilizado la tecnología de los globos aerostáticos; para ayudarse en la construcción de los famosos dibujos de Nazca.

Aunque la posterior tecnología de la aviación tuvo poco que ver con relación a los primeros intentos del hombre por dominar el aire, la ciencia que se oculta tras los globos de aire caliente, le proporcionó al sueño de los seres humanos de volar, una posibilidad concreta de éxito; ya que ellos fueron el primer triunfo que la humanidad tuvo para dominar el aire y poder elevarse de la conocida superficie de la tierra. La magia de volar y de experimentar la brisa, la cercanía a la luz y una mirada completa desde lo alto a la superficie terrestre, ha fascinado al hombre hasta el día de hoy. Los globos son hasta nuestros días parte de las celebraciones, símbolo de festejo y alegría. Por algo, el vuelo en globos, forma parte de una de las hazañas que muchos quisiéramos realizar en nuestra vida, ya que nos evoca la imagen de una maravillosa aventura, o un sueño de serenidad y belleza, que nos invita a divagar en un cielo límpido y lleno de color.

La esquiva y fascinante conquista del aire por parte del hom-bre, continúa en nuestros días con un nuevo desafío: la conquista del

aire por parte de la Arquitectura. Una conquista que aspira a cambiar el paisaje urbano, a ser dueños del aire y modificarlo como un material de construcción más, que se rinde a las manos del arquitecto como se rindieron los materiales de construcción al ingenio humano frente a la arquitectura gótica, con su bóveda de crucería y el arco ojival. La arqui-tectura móvil; una línea arquitectónica tecnológica que apresa el vital elemento en una bóveda blanca de tela ultra resistente, es la que en un futuro próximo conseguirá reemplazar las pesadas estructuras de fierro y cemento, con las que el hombre ha plagado los sectores industriales de las ciudades. Así que no es de extrañar que estas livianas y agracia-das cubiertas presostáticas de resistente tela,-que ofician a la vez de te-cho y muros-, sean de aquí a unos años más, un habitual acompañante en las urbes del mañana.

Estas cubiertas siguen el principio básico de la relación en-tre la temperatura y la presión del aire, fenómeno que establece que siendo la temperatura interna de una estructura más alta que la de la atmósfera; esta estructura se mantiene en el aire, en forma similar a lo que ocurre en un globo.

Las cubiertas presostáticas58 son hoy soluciones de infraes-tructura que resuelven distinto tipo de necesidades, como la sustitu-ción de grandes infraestructuras de almacenaje, o se usan para cubrir instalaciones deportivas, piscinas temperadas, fiestas y eventos y ferias expo, manteniendo la temperatura en un nivel estable y adecuado para realizar diferentes actividades al alero de ellas.

Aquellos que las construyen las llaman “carpa 2.0”, por las

58 Cubiertas que no tiene estructura rígida y que han sido utilizadas desde tiempos de los romanos

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ventajas que ofrecen, ya que por las dimensiones que éstas pueden lle-gar a tener, sirven incluso para cubrir grandes espacios como canchas de estadios, grandes eventos, piscinas olímpicas y se prevé que con el tiempo llegarán a convertirse en un fuerte competidor de los más colo-sales galpones metálicos. Las cubiertas presostáticas son una excelente alternativa de infraestructura para la industria, ya que comparten la movilidad de la carpa y las características técnicas de un galpón. Las que en Chile se construyen de parte de la empresa AERODOMO pueden ser standard, para uso de invernaderos y galpones, y tienen siempre la misma medida, como también ofrecen aquellas que pueden ser de ta-maños o características especiales, hechas bajo los requerimientos del cliente, a manera de las cubiertas para piscinas u otros tipos de uso más doméstico.

Capítulo 1: La conquista del aire

Paris, Francia, 1465: “En la corte de Luis XI “El Prudente”, un bufón entretiene al rey con un globo confeccionado con la vejiga de una oveja recién muerta. Sus entrañas infladas esperan en una mesa contigua en bambalinas para hacer su debut en una sesión más de ma-labarismo que impresionan a los ojos del monarca.”

Florencia, Italia, 1643: “Evangelista Torricelli llenó de mercu-rio un tubo de vidrio de más de un metro de largo, lo cerró e invirtió sumergiéndolo en una gran cubeta con mercurio. Cuando abrió el ex-

tremo del tubo sumergido observó que éste sólo se vaciaba en parte, quedando en su interior una columna de mercurio de unos setenta y seis centímetros. Ésta fue la prueba clara de la presión del peso del aire, el descubrimiento que permitió posteriormente inventar el baróme-tro.”

Lisboa, Portugal, 1709: “El sacerdote brasileño Bartolomeu de Gusmao hace la primera demostración de ascensión aérea, en globo de aire caliente no tripulado en la Casa de Indias ante la corte del Rey Juan V de Portugal. Por tal hazaña, sería perseguido por la Inquisición acusado de hechicería.”

Versailles, Francia, 1783: “Joseph y Étienne Montgolfier son invitados a realizar la primera exhibición pública de los hallazgos de sus experimentos ante la corte de Luís XVI en el Palacio de Versailles. El globo, no tripulado, fue un saco esférico, hecho de lino y forrado de pa-pel, de 11 metros de diámetro y un peso de unos 226 kilogramos y que alcanzó unos 1.830 metros de altura. Se ató una cesta al globo en la que había un cordero, un gallo y una oca, los primeros viajeros aéreos, que no sufrieron daño alguno. Estos globos inflados mediante aire caliente, que al enfriarse descendían, comenzaron a tener la denominación de “montgolfiere” o “mongolfiera.”

Paris, Francia, 1851: “Henri Giffard aplicó un motor de cinco H.P. en la ya conocida estructura de globo, de manera de darle direc-cionalidad. Con este salto de innovación, el aerostato se convirtió en dirigible.”

Dakota del Sur, Estados Unidos, 1935: “El Globo Explorer II,

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marca el record de altitud con un total de 13,7 Millas. Por primera vez en la historia, se comprueba que el ser humano puede sobrevivir a gran-des alturas, dentro de una cámara presurizada. Este hito de la aviación ayudó a construir las bases para la futura era espacial.”

Valparaíso, Chile, 2002: “Juan Pablo Cerda, Arquitecto de la Universidad Federico Santa María, empieza a desarrollar en Chile la tec-nología de las cubiertas móviles presostáticas59 instalando su empresa AVT, orientada al desarrollo de infraestructura económica por medio de alta tecnología en aire comprimido. Transformándose así en la primera empresa de este tipo de desarrollo tecnológico en Latinoamérica. Gra-cias a ella, hoy es posible en nuestro país dominar el aire en beneficio de la industria con tecnología chilena, optimizando procesos y economi-zando recursos invertidos en infraestructura. Generando además, una apuesta de versatilidad y diseño arquitectónico que altera el paisaje de las ciudades, transformándolo en un escenario más liviano y amigable.

Como un buen innovador, Juan Pablo señala: “Mira, yo que-ría ver donde estaba ese dolorcillo de cabeza de alguien que pudiera quitarse de forma exitosa, a través de una solución que yo le pudiera ofrecer. Y así me di cuenta que existían empresas con problemas de in-fraestructura, que pasaba lo siguiente: o era fija o al intemperie o con instalaciones muy precarias, identificamos que era en este punto don-de faltaba algo, había un gran abismo entre la estructura fija y las car-pas y comencé a buscar soluciones, y vi primero la estructura tensada, pero había problema con los costos. Me entrevisté con un montón de gente, ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar?, ¿Qué solución sería la mejor

para el cliente?, porque por una parte tenemos una estructura movible pero inestable o una estructura rígida y costosa. Yo me puse a buscar este producto intermedio que solucionara el problema. Cuando des-cubrimos esto, nosotros estábamos en el medio, dijimos “AERODOMO, Infraestructura y Arquitectura Móvil.

Me dije vamos a los galpones, a los techos de estadio, pero quedé con los techos de piscina, los techos de canchas de futbol, las bodegas, los centros de acopio, las carpas para eventos.”

La generación de la Idea de Negocio, debe tomar en consideración lo que los clientes potenciales necesitan y que de alguna manera compagine con el deseo personal del futuro empresario(s), de acuer-do con sus características e intereses particulares. Una forma de establecer el reto, es investigar lo que se desea enfrentar, esto puede ser, mejorar algo que ya se ofrece al mercado ó bien desarrollar la Innovación de algo que nos sugiere la mano del Cliente Potencial

“y………mostraban una inmensa pirámide en Tokio, y tenía que elevar una tremenda estructura y el sistema estaba compuesto por globos, esferas que van inflando y se levantan los tubos. Pensé en la dinámica de fluidos, si nos vamos por ahí, y encontré la magia, lo cau-tivador que ando buscando y de hecho le dicen: “Este es un acto de ilusionismo permanente”

59 Cubiertas que no tienen estructura rígida

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Entre las principales fuentes de ideas utilizadas por los emprende-dores, se encuentran las descritas a continuación:El empresario es una de las principales fuentes de Ideas deProductos por la experiencia acumulada, los conocimientosy habilidades adquiridas, en base a su creatividad y los contactos establecidos.

Capitulo 2: Haciendo el intento

Buenos Aires, Argentina: 16 de noviembre de 1856

“Llegó a Buenos Aires con una compañía francesa que inau-guró el Teatro Porvenir en la calle Piedras el 12 de octubre de 1856. El teatro lanzaba globos anunciando sus funciones. Pero finalmente se anunció en los diarios de Buenos Aires que el domingo 19 de octubre de 1856 tendría lugar la Gran Ascensión Aerostática por el señor Lartet, aeronauta francés. En el terreno del Molino de Viento, calle de la Fede-ración, a las tres en punto.

Se intentaría realizar el primer vuelo tripulado en Buenos Ai-

res. Se colocó una empalizada rodeando el lugar donde se calentaba el aire para inflar el globo, y para presenciar tan extraño acontecimiento se cobraba 20 pesos los primeros asientos y 10 los segundos. Una ban-da tocaba música y una multitud coronaba los edificios circundantes al terreno. Los periódicos de aquel día informan que el clima era tor-mentoso. Llegado el momento, el globo se elevó serenamente, pero fue desplazado por el fuerte viento reinante hasta chocar con la esquina de una casa, el globo reventó a consecuencia de los desgarros. Lartet cae y resulta ileso.

Rápidamente el teatro organiza una segunda ascensión para el jueves 30 de octubre del mismo año. Se repiten los preparativos an-teriores.

El diario La Tribuna relató de esta manera lo acontecido.

Parece increíble que en un día de trabajo pudiera asistir tan crecido número de espectadores, como el que ayer fue a presenciar la elevación del globo.

Sin embargo, millares de personas ocupaban el recinto del molino y demás edificios adyacentes, distinguiéndose entre la concu-rrencia, infinidad de elegantes damas.A las tres en punto se soltaron las cuerdas que tenían el globo, y empe-zó a subir majestuosamente.

Desgraciadamente dio contra una de las aspas del molino, y se rompió. Entonces Mr. Lartet aprovechó el primer edificio que halló a su paso, y se dejó caer, no sin riesgo de salir inválido de la caída. Feliz-

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mente nada le sucedió. Se remontó el globo un poco más, y después fue a caer a la calle de Cuyo núm 130 (actual calle Sarmiento).Si este segundo ensayo ha sido poco feliz, no tiene la culpa el Sr. Lartet, que ha mostrado valor y serenidad.

Lartet fue reducido a prisión. Pide repetir la prueba, y lo hace el 16 de noviembre de 1856, a las tres de la tarde. Ante los fracasos ante-riores, Lartet decide cambiar el punto de partida y se trasladaron todos los elementos que se necesitaban para calentar el aire con que inflaba su globo a la Plaza Lorea. Por ser esta vez un día domingo, nadie faltaría a la cita.

Es conducido al lugar por un vehículo de la policía... pálido como un criminal a quien van a fusilar, se metió en la barquilla, las azo-teas estaban cubiertas de curiosos para ver dando tumbos en las nubes a un pobre diablo que nunca ha subido a un globo, la prensa y el públi-co empiezan a tratar muy mal a Lartet, que solo quería ganarse su pan. El globo recorrió media cuadra hasta la calle Lorea Nº 53 y en la azotea tropezó con una pared haciendo saltar de la barquilla a Mr. Lartet que enredó con una cuerda su pierna, se dio un porrazo en la cabeza y des-concertó su brazo, magullándose las costillas, dice el mismo periódico. El globo fue a caer a unas cuadras.

No se volvió a saber más de Lartet, que partió de Buenos Ai-res, seguramente dolorido y humillado60.

Valparaíso, Chile 14 de Noviembre de 2003

Juan Pablo Cerda relata:

“Las pruebas de material fueron uno de los desafíos, tuvimos que probar y probar, y después de varios intentos, donde fallamos al principio, dimos en el clavo. Partimos con el polietileno y este material no daba, nos tiramos a hacer un domo de 400 mts2 y nos precipitamos a hacerlo sin probar la resistencia del material ni de la uniones, y falló reventándose en forma fulminante”.

Juan Pablo, consternado frente a los hechos y después de haber perdido $2.000.000, cambió de estrategia tal como lo hiciera Lartet, solo que diferencia de él, se adentró en el conocimiento de los factores técnicos asociados al suceso, generando redes de apoyo que le permitieran lograr su cometido. Y, también a diferencia de Lartet, -que finalmente desistió de su sueño y volvió a Francia acongojado- mantu-vo su acometida, pero esta vez provisto de mayores herramientas para enfrentar las dificultades que le presentó su sueño de dominar el aire,- no para volar en esta ocasiòn- sino que para modificar el paradigma de la arquitectura sólida e inamovible y poder construir grandes estructu-ras, que sostenidos por aire y tela, desafían la gravedad. Demostrando que la osadía y perseverancia del hombre por dominar los elementos y usarlos a su favor, es un proceso de nunca acabar, donde se destacan muchas de aquellas habilidades asociadas al emprendimiento.

Como todo buen obstáculo en la vida de los emprendedores, el desastre de la estructura que explotó, trajo consigo las luces para de-sarrollar los AERODOMOS de AVT con una fuerte base tecnológica, que

60 http://tdplata.tripod.com/historia/

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ha permitido que paulatinamente veamos al DOMO invadir los espa-cios urbanos, en un intento por ganarle la pelea al antiguo paradigma que rodea a la infraestructura económica, aquel que la concibe pesada, costosa e imponente.

“Entonces nos metimos a un cuento más técnico y ahí vimos la necesidad de decir: ok vamos a un laboratorio y ensayamos la unio-nes de cada una de las piezas, consigámonos a un par de ingenieros en mecánica, que nos ayuden a calcular, vamos a los proveedores. No hay libros de esto, no hay laboratorios especiales y entonces tenemos que ser escuela e industria”.

“Además, en un tipo de empresa como la de la arquitectura móvil, la cual recién se está incorporando a nuestro país, una de las problemáticas más complejas que se presentan es la falta de legislación que la regule, esto provoca que personas sin la preparación adecuada experimenten con este tipo de estructuras, transformándola en verda-deras bombas de tiempo, ya que su principal falla es generalmente en el área de la presión, entonces si te equivocas el globo puede estallar.”

Juan Pablo Cerda

Desarrollar una Idea de negocio con el necesario grado de madurez exige una profunda comprensión de la tecnología aplicable, además de un buen conocimiento de la conducta de los clientes o, simple-mente, del sector en cuestión.

Capítulo 3: Ordenando los naipes para una nueva tirada

Es posible que la idea exija mucho tiempo para posicionarse en el mercado, incidiendo en los presupuestos de instalación, perjudicando así la partida. Esto ocurre cuando la idea está muy adelantada a su tiempo, por lo cual se debe considerar un presupuesto extra para el tiempo muerto del inicio del negocio. Por ejemplo, se ha descubierto el producto perfecto, y todavía no puede ser realizado porque los sistemas, las tecnologías, o los instrumentos legislativos necesarios no han sido aún desarrollados, entonces hay que tomarse el tiempo que se tomaban los pioneros al conquistar un territorio, y desarrollar todo aquello que falta. También es posible que las personas obedezcan a otros paradigmas y no acepten ni crean en el nuevo producto. Sobre todo cuando éste proviene de una empresa nueva, que junto con su flamante produc-to, también se está incorporando al mercado.

23 de Abril de 2003

Juan Pablo vestía uno de sus mejores trajes ese día: chaqueta y pantalones grises, zapatos negros, una elegante camisa blanca y una llamativa corbata roja con armoniosas rayas grises transversales. La re-unión a la que se dirigía era de vital importancia. Su desafío era enseñar las virtudes de su empresa y su producto a una entidad financiera; para

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tramitar un préstamo que pudiera solventar el capital necesario reque-rido en el segundo año de movimiento.

La conversación como de costumbre se inició en forma ami-gable y cordial, y fue desarrollándose a medida que Juan Pablo exponía a su interlocutor los aspectos que él requería conocer, para medir en forma cualitativa las fortalezas de la empresa. Y así tener una visión in-tegral del negocio, y del el curso en que se desarrollaban los aconteci-mientos en AERODOMO o AVT. Antecedente trascendental para tomar las decisiones de inversión solicitadas.

Interlocutor: “Claro, si hablamos de crecimiento económico las cifras claramente me demuestran que las ventas han aumentado en este tiempo desde que nos vimos la última vez, pero me gustaría que me contaras un poco más de otro tipo de crecimiento. Por ejemplo, háblame de la empresa, de otros logros que hayas obtenido y que pue-dan sustentar esta inversión, porque estamos claros que de crecimiento económico la cosa va bien, pero tú sabes que uno puede tener una bue-na racha de ventas y eso no significa que estemos consolidados, ¿No sé si me explico?”

Juan Pablo: “Por supuesto, mira la empresa es una serie de relaciones complejas, tú sabes. Entonces, si quieres me preguntas sobre un aspecto y yo te cuento en qué estamos y de ahí partimos, ¿Te pare-ce?”

Interlocutor: “Sí me parece para no desordenarnos. A ver cuéntame ¿Cómo va tu relación con los proveedores?”

Juan Pablo: “Mira te cuento, mi relación con los proveedores es de coordinación. Yo conecto a mi proveedor con el departamento comercial, porque ellos tienen los requerimientos de los clientes y sa-ben lo que ellos van necesitando. Por ejemplo, están necesitando venti-ladores más grandes y mi proveedor los fabrica porque sabe que yo se los voy a comprar. Así hemos creado una red de apoyo y es a la inversa y es un diálogo en red. Lo importante es saber que los departamentos están ordenados, pero siempre interactúan entre sí. Este es el tema que nos ha dado mejor resultado.”

Interlocutor: “Y ¿con la cartera de clientes? ¿Cómo andamos? ¿Has incrementado la cartera con clientes nuevos? Claro más allá de los pedidos actuales que sabemos que tienes…”

Juan Pablo: “Bueno, tú sabes que nuestra relación con el cliente ha sido de amor y odio, al principio partimos con un reportaje en el diario y me llegaron 50 cotizaciones y colapsé. Estaba yo solo y cómo les contestas a 50 personas. Me demoraba como 5 días porque no tenía el training y colapsé. Hoy eso ya lo hemos profesionalizado completamente y nos sirvió porque nos llegó desde la señora que que-ría un domito para su piscina hasta un señor que quería uno de 5.000 mt2 porque quería poner pallet adentro. Entonces, ahí dijimos “esto lo tenemos que manejar” y segmentamos y lo micro segmentamos. Jerar-quizamos los que nos interesaban y los que eran para un futuro y los que queríamos como clientes, determinamos los tres segmentos a los que queríamos llegar y cómo íbamos a llegar a ellos, con qué mensaje queríamos llegar, y qué teníamos que tener listo para después de llegar a ellos.”

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Interlocutor: Y, ¿cómo lo estás haciendo con el tema del de-sarrollo del producto?, ¿qué pasa si no tienes los pernos adecuados, la ingeniería suficiente para crear las soluciones, o los instrumentos para generar las condiciones climáticas adecuadas, tantas cosas que no de-penden de ti? ¿De qué manera están solucionando estos problemas, por ejemplo?

Juan Pablo: “Bueno, te explico. Hay muchas oportunidades en las que he tenido que crear piezas, generar sistemas, de eso se tra-ta estamos haciendo innovación tecnológica, por eso los proveedores son muy importantes. Te doy un ejemplo, Tú sabes que yo hoy día no tengo cómo desarrollar mis componentes primarios, tengo que ir a lo que está en el mercado. Ahora estamos desarrollando un área de cu-biertas climatizadas para el traslado de mercaderías que están sujetas a la cadena de frío. Básicamente por un lado conectas contenedores con camiones en una operación completamente hermetizada para ha-cer las descargas sin cortar la cadena de frío. Sin contaminación y nin-gún tipo de cosas, y más encima cuesta 30% menos de lo que cuesta la misma alternativa en el mercado, ¡es genial! Pero cuando a mí se me ocurre esto lo primero que hago es hablar con la persona encargada de climatización, y le propongo que desarrollemos este producto ya que él es el experto. Entonces él me dará las indicaciones. Me dice que tipo de pared necesito, de qué grosor, etc. ¿Te fijas? eso te explica mucho más cómo estamos con la relación de los proveedores, es imposible no relacionarse de esta manera, en una coordinación constante.

Cuando nosotros le contamos al cliente lo que podíamos ha-cer, quedaron impresionados. Imagínate que podemos tener un ahorro energético de un 30% y un ahorro térmico de no sé cuánto. Entonces, si

yo veo a mi proveedor como esa persona que me entrega un producto a cambio de plata y nada más, la cosa no funciona, en este negocio de desarrollo hay que integrar y trabajar en red, cada departamento tiene algo que decir. Es así como estamos trabajando con grandes equipos, por así decirlo.”

Interlocutor: “Sí, bueno, eso lo entiendo que al parecer el tema desarrollo está muy bien encaminado, sobre todo si están en coordinación con los ingenieros de tu universidad, pero y ¿El precio? Porque a la vez si hay muchas mentes y manos en un proyecto, donde vas a necesitar una serie de técnicos que te aporten en las soluciones tecnológicas, me imagino que el precio va subiendo cada vez más, so-bre todo si tienes en algunas ocasiones que mandar a hacer partes que no existen en el mercado, o quizá importar, entonces supongo que por más posible que sea el desarrollo, más de alguna vez te podrás caer en los costos, y encarecer el producto en base a todos estos requerimien-tos”.

Juan Pablo: “A ver mira, la relación riesgo tecnológico versus precio, es la mejor, nosotros con lo que hoy tenemos podemos satis-facer todos los requerimientos de la logística, a un precio de mercado. La relación de precio entre una bodega tradicional y un domo es de uno a cuatro, o sea una persona paga menos y tiene las mismas con-diciones técnicas, la misma altura, la misma resistencia a las inclemen-cias del tiempo, mayor hermetización, no hay por donde perderse. Si bien lo que tú señalas podría pasar, hoy no es el momento porque ya muchas soluciones están en un proceso completo de desarrollo. Ocu-rre que el desarrollo es continuo, podemos generar otros productos y cuando esos productos están probados, y estamos claros de la logística

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y la tecnología asociada; podemos decirle al cliente que sí. Es decir, el desarrollo va aparejado con la venta de productos ya probados donde tenemos todo perfectamente amarrado a esta altura, ¿No?”

Interlocutor: “Oye y, ¿En términos de futuras apuestas que han pensado a futuro?”

Juan Pablo: “Nosotros queremos posicionar a DOMO como una solución, que cuando los clientes digan: “queremos estructuras o bodegas” no piensen en marcas sino en materiales, y en alternativas de tecnologías, que ahí esté la opción. De fierro o domo presostáticos. Y que digan: DOMO o AERODOMO es el número uno.

Además, lo que tenemos en cuanto a exportación, es aumen-tar nuestro nivel de internacionalización porque nadie es profeta en su tierra. Entonces vamos a validar nuestro producto en el país primero, y luego nos expandiremos.”

Después de despedirse, esperando una respuesta para el día siguiente, Juan Pablo se retiró, sin tener la certeza de que su crédito fuera aprobado, pero con la esperanza de que los avances que había comunicado hubieren hecho eco en Pablo Manríquez, su interlocutor.

Capítulo 4- Enfrentándose al mercado

Modumental S.A:materiales de construcción y remate de instalaciones comerciales(Ladrillos princesa, pastelones 50x50, adocretos, 10x20, tubos hasta 1.000 metros, cámaras, tejas chilenas, vitrinas, congeladores, auto-claves, etc.)

El 26 de septiembre 2003, Juan Pablo se presentó en las ofi-cinas de Modumental S.A. El objetivo de su visita era realizar una pre-sentación de su empresa y de sus productos AERODOMO, y DOMO respectivamente. La presentación se realizaría para los directivos de Modumental S.A., quienes estaban interesados en conocer las ventajas del producto, debido a su urgente necesidad de solucionar problemas de infraestructura, que se produjo por la ampliación de su giro comer-cial. Recientemente Modumental S.A., había decidido dedicarse a los remates de mobiliario e instalaciones de locales comerciales, como un rubro anexo a su ya exitoso negocio de los adocretos, tejas y tubos de cemento.

Conociendo la experiencia positiva con los domos que rela-tara un empresario a uno de sus ejecutivos, el Gerente General de la

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empresa estableció contacto con AERODOMO, solicitando una reunión para conocer el producto, sus costos y los servicios asociados que ofre-cía la empresa.

Sus expectativas estaban puestas en evitar el traslado de las instalaciones de la empresa a otro domicilio comercial, que debían lle-var a cabo al más corto plazo posible, por falta de infraestructura ade-cuada para resolver el problema del deterioro sufrido por algunos de sus nuevos artículos para la venta; cuyo sobre stock había obligado a dejarlos a la intemperie.

Juan Pablo llegó temprano a la cita y en el momento de esta-cionar su vehículo pudo observar cómo se apilaban, en el terreno cir-cundante a un gran galpón metálico, todo tipo de artículos de remate de instalaciones industriales y comerciales, entre las cuales se podían observar: vitrinas, maniquíes, autoclaves, mesones, sillas, percheros, máquinas congeladoras, cocinas industriales, cajones para la apicul-tura, grandes fondos de acero inoxidable para la industria alimenticia, entre los muchos otros artículos indeterminados que permanecían al amparo de la próxima temporada de lluvias.

Ingresó a recepción donde fue conducido por la secretaria a una salita contigua a las oficinas de la entrada, y consultó sobre las posi-bilidades de proyectar una presentación. Instaló su computador para la presentación y de acuerdo a las indicaciones que la mujer le transmitie-ra, esperó unos momentos mientras los directivos terminaban de cerrar un trato con un cliente.

En los minutos en que revisaba la presentación pensó que

esta era la sexta empresa que visitaba en la semana, que recién está-bamos a miércoles, y que todavía nadie había generado una orden de compra.

Ese día lo había acechado el pensamiento de que el trabajo puerta a puerta era agotador, por la cantidad de recursos económicos y monetarios que debía invertir en promoción, sin que esto asegurara que llegaría una orden de pedido a AERODOMO después de un tiempo razonable. Por lo que ya empezaba a pensar que el esfuerzo desplega-do en promoción y ventas, superaba los recursos previstos para este ítem, y que además no contribuía a hacer de la empresa de Juan Pablo, una aventura de negocios interesante y satisfactoria.

Al cabo de tener todo bien dispuesto, se sentó a esperar que los ejecutivos aparecieran en la puerta. No pasarían ni tres minutos cuando tres hombres de regular edad y vestidos en ropa semi formal, aparecieran en la puerta.

(Extracto de la conversación generada con el cliente)

Ejecutivo: “Mira, una de las cuestiones que realmente nos in-teresa es saber sobre el servicio que ustedes prestan porque al ser un producto nuevo, por supuesto que es necesario que nos aseguren un servicio al cliente de primera línea.”

Juan Pablo: “Sí, claro, el servicio que ofrecemos es completo, la empresa diseña, fabrica, opera y presta todos los servicios post-venta de DOMO, ya sea la mantención, mejora y reparación de las estructuras. Nos encargamos de calcular, diseñar, instalar y mantener. Es decir, lo

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operamos y publicitamos.”

Gerente: “Pero hablemos un poquito de costos. ¿Cómo anda-mos con los costos? Porque en el caso de los galpones, mira es bastante rápida la instalación y tenemos un amigo constructor que nos puede dar toda la asesoría. Entonces, nos gustaría saber un poco más sobre costos.”

Juan Pablo: “Ahora si pensamos en términos de costos, to-dos sabemos que hoy en día, la infraestructura industrial tiene un grave problema, que es cara. Y por ende, todos los empresarios tienen que congelar grandes cantidades de capital para poder construir instalacio-nes que a veces tendrán que trasladar, por un motivo o por otro, por crecimiento por ejemplo, como es el caso de ustedes. En otras palabras, si yo me quiero hacer una bodega de 1.000 metros cuadrados, tengo que gastar varios cientos de miles de dólares. Y esto se va a rentabilizar a 80 años… ¿Quién hoy día invierte para rentabilizar…? Bueno, seamos optimistas, a 20, 30 años. Es una locura. Muchos de los que son inversio-nistas ya van a estar bajo tierra, entonces…es difícil. La gracia de DOMO es que al ser una alternativa más barata que te permite rentabilizar no sólo por lo que puedes hacer adentro, sino porque aporta valor, capaci-dades y atributos a tu empresa, y lo pueden rentabilizar mucho antes.” “Miren, les voy a poner un ejemplo. En el caso del “Centro Turístico Mar Azul”. Quisieron obtener un DOMO para romper su estacionalidad. Ellos tenían piscina al aire libre, y en invierno querían la piscina temperada. Porque en invierno no iba ningún turista. Resulta que al primer invier-no, Enrique nos llama y nos dice: “Acabo de recuperar la inversión”. En una temporada, ni siquiera en el ciclo completo, en una media tempo-rada. Entonces, hoy día la gente busca invertir. Hoy día, somos bastante

inmediatistas. Y este es un producto que tiende a que estas inversiones en infraestructuras, que se veían a largo plazo, traerlas un poquito más al presente.”

“Incluso si es que hablamos de nuestras nuevas estructuras que son más económicas, estamos hablando de un producto de un costo menor al 30%, transportable, guardable, y además puede reali-zar en el ambiente interno un control en la emisión de partículas, en la temperatura puede realizar control de humedad de los gases o de la luminosidad.”

Ejecutivo 2: “Oye, ¿Cuál sería además del costo, la ventaja competitiva que nos ofrece el DOMO?”

Juan Pablo: “La principal ventaja es que no hay vigas, no hay pilares, no hay estructura pesada y rígida. Por ende, tú entras y dices: “Bueno, y esto ¿Cómo está en pie?”. Por allí ya parte un concepto bas-tante nuevo. Para nosotros es siempre un agrado instalar un DOMO, ya que en todas las instalaciones y en las variaciones de conceptos que hemos realizado, y de parte de todos los clientes que hemos tenido, he-mos recibido las mismas observaciones de asombro. Realmente entran al domo y quedan un poco impresionados, porque nos dicen: “Bueno, y esto ¿A qué hora se cae?” Porque no ven vigas, no ven pilares. Y eso hace también, que sea extraordinariamente liviano, y tenga facilidades logísticas para ser transportado, armado, desarmado, muy rápido. Que eso hoy en día no existe. Una bodega de metal tú no la puedes des-armar. Una bodega de madera, tú para transportarla, tienes que ocu-par un tremendo camión. Y esto te permite techar, hacer una serie de operaciones y bueno estos son los atributos que las empresas hoy en

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día andan buscando, porque la infraestructura las está retrasando en la competitividad que pueden alcanzar.” Gerente: “Mira, a mi me preocupa un poco el tema de la resis-tencia y la durabilidad, además si yo quisiera cambiar algunos aspectos de la infraestructura, en un galpón, voy instalo unos pilares, y ya, puedo tener más espacio útil, pero acá es una solución de alguna manera in-móvil. No sé si se entiende, el sentido de la inmovilidad, pero por otro lado, en el sentido que no lo puedo modificar.”

Juan Pablo: “Bueno, si te preocupa el tema de la resistencia, te cuento que las cubiertas son muy resistentes, porque tienen como respaldo múltiples estudios de mecánicos y matemáticos, que están sujetos a constantes y periódicos análisis. Esto nos permite además, levantar una constante línea de innovación y cambio, por lo cual el pro-ducto se puede ir mejorando progresivamente, para cumplir con los requerimientos del cliente, por ello si ustedes necesitan cambios en la estructura a futuro, también se pueden hacer.”

“Además, como les decía anteriormente, nuestra relación con el cliente dura 12 meses, ya que el cliente no se preocupa de su DOMO. El DOMO se construye y luego las mantenciones las paga él, pero te-nemos todos los servicios de post venta necesarios: mantenciones e inspecciones técnicas, reparaciones, las mejoras como ampliarlos o achicarlos, ventanitas, más accesos, etc.”

Ejecutivo 1: “Oye, pero si queremos cambiarnos a futuro e instalar el DOMO en otro terreno, ¿Qué podemos hacer?”

Juan Pablo: “La empresa también está facultada para trasla-dar el DOMO, limpiarlo, guardarlo y embodegarlo en la época que el cliente no lo utilice, entonces nuestro servicio abarca reparación, man-tención, operaciones y mejoras.”

“Otro servicio que les podemos ofrecer es el servicio de pre-venta que está diseñado para aquellos clientes que tienen dudas con respecto al producto, ya sea de la tecnología o de lo que este ofrece. Entonces, les podemos arrendar el DOMO con compromiso de compra hasta 12 meses, ya que al comprobar que el producto es confiable, uste-des como clientes demuestran también que sus intenciones de compra son reales.”

Finalmente, y luego de dos horas de animada conversación, la reunión termina. Juan Pablo guarda sus equipos y activa nuevamente su celular. Los directivos se toman un pequeño espacio de tiempo para conversar entre ellos, señalándole posteriormente que pronto lo llama-rían para entregarle una respuesta, luego de que evaluaran la posibili-dad de solicitarle un presupuesto.

Juan Pablo, no había conducido más allá de unos cuantos ki-lómetros cuando suena su celular:

“Mira, (señala el gerente de la empresa que recién acababa de visi-tar, con un tono casi prudencial) me gusta tu producto, me solucionaría muchos problemas, es más económico, más versátil, tiene una cantidad de atributos que lo hacen destacable, pero dado el origen del producto no puedo inclinarme a realizar la inversión. No puedo depender 100% de ti porque eres una empresa que está comenzando, que yo no sé si va a durar 10 años y es una inversión

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que quiero realizar a largo plazo. Además existe otro antecedente que me pone en duda la toma de decisión, y es el hecho de que ¿Qué regulación tenemos para los domos en Chile? Imagínate que la estructura explota y se genera una tragedia, ¿A quién van a culpar las autoridades en ese caso? Creo que es un riesgo que no podemos tomar, somos una empresa relativamente pequeña, en comparación con grandes corporaciones internacionales, o empresas chilenas más grandes que se pueden dar el lujo de guardar el domo y olvidarse de él si tú te vas del mercado y no tengo a quién recurrir, además no tenemos un equi-po de abogados para resolver un problema jurídico en caso de que una tragedia nos acompañara en este proceso. Entonces, la verdad te agradezco tu tiempo y buena voluntad de venir a esta reunión, pero creemos que para nosotros es mejor gastar un poquito más e irnos a la segura con una infraestructura sólida, donde sé que después de la construcción, por costosa y compleja que sea, sólo un terremoto o un incendio me tendrían que movilizar para solucionar una problemática relacionada con la infra. Y bueno, lo otro es que una infra sólida, te ofrece ventajas frente al mundo financiero, porque por último es un bien de capital que, aunque esté ahí detenido, me otorga confianza para las institucio-nes financieras en este país, que como tú sabes, son bien complicaditas para otorgar préstamos, cuando se necesita”.

Después de la llamada, Juan Pablo pensó que existían situa-ciones que solucionar en su estrategia de venta, que el “puerta a puerta” ya se había transformado en una práctica desgastante y demandante, que no siempre ofrecía buenos resultados para la comercialización.

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos de aprendizaje del caso

a) Identificar características emprendedoras en la gestión de un emprendimiento tecnológico.

b) Elaborar estrategias de posicionamiento en el mercado en productos que presentan una resistencia al cambio por su nivel de in-novación. c) Reconocer la asociación entre producto y servicio como ventaja competitiva en el proceso de comercialización. d) Analizar el proceso por el que pasa una idea de negocios hasta convertirse en una verdadera oportunidad de negocios. Establecer riesgos asociados a la falta de normativas legales en produc-tos innovadores.

Preguntas del caso

1.- Determine cuáles son los puntos ciegos que presenta la empresa para hacer frente a las amenazas externas relacionadas con el posicionamiento de su producto.

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2.- Elabore una estrategia adecuada para posicionar el pro-ducto en el mercado interno chileno. Identifique estrategias de acción de largo plazo y elementos tácticos de corto plazo.

3.- Determine qué conductas del emprendedor están asocia-das a las llamadas “habilidades de emprendimiento”

4.- Analice y evalúe los riesgos y ventajas que presenta la falta de normativas legales a productos de innovación, elaborando una es-trategia que genere soluciones alternativas frente a esta situación. 5.- Establezca las relaciones, implicancias y consecuencias que puede provocar la relación que ha establecido la empresa en su relación producto/servicio.

6.- Determine las ventajas comparativas que se establecen a partir de la relación que se mantiene con los proveedores, ¿Cómo pue-den estas afectar el modelo táctico de venta?

7.-Evalúe las ventajas y desventajas asociadas a la gestión del conocimiento que se plantean en un emprendimiento basado en el manejo de tecnologías de innovación. Considere la importancia del capital humano e intelectual.

8.- Determine qué niveles de segmentación podrían plan-tearse a una potencial cartera de clientes de AERODOMO. Considere un cruce con respecto a variables que permitan una diferenciación entre el corto y largo plazo, especialmente en referencia a las posibilidades de financiamiento de la empresa.

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CASO 4

E – Notebook61

“El Que Pestañea Pierde 62 , o,… por la boca muere el pez”63

62 Dicho popular que hace referencia a no descuidarse y no ceder terreno ante los demás. Por lo general, se utiliza cuando el ambiente en el cual alguien se desenvuelve es altamente competitivo, y cualquier descuido puede significar la pérdida de una buena oportunidad o ser víctima de actos desleales.63 Es la imputación de hablar en exceso y sin prudencia. Se refiere a las consecuencias que puede traer la

indiscreción.

Presentación

En su libro dedicado al modelo de Amazon, Rebeca Saunders señaló: “El secreto del comercio electrónico está en ofrecer los produc-tos adecuados, en el lugar adecuado, en el momento adecuado, con el envoltorio adecuado, con la cantidad adecuada y a un precio razonable para el cliente adecuado” (Saunders, 1999)

En el año 2006, la Cámara Chilena de Comercio anunció que las ventas a través de Internet aumentarían un 25% en el país. Esto sig-nificaría un monto aproximado de unos 10.250 millones de dólares. De acuerdo a este informe, el segmento con mayor volumen de transac-ciones correspondería al comercio electrónico entre empresas (B2B), y entre empresas y el Estado (B2G), que representarían ese año el 98% de

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las ventas totales. En tanto, para el segmento B2C -ventas a consumido-res finales- se esperaba para el mismo año un monto cercano a los 250 millones de dólares. El mismo informe expresaba que el crecimiento de este segmento había sido de un 115% en el último año, es decir en el año 2006. Una cifra altísima, si se compara con los porcentajes normal-mente obtenidos por las ventas off-line en el país. Una de las causas que motivaron esta alza, serían de acuerdo a esa entidad, una mayor madu-rez de los consumidores en línea, o un cambio de actitud generado por un aumento de confianza en las transacciones vía Internet.

Con estas cifras, no es de dudar que la puesta en marcha de una empresa de comercio digital en nuestro país, parece cuando me-nos una buena opción de negocios. Sin embargo, para internarse en el mundo del comercio electrónico, la clave pareciera radicar en saber desplazarse en un medio complejo; donde no todas las reglas están aún claramente establecidas. Y donde la misión del negocio, el posiciona-miento y los objetivos de la empresa, son de vital importancia a la hora de competir.

En este mundo, más que en el mundo off Web, debemos sa-ber quiénes somos en términos del código genético 64 que posee nues-tro negocio; y dónde está el foco principal del modelo de negocios donde estamos incursionando. En este nuevo paisaje; salta a la vista, que no tan sólo no debemos dejar de lado los parámetros de actuación tradicionales en el ámbito comercial, como tener un plan de negocio viable, rentabilizar al máximo los inevitables costos, conocer el merca-

do a cabalidad y generar apuestas claras de diferenciación; sino que además y sobre todo; analizar con esmero el medio en que nos hemos de desplazar.

La creación de valor en la economía digital puede hacerse a partir de distintos modelos de negocio: el sustentado en la publicidad, (donde las empresas venden espacios en sus páginas Web), el basado en el comercio electrónico (donde lo que se venden son los productos), el sustentado en las subscripciones (por ejemplo el acceso a Internet, alojamiento de Web, etc.) o el basado en los servicios (consultoras, di-seño, implementación de estrategias para la red, etc.). En ese sentido podemos preguntarnos ¿Cuántas Internets existen desde el punto de vista empresarial? O, mejor todavía ¿Cuántas formas hay de enfrentarse a Internet a la hora de hacer negocios? Al respecto debemos considerar, por ejemplo ¿Qué es Internet para mi empresa?, frente a lo cual encon-tramos tres alternativas:

1.- Internet es mi negocio

2.- Internet es solo una extensión de mi negocio

3.- Yo soy Internet

En el primer caso, cuando Internet es el negocio, estamos ha-blando de negocios puros de Internet, nacidos en la Red y sin extensión fuera de ella. (Al menos inicialmente), entre este tipo de negocios pode-

4 Cornella en el 2000 señaló que uno de los factores de éxito más importante para una empresa es comprender cuál es el código genético de su modelo de negocio, entendiendo por código genético la identidad de lo más básico de su

actividad, aquello que la distingue de las demás, que la diferencia. En este sentido, Internet ha dado ya más de una sorpresa al permitir descubrir códigos genéticos nuevos o modificar algunos códigos que llevan años funcionando. Caso de ello

es FedEx, que ha descubierto con Internet que su “vocación” ya no es mover paquetes, sino gestionar la información sobre el movimiento de paquetes.

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mos encontrar a aquellos negocios que están agrupados dentro de dos conceptos:

La Creación y Distribución de Contenidos, donde encontra-mos los portales horizontales o verticales (especializados), los sitios del tipo medios de comunicación (formatos periodísticos), los buscadores convertidos en distribuidores de contenidos y servicios (Yahoo por ejemplo). Aquí, los modelos de negocio basados en la publicidad son los más comunes.

El Comercio Electrónico. Este tipo de comercio, puede clasifi-carse en B2C(Business to consumers); B2B (Business-to- Business); C2B (Consumer to Business); B2G (Business to Government); y C2C (Consu-mer to Consumer). En el sector B2C se sitúa cualquier tienda clásica que ofrece productos o servicios a los consumidores a través de este medio (Amazon, por ejemplo); como modelo B2B es cualquier tipo de mer-cado que ponga en contacto a un grupo de empresas; B2G el negocio de empresas de gobierno; el ejemplo clásico de C2B es la agrupación de clientes para conseguir mejores ofertas (por ejemplo los grupos de compras de amasmenos.net); y como C2C por excelencia tenemos las subastas on-line (eBay).

La historia

Era aproximadamente al año 1989, cuando Claude inicia su primera aventura empresarial. Con sólo 12 años de edad, y en razón de que el colegio donde asistía había cerrado el quiosco concesionado;

decide vender a sus compañeros, comestibles y otros artículos de ne-cesidad escolar. Con sólo $5.000 de la época, producto de sus propios ahorros; inició el floreciente negocio que duró solo unos pocos meses, ya que fue cerrado por disposiciones de la Dirección Escolar. Las autori-dades escolares consideraron inadecuada la venta de golosinas desde la mochila de un estudiante a la comunidad escolar de séptimo y octa-vo año básicos. Ese día, luego de ir a Inspectoría y ser amonestado por su iniciativa; en un gesto de rebelión e impotencia, Claude tiró todos sus artículos al aire, regalando todo cuanto cayó a sus amigos.

Hoy, 20 años después de aquella experiencia de emprendi-miento escolar y de varias otras iniciativas exitosas -no exentas de di-ficultades y grandes desafíos- este emprendedor, ingeniero comercial de profesión se encuentra ya iniciando una segunda aventura empre-sarial, luego de tener consolidada y posesionada su primera empresa; en uno de los rubros tecnológicos de consumo masivo más complejos y competitivos, como es la comercialización de computadores perso-nales. Área en la cual hoy reina el retail, a través del éxito del dinero plástico y de tentadoras ofertas, a todo aquel que en nuestro país se sienta partícipe de la fiebre informática portátil, y quiera navegar desde la comodidad de su maletín o su mochila.

Sus variadas experiencias en pequeños negocios, todos au-togenerados y desde temprana edad, lo facultaron para desarrollar una serie de competencias personales; que hicieron de este ingeniero comercial egresado de la Universidad Técnica Federico Santa María, un eminente empresario del área del comercio electrónico siendo socio fundador de E-Notebook; una de las más prestigiadas empresas de comercialización de notebooks corporativos, y productos asociados a estos ordenadores personales en nuestro país.

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La empresa ofrece entre sus productos: notebooks de connotadas mar-cas, desde los más simples a los más sofisticados, accesorios y repues-tos de computadores portátiles, PDA, software, celulares y proyectores (Data Show), entre tantos otros productos asociados al rubro.

La iniciativa nace de manera informal en el año 2000, cuando en el transcurso de una práctica profesional, Claude conoce a su socio; quién le invita a formar parte de su negocio de venta de notebooks a través de los portales de comercio electrónico MercadoLibre.cl y De Remate.com65 . Posteriormente, se formaliza para transformarse en E-Notebook; presentando hoy volúmenes de venta que le han permitido crecer en forma sostenida y vertiginosa, a pesar de la dura competencia y el cambiante entorno en que se encuentra situada.

Hoy, la compañía ostenta uno de los premios otorgados a las mejores empresas nacionales del rubro en el portal de comercio electrónico MercadoLibre.cl y DeRemate.com66 , sindicado como Mer-cado Líder, premio a las mejores empresas en volúmenes de venta, facturación, y trayectoria seria y responsable. E-Notebook se destaca

65 Mercado Libre es una plataforma de negocios por Internet donde compradores y vendedores pueden encontrarse, intercambiar información y realizar transacciones de comercio electrónico con una amplia gama de productos y servicios, usando tanto la modalidad de venta a precio fijo como el formato de subasta. www.mercadolibre.clwww.mercadolibre.com En noviembre de 2005, adquirimos algunas operaciones de un competidor regional de negocios en línea, DeRemate.com Inc., incluyendo todas sus operaciones en Brasil, Colombia, Ecuador, México, Perú, Uruguay y Venezuela. 66 Cada vez que se realiza una transacción tanto el comprador como el vendedor deben calificarse mutuamente de forma Positiva, Neutral o Negativa, de esta manera cada usuario va creando su reputación. Los Mejores vendedores son los usuarios más activos que utilizan a MercadoLibre como su canal de ventas por Internet y que mantienen dentro de la comunidad una trayectoria seria y responsable ante sus compradores. Para llegar a ser uno de los Mejores Vendedores, un MerdacadoLíder, MercadoLíder Gold o MercadoLíder Platinum, como los denominamos en MercadoLibre, deben cumplir con una sumatoria de requisitos en facturación, ventas, comisiones, un alto porcenta-je de calificaciones positivas y una determinada sumatoria de calificaciones. 67 ¿Cómo se calculan los puntos de la reputación? La reputación de un usuario se calcula sobre todas las calificaciones de usuarios recibidas a lo largo de su trayectoria en Mercado Libre. Calificación Positiva: Suma 1 punto, Calificación NeutralNo suma ni resta puntos, Calificación Negativa: Resta 1 punto. 68 Reciben la calificación de Mejores Vendedores aquellos usuarios que se destacan por su volumen de ventas y la gran cantidad de calificaciones positivas que recibieron de otros usuarios. Son MercadoLíderes , MercadoLíderes Gold o MercadoLíderes Platinum .Al lado de su apodo llevan siempre la medalla distintiva. 69 La situación que se presenta a continuación es ficticia, aun cuando es una de las problemáticas más importantes que este tipo de emprendedores WEB tienen que enfrentar en nuestro país, debido a la falta de una normativa legal con respecto al comercio WEB. El emprendedor ha permitido gustosamente que elaboremos un relato ficticio como ejemplo de problemática en el rubro.

por presentar un puntaje de 117467 calificaciones positivas, frente a 1 calificación negativa desde el año 200068 . Es así, como la norma de las anotaciones entregadas por sus clientes en cada uno de estos portales, no difieren mucho de frases como las siguientes:

“Srs. E-Notebook son personas muy responsables. La ope-ración se concretó sin problemas y estuvieron atentas a resolver todas las dudas. Los recomiendo.”

“Excelente, totalmente recomendable hacer negocios con este vendedor.”

“Buen producto, buen trato, rápido y sin inconvenientes, el vende-dor 100% recomendable. Gracias por todo.”

Fue a inicios de la primavera de 2002, cuando Claude Goudeau, recibió el siguiente mail de su socio Carlos69 :

“Claude, me llamó Eduardo para contarme que hay unos ga-

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llos que lo están basureando por Internet, dicen que no cumple, que los notebooks están malos, que vienen con defectos. Pa´ mi que están tratando de sacarlo del mercado, como al estafador de la otra vez. Hay que tener mucho cuidado. Estos desgraciados están intentando meter-se en este rubro llevando a cabo competencia desleal. Quedamos de juntarnos en el café a las 6 para conversar, puedes venir porfa?

Llámame, estaré en una reunión hasta las 4.30 de ahí tengo abierto el celu.Sds.”

A las seis en punto, este par de socios, se encontró en un cén-trico café de la comuna de Providencia, en Santiago, para conversar so-bre el problema de Eduardo García, otro web-emprendedor dedicado al negocio de la venta de hardware vía Internet.

Carlos: “No sé, ¿estás seguro que no son los tipos de Hard-ware3com?”

Eduardo: “Mira, no estoy seguro de nada, estoy empezando a desconfiar de todo el mundo.”

Claude: “Una posibilidad puede ser un cliente molesto por alguna insignificancia, simplemente por joder. ¡O a lo mejor una polola tuya que dejaste por otra!”

Eduardo: “Oye, córtenla, esto realmente no es pa´la risa. Des-de que estamos en este cuento nunca habíamos tenido un problema así; en todo caso vamos a ir a ver al abogado, para averiguar qué posibi-

lidades existen de demandar y a través del MAC address70 encontrar al chistocito.”

Carlos: “Yo creo que no hay muchas opciones realmente, pero denunciar es lo primero, mira si te enfrascas en una disputa inter-minable a través de contestaciones pierdes credibilidad. Yo creo que lo mejor es publicitar algo así como un comunicado y ya.”

Claude: “Claro, y lo otro es emplazar a que te dé datos públi-camente de la situación que no se escude en el anonimato. Pucha, lo siento socio, ¿Crees que te afectará mucho?”

Eduardo: “No es que me vaya a afectar mucho, ya me está afectando. En dos semanas, han bajado las visitas a mi página en un 40%, y las ventas ya van en un 10% menos.”

Carlos: “Mire compadre, más se perdió en la guerra, ¿Sabes qué? La otra vez leía algo sobre la necesidad de una legislación inter-nacional sobre todo el comercio Web, no existe otra posibilidad. O sino ¿De qué manera te puedes defender?”

Claude: “Es que es la temática de la confianza, te day cuenta, la gente ni siquiera compraba antes en Internet porque siente que sus datos personales están poco protegidos.”

70 Se le llama MAC address, o “dirección física”, a un número de 16 dígitos (48 bits) que identifica de forma única a la tarjeta de red de un computador. Estas direcciones son únicas a nivel mundial, puesto que son escritas direc-tamente, en forma binaria, en el hardware en su momento de fabricación. Para encontrar la “dirección física” de su computador, haga doble clic en los pequeños computadores que se ven abajo a la derecha en su pantalla (“Estado de Conexión de la Red”); luego, elija “Soporte” y “Detalles”. Le desplegará su dirección física. Anótela y guárdela.

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Eduardo: “Sí, claro, mira si el lento avance del comercio elec-trónico en Europa y acá en Latinoamérica, y su crecimiento menos rá-pido de lo esperado en Estados Unidos, te da para pensar ciertamente: ¿De qué tienen miedo los usuarios? O ¿Por qué muchos compradores siguen prefiriendo comprar off-line lo que han buscado y sobre lo que se han informado on-line?”

Carlos: “Es que ese es un tema nuestro pos´, si tenís gallos como estos acá, por cierto que yo no compro nada, o sea te encuentras todo tipo de imbéciles.”

Claude: “Mira, la gente ha perdido el miedo en los últimos años. El tema es que la fidelidad del usuario, la debes generar por la experiencia de este usuario. En la medida que todo tu trabajo está bien hecho, no debieras preocuparte. ¿Me explico?”

Eduardo: “Sí, y… ¿Los costos del marketing de afiliación?”

Carlos: “Bueno, pero en todo hay riesgo, es que lo importante también…… es que yo creo que es vital,…tener un sistema comple-to de transparencia, utilizar marketing opt-out, venta off-line también. Hay que crear alternativas de fidelización, ¡O si no estás jodido!”

Claude: “Otra posibilidad es que realices una declaración na-rrowcast; a todos tus clientes les envías una misiva sin hacerla pública para no generar más difusión.”

Eduardo: “Oye, pero ¿para qué alertar a clientes que nada sa-ben aún? Todo lo contrario, he pensado en dejar pasar una semana y si este tipo sigue, tomaré medidas.”

Carlos: “Eso también es un arma de doble filo, porque. “El que calla otorga”. Como dicen por ahí.”

Claude: “Sí, claro, o “¡En boca cerrada no entran moscas!” No sé compadre, la otra vez leía un artículo de Jeff Molander que señalaba que el marketing viral es realmente la herramienta más poderosa para los negocios Web. Entonces, eso sí que es arma de doble filo.”

Eduardo: “Sí, sobre todo si a eso le sumas, la posibilidad de que con un click puedes aparecer en primera plana de los vetados, en-tonces ahí el coste de adquisición se te va a las pailas, porque se puede transformar en un colador, más dinero inyectas y más pierdes por el ba-sureo de un gallo que ni conoces. Y que claro aparece al rato, vendiendo lo mismo que tú.”

Claude: “¡Claro y capaz más caro!”

Carlos: “Oye, no nos pongamos pesimistas, mira si la expe-riencia de usuario ha sido buena, no te debieras preocupar, total si es el marketing viral lo que cuenta. La gente se va pasando la bola. Y la opinión de un usuario vale la de…pucha al menos…20 imbéciles que te traten de joder.”

Claude: “Sí, compadre, como dicen: “una golondrina no hace verano”, vamos a tener que lidiar con estas cuestiones, de una u otra forma.”

Carlos: “Ustedes saben que alrededor de estas cuestiones hay mucho mito, mira un estudio realizado en base a datos de Keynote

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Broker Trader Index, descubrió allá por el 2001 que el 80% de las tran-sacciones perdidas en Internet por compañías electrónicas se debían a la lentitud de la Red y un 8% a errores causados por infraestructura de la Red. O sea, el tema es que las transacciones perdidas no dependen mucho de la confidencialidad o la experiencia de usuario.”

Eduardo: “Oye, pero ¿Qué estás diciendo? ¿O sea la experien-cia de usuario me salva? ¿O sea que como el consuelo de los tontos, voy a perder más por velocidad de red? Mira, estoy en desacuerdo. ¿Sabís qué?, el problema del tema está en lo que dice Rehingold, que la per-cepción global del usuario y la fidelización se obtiene por las comuni-dades virtuales. Entonces, ¿Si te basurean por este medio?, tu opción de mejorar la experiencia de usuario, es realmente nula, ¿te day cuenta?”

Claude: “Mira, yo creo que en el futuro lo que hay que hacer es transformarse en una Listening Organization, como el SAS Institute, donde tengas un flujo de información con tus clientes que te permita anticiparte a situaciones de este tipo.”

Eduardo: “Oye, discúlpame, pero ¿No veo cómo te vas a anti-cipar?, esto es un problema latente para cualquiera. Si hay gente que la basurean simplemente porque les caíste mal en la básica y te ubicaron, ¿Cachaí?”

Eduardo: “Miren, una vez me dieron un consejo, me dijeron: Si quieres medir el éxito de tu empresa, elige criterios inequívocos: su facturación, su volumen de ventas, su número de subscriptores, su mar-gen de beneficios…y sobre todo su índice de repetición de visitas y de compras. ¡¡Y hoy compadre!! Los números no me hablan bien, Y esto pasó recién hace dos semanas, entonces ¿Qué quieres que te diga? Casi

como que si la cosa sigue así, ¡voy a tener que poner código de entrada al sitio y ahí si nadie me compra!”

Carlos y Claude: “Mira, el pesimismo no cuenta, déjanos ela-borar un plan estratégico para ver si podemos ayudarte, ¿Te parece?”

Eduardo se paró, miró a sus amigos sonriendo y les dijo: “Ya, me avisan, mientras tanto voy a Impuestos Internos a abrir una nueva razón social.”

La situación reflejada muestra una de las problemáticas que presentan los nuevos escenarios comerciales que ofrece Internet como plataforma de negocios. La economía digital tiene sus propias reglas y sus propias virtudes, las cuales requieren de nuevas estrategias co-merciales por parte de aquellos emprendedores que se aventuran en el comercio electrónico; y que adoptan a Internet como su espacio para realizar sus transacciones. Al ser éste un medio dinámico y flexible, una de las situaciones que enfrentan las empresas de e-commerce es el abuso de competencia desleal a través de desacreditaciones e inju-rias en páginas de blogs y foros; los cuales son extensamente utilizados por los compradores para orientar su compra. En esta realidad, puede resultar difícil determinar quién es el responsable de los contenidos pu-blicados en la red. Considerando además que entre el creador de una información y el receptor de la misma, pueden aparecen multitud de intermediarios sin control efectivo sobre los contenidos de una infor-mación inicial.

Hoy, ya está surgiendo una importante cantidad de informa-ción que nos orienta sobre las alternativas de acción en este tipo de circunstancias. En Chile hoy tenemos la “Ley de protección al consumi-

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dor frente al comercio electrónico”, sobre la cual algunos antecedentes interesantes encontramos en Internet, como el artículo que la describe, ubicado en la siguiente dirección on-line: http://www.sernac.cl/provee-dores/doc/Col_estrategia13.pdf

En el cual versa: “La Protección al Consumidor en el Comercio Electrónico Aún cuando el comercio electrónico es un mercado de desarrollo recien-te en nuestro país, la reforma a la Ley del Consumidor incluyó una serie de artículos para asegurar la efectiva protección de los consumidores en las transacciones que se realizan de manera virtual. Las experiencias exitosas a nivel mundial son aquellas que han logrado incorporar un mix público – privado de estrategias, basadas en la colaboración entre la autoridad y las empresas, que en la práctica requieren una armoniza-ción de la legislación, las actividades de autorregulación y el comporta-miento individual de cada empresa con sus clientes.

El canal internet, a diferencia de los canales tradicionales, impone a los actores del mercado nuevos desafíos y también nuevas problemáticas referidas principalmente a la existencia de una mayor probabilidad de fraude y mala utilización de antecedentes personales con el consiguiente daño a los consumidores y proveedores por la pér-dida de la relación de confianza, requisito fundamental para que exista mercado.

Iniciativas como el Código de Buenas Prácticas para el comer-cio electrónico deben ser altamente valoradas puesto que apuntan en la dirección correcta, y tienen un carácter complementario a la ley. Sin embargo, una efectiva autorregulación requiere de la existencia de un

marco normativo que se cumpla y que genere incentivos positivos para que las empresas incorporen en sus prácticas comerciales, en primer lugar, el cumplimiento de la Ley y, por otro lado, la adopción de buenas prácticas.

Es posible observar que existe una importante brecha de cumplimiento por parte de las empresas que utilizan el canal electró-nico para vender sus productos y servicios con las disposiciones de la Ley y con el Código de Buenas Prácticas. Esta brecha se produce prin-cipalmente por la heterogeneidad y la adopción parcial de las obliga-ciones legales y de las buenas prácticas, con clara omisión de aquellas disposiciones que generen costos adicionales a los proveedores, pero que a la vez son altamente valoradas por los consumidores, como por ejemplo: respaldo de la transacción, envío de contrato, seguridad de la transacción y de los datos personales, entre otros.

Consumidores participativos y conscientes de sus derechos constituyen un elemento central para el correcto funcionamiento de este mercado y por lo mismo, es la valoración efectiva de los consumi-dores una clara señal de la importancia que éstos asignan al cumpli-miento de la Ley y de buenas prácticas, y que en su ausencia, atenta contra la generación de la relación de confianza entre proveedores y consumidores, condición básica para la profundización de este merca-do.”

Otros interesantes datos, concernientes a este tema se pue-den encontrar en los siguientes links:

1.- Cámara de Comercio Electrónico de Chile, en: http://www.ccechile.org/eventos/2007/organizacion_comite.php

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2.- La Regulación Legal de las Transacciones Comerciales por Internet, del uso y de la Certificación de Firmas Digitales. RENATO JIJE-NA LEIVA ABOGADO PROFESOR ESCUELA DE DERECHO UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO DIPLOMADO EN DERECHO INFORMÁTICO POR LA UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA en: http://www.mass.co.cl/acui/leyes-jijena3.html 3.- Análisis de la Ley Nº19.983. Autores: Hernán Jijena Oddo - Renato Jijena Leiva. Edición: Enero 2008 Formato: 1. Tomo 308 - http://www.libromar.cl/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=1218 4.- “Con licencia para injuriar”: Revelador artículo que presen-ta la resolución sobre caso de demanda por injurias a través de Internet en el Primer Juzgado del Crimen de Valparaíso, con determinación de delitos y detección de culpables, en: http://www.mercuriovalpo.cl/site/edic/20030329191106/pags/20030330010304.html

5.- “Cibercrimen: robos son mas físicos que virtuales”: articulo de Alexis Jéldrez sobre el cibercrimen de manera física, en: http://blogs.elmercurio.com/cienciaytecnologia/2008/05/15/cibercrimen-robos-son-mas-fisi.asp

6.- Interesante artículo español que establece conceptos rela-cionados con los delitos tipificados como CALUMNIAS E INJURIAS POR INTERNET en: http://www.delitosinformaticos.com/delitos/calumnias.shtml

GLOSARIO:

*clic-through- Se refiere a la respuesta de los usuarios a tra-vés del uso de la página. O una unidad de medida para asignar el nú-mero de veces que se ha hecho clic sobre un banner o aviso publicitario presente en la página.

*comunidades virtuales- Howard Rheingold, a quién se le atribuye haber acuñado el término “comunidad virtual”, en su libro, The Virtual Community, que se ha convertido en un clásico de la literatura sobre el ciberespacio, define las comunidades virtuales como “…agre-gaciones sociales que emergen de la red cuando un número suficiente de personas entablan discusiones públicas durante un tiempo lo su-ficientemente largo, con suficiente sentimiento humano, para formar redes de relaciones personales en el ciberespacio” (Rheingold, 1993: 5). En esta definición encontramos tres elementos básicos: la interactivi-dad, el componente afectivo y el tiempo de interactividad, como con-diciones para que exista una comunidad virtual y ellas corresponden a algunas de las características de las comunidades en general. [Texto tomado de la versión HTML del archivo: Http://www.gobernabilidad.cl/documentos/lascomunidadesvirtualescomoconductorasdelaprendiza-jepermanente.doc *coste de adquisición- Se refiere al costo que tiene para una compañía conseguir entablar un diálogo con un potencial cliente, el siguiente paso es después captar su atención. Algunos lo calculan su-mando los costos de promoción y publicidad y dividiendo el total por el ratio del clic-through obtenido.

*costo de conversión- Se refiere al costo de convertir un

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usuario en cliente o miembro. Una forma de evaluarlo es sumando to-dos los costos de publicidad y promoción y dividiendo esa cifra por el número de ventas. *experiencia de usuario- El concepto de la Experiencia del Usuario tiene su origen en el campo del Marketing, estando muy vin-culado con el concepto de Experiencia de Marca – pretensión de esta-blecer una relación familiar y consistente entre consumidor y marca–. En el contexto del Marketing, un enfoque centrado en la Experiencia del Usuario conllevaría no sólo analizar los factores que influyen en la adquisición o elección de un determinado producto, sino también ana-lizar cómo los consumidores usan en producto y la experiencia resul-tante de su uso.

*fidelización- Fidelización es un concepto que implica cuidar la relación que una organización establece con sus usuarios, consumi-dores, clientes o colaboradores. Es muy común que las empresas ha-blen de retener clientes en lugar de fidelizar clientes. Definitivamente este es un error fundamental, pues retener clientes implica intentar sal-var la relación cuando el cliente ya está insatisfecho y no desea seguir siendo cliente de la compañía. En la medida que una empresa fidelice a sus clientes, no necesita retenerlos. Otro término que lleva perma-nentemente a confusión es la mantención de clientes. Los clientes se pueden fidelizar, no mantener. Las máquinas se mantienen o a las má-quinas se les hace mantención, a los clientes se les cuida, se les fideliza. Fidelización es un término que se utiliza esencialmente en empresas enfocadas al cliente versus las empresas enfocadas en el producto, en las cuales a la empresa lo único que le importa es vender su producto, sin importar si satisface las necesidades e intereses del cliente. En una empresa enfocada en el cliente, lo único que tiene valor es lo que dicen

sus clientes de ellos, no lo que la empresa dice de sobre sí misma.

*listening Organization- Son organizaciones que “escuchan”, que prestan oídos a su entorno, que captan con inteligencia de las tres fuentes principales en una forma racional y dirigida. Las fuentes son: la propia empresa, el mercado y la industria.

*MAC address-Se le llama MAC address, o “dirección física”, a un número de 16 dígitos (48 bits) que identifica de forma única a la tarjeta de red de un computador. Estas direcciones son únicas a nivel mundial, puesto que son escritas directamente, en forma binaria, en el hardware en su momento de fabricación.

*marketing viral- Marketing basado en el propio impulso de los consumidores o usuarios. Se trata de un término relativamente nue-vo para un concepto muy viejo: el Boca a Boca. Viral es aquel marketing que se apoya en su base de usuarios para expandirse, por ejemplo la promoción que de Hotmail hacen los propios usuarios del servicio sim-plemente por utilizarlo. *narrowcast- Un medio es narrowcast cuando envía un mis-mo mensaje sólo a un grupo reducido de usuarios, lo que los estadouni-denses denominan one-to-few communications. off-line- Designa a todas aquellas actividades que se realizan fuera del Internet, que no están on-line. *on-line- Designa a todas aquellas actividades que se reali-zan en Internet, también conocido como en-línea.

*opt-out- Correo con opción de salida o borrado de la lista de

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envío, se trata de un correo spam, que añade una opción para darse de baja de la lista de envío.

*percepción global del usuario- Se refiere a la experiencia total que tiene el cliente en el sitio de venta, la cual incluye la usabili-dad, la cercanía de la relación con la compañía, el empowerment, entre otros atributos.

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos didácticos del caso

a) Identificar los factores que inciden en la ocurrencia de la situación presentada.

b) Distinguir los elementos culturales presentes en Chile a tomar en cuenta en el posicionamiento de una empresa de comercio electrónico.

c)Diseñar estrategias para enfrentar la competencia desleal.Caracterizar las visiones de mundo y el know how que presentan los actores del caso.

d) Valorar el trato y la orientación al cliente en las compañías de e-commerce.

Preguntas del caso

1.- ¿Qué tipo de factores han determinado la ocurrencia de la situación planteada?

2.- ¿Qué estrategias inmediatas es posible de adoptar por par-te de Eduardo, para solucionar la problemática a la cual se ve enfrenta-do? 3.- ¿Qué elementos desde la experiencia de Claude es posible rescatar para presentar una alternativa de solución?

4.- ¿Qué elementos culturales claves son importantes de te-ner en cuenta para el posicionamiento de una empresa de comercio electrónico en nuestro país?

Con los elementos presentados, elabore un plan estratégico para conducir la empresa de Eduardo hacia la fidelización de los clien-tes y la protección frente a la competencia desleal a largo plazo. Consi-dere la determinación de las actuales y potenciales vulnerabilidades en la justificación y elección de la estrategia propuesta.

De acuerdo a las problemáticas indicadas en la lectura, y la relación existente entre la fidelización del cliente y su nivel de satisfac-ción, plantee indicadores tácticos y estratégicos para medir elementos como la satisfacción que obtiene el cliente, y poder interpretar los re-sultados de manera de controlar la estrategia que adopte la empresa frente al mercado.

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Considerando que la innovación continua es uno de los mé-todos estratégicos más utilizados para defender la participación de mercado, ¿Qué acciones tácticas podría plantear Eduardo en un corto y mediano plazo?

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CASO 5

FELIPE MUJICA

“Genio y Figura Hasta la Sepultura”72

72 Frase popular que hace alusión a aquellas personas que en cualquier circunstancia destacan por su comporta-

miento excéntrico y extravagante o por una personalidad que los hace sobresalir por sobre sus pares.

Presentación

Existen hombres que salen de la norma, que “no aguantan leseras” como decía mi abuela, de esos que no se hacen problema en dar media vuelta si alguien discrepa con sus principios, aunque sea el único en multitudes que aplauda por una quimera. Hombres de esos que sueñan y son capaces de seguir senderos por nadie recorridos. Qui-jotes en los que nadie cree y que persiguen molinos para salvar dami-selas. Vigías de antiguos barcos que atisban el futuro anunciando tierra o tempestades tras su catalejo. Hombres que se anclan a una idea como un bote se ancla a un muelle de palos. Personajes que caminan solos como faros iluminados a la espera de que un barco los atisbe. De los que en otros tiempos se aventuraban a lo desconocido, lanzándose a la conquista de tierras lejanas, o a mares peligrosos a la caza de la ballena blanca. Hoy en día, hombres de esos hay pocos, son personajes que navegan en los negocios en que nadie cree, o en los que nadie, en su momento se atrevió a confiar.

Esta es la historia de uno de ellos, que como vigía de antiguos

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barcos, miró desde la altura de su mástil y vio al futuro con su catalejo.

“Hace aproximadamente treinta años atrás yo me encon-traba en la Marina siguiendo un curso de ingeniería, tras pasar por un complejo proceso de selección, en el cual fui elegido. Nos inscribimos veinticinco y apenas trece terminamos el curso. Yo fui el último, estoy seguro porque no era de los mejores alumnos, tampoco destacaba es-pecialmente en algún área, sólo que siempre fui muy osado, de esas personas que a veces toman riesgos y aciertan, y otras se tiran a la pisci-na sin estar seguros de que tiene el agua suficiente. El año ´79 terminó el período de clases y teníamos que hacer nuestra memoria, no había un tema que me cautivara, pero empecé a observar a mi alrededor y me di cuenta que la situación del país en ese entonces presentaba varios problemas en relación a la crisis energética que estábamos viviendo, por lo cual quise centrarme en la energía como tema y fue así como me inicié en el negocio de la conservación de energía. Como estaba en La Armada, sabiendo que ésta tenía unas bases aisladas que ocupaban unos grupos diesel para generar energía eléctrica, se me ocurrió que se podría colocar un generador eólico para reemplazar el diesel que se utilizaba para producir la energía necesaria. Lo cual además, podría reducir el costo de transportar el diesel a una isla aislada. Finalmente llegué al título de mi memoria “Una central eólica para generar energía eléctrica” la que además tenía la ventaja que el principal consumo de la isla era la desalinización de agua, por lo tanto me daba la posibilidad de “almacenar” energía en agua. (El gran problema de la energía eólica es la disponibilidad de agua) Teniendo disponibilidad salina, uno desali-niza y va almacenando agua y bueno el resto después es un consumo muy marginal. Eso hacia el proyecto muy interesante, el cual finalmente terminé desarrollando.

De ahí vino mi primera motivación en el tema de energía, fue en ese momento cuando aprendí que cualquier “pega” que uno haga, debe ser una pega por la cual uno sienta pasión por ella, porque de lo contrario no lo hará bien. Y desde ese momento, me he preocupado de que me guste lo que esté haciendo. Una vez terminado el curso, luego de ha-ber dado el examen de grado y desarrollado el proyecto, me mandaron embarcado.

Estando embarcado me di cuenta que el desarrollo de energía alternativa en un buque no era factible por ningún lado, sin embargo, la conservación de energía sí. Así fue como la generación de energías alternativas vio sumada otra idea, la preservación de energías, lo cual sí era posible. Y desde allí empezó el camino porque en ese tiempo no había la más mínima conciencia de ahorro de energía en la institución y fue por eso que empecé a implementar algunas medidas de ahorro que eran necesarias.

Participé de varios seminarios, sin embargo, hubo uno que me marcó, ya que había un tipo que dijo lo siguiente: “hay que desarro-llar energías alternativas, pero es un hecho que vamos a vivir con el pe-tróleo por muchos años más”. Por lo tanto, lo que en realidad teníamos y todavía tenemos que hacer, es un buen uso del petróleo y esto se llama conservación de energía. Así, propuse la implementación de un pro-grama que funciona hasta el día de hoy que se llama “AHYCONE” que es una unidad que se preocupa del buen uso de la energía en La Armada. Pero lamentablemente, La Armada no quiso trabajar conmigo, yo pedí ir a trabajar en ese team y fue ahí que tuve el primer impedimento u obstáculo en el camino, me tocó un bruto que me dijo: “Usted es oficial de Marina, así que primero obedece órdenes, cumple con sus requisitos

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de embarque y luego pida lo que quiera.” Una estupidez… yo me mo-lesté y les dije: “Ustedes no tiene idea de lo que están hablando así que yo me voy.” Como era el año 1982, estábamos en plena recesión, nadie pensó que yo me iba a ir sobre todo porque estaba casado con dos niños. De igual manera, presenté mi renuncia y me fui para desarrollar este cuento de ahorro y conservación de energía. Estando afuera de La Armada vi que la recesión era “salvaje”, había que “levantar la olla” y es-tando con dos niños no era nada de fácil. Por lo que fui a buscar trabajo y encontré uno en una imprenta. Aterricé en el área de producción y me empecé a entretener mucho en esa empresa, tuve la suerte que justo me tocó una etapa de crecimiento en la empresa en la cual desarrolla-mos nuevas tecnologías, pero el dueño era muy autoritario, por lo cual, en una ocasión tuvimos problemas por el mal trato a los empleados y renuncié. Me fui a Viña por unos días a aclarar mi mente. Cuando volví, mi ex jefe me había ido a buscar para que volviera, y así lo hice. Sin embargo, cuando le comenté a mi hermano lo sucedido, me dijo algo que me quedó dando vuelta. Primero me preguntó: “¿Cuánto más te va a durar la tranquilidad sin que tu jefe haga lo mismo?” Así logró meter ese pensamiento en mi cabeza haciéndome saber que lo volvería a pa-sar mal. Segundo me dijo: “Tú nos mentiste.” Obviamente le pregunté cómo, y por qué decía eso. “Nos dijiste a todos que dejaste La Marina para hacer una empresa y no lo has hecho, te pusiste a trabajar y nada más”. Traté de refutar, y todo lo que decía era cuestionado nuevamente como una excusa e insistía en que les había mentido. Eso me picó el amor propio y decidí llevar a cabo el “AHYCONE” (ahorro y conservación de la energía), a como diera lugar.

Nuevamente, entonces fui a presentar mi renuncia al jefe de la imprenta, el cual no quería que me fuera. Sin embargo, yo ya estaba

decidido. Me pidió un plazo y le di entre tres a cuatro meses. Una vez transcurrido ese tiempo, él todavía no contrataba a nadie, por lo que lo fui a presionar. Finalmente, contrató un reemplazante para mí pero me pidió que quedara conectado a la empresa entregando asesorías; lo cual me permitió tener un empleo por aproximadamente un año y echar para adelante mi negocio con el tema de la energía. Creo que ese año fue uno de los más pesados de mi vida, ya que iba tres veces duran-te el día a la imprenta (mañana, medio día y tarde) y además trabajaba en hacer funcionar mi “soñado” negocio. Es por ello que yo digo que para llevar a cabo un negocio exitoso se necesita de un 30% de inspira-ción y un 70% transpiración.

Así, en 1984 formé una empresa llamada CONADE (Compañía Nacional De Energía) cuyo objetivo era asesorar a empresas en el uso eficiente de la energía. Como yo no tenía un peso, me conseguí que un cuñado que tenía una oficina me facilitara un espacio, puse un es-critorio en una sala de archivos, un teléfono y unos archivadores y así empecé.

Con la suerte que mi primer cliente fue una empresa que se llamaba DIGOSA (esta se dedicaba a los vidrios y aluminios) la cual me pidió que capacitara a su fuerza de venta. Ya que DIGOSA acababa de traer una máquina para hacer termo paneles, los que hasta el día de hoy son muchos más caros que el vidrio normal, pero que muestran venta-jas energéticas comparativamente considerables. La capacitación con-sistía en que los vendedores fueran capaces de trasmitir a los clientes las bondades del vidrio y cuánto ahorrarían en sus casas con respecto a estufas, aire acondicionado, etc. debido a la aislación que éste permi-te. Cuando terminé de hacer las capacitaciones correspondientes y una

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asesoría que me habían pedido, quedaron tan conformes que me ofre-cieron crear una empresa que comercializase este tipo de asesorías.

Así, fundamos una empresa que se llamó “El Centro De Ahorro De Energía”. Esta era una empresa cuyo objetivo era crear soluciones para reducir el consumo de energía en la casa. Vendíamos todo lo que tuviese que ver con el ahorro de energía en la casa. Nuestros clientes eran personas naturales que querían ahorrar energía en su hogar. Du-rante casi cuatro años, con mucho esfuerzo logramos salir adelante con esta empresa. Hasta que un día se acercó una empresa a hablar con nosotros para solicitar nuestros servicios. Se trataba del gerente gene-ral del centro comercial “Apumanque”, que vino y nos dijo estar muy interesado en el tema, pero que le preocupaba la sustentabilidad en el tiempo de las transformaciones que hiciéramos porque, si nadie moni-toreaba a posteriori, la inversión no tendría valor alguno. Ahí me di cuenta que las personas no buscan productos, buscan soluciones. Por lo que la empresa no podía seguir siendo una empresa de productos, tenía que ser de soluciones, y le ofrecí hacer las instalaciones pertinen-tes además de hacernos cargo posteriormente de la operación de man-tenimiento total del proyecto, para luego compartir un porcentaje del ahorro generado. Y así, mi modelo de negocios se transformó en una asesoría completa con mantención en el tiempo de las instalaciones o las modificaciones realizadas, pero a grandes empresas. Seguí trabajan-do hasta que mis hermanos me invitaron a participar en otra empresa que no tenían nada que ver con el giro, pero sí estaba relacionada con el área de la conservación de energía. Se trataba de una deshidratadora de frutas, y como a mí me pareció interesante decidí seguir a mis her-manos y tratar de comprar la empresa a mis socios. Sin embargo, mis socios se negaron porque creían en el negocio, pero al menos sí acce-

dieron a venderme el contrato con Apumanque, por lo que mantuve a mi nueva empresa CONADE, funcionando sólo con el contrato de “Apu-manque”. Sin embargo, la verdad es que con mis hermanos no me fue muy bien. No fue un acierto, fue más bien un fracaso, por lo que fue un bache en el camino, pero seguí adelante y luego de expandir el modelo de negocio de “Apumanque” a otras empresas, eventualmente llegué a Clínica INDISA, donde ocurrió que no siempre mis indicaciones técnicas se seguían a cabalidad, por lo cual hablé con el gerente al respecto. De esa conversación salió la posibilidad de que yo mismo me hiciera cargo de las calderas bajo el siguiente acuerdo: por ejemplo, si la empresa gastaba 100 en energía mensual y yo podía ahorrar 30, los 30 estos eran considerados como un ahorro marginal, por lo que a mí me pagarían un 90% de lo que eran mis honorarios, más el ahorro y que me haría cargo de todo el funcionamiento de la caldera. Como no tenía espaldas para eso titubeé un poco y el gerente se dio cuenta, poniendo en duda los ahorros que yo “prometía”, así que sin pensarlo más accedí. Ahí me di cuenta que el sistema funcionaba eficientemente por lo cual debía ex-pandirlo a otro tipo de energía. Así realicé contratos con grandes em-presas como Le Ferge, Matadero Lo Valledor, etc. Finalmente me empe-zó a ir relativamente bien y podía “respirar” con tranquilidad. Pero una de las dificultades que tenía era lograr la confianza de las empresas para el ahorro de energía, por lo que sabía que necesitaba de una empresa “paragua” grande que me respaldara, por lo que fui a golpear las puer-tas de COPEC. Insolentemente les fui a decir y a tratar de convencer que ellos no eran una empresa de servicios, sino meros transportistas. Nada más le compraban el petróleo a ENAP y lo transportaban, que no había diferencia entre ellos y Shell, y que sólo cambiaba el color de los camio-nes, lo cual fue una ofensa brutal. Obviamente, esto causó un alboroto pero logré que la empresa levantara un programa de post venta a los

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clientes que compraban petróleo. A través de una flota de camionetas que les proporcionaban asesoría. Con esta estrategia, me fui incorpo-rando en el sistema y cómo yo ya sabía exactamente qué hacer con las calderas (regularlas, verificar las emisiones, etc.), éstas pasaron a tener un funcionamiento más eficiente, produciendo un ahorro considerable gracias a generar una mejor combustión. El cliente ganaba con este ser-vicio post venta, COPEC también ganaba ya que hacían énfasis en des-tacar que son “primeras en servicio” y a mí, me permitía darme a cono-cer frente a las diferentes empresas. Esto empezó de forma tímida, hasta que en el año 90’ se formó una comisión especial de contamina-ción industrial en el país. Esos eran los primero intentos por controlar la contaminación, empezaron a surgir varias restricciones hasta que llegó un fax a todas las grandes empresas, que señalaba que estaba prohibi-do quemar petróleo combustible en Santiago. Mi primera reacción fue decir que estaban locos, ya que el petróleo se quema en todas las par-tes del mundo, tenía que ser un problema de avance tecnológico o cul-tural, por lo que decidí viajar a buscar nuevas tecnologías relacionadas con la combustión de petróleo en el mundo. Viajé a Alemania a una fe-ria que se realiza en Hannover. Sabía que no podía quedarme sentando esperando la solución ya que ésta sólo aparecería si salía a buscarla. En Alemania encontré un producto, que lo usamos hasta el día de hoy, que se le agrega al petróleo para mejorar la combustión y la emisión de ga-ses. Cuando volví a Chile se lo ofrecí a COPEC ingenuamente. Me dijeron que ya conocían miles de aditivos diferentes y no le dieron mayor im-portancia. Por lo tanto, decidí hacerlo por mi cuenta, y fui a ofrecerlo a las empresas, pero no les ofrecí el aditivo, sino que les ofrecí la solución, ya que había aprendido que los clientes requieren soluciones y no pro-ductos. Básicamente, les preguntaba a las empresas si querían quemar petróleo y les ofrecía hacerme cargo de ese proceso, prometiéndoles

que yo les haría cumplir con todas las normas establecidas y les mejora-ría completamente las emisiones. Generando además ahorro en el combustible ya que habían dos tipos de petróleos el 5 y 6, los cuales tenían en ese tiempo una diferencia de aproximadamente $10 pesos. Hice el cálculo en dólares y finalmente les ofrecía un precio que era casi la mitad. Eso lo hice con varias empresas y en un mes, ya abarcaba el 30% del mercado. Fue entonces cuando COPEC reaccionó y me ofreció iniciar una sociedad. Entonces, en conjunto sacamos un nuevo com-bustible que se llamaba “LEF” (Low Emision Fuel). Así, expandí la red de camionetas que poseía, y las que tenía ahora andaban por todo Chile entregando servicios en muchas ciudades, con el logo de COPEC, pero debajo de éste el de CONADE. Esto hizo creer a las empresas que yo era COPEC. De esta manera me di a conocer en todo Chile, ya que COPEC me abrió la puerta a todos sus clientes. Y como yo soy bastante metido no me quedaba en la oficina, sino que iba personalmente a cada una de las empresas o a casi todas a meter la mano en sus calderas, por lo que muchos me conocían. Eso permitió que las empresas me reconocieran directamente. Además, ayudó el hecho de que los ejecutivos de COPEC eran jóvenes y apenas conocían a sus clientes, ya que más allá del mail, la gente no se da el tiempo para conocer a los clientes. Es que para mantener una buena relación con los clientes, es importante conocer-los directamente, y no sólo con tus clientes, sino que también con tus proveedores. Algo tan simple como sentarse a conversar con ellos y co-nocer cuáles son sus problemas y dificultades en el negocio. Así, cada vez que había una reunión importante de COPEC con los clientes, me llamaban puesto que era yo quien andaba metido directamente en el proceso. Por lo que en el corto plazo, me di cuenta que yo mismo podía suministrarle vapor a las empresas entonces eso hice. Nada mas tenía que hacerles entender que yo no era COPEC sino que era CONADE, y

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que era una empresa que le prestaba servicios a COPEC. Con la ventaja de que ya me conocían, ya no les interesaba el nombre de la empresa que les venía a ofrecer el servicio; sino que la persona que estaba a car-go de éste. De ahí en adelante empecé a crecer en cantidad de clientes de manera exponencial. A CONADE le fue muy bien, seguí viajando a Alemania a diferentes ferias tecnológicas para mantenerme al tanto y una vez más justamente en uno de esos viajes, volví a ver algo que me llamó la atención en uno de los stands, en el cual había un letrero que decía: “Energy Outsourcing Company”. Obviamente me llamó mucho la atención, ya que era lo mismo que yo hacía, por lo que me acerqué a conversar con ellos. Les conté que venía haciendo eso en Chile desde el año 84’, entregando servicio de asesoría en ahorro de energía a las em-presas. Los alemanes refutando dijeron que era imposible ya que ellos habían inventado y patentado el sistema. Sin ir más lejos ellos eran re-presentantes de ENRON 73 y tenían una sucursal en Argentina, por lo que quedaron en negociar conmigo la próxima vez que viajaran a Sud América. Así, cuando la gente de ENRON llegó a Argentina, me invitaron a realizar asesorías a Argentina, de la misma manera que lo hacía en Chile. Como no me gustaba la idea de ir a Argentina, ellos me ofrecieron comprar mi compañía para crear una sucursal de ENRON Chile. Sabien-do que de una u otra manera me sacarían del mercado, acepté. Cuando

los papeles estaban casi firmados y la venta estaba lista, me tuve que reunir con el representante de ENRON. Pero, olvidé llevar unos papeles y la firma se postergó, lo que en teoría no haría la diferencia puesto que el interés en la compra seguía igual. Sin embargo, al día siguiente de la reunión ENRON se desplomó en la bolsa de valores en EUA y como con-secuencia de eso, tuvieron que retroceder y olvidarse de la compra de CONADE. Poco tiempo después, llegó otra oferta de compra, esta vez por parte de DUKE Energy, -otra de las grandes empresas Norteameri-canas- sólo que todas estas compañías pensaban que ENRON sería la única que se vendría abajo. Sin embargo, al año después, ENRON se llevó consigo todas las otras empresas del rubro al desplome. Todo esto ocurrió en la época de la caída de las torres gemelas (2001), lo que sig-nificó entonces que CONADE siguió su funcionamiento de manera nor-mal.

Después de eso, un día me llamó un amigo porque quería presentarme a una persona, Francisco Muñoz. Resulta que esta persona ya había acudido a mi alguna vez, y yo no le había prestado mayor aten-ción. Él venía de parte de Dalkia Chile, una empresa francesa que decía hacer lo mismo que CONADE. Dalkia ya operaba en Chile desde el año 97’, sin embargo, nunca fue una gran amenaza para mí. Nuevamente iba

73 www.wikipedia.org : Enron Corporation (former NYSE ticker symbol ENE) was an American energy company based in Houston, Texas. Before its bankruptcy in late 2001, Enron employed approximately 22,000[1] and was one of the

world’s leading electricity, natural gas, pulp and paper, and communications companies, with claimed revenues of nearly $101 billion in 2000.[2] Fortune named Enron “America’s Most Innovative Company” for six consecutive years. At the

end of 2001 it was revealed that its reported financial condition was sustained substantially by institutionalized, systematic, and creatively planned accounting fraud, known as the “Enron scandal”. Enron has since become a popular symbol of

willful corporate fraud and corruption. The scandal also brought into question the accounting practices of many corporations throughout the United States and was a factor in the creation of the Sarbanes-Oxley Act of 2002.

Enron filed for bankruptcy protection in the Southern District of New York in late 2001 and selected Weil, Gotshal & Manges as its bankruptcy counsel. It emerged from bankruptcy in November 2004 after one of the biggest and most com-

plex bankruptcy cases in U.S. history. On September 7, 2006, Enron sold Prisma Energy International Inc., its last remaining business, to Ashmore Energy International Ltd. Following the scandal, lawsuits against Enron’s directors were notable

because the directors settled the suits by paying very significant sums of money personally. The scandal also caused the dissolution of the Arthur Andersen accounting firm, affecting the wider business world.[3]

In early 2007, Enron changed its name to Enron Creditors Recovery Corporation, reflecting its status as a predominantly asset-less shell corporation. Its current goal is to liquidate all remaining assets of the company. For most of 2007, Enron

continued to operate under the name Enron Corp. by filing a Doing Business As, or “dba” certificate in Harris County, Texas.

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a viajar a Alemania para saber que había de novedoso en el mercado, y me ofrecieron una visita a Paris para ver lo que hacía y de que se trataba Dalkia allá. Acepté ir, y quedé maravillado, pues era todo lo yo hacía, y más, ya que estaba en Paris, Europa. Regresé a Chile, dejando una invi-tación abierta a los ejecutivos de Dalkia para que vinieran a conocer y ver que se hacía en Chile. Al poco tiempo vinieron, y mi entonces amigo francés me dijo: “Felipe, Dalkia pretende instalarse con todo en Chile, no nos gustaría estar compitiendo contigo además que no durarías mucho compitiendo con nosotros, ¿por qué mejor no nos vendes tu parte?”

Así, en el año 2004, Dalkia compró a CONADE, transformán-dola en la sucursal Dalkia-Chile.

Felipe Mujica estuvo al cargo de Gerente General de Dalkia-Chile por poco tiempo, hasta que su trabajo como gerente no lo moti-vaba. Nuevamente no se sentía a gusto y se fue. Y según dicen por ahí, la empresa nunca fue lo mismo sin Felipe, y muchos de los que conocen la historia dicen que las formas de hacer las cosas son diferentes acá y en Francia, que son estilos distintos.

Hoy Felipe tiene y está a cargo de otras ocho empresas de diferentes rubros, como inmobiliarias, importadoras, etc. Y dice: “Estoy acá porque me entretengo, porque me gusta lo que hago, o si no, no lo haría”.

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos didácticos del caso

a) Reconocer las habilidades de emprendimiento presentes en el relato.

b) Establecer estrategias de negociación frente a las amena-zas externas.

c)Reconocer las características principales de una oportuni-dad de negocio. Preguntas del caso

1.- ¿Qué habilidades de emprendimiento están presentes en el relato?

2.- ¿Qué características presentaba la oportunidad de nego-cio de Felipe que permitieron que ésta fuera una real oportunidad y no una mera idea de negocio?

3.- Describa en forma secuencial las amenazas que encontró Felipe en su carrera empresarial y las estrategias de enfrentamiento que utilizó para poder superarlas

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4.- ¿Qué otras alternativas tenía Felipe frente a la amenaza de ENRON?

5.- Establezca las enseñanzas principales que el caso entrega en términos de la toma de decisiones en los negocios

6.- Durante el caso Felipe plantea repetidas veces la lección de que “los clientes requieren soluciones y no productos”, ¿Qué ventajas y desventajas plantea una estrategia de comercialización y venta basada en hecho? ¿Qué mención implícita se está haciendo con respecto a la identificación de las necesidades del cliente? ¿En qué mercado podría funcionar un elemento de venta en el cual se ofrecieran “únicamente los productos”?

7.- Realice un análisis de las amenazas que existieron, especial-mente en relación al ritmo de crecimiento que se asoció a la empresa de Felipe. Considere elementos como: economías de escala, capacidad financiera, crecimiento y cobertura actual de competidores, limitación de recursos, tolerancia y relación con clientes, temperamento del em-prendedor.

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CASO 674

Sanosur

“Y… ¿Quién Saca Las Castañas Del Fuego?”75

75 Expresión utilizada para decir cuando se saca de apuros a alguien aun corriendo el riesgo de recibir daños.

Presentación

Cuando el otoño llega al Carmen con su lento soplido de hojas secas, un suave y conocido aroma, asalta el olfato de quienes transitan por las calles de una de las comunas más desposeídas de nuestro país. Es el olor que exhalan las castañas cocidas de los hogares campesinos de este rincón de la provincia de Ñuble. El Carmen disfruta de las aguas del río Digüillín que pasa exac-tamente por el medio de la comuna. Sus límites geopolíticos contem-plan el norte con la Comuna de San Ignacio, al sur Pemuco y Yungay, al noreste Pinto, al sur oeste Pemuco.

El Carmen comenzó a poblarse en el año 1800, con el nombre de “Pal

74 El caso ha sido elaborado en base a la experiencia de una innovadora pareja de emprendedores (Elizabeth Stapel y Enrique Delgeon) que se aventuraron a iniciar una empresa que recuperara un producto chileno (las castañas), agregando valor a una materia prima por medio del procesamiento, nueva gestión de imagen y sistema de comerciali-zación. Cabe destacar la importancia de esta iniciativa desde el desarrollo local, por cuanto la empresa genera empleo en una de las comunas más pobres de Chile. El equipo agradece a este matrimonio el compartir su experiencia.

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Pal” y fue declarada Villa del Carmen el 21 de Septiembre de 1872. Hoy, es el lugar donde se produce el 80% del total de las castañas cosecha-das a nivel nacional y una de las comunas más pobres de Chile, ya que ostenta tristemente uno de los más altos índices, bordeando el 38,2 %76.

Cuenta la tradición de esta zona, que aquí a casa de amigos muy leales se vino doña Isabel Riquelme, a esperar el nacimiento de su hijo Bernardo O´Higgins Riquelme; entre los frondosos bosques de la Región del Bio-Bio, donde crecen los castaños y emergen del húmedo suelo sureño, los hongos comestibles que han sido recolectados por sus habitantes desde los primeros tiempos de la colonia. Hoy, son las castañas y hongos los que otorgan a los vecinos un medio de subsisten-cia básico que se presenta en forma esporádica en algunos meses del año. El castaño del que disfrutamos en nuestro país forma parte de la Castanea sativa, familia Fagaceae perteneciente al género Castanea que cuenta con 13 especies, y que en términos de su presencia tiene mayor importancia en Europa. Allí, crece en forma espontánea en los países mediterráneos de Europa y Asia Menor, especialmente en Italia, España, Portugal, Grecia y Turquía.

El castaño es un Árbol longevo, deciduo, con corteza estriada, ramoso, que cuando madura alcanza más de 35 m. de altura. Su copa puede alcanzar una superficie de 140 m2. El sistema radicular es pivo-tante, medianamente profundizador, robusto y extendido lateralmen-

te. El Castaño rebrota con facilidad y con gran vigor, siendo los fustes de segundo crecimiento más rectos y de mayor velocidad de crecimiento. Gran parte de la superficie plantada de castaño en Chile ha sido con material vegetal proveniente de semillas de castaño europeo, generan-do un material vegetal muy variable, tanto en la estructura y tamaño de plantas, como en la fecha de maduración de los frutos.

En Chile, se debe considerar que es una especie naturaliza-da desde hace varias décadas. Presenta variadas características que la hacen factible de ser comercializada ya que es un árbol conocido, y for-ma parte de la cultura rural, presenta un vigor vegetativo acentuado, no presenta plagas de magnitud y puede integrarse a la producción agroforestal con facilidad (es decir, incorporar la producción de made-ra como objetivo complementario a la producción de castañas, o bien producir madera como objetivo prioritario).

El Castaño es una especie incluida en el programa de diversi-ficación forestal del Gobierno; con bonificaciones interesantes para ser forestada a nivel de pequeños propietarios forestales. Esto implica, que en el país están aumentando las plantaciones de árboles de la espe-cie que se destinarán a la producción de madera de primera calidad, pudiendo así proporcionar a los propietarios una fuente de ingresos adicionales, de retorno anual, que se asocie y complemente con plan-taciones forestales de alto valor. Adicionalmente, estas plantaciones producirán cada año más frutos de segunda selección, que no se uti-lizan para el consumo gastronómico. De hecho, se calcula que para el 2010 habrá una producción de castañas provenientes de plantaciones forestales cercana a las 300 toneladas. Estas son las que deberían utili-zarse en algo productivo, como la fabricación de harina con procesos 76 Documento Mideplan www.mideplan.gov.cl/

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industriales controlados de higiene y calidad. Así al menos lo creen los investigadores del INFOR, quienes examinaron las propiedades del pro-ducto que se elabora en el sector de El Carmen, en la pre-cordillera de Chillán.77

El Fruto del castaño y su procesamiento

La composición de la castaña se asemeja más a la de los cerea-les que a la de los frutos secos, ya que a diferencia de los últimos, es rica en hidratos de carbono complejos, potasio, calcio, fósforo, vitaminas e y c, que se vinculan con la fortaleza del sistema inmuno-defensivo, el buen estado de los ojos y la piel. La castaña contiene menos de la mitad de calorías que el maní y las nueces. Dado su alto valor nutritivo, es un alimento muy recomendado para niños, estudiantes, deportistas y embarazadas, por sus proteínas y aminoácidos esenciales, los que pro-porcionan un aporte enérgico extra78.

A pesar de no contener prolaminas y gluteninas, las castañas contienen aminoácidos esenciales para el ser humano y su calidad es semejante a la del huevo, que es considerada ideal en el balance de los aminoácidos. Respecto a los lípidos, contiene pocos, pero de elevada calidad: la castaña, por ser un producto vegetal, no tiene colesterol y es una fuente importante de ácidos grasos esenciales que desarrollan un papel importante en el organismo.

La Harina de castaña y sus aplicaciones

La castaña ofrece múltiples posibilidades de preparación tan-to en repostería, como en la elaboración de salsas y sopas, otorgando un exquisito sabor, además de las saludables propiedades de este fruto, que benefician al organismo.

Las Investigaciones realizadas por un grupo de investigadores del Ins-tituto Forestal INFOR, 79 comprobaron que la harina no posee natural-mente ni colesterol ni gluten, y que sus contenidos de vitaminas y pro-teínas igualan o superan a la harina del trigo tradicional. También posee un balance de aminoácidos muy semejante al de la carne de vacuno, lo que representa una gran ventaja para este producto.

El consumo de harina de castaña podría orientarse a la elabo-ración de barritas energéticas, repostería, cereales para el desayuno, so-pas, papillas, puré de acompañamiento para platos de alta gastronomía y en general para usos dulces y salados con igual calidad de sabor.

Existen cuatro clases comerciales de fruto, que son: AAA< 48 frutos/kg (frutos de mayor calidad) AA48-65 frutos/kg A66-85 frutos/kg B> 85 frutos/kg. Estas clases determinan los distintos destinos de consumo de las castañas. Así, frutos con menos de 25 mm de diámetro (clases A y B) se destinan a la industria, frutos entre 26 y 27 mm (clase AA) se someten a procesos de curatura; y frutos mayores a 27 mm se esterilizan para destinarlos al mercado en fresco. En cuanto al valor nu-

77 Documento Mideplan www.mideplan.gov.cl/78 SANOSUR www.sanosur.cl

79 25/5 /2005 Fundación para la Innovación Agraria (FIA), del Ministerio de Agricultura.

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tritivo, las castañas presentan alrededor de 50% de agua y tienen un alto valor calórico: 160 Kcal/100 g; un excelente contenido de glúcidos: 35%; buen contenido de fibra: 7-8 %; discreto contenido de proteínas de calidad: 3-3,2%; bajo contenido de lípidos: alrededor de 1,8%; y un significativo contenido de vitaminas.

Procesamiento del fruto

Respecto a la cosecha, el fruto cae por gravedad cuando está maduro, por lo que se deben recolectar. La recolección puede ser manual, mé-todo que requiere un proceso posterior para romper el erizo (estructu-ra que envuelve a la castaña); o mecánica utilizando una máquina con cepillos, que puede recoger 1 hectárea en 1 a 3 horas; con máquina de tambores rotativos, que tiene el mismo rendimiento; o por aspiración, con un rendimiento de 140 a 450 kg/hora. En cualquiera de los casos de cosecha mecánica, normalmente las máquinas cuentan con elementos que rompen el erizo.

Con posterioridad a la cosecha, el fruto debe entrar a una fase de acondicionamiento. En esta fase, el fruto es sometido a algún méto-do de conservación, que dependerá, entre otros factores, del mercado objetivo que tenga el fruto y, por lo tanto, del tiempo de conservación necesario. Entre los métodos de conservación se cuentan:

a) Esterilización: Las castañas se sumergen en agua a 50 °C du-rante 45 minutos, luego se secan sobre mesas de hormigón moviendo a menudo o en estufas de desecación con ventilación forzada. Este mé-todo permite una conservación de 3 a 4 meses. Tratamiento con agua

fría, o “curatura”: las castañas se sumergen en agua a temperaturas de 18 a 20 °C durante 4 a 7 días en cubas de 10 a 20 T. Luego se secan sobre mesas de hormigón, moviendo frecuentemente o en estufas de dese-cación con ventilación forzada. Este método permite una conservación de 5 a 6 meses.

b) Secado: Este proceso permite reducir la humedad de las castañas a menos del 10 % del peso fresco. Luego las castañas son pe-ladas y seleccionadas ya sea para ser puestas en el comercio o para ser trasformadas en harina.

c) Conservación frigorífica: en este método las castañas se mantienen en cámaras ventiladas con temperaturas de 0 a 2 °C y 90-95% de humedad relativa. Permite conservar el fruto en estado fresco entre 3 a 4 meses.

d) Atmósfera controlada: Este método limita las enfermeda-des criptogámicas y mantiene inalteradas las características del pro-ducto. Este método presenta dos opciones:

*Conservación en cámara con temperatura de 0º a 2º C, 20% de CO2 y 2 % de O2 con 95% de humedad relativa, lo cual permite con-servar la castaña en estado fresco entre 4 y 6 meses.

*Atmósfera de CO2 en concentración de 45 a 50%, y luego de 4 a 5 días se somete a atmósfera normal. Este método conserva la castaña en buena condición durante un mes.

e) Congelamiento: En este proceso las castañas se someten

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a -40º C durante 12 horas y luego a -20º C, con 80 a 90% de humedad relativa. Permite conservar las castañas por un año y se utiliza sólo para las castañas de muy alta calidad, como las marrones.

En una investigación a cargo de la investigadora Susana Be-nedetti, del INFOR80, se señalaba que actualmente (año 2005) no existe ningún productor industrial de harina de castaña en el país, “aunque las condiciones están dadas y se podría comenzar de inmediato” aseguró. Además, la elaboración de harina de castaña se podría incluir en circui-tos turísticos y, al mismo tiempo, fortalecer la cultura de las localidades donde la castaña se produce tradicionalmente”.

Pero no pasó mucho tiempo hasta que Elizabeth Stapel y En-rique Delgeon, llegaran al Carmen, e iniciaran la primera procesadora de harina de castañas del país, otorgando a la comuna y sus habitantes una actividad económica que llena de movimiento la época de cosecha de las castañas, hasta fines de mayo de todos los años. Este matrimonio de chilenos descendientes de padres holandeses y franceses respecti-vamente; viajaron el año 2006 al Carmen, para ver las posibilidades de iniciar un negocio basado en la producción y comercialización de pro-ductos elaborados en base a castañas y hongos.

Hacía ya bastante tiempo que estaban pensando en iniciar una empresa que se dedicara al rubro gastronómico: “Esto se venía ges-tando hace bastante tiempo, pero al principio no estábamos seguros qué hacer; pensamos en varios productos, pero no nos decidíamos, hasta que un día alguien me dijo: ¿Y por qué no te dedicas a las casta-

ñas? Así, empezamos con mi hija, pero como ella posteriormente tenía su hogar que atender, seguimos solos con mi marido, ya que él había dejado de dedicarse a sus tradicionales actividades en su empresa de ingeniería civil.” (Elizabeth Stapel)

El matrimonio Delgeon-Stapel, produce hoy innovadores pro-ductos que posteriormente se transforman en ingredientes especiales para la alta gastronomía y la repostería fina. Además de otros, -deri-vados de los hongos- la empresa elabora harina de castaña y puré de castaña deshidratado; productos fabricados sin aditivos, saborizantes, colorantes ni preservantes. No contienen trigo, avena, cebada ni cente-no.“Bueno, la verdad no sabíamos nada sobre las castañas y empezamos a investigar en Internet, pero hoy ya producimos la harina de castaña y el puré de castañas deshidratado, producto único en Chile que estamos exportando a un cliente en Estados Unidos; y ya tenemos contactos para exportar a un gran distribuidor de productos naturales que hace entregas a grandes supermercados de ese país” (Enrique Delgeon)

Elizabeth y Enrique recuerdan hoy conversaciones previas que los llevaron a realizar aquel mítico viaje en el año 2005.

Enrique: “Mira, yo creo que lo primero que debemos dilucidar es si la castaña es un producto romántico o un producto al que le po-damos sacar provecho”

Betty: “¿A qué te refieres con romántico?

Enrique: “Romántico pues, que se consume a veces, que evoca 80 http://www.lanacion.cl/prontus_noticias/site/artic/20050520/pags/20050520211459.html

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nostalgias en la gente, creo que es algo que le proporciona una poesía especial a ciertos momentos; pero no sé si las personas estarán dispues-tas a consumir tantas castañas, y ¡Si no hay mercado, no hay nada!”

Betty: “Mira yo creo que hay que crear el consumo, creando la necesidad, si yo no lo conozco no lo voy a consumir. Yo creo que las posibilidades de hacer negocio con las castañas son posibles, hay un mercado afuera, y es cosa de ingenio y esfuerzo.

“El viaje al Sur resultó ser un éxito, porque estando allí fuimos a la Municipalidad al Departamento de Fomento Productivo y caímos como anillo al dedo, ya que la municipalidad estaba hace tiempo, dán-dole vuelta al tema de las castañas como una manera de generar em-pleo en la zona. Entonces nos abrieron las puertas, hicimos un evento, un asado con los agricultores y les contamos de nuestro proyecto. A esta altura ya habíamos postulado a un capital semilla línea 1 de CORFO.”

“Bueno, la idea era que los productores recolectaran las cas-tañas y nosotros se las comprábamos directamente a ellos, sin interme-diarios, ahí les contamos cuál era la calidad que requeríamos y lo impor-tante que era para nosotros el que ellos nos cumplieran.” (Enrique)

“Hicimos un estudio de mercado y también el plan de nego-cios y la iniciación de actividades. Esto gracias a un proyecto de Innova. Ahora con el Capital Semilla, debíamos seguir adelante y lo primero fue comprar castañas, compramos 500 kilos de castañas para hacer pruebas, definir procesos, determinar tiempos de secado, pelado, etc.” (Betty)

Así, los diálogos continuaron:Enrique: “Betty, ya averigüé que no hay máquinas y equipos que nos permitan procesar las castañas acá en Chile. Hay que secar, pelar, moler, hay que hacer una serie de procesos para que no se echen a perder.”

Betty: “Sí es verdad, las castañas frescas son muy perecibles, duran entre 15 y 20 días solamente, es imprescindible secarlas para po-der darles una durabilidad suficiente, no sé…. de al menos de más de un año.”

“Y así partió ese año, lo que llamamos la primera cosecha…haciendo experimentos, secando en el horno, teníamos 500 kilos de castañas que procesar. Pelar 500 kilos de castañas no es ninguna gracia, contratamos a unas señoras que nos pelaban las castañas, pero era un proceso más que artesanal, tedioso y lento. Con cero productividad y todavía faltaba lo mejor. ¿Cómo venderíamos las castañas?” (Enrique)

A principios del 2006……..

Betty: “Oye, alguien me contó de las ferias gastronómicas en que participa Prochile con los empresarios, si nos inscribimos podemos ir a Barcelona, a Estados Unidos, a París, a diferentes partes a mostrar nuestros productos. En las ferias te apoyan con un traductor, con sis-temas de scanner para poder hacer una base de datos de los posibles clientes. ¿Qué te parece que postulemos?”

Enrique: “¿Y, cuánto hay que gastar? ¿Valdrá la pena ir a un via-je de esa naturaleza, si aun no estamos consolidados como empresa? Si es como dices que no es completamente pagado, estar en Europa una

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semana es un dineral. “

Betty: “Mira en las ferias van los posibles compradores, y si nuestro producto gusta, es posible que nos pidan unas muestras y has-ta podemos hacer alguna venta.”

Enrique: “El problema está en la producción, ¿Cómo cumples con un pedido grande de un comprador de esos países, que te piden una cantidad enorme de productos?

Además, en esas ferias, te enfrentas con precios que no sé si podemos lograr, tu producto debe tener el cuarto del valor para poder competir, o si no estamos perdiendo el tiempo; porque esto se trata de ganar plata, no sólo de romanticismo.”

Betty: “Pero piensa que las castañas chilenas no tienen los parásitos de la castaña, ni las plagas que existen en otros países y que traen desmejoras en la calidad del producto, entonces si algún día hay que competir, siempre tendremos productos de mejor calidad.”

“Finalmente, después de muchas pruebas, nos quedamos con las castañitas, aún cuando una señora no va a ir al supermercado todos los días a comprar harina de castaña, pero hemos generado alternativas con el tiempo donde hemos podido enfrentar el tema de la comerciali-zación de una mejor manera.” (Enrique)

“Pero ¿sabes? “No se aprende a tontas y a locas”. Esto ha sido bien investigado, hay que buscar un nicho de mercado hay que encon-trar un producto o servicio que esté ordenado e investigado y por sobre

todo: ganas de ganar plata con esto y también estar dispuesto a perder. (Enrique)

Reseña del Caso

SANO SUR es una empresa del rubro alimenticio dedicada a la producción y comercialización de productos derivados de las casta-ñas y los hongos exóticos. Aunque han incursionado en el rubro de las hierbas deshidratadas y la murtilla deshidratada; han optado por seguir trabajando con los primeros dos productos y sus derivados. Su apuesta hoy está centrada en la innovación basada en el posicionamiento de un nuevo producto en el mercado. La harina de castañas.

Con casi dos años de presencia en el mercado nacional, se han constituido como una innovadora y floreciente empresa que ya exporta a Estados Unidos su producción de harina de castañas.

Sus socios fundadores, son un matrimonio que luego de terminar sus respectivas labores profesionales, inicia una aventura de negocios. La innovación presenta a los socios, innumerables desafíos que resolver; tanto a nivel productivo como a nivel de comercialización. Después del tiempo transcurrido, y con el apoyo de Innova Chile; la empresa ha podido salir adelante, generando un encadenamiento pro-ductivo que ha aportado al desarrollo de la localidad desde donde se extraen las castañas.

El negocio, tiene amplias posibilidades de expansión a través de la comercialización en el mercado externo; por las ventajas compa-

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GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos didácticos del caso

a) Reconocer las dificultades que presenta la innovación en productos tanto desde el punto de vista productivo como desde la co-mercialización.

b) Descubrir las ventajas competitivas que ofrece la innova-ción como estrategia de posicionamiento en el mercado.

d) Determinar los pasos a seguir frente a una oportunidad de negocio que aún no está completamente perfilada.

e) Valorar la importancia del emprendimiento en el desarrollo local y en la disminución de los índices de pobreza rural.

Preguntas del caso

1.- ¿Cuáles son las principales problemáticas que se le presen-taron a SANOSUR, frente a la producción de harina de castaña y cuáles son las opciones para resolverlos?

2.-¿Qué obstáculos culturales presenta la comercialización de los productos harina de castaña y puré de castañas?

3.-¿Qué factores asociados al producto y a los posibles con-sumidores, debe tomar en cuenta la empresa para llevar a cabo una campaña de marketing que posicione su producto en el mercado?

4.- ¿Qué elementos del entorno cercano a la empresa deben tomar en cuenta los socios para poder cumplir con un plan de produc-ción que permita el abastecimiento de sus clientes?

5.- Realice una estimación válida de la capacidad de planta asociada a la producción de Sano Sur, haga los supuestos necesarios. Considere elementos como: temporalidad, tasa de producción, inten-sidad de uso del capital, recursos disponibles, requerimientos de cali-dad, costos de producción, identificación de los potenciales cuellos de botella, entre otros. En base a esta estimación, ¿Cree prudente que la empresa busque nuevas alternativas de mercado que aumenten su de-manda? ¿Qué problemáticas podría enfrentar al tratar de planificar un nivel de capacidad de planta óptimo?

6.- Si la producción limpia es una ventaja competitiva para la comercialización de este tipo de productos en los mercados internacio-nales, ¿Qué problemáticas tiene o podría presentar para un potencial posicionamiento del producto en base a este elemento?Considerando el actual operar de Sano Sur y su estrategia productiva. Realice un análisis respecto a los volúmenes y patrones de producción, ¿En este caso qué ventajas y desventajas plantea una estrategia de pro-ducción flexible?

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CASO 7

Truzmanía

“Sin Esconder La Cabeza En La Arena”81

81 Derivado de: “Esconder la cabeza en la Arena” Dicho popular que indica la acción de no enfrentar los problemas

cuando estos son evidentes. Evitando actuar para generar soluciones. En este caso se alude al sentido contrario del

dicho en cuestión.

Presentación

Uno de los efectos de la globalización en el sector gastronó-mico chileno ha sido la diversificación de productos alimenticios, que otrora permanecían raramente conocidos para este rincón del mundo. Es así como en los últimos quince años, hemos sido testigos de la intro-ducción de carnes exóticas, las que se han ido incorporando lentamen-te a los tradicionales paladares chilenos. Ganándose un espacio desde restaurantes a supermercados, agregando variedad al escasamente variado panorama del consumo de carnes en nuestro país; donde vacu-nos, cerdos y pollos han ocupado cómodamente un sitial privilegiado desde tiempos de la colonia. Así, los chilenos hemos conocido la carne de wayuu, jabalí y avestruz.

Este último, ha sido el que ha encendido más furor entre la fiebre emprendedora, posibilitando el que podamos ver a estas majes-tuosas aves, corriendo en criaderos chilenos, situados desde la cuarta región hasta el bien avanzado sur de nuestro país.

Originario de África, perteneciente al grupo de las aves corre-doras, que no pueden volar, el avestruz es el ave más grande del mundo

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y puede llegar a pesar hasta 200 kilogramos y tener una altura de 2,75 metros en estado adulto. Asimismo, en ocasiones puede alcanzar una velocidad sostenida de 60 Km./hora durante 20 minutos.

Su longevidad es del orden de los 70 años, y por su naturaleza silvestre presenta muy buena capacidad de adaptación a una gran di-versidad de climas, principalmente los áridos, semi-áridos y templados, y soporta condiciones climatológicas extremas, a partir de los cuatro meses de edad. Los machos se aparean generalmente con dos hembras en forma paralela82.

La crianza de estas aves, presenta mayores ventajas que la de bovinos ya que en pequeños espacios se puede tener una gran pobla-ción, y como se trata de un ave con un desarrollo precoz, al año llegan a pesar cien kilos, que es la edad adecuada para producir la carne. Su cre-cimiento es bastante más conveniente que el de otros animales. Cada pareja produce alrededor de treinta hijos al año y cada hijo da alrede-dor de treinta kilos. Por tanto, en un espacio relativamente pequeño es posible producir novecientos kilos de carne, los que son resultados no comparables al ganado.

Por otra parte, la carne de avestruz, es un producto muy ade-cuado a las necesidades de alimentación del consumidor moderno, que en estos tiempos se dirige hacia productos más saludables y equi-librados nutricionalmente, puesto que es magra, alta en hierro y proteí-nas, considerablemente más baja en contenido de grasa, colesterol y calorías, que otras carnes, como por ejemplo la de vacuno. Esta es una

de las poderosas razones que explican el crecimiento en la crianza de avestruces en todo el mundo, un fenómeno que se ha dado también en nuestro país.

Además, los productos derivados del avestruz, son altamente apreciados, debido a la exclusividad de su carne, la alta calidad de su cuero y la belleza de sus plumas; las cuales son muy apreciadas para la confección de diversos artículos de vestuario artístico y artesanías. Así, gozan de un buen precio en el mercado. Por ejemplo, el modelo más simple de cartera puede costar hasta US$ 315, precio puesto en fábrica y un kilo de carne puede llegar a costar US$ 21, en sus cortes menos exclusivos.

Un chef, con respecto a su carne señala: “Las ventajas de esta carne es que es mucho más sana, tiene niveles de colesterol bastante bajos, ayuda a la digestión del ser humano, y es hoy un boom porque nadie quiere tener alto el colesterol, la avestruz es un pollo gigante pero de un color rojo intenso, como vino tinto, al cocinar la carne hay que darle bastante tiempo o poco, pero nunca en término medio porque queda muy dura. A esta carne hay que darle una cocción de aproxi-madamente dos horas, que es lo que se hace mayoritariamente con el osobuco, o sólo algunos segundos. Se parece mucho en la cocción a los mariscos, que se cocinan 45 segundos o en dos horas y más, para que queden blandos”.

Así, hablando de emprendimientos no tradicionales, en los principios de la década del 2000, se produce el boom de la crianza de avestruces en nuestro país, el cual se veía altamente promisorio. Sin embargo, lentamente se dejarían notar algunas de las problemáticas

82 Artículo: Diario El Centro On Line “Prohibido esconder la cabeza” Nombre del Periodista: Manuel Herrera Díaz Fecha de Edición: 10-08-2003

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no consideradas.

El martes 27 de febrero de 2007 en la web destaca la siguiente información:

“Alfonso Sánchez, gerente general de Ovatruz (IV Región), ase-gura que los productores de avestruces tienen los contactos suficientes en el mercado europeo -principal interesado en este tipo de carnes-, y que también cuentan con los niveles productivos que se necesitan. La única piedra de tope que tienen es que no cuentan con los mataderos autorizados para realizar la faena de las aves. 83

Mataderos para faena

A varios de los 450 productores -entre emú, avestruz y jaba-lí, a lo largo del país- les ha pasado la cuenta este problema, mientras otros están pendiendo de un hilo. “Apenas hemos exportado a Japón. En noviembre enviamos un contenedor de 15 toneladas de carne de avestruz, a US$ 15 el kilo”, dice Sánchez, a la espera de que le confirmen una próxima venta.

Sólo en el caso de las empresas criadoras de emú, se han re-ducido a un tercio. Fue el caso de Emusur, empresa que quebró el año pasado al no tener cómo tratar las carnes y no querer bajar los precios para el mercado interno. José Antonio de la Vega, gestor de “Exocarne” del Instituto de Ciencia Animal y Tecnología de carnes de la Universidad

Austral, actual red de contacto de los principales criadores de aves exó-ticas, cuenta que como universidad tienen una vista a largo plazo para buscar nuevas alternativas que les permita exportar a esta área de la producción agrícola nacional. Incluso de los contactos con el gobierno para tratar de resolver el problema de los mataderos, no han obtenido una respuesta satisfactoria. Según De la Vega, les cambiaron las reglas del juego.

Si durante el gobierno de Ricardo Lagos existía una mesa de diálogo para encauzar el tema, ahora las prioridades son otras. No hay instancia pública como política específica que favorezca a los criado-res de estos animales; incluso en 2006 se cambió la ley y las nuevas exigencias del reglamento de mataderos son mucho más complicadas, dejando de lado la innovadora iniciativa que tenía a Europa en la mira.

Círculo vicioso

El negocio está en un punto muerto. Un millón de pesos cuesta mantener mensualmente a 50 avestruces en etapa adulta. Para comercializar este tipo de carne hay que tener una planta especial de faenamiento, pero los bancos tampoco quieren otorgar créditos, por-que no quieren arriesgarse sin tener la seguridad de que los criadores van a tener suficientes aves para faenar y que sea rentable. Ahora, para justificar un matadero hay que tener un volumen mínimo de seis mil aves al año.”Paula Díaz (La Tercera On line) 84

83 El subrayado es propio. 84 http://capacitacionencostos.blogia.com/2007/022705-en-chile-fracasa-la-exportacion-de-carnes-exoticas-avestru-ces-y-emues.php

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La situación de los productores de avestruz se fue complican-do después que pasó el tiempo de crianza y al acercarse el momento de faenar los animales, ya que al tener capital detenido sin posibilida-des de poder dedicarse a la comercialización los animales permanecían en los criaderos sin oportunidad de ser faenados. Es así como en cierta época, la WEB se tapizó de avisos como los que a continuación pode-mos leer:

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Vendo tríos de avestruces en La Serena — La SerenaUbicación: La Serena, Coquimbo, Chile,- Fecha de publicación: Agos-to 28/2006Vendo tríos adultos reproductores de avestruz, 7 y 8 años aproxi-madamente, sin consanguineidad. Interesados a ruthdamary@hotmail.comhttp://laserena.olx.cl/vendo-trios-de-avestruces-en-la-serena-iid-13217771

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Como lo fuera la época de la crianza de los conejos angora, parecía que los tiempos de la crianza de avestruces sería un capítulo más que se cerraría en la historia del emprendimiento en nuestro país.

Cabe destacar que la importación de avestruces a Chile des-de Estados Unidos, Australia, Sud África, se promocionó entre empren-dedores e inversionistas sobre el supuesto, de que comercializar tanto la carne del avestruz, como otros productos que podían extraerse del animal sería una excelente oportunidad de negocio, ya que su venta ofrecía convenientes dividendos al productor. Por lo que el mensaje dirigido a los emprendedores estuvo orientado a la diversidad de su explotación, y sobre todo a la gran oportunidad que presentaría la ex-portación de su carne a los mercados asiáticos y europeo. Así fue como muchos productores centraron sus esperanzas en la exportación de la carne de avestruz hacia Japón y la Comunidad Europea. Lo que había que hacer, era primero criarlas, y luego de dos años cuando estuvieran en condiciones de faenarse, la ganancia vendría a manos llenas.

Sin embargo, no se consideró que sólo el faenamiento de las aves im-plicaba una compleja inversión de millones de dólares para instalar un matadero acorde a las necesidades de las aves. Inversión que aun nadie estaba dispuesto a arriesgar, ya que además se debía contar con una faenadora exclusiva de carne de avestruz, que tuviera todas las condi-ciones adecuadas de producción y trazabilidad requeridas por el país importador, las cuales son,-en cualquiera de ellos- extremadamente exigentes, además de cumplir con los estándares de calidad requeridos por la legislación de nuestro país desde el Ministerio de Agricultura, a través del SAG, que están establecidos en el reglamento sobre estruc-tura de mataderos. O en su defecto, implementar una línea de faenamiento ex-clusiva dentro de una faenadora tradicional; lo cual implicaría que una empresa del rubro aceptara desviar su producción hacia una actividad compleja e inconveniente, tanto en términos económicos como logís-ticos; ya que se involucraría en la realización de un proceso por el cual perdería capacidad instalada. Esta empresa tendría también que adap-tar su maquinaria e infraestructura al faenamiento de las aves, (recuér-dese que pueden llegar a medir tres metros); es decir, derivar recursos a la entrega de un servicio que demandaba una inversión importante, dejando de lado el faenamiento de otros animales, como bovinos y por-cinos, cuya carne es altamente demandada.

Todo lo anterior, sin considerar además que la exportación de carne, a cualquiera de los países antes señalados, requiere de la certifi-cación tanto de la planta faenadora, como de los procesos realizados en ella; bajo las condiciones exigidas por el país importador. En términos de normas de calidad internacional (HCCP) y de otras condicionantes propias de la legislación de cada uno de los países, en particular. Como

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por ejemplo, la exigencia de exclusividad de la faenadora.

La Historia

Santiago, domingo 16 de julio de 2006. En una nublada y fría tarde de invierno como tantos otros, Andrea descansaba en su casa cuando recibió una llamada de su hermana:

“Andrea, mira estoy viendo en un canal del cable cómo ha-cen unas artesanías con los huevos de avestruz, ¿Por qué no prendes la tele?” Cuando el programa terminó, las dos hermanas conversaron y se reunieron en casa de Andrea, para comentar el programa televisivo.

Seis años atrás su tío, había invertido en 3 tríos de avestruces (3 machos y 3 hembras reproductoras y un crío de cada una de las pare-jas) para iniciar un negocio de comercialización de productos cárnicos derivados de esta especie. Así, inició una empresa de crianza de aves-truces en una parcela de su propiedad en la ciudad de Talca, contagiado por el boom de los avestruces. En julio del 2006, este profesional tenía en su granja alrededor de 200 ejemplares que había podido reproducir en 6 años y que tenía a cargo de un trabajador agrícola contratado lo-calmente. La inicial asesoría de ingenieros agrónomos y conocimientos adquiridos en forma autodidáctica, le sirvió para sostener el criadero durante todos esos años; dedicando sus fines de semana a su futuro negocio -casi como un hobby- con el objetivo de comercializar poste-riormente la carne de sus animales. No obstante, el intenso trabajo pro-fesional y la dedicación a su propia empresa, le impidieron consagrar el

tiempo necesario para generar los canales de distribución, encontrar los mataderos apropiados y así comercializar su producción. Las aves empezaron a crecer y multiplicarse, y en seis años la venta total no al-canzaba a una docena de ejemplares vivos, todos para reproducción de nuevos criaderos. Sumado a ello, compartía las problemáticas propias del rubro como la falta de faenadoras, las dificultades de la crianza y el alto costo de mantenimiento de las aves. Frente a la situación de las faenadoras, la única solución viable era el arriendo de una faenadora de bovinos por uno o dos días, mientras durara el proceso; lo que, sin embargo, resultaba extremadamente costoso.

Después de ver el programa de televisión, ambas hermanas discutieron durante varias horas sobre cómo decorar algunos huevos que estaban de crías que no habían llegado a nacer y que estaban en el olvido en la parcela del sur, para poder venderlos como objetos decora-tivos o cofres para guardar bisutería.

Andrea: “Mira podemos ir a Mendoza, compramos mostacillas baratas, los mandamos a cortar con sierra y les ponemos una base bo-nita para poder afirmarlos y ya. ¡Nos ponemos en una feria artesanal y te apuesto que los vendemos! ¿Quién no va a querer tener un huevo de avestruz adornado así tan bonito como se veía en la tele?”

María Paz: “El tío Jorge esta terriblemente aburrido con el tema, no sabe qué hacer con estos pajaritos, quiere venderlos, pero na-die los compra. Hasta ha pensado en regalarlos, ¡Imagínate!, ¡Con todo lo que ha gastado!”

Sonó el teléfono y Jorge, molesto por el frío santiaguino y un

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incipiente resfrío, señaló que iba a buscar a su sobrina ya que al día siguiente debía partir urgente a la parcela.

“Cuando estábamos conversando llegó mi tío, venía muy molesto porque se sentía mal producto de un resfriado, preocupado y aburrido con el tema de los avestruces, ya que al día siguiente debía viajar al sur porque varias aves estaban enfermas y algunas se habían muerto. Cuando le hablamos del tema de los huevos decorados, nos dijo que estaba aburrido con las avestruces y que como no las había podido vender para deshacerse de ellas -por el gasto que le producía mantenerlas- había pensado en olvidar sus planes de comercialización y terminar la crianza definitivamente”. (Andrea Pérez)

“Fue entonces cuando ambas le dijimos: ¿Sabes qué? Noso-tras queremos vender huevos decorados y si nos va bien, después no vamos a tener más para seguir vendiendo, entonces: ¿Qué te parece si nosotras nos hacemos cargo de los avestruces y te ayudamos con el negocio? Era eso u olvidarnos de nuestra idea. Y al final, las dos quería-mos hacer algo nuevo, entretenido y desafiante. Y así comenzamos… como se dice… ¡Con las patas…..y el buche….de avestruz en este caso, claro!”

Así nació “Truzmanía”, empresa dedicada a la crianza, y ela-boración de productos derivados del avestruz, propiedad de estas dos hermanas, que siendo ahora socias han logrado metas y sorteado com-plejas dificultades en la corta vida de casi dos años de existencia de su sociedad anónima.

La empresa orienta sus actividades hacia la venta de carne de

avestruz y de subproductos cárnicos en el mercado interno, teniendo dentro de su cartera de clientes a importantes restaurantes de Santia-go, a particulares y distribuidoras de carne de animales exóticos. Ade-más de la venta de cortes de carne, elaboran paté de avestruz, carpa-cho, carteras, bolsos, billeteras, cinturones y todo tipo de artículos de cuero de alta calidad y diseño. También, aprovechan los huevos para confeccionar lámparas y cofres. Las plumas son utilizadas para formar parte de pantallas de lámparas, que ofrecen una hermosa luminosidad en transparencia. Los productos, todos exclusivos, se exponen en un catálogo a todo color que no tiene nada que envidiarle a un catálogo extranjero de la mejor calidad. Actualmente, la empresa se encuentra incursionando en otros productos de la línea dermocosmética a través de la producción de cremas faciales para mujeres y hombres; cuya base principal es el extracto de aceite de avestruz el cual tiene excelentes cualidades dermatológicas, ya que es rico en ácidos grasos esenciales como el omega 3, el omega 6 y el omega 9, los cuales son reforzados con reconocidos agentes químicos rejuvenecedores y enriquecedores de la piel, como aloe vera y vitamina e.

Hoy, en su página web versa:

QUIENES SOMOS Empresa productora de avestruces y sus productos derivados. TRUZMANÍA se crea como empresa en el año 2000, y con ella las áreas siguientes:GASTROTRUZ; comercialización de productos y subproductos cárnicos,DECOTRUZ; confección de producto derivados de la piel de la avestruz, tanto marro-quinería como decoración y joyería. BEAUTYTRUZ; comercialización de productos de belleza derivados del aceite de avestruz.

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“Bueno, y así hemos hecho de todo en estos casi dos años, hoy muchos criadores de avestruz nos llaman constantemente para ofrecernos su carne, pero como no podemos certificar su calidad, no podemos comprar”.

En la página web de TRUZMANÍA, el día 28 de noviembre de 2007 se anuncia:

“El pasado miércoles 28 de noviembre inauguramos La Tienda TRUZ-MANÍA. Tenemos para ofrecer exclusividades en carteras, zapatos, billeteras, regalos, accesorios, etc. todo en la exótica piel de avestruz.Horario: Lunes a viernes de 10 a 20 hrs., los sábados de 10 a 14 hrs.”

º“Al principio, cuando instalamos la tienda, nos fue bien. La novedad de una tienda original, con modelos exclusivos y productos de buena calidad atrajo buena clientela del barrio alto. Instalamos sis-temas de crédito, buena decoración, un toldo hermoso… hasta que nos robaron, una vez nos asaltaron y yo salí corriendo detrás de ellos, y an-tes de que pusiéramos sistema de seguridad en menos de dos semanas ya nos habían robado dos veces. Allí, se nos fue casi todo el capital. Lo que nos quedaba, lo pusimos en una tienda exclusiva del barrio El Golf, en Las Condes. No pasaron más de dos semanas y de nuevo nos pasó lo mismo… en la tienda entró un tipo, quebró la vitrina donde estaban nuestras cosas y se llevó más de 6 millones de pesos en artículos. Todo estaba a consignación y ellos no respondieron… entonces ahí queda-

mos. Fue un desastre, todo nuestro esfuerzo al tarro de la basura…” (An-drea Pérez)

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos didácticos del caso

a) Reconocer la innovación como impulsora de cambios en la diversificación de la producción y la búsqueda de nuevos nichos de mercado.

b) Valorar la asociación estratégica para generar adecuados estándares de calidad y competitividad.

c) Aprender a determinar la presencia de amenazas relaciona-das con variables socioculturales en las características del mercado y los consumidores.

d) Detectar habilidades emprendedoras.

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Preguntas del caso

1.-¿Cuáles son las posibles alternativas de solución frente a las dificultades que presentó el inicial modelo de negocios propuesto a los criadores de avestruz?

2.-¿Qué obstáculos presentaría la diversificación del produc-to como alternativa de solución y cómo estas dificultades pueden ser abordadas? 4.- ¿Cómo puede llevar la empresa su producto al mercado, en base a los acontecimientos ocurridos?

5.-¿Qué ventajas y desventajas implica a TRUZMANÍA ofrecer diferentes marcas para sus productos?

6.-¿Qué estrategia competitiva debe llevar a cabo TRUZMA-NÍA, para convertirse en la empresa líder en su rubro en Chile?

7.-¿Qué resultados podría tener el negocio sí supera las ame-nazas externas de robos? Considere específicamente el ciclo del pro-ducto, las condiciones de la demanda, y el potencial de competencia.

8.-¿Cómo podría el desarrollo de un “Plan de Negocios” ser útil para el emprendimiento de TRUZMANÍA? Considere elementos como: ¿Quiénes son los clientes?, ¿Cómo se lleva a cabo la decisión de compra? , ¿Cómo se realizará la determinación de precios? ¿Cuáles son

los canales de venta adecuados?, ¿Cuáles son los costos asociados al cliente? ¿Cuáles son los costos asociados a la fabricación y entrega del producto?

9.- Considerando que la estrategia de nichos llevada a cabo se debilite, debido a un agotamiento de ellos, plantee una potencial estrategia de nuevos nichos, y una estrategia de nichos múltiples.

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CASO 8

ECOCULTIVA86

“Rascándose Con Sus Propias Uñas”85

85 Hace alusión a resolver los problemas por sí mismo.

AGRICULTURA ORGÁNICA

Definición

De acuerdo a la definición propuesta por la Comisión del Co-dex Alimentarius 87 de la FAO88 , la agricultura orgánica “es un sistema global de gestión de la producción que fomenta y realza la salud de los agro ecosistemas, inclusive la diversidad biológica, los ciclos biológicos y la actividad biológica del suelo. Esto se consigue aplicando, siempre que es posible, métodos agronómicos, biológicos y mecánicos, en con-traposición a la utilización de materiales sintéticos89 , para desempeñar

86 Caso preparado por el Ingeniero Civil Industrial UTFSM, MBA UTFSM © Gonzalo Améstica Hernández y la Agrónomo (e), Universidad de Viña del Mar, Romina Sabaini87 La Comisión del Codex Alimentarius fue creada en 1963 por la FAO y la OMS para desarrollar normas alimenta-rias, reglamentos y otros textos relacionados tales como códigos de prácticas bajo el Programa Conjunto FAO/OMS de Normas Alimentarias. Las materias principales de este Programa son la protección de la salud de los consumidores, asegurar unas prácticas de comercio claras y promocionar la coordinación de todas las normas alimentarias acorda-das por las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.88 Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y la alimentación.

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cualquier función específica dentro del sistema”. Muchas de las técnicas utilizadas por la agricultura orgánica, como por ejemplo, los cultivos intercalados, el acolchado, la integración entre cultivos y ganadería, se practican en otros tipos de agricultura, incluyendo la convencional.

Otra definición, la aporta IFOAM90 que define como agricultu-ra orgánica o ecológica a “todos los sistemas agrícolas que promueven la producción sana y segura de alimentos y fibras textiles desde el pun-to de vista ambiental, social y económico. Estos sistemas parten de la fertilidad del suelo como base para una buena producción. Respetando las exigencias y capacidades naturales de las plantas, los animales y el paisaje, busca optimizar la calidad de la agricultura y el medio ambien-te en todos sus aspectos. La agricultura orgánica reduce considerable-mente las necesidades de aportes externos al no utilizar abonos quími-cos ni plaguicidas u otros productos de síntesis. En su lugar permite que sean las poderosas leyes de la naturaleza las que incrementen tanto los rendimientos como la resistencia de los cultivos”.

La agricultura ecológica se basa en una serie de objetivos y principios, así como en unas prácticas comunes diseñadas para minimi-zar el impacto humano en el medio ambiente, mientras se asegura que el sistema agrícola funcione de la forma más natural posible.

Principios de la Agricultura Orgánica:

*Ambiental: en donde se conservan los recursos naturales,

suelo, agua, y biodiversidad; la salud de los productores y consumido-res y además es ecológicamente sostenible.

*Social: se respetan los derechos humanos, derechos a la ali-mentación, a la organización, a la participación y es socialmente justa y humana.

*Cultural: se privilegia la conservación de la vida y valoración del conocimiento local. Culturalmente aceptada por los agricultores. *Económico: se deben tratar temas como la soberanía ali-mentaria la cual es la base de la producción de alimentos variados y de calidad para abastecer a la población nacional; producción y comercio agroecológico sustentable y viabilidad del sistema en el tiempo. *Tecnológico: favorecer una producción de alimentos sanos para el ser humano.

Las prácticas agrarias ecológicas usuales incluyen:

*Rotación de cultivos como prerrequisito para el uso eficiente de los recursos in situ.

*Límites muy estrictos en el uso de pesticidas y fertilizantes sintéticos, antibióticos para ganado, aditivos y coadyuvantes en ali-mentos, y otros insumos.

*Prohibición del uso de organismos modificados genética-mente.

89 Estados Unidos define como sintética toda “sustancia formulada o fabricada mediante un proceso químico o mediante un proceso que introduce una modificación química en una sustancia extraída de fuentes naturales, ya sean de origen vegetal, animal o mineral, con la excepción de que ese término no se aplicará a sustancias creadas por medio de procesos biológicos naturales”. 90 Federación Internacional de Movimientos de Agricultura Orgánica.

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*Aprovechamiento de los recursos in situ, tales como el es-tiércol para la fertilización o alimentos para el ganado producidos en la propia granja.

*Selección de especies vegetales y animales resistentes a en-fermedades y adaptadas a las condiciones locales.

*Cría de ganado en zonas al aire libre y espacios abiertos y alimentación ecológica.

*Uso de prácticas apropiadas para la cría de diferentes espe-cies de ganado.

Actualidad del Sistema Agroecológico91

Sigue la puja: alimentos orgánicos vs. genéticos(…)Sin duda, todos quieren acabar con el hambre. Pero el camino para hacerlo coloca a los ambientalistas virtualmente contra quienes tratan de combatir el déficit productivo, a las grandes empresas contra el consumidor o a países ricos contra pobres. Esta pelea, agudizada por imperio de la recesión occidental, no impide que las partes estén de acuerdo en un punto: si no se actúa con celeridad vía intervenciones colectivas de largo aliento, el hambre crecerá exponencialmente. (…)(…)Esta escuela sostiene que sus chacras son ecológicamente sostenibles. Ha recortado costos, se sostiene eliminando productos comerciales caros y limitando en lo posible el uso de maquinaria. Este tipo de actividad rural, por cierto, podría aplicarse al África subsahariana, Asia meridional y áreas de Latinoamérica. Sin embargo, en el resto del mundo la carrera van ganándola las semillas de Monsanto y compañías similares. Irónicamente, los alimentos orgánicos o naturales reinan en caros restaurantes y almacenes para “gourmets” del primer mundo.MIE 16 DIC 2009 | 12:20, MERCADOhttp://www.mercado.com.ar/nota.php?id=363819

En la actualidad, la orientación de la agricultura orgánica es hacia el mercado internacional, y los productos ecológicos son casi ex-clusivamente para mercados de elite de países desarrollados; los mer-cados locales son incipientes y el acceso a los mercados orgánicos de exportación tradicionales es complejo, limitado y discriminatorio. Ade-más los sistemas de certificación comienzan a operar como barreras a la producción y al comercio. En América Latina la producción ecológi-ca campesina, indígena y familiar, no logra masificarse. Aumentan los grandes productores, los monocultivos orgánicos, transformando a la producción orgánica en un nuevo agronegocio. El comercio interna-cional y las leyes de agricultura orgánica, imponen normas, obligan a la certificación, y desconocen los mercados locales y los sistemas de control local. Mucha producción orgánica se produce a costa de la bio-diversidad, sin respetar los derechos de los trabajadores rurales y bajo relaciones comerciales desiguales e injustas.

91 El reportaje al cual se hace referencia fue publicado durante el mes de diciembre del año 2009 por sitio web argentino Mercado, puede revisarse en su totalidad en la siguiente direcciónhttp://mercado.com.ar/nota.php?id=363819

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Agricultura Orgánica en Chile

Fuertes expectativas de Chile en mercado orgánico asiático (…)“Chile debe tomar conciencia de las oportunidades que ofrece este nicho. Las exportaciones chilenas principalmente van a Estados Unidos (50%) y Europa (40%) y el resto a otros mercados, entre ellos Asia, lo que nos dice que debemos diversificar los mercados y explorar los países asiáticos”, señaló la Directora de ProChile, Alicia Frohmann.(…)Según datos de la Agrupación, en Chile la agricultura orgánica tiene una antigüedad de 15 años y actualmente cuenta con 500 agricultores certificados y 9.430 hectáreas cultivadas en la última temporada, a lo que se suman otras 16.878 hectáreas de recolec-ción silvestre.En Asia el consumo asciende a 15 mil millones de dólares, donde el 70 por ciento corresponde a productos elaborados.De la oferta exportable chilena el 70% corresponde a frutas; 18% alimentos procesados como vino, aceite de oliva, y el 12% a vegeta-les, lo que demuestra que hay capacidad de crecimiento.Según Miguel Elissalt, Chile tiene ventajas naturales para ofrecer estos productos como la situación fitosanitaria, con una baja exis-tencia de plagas; la contraestación; la experiencia exportadora y la alta calidad de los profesionales del agro.(…)OCTUBRE 8, 2009 | PORTAL OLIVÍCOLA

Chile presenta muchas ventajas para la producción de ali-mentos, ya que debido a sus condiciones de suelo y clima además de sus barreras fitosanitarias naturales, como el océano pacífico, desierto de Atacama, cordillera de los Andes y los campos de hielo, permiten

disminuir la entrada de plagas y enfermedades. Estas ventajas competi-tivas hacen que Chile sea un país apto para abastecer los mercados ex-tranjeros exigentes, potencial que no ha sido explotado en su totalidad aún.

Información de la producción en el contexto chileno

Algunos de los factores que han motivado el cultivo de pro-ductos orgánicos en Chile han sido la mayor conciencia que existe en los consumidores por adquirir productos sanos, que son ambiental-mente amigables, el mayor precio que el consumidor está dispuesto a pagar, la mayor información que existe sobre producción orgánica y la creciente demanda externa, principalmente de parte de los países de la Unión Europea y Estados Unidos, entre otros.

La sociedad civil chilena exige la moratoria a los transgénicos

“Queremos un Chile libre de transgénicos ya sean semillas o alimentos, es una tecno-logía al servicio del poder económico y no del bien común, desde la óptica ciudadana y científica no se necesita de este tipo de organismos”, dijo Nicolás Giuliani, científico y académico de la U de Chile, encargado de abrir el seminario informativo que realizó la Fundación Sociedades Sustentables (FSS), con el patrocinio de diversas organiza-ciones ciudadanas como la Red por un Chile Libre de Transgénicos, la Agrupación de Agricultura Orgánica de Chile, Fundación Terram, RENACE, Consumers International, Ecosistemas, Red Orgánica de los Lagos, entre otros.Maria Isabel Manzur, quien también fue panelista de este seminario, dio una visión general de la situación actual de los transgénicos, argumentando que estos son organismos genéticamente modificados (OGMs) que nunca han existido en la natu-raleza, “son mezclas de especies distintas, con ello se pierde la biodiversidad por la contaminación que estos organismos revisten”. Además dijo que “los OGM no apuntan a erradicar el hambre en el mundo, esta es una falacia, ni tampoco están diseñados para rendir más, hay estudios que lo demuestran”, agregó. (…) “Esto en la práctica nos demuestra que en Chile ya tenemos regiones saturadas de transgenia, durante la temporada 2008/2009, la superficie de cultivos transgénicos en Chile aumentó a 30.101 ha comparado con las 24.921 ha autorizadas el 2007”.agrega. (…)

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Desde la primera exportación de productos orgánicos chile-nos, en 1993, se han hecho esfuerzos para impulsar el desarrollo de la producción orgánica, con claro interés en crear una alternativa produc-tiva que no sólo tenga impacto en la salud de la población que consu-ma sus productos, sino además en el medio ambiente, al modificar el natural efecto destructivo de la agricultura convencional por un siste-ma agrícola sustentable.

Perspectivas de consumo y demanda por productos orgánicos

Los productos orgánicos son reconocidos como productos sanos que se producen respetando el medio ambiente, por lo que su consumo es demandado por millones de personas, y tanto su produc-ción como su demanda se están expandiendo de manera acelerada en el mundo.

Este mayor deseo de los consumidores de adquirir productos sanos, en particular de quienes pertenecen a sociedades con alto poder adquisitivo, está generando una sólida demanda, que en el año 2004 totalizó una cifra cercana a US$ 28 mil millones. Así mismo, se espera que el valor total de las ventas de productos orgánicos para el año 2010 alcance a US$ 100 mil millones. De esta manera, el mercado mundial de productos orgánicos se estaría expandiendo fuertemente, aun cuan-do las ventas están concentradas en dos regiones: Estados Unidos y la Unión Europea.

Tomando en consideración las tendencias de demanda por productos orgánicos a nivel internacional y la inminente entrada en

vigencia en Chile de la Ley 20.089 para la Agricultura Orgánica, que re-gulará el uso del término orgánico, biológico o ecológico, es factible pensar que las exportaciones de estos productos a la mayoría, si no a todos, los destinos posibles para la producción orgánica nacional, se-guirán aumentando. Por las mismas razones, en el corto plazo, es posi-ble esperar cambios considerables en la producción interna, tanto por la creciente demanda externa mencionada anteriormente, como tam-bién por el aumento de la demanda interna, que se espera genere la puesta en marcha de la nueva regulación.

Certificaciones de productos orgánicos y desarrollo del mercado

Los consumidores se muestran cada vez más escépticos sobre la seguridad de los alimentos convencionales debido a la crisis de las ETAs 92, los alimentos contaminados con dioxina y las enfermedades del ganado como la encefalopatía espongiforme bovina (Vaca loca) han generado un aumento en la demanda de los productos orgánicos. Las encuestas a consumidores muestran, en casi todos los países, la exis-tencia de un segmento que demanda alimentos sin OGM93 .

Los consumidores interesados en la calidad de los alimentos fueron los primeros en estimular la demanda exigiendo productos cer-tificados. Es por esto que se crean las leyes de agricultura orgánica y las empresas certificadoras las cuales deben dar cumplimiento a normas que garanticen mediante la inspección y la certificación los productos como orgánicos. 92 Enfermedades transmitidas por alimentos.93 Organismos genéticamente modificados.

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Estos organismos certificadores realizan un contrato con el productor, lo visitan e inspeccionan regularmente para garantizar que la producción se haya hecho bajo las condiciones adecuadas y corres-pondientes a los estándares nacionales e internacionales que están es-tipulados en diferentes reglamentos. Una vez aceptado el proceso de producción por parte de estos organismos se le entrega al productor un sello de garantía para los productos, así es posible exportarlos, ro-tularlos como orgánicos y tener un seguimiento en la trazabilidad del producto. Estos sistemas de certificación comienzan a operar como barreras a la producción y al comercio. Las certificadoras en América Latina y Chile son casi exclusivamente de origen europeo o norteame-ricano, y la normativa impide la formación de servicios de certificación en nuestros países.

Para que un productor comience a producir productos orgáni-cos debe pasar por un proceso de transición durante un periodo de tres años en los cuales no debe hacer uso de insumos de origen sintético94

, sino que solamente insumos de origen natural95 , pero hay excepcio-nes en ambos casos. Están prohibidos ciertos insumos naturales que los diversos programas de certificación han determinado que son nocivos para la salud humana o el medio ambiente (por ejemplo, el arsénico). Asimismo, está permitidos ciertos insumos sintéticos que se consideran esenciales y compatibles con los principios de la agricultura orgánica (por ejemplo, las feromonas96 de los insectos). Todos los programas de

certificación elaboran listas de insumos sintéticos autorizados y de in-sumos naturales prohibidos, y en el Codex se está negociando una lista de ese tipo. Muchos programas de certificación exigen otras medidas de protección del medio ambiente, además de esos dos requisitos.

El mercado de los productos orgánicos está en desarrollo des-de el año 1927 en Europa. En este continente cada vez se incrementa más el consumo de alimentos orgánico y las políticas gubernamentales están incentivando un aumento de este porcentaje, el concepto orgáni-co está bien difundido entre la población y la mayoría de los supermer-cados tienen secciones de este tipo de productos.

La mayoría de los alimentos son estacionales por lo cual Chi-le tiene grandes ventajas al producir en contra estación con los países del hemisferio norte, pudiendo exportar y surtir a estos de productos cuando ellos no los tienen, hay alimentos que se producen solo en una época, por ejemplo primavera – verano y se pueden almacenar solamente durante un período de tiempo en refrigeración, que gene-ralmente oscila entre 1 y 8 meses. Entonces los países productores de contra-estación así como Chile pueden exportar su producción a EEUU o Europa mientras allá es invierno.

Según una publicación de “Chile Potencia Alimentaria” reali-zada para la Revista del campo del Mercurio, la demanda de los produc-tos orgánicos crece 20% anual, con una venta nacional aproximada de US$200.000 mensuales, a pesar de resultar alrededor de 25% más caros que los alimentos convencionales.

Para nadie es un misterio que los productos orgánicos, más

94 Estados Unidos define como sintética toda “sustancia formulada o fabricada mediante proceso químico o aquel que introduce una modificación química en una sustancia extraída de fuentes naturales, ya sean de origen vegetal, animal o mineral, con la excepción de que ese término no se aplicará a sustancias creadas por medio de procesos biológicos naturales”.95 Por natural se entiende habitualmente todo lo que no es sintético.96 Sustancias volátiles específicas para cada especie, producidas por la hembra para atraer al macho. Actualmente estas sustancias ya se las sintetiza y emplea como alternativa en el control de plagas.

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que una tendencia, son una forma de vida que cada vez más personas adoptan a nivel mundial. De hecho, en Inglaterra y Europa en general, son el único nicho de alimentos que no sólo crece, sino que se duplica cada año, y en Canadá los consumidores están dispuestos a pagar has-ta 50% más por este tipo de productos. La razón es que se asocia con salud no sólo para el hombre, sino también con el medio ambiente.

Pero en Chile, al menos en apariencias, los productos orgáni-cos parecían no tener cabida. Para los productores locales, el mercado al que se apuntaba era el externo. Sin embargo, además de la preocu-pación por la salud, hay factores como el alza de precios de los alimen-tos que, contra lo que se podría pensar, incentivan la demanda.

Tanto que ya este mercado en 2008 representa negocios por aproximadamente 7,4 millones de dólares y la apuesta es que en 2013 se llegue a los 53 millones de dólares.

Legislación para la producción de productos orgánicos en Chile.

La nueva Ley 20.089 crea el Sistema Nacional de Certificación de Productos Orgánicos Agrícolas, cuyo objetivo es asegurar y certificar que los productos orgánicos sean producidos, elaborados, envasados y manejados de acuerdo con las normas de esta ley y su reglamento. Para los efectos de la ley, se entiende por “productos orgánicos agrícolas” aquellos provenientes de sistemas holísticos de gestión de la produc-ción en el ámbito agrícola, pecuario o forestal, que fomentan y mejoran la salud del agro ecosistema y, en particular, la biodiversidad, los ciclos biológicos y la actividad biológica del suelo.

El Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) será la autoridad com-petente encargada de fiscalizar el cumplimiento de esta ley y su norma-tiva complementaria, y de sancionar las infracciones a ella. Asimismo, le corresponderá administrar y controlar el uso del sello oficial distintivo de productos orgánicos agrícolas, pudiendo encomendar la aplicación del mismo a entidades certificadoras inscritas en su registro.

Artículos establecidos en la Ley Orgánica Chilena

*Artículo 1: Regula el Sistema Nacional de Certificación de Productos Orgánicos Agrícolas

*Artículo 2: Define productos orgánicos

*Artículo 3: Sistema voluntario, sello, venta directa *Artículo 4: Autoridad Competente (SAG)

*Artículo 5: Reglamento

*Artículos 6 y 7: Empresas Certificadoras *Artículo 8: Tarifas

*Artículos 9 y 10: Sanciones

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Política de Estado para la Agricultura Chilena: Período 2000–2010

1.- Confianza y Seguridad para los Productores Agrícolas 2.-Desarrollo de Mercados 3.- Mejoramiento de la Productividad de los Recursos Naturales 4.- Desarrollo de la Competitividad 5.-Agricultura Limpia y de Calidad 6.- Desarrollo Forestal 7.- Un Nuevo Mundo Rural

El retorno del hijo: historias del sur, desde el norte de América

Ya después de varios años, y con algo más de volumen en nuestros cuerpos, volví a encontrarme con Felipe. Era un día tibio de otoño, el cielo despejado y algunos pájaros en el cielo daban la bien-venida a uno de esos días, esos en que el gusto de trabajar la tierra se hace presente. Aún recuerdo cuando por allá, por los setentas, lo conocí mientras trabajaba junto a su padre, “viene recién llegado de Améri-ca…” -decía el viejo con un dejo de orgullo, y agregaba- “…ahora sí que van a cambiar las cosas, tenemos varios proyectos y la idea es moverse rápido, ¿le interesa meter las manos a la tierra joven?”.

Yo no alcanzaba a tener si quiera un año de experiencia, re-cién estaba “arrancando” de 3 meses de trabajar en un campo hortofru-tícola de Talca, así que la posibilidad de empezar a trabajar juntos, me llamó mucho la atención, y no sólo por que el Felipe fuera un gayo con esos espíritus propios, esos que se prenden en búsqueda de aventura, de movimiento propio, que no se quedan en el escritorio sin saber que pasa delante de éste; sino que por las ganas que dejaba en la gente, las ganas de seguir, de avanzar. Ese es el Felipe. Así que cuando me pilló mientras revisaba mi campo de lechugas, recordé inmediatamente los tiempos en que recién llegado a estas tierras, me contrató su padre para que fuera ayudante de su hijo, en los semilleros del Estado97 , de cuando se contactaron los americanos, y se formó Petoseed, la primera empresa en la cual participó Felipe, y la primera para mí también. En ese tiempo el Felipe y su padre se metieron de lleno en la producción de semillas de hortalizas de alta calidad, la idea era enviar la mayor parte hacia los Estados Unidos, y que se planteara una estrategia de precios compe-titivos considerando las buenas condiciones que presentaba Chile, y especialmente la condición natural de contra estación del hemisferio sur. En ese momento yo apenas sabía que algo que se podía producir en Talca podía salir de Chile, e incluso ser utilizado en Estados Unidos, un lugar que para mí, hasta esos días, permanecía encasillado para los diarios y revistas de le época, y ni pensar en entender algo sobre precios competitivos o algún tipo de ventaja. Fue entonces que el papá del Fe-lipe se encargó de explicarme de que se trataba el negocio, y con algo de la confianza ganada me designó como ayudante de su hijo. Yo ahí aprovechaba de seguirlo por donde podía, o hasta donde alcanzaba, porque la verdad es que al Felipe, al final de cuentas, era difícil seguirle el ritmo.

98 En esos tiempos el Estado controlaba la producción y oferta de semillas a través de la Empresa Nacional de Semilla.

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Y vienen los cambios, la vida es una aventura

Bueno, no paso mucho tiempo hasta que un par de líos hicie-ron que el Felipe partiera de Petoseed, y detrás como buen ayudante, me toco acompañarlo. Ese fue uno de esos días de puerta cerrada en la casa; a través de un largo pasillo repleto de pequeños cuadros colga-dos a ambos lados, una pequeña mesita anunciaba la llegada del living, desde ahí se veía la puerta cerrada, se escuchaba el rumorear de las paredes, las opiniones y las contradicciones. Al final salió el Felipe con cara de mal entendido, y detrás su padre, “se acabo Petoseed para no-sotros” me dijo, agregando “pero ya veremos cómo siguen cambiando las cosas”. Y bastante razón tenía, porque no pasó mucho tiempo que el Felipe con un grupo de agrónomos tomaran lo aprendido y empezaran el negocio de Chileseed, y obviamente que ahí seguí yo. Esta es una época que yo definí como descubrimiento, sin el padre del Felipe como mentor, me arrimé al Felipe y aprendí dos cosas principalmente: cono-cimiento técnico y valor agregado. Sí en Petoseed aprendí los inicios del negocio: que existía una demanda fuera, que este no era el único mercado, y que había competencia; con Chileseed vi como la especia-lización que era aplicada: híbridos, evaluación de variedades, e investi-gación específica, determinaban un valor agregado de mucho interés para los clientes, que permitía que la empresa compitiera con menores volúmenes de producción.

Esta empresa duro bastante para el Felipe, tanto que ya em-pezaba a preocuparme que la aventura terminara aquí. Un día una de las empresas con las que el Felipe trataba, otra empresa americana, lle-gó a Chile con un interés claro. Nuevamente había un pasillo y al final una puerta cerrada, pero esta vez no una habitación modificada, sino

que una oficina, con escritorio y sillones, y esta vez no sólo era el ru-morear lo que escuchaba, era la intención de la empresa americana de hacer crecer a Chileseed, de formar una multinacional y tener presencia en todos los continentes, aumentando el valor agregado y las ventas. Lo cierto es que al final el Felipe salió de la oficina con cara de gerente de una multinacional, y con nueva empresa: Sunseed.

Ahí recuerdo que el Felipe se alejó del trabajo de las semillas, que era donde más contacto teníamos, y como gerente de Sunseed se dedicó al tema de las asesorías. A veces en las tardes me lo encontraba en algún recorrido por la plantación, y me contaba cómo iban las cosas, me decía que el tema de las semillas ya estaba atrás para él, y de todos los nuevos contactos que se venían, que las conserveras necesitaban de su apoyo, que en la Sexta Región lo llamaban, que Casablanca y Chillán también. Fue así que llegó un momento que dejé de verlo totalmente. Luego supe que había partido con la gente de Fundación Chile a una gira tecnológica por Europa, estuvieron dos meses revisando temáticas enfocadas en el aceite de oliva y la producción y comercialización de productos orgánicos, recorrieron varios lugares por España e Italia has-ta que finalmente supe que volvió con nuevas ideas y nuevas energías.

Vida sana en un mundo insano, una guía para la vida de un modo orgánico

Finalmente el Felipe le tomó interés al tema de los orgánicos. En ese tiempo sabía de él principalmente por lo que me contaba su padre, y fue exactamente ahí donde escuché por primera vez de Eco-cultiva y su producción orgánica. Resulta que el Felipe cuando regre-só empezó rápidamente dos proyectos: producción de aceite de oliva

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orgánico y hortalizas orgánicas. No me extraño para nada este último, ya que si algo hicimos cuando teníamos las semillas fue hortalizas, sin embargo el tema de orgánicos era algo totalmente nuevo para mí.

Durante ese tiempo el padre del Felipe me contaba en entre-tenidos almuerzos del proceso de Ecocultiva, y los sabores y sinsabores de producir bajo el concepto orgánico, “…y es que no es nada fácil” me decía, “tiene que producir sin pesticidas, y ya sabes que así la produc-ción se complica bastante, incluso mira ahora que va a tener que dejar alguno de los proyectos, porque los recursos no dan para tanto”. Ahí empezó mi interés por el tema de los orgánicos.

Bueno digamos que entre los almuerzos en casa del padre de Felipe y sus historias, era difícil no encantarse.

“Mira, este es un campo de olivos en Italia” -me contaba mien-tras me mostraba con su mano izquierda una foto de árboles con for-ma de pino, y ahí en la foto se veía al Felipe al lado de una máquina increíble- “la hicieron los italianos específicamente para la cosecha de los olivos, y es obvio, ¡atacaron directamente los costos importantes!” –Hablando igual que su hijo, pensaba yo- “se mejora increíblemente la productividad, y todo en base a la innovación tecnológica… si por eso están ellos allá, con rendimientos superiores…”.

Uno de esos días de almuerzo me volví a encontrar con el Feli-pe, pero esta vez no andaba sólo lo acompañaba una amiga, la Sandra. Era una agrónoma con algo de experiencia en el tema de hortalizas, una mujer joven delgada y alta, de tez muy pálida, y una voz dulce pero fuerte, esas que dejan entrever una experiencia interesante, con unos

ojos muy cafés, muy intensos. Ese día vestía de jeans y colores pálidos, lo que hacía verla mucho más pálida y de una cabellera mucho más fuerte. “Mira Felipe, yo creo que tienes que ir donde tengas mayor ex-periencia, donde te manejes mejor, está bien que tengas interés con lo del aceite de oliva, pero hay mucho riesgo… no conoces las varieda-des, no sabes quién lo compra en Chile, quizá te va bien, pero con los costos tendrías que esperar tener que vender a precio de oro…”, decía la Sandra. Al final el Felipe se quedó con las hortalizas orgánicas, pero del mercado nacional poco se supo de su decisión, porque fue directo a mirar a Europa y a los Estados Unidos, “mmm… aquí es mal visto el hecho de utilizar el manejo orgánico, lo ven como métodos del pasado, por ejemplo, mezcle ají con ajo para los pulgones… y más encima sería un producto caro y de poco volumen, y ya sabes cómo es eso, entras directamente a competir con las mafias nacionales, nadie quiere ceder un espacio… y olvídate del cliente que va a costar un mundo que valore el producto, para empezar apenas conoce lo que significa orgánico, con suerte lo recomiendan los médicos para algún enfermo… si para esto hay que ser italiano, expertos en entregar valor agregado, no producen un grano de café y son el mejor café del mundo…”

Finalmente el Felipe quedó con dos empresas de los Estados Unidos como clientes, ambas producían y comercializaban hortalizas, “lo que tengas orgánico te lo compramos” le dijeron, “queremos melo-nes, sandías, cebollas, ajos, pepino, zapallitos, lechugas, de todo”.

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Tiempos duros para estos tiempos Así siguió Ecocultiva, el Felipe puso dos hectáreas de produc-ción orgánica fresca. Al principio le costó bastante, ya que en esto no es fácil pasar de semillas a fresco, ni para la producción ni para la comer-cialización. “¡Esta cuestión es terrible!” –le decía el Felipe a su padre- “… llegó la crisis hijo, pero hay que saber pararse no más…”. La cosa es que el Felipe contaba que el manejo de los precios era para no creerlo, “… el precio de los tomates está bajo y con un puro llamado se detienen los canales de distribución, no llega nada al mercado, y así empieza la escalada de precios, y cuando los que no están en la cofradía han ven-dido el último tomate barato y se ve la escasez, entran a precio de oro los tomates de ellos… ¡Y pasa con todos los productos frescos!”. “No es como en las semillas…” –agregaba- “… no es como las semillas papá, te acuerdas, generábamos variedades específicas…”. Entonces a modifi-car el plan, a producir sólo lo necesario. Se vinieron fuertes inversiones en infraestructura y equipos, cámaras de frío y packaging, lo que llevó además a soportar por cuanto se pudo, unos costos fijos tremendos. A esto se sumaba una fuerte competencia de las transnacionales, el 80% de las empresas que exportaban tenían algún tipo de relación con la importadora, la oficina era de ellos o eran socios, lo que significaba que la fijación de precios no era equitativa y además de consideraba costos diferentes. A esto había que sumar la entrada de nuevos competidores, lo que determinaba una alta volatilidad y riesgo en los precios. Final-mente se perdió mucha plata y el trato en Estados Unidos se acabó, y fue ahí cuando el Felipe tuvo que tomar decisiones rápidas.

Era 24 de abril del 2005, sentado en la habitación modificada de la casa del padre, frente a un escritorio el Felipe pensaba. Era de esos

escritorios antiguos, probablemente heredado del campo del abuelo, el mismo que se alcanzaba a vislumbrar en un marco de madera con un poco de polvo, aquella foto que jamás se movió del escritorio, donde el abuelo, la abuela y su padre, abrazados con el campo atrás miraban directo a Felipe hoy. Al otro costado la foto del primer equipo de Pe-toseed y al medio, su padre y él, cuando recién se iniciaba en el tema agrícola, con 19 años en campo de su padre, bastante más joven pero con las mismas ganas, con los mismos ojos y las mismas ideas. “Yo me crié en lo orgánico” –pensaba- “es algo muy mío, mi padre, mi abuelo, tenía vacas, caballos, huevos y no se conocían los pesticidas, los suelos se abonaban con los mismos desechos, con la basura orgánica se hacía compost, se cultivaba por rotación, un tiempo tomates y luego alfalfa y luego una leguminosa,… “tiene la particularidad de captar el nitró-geno del aire y introducirlo en el suelo”, decía el abuelo. Y las especies que rodeaban estos predios formaban un ecosistema, ninguna especie prevalece a la otra, si es intervenido por pesticidas que matan a toda una especie lógicamente éste se altera, haciendo que otra aumente en su número generando graves daños, por eso yo no creo en esos proce-sos, creo que eso es no conocer a la tierra y sus especies”. Y ahí seguía el Felipe, recordando su primer viaje a los Estados Unidos, mirando los huertos orgánicos, recordando cuando era niño, “…el huevo es orgáni-co, la leche, el queso, todo…”.

Pero bueno siempre estaba la visión del rendimiento, del ne-gocio. Esa misma tarde el padre del Felipe recordaba un artículo de una revista donde se ponía en la balanza la producción orgánica versus la producción y mayor rendimiento que tenía el uso de pesticidas y quími-cos, y todo bajo el telón de un ambiente global de hambre, de falta de alimentos. El mismo artículo concluía “no hay futuro para los alimentos

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orgánicos”. Pero para Felipe era un tema de sustentabilidad, una filoso-fía de vida.

Un nuevo jugador, un nuevo emprendedor

De ahí en adelante Felipe comenzó una nueva estrategia. Lo primero enfocarse al mercado nacional. Segundo aplicar una fuerte es-trategia de entrada, con una campaña amplia a nivel del retail, conside-rando Carrefour, Líder, Jumbo, y Santa Isabel, dónde se consideró una nueva inversión en la utilización de mostradores refrigerados propios. Sin embargo y como él esperaba, el precio de venta no era el espera-do, “la gente no valora lo que es el producto orgánico, lo que vale real-mente, apenas sabe de sus beneficios… además tienes que pagar un 10% sólo por estar en el supermercado, más el 5% de descuento por facturación, sin contar las mermas, que es un producto que no ves y que a veces llega a ser muy aleatorio y dependiente totalmente de la relación que tengas con el supermercado…”. Uno de esos días de furia para el Felipe, y lo recuerdo porque fue la primera vez que lo acompañé cuando le conté de mis ganas de entrar al tema orgánico, fue cuando esperamos más de 3 horas a la gente del supermercado, “como si nos hicieran un favor, como si nos hicieran un favor…” repetía el Felipe.

Hoy soy de los pocos proveedores del Felipe, con 3 hectáreas de hortalizas orgánicas, y luego de 3 años de espera finalmente volví a mis orígenes. Las complicaciones de los pequeños productores, han he-cho imposible que aparezcan otros proveedores, ya que no es posible certificarse al no estar obligado por el SAG, todo debido al tamaño. Aún más, no hay ningún tipo de subsidio, lo que me deja como el más im-portante, sino el único proveedor del Felipe. Por otra parte el negocio

mejoró bastante, en especial considerando que ahora el enfoque es di-rectamente a un segmento socioeconómico ABC1, donde las principa-les canales de distribución son 6 locales Jumbo, considerando además algunas Shell y Copec, donde se trabaja a concesión, en este último caso no es muy conveniente el trato, ya que lo que no se vende se devuelve, con el respectivo costo. Sin embargo lo bueno, es que finalmente se constituyó una ley en el tema orgánico, y además ya empieza a existir una conciencia clara en la gente, cada vez más se está presionando más al mercado y así, para la aparición de nuevos clientes interesados, es así como hace algunos meses se inició conversaciones con nuevos actores del retail. Aún esto, persiste la dificultad de salir de la Región Metropo-litana, especialmente debido a los costos de transporte y al volumen asociado, que implica hasta ahora una dificultad importante a vencer.

Mis 3 hectáreas apoyan las 15 del Felipe. El mantiene una pro-ducción de lechuga, ruccula, zanahoria, espinaca, hierbas aromáticas y medicinales, donde ha sido importante tener en cuenta la aparición de los restaurantes, que actualmente consideran entre el 30% a 40% de las ventas frente a lo que se logra a través del retail. Con respecto a la competencia, el Felipe se enorgullece con un simple “no existe, somos únicos”, y agrega una sonrisa de complicidad, como suponiendo que también recuerdo los días con las empresas americanas y las semillas, cuando otros desafíos lo motivaban. Ahora que nuevamente es un ge-rente, ha vuelto a ocupar su cabeza en cosas “ajenas a la tierra” como de-cía su padre, preparando la administración de la marca en los hoteles, donde no se ve, o en los supermercados, dónde la góndola es clave, “… la promoción está mala… que caso tiene que ofrezcas orgánico si no lo aprovechas” se le escucha a veces por teléfono.

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Otro punto interesante es la utilización de la marca en tiendas pequeñas pero especializadas, donde se hacen clases de cocina. Según me cuenta Felipe, es ahí donde va parte de la producción de mis 3 hec-táreas, y dónde el trabajo de “Ecocultiva” como marca le encanta: “Mira, qué te parece, un etiqueta sencilla, simple, económica… una etiqueta orgánica y sustentable”.

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos didácticos del caso

1.- Valorar la importancia de los “emprendimientos verdes” en el crecimiento y desarrollo local y global. 2.- Comprender de manera práctica el concepto de susten-tabilidad aplicado a los negocios, considerando la trinidad: ambiental, económica, social.

3.- Identificar el valor de las mejoras en la productividad y su utilización desde un punto de vista de innovación y posicionamiento en base a ventajas competitivas. 4.- Distinguir la ventaja competitiva como un arma que otor-ga mayor valor para el cliente.

5.- Identificar las problemáticas y dificultades asociadas a los “negocios verdes”. Identificar el rol de las externalidades en la genera-ción y puesta en marcha del emprendimiento.

6.- Reforzar el correcto desarrollo de la segmentación de mer-cados y su importancia en el éxito de la empresa.

7.- Fortalecer el uso de las herramientas tácticas como medio para llevar a cabo una estrategia de marketing.

8.- Considerar una visión de largo plazo en la evaluación de proyectos donde la variable de tiempo es muy importante frente a los cambios que podría experimentar la demanda.

9.- Considerar la agregación del concepto de sustentabilidad en la evaluación.

10.- Reforzar la utilización de un resultado mesurable que lo-gre agrupar estas temáticas.

Preguntas sugeridas

1.- Considere el esquema clásico de la cadena de valor popu-larizado por Michael Porter en su obra “Competitive Advantage: Crea-ting and Sustaining Superior Performance”, donde las actividades prin-cipales de: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicios; son apoyadas por las actividades de: abastecimien-to, desarrollo tecnológico, recursos humanos, e infraestructura. ¿De qué manera el sistema de producción y comercialización de productos orgánicos permite un desarrollo económico y financiero sustentable para el productor orgánico? ¿Qué relación tiene este desarrollo con el crecimiento y desarrollo de la economía en términos macro a un nivel nacional y global?

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2.- La posibilidad de llevar a cabo negocios asociados con el medio ambiente siempre mantiene componentes y actividades que generan externalidades, las cuales determinan el pronunciamiento de críticas a partir de diversos sectores. ¿Qué problemáticas enfrentaba la empresa considerando las externalidades generadas? ¿Qué acciones utilizó y podría utilizar para poder hacer frente a dichas críticas?

3.- Para la empresa la selección del mercado objetivo resultó un importante desafío, ¿Qué variables resultan claves al momento de realizar una segmentación que asegure un nivel de rentabilidad acor-de a las necesidades de la empresa? ¿Cómo definiría a quiénes son los consumidores que forman parte del segmento objetivo de interés? De-termine una cantidad interesante de segmentos de interés, ¿Cómo me-diría el atractivo de cada segmento? Genere una estrategia que logre determinar un posicionamiento para un segmento meta particular.

4.- Considerando que el negocio del emprendedor se puede relacionar de manera fuerte con marketing de nichos, analice la deci-sión de marketing mix de utilizar un canal de distribución masivo como el retail de las grandes cadenas de comercialización, ¿Qué problemáti-cas y beneficios cree que podría tener la empresa? ¿Cómo podrían sor-tearse las dificultades?

5.-Actualmente existe una tendencia de las grandes potencias de la industria (como por ejemplo el caso de Wal Mart), de solicitar a sus proveedores la trazabilidad de los productos que se comercializan bajo sus canales. ¿De qué manera podría esto beneficiar/complicar el nego-cio de los alimentos orgánicos? ¿Qué relación hay con la regulación que actualmente se propone en Chile?

6.- Considere que usted es el principal proveedor de la empre-sa del caso, y que sus costos en la producción de hortalizas orgánicas, en este caso lechugas, es de 1.000 USD por Ha. Con un rendimiento de 57.000 Kg/Ha. Realice una evaluación del proyecto de ampliar la pro-ducción en 3 hectáreas, considerando la misma producción durante por lo menos 5 años, con el objetivo de exportar esta producción. ¿Qué sucede si considera un horizonte de 3 años? ¿De 5 años? ¿Cambia su análisis si considera un plazo de 15 años? Realice las estimaciones ne-cesarias para obtener resultados que avalen su respuesta considerando elementos como la hambruna, los alimentos transgénicos, estaciona-lidad, entre otros. Considerando sus resultados ¿Qué nivel de produc-ción sería el adecuado para su empresa?

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CASO 9

BUIN ZOO

“Con Las Patas y El Buche”99

99 Dícese de cuando alguien se involucra en una empresa sin todos los recursos que ésta requiere, ya sea por sus grandes complicaciones técnicas o costos asociados

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BuinZoo: Refugio para animales/ escuela para Humanos

BuinZoo es el zoológico privado más grande y moderno de Chile, y uno de los más importantes de Latinoamérica. Se encuentra ubicado a poco más de 30 kilómetros al sur de Santiago en un terreno de 11 hectáreas. Cuenta con 2 mil ejemplares que corresponden a 250 especies, lo que implica como ha de suponerse un considerable gasto en mantención, cuidado y alimentación de los animales.

Las instalaciones comprenden además, un centro de rescate animal que fue el primero en establecerse en nuestro país. Y también se encuentran integrados, el “Parque de Asís” (un cementerio de mascota), y un Hospital Clínico Veterinario que funciona a través de un convenio con la Universidad Andrés Bello.

El zoológico sigue el nuevo paradigma que ha adoptado el hombre en términos de su relación con los animales, donde la protec-ción y la conservación son un principio fundamental. Lo que se puede denominar un zoológico moderno, con los cuatro pilares estratégicos fundamentales de los parques de animales de hoy en día, a saber, con-servación, investigación, educación y re¬creación. Exhibiendo así, un respeto por el hábitat de los animales y una orientación fuerte hacia la educación de los niños y la familia. Es por ello que en BuinZoo, no hay jaulas y los espacios son amplios tratando de reproducir, en la medida de lo posible, el entorno natural en que debieran vivir sus habitantes. Además, la institución genera una gran cantidad de programas educa-tivos, para lo cual tiene un departamento de educación especializado. Este organismo se coordina con los colegios, ejecutando actividades de

formación en forma sistemática. Todo esto, es apoyado por empresas privadas que conforman alianzas estratégicas con la institución.

En la empresa trabajan más de 100 funcionarios de jornada completa y 45 part-time, para atender las crecientes visitas que todo el complejo presenta. El año pasado, sin ir más lejos, recibieron a 560.000 personas. Tiene áreas temáticas con especies de los 5 continentes. Y es además, el primer centro de rescate de animales en peligro de extinción en Chile.

Dentro de los planes de la empresa a corto plazo, está el cre-cer en cuatro hectáreas y crear una sabana africana con una inversión de US$ 1,5 millones, a la que se sumarán jirafas. Hasta ahora, el zooló-gico no tenía esta especie, a pesar de que es una de las favoritas de los visitantes. Y esto se debe a que su Director consideró que no podían hacerlo ya que no tenían la infraestructura adecuada.

Otra área nueva es “Mundo Marino”, donde también hay con-templadas inversiones de US$ 1,5 millones con un nuevo acuario y un anfiteatro para 600 personas que dará acogida al show de lobos mari-nos y pingüinos. Ignacio Idalsoaga y familia : Trayectorias De vida Singulares El padre de Ignacio Idalsoaga, viajó junto a sus hermanos des-de España a Sudamérica en el año 1919 pensando en radicarse en Ar-gentina. Sin embargo, luego de permanecer un tiempo al otro lado de la cordillera, se dieron cuenta que el país transandino no cumplía con

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sus expectativas, por lo cual se trasladaron a Chile, donde se establecie-ron definitivamente. La historia familiar de los Idalsoaga especula que probablemente se vinieron “con lo puesto”. Ya que dicen que en España todavía se puede visitar la casa de la familia, que se mantiene en pie hasta el día de hoy.

Dominados por un espíritu aventurero que los llevó al últi-mo país del sur del mundo, los Idalsoaga llegaron a Chile pensando en tener una nueva vida, como muchos otros inmigrantes. En un inicio, el padre de Ignacio trabajó en una fábrica de cecinas, hasta que logró instalar una de su propiedad. En ese tiempo, todos los empresarios que trabajaban en el rubro, eran ya sea descendientes de españoles resi-dentes en Chile; o españoles que como Don Manuel, se habían venido a Sudamérica con la esperanza de encontrar mejor fortuna. Los due-ños de la fábrica Cecinas Fernández o de San Jorge, son un ejemplo de ello.

Si bien en nuestro país, a todos los españoles les fue muy bien en el negocio de la explotación porcina; en gran parte debido a que en Chile existía una gran tradición de consumo de carne de cerdo y sus de-rivados; existía una característica clave y transversal a toda la industria, referida a la escasa tecnología que poseían los procesos productivos, siendo estos muy artesanales.

La experiencia del padre de Ignacio en los negocios, dejó en su hijo una profunda huella sobre cómo realizar algunas prácticas em-presariales, en especial la toma de decisiones de inversión. Uno de los recuerdos que tiene Ignacio al respecto, es la falta de planificación es-tratégica en el negocio, ya que en ese tiempo quienes se aventuraban

en una empresa familiar, pocas veces tenían claro el rumbo que tomaría su iniciativa.

La oferta era escasa y la demanda siempre creciente, por lo que los empresarios se sentían seguros en su nicho de mercado sin pa-sar grandes sobresaltos. Así, Manuel Idalsoaga reinvertía sus ganancias en otros rubros, como la crianza de ganado; la engorda de vacunos; la cría de cerdos; la crianza y faenamiento de pollos. Teniendo el mercado a su merced, muchos empresarios extranjeros compartían esta práctica de reinversión generando nuevos negocios, ya sea por lograr un nivel de diversificación que les permitiera abarcar nuevos mercados; o por in-cursionar en otras áreas que también formaban parte de sus intereses. La competitividad entre este grupo de empresarios, estaba entonces centrada en la generación de capitales paralelos, lo que les otorgaba prestigio y seguridad desde la mirada de la diversificación y el poder económico. Esta política significó un estancamiento para estas empresas ya que por falta de reinversión, perdieron competitividad y acceso al mercado. Al mismo tiempo, la introducción de la tecnología en algunas fábricas de mayor tamaño, las fue desplazando por su dismi-nuida capacidad productiva y falta de inversión de capital en otras áreas del negocio. Situación que en definitiva les impidió tener un crecimien-to horizontal sostenido. Este fenómeno se produjo fundamentalmente por dos factores que presentaba la competencia: mejores estándares de calidad y mayores niveles de producción.

En esta situación se vio envuelta la empresa de cecinas del padre de Ignacio. Una experiencia familiar que a la larga casi terminó en quiebra y que dejó en él profundas huellas; infundiéndole la idea

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de que el crecimiento empresarial debía estar siempre acompañado de una fuerte inversión de las ganancias en el propio negocio. Puesto que esta conducta, podría determinar en algún momento la supervivencia de la compañía en el mercado.

Es por ello que en la actual empresa de Ignacio, un alto por-centaje de las ganancias se reinvierte directamente en el negocio, lo cual le ha permitido un crecimiento sostenido, aún a pesar de no haber contado nunca con un apoyo estatal, considerando la naturaleza de servicios de su empresa.

Sin embargo, la experiencia de emprendimiento de su padre fue decisiva en la vida de Ignacio, no tan sólo por el aprendizaje rela-cionado con la reinversión; sino porque a través de ella él supo desde pequeño que era posible ganarse la vida en forma independiente. Ade-más, señala Idalsoaga, buena parte de su aprendizaje estuvo marcado por la condición de inmigrante de su familia, que le otorgó una visión de mundo particular. Esta forma de mirar la vida se complementó con el desarrollo personal, fruto de su participación en La Asociación de Scouts, donde aprendió el liderazgo, el trabajo en equipo, la planifica-ción y la organización; competencias básicas y necesarias a la hora de llevar a cabo una iniciativa empresarial. Dentro de este contexto, Ignacio consiguió la independencia económica a temprana edad, forjándosela en base a su creatividad y te-són. Cuenta que su interés por la fotografía lo condujo a tener siempre su máquina fotográfica a mano, lo cual a la larga le generó negocios in-esperados. De esta forma, adquirió ingresos gracias al conocimiento de un oficio que hace 35 años atrás era escaso, y además de difícil acceso

por el costo de la tecnología asociada.

Poco a poco, y ya más adulto con un laboratorio fotográfico instalado en casa, esta actividad se fue transformando en un medio de producción de ingresos permanente. Esto se prolongó hasta su épo-ca universitaria, creando en él la capacidad emprendedora le permitió solventar sus gastos como estudiante, y ganar en independencia eco-nómica en otras áreas. Es así, como fue capaz de realizar un viaje a Esta-dos Unidos que duró dos meses, y que inclusive contempló una visita a Hawái. La realización de este viaje le permitió reafirmar que gracias a su propio trabajo, le había sido posible lograr metas que otros jóvenes no podían alcanzar en esos años.

En su historia de vida, también hubo otros hechos que permi-tieron que la capacidad de emprendimiento de Ignacio se desarrollara. Siendo hermano menor de dos hijos que lo superaban en 10 y 20 años, tuvo que jugar frecuentemente solo, sin compañía de otros niños, lo que lo obligó a generar estrategias para entretenerse. Y así desarrolló capacidades y virtudes como la creatividad, la imaginación y amor por los animales. Dedicaba muchas de sus horas infantiles a construir pe-queñas ciudades, maquetas de diferente tamaño y materiales, donde diseñaba escenarios con usos alternativos.

A Ignacio lo describen como un hombre sencillo y bonachón, siempre optimista, que transmite su alegría de vivir, el cariño que siente por todo ser viviente, y la esperanza de que siempre tendrá ayuda divi-na para salir adelante.

Cuando tuvo que elegir sus estudios universitarios, el diseño y las ha-

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bilidades manuales lo arrastraban a carreras como arquitectura, cons-trucción y/o diseño. Pero finalmente, primó más otro de sus intereses y así, su amor a los animales lo inclinó hacia la ciencia veterinaria. No obstante, su capacidad de diseñar espacios y de jugar con diferentes materiales de construcción todavía permanece, y se complementa ple-namente con su pasión por los animales. Y es que estas dos cualidades de Ignacio se unieron con el tiempo para dar vida a lo que es hoy el Zoológico de Buín, donde además de cumplir con el objetivo principal de su profesión, y aplicar sus habilidades en el área del diseño; realiza un genuino aporte a la participación del ser humano en el planeta, a través de la educación, la conservación y preservación de la fauna au-tóctona en extinción.

A fines de 1980, Ignacio terminó su carrera de veterinaria y esa navidad pudo cumplir un deseo largamente anhelado. En la ma-ñana del 25 de diciembre, se convirtió en el feliz poseedor de un ma-ravilloso cachorrito de la raza San Bernardo. Y este regalo fue además el nexo con otro acontecimiento feliz en su vida. Ocurrió que en aquel tiempo estaba a cargo de un grupo Scout en la parroquia a la que asistía y un día, el sacerdote lo invitó a ver una familia que también poseía un perro de la misma raza. Allí, conoció a quién sería su compañera de toda la vida. Cuenta Ignacio que el día que la vio por primera vez, se dijo a sí mismo que esa sería la mujer con la cual se casaría. Y así, esperó que ella terminara su enseñanza media para contraer matrimonio con quién ya ha compartido 27 años de su vida, y con la cual tiene diez hijos.

El movimiento Scout fue otro de los factores que le permitió desarrollar una serie de características de emprendimiento, propias de los principios de esta institución, como el trabajo en equipo, la planifi-

cación, y la capacidad organizativa. Facultándolo para desarrollar en él la capacidad del liderazgo efectivo.

Posteriormente, y ya cuando se había recibido de veterinario, Ignacio siguió la senda de su padre en la crianza de bovinos y la fabri-cación de leche, la cría de porcinos, y la avicultura. Cuando él se recibió, Don Manuel compró tres hec¬táreas de terreno que habían sido pro-piedad de una fábrica de cecinas, la cual había quebrado unos años antes. Así continuarían con la empresa familiar, teniendo un abasteci-miento constante de carne de cerdo.

Para él, este rubro era lo que conocía, lo que su padre había realizado por muchos años, y para lo que se había especializado en la universidad. Allí, no tan sólo se dedicaba a labores técnicas, sino que señala que tuvo que partir desde lo más mínimo, como él mismo dice: El negocio de la cría de cerdos se inició ‘Con las patas y el buche’ ya que trabajaba sólo con un empleado que le ayudaba a hacer la limpieza y a preparar el alimento. Paso a paso, él y su mujer fueron implementando y mejorando las instalaciones que existían en la propiedad, las cuales estaban casi completamente destruidas.

Por ello el negocio de la crianza de cerdos fue también una empresa familiar que se inicio desde cero, ya que hubo que mejorar toda la infraestructura, incorporar tecnología, personal y optimizar procesos para levantar la producción y lograr que fuese un negocio rentable. En todo este trayecto, la esposa de Ignacio, siempre participó activamente con su marido, lo cual se acrecentó toda vez que los hijos fueron creciendo.

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Una de las implementaciones necesarias fue la instalación de una clínica veterinaria para atender las necesidades de los cerdos. Y ocurrió, que como en los alrededores existían animales autóctonos que en ocasiones eran encontrados enfermos o dañados por los veci-nos del sector, éstos acudían a Ignacio y su esposa para que los curaran y pudieran reintegrarlos a su hábitat natural. Así llegaron, entre otros, águilas, peucos, zorros y tiuques. No obstante, a algunos no era posible retornarlos a la naturaleza, por lo que empezaron a quedarse en poder del matrimonio Idalsoaga Ferrer, ya que además la gente que los había llevado no los recuperaba. Estas circunstancias provocaron que con el tiempo llegaran a tener cada vez más animales a los cuales había que curar y alimentar, lo que a la larga se transformó en una compleja pro-blemática.

Por otra parte, el negocio de los cerdos trajo prosperidad a la numerosa familia de Ignacio por mucho tiempo. Con el esfuerzo de ambos, fueron mejorando cada vez más los procesos productivos al punto de doblar, y luego triplicar la crianza de ejemplares porcinos va-rias veces.

Una vez que su padre falleciera, Ignacio recibió de herencia las instalaciones de la crianza de cerdos, un terreno de ocho hectáreas con edificaciones antiguas, donde estaban las construcciones propias de la crianza de porcinos; corrales y más corrales. También existía una construcción muy grande donde hoy está el zoológico, la granja, el sec-tor de los animales nocturnos, el lugar donde hoy se ha instalado el serpentario.

En paralelo a la crianza de cerdos, Ignacio y su mujer siguieron

su afición por los perros. Levantaron un ejemplar criadero de perros San Bernardo, los que al igual que sus suegros criaban, llevaban a exposicio-nes y comercializaban. De hecho, los suegros de Ignacio fueron los pri-meros en traer la raza San Bernardo a Chile, lo cual le entregó a toda la familia, un amplio conocimiento sobre el manejo y crianza de animales, sobre reglamentaciones y trámites concernientes a la comercialización de animales y el ingreso de éstos a nuestro país. Ocurrió entonces que en los años ‘83 y ‘84 el número de ani-males exóticos que llegaban a la propiedad de los Idalsoaga, empezó a aumentar considerablemente. Recibían animales con huesos rotos, como un águila alcanzada por perdigón, u otros atropellados por un vehículo, etc. La situación se volvió compleja por lo cual, se les ocurrió poner alcancías donde los visitantes podían dejar su aporte para el mantenimiento de los animales.

Paralelamente, surgió el tema de que algunos amigos les pi-dieron ayuda con el entierro de mascotas para personas que no dis-ponían de un espacio adecuado para ello. Así, nació con el tiempo el cementerio de mascotas “Parque de Asís”, el que realmente fue una forma de establecer un servicio a la comunidad. Cuenta Ignacio que como tenían un terreno en el cual no había plantas, con cada animal que llegaba, se plantaba un árbol, lo cual le instauró una cierta mística al lugar.

Con 200 metros de terreno, el espacio del cementerio se copó en menos de un año, y a pesar de que no era el objetivo, su creación resultó un tremendo golpe de marketing. La cobertura de los medios, especialmente de la televisión, fue inesperada, y el Parque de Asís se

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transformó en el gran gancho turístico que hizo a la opinión pública fijar la vista en los animales dañados y en el centro de rescate, el cual había partido tímidamente y que se oficializó como tal en el año ‘90. Todos Los medios de comunicación empezaron a cubrir esta novedosa noticia porque no existía un cementerio de esta naturaleza en el país, y ello redundó en atraer un número cada vez más importante de visitan-tes. También las empresas percibieron su existencia, interesándose por participar de alguna manera en la iniciativa.

Alrededor del año ‘84 y como consecuencia de vivir al borde de la carretera, al darse cuenta de que la zona era muy turística cons-truyeron también un exhibidor de pe¬rros San Bernardo, consideran-do que en ese tiempo poseían los únicos de esa raza del país. También agregaron un pequeño lugar donde el público podía beber un café con un pedazo de kuchen, puesto que observaron que era necesario entre-gar un mejor servicio a la gente que paraba en su propiedad. Así, las personas podían además pasar un rato agradable y consumir un refri-gerio luego de visitar el lugar.

Posteriormente, este rudimentario servicio se mejoró, sur-giendo la idea de una cafetería, la cual fue al mismo tiempo una forma de solucionar un problema de ingresos a un familiar que se había que-dado sin trabajo. Entonces el servicio se complementó, instalando un salón de té estilo alemán. Al respecto de esta experiencia, Ignacio cuen-ta que esta etapa fue muy significativa, puesto que toda la familia traba-jaba en la cafetería. Recuerda: “mi señora hacia los sándwich, yo servía la mesa, mi suegra era la anfitriona, la que estaba en la caja. Y en un año esa cosa fue una locura; o sea, era un buen producto, barato, atendido por la familia, que marcaba la diferencia, eso hace que los lugares sean

distintos, ya que existe la presencia del ser humano comprometido, son los dueños los que están preocupados de lo que está pasando”. Esa fue la historia del “El Café de los Alpes,” un salón de té atendido por toda la familia.

Al pasar el tiempo, alrededor del año ‘89, el tema de los ani-males dañados se les empezó a escapar de las manos, ya que eran nu-merosos y debían destinar mucho tiempo a su cuidado. Además, no generaban ningún tipo de recurso y tenían un alto costo, tanto en man-tención como administración. Por ello debieron empezar a cobrar por el entierro y mantención de las sepulturas, lo que fue una forma más rentable de financiar este centro de animales chilenos dañados. Esto, lo hicieron no sin algunos resquemores, puesto que el espíritu de San Francisco inunda la visión de mundo de este peculiar matrimonio, pero las circunstancias así lo requerían. Los animales deben comer y vivir; y cualquiera que haya tenido una mascota en casa conocerá de los gastos que un número superior a diez de estos agradables compañeros puede traer a una familia numerosa y de ingresos medios.

Durante ese tiempo Ignacio se dio cuenta que el estaba pre-parado para ser veterinario, pero no empresario, por lo cual decidió asistir a todos los cursos relacionados con el tema de negocios a los que su tiempo y la distancia a su lugar de trabajo, le permitieran asistir.

Mientras tanto, con el paso de los años, desde 1982 a 1990, la producción de porcinos creció un 500%. Pero como todo negocio, el criadero de cerdos estaba a merced de los vaivenes del mercado y a los avances de la tecnología, y es así como en los comienzos del ́ 90, al igual que en la arremetida anterior que ocurriera de tiempos de su padre,

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surgió una fuerte competencia que fue difícil de superar. Y es que en esos años, nació Súper Cerdo y con ellos, todas las empresas pequeñas salieron del mercado. Y al respecto relata Ignacio: “Trabajamos más de un año a pérdida y tomamos la decisión de cerrar. Era la época en que tratamos de vivir en comunidad y poníamos todo en oración. Era una decisión bien fuerte la que teníamos que tomar, porque significaba ter-minar con el criadero y ver que hacíamos para adelante; además, ya teníamos 6 hijos. Le pedimos a Dios que nos dijera cuál era el camino a seguir”.

El tema de los chanchos era fácil de desarmar, pero la decisión era compleja de tomar. Finalmente, en una semana todos los chanchos se fueron a la feria. Llevaron los 2.000 ejemplares a remate; se dejaron un par de cerdos regalones y lo demás se acabó. En ese sentido, nos cuenta: “... fue muy simple... ¡Había que partir de nuevo de foja cero!”

En 1994 a ambos los invitan al primer encuentro de zooló-gicos del país, en Quilpué, el cual era un zoológico que estaba recién formándose. En ese encuentro se juntaron alrededor de 20 personas. El primero de su tipo en Chile. El SAG evaluó la realidad zoológica chi-lena y determinó que, el Parque de Asís (así se llamaba entonces), era el zoológico privado más importante del país. Esa reunión cambió la perspectiva de Ignacio y su señora que comprendieron realmente la envergadura de su iniciativa.

Allá por el año 1998, como todos los 4 de octubre los Idalsoa-ga celebraban el día de San Francisco con una pequeña fiesta. Fue así como en esa fecha, se acercó la empresa DOKO, y les ofreció financiar el evento. Con el dinero destinado al proyecto, contrataron una empresa

de marketing que se dedicara a realizar todo el trabajo de diseño. En el momento de la evaluación del evento; el cual resultó ser todo un éxito ya que asistieron 200 personas; la empresa de publicidad les propuso trabajar con ellos. Acordando que se quedaban con el 40% de todos los auspiciadores que consiguieran, y Parque de Asís con el 60%. Frente a lo cual los Idalsoaga asintieron. Esta agencia les propuso cambiar el nombre que tenían por el de Buín Zoo. Y aun cuando no les gustó en un principio, lo aceptaron por tener un sentido estratégico, ya que de-cía que hacían y donde estaban. De ahí cambió todo lo corporativo, el marketing entró con fuerza en la empresa, se creó una nueva imagen, uniformes para el personal, afiches, etc.

Y así, a partir de ese año, el crecimiento fue parte importan-te de la realidad para los Idalsoaga y sus colaboradores, con todas las vicisitudes que pudiéramos imaginar al tener una prole de 2.000 hijos, más los 10 propios, como es el caso de ellos, a los cuales no se les pue-de dejar de comparar con Moisés y su Arca, ya que todos su animales rescatados tiene nombres, son reconocidos como seres únicos, y gozan del cariño inconmensurable de sus dueños.

Llegando el año 2006 la empresa tuvo un crecimiento del 10%, pero como las empresas viven en un tormentoso entorno, en el año 2007 el crecimiento se fue abajo, y al respecto señala Ignacio que “fue un desastre, a fin de año no sabíamos qué hacer para revertir esta situación. Fue un año de mucho frío, la gente andaba de mal humor, ale-gaba contra el Transantiago, el cual cambió el horario del tren, enton-ces dejó de venir la gente”. Y como podemos imaginar, el zoológico no es un negocio donde se pueda reducir personal, eliminar gastos fijos de mantención, bajar la alimentación o cuidado de los animales. El sistema

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debe mantenerse, puesto que se trata precisamente de la mantención de 2.000 seres vivos, además de los seres humanos que dependen de ello. La situación ameritaba una toma de decisiones drástica, compleja y acelerada, y fue así como finalmente Idalsoaga y su equipo logró una alianza estratégica con Canal 13, a cero costo para el BuinZoo. Como socios, acordaron el siguiente trato: “si durante el año 2007 habían te-nido 43 mil visitantes en enero, la diferencia en ganancia de entradas vendidas como producto de la “intervención quirúrgica” de marketing, el excedente se repartiría en un 50% y 50% para ambas empresas. Fi-nalmente, tuvieron casi un 40% de crecimiento. No obstante, la situa-ción relatada es una problemática presente en forma recurrente en el Zoo, como en muchos otros de tipo privado, que existen en los países en vías de desarrollo. Y así, de la misma forma cómo el proceso vital de los animales continúa en un constante ciclo de nacimiento, desarrollo y muerte; la empresa genera alianzas con actores privados, los que ya sea por intereses económicos, o briznas de RSE; apoyan su gestión dentro de un contexto de competitividad de la economía moderna. Sin embar-go, algunas de estas iniciativas a veces decaen y generan un nuevo ciclo de carencia que requiere de nuevos socios estratégicos, que apoyen la satisfacción de las múltiples necesidades involucradas en solventar las instalaciones y los que en ellas habitan. Por lo tanto, la supervivencia y el crecimiento de la institución es una tarea constante, a veces titánica puesto que la puerta simplemente no se puede cerrar, ya que no tan sólo están involucrados los animales que allí han podido ser rescatados; sino que además se cortaría el valioso círculo virtuoso que se genera a través de la educación de los niños y adultos. Puesto que quizás, la misión más importante que la empresa lleva a cabo es su constante aporte a la abolición del antropocentrismo moral y a la invalidación de prácticas especistas que a muchos seres humanos avergüenza, además

de evidenciar la arrogancia y crueldad con que los seres humanos nos relacionamos con otras especies.

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO Objetivos didácticos del caso

1.- Valorar la importancia de las alianzas estratégicas en la gestión de emprendimientos sociales, que presentan una compleja es-tructura de costos fijos ya sea por su tamaño y envergadura o por sus requerimientos de mantención ineludibles.

2.- Analizar la presencia de habilidades de emprendimiento y su ejercicio en la gestión empresarial.

3.- Determinar los factores culturales y sociales, asociados con la gestión de empresas familiares, y su influencia en el crecimiento y/o expansión de ellas.

4.- Comprender las implicancias, tanto positivas como nega-tivas, que tiene para las empresas el asumir un nuevo paradigma que oriente la misión y visión de la empresa

5.- Reconocer la importancia de la visión de mundo de los emprendedores, como un aparato protector frente a las vicisitudes del negocio y los cambios del medio ambiente que en él repercuten.

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6..-Determinar la importancia de un plan estratégico en pe-ríodos de estabilidad para las empresas.

7.- Reconocer la importancia de la rápida y acertada toma de decisiones en momentos críticos para una empresa.

8.- Valorar la importancia del trabajo en redes para los em-prendimientos sociales, sin fines de lucro.

9.- Reconocer la resiliencia como una característica vital del proceso emprendedor.

Preguntas sugeridas

1.- Determine las características de emprendimiento del proceso vital expuesto, desde los marcos teóricos de Jeffrey Timmons, Howard Stevenson y David McClleland. Asocie el contexto sociocultural y su influencia en el accionar del emprendedor. Discuta y exponga.

2.- Dentro del relato, quedan en evidencia una serie de con-ductas empresariales, que son indispensables como competencias a desarrollar en el contexto de este tipo de emprendimientos. Desde su perspectiva, ¿Cuál de todas las competencias observables se vislumbra como la más importante para el éxito de este tipo de negocios? Justifi-que.

3.- ¿Qué consecuencias de tipo productivo, ha generado para este tipo de empresas la incorporación del nuevo paradigma anti espe-cista, que han adoptado la gran mayoría de los zoológicos y negocios

afines en los últimos años?

4.- ¿Qué experiencias vitales se encuentran enlazadas como aprendizajes óptimos para la gestión empresarial dentro del relato? Y, desde su perspectiva ¿de qué manera ellas se relacionan con las últimas hipótesis sobre el emprendimiento aportadas por los investigadores de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania?

5.- Las empresas familiares donde el emprendedor presenta un origen inmigrante/ europeo, han sido una realidad común en el de-sarrollo económico de nuestro país. ¿Qué características económicas y sociales es posible desprender desde el relato? Y, ¿De qué forma estas afectan la gestión y productividad de este tipo de empresas?

6.- Desde su evaluación, ¿qué predicciones económicas de crecimiento y sustentabilidad se pueden pronosticar para este tipo de emprendimiento?

7.- ¿Qué otras alternativas de financiamiento propone Ud. para mantener una situación de relativa estabilidad en este tipo de em-presas? Y, ¿Desde su perspectiva qué rol le corresponde al Estado en esta problemática?

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CASO 10

CRICKET – The Traveller’s Store

“Cuando Tu Vas, Yo Vengo De Vuelta” 100

100 Dícese cuando una persona tiene más trecho recorrido en un camino de conocimiento y experiencia, “No me desestimes, porque lo que tú quieres hacer, a mi ya se me ocurrió”

La Fuerza de un Encuentro

Cuando Rodrigo Urmeneta llegó al Aeropuerto sus pa-dres no dejaban de recordarle constantemente: ¡no te duermas con el computador prendido!, ¡no te olvides de revisar siempre las maletas!, ¡de cerrarlas con la clave! y.. ¡cuidado con el cinturón, re-cuerda que el bolsillo falso está al costado derecho!

Mientras avanzaban lentamente haciendo la fila para pesar el equipaje, y proceder al check-in, sus padres simplemente no dejaban de darle consejo tras consejo. ¡Cuidado con salir mu-cho de noche! ¡ Barcelona es una ciudad complicada!

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Rodrigo, con la mirada puesta en los pasajeros, escuchaba distraido, hasta que se cruzó con la sonrisa cómplice de una chica de aproximada-mente su misma edad y con apariencia de ser : “ESTUDIANTE RECIÉN TI-TULADA QUE VA CURSAR SU MAGISTER A ESPAÑA”. Rodrigo la miró un par de veces, percatándose que ella estaba al tanto de la conversación. Cada vez que el avance de la fila permitía que las personas se cruzaran en sus dobleces, la muchacha tenía la oportunidad de escuchar que los padres de Rodrigo, hacían cada vez más advertencias a su hijo de 25 años, como si éste estuviera partiendo a la guerra. Cuando Rodrigo se dió cuenta de la situación y de lo mucho que le incomodaba, les dijo a sus padres que iría al baño. Salió de la fila entregándoles sus docu-mentos y se puso a caminar. Así, podría liberarse de sus progenitores y hermanas, que desde lejos lo molestaban gesticulando advertencias de castigo, en caso de una conducta desviada. Rodrigo pensó que de paso, evitaría además la desagradable sonrisa cómplice de la mucha-cha, que con un movimiento de cejas le mostraba solidaridad frente a su desdicha.

Así, cansado de tanta perorata y pensando sólo en salir de Chile y llegar lo más pronto posible a Barcelona, caminó por los pasillos del aeropuerto, mientras sus padres conversaban entre ellos.

En su recorrer cavilaba sobre lo feliz que estaría en España le-jos de Chile, de su familia y sus constantes consejos. Quedaban casi 50 minutos para entrar a Policía Internacional y para él, el sólo pensar que debía volver a escuchar el sónido del: “¡cuidado, cuidado!”, de parte de su familia, simplemente lo perturbaba. Asi que se dijo a sí mismo, “total, queda un buen rato. Si vitrineo se me pasará el tiempo sin dar-me cuenta”. De cuando en cuando, echaba un vistazo a una que otra

vitrina, observando los más variopintos artículos turísticos para regalo de viajes. Artesanías en diferentes materiales, joyas, uno que otro vino, y hasta carteras de piel de avestruz pasaban por su vista, sin siquiera ser percibidos por sus ojos o su mente, la que había encallado en los recuerdos de su magister inconcluso y su aspirada Barcelona.

Apreciados productos gourmet, dispuestos elegantemente en las vitrinas, le hicieron recordar que no llevaba ningún presente para sus golosos amigos, lo que aumentó su ansiedad y preocupación. En ese deambular, se le pasó la hora sin darse cuenta que los minutos fe-necían velozmente.

¡Atrasado como siempre!, dijo su padre antes de que el encar-gado cerrara la puerta, y Rodrigo, finalmente … dejó atrás las miradas y voces de sus hermanas con el consabido: ¡cuídate!, ¡no te olvides de llamar apenas llegues!. Frases que se escuchaban al unísono con la de su madre, la cual por cierto, sonaba más suplicante que el resto. Lo últi-mo que alcanzó a escuchar fue: “¡hijo, por favor estudia, termina de una vez para que vuelvas a casa!”

¡Al fín al otro lado!, Se sintió feliz y libre como un pájaro. Lo invadió nuevamente esa agradable sensación de ser y no ser. De saber que subiéndose al avión, todo su personaje se transformaba, ya no era él, era un viajero más entre los millones que día a día atraviesan la tro-pósfera para llegar a su destino.

Los olores del duty free le recordaban que después del avión estaba el resto del planeta. Que ya Chile quedaba atrás, aunque estu-viera al otro lado de la puerta.

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Nuevamente, estaban las voces en otros idiomas, el ruido lejano de los aviones, el sónido leve de las maletas en su rodar por las alfombras; y los altavoces en inglés que le recordaban constantemente que el mun-do estaba al otro lado de la cordillera. Y entonces, pensaba: “El mundo, nuevamente vuelvo al mundo” y con estos pensamientos, la sensación de estar aislado en el fin del mundo se iba quedando atrás rápidamen-te. Y fue ahí cuando tropezó con Cricket, una curiosa tienda de artículos para viajes.

Un logotipo color verde limón, con un grillo de un tono más oscuro y encerrado en un círculo; llamó su atención por lo llamativo y original. Además, le sorprendió la elección de los dueños de haber privilegiado la imagen de un insecto, del cual Rodrigo había escucha-do en alguna ocasión, no tan buenas opiniones. De hecho, una de las “arenosas”, como llamaban cariñosamente él y sus compañeros de ma-gister, a las estudiantes provenientes de los países del Norte de Africa, había comentado alguna vez pésimas referencias sobre los cricket y su relación con los humanos.

Mirando el grillo verde, se acordó cuando su amiga Katam Jalabde en una de esas interminables conversaciones de trasnoche, cuando juntos compartían una cerveza en el balcón del departamento de la Calle Montcada, algo mencionó respecto al simpático insecto del cri-cri.

Katam: “Oye Rodrigo, si te os digo, esos bichos son moles-tosos por donde se los mire. Mira que hacen ruido, tienen un vuelo errático, suelen posarse en la espalda y esas patas rasposas te lastiman. Pueden deteriorar la ropa. Cuando mueren, apestan, especialmente si

son triturados por mis tacones de zarzuela (risas). Supongo que estos bichos horribles cumplen alguna función en el ecosistema. Si no fuera así, debieran extinguiese los desgraciaos, como los inofensivos dino-saurios”

Rodrigo: “Mmm, no sabría que decirte, no me molestan más que las moscas, la verdad creo que prefiero mantenerme alejado de ambos”. Es lo que recordaba haberle dicho a Katam, en esa ocasión. Y también tenía presente, lo que ella había contestado:

Katam: “Mira una cosita te voy a decir sobre los grillos chaval. O no, mejor te diré varias, para que te los vayáis conociendo: Debéis saber que los que cantan son los machos. El cric-cric es una forma de atraer hembras, y como todo macho de este planeta, buscan copular con la mayor cantidad de hembras posibles. Además ese espantoso “canto” lo producen raspando las patas traseras que las tienen bastante desarrolladas. Estos bicharracos son además un exqui-sito manjar en otras latitudes, donde dicen que tienen un alto valor nu-tricional. Creo que son originarios de Asia, por lo que no te deberíais sorprender que sea allá, donde los frían para comérselos. ¡Y otra cosa!, las hembras ponen huevos en galerías enterradas donde viven hasta que eclosionan, lo cual sucede con las primeras lluvias.

Si alguna vez Rodrigo, quieres determinar el sexo de un gri-llo que se haya quedado sin voz, (risas), deberíais fijarte en la parte posterior del insecto ya que si tiene un apéndice alargado indica que es una hembra, a ese apéndice los científicos le llaman ovopositor. Y lo otro muy importante, dicen por ahí que para matar un grillo y que no

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apeste, hay que evitar destriparlo. (risas) Son animales muy frágiles, ¡es suficiente pisarlos suavemente al ritmo de un palo de flamenco bien zapateado! (risas)

Bien, ahora Rodrigo que si bien ya sabemos algo más sobre los grillos, ¡recemos por su pronta extinción! Sí, porque además…. ¡Son una terrible plaga para la soja acá en España!, y a mí me encanta la leche de soja, ¿vale?

Rodrigo, recordaba con desazón la actitud nefasta de su ami-ga paquistaní, asentada en España desde su temprana infancia, contra este insecto que tan simpático le parecía. Y es que le cargaban los es-pecistas, ¡cómo no! si él estaba sacando un magister en química, y la química está tan cerca de la vida.

Así, permaneció contemplando el verde bichito del letrero, pensando agudamente cuál sería el sentido del nombre de la tienda. En su interior, especulaba, “talvés le habrán puesto así por las caracte-rísticas del grillo, por su salto constante, asi como…… un largo viaje”; o “¿quizá es el nombre de una marca extranjera?”; “¿será una fijaciòn oculta del dueño?”. O, quizá lo eligieron por la fórmula. Sí, probable-mente será la fórmula esa con la que a través del sónido del canto del grillo, se puede saber la temperatura ambiente. ¡Claro! pensó, ya que:

Tº = Número de cantos de un grillo por minuto partido por 5 menos 9.

¡Chiss!, Sí esta era la fórmula mágica, ¡pura química!. Pero luego..¿Y qué relación puede tener el grillo con los artículos de viaje y la temperatura?

En eso estaba, ensimismado mirando un grupo de calcetas con cierre eclair que colgaban de un mueble expositor en la tienda, y con su mente en la relación isotipo/grillos, cuando sintió que le golpea-ban la espalda, y que una mano de hombre desde atrás le ponía frente a sus ojos un par de anteojos, diciendo: ¡Parece que te vas a tener que comprar lentes nuevos! Cuál sería su sorpresa al descubrir que quién le hablaba, era nada menos que Claudio García, ex compañero de colegio y amigo de toda su vida universitaria.

Rodrigo: “¡hey!, ¡tanto tiempo! ¿qué haces acá?

Claudio: Bueno estoy de paso. De paso por el aeropuerto, porque vine a dejar una mercadería que me acaba de llegar. (risas)

Rodrigo: ¿Es tuya la tienda?, y ¿Desde cuando estás acá?, ¡pero si no hace nada que estuvimos juntos en Madrid! ¿te acuerdas?

Claudio: Oye, pero si eso fue hace mucho tiempo, más de tres años, cuando recién habías llegado a Barcelona, pero y…. cuéntame, ¿terminaste el magister?

Rodrigo todavía tenía enfocados sus pensamientos, en el gri-llo verde, la temperatura y Katam, cuando Claudio le hizo recordar el magister, que realmente tenía medio botado, con tanto irse de copas, comer tapas y otras tantas cosas que hacer en Barcelona.

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Y así, ambos amigos dieron inicio a una conversación que du-raría, lo que usualmente demora la espera tranquilizadora del paso por policía internacional. Conversaron de viejos tiempos y de lo que hacían sus amigos, se pusieron al tanto sobre la vida de sus ex y de su familia. De la tienda de Claudio, de sus planes futuros, de los artículos nove-dosos. Y de cómo se había armado en este rubro tan poco común. Sin embargo, nunca se habló del magister en química orgánica, ni de los planes futuros de Rodrigo, ni de su prologada estadía en España que parecía no tener fín.

Un sueño de otros tiempos

Ya descansando en el avión y con la cabeza apoyada en el agradable almohadón de viaje que recién le regalara su ex compañero, Rodrigo cerró los ojos y se puso a dormir. Soñó con grillos grabados en monedas de un euro; con Katam cantando como el dichoso insecto en el balcón del departamento; con termómetros verdes; y con patas rasposas que le rasguñaban la espalda. Cuando llegó al momento de las patas de insectos caminando por su reverso, despertó. Y ahí se dio cuenta que las patas rasposas, eran nada más y nada menos, que las manos de su “sonriente cómplice con buen oído de la fila del check-in”; que le pedía que corriera su chaqueta para sentarse en el asiento vacío, que estaba a su lado.

Entre dormido, siguió recordando su entramado sueño. Ha-bía soñado también con Claudio cuando estaban en la universidad, y él andaba de allá para acá con sus antiguos y pesados computadores, ar-mándolos a toda hora. Quedándose hasta tarde en la U., “encachando” los PC para algunos profesores, o grabando CD, cuando recién salieron

y nadie los sabía quemar.

Recordó también que en ese tiempo, ambos tenían sólo 21 años.

Soñaba de aquella época cuando estaban en el Instituto Na-cional y vendían unas revistas de periodismo en el colegio. Y es que claro, recordaba que a él y a su amigo Claudio, les gustaba contar con un poco de recursos, los motivaba siempre el tener plata, ya que sig-nificaba autonomía para poder costearse todas esas cosas de jóvenes que querían tener. Y claro, ahora se acordaba cuando Claudio siempre decía: “¡Hey! Sólo con recursos podemos hacer esas cosas, si queremos ir al sur, debemos trabajar. Sí, se acordaba que desde el colegio Claudio siempre había buscado generar negocios, que toda la vida tuvo ganas de ser su propio jefe o simplemente crear nuevas cosas y satisfacer a los demás. Se acordaba de la revista del colegio que García comercializaba con sus propios compañeros, profesores y algunos apoderados.

Rodrigo volvía reiteradamente a sus recuerdos de tiempos de universidad y veía a su amigo cuando recién entrado a la U, empezó a ofrecer servicio de armado de computadores, gracias a sus conocimien-tos en informática. Se encargaba de hacerles limpieza, restaurarlos y volver a armarlos. Sus recuerdos también volaron hacia esos espacios de tiempo cuando participaba en concursos de emprendimiento que ofrecía la universidad, los que en realidad eran pequeños proyectos, de los cuales no recordaba ni su nombre, y tampoco si su amigo, alguno de ellos había ganado.

Estaba con la vista fija, mirando por la ventana del avión y re-

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cordando el pasado, cuando repentinamente; y por segunda vez, sintió que lo observaban. Molesto por haber tenido que apartarse de sus pen-samientos, miró hacia al lado y pudo ver que nuevamente, era su “ami-guita de la sonrisa solidaria de la fila del Check –in”, que observaba su almohadón de viaje.

Ella: ¡hola!, ¡Se ve súper cómodo!

Es así como, desde ese momento en adelante, entablaron una amena conversación. Y, bla, bla, bla……….

Rodrigo: “mira es que él realmente siempre estaba seguro de que era una necesidad para él tener su negocio propio, y me acuerdo que tenía muy presente que el emprendimiento es un camino lleno de obstáculos. Y que tendría muchos problemas, pero tenía tanta convic-ción en lo que podía ofrecer, que sabía que debía seguir adelante hasta que logrará concretar su idea.

Su “amiguita de la sonrisa solidaria de la fila del Check-in” sólo lo miraba, mientras Rodrigo hablaba entusiasmado de su amigo.

Rodrigo: ¡Sí!, mira yo creo que sus padres de todas maneras fueron influencia, pero más que por palabras fue con el ejemplo que le dieron, porque me contaba que actualmente sus dos padres tienen un emprendimiento. Es que su mamá se quedó sin trabajo hace unos años atrás y después de 20 años en una empresa, como a los 45 años formó la suya propia y le ha ido súper bien, algo sobre asesoría de recursos hu-manos, creo. Bueno, y su papá trabaja en el área informática también; formó su propia consultora y es su socio en esta empresa, donde hacen

implementación de sistemas.

Ella: ¿Pero, y cómo empezó?

Rodrigo: Es que realmente siempre fue busquilla, más que el resto, siempre estaba en concursos de emprendimiento, a veces no ga-naba, pero por participar me acuerdo que tenía derecho a asistir a unas charlas que eran muy buenas, dictadas en la Cámara de Comercio de Santiago. Siempre me contaba que aprendía mucho ahí, es que partici-paban muchos emprendedores y siempre venía con frases grabadas, como que: “las ideas no valen nada”, eso decía porque las ideas “había que concretarlas”. Esas cosas lo motivaban.

Me acuerdo que la última vez que lo vi, estaba como que que-ría retirarse de la empresa en la que trabajaba. Por iniciar un negocio que nunca supe cuál era, hasta ahora. Como que siempre andaba ha-blando del tema, pero yo creía que eran sólo sueños. Pero, finalmente el mismo renunció. De eso sí me acuerdo, que alguien me llevó el cuento a Barcelona. Ahora me decía que su capital inicial fueron sus ahorros de cuando renunció a su trabajo y su auto; lo que sumó como 12 millones de pesos. Pero que ese monto era muy poco, comparado con lo que él quería partir, ya que al principio no sabía si se iba a poner con un local comercial, o si iba a vender al por mayor. ¡Que no tenía idea!, y que igual no le alcanzaba para mucho. Pero que él, juntó solo el monto que necesitaba para constituir la empresa. Y que empezó a enviar cartas a los gerentes generales de las firmas de proveedores, para ser represen-tante de sus marcas.

Ella: Pero, y ¿Cómo se le ocurrió hacer esto?, podría haber

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puesto un restaurant, ¿Por qué esto?

Rodrigo: Bueno, me decía que al principio empezó con las guías de viajes, ese fue el primer producto que tuvo y que después lo modifico como un travel- store. Que era no solo una línea, sino que va-rias áreas para satisfacer al viajero. Y que todo lo hizo solo, sin ayuda de nadie por varios meses, averiguó todo, sobre cuáles eran las líneas de negocios, y cómo conseguir los productos por cada línea. Ha, bueno y por viajar, ¡es obvio! ¿Cómo si no, se le iba a ocurrir?

Ella: Pero tiene que haber tenido experiencia seguramen-te……

Rodrigo: Ninguna, hasta ese momento había trabajado en una empresa multinacional en áreas de gestión y sistemas, pero ningu-na relacionada a este medio. Mira, si fue una idea que le surgió en uno de sus viajes, no fue nada “horneado”, ni planificado. Un día me acuerdo, cuando nos juntamos en España andaba con el tema, como que siem-pre decía: “Es el espíritu emprendedor”, hay que buscar continuamente oportunidades, y tratar de aprovechar esas situaciones. Bueno, lo que sí me contó es que una de sus grandes complicaciones fue realmente el conseguir tanto dinero y que si volviera a hacer el negocio, tendría un socio. Que vería mejor el tema del financiamiento. Que creía que ha-bía que estar mejor preparado. Que hacer todo solo es muy complejo, porque aunque tengas todo el empuje, debes generar la plata, porque si tienes socio se puede invertir más y sacar rentabilidad más rápido. Y otra cosa que me dijo, es el tema del control que es complejo, obvio que es así.

Ella: O sea, ¿tú piensas que realmente lo principal es tener ganas y convicciones de querer hacer nuevas cosas?

Rodrigo: Parece, por lo que él me decía. Y que con el tiempo tú te das cuenta que con entusiasmo y decisión, se pueden lograr más cosas. Mira, no pudimos conversar mucho, pero sí me dijo algunas co-sas, como que lo más importante para él es que cree que en ninguna empresa, uno podría estar más motivado que en la propia. Como que, quizás a opinión personal, uno trabaja mejor para uno que para el res-to. Bueno, y que en Enero del 2005 creó la sociedad. En mayo del 2005, renunció a su trabajo y comenzó a definir donde estarían los puntos de venta de la empresa. En Septiembre del 2005, se puso con el primer stand ubicado en el Portal La Dehesa. Y después de un tiempo creó su-cursales en dos Mall, uno en Santiago y el otro en Viña del Mar.

Ella: Bueno como me dijiste, ingeniero en computación, yo creo que para ellos es más fácil hacer una empresa porque ponen toda la tecnología de comunicaciones y ya, todo ordenadito

Rodrigo: ¡Olvídalo! Empezó sin tecnología, y cuando el vo-lumen de información a analizar era mayor y debía disponer de mejor información para gestionar las compras, el stock y hacer el proceso de venta más rápido y seguro. Ahí, recién optó por incorporar tecnología básica en un principio, y me contaba que ahora hace poco han ido avanzando con códigos de barras, impresoras fiscales, POS, todas esas cosas.

Si como todo en Chile, hay cosas que son más importantes a veces que la tecnología, fíjate que me contaba que había sido súper im-

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portante para él que en cada acción que realizaba, siempre analizaba si tenía algún contacto en el rubro, que fuese de ayuda. Por ejemplo, para conseguir entrar a un Mall de manera rápida, o cualquier otro trámite, porque en Chile todo es muy burocrático, siempre tienes que hablar o hacer contacto con la persona indicada. Ella: Oye pero, ¡es súper arriesgado tu amigo, para salirse del trabajo!

Rodrigo: Bueno sí, como el dicho, “el que no se arriesga no cruza el río, pues” En el 2005, dice que consiguió tres proveedores de E.E.U.U. y que hizo una alianza con ellos.

Me contaba que se había traído productos de muestras. Como con una inversión de 300 lucas no más, y que se los mostraba a la gente para ver su reacción, pedía las opiniones de ellos, si eran útiles, si no les gustaban. Dice que invitaba a la gente para que los vieran en su departamento, y como lluvia de ideas le contaran que pensaban del producto.

Ella: “A propósito, mi nombre es Angélica. Angélica Porpere-llo. ¡Sí, no me preguntes, es italiano!, del norte de Italia. Mi padre llegó de Italia a Chile allá por el 47. Yo por eso voy a ir Italia ahora de paso no más a ver a la familia, pero estoy haciendo un Magister en Análisis Existencial en España. ¿No sé si sabes algo de logoterapia o análisis exis-tencial? Bueno, es la tercera Escuela de Terapia Psicológica Austriaca, después de Freud y Adler.

Cuando ella se dio cuenta que él no decía nada al respecto,

miró a su lado esperando una respuesta, pero Rodrigo se había que-dado dormido plácidamente. Sin embargo, apoyaba su cabeza en el asiento y no en su almohadón de viaje, porque durante la conversación se había acomodado y lo había olvidado en el costado del asiento.

Trató de despertarlo, pero Rodrigo se quejó y siguió durmien-do. Entonces ella, no lo pensó dos veces, tomó el mullido almohadón, lo amoldó a su cuello, y estirando sus piernas bajo el asiento delantero, se durmió profundamente.

Eran las 11:30 cuando pasaron sirviendo la cena. Ambos, ya en el estado REM, tardaron algunos minutos en incorporarse.

Ella: ¡Oye es súper cómodo! Traté de despertarte, pero como no pude, lo usé. Espero que no te moleste.

Rodrigo: No. ¡Sí lo que me molesta es el cuello!, lo tengo todo doblado. ¿Cómo me dijiste que te llamabas?

Ella: Angélica Porperello

Rodrigo: Hola, Rodrigo Urmeneta

Ella: Oye, bueno cuéntame más de tu amigo

Mira, -le contestó Rodrigo de mala gana- me pasó este folleto o revista promocional, no sé realmente qué es, pero si quieres puedes leerlo. Están los productos y una historia de su negocio, creo. Varias co-sas. Si quieres la lees. Bueno, ¡si quieres solamente! Ahora, ¿me podrías

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pasar el almohadón, por favor? Tengo sueño y quiero dormir. Que ten-gas un buen viaje.

Rodrigo tomó su reciente regalo antes de que ella terminara de quitarlo de su cuello, en un ligero ademán de apurar el proceso. Se-guidamente, se dio media vuelta hacia la ventana y encogiendo bien su cuerpo, trató de conciliar el sueño. Antes de dormir, y después de haber hablado tanto de su amigo y darse cuenta como los años habían pasa-do sin que él todavía cumpliera sus metas, le surgieron emociones de rabia y pena. Rabia consigo mismo, por no haber terminado aun su ma-gister y haber salido de copas tan seguido en Barcelona. Y pena porque todavía su sueño no se cumplía, lo cual le produjo la sensación de que “el recién iba, cuando su amigo ya estaba de vuelta”. Y para rematarla, también estaba molesto consigo mismo, porque entre tanta conversa-ción, había olvidado preguntarle el porqué del pequeño cricket verde, en el logo de su negocio. Entonces pensó “A la vuelta le pregunto. Todo puede ser a la vuelta.”

El sobrecargo y la azafata pasaron ofreciendo los bebestibles y el menú para la cena. Sin embargo, Rodrigo estaba en otro mundo, en el mundo de sus descontroladas emociones, tratando de conciliar el sueño, en un estado hipnagógico entre la vigila y los brazos de Mor-feo.

La “amiguita de la sonrisa solidaria de la fila del Check –in”, les señaló a los funcionarios de los carritos de acero inoxidable,- “al parecer se durmió”-. Seguidamente, les hizo una seña de desagrado, tratando de evidenciar su desprecio por el mal humor y la descortesía de su compañero de asiento.

Ella, luego de sonreír amablemente al sobrecargo, le consultó: ¿existe alguna posibilidad de cambiarme de puesto?

En su nueva ubicación, y luego de haber cenado frugalmente, Angélica prendió la lucecilla de lectura, se acomodó y abrió el tríptico empresa-rial de Cricket. Fijó su vista en un reportaje que le había realizado a la tienda una connotada revista empresarial. En el cual versaba:

(…)“Definitivamente, Nos dice Claudio García, no hay nada más gratifi-cante que ver tu propia empresa en marcha”La idea principal de Cricket se basa en que a todas las personas que les gusta viajar cómodas, seguras y confortables. Y que además dirigen su mirada a todos los que viajan, tanto por placer o por negocios; puesto que no tienen un cliente especial ya que llegan a todo tipo de viajero. CRICKET se inició en el año 2005, y desde entonces se dedicó exclusi-vamente a comercializar productos y/o accesorios específicos para viajes. La idea principal de la empresa es que una persona encuentre todo lo que necesite para su viaje en un solo lugar. Además, no son artículos que se encuentran en cualquier tienda, son prácticos y muchas veces uno ni siquiera piensa cuando viaja en que va a necesitar alguno de ellos, como por ejemplo un transformador de enchufe. Existe una amplia gama de artículos y la única condición para incluirlos dentro de la tienda es que deben estar relacionados a viajes. (…. De lo que podemos llamar comercio del tipo: “traveling goods retail”. ….. (…) En Chile son la única tienda especializada en este tipo de ar-tículos. Cricket The Travelling Store , es una sociedad limitada cuyo socio fundador es el Ingeniero Informático Claudio García. Están presentes en el Aeropuerto Arturo Merino Benítez con una hermosa tienda que ofrece artículos de extremada calidad, todos útiles para viajar. La empresa tiene

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un sitio web informativo con pago en línea, ventas institucionales y con-venios. Además de un teléfono para consultas/reclamos. Funcionan bajo un sistema de puntos de venta y no producen nada de lo que ofrecen correspondiendo un alto porcentaje de las ventas al retail. La empresa tiene un total de 10 personas, e importa sus productos fun-damentalmente desde países como USA y China, entre otros. Con un crédito FOGAPE (CORFO) el 2006, y un crédito bancario el 2007, abrieron el local de 25m2 en el Aeropuerto de Santiago.Todos los artículos tienen características especiales y particulares que los viajeros aprecian. Por ejemplo, hay unos bananos planos que van por debajo de la ropa, cuya utilidad es guardar el pasaporte, el dinero o cosas de valor, la diferencia con otros similares es el material del cual está hecho. Puesto que el de este banano hace que no sude, no adquiera mal olor y no salgan hongos. No así otros, que no tienen estas cualidades. Además, Cricket abarca todo el ámbito relacionado con los viajes, por ejemplo se venden intangibles, como seguros de viajes o guías turísticas, lo que ayuda a tener el mejor plan de viaje. Y como están 100% dedi-cados a los viajeros, pueden incorporan siempre productos innovadores. Y aunque hay tiendas que venden productos similares, como algunas Out-doors, que aunque los están incorporando para los viajeros, ni la calidad de los productos ni la especificación que tienen; son similares a lo que esta empresa ofrece. Ya que ellos no tienen una propuesta especialmente dirigida a los artículos de viaje, ni ofrecen la misma calidad, que Cricket tiene en cada uno de sus productos.

Cricket

Visión: Ser la primera opción que las personas recuerden para adqui-rir productos específicos para viajes.

Misión: Ser la fuente líder en Chile de artículos de viaje al proveer una selección de productos especializados para hacer el viaje más conforta-ble, seguro y provechoso, brindando el mejor servicio posible a nuestros clientes.

Valores • Excelencia en Servicio• Innovación• Renovación continua• Calidad• Conducta intachable

Luego de ojear el tríptico promocional, y leer el reportaje que se exhibía en sus páginas interiores, Angélica revisó cuidadosamen-te cada uno de los productos que la empresa presentaba, como si se preparara para realizar su pedido mensual de cosméticos por catálogo.

Luego, dobló el documento para guardarlo en su cartera, y pudo leer en su contratapa:

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Luego, se preparó para dormir. No sin antes guardar el trípti-co, tomar sus pertenencias y acomodarlas a su lado. Desde su cartera, sobresalía el elegante tríptico, mostrando su colorida contratapa. Mi-rándolo mientras se acomodaba, antes de poder conciliar el sueño, se preguntó: ¿Por qué le habrán puesto cricket?, Seguro el dueño jugará cricket, O tal vez, le gustarán esas típicas noches de verano en el campo, cuando los grillos suenan en las noches. Entonces pensó: Saldré de la duda y cuando se despierte el tal Rodrigo, le preguntaré. Finalmente, y luego de pensar un poco, se dijo a sí misma, ¡Qué más da! Lo averiguaré en Mr. Google, cuando lleguemos a Barcelona.

Una Nueva Industria: La Tercera Fuerza

Uno de los principales cambios que se han producido en esta época de revolución tecnológica, ha sido el desarrollo explosivo de la industria turística. Llamado por muchos “la tercera fuerza”, o “la nueva materia prima”, el turismo se vislumbra como una de las más promi-sorias posibilidades de ingresos para una enorme cantidad de países. Sobre todo para aquellos que presentan bellezas naturales, atractivos culturales o trasfondos históricos que son considerados importantes valores que conocer, como el caso de Chile.

Y es que por el crecimiento que ha tenido esta industria en los últimos treinta años, la cantidad de divisas que genera a los países ha dejado de ser una cifra marginal, y por ello hoy se le considera un potente productor de riqueza.

Fue realmente a fines del siglo pasado, cuando el turismo cre-ció en el mundo a límites insospechados, produciendo que a principios

de este nuevo siglo cada vez más países dependan en buena parte de ella, para obtener las cifras de su PIB.

Además de ser una fuerza que mueve diferentes manufac-turas, ya que en todos los países los beneficios llegan a diversos sec-tores económicos; a unos directamente como a las compañías aéreas, navegación, ferrocarriles, resorts, etc., y a otros en forma indirecta, por la cercana relación que presentan entre sí los infinitos eslabones de la cadena económica. Generando empleo y mejorando el ingreso per cá-pita de aquellos países que hasta hoy sólo producían sus entradas des-de la venta de materias primas. Los “mal llamados” por mucho tiempo: “países en vías de desarrollo”.

El movimiento in crescendo de la industria turística ha adqui-rido de esta forma, un volumen de colosales proporciones, afectando tanto en forma positiva como negativa a los lugares que se establecen como destinos turísticos; ya sea por el exceso de visitantes y el rebalse de la oferta de servicios públicos y privados, como por los efectos so-cioeconómicos que la gran afluencia de público genera en ciudades, centros culturales, o lugares naturales que son visitados. La “llamada tercera fuerza”, influye por ende en las modas y en las costumbres de los sitios, dejando a su paso una estela de divisas de las cuales muchos inversionistas quieren ser partícipes.

Cabe solo conocer lo que son las cifras actuales del movimien-to de personas en el mundo, para hacerse una imagen de lo que esta-mos hablando. Las que llegan a ser exorbitantes puesto que se calcula que sólo hasta el año 2005, eran más de 400 millones de personas las que viajaban al extranjero cada año, y por lo menos seis veces la misma

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cifra hacía un recorrido de más de cuatro a cinco días incluyendo sus noches, dentro de sus propios países. En el mismo año, los gastos direc-tos realizados en turismo internacional sumaban al menos 260 billones de dólares por año.

Los motivos del porqué la industria turística se ha expandido de esta forma, son a todas luces parte de los efectos del proceso de in-dustrialización y el avance tecnológico en la sociedad en el último tiem-po. Sin embargo, este fenómeno tiene además raíz en las características de la vida moderna, que genera nuevas necesidades como respuesta a nuestros actuales modos de convivencia acelerados y estresantes. A la par, debemos considerar las nuevas concepciones sobre el prestigio que presenta el viaje hacia lugares distantes, una actividad que otrora era compleja y costosa, que por lo mismo; hoy está sujeta a un proceso de validación profundamente asentado en el imaginario, basado en el prestigio que se le ha otorgado socialmente desde tiempos pasados. De ahí que imaginarios sociales lo posicionen como una actividad al-tamente deseable, y además “necesaria”, para contrarrestar los efectos negativos del estilo de vida moderna; la cual ciertamente atenta contra la salud psicológica de los seres humanos. Es así como el evadirse, hoy es considerado una necesidad más, que se suma a las ya muchas, que impone nuestra actual forma de vivir.

Así, hoy no tan sólo existe la “necesidad imperiosa” de movi-lizarse por motivos de salud o económicos; sino además el salir del cir-cuito de la vida actual se ha agregado como una necesidad, que incluso se impone en ocasiones por sobre las demás.

Otro de los factores económicos relacionados al crecimiento

del turismo, es el mejor acceso que hoy tiene una gran parte de perso-nas de clase media a los viajes, lo cual les permite formar parte de este mundo de movimiento constante. Debido además, a la conquista pau-latina que han tenido estas clases sociales intermedias a los beneficios laborales, puesto que hoy pueden acceder a vacaciones, beneficios de jubilación y acceso a las comunicaciones. Por otra parte, la industria turística se caracteriza por su gran complejidad, ya que no tan sólo el traslado de las personas afecta a una manufactura o servicio particular, como es el caso de aquellas aso-ciadas al traslado; sino que además la estadía de los pasajeros genera un efecto encadenado que rebota en otras industrias, las que se ven afectadas por dos fenómenos en particular: la estadía de los viajeros en su lugar de destino, y el viaje que éstos deben realizar para llegar a él. Esto ha implicado que el turismo se considere como una industria de exportación, donde el sujeto considerado “turista” promueve la ge-neración de empleo, el desarrollo de nuevos productos y servicios; y el intercambio de bienes y servicios varios, asociados a estos dos proce-sos. Como resultado, aumentan los ingresos públicos y se fomenta la actividad empresarial. De ahí que la actividad turística cobre una gran importancia en la economía, por su elevado aporte a la generación de valor añadido bruto (VAB) en la región receptora. Por otra parte, como esta industria es relativamente joven, existe aún una serie de nomenclaturas diversas para definir qué es tu-rismo y a quién se le considera turista. A ello se suma la complejidad del fenómeno y la gran variedad de industrias que involucra desde la motivación de los viajeros. Esto ha implicado que todavía hoy perma-nece un amplio debate académico con respecto al término, y sólo hasta

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hace poco la OMT (Organización Mundial de Turismo) ha establecido ciertas directrices fundamentales con respecto a su alcance e implican-cias. Todo esto luego que una serie de autores intentaran dar con una definición, y un alcance teórico adecuado. La OMT señala por ello que no existe una sola definición que se pueda considerar como “la correc-ta”, ya que cada una de ellas complementa lo que se puede entender como turismo. Lo que sí nos queda en claro que cuando una persona decide viajar, se inicia la maquinaria del turismo y se activa un sistema que trasciende al ser humano y que involucra transporte, líneas aéreas, agencias de viajes, etc.

Otro aspecto interesante es que desde los inicios, el turismo se consideraba simplemente como el “viaje por placer”. Sin embargo, hoy en día la acepción ha cambiado y como tal, también se incluyen otros tipos de viaje, como los de negocio, o los relacionados con mejo-ramiento de la salud, las peregrinaciones religiosas, etc. Es decir, esto ha implicado una inclusión dentro del término de una amplia variedad de “turistas”, vale decir: múltiples perfiles de viajeros. Así, un comerciante que visita una feria extranjera; un enfermo que acude a un balneario; un creyente que peregrina a un santuario o técnico que interviene en un congreso, son todos considerados “turistas” hoy por la nomenclatura técnica desde la academia del rubro.

Al respecto, es importante recurrir a lo que la OMT ha definido como “turismo” y como “turista”

“El Turismo comprende las actividades que realizan las per-sonas durante sus viajes y estancias a lugares distintos a los de su en-torno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año

con fines de ocio, por negocios y otros.” 101 Esta definición al ser amplia y muy flexible incluye entonces, todo este tipo de actividades. Es decir, se consideran incluyentes diferentes motivadores del viaje, tales como: ocio, negocio, salud, etc. Además se ha ampliado el margen del viaje hasta un año, que es más de lo que entregan los gobiernos como per-miso de estadía, la cual cuando mucho es de seis meses, entre otras cosas.

La definición de Turista para la OMT asigna ese status a “Son todos aquellos que se desplazan fuera de su domicilio habitual con in-tención de regresar”, o el “Visitante temporal que permanece al menos veinticuatro horas en el país que visita.

Ahora bien, las finalidades de los viajes pueden clasificarse como:

a) Placer, distracción, vacaciones, salud, instrucción, religión y deporte.

b) Negocios, familia, misiones y reuniones”.

También la perspectiva de SERNATUR102 , es un importante re-ferente, para esta entidad:

“son turistas todos aquellos que:

1. Que efectúen viaje de placer o por razones de familia, salud,

101 OMT: Introducción al Turismo, 2008102 www.sernatur.cl

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etc. 2. Que acudan a una reunión o en calidad de servicio (científi-cos, administrativos, diplomáticos, religiosos, deportistas, etc.) 3. Que viajen por negocios. 4. Los visitantes de los cruceros marítimos, incluso cuando la duración de su estancia es inferior a veinticuatro horas.”

No serán considerados como turistas:

1. Las personas que lleguen provistas de contrato de trabajo para ocupar un empleo en el país o para ejercer una actividad profesio-nal 2. Personas que vengan a fijar su residencia en el país.

3. Los estudiantes y jóvenes alojados en pensionados o escue-las. 4. Los fronterizos y personas domiciliados en un país y que tienen su trabajo en otro.

5. Los viajeros en tránsito sin parada en el país, incluso cuando la travesía del mismo les lleve más de 24 horas.

Intereses y Personas

Las decisiones de la gente para emprender un viaje han ido evolucionando, de la misma forma como los tipos de personas que via-jan, se ha diversificado, especialmente en las categorías de trabajo y ocio.

Como se podrá inferir este fenómeno es un aspecto impor-tante de considerar a la hora de diseñar modelos de negocio relacio-nados con el turismo. Especialmente porque cambian las necesidades de la demanda. Los consumidores tienen más tiempo libre y son más exigentes. Además, los turistas provienen de diferentes entornos cultu-rales, lo que complejiza la segmentación y análisis de la demanda.

En este aspecto, hay que considerar por ejemplo, la notoria prosperidad de las personas en la gran mayoría de los países emisores. Este tipo de hechos, implica en otras palabras, el desarrollo de diferen-tes segmentos de consumidores los que por ende, requieren de servi-cios y bienes diversos. Mirando el mismo fenómeno desde otro aspec-to, debiéramos considerar también la influencia de la tercera edad en el aumento de las cifras de participación turística en los últimos años.

La anterior situación ha desperfilado los sistemas de segmen-tación tradicionales, puesto que además de los criterios a los cuales adscribíamos anteriormente, se suman una cantidad de variables que juegan su rol en un entramado donde se cruzan las tradicionales del tipo sociodemográfico, con aquellas más cualitativas asociadas a los in-tereses y valores. Por ejemplo las personas de mayor edad prefieren via-jar a lugares culturales y en épocas distintas cuando el momento peak de los traslados no está en boga. Ya que las personas jubiladas pueden viajar en épocas distintas del año, en comparación con las personas más jóvenes que están sujetas a horarios laborales que implican tiem-pos completos y sujeción a los calendarios escolares de los hijos. Pero también, no sólo existe un perfil de persona mayor, sino que dentro de esta categoría, la yuxtaposición se produce con variables tales como:

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tradicionales culturales, estilo de viaje (individual, colectivo), valores y actitudes asociados a la vejez, etc.

Por ello, el modelo de negocios turístico se halla en revisión. Las diferencias entre los perfiles de turistas, generan una amplia va-riedad de nichos que abarcar y que va en aumento. Una clasificación actualizada de estos perfiles, los presenta Adela Puig en su libro: “los Nuevos Negocios Turísticos”. Sin ir más en detalle sobre este aspecto, en el cuadro a continuación se pueden observar las diferencias de los per-files que se han detectado en estos nichos, sin que esta categorización corresponda con total exactitud a un espejo de la realidad, ya que el cruce está dado por perfil etáreo y nivel socioeconómico solamente. Sin embargo, este modelo clasificatorio, es una interesante herramienta a

TIPO PERFIL CARCTERISTICAS DE CONSUMO

VIAJEROS DE NEGOCIOS POBLACIÓN ADULTA ENTRE 25 Y 44 AÑOS,ALTO NIVEL DE INGRE-SOS Y EDUCACIÓN

NO ESTÁN SOMETIDOS A LA ES-TACIONALIDAD

GENERACIÓN X NACIDOS ENTRE EL 1965 Y 1976, TIENEN SUS PROPIOS INGRE-SOS SE CASAN TARDE Y ESTÁN PREOCUPADOS POR EL MEDIO AMBIENTE

ESTÁN ABIERTOS A NUEVAS IDEAS Y EXPERIENCIAS

BABY BOOMERS NACIDOS ENTRE EL 1946 Y EL 1964. NIVEL EDUCATIVO ELEVA-DO, LES INTERESA VIAJAR SOBRE LA MEDIA, BUEN NIVEL DE IN-GRESOS

REALIZAN VIAJES CON MÁS FRECUENCIA Y MÁS CORTOS. AMANTES DE LAS ACTIVIDADES AL AIRE LIBRE. LES PREOCUPA EL MEDIO AMBIENTE, VALORAN LA DIVERSIÓN, STATUS SOCIAL, LA MEJORA CONSTANTE Y AUTORE-COMPENSA

FAMILIAS CON NIÑOS BUEN NIVEL DE EDUCACIÓN TRABAJAN AMBOS PADRES, DE-SEAN PASAR TIEMPO CON SUS HIJOS Y LO HACEN TOMANDO VACACIONES

BUSCAN EMOCIÓN, NUEVAS EXPERIENCIAS, APRENDER SOBRE LUGARES, GENTE Y MANTENERSE EN FORMA

EMPTY NESTERS ENTRE 45 Y 54 AÑOS, LOS HIJOS SE HAN IDO DE LA CASA. TIENEN MÁS TIEMPO PARA VIAJAR, BUENA RENTA Y ALTA EDUCACIÓN

LES INTERESAN LOS ATRACTIVOS CULTURALES, E HISTÓRICOS Y EXPERIENCIAS QUE BUSCAN EL DESARROLLO PERSONAL. LAS ACTIVIDAES AL AIRE LIBRE, SALUD, COMPRA,AVENTURAS Y NUEVOS LUGARES

SENIORS MÁS DE 55 AÑOS, CONTROLAN MÁS DINERO

LOS VIAJES SON SUS ACTIVIDA-DES PRIORITARIAS Y GASTAN MUCHO EN ELLAS. LES GUSTA EL CLIMA CÁLIDO EL CONFORT Y LA SEGURIDAD. DISFRUTAN LAS ACTIVIDADES AL AIRE LIBRE, LA CULTURA Y LA HISTORIA

ECOTURISTAS BUEN NIVEL DE EDUCACIÒN SENSIBILIDAD AL MEDIO AM-BIENTE, ALTA RENTA, VIDA ACTIVA

BUSCAN ACTIVIDADES AL AIRE LIBRE Y EXPERIENCIAS EDUCA-TIVAS

VIAJEROS CULTURALES GENTE EDUCADA, PODER ADQUISITIVO ALTO, Y CON VIDA ACTIVA

BUSCAN ENTENDER LA CULTURA DE LOS LUGARES QUE VISITAN Y ACTIVIDADES QUE COMBINEN ESTUDIIOS CON TRABAJO

VIAJEROS AMANTES DE ACTIVI-DAES AL AIRE LIBRE

EDAD ENTRE 25 Y 39 AÑOS, GE-NERALMENTE REALIZAN ACTIVI-DADES AL AIRE LIBRE

LES INTERESA CONSEGUIR ME-TAS PERSONALES Y DISFRUTAN CON LIBERTAD

FAMILIAS CON MENOS HIJOS Y MÁS TARDÍOS

PAREJAS MÁS GRANDES CON HI-JOS PEQUEÑOS

GENTE QUE VIVE SOLA MUJERES CON ALTA RENTA DE MÁS DE 55 AÑOS

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Desde este punto en adelante, podemos entonces considerar además otros aspectos que se suman a las necesidades de nuevas propuestas de segmentación, como el anteriormente mencionado: “criterios aso-ciados a las motivaciones de la demanda”.

Otro aspecto no menor, son las variables culturales asociados al tipo de viajero que también determinan las actividades y necesidades de cada uno de ellos. Existen así, amplias diferencias por ejemplo, entre viajeros norteamericanos para los cuales el tiempo es muy importante, en comparación con viajeros europeos, para quiénes el disfrutar al aire libre y disponer de tiempo para el goce personal, cobra más importan-cia que el valor asignado al tiempo que otorgan los norteamericanos a sus tiempos de ocio. Para los europeos el tiempo de ocio no es un lujo, sino que una necesidad. Para los norteamericanos, es en gran medida un lujo que se debe administrar. Por otra parte, los turistas asiáticos por ejemplo, acostumbran a viajar en grupo y están interesados en com-prar en forma anticipada todos sus servicios y los viajeros de negocios, buscan lugares que les deparen tecnología y comunicaciones, además de acceso fácil a centros de negocios e internet. Y suma y sigue, como dicen por ahí. Imaginémonos ahora si es que nos centramos solamente en el ocio. Y miramos el ocio con sus actividades asociados, desde los valores y actitudes de los usuarios. Observando cómo este fenómeno afecta los perfiles de la demanda. Desde este aspecto, nace entonces una nueva categorización basada en las características personales que éstos presentan y que se derivan de su mundo ideacional. Entonces, el péndulo de nuestra pregunta oscila sobre: ¿Cómo éstas determinan los factores asociados a la demanda? Desde este espectro, nace entonces la posibilidad de segmentar desde los OCIOTIPOS 103.

Los ociotipos es un tipo de segmentación basada en la administración del ocio por parte de los usuarios. Es una metodología de ESADE que analiza las preferencias de los ciudadanos en cuanto a las actividades de ocio. Las tipologías de Ociotipos se crearon mediante la utilización de técnicas de clasificación bajo el criterio de preferencias de los ciuda-danos, identificándose los siguientes ocho perfiles asociados a cierto tipo de actividades. Estos son: Hedonistas, E-Inquietos, Trabajoadictos, Socioactivos, Implicados, Rutinarios, Consolidados y Pasivos. Para llegar a esta tipología se analizaron veintiuna actividades que se sintetizaron en nueve grandes dimensiones: Deportes, Entretenimiento y diversión, Cultura y educación, Actividades educativas, Relajación/hedonista, Ac-tividades sociales, Multimedia pasiva, Sol y playa, Aire libre.

Un estudio sobre los Ociotipos Europeos por ejemplo, de-terminó cómo serían los actuales ociotipos que se presentan en este continente. El propósito de esta investigación fue encarar la demanda desde una segmentación basada en las personas, más que en el enfo-que clásico de variables demográficas, socioeconómicas y de compor-tamiento. El atractivo de esta metodología reside en crear productos de ocio, complejos y personalizados, en correspondencia y sofisticación de la actual demanda turística. Los cuales están basados en la hipótesis de que la personalidad y el estilo de vida de los consumidores; sugeridos a través de sus valores, sus actividades, sus intereses y sus opiniones, en-trega mucha información relevante sobre su comportamiento, la cual es muy valiosa en el momento de comercializar y planificar los destinos de ocio y turismo.

La investigación concluyó en que cada vez más, los consumi-dores de ocio aspiran a una respuesta simultánea que trate de identifi-

103 Pack de actividades ESADE 2003

175

car actividades complementarias a la actividad principal asociada con el ociotipo, a fin de cubrir una perspectiva multicriterio. Esto implica que el consumidor de ocio quiere satisfacer una o más necesidades al mismo tiempo. En el caso de este estudio europeo, se determinaron los 8 ociotipos, los cuales han sido aplicados en diversos proyectos turísti-cos. Las conclusiones de este estudio se pueden observar en el siguien-te cuadro:

OCIOTIPO ACTIVIDADES PRE-FERIDAS

ACTIVIDADES NO PREFERIDAS

CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVI-DAES PREFERIDAS

CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDA-DES NO PREFE-RIDAS

HEDONISTAS Entretenimiento y diversión, deporte y relación social

Educativas y al aire libre

Diversión, fiesta y moda

Innovación y esfuer-zo individual

E-INQUIETOS Muchas activida-des, entretenimien-to y diversión, sol playa, multimedia, educativa

Relación social Diversión, fiesta, moda, innovación y esfuerzo

Social grupo

TRABAJO-ADICTOS Cultura educación con poca intensidad

El ocio no es prioritario en sus intereses

Innovación y esfuerzo

Diversión fiesta y moda

SOCIOACTIVOS Relación social, sol y playa, relax, hedonismo, en-tretenimiento y diversión

Deporte y multi-media

Diversión, fiesta, social, grupo indi-vidual

Innovación, esfuer-zo y moda

IMPLICADOS Relax, hedonismo, deporte, aire libre, actividades educati-vas y cultura

Entretenimiento di-versión multimedia pasivo

Innovación, esfuer-zo, social, grupo barata

Individual, diversión, fiesta y moda

RUTINARIOS Baja intensidad, deportes, actividad educativa multime-dia pasivo

Relax, hedonismo, cultura

Moda, individual Individual, diversión, fiesta y moda

CONSOLIDADOS Cultura y relación social

Relax, hedonismo. Sol y playa

Social, grupo, inno-vación y esfuerzo

Barata, moda

PASIVOS multimedia pasivo y relación social

entretenimiento,diversión

Social grupo barata Innovación, esfuerzo, diversión y fiesta

Fuente: Los Nuevos Negocios Turísticos, Adela Puig. Valletta Ediciones, Primera Edición 2006

Una representación gráfica de cómo se comportan los ociotipos se muestra a continuación 104:

104 ESADE, 2003

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Ahora bien, si dejamos de lado al factor humano en el fenó-meno de la explosión turística, y nos abocamos a analizar los factores que han influido en el desarrollo de la industria; ciertamente la moder-nización del transporte es uno de ellos. Entre ellos, el de la aviación co-mercial el más importante. De hecho, los viajes en avión han sido uno de los factores más decidores. Puesto que en los últimos años, éstos se volvieron cada vez más frecuentes, se incrementó la rapidez, la puntua-lidad, y la comodidad. Se dice que la demanda de los viajes en avión ha aumentado ha aumentado a una media anual del 5% desde 1959 hasta nuestros días.

Hoy además, el continuo desarrollo de la tecnología aeronáu-tica permite la construcción de aviones de mayor capacidad y con una

mayor autonomía de vuelo. Respecto al número de pasajeros, el avión más grande en la actualidad es el Boeing 747, 400 con capacidad para 400 pasajeros. Si bien, la compañía europea Airbus tiene en proyecto la construcción de un avión en el que podrían embarcar 555 pasajeros, divididos en tres clases u 800 en clase única, y con un alcance entre 13.900 y 15.750 kilómetros. En referencia a la mayor autonomía, ésta permite la reducción de escalas, con lo que se acorta el tiempo de vue-lo, acercándose todavía más los destinos lejanos a los mercados emiso-res.

El abaratar los costos, ha traído sin embargo, algunos cam-bios en la comodidad de los vuelos. Así, existe el servicio de alimentos calientes únicamente en las aeronaves equipadas con cocinas o coci-netas, donde las aeromozas calientan o preparan los alimentos de los pasajeros. En otros aviones el servicio es frío y en los vuelos más cortos se sirven sólo snacks.

Por otra parte, en algunos aviones los espacios se han dismi-nuido y sólo en algunos aparatos de puede caminar libremente como el 777, que por su distribución interior, los 153 pasajeros de la clase económica pueden llegar más descansados a sus destinos, porque los asientos son ergonométricos, traen respaldo para apoyar la cabeza y tienen mayor ángulo de reclinación (en el 767 es de 12,5 cm. y en el 777, 17,5 cm). En estos aviones también aumenta el espacio para las piernas (de 77,5 cm en el 767 a 82,5 cm en el 777). Sin embargo, este no es el caso de todos los aviones, donde por lo común los pasajeros que van en la clase económica, no disfrutan de un viaje extremadamente cómodo,

179

por falta de espacio.

Por otra parte, los pasajeros de la clase económica de aviones de un modelo diferente al 777, no siempre pueden disfrutar de regalos tecnológicos como teléfono, pantalla de video en los respaldos y seis canales para elegir o para jugar Nintendo. Tampoco de un gran espacio de reclinación de los asientos, los que en un 777 son de 22.5 a 30 cm. La calidad de los accesorios tecnológicos, también son de mejor calidad en primera clase. Además, en esta clase los pasajeros cuentan con fax y música con sonido digital. Considerando tales circunstancias, queda claro que no siempre el viaje será del todo cómodo entonces, muchos pasajeros tomarán sus medidas al respecto. Ya sea vestir ropa y zapatos más cómodos o estar provistos de una serie de otros adminículos que puedan optimizar el viaje en términos de su comodidad, sobre todo si éste es entre continentes105 .

Por otra parte, hay que considerar que existen dos elementos que analizar hoy en día con respecto a los desplazamientos turísticos, éstos son: Por una parte el viaje y la estadía. El viaje implica un desplaza-miento que debe ser realizado por una persona hacia un lugar distinto del de su residencia habitual. Sin embargo, las personas deben seguir desarrollando funciones vitales tales como el descanso y la alimen-tación. Es en la estadía donde se originan una serie de servicios que permiten satisfacer algunas de las funciones vitales de los turistas. Ej. : Hoteles, restaurantes, etc. En ese sentido, el viaje pasa a ser un elemen-to secundario dentro de todo el proceso, al que se puede otorgar más o menos importancia. Dependiendo de la experiencia del viajero, de la

frecuencia de viajes, del destino, del tipo de vuelo, del tipo de avión y tipo de pasaje. Turistas frecuentes con experiencia sobre lo que implica permanecer horas en un avión, tener los efectos del jet lag106 , y estar constantemente atento a las vicisitudes y posibles inconvenientes de la travesía, tomarán sus precauciones minimizando los efectos de lo que puede significar a una persona trasladarse largas distancias en avión de un lugar a otro.

Notable crecimiento de los viajes y la actividad turística en Chile

La proliferación de los viajes y la locura de la industria del tu-rismo también llegaron a nuestro país en las últimas décadas del siglo pasado y su expansión continúa creciendo. Chile se ha incorporado a la industria turística, de la cual se desprenden grandes posibilidades de desarrollo, debido principalmente a los numerosos atractivos turísticos de tipo cultural, y a las innumerables bellezas naturales que presenta nuestro territorio. La cantidad de turistas ha crecido al punto tal que nuestro otrora precario Servicio Nacional de Turismo se ha ido adaptan-do a los cambios, modernizándose y generando nuevos y más óptimos programas para incentivar el turismo en nuestro país. Recientes cifras 106 El jetlag es una mezcla de cansancio y otras síntomas provocados por un viaje en el que cruza distintas franjas horarias. De hecho tiene otro nombre más científico - “síndrome del cambio de franjas horarias”.Nuestro organismo está programado para vivir el día y la noche. La acción de la luz del sol, sobre todo la melanina, atraviesa los neurotransmisores. Muchos procesos corporales se rigen según este “reloj fisiológico” de 24 horas, según la temperatura, las hormonas, la digestión, la tensión y el estado cerebral. Este ciclo de actividad cada 24 horas se llama el ritmo circadiano. Si uno viaja a otra franja horaria, se distorsiona el ritmo circadiano lo que puede provocar trastornos físicos agudizados por el propio cansancio que produce un viaje de estas características. Síntomas del jet-lag Fatiga, cansancio general Problemas digestivos - vómitos y diarreas Confusión en el momento de tomar decisiones Falta de memoria Irritabilidad Apatía http://www.euroresidentes.com/suenos/remedios_jetlag.htm105 http://www.bcn.cl/bibliodigital/pbcn/estudios/estudios_pdf_estudios/nro270.pdf

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señaladas por este organismo demuestran que el turismo va en aumen-to cada vez más y a su vez se diversifica la demanda de servicios y los distintos tipos de usuarios, puesto que nuestro país ha llegado a ser destino turístico para una mayor diversidad de perfiles de turistas. Es por ello que hoy no tan sólo visitan Chile, turistas provenientes del viejo continente, sino que además se han sumado personas que provienen de otros continentes, con los cuales ya sea han firmado tratados de co-mercio con nuestro país, o nos conocen por nuestras bellezas naturales y nuestras exportaciones agrícolas y mineras. Este hecho implica ade-más que el fenómeno de la diversidad también ha llegado a la empresa turística de nuestro país.

MIE 16 DIC 2009 (…) Balance Primer Semestre 2009: ACTIVIDAD TURÍSTICA SEMESTRAL CRE-CE EN UN 4%Pese a la crisis económica internacional y a los efectos de la influenza humana, el sector turístico cerró el semestre con cifras azules. Entre enero y junio ingresaron al país 1.477.707 turistas internacionales. La ocupación hotelera en vacaciones de invierno superó el 70%.

SANTIAGO (Chile), 27 de Julio de 2009.- Satisfacción manifestó el director na-cional de Turismo, Óscar Santelices Altamirano, tras informar los resultados de la actividad turística obtenidos en el balance del primer semestre, en el cual dio a conocer el ingreso de turistas internacionales en los meses correspondientes entre enero y junio del 2009.

En la ocasión, Santelices se refirió a la llegada de turistas al país manifestando que “en el primer semestre ingresaron a Chile 1.477.707 turistas extranjeros, lo que corresponde a un crecimiento del 4% respecto del año pasado”.

Asimismo, señaló que “las divisas bordearon los mil millones de dólares” Es im-portante destacar que en el valor monetario mencionado se consideró el gasto efectuado por los excursionistas que se estima que ingresaron en el semestre, así como el transporte internacional efectuado por los visitantes en medios na-

cionales de transporte.

BALANCE POR PAÍSESEn Sudamérica se incrementaron las llegadas de turistas en un 13% respecto al mismo período del año anterior. Argentina registró un crecimiento positivo del 25%, siendo superior al periodo anterior. Destaca Uruguay con un incremento de un 12,2% y Perú con un aumento de un 7,7%. Sin embargo, Brasil cae con un 5,6% llegando a un total de 110.001 turistas, los cuales visitaron los principales centros de esquí de la Región Metropolitana y las rutas del vino. El desempeño de América del Sur también advierte un incremento en las llegadas de turistas procedentes de Ecuador, con un 3,5%, y de Colombia, con un 2%.

MERCADOS DE LARGA DISTANCIA

La entrada de turistas desde América del Norte también registró una caída de un 17,4%. Los turistas procedentes de Estados Unidos cayeron en 17% y Canadá registró una caída de un 12,7%. México es el que tiene la caída más significativa, con un 27%. Los turistas provenientes desde Europa cayeron en un 10%. En este sentido, Alemania e Inglaterra caen en un 16%, seguido de España con un 11,6%.Es importante señalar que el único mercado de larga distancia que mantiene cifras positivas es Francia, con un incremento de un 3%. Este crecimiento se puede atribuir al factor Rally Dakar que se realizó por primera vez en Sudamérica este año y que tendrá su segunda versión en el continente el verano del 2010 . Desde fines del 2008, los mercados de larga distancia han venido registrando una caída significativa, producto de la crisis económica global.

TURISMO INTERNACIONAL

A pesar de las caídas en los mercados de larga distancia, el turismo interno se ha visto beneficiado. En las vacaciones de invierno se desplazaron dos millones y medio de turistas con un incremento de un 9% respecto de la temporada anterior. Los turistas nacionales que se desplazaron dentro del país generaron un gasto de 200 millones de dólares. La ocupación hotelera estuvo sobre el 70% en este periodo, destacando el caso más significativo; en la Región de Valparaíso la ocupación bordeó el 100%.Los principales destinos en este periodo estival fueron las regiones de Valparaí-so, Coquimbo, La Araucania, Los Ríos y Los Lagos. El turismo emisivo (chilenos salidos al exterior) registró una baja de un 16,2% en el periodo del primer semestre.

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“NO DEJES CHILE PARA MAÑANA”Esta es la invitación que ha realizado Sernatur a través del programa ‘Muévete por Chile’ y que el pasado 9 de julio lanzó la campaña “No dejes Chile para mañana”, incentivando e l turismo nacional. “Queremos invitar a conocer y aprovechar las potencialidades que nuestro país ofrece como destino turístico”, afirmó Óscar Santelices, director nacional de Turismo. Desde el lanzamiento del portal www.mue-veteporchile.cl se han registrado más de 232 mil visitas, donde más del 99% son de chilenos, confirmándose el interés por conocer nuevos destinos de nuestro país. El sitio ya cuenta con más de 1.700 usuarios registrados. (…)

Sin lugar a dudas que la intensificación de los viajes ha im-puesto nuevas necesidades a los viajeros. Por ello, quienes se han trans-formado en asiduos turistas, ya sea por negocios, placer o necesidad, han ido requiriendo mejores y más seguros equipajes, seguridad para maletas, artículos personales especiales para viajes como set de baño, toallas de materiales más livianos, dispositivos electrónicos adecuados para ser usados al interior de los aviones, etc. De esta forma, ha nacido todo un mercado de productos especialmente diseñados para ser usa-dos en los viajes. Debido a esta necesidad de mejores estándares de comodidad que presenta el pasajero, encontramos hoy un gran surti-do de artículos que han sido especialmente diseñados para ser usados dentro de un avión, o también en otros medios de transporte como bu-ses y automóviles. Elaborados de materiales resistentes y livianos como vestimenta adecuada y suelta para usar durante un largo viaje en avión. Es así como relojes, billeteras o almohadones que faciliten el dormir en asientos, son algunos de los muchos artículos que lentamente se han ido incorporando al mercado de este tipo de comercio retail y que se ofrecen como un apoyo al pasajero para lograr mejores estándares de

comodidad y seguridad, principalmente.

De ahí que diferentes y renombradas marcas internaciona-les han ido incorporando a su oferta de productos una gran variedad de este tipo de artículos, cuyo objetivo principal es brindar al viajero principalmente confort, tanto durante las horas en que realizará el tras-lado, como en aquellos momentos en los que, lejos de su hogar requie-ra de algún elemento indispensable pero que no tiene a mano como un conversor de medidas, un mapa, un botiquín, una guía de viajes, o cualquier otro elemento que solucione alguna de las cotidianas proble-máticas que se presentan cuando un ser humano se encuentra lejos de su hogar. Puesto que además de disfrutar paisajes y culturas diferentes, la persona se encuentra a merced de situaciones nuevas, o no dispone de la información necesaria para desenvolverse en un lugar diferente a su propio espacio. Así, se van lentamente incorporando un sinfín de artículos de todo tipo como: un pequeño juego de costura para pegar un botón, una cuchara, un par de parlantes para note-book, un jarro para calentar café, una batería especial, un etc106.

De esta forma ya no hablamos sólo de artículos, sino también clases de ellos donde este retail distribuye sus productos en categorías como: equipaje y accesorios de viaje, porta laptops, back-packs, carte-ras, almohadones, artículos de tocador, utensilios de alimentación, etc. Y donde cada uno de estos artículos, apunta a cubrir las necesidades más exigentes de los viajeros. El lugar de honor ciertamente lo llevan las maletas, las cuales en general son de extremada calidad y pensadas precisamente para viajeros frecuentes, quienes necesitan un artículo de 106 http://www.perfectimagemarketing.com/travel.html http://www.onlinebusinesshelp.net/6855/travel-goods-you-never-should-leave-without/

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elevada durabilidad y resistencia, pero a la vez cómodo, versátil y livia-no. En este rubro destacan marcas especiales, tanto norteamericanas como europeas, como la marca de maletas suizas Victorinox, diseña e incorpora al mercados su línea Werks Traveler, la cual es 30% más ligera que otras maletas con ruedas, tiene cierres de tipo industrial, ruedas para un deslizamiento suave, manilla ergonómica y mallas de protec-ción contra el agua, entre otros atributos. O también, presenta otra lí-nea como su colección Webseries 2.0, la cual es ideal para llevar el note-book, cualquiera que sea su tamaño o peso, ya que tiene un robusto sistema de doble armazón y una banderola antideslizante acolchada y contorneada que proporciona una comodidad extraordinaria. Existen a su vez mochilas especiales para computadores, si éstos se quisieran usar en el campo o en la alta montaña.

Las marcas de equipaje y carteras se disputan los primeros lu-gares entre los productos más vendidos, como colecciones de carteras diseñadas para ser seguras y espaciosas. Desde la elegancia a la versa-tilidad y la modernidad, estas carteras están fabricadas en materiales como nylon y de piel. Con tamaños especiales adaptadas a los espacios de los aviones, como maletas de 20”, que se pueden llevar dentro de la cabina del avión, y que tienen cómodos compartimentos para guardar diversos objetos útiles para el viaje. Dentro de los accesorios también se distinguen los cinturones especiales donde se puede colocar el pa-

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos de aprendizaje

1.Describir y analizar el marco emprendedor y la presencia de habilidades de emprendimiento en el caso.

2.Aplicar conceptos de marketing a un rubro innovador.

3.Desarrollar estrategias de marketing acorde a los cambios que presenta una industria

4.Analizar el actual mercado turístico, sus últimos cambios y el nacimiento de negocios innovadores.

5.Determinar la relación entre la estrategia de comercializa-ción adoptada y el marco filosófico estratégico de las empresas. 6.Reconocer mitos asociados al emprendimiento desde una experiencia real.

Preguntas

a).- ¿De qué manera puede afectar el modelo de negocios de Cricket, en relación al nuevo escenario que presenta el mercado turísti-co en términos de la diversificación de la demanda

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b).- En base al modelo de segmentación propuesto por ESA-DE, elabore una estrategia de comercialización para una tienda de este tipo de retail, considerando como base para ello los ociotipos euro-peos.

c).- Desde su perspectiva, ¿Qué elementos relacionados con la actual situación del mercado turístico chileno, debería tomar en cuenta el emprendedor para elaborar un plan estratégico orientado al crecimiento de su empresa?

d).- ¿Cuáles son a su juicio, las ventajas y desventajas que el actual modelo de negocios de este emprendimiento, presenta para el rubro en que está inserto?

e).-Desde el relato, rescate los mitos sobre el emprendimiento que son derribados a través del discurso de los protagonistas. Justifique y aporte otros ejemplos

f ).- Analice la relación entre los valores de la empresa y el ru-bro al que pertenece. ¿Cuál cree usted que han sido las razones del por-qué el emprendedor ha determinado este espectro de valores para su negocio?

g).- Realice un análisis de contenido del relato expuesto, que permita destacar las características de emprendimiento que presenta el emprendedor en la gestión de su negocio y los hitos biográficos que se encuentran relacionados con la actividad emprendedora.

184

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CASO 12 MICKELSEN

“A pesar de que hemos tenido éxito en EE.UU., nuestro principal mercado es Colom-bia. Lo que recomiendo es que primero las empresas gourmet ganen experiencia en el mercado interno antes de lanzarse a exportar. En segundo lugar, que la calidad de los productos tiene que ser la mejor, no se puede pensar en Latinoamérica como un destino de alimentos de calidad inferior. También es importante mostrar preocupación con los importadores” Patricia Mickelsen

“ Para Chuparse Los Bigotes”

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PARTE 1

Una deliciosa historia

En el diario El Sol de Méjico del Distrito Federal, el día 23 de mayo de 1960 se entregaban las siguientes noticias sobre los aconteci-mientos acaecidos en Valdivia, en el sur de Chile.

“El terremoto y tsunami provocó conmoción internacional. El movimiento telúrico derivó en un maremoto que arrasó con la ciudad. Con una magnitud de 9,5 grados en la escala de Richter. El epicentro se ubicó a 60 metros bajo el agua y a unos 160 kilómetros de las costas del Océano Pacífico. 13 fueron las provincias afectadas. Esta ha sido una triple catástrofe porque la tierra se movió dos veces y el mar se salió arrasando con casas y todo cuanto estaba a su alcance. Inmensas olas se adueñaron de la zona, lo que provocó la histeria de cientos de pobla-dores de las partes costeras de Valdivia.”

En 1960, la familia Mickelsen vivía en Valdivia y como muchas otras, tuvo que emigrar al norte luego de que el desastre cambiara su vida en 180º. Así, llegaron a Buín donde compraron un terreno al borde de carretera, poseedor de una variada cantidad de árboles frutales.

La señora Heidy Mickelsen, -siguiendo sus costumbres euro-peas- aprovechó la fruta de los árboles y decidió preparar y posterior-mente vender exquisitas mermeladas.

Esta costumbre siempre formó parte de la tradición culinaria de la familia Mickelsen. Abuelas y bisabuelas de la actual propietaria

de la empresa, Patricia Concha Mickelsen, regularmente almacenaban en su despensa mermeladas, conservas y frascos de sardinas, que se lavaban meticulosamente para envasar las mermeladas de manzana en esos años en que la familia vivía en el sur de Chile.

Patricia, hija de Heidy Mickelsen, cuenta que al principio en los primeros años de la década de los ´60 la mermelada se comercializa-ba en la carretera, ya sea en su vía norte o sur. El producto se vendía en forma artesanal en un tablón, para generar ingresos luego de que el desastre del terremoto hubiera azotado la economía familiar. Con el ímpetu y la disciplina en el ejercicio de las labores que caracteriza a los inmigrantes alemanes y su descendencia, la mermelada se preparaba siguiendo estrictas directrices emanadas de recetas danesas y alema-nas, conforme a la usanza familiar.

Un día, pasó por la carretera un cliente que le entregó a la señora Mickelsen una receta para hacer jarabe de limón. Así pasado un tiempo, cuando ya se preparaba una cantidad importante de mermela-das, se abocaron a trabajar con los limones, las naranjas y los pomelos. De ahí continuaron con las conservas. A esa altura ya contaban con un local fuera de su propiedad donde las hijas preparaban exquisitos Ku-chen, que se vendían con los frascos de mermeladas.

Pasaron muchos años, antes de que la señora Mickelsen sa-cara la resolución sanitaria para las mermeladas, y seguramente debió hacerlo porque alguien dio a las autoridades por enteradas. Más de al-gún personaje puede haberse sentido menospreciado frente al éxito de esta nueva vecina sureña.

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En aquel tiempo, las resoluciones sanitarias no eran tan comunes y re-queridas, como lo son ahora. Los productos que se compraban en la carretera, preparados por los lugareños de áreas rurales, siempre han gozado de cierto prestigio en Chile. Allí se aprecia el carácter artesanal de las mercancías, la naturalidad de los ingredientes y el esmero de la persona que los prepara, con ese toque tradicional que les imprime un exquisito “sabor a campo”. Este es un tipo de culinaria del cual gustan los chilenos. Y que en este caso, fue especialmente apreciado por todo cuanto visitante citadino transitó en esos años por la carretera 5 norte-sur y se detuvo en el negocio de los Mickelsen.

Al pasar los años el progreso llegó a Buín, y con él mejoras en la carretera 5 norte-sur. La construcción de un paso nivel para solu-cionar problemas viales, mantuvo la carretera cortada por ocho meses; generando un grave inconveniente para los comerciantes del sector, los cuales forjaban sus ventas en la carretera. Como muchos ellos, los Mic-kelsen fue uno de los grupos familiares perjudicados con la construc-ción del paso nivel a Buín. A medida que pasaron los meses, hubo que tomar medidas con respecto a la situación, ya que la imposibilidad que tenían los automovilistas de detenerse, produjo una baja progresiva en las ventas de la empresa.

Nos relata Patricia:

“El primer escollo que tuvimos fue entre los años 1998 y 1999 cuando en Buín se construyó un paso nivel y tuvimos la carretera corta-da por 8 meses, y fue fatal. Es lo que me confirmó que tenía que buscar otro mercado como por ejemplo Santiago. Y teníamos que instalar la necesidad. Ya que si no había clientes, hay que buscar otro lado….”

Sin embargo, y como siempre ocurre en la vida, un problema trae bajo su poncho una gran oportunidad, el cambio acarreó consigo nuevos horizontes comerciales para los Mickelsen. La vida los obligó a movi-lizarse, y debieron buscar clientes en otro lugar. Santiago fue cierta-mente la zona escogida por ser el centro del comercio y el consumo en nuestro país. Así, ofreciendo en distintas tiendas la empresa empezó a comercializar sus productos en la capital. Y como si una cosa trajera a la otra, llegó un día al local la gerente de Falabella, quién, alabando la calidad de los productos, solicitó un gran pedido para la gran tienda.

Transformándose en uno de grandes clientes que se mantie-ne fiel hasta el día de hoy. Y, como si esto fuera poco, la fama del sabor de las mermeladas que dejaban a todos “chupándose los bigotes”, llegó a oídos de otro grande del retail. D&S fue el que también se acercó a la fábrica de Buín, incorporándose a la cartera de clientes de Mickelsen, una de las cadenas comerciales más importantes del mercado nacio-nal.

El pasar de los años trajo además signos de cambio. La señora Mickel-sen sacó la resolución sanitaria de las conservas, y la ley de la vida de-terminó que sus hijos se fueran a estudiar a Santiago. Posteriormente y también como parte del ciclo vital, sus hijos se casaron y siguieran con sus vidas. Sin embargo, como suele ocurrir en muchas empresas familias en nuestro país, un hijo prosigue con la tradición familiar y con visión de futuro remonta la empresa a lugares insospechados. Para que hoy nos preguntamos ¿Quién se hubiera imaginado que la fabriquita de Buín de los años ´60, estaría hoy posicionándose en los mercados mundiales del gourmet, satisfaciendo los paladares más exigentes del hemisferio del norte?

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Al incorporarse al mundo del gourmet, la empresa entró en una nueva etapa de su historia. Una fase que nuevamente partió desde una cala-midad, pero la que en esta ocasión, hizo temblar el punto de venta que les generó ingresos por más de 30 años.

Siguiendo con la historia, en el año 1995, la señora Mickelsen se retira y le vende su stock a una de sus hijas. Patricia le arrienda las instalaciones, y desde ese entonces ya no ha parado más.

Cuando Patricia heredó el negocio de su madre, realizó algu-nos cambios significativos y primordiales en la empresa; como inscribir la marca Mickelsen y modernizar el sistema de producción. Sin dejar de reconocer y mantener, que lo más importante es lo que hizo su madre: las recetas y los procedimientos de antaño.

Con respecto a aquellos tiempos, recuerda Patricia:

“Esto se hacía en olla y en fuego. Donde, por ejemplo todos revolvían la olla, porque en esa época el calor del proceso de cocción que se realizaba era insoportable, entonces la gente se aburría de revol-ver al lado del fuego, por lo cansador e incómodo que era”.

Las Delikatessen fabricadas por los Mickelsen hoy en día se elaboran con frutas y verduras frescas, cosechadas a mano. Cada frasco es producido artesanalmente y uno a la vez. La escueta lista de mer-meladas de tiempos de carretera, abarca más de cien productos desde las tradicionales mermeladas de ciruela y damasco. Hoy encontramos acompañando a las deliciosas mermeladas de antaño la línea especial de acompañamiento para vinos y quesos, como el tapenade verde

y negro, jaleas de vino y spread de alcachofas; ideales para servirlas como aperitivos. Además, hoy se prepara una gran cantidad de postres caseros para tentar los bigotes de los golosos, como melón y zapallos en almíbar, higos rellenos con almendras y castañas en almíbar. Los pro-ductos de la empresa se clasifican en las siguientes líneas productivas: Mermeladas diet/normal, Conservas dulces, Conservas saladas, Acom-pañamiento para quesos y vinos107.

Luego de su incorporación al mercado gourmet, la empresa es hoy una de las más prestigiosas del rubro, exportando a diferentes países, tanto en Latinoamérica como en Europa; y a varias ciudades de Estados Unidos. Su empresaria, ha adquirido una notable experiencia sobre los mercados extranjeros, lo que le permite orientar a otros sobre vías y mecanismos claves de entrada a los exigentes mercados de los productos gourmet, tanto en Europa, como en USA y Latinoamérica.

La Delikatessen de Buin se encuentran hoy en los anaqueles de grandes distribuidores de productos gourmet como el The food em-porium, Whole food (mid atlantic región), Bladucci’s (NY, DC, CT, VA, MD) y Kouzine (FL), en Estados Unidos. En Francia, su presencia es conocida en varios restaurantes de la Costa Azul y en Colombia en los supermer-cados Éxito, Pomona y Carulla.

En Chile sus puntos de venta son: Falabella, Supermercados Jumbo, Supermercados Líder y Supermercados Tottus

En 2007 la fábrica artesanal de mermeladas y conservas de

107 Anexo 1

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esta familia de origen germano-danés procedentes de Chile, creció un 30% en ventas y ha incorporado recientemente una línea de conservas hortofrutícolas y de carnes exóticas, como avestruz, codorniz y caraco-les. Las conservas preferidas de los clientes norteamericanos son los ajos salados, membrillos con murtilla y berenjenas al vinagre, produc-tos que se comercializan en dos de los principales supermercados de Estados Unidos (The Food Emporium y The Whole Food), y en algunas tiendas delikatessen de Miami.

Recuerdos de familia 1880: Llega desde Alemania la familia Mickelsen, radicándose en el sur de Chile.

1960: La familia Concha-Mickelsen se traslada a Buín debido al Terremoto en Valdivia, lo cual le permite elaborar y comercializar mer-meladas. 1962: Nace formalmente la empresa, debido al éxito de las ventas informales realizadas al borde de carretera.

1995: Patricia Concha Mickelsen asume como Gerente de la empresa. 1996: Heidy Mickelsen traspasa el negocio a su hija, Patricia Concha Mickelsen.

2007: Patricia Concha recibe el premio Empresaria Metropoli-tana, de parte de la Dirección Regional Metropolitana de Pro-Chile.

2008: NEW YORK: Mickelsen Gourmet participa por tercer año consecutivo en la feria Estados Unidos, lanzando varios productos para el consumidor norteamericano.

Mickelsen: Buín en Delikatessen, de la ruta 5, Norte Sur al Hemisferio Norte Mickelsen tiene su centro de producción en Buín desde 1960 y que se caracteriza por una producción totalmente artesanal, sin colorantes ni saborizantes. Y como dice por ahí el dicho, “lo bueno cuesta caro”, los productos que llevan la etiqueta Mickelsen valen entre 10% y 15% más que su competencia, ya que la fabricación se hace con fruta premium, sin mezclarla con otra de menor calidad. No obstante, los valores no han sido un obstáculo para las ventas puesto que cada año, estas cre-cen más de 10%. Los productos más demandados son las mermeladas de naranja, mosqueta y murtilla, y los postres de membrillos. De los productos salados, el ají y el pesto. Para adaptar la fábrica a las deman-das de producción, los Mickelsen han invertido unos $ 25 millones, sin alterar el carácter manual de la elaboración. La empresa actualmente está catalogada como PYME, y de acuerdo a cifras entregadas en el año 2001, contaba con una venta anual de 100 millones de pesos.

Desde el punto de vista de los recursos humanos, la cantidad de personal no superó por mucho tiempo las 15 personas. Las que en su mayoría estuvieron en su empresa por más de 10 años. Sin embargo, el aumento constante de la demanda ha permitido que ésta elevara su productividad, requiriendo contratar más personal, principalmente mujeres. Del total de trabajadores, el 80% son mujeres dueñas de casa y jefas de hogar, que han ido aprendiendo el oficio al interior de la em-

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presa. Esta característica de género le ha otorgado cierto valor agrega-do, ya que mejora la capacidad de empleabilidad de la zona, puesto que el número de trabajadores suele incrementarse en los meses de di-ciembre a marzo. Las ventas crecen sobre 10% cada año y la producción anual se puede resumir en: 50.000 Kilos de mermelada, 25.000 frascos de conservas saladas, 15.000 frascos de conservas dulces.

En su proceso de crecimiento de los últimos 10 años, Mickel-sen se ha orientado a en forma consecutiva a aumentar la capacidad productiva de la planta, mejorando su tecnología e instalaciones, diver-sificar la producción, e incorporando 60 nuevos productos, reestructu-rando la imagen de la empresa y los productos, impulsar una estrategia de difusión para posicionar la marca y productos en el mercado nacio-nal, y establecer una sala de ventas en Santiago. Eso implicó que Mic-kelsen, pudiera saltar hacia el mercado internacional ya que además de destacarse a nivel nacional, su penetración en los mercados extranje-ros ha sido sobresaliente, especialmente en Estados Unidos donde hoy está presente en algunas de las cadenas más importantes de productos gourmet de ese país.

Si visitamos Mickelsen en diferentes épocas del año, encontra-remos que siempre hay olorcito a mermelada, puesto que aun cuando la fruta es estacional la fábrica tiene prendidos sus autoclaves y marmi-tas todo el año. Y lo más probable es que de un año al otro encontremos más autoclaves encendidos, porque si un stock de 1.000 kilos de un producto se agota, al siguiente año son elaborados 1.300 kilos de este mismo producto.

Uno de los sabores que podremos degustar es la mermelada

de alcayota, que se procesa durante todo el año y que actúa como co-modín en momentos en que no hay otras frutas como la frambuesa, la guinda o la cereza –que deben ser procesadas a la brevedad en el perío-do de sus cosecha, entre los meses de primavera y verano- de manera de mantener una línea productiva constante. En un año normal, la pro-ducción será de alrededor de 50 mil kilos de mermelada, considerando todos los sabores.

No todos los productos se preparan en igual proporción, ya que como podemos imaginarnos, “entre gustos no hay nada escrito” por lo que hay algunos sabores que se piden más que otros. Por otro lado, no se puede producir cantidades muy grandes, debido a que se deben esperar las mejores frutas y verduras que serán cosechadas a mano para preservar el carácter artesanal de los productos.

El proceso productivo en la empresa se destaca por una pro-ducción anual de alrededor de 50 kilos de mermeladas, considerando todos los sabores. La cadena productiva no se limita a una temporada del año sino que por el contrario, se destinan distintas épocas del año a diferentes producciones; de acuerdo a la estacionalidad de los frutos con los cuales se elaboran los productos de la empresa.

Por otra parte, anualmente se aumenta el volumen de pro-ducción de manera proporcional a las ventas de la temporada anterior. Así la producción crece de acuerdo a las necesidades del mercado, sin arriesgar a perder. Las cantidades de manufacturación dependen del producto, “por ejemplo, la jalea de vino hacemos muy poco para que quede perfecto”, nos explica Patricia Concha Mickelsen.

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En cuanto al embalaje, los frascos que utilizan actualmente son producto nacional, por la variedad de tamaños y formas. Sin em-bargo, con anterioridad se han importado desde diversos países (como España, Portugal, Holanda y Argentina) buscando variedad y comodi-dad de precio. Otro giro que tuvo la empresa, y con ello vino un cam-bio de imagen del producto, fue el etiquetado. En un comienzo al ser una producción destinada a un mercado local, no existía un etiquetaje distintivo, pero al momento de expandir la empresa fue necesario un etiquetaje que diera una identidad corporativa, destacándolo como un producto de cocina gourmet.

La empresa presenta una clara filosofía con respecto a la ca-lidad de los productos, en donde son usadas las mejores frutas y ver-duras chilenas. Estas son cosechadas a mano, preservando el carácter artesanal de los productos, produciendo en pequeñas cantidades para mantener la mejor calidad. La visión que posee la empresa está orienta-da hacia el servicio al cliente, en donde los detalles hacen la diferencia. Por ello, reconociendo que la calidad es un punto crucial del negocio, hoy en día se está implementando

En Mickelsen, existe una conciencia muy acabada sobre la preservación del medio ambiente y el mejor uso de los insumos (ener-gía y agua). En los procesos productivos se hacen carne los conceptos de re-uso, reciclaje y reutilización. Existe además una clara conciencia sobre la normativa ambiental, los beneficios de trabajo en equipo, los procedimientos sobre auditorías ambientales, ya que los trabajadores han sido capacitados en el mejoramiento de los procesos productivos a través de los procedimientos de producción limpia. La empresa ges-tionó una planta de producción limpia que fue supervisada por INTEC,

y también ha implementado el sistema HACCP (Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control) e ISO 22.000. El concepto ecoló-gico se incorporó fuertemente por medio del Plan de Producción Lim-pia, el cual establece los beneficios que este sistema aporta no tan sólo al medioambiente sino que a la productividad, calidad y desarrollo organizacional de la empresa. Un plan de producción limpia no sólo transforma nuestra relación con el medioambiente sino que establece cambios en nuestras prácticas productivas y relacionales. Las personas deben aprender a interactuar de otra manera, a cambiar hábitos y va-lores. Normalmente, la producción limpia genera una transformación organizacional potente en las empresas ya que se desarrolla una nueva filosofía de trabajo, de manera de minimizar el impacto de la actividad económica en el entorno, aumentar la productividad para poder crecer en el mercado; y lograr los beneficios que cada integrante de la empre-sa desea alcanzar para su desarrollo personal.

Son innumerables los procedimientos que una empresa debe cambiar para incorporar nuevos conceptos y visiones de mundo sobre sus prácticas productivas. Por ejemplo, hábitos de higiene, seguridad ocupacional, hábitos de control para estandarizar la calidad de los pro-ductos, planificación de la producción considerando la vida útil de la materia prima, entre otros. En este caso, para algunos el cambio de las antiguas ollas y la cocción a leña por modernos autoclaves a gas, puede haber significado un retroceso de los productos artesanales. Pero este es un aspecto que no se condice con la realidad puesto que los proce-sos mantienen las condiciones artesanales pero mejoradas.

Se dice que la calidad va de la mano de las personas, puesto que son ellas las que imprentarán los cambios, a través de incorporar

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nuevos hábitos en sus prácticas productivas, desde una actitud positiva y colaboradora. En el caso de esta empresa, los trabajadores, además de estar constantemente capacitados en normas de higiene y seguridad, se prepararon para enfrentar el tema ambiental e internalizarlo, por medio de una capacitación, la que con posterioridad fue la base de la constitución de un comité para la producción limpia en la empresa, que cuenta con la participación de todos los estamentos de la empresa.

Entre los acuerdos establecidos dentro del plan estuvo el rea-lizarlos en dos áreas. La primera que tiene que ver con reglas de funcio-namiento, las que consisten en sesionar una vez al mes por espacio de una hora, con hora de inicio y término y distribuir las tareas asignadas homogéneamente entre los integrantes del comité bipartito de pro-ducción limpia. La segunda tiene que ver con las conductas favoreci-das, las que implican ser puntual y favorecer el diálogo en una mesa de igualdad de condiciones.

Se analizaron cada una y se comenzó por trabajar sobre aque-llas que significaban cambios de hábito, capacitación y montos de in-versión menores. A modo de ejemplo, para el caso del tema de higiene y seguridad ocupacional, se estableció mantener un programa de hi-giene para capacitar al personal nuevo; crear procedimientos para el correcto uso de los implementos de seguridad, adquirir bototos para evitar quemaduras y resfríos y realizar 3 a 4 veces limpieza de los pisos del área de producción. Para el caso de producción, se estableció dise-ñar una hoja de control para grados brix, estudiar el tiempo de cocción de la marmita de manera de lograr la misma calidad de productos que en una olla manual, desarrollar un panel organoléptico, planificar la producción de las conservas y mermeladas considerando la vida útil de

la materia prima y eliminar el uso de barriles de madera para almacenar mermeladas. En el caso del tema del uso eficiente de la energía y agua, se decidió usar racionalmente el agua para el lavado del piso, estable-cer un lavado secuencial para el lavado y pelado de la fruta, informar inmediatamente el desperfecto de cualquier máquina o llave, para que su reparación sea pronta.

Patricia ha realizado en estos cinco años una serie de cambios tecnológicos en dos de sus cinco líneas de producción: mermeladas y conservas hortofrutícolas. Estas modernizaciones realizadas en ambas líneas consistieron en la compra de equipos destinados a mantener la producción natural y artesanal de mermeladas, pero aplicando los con-ceptos ecológicos. Fue así como el fuego a leña se cambió por calenta-dores a gas, y las tradicionales ollas gigantes pasaron al olvido luego de incorporar las marmitas (ollas con doble fondo y paredes laterales que producen un calor uniforme tanto abajo como arriba) a la preparación de las mermeladas caseras.

En el caso de los residuos líquidos, por tratarse de una zona rural que no cuenta con una red de alcantarillado, se implementó un proceso de tratamiento con bio-formulación, en base a bacterias y en-zimas para la correcta mantención del pozo.

Como consecuencia de los beneficios obtenidos por la imple-mentación de una Producción Más Limpia, Patricia ha podido sumarse al programa gubernamental “Pro Empleo”, lo que le ha permitido otor-gar empleo estable a otras cuatro personas, quienes ocasionalmente lo hacían como temporeros en tiempos de alta producción. Además, cada cierto tiempo envía algunas tareas de menor envergadura a la cárcel de

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mujeres para que las reclusas puedan sentirse útiles y contar con una pequeña remuneración todos los meses.

Al respecto de otros avances, nos señala Patricia: “Teníamos tal cantidad de productos que no tuvimos problemas de stock, porque con lo de la etiqueta llegaron más clientes, si hacíamos 1000 kilos de una mermelada X al otro año hacíamos 1300, esto era guiado por las estadísticas del año anterior en relación a lo que se vendía. En térmi-nos de producción anual, entre todos los sabores tenemos 50 mil kilos de mermeladas, de lo que se vende durante el año, la verdad que el año no termina nunca y los meses más flojos son octubre y noviembre, comenzamos en diciembre con la guinda la cereza, frambuesa y por último terminamos en septiembre con la mermelada de naranja de de hecho la mermelada de alcayota es un comodín muy útil, porque se van haciendo en la medida que no hay una fruta que nos esté presionando por entrar a la línea de producción, por ejemplo en verano la frambue-sa, tiene que procesarse rápidamente, no como la alcayota que puede estar 5 meses y no le pasa nada”

En cuanto a los frascos, hemos pasado de todas las penurias, primero compramos chilenos, después desde Argentina, pero siempre que estaba cerrado el paso por el invierno y si era verano, tenía toda la producción, fue un desastre. Finalmente la exporto desde Portugal y las tapas son de España, entonces el contenedor se iba a España se conso-lidaba allá y luego se venía demorándose como 30 días y en algún tiem-po lo traje desde Ámsterdam, porque algunos eran más baratos que los Chilenos y por otro lado tenían unos tamaños que aquí no existían. Hoy volvimos al mercado nacional, porque hay más variedad y existen varios tamaños.

Preparando deliciosas mermeladas

Se suele pensar que el proceso productivo de las mermeladas es simple y sin grandes complicaciones. Se aprovecha la fruta en regular estado, se lava, se cuece con azúcar y luego que llega a su punto, en el cual está cocida, se puede envasar y ya está. Sin embargo, la situación no es así. La elaboración de mermeladas es un proceso complejo donde las condiciones sanitarias y de calidad son extremadamente importantes, ya que de ellas dependerá el sabor del alimento y su seguridad para el consumo. La selección, la elaboración y el envasado son procesos que requieren de la mayor pulcritud para que la preservación sea efectiva y que no se produzca desarrollo microbiológico. Las mermeladas se pre-servan debido a su alto contenido de azúcar, el cual corresponde a un porcentaje entre 68 a 72, factor que está asociado con la acidez natural de la fruta, que previene el desarrollo microbiológico en los recipien-tes.

Las mermeladas se pueden fabricar de cualquier fruta que presente una cantidad importante de pectina, la cual permita que ésta tenga una buena consistencia, ya que es la pectina la que le otorga su viscosidad y cuerpo. La relación entre la cantidad de azúcar y la pectina además de la acidez, es decir su pH, conforman una triada que debe manejarse con mucho cuidado para obtener un producto de calidad. En otras palabras, la mermelada no es un producto fácil de elaborar, puesto que el balance químico entre los tres elementos, debe ser per-fecto para que la producción final tenga el sabor y la consistencia de-seada.

El proceso productivo de las mermeladas consta de varios

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pasos. El proceso comienza desde que la fruta se recoge del árbol, has-ta que se encuentra en los anaqueles de las fábricas artesanales, o en las despensas de las abuelas. Cada paso del proceso debe ser llevado a cabo meticulosamente con el fin de lograr la calidad adecuada. Uno de los pasos más importantes del proceso es la selección de la fruta, que debe ser de excelente calidad y tener el grado de maduración requeri-do, puesto que de lo contrario se compromete el sabor y la proliferación de microorganismos.

El Lavado se debe realizar con agua clara y limpia, y posterior-mente un cuidadoso enjuagado terminará el prolijo proceso. La prepa-ración preliminar de la fruta incluye el pelado, deshuesado y rebanado. Este proceso debe tener lugar en perfectas condiciones. El pelado, cor-tado y rebanado es una tarea que toma tiempo, especialmente si se trata de grandes cantidades. Para contribuir a la calidad del producto final, los trozos deben ser aproximadamente del mismo tamaño. Ello permitirá que el calor penetre de forma pareja y que la mezcla de in-gredientes sea lo más exacta posible. Posteriormente, viene el proceso de calor de la mermelada, aquel lleno de secretos milenarios guarda-dos celosamente por las mentes femeninas. La temperatura y el tiempo adecuado de cocción será el responsable de la mayor cantidad de atri-butos de esta placentera mixtura. No obstante, el proceso no termina ahí, posteriormente hay que envasar bajo estrictos controles de calidad para que la duración del producto, no esté comprometida por la proli-feración de microorganismos.

Hablando de calidad Erase una vez una fábrica108 …En un reino muy lejano, debido a fuertes cambios las per-sonas se vieron obligadas a comprar las palabras. Toda vez que los ha-bitantes del reino se dieron cuenta de que las frases quedaban mejor si entremedio de las palabras se les ponía comas, puntos, signos de exclamación y otros recursos lingüísticos, algunos habitantes decidie-ron vender diferentes productos como signos de interrogación, entre paréntesis, entre comillas, etc. Es así como Puntuación S.A., la primera fábrica fundada en este reino, con el tiempo empezó a tener competen-cia, así un día el Jefe comprando en una tienda cercana se percató de que una mujer llevaba en su bolsa productos similares a los de Puntua-ción S.A. y decidió establecer con ella las siguiente conversación.

–Pero ¿se ha dado cuenta usted de que Puntuación S.A. ofre-ce productos similares? –Preguntó el Jefe. –Sí, pero... Como le estaba diciendo. –Continuó la mujer–. Yo creo que es por la Calidad. Esa respuesta, precisamente, era lo que menos esperaba oír el Jefe. – ¿Alguna vez ha probado usted los productos de Puntuación S.A.? –le preguntó el Jefe. –Sí, si los he probado. –le contestó ella. - ¿Y? –la presionó él. -Y simplemente no funcionan igual de bien –respondió la mu-jer.

108 Extracto del libro: “Erase una vez una fábrica “de John Guasparí.

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- ¿Qué quiere usted decir? –indagó el Jefe. - No sé; la Calidad sencillamente no es igual –dijo ella, restán-dole importancia al asunto. -y ¿cómo definiría usted la Calidad? –preguntó el Jefe, en un tono de voz quizás un poquito fuera, para la neutralidad con que se deben ma-nejar estas investigaciones. La mujer se encogió de hombros. - Creo que sencillamente la reconozco cuando la veo.

Un largo tiempo pasó hasta que el Jefe, después de haber ex-perimentado una profunda y desconcertante baja en sus ventas, estuvo en condiciones de exponer una amena charla sobre prácticas producti-vas en el Congreso Anual de Empresarios del pueblo.

Señores:

-Sus clientes están en la posición perfecta para decirles a uste-des algo sobre la Calidad, porque eso es, realmente, lo que están com-prando. No están comprando un producto. Están comprando la garan-tía que ustedes les dan el sentido de que se cumplirán sus expectativas acerca del producto.

-Y lo único que ustedes tienen para venderles es esa garantía. Solamente pueden venderles Calidad.

-Sus clientes pueden no tener todos los datos sobre el nego-cio. Pueden no estar al tanto de sus especificaciones, de sus normas o de sus informes de supervisión – todo lo cual es vital para fabricar un producto de alta calidad.

-Pero no piensen ustedes que lo que sus clientes les dicen ca-rece de valor, sólo que probablemente no podrán dar una definición exacta de lo que significa Calidad, pero una cosa es cierta: la reconocen cuando la ven. Más aún... Y mientras decía esto, el Jefe señalaba los gráficos que mostraban lo siguiente:

Alta productividad, en ascenso. Alta rentabilidad, en ascenso. Alta participación en el mercado, en ascenso. Y mientras señalaba los gráficos, les resumió a los asistentes la lección que había tardado tanto tiempo en aprender: -ustedes la reconocerán cuando la vean. Así, continuó diciendo el jefe:

1. La Calidad es asunto de supervivencia. Por encima de todo, estoy seguro de esto. Algunas veces las personas se enredan con nociones complicadas y abstractas, y eso es un error. La calidad es rentabilidad, productividad y participación en el mercado. Y punto. 2. La Calidad puede no ser gratuita, pero es bastante menos costosa que las alternativas.

Nunca habría creído que tuviéramos que gastar tanto tiempo y tanto dinero tratando de solucionar nuestros problemas de Calidad. En pri-mer lugar, habría sido mucho más barato no tener esos problemas. 3. La Calidad es una tarea de todos. Pero es responsabilidad de la gerencia.

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La función de la gerencia es liderar. El liderazgo requiere dos cosas: mo-vimiento y seguidores. El movimiento debe ser lo primero. 4. La mayoría de los problemas de Calidad están incorporados en el sistema.

La gente desea hacer un trabajo de alta calidad, y lo hace si el sistema lo permite. Hacia allá es hacia donde debe dirigirse el movi-miento de la gerencia: hacia el mejoramiento del sistema.

5. El primer paso para mejorar el sistema es conseguir infor-mación confiable sobre lo que es necesario solucionar.

Para poder hacer algo bien hay que saber qué está mal; las personas que están en mejor posición para saberlo son la que partici-pan directamente en el proceso –las personas que solíamos considerar simples supervisores.

6. El segundo paso para mejorar el sistema es pasar de un modo de pensar centrado en la supervisión a uno centrado en la pre-vención.

En el punto dos dije que la calidad es mucho menos costosa que las al-ternativas. Bueno, con toda seguridad es mucho menos costoso preve-nir desde el comienzo los defectos que tener personas produciéndolos, otras hallándolos y otras corrigiéndolos.El jefe terminó su discurso y seguidamente todos los asistentes le aplau-dieron.

1- alcayota 1- arandanos 1- manjar

2- alcoyota con almendra 2- castañas /almibar 2- manjar con lucuma

3- arandano 3- castañas/ pure 3- miel

4- ciruela 4- cerezas blancas/ negras

5- damasco 5- damascos secos en brambuie

CONSERVAS SALADAS

6- durazno 6- frambuesas 1- AJI /SALSA ROJO /VERDE

7- frambuesa 7- higos reyenos con nuez 2- PESTO

8- frutilla 8- higos bay con almen-dras y vino

9- grosella 9- huesillos con/ sin mote MERMELADAS DIET

10-guinda 10- membrillos con murtillas

1- ciruela

11- higo 11-murtillas/almibar 2- frambuesa

12- higo con nuez 12- naranjas/ almibar 3- arandano

13- mora 13- papayas 4- damasco

14- mosqueta 14 zapallos 5- mora

15- murtilla 6- durazno

16- naranja

17- physalis

ANEXO 1PRINCIPALES PRODUCTOS MIKELSEN

MERMELADAS CONSERVAS DULCE Y MIEL

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ACOMPAÑAMIENTO PARA QUESOS Y VINOS

1- mermeladas con pimenton rojo

2- confitura de cebolla

3- tapenade aceitunas verdes y almendras

4- chutney pimenton, cebolla y merken

5- chutney manzana, cebolla y jengibre

6- ajos asados y merken

7- berenjenas en vinagreta

8- pasta de alcachofas

9- antipasto

10- jalea de vino/ carmenere y especias

11- jalea de vino/ late harvest

ANEXO 2

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE CALIDAD DE MERMELADAS

CRITERIOS DESCRIPCION JUSTIFICACION CRITERIOS DE MEDICION

DEFECTOS GENE-RALES

Se refiere a las sustancias agroquí-micas, fragmentos de insectos o cualquier animal y tamaño maximo de particula

fundamental para el comprador y el consumidor final, es parte de la calidad del producto

especifica la ausencia o presencia de estas sustancias

EMPAQUE Y EM-BALAJE

corresponde al emva-sado y el embalaje acuerdo a la conser-vacion y el transporte del producto. Se utilizan distintos tipos o presentaciones de acuerdo al volumen de la venta

Depende del volumen y la presentacion requeridos por el cliente. Debe cuidarse que el empaque escogido mantenga la calidad del producto.

Para volumenes grandes tambor me-talico con producto empacado con doble bolsa de polietileno calibre 2, recipientes o cubetas de plàstico rigido.Frascos de vidrio, envases plàsticos o de carton laminado y bolsas de plàstico son utilizados para volùmenes pequeños o destinados al consu-mo final o anaqueles.

ETIQUETADO Se refiere a la etique-ta que debe llevar cada producto

Debe detallarse el contenido nutricional, de acuerdo a lo es-tablecido en normas internacionales de la FDAz

La presentaciòn debe ser atractiva al consumidor, siendo esta una medida cualitativa

VARIEDAD De las varieda-des existentes se selecciono por su fibrosidad la que tiene aceptación en el mercado meta.

Por contar con las condiciones ambien-tales condiciones para su cultivo: así como la atractivo para el com-prador (aceptación en el mercado meta)

Mermelada de damasco

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ANEXO 3

ACTUALES PRODUCTOS DERIVADOS DE LA FRUTA

Jalea: Es una mezcla clara, brillante hecha del zumo de fruta, azúcar y, a menudo, pectina o ácido. No menos de 45 libras de fruta deben ser usadas para cada 55 libras de azúcar. Dulcificantes de grano altos-fructosa son usados de manera intercambiable con la sacarosa debido a las ventajas que cada uno trae en las diferentes formulaciones de producto variados.

Mermelada: Es una mezcla gruesa (espesa) de fruta y azúcar (y a menudo pectina) la cual se cocina hasta dejar pedazos de fruta sua-ves y casi uniformes - la textura es de puré grueso (espeso). Esto tam-bién es hecho con 45 libras de alimentos sólidos de fruta combinados con 55 libras de azúcar; también puede contener alguna cantidad de corteza de fruta, por lo general de un cítrico, como la cáscara de naran-ja. Compota:Es casi idéntica a una mermelada pero las compo-tas pueden contener grandes pedazos de fruta o la fruta entera. Conserva: Se parece mucho a una compota, pero por lo ge-neral contiene más de una clase de fruta.

Mantequilla de fruta: Es una pasta que es hecha cocinando la fruta fresca con especias hasta crear una textura uniforme y ligera, como la mantequilla. Pasta de frutas: Éstas han emergido durante los últimos

PRESIO/VOLUMEN El valor en USS por volumen que paga el comprador

Característica de importancia tanto para el comprador, como para el produc-tor – comercializador, relacionada con el rendimiento. De preferencia debe ser FOB

En USS por volumen en kilogramos

CARACTERISTICAS ORGANOLEPTICAS

Se refiere a aquellas características que se miden con los órganos sensoriales: sabor, color aroma y apariencia.

Esta característica es fundamental para el consumidor, ya que determina su preferencia

Medida cualitativa, depende de los gustos

CONTENIDO NU-TRITIVO

Se refiere a la concentración de vitaminas, proteínas, humedad, minerales y el agregado de conservantes y/o aditivos.

Característica fundamental para el consumidor, por el valor nutritivo de la mermelada

La cantidad se define en %, gr. Y mg. De cada una de las especificaciones señaladas

CARACTERISTI-CAS FISICOQUI-MICAS

Se refiere a la calidad de la mermelada y ligadas en el proceso de la fruta en base a especificaciones contenidas en norma, tales como: contenidos de sólidos. Brix acidez, ratio, viscosidad y PH

Fundamental para el comprador y el consumidor final, determina la calidad del producto

Medidas cuantitati-vas, se dan en valores establecidos en normas.

CARACTERISTICAS MICROBIOLOGICAS

Son las que se refie-ren a los recuentos de mesofilos, hongos, levadura, bacterias, psicrofilos, termófilos y el NMP de colifor-mes totales y fecales.

Fundamental para el comprador y consumidor final, es parte de la calidad del producto.

Medidas cuantitativas, se dan en valores.

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10 años anteriores y no caen dentro de ninguna normas de identidad, de ahí se funda el nombre genérico “pasta de frutas”. Estos productos, por lo general, son hechos con concentrados de zumo de fruta o dulci-ficantes de pocas calorías que substituyen todo o la parte del azúcar.

Caso Mickelsen: Parte 2

Agroindustria y Gourmet: Importantes desafíos y oportunidades para Chile

En los últimos años, la demanda de productos Gourmet a nivel mundial ha presentado un alza. El crecimiento del interés de los consumidores por este tipo de productos, obedece a que la tendencia global hacia el consumo de alimentos, está marcada por estilos más sa-ludables. Con una progresiva preocupación del consumidor por la salu-bridad y trazabilidad de los productos; y el efecto de la contaminación ambiental en procesos productivos y comerciales.

Dentro de los principales mercados, Estados Unidos es quién -por las características de los consumidores- ofrece grandes oportuni-dades para las exportaciones de alimentos, especialmente de produc-tos gourmet. Es un mercado en crecimiento y muy dinámico en casi todas sus categorías. Y mueve actualmente, aproximadamente unos

US$35 mil millones anuales.

Estados Unidos, fue el segundo mercado de destino de pro-ductos chilenos, para el total de las exportaciones nacionales 2007, con un monto de US$8.420 millones, casi un 13% del total. Es además el principal mercado de destino de las exportaciones No Tradicionales (22% del total), y aquel donde exportaron la mayor cantidad de em-presas y la mayor cantidad de productos, además de ser el principal mercado de exportación para las pymes nacionales.

Sin embargo, en los países latinoamericanos se encuentra un nicho de mercado importante, pero poco explorado, para consumido-res de este tipo de productos de alta calidad. Localidades como Can-cún en México o Cartagena de Indias en Colombia, conocidas por ser centros turísticos en donde la población flotante de consumidores de productos gourmet es altísima, son mercados en donde se abren las oportunidades para las empresas chilenas, destacándose como merca-dos alternativos a los países desarrollados de Europa o de América del Norte.

El sector de la Agroindustria orientada a los productos Gour-met Chileno debiera ser a todas luces prometedor, si consideramos que como ventaja competitiva existe una importante producción agrícola que posibilita el desarrollo de una amplia gama de productos en este rubro. En otras palabras, las materias primas se encuentran en nuestra propia despensa. Sin embargo, la verdad es que en este aspecto esta-mos, “en pañales”, como dirían nuestras abuelas. De hecho, la produc-ción agroindustrial gourmet es pequeña con relación al de otros paí-ses, por lo que la presencia de productos chilenos tanto en el mercado

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internacional, como nacional no es de gran envergadura, puesto que nuestra producción es limitada. En parte porque a nivel internacional se repite una de las características principales de nuestra economía, ex-portar sin procesar.

Nuestra vocación exportadora ha implicado por ejemplo, que no tengamos el desarrollo industrial complementario para la fabrica-ción de algunos productos en el sector, como envases adecuados e innovadores, tampoco tenemos el nivel de innovación que presentan otros países en sus productos, lo cual juega en contra en la capacidad de ampliar nuestro mercado. Sin embargo, la firma de importantes tra-tados y acuerdos comerciales en los últimos años posibilita el horizon-te de nuevos mercados en una variada gama geográfica mundial. Para las empresas de alimentos chilenas, desde las de uva de mesa a las de carne de cerdo, el mercado natural son los países desarrollados. Se en-tiende: allá se encuentran los consumidores de mayores ingresos en el mundo109.

Pero, y ¿Qué es lo que se entiende por un producto gourmet? Según la definición de los especialistas, alimentos gourmet son aque-llos que, tienen una gran cantidad de ingredientes de buena calidad o productos naturales, un embalaje atractivo, exclusivos, exóticos, carac-terísticas especiales relacionadas con su producción y características de origen especial o escasa110.

Según Christopher Nemcheck, representante de la Nacional Association for the Specialty Food Trade (NASFT) -productores de la

Fancy Food Show-, se trata de “alimentos y bebidas que son modelo de calidad, innovación y estilo en su categoría. Su naturaleza deriva en alguna o varias características: originalidad, autenticidad, cultura origi-naria, procesamiento, ingredientes, producción limitada, uso distintivo, un envasado extraordinario o canal específico de distribución. Gracias a su diferenciación en estas categorías, el producto mantiene un alto valor de percepción y generalmente un precio premium111”.

Ciertamente, uno de los temas cruciales para incorporar más productos gourmet en los mercados internacionales es la incorpora-ción de la calidad y sustentabilidad, conceptos relativamente recientes en nuestro medio, pero que rápidamente se han ido colocando en la preocupación de los consumidores, así como también de las autorida-des, los agentes productivos y el mundo académico, entre otros actores de la sociedad.

Esto implica que el nuevo paradigma sobre el consumo de productos agrícolas se ha comenzado a imponer paulatinamente tam-bién en el mercado nacional, de la misma forma que en el internacional. Y si nosotros queremos participar de este último, debemos adecuar-nos a las nuevas regulaciones establecidas, que se insertan en dos ca-tegorías básicas de regulaciones: (i) aquellas relativas a la calidad de los productos, donde las medidas buscan controlar efectos perniciosos, tanto sobre la salud de los consumidores como sobre el medio ambien-te del país importador, y (ii) aquellas relativas a los procesos, donde las medidas incorporan exigencias tendientes a desarrollar procesos pro-ductivos que no deterioren el medio ambiente y la seguridad de los trabajadores en el país de origen.

109 http://www.top100.cl/?p=529110 http://www.amchamchile.cl/node/1411

111 http://www.amchamchile.cl/node/1411

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Esta nueva situación implica además la exigencia de técnicas en los procesos productivos que proporcionen certeza respecto de las condiciones de inocuidad de los productos. Este fenómeno, nos abre nuevos nichos de mercado, como los “mercados verdes”, o los “mer-cados ecológicos”. Pero, ¿Qué significa esto en términos concretos? En palabras del buen folckore, significa, nada más, nada menos que “el que quiera celeste, que le cueste”, puesto que, quién quiera participar de este baile de la exportación de productos gourmet deberá regirse por estas nuevas exigencias a la producción agroindustrial, generando es-trategias productivas basadas en la calidad.

Para los productores chilenos, muchas veces acostumbrados a prácticas orientadas a la cantidad, más que a la calidad, el cambio de perspectiva se convierte en un requisito sine cuanon. En otras palabras, si quiere participar de este nuevo baile mundial, compre su entrada al acceso a los mercados, a través de mejorar sus condiciones de compe-titividad por medio de innovaciones tecnológicas y nuevas inversiones en sus procesos industriales.

Uno de los aspectos más complicados del comercio exterior es la política de precios. Y es que el tema de los precios requiere de una estrategia de mercado orientada hacia la realización de un benchmar-king constante, ya que si ésta inadecuada, podría constituir un error garrafal. Esto implica tener la información correcta sobre cómo hacer las cosas a la distancia, y considerar que los costos agregados, deriva-dos de la exportación y la infinidad de intermedios involucrados en el proceso, son parte importante del precio de los productos.

Por otra parte, la competencia internacional es compleja, ya que no es

sólo el productor del país de destino el que se encuentra a nuestro costado tratando de acceder al mismo mercado, sino que además exis-ten competidores provenientes de otros países, a veces con costos muy inferiores y similares calidades. Desde otro punto de vista el precio irá íntimamente ligado al Incoterm seleccionado.

Dependiendo del mercado en que se quiera comercializar, existirán diferentes restricciones y leyes, que se impondrán sobre la política de precios, antes que otras variables a considerar. También las condiciones de entrega son diferentes, puesto que existen algunos paí-ses donde el servicio de entrega es extremadamente exigente, lo cual generará nuevos gastos, que irán incrementado el costo de los produc-tos exportados.

Una de las soluciones es tener siempre un precio FOB, el cual ir adaptando de acuerdo al país donde se envíen las mercancías. Tam-bién resulta importante realizar un constante seguimiento de los pro-ductos y de las variaciones de las ventas de nuestro cliente. La situación es compleja, porque no siempre el exportador podrá estar al tanto de las ventas de un cliente que se encuentra a miles de kilómetros de dis-tancia. Tampoco podemos acceder a los puntos de venta para averiguar de qué manera nuestros productos son favorecidos por los clientes. Por lo cual este es un aspecto se debe controlar en forma recurrente, y estu-diar en forma técnica para no cometer graves errores.

Hay que considerar que en el caso de EEUU, por ejemplo, es-tán involucrados el comercializador, encargado de tramitar los permi-sos para el ingreso de los productos al país, luego el importador ma-yorista, y luego el distribuidor minorista, para que finalmente llegue al

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consumidor. Es decir es un trámite largo, y que no puede fallar por un tema de precios mal asignados. Además del tema de los precios, hay que considerar el regis-tro de marca en el país de destino, lo que no es obligatorio pero presen-ta una ventaja competitiva importante ya que con éste y el derecho de uso exclusivo de la marca se evitan copias, y se pueden ejercer acciones legales si la oportunidad de presenta.

Mercado- Calidad y Nuevos Consumidores

En Chile, esta tendencia comienza a tomar relevancia a me-diados de la década de los 90 en las cadenas alimentarias de orienta-ción exportadora, ya que son los consumidores de países desarrolla-dos los que establecen nuevas y crecientes exigencias en materia de sustentar los procesos productivos. En otras palabras la consigna que nos envía es: “Si usted quiere que yo ponga en mi mesa sus productos, mejórelo en todos estos aspectos, o de lo contrario simplemente pre-fiero no consumirlos”. Pero la consigna de la calidad también dice: “si usted me vende de acuerdo a lo que yo le pido, y su producto es de mi agrado, lo más probable es que no tan sólo le compre una vez, sino que le comente a mis amigos, lo consuma no sólo ocasionalmente, sino que en forma regular y además decida probar otros productos de los que usted ofrece”. Este mensaje, tan simple de leer, es el salto que nuestros productores agroindustriales del rubro gourmet deben conocer tan de cerca como nuestro materno alfabeto.

El tema es que el consumidor chileno está de a poco ponién-

dose en la línea de las tendencias mundiales del consumo de alimentos. Por cierto que a una distancia importante de las prácticas de consumo de los consumidores del hemisferio norte, pero ésta se acorta cada vez más. Eso implica para los productores, que pronto también deberán enfrentar a estos consumidores, ubicados hoy en el estrato ABC1 de la población, mayormente. Pero la importancia de lo qué ocurre desde el trayecto entre el campo a la mesa, va chorreando y permeando rápida-mente otras clases sociales.

Por otra parte, una mirada al mercado gourmet interno nos muestra que éste no está muy desarrollado. Se encuentra recién for-mándose por lo que las fuentes de información son muy escasas. A ello se suma que va dirigido a una elite, lo que implica que llega a un sector económico de tamaño relativamente pequeño y por el momento con bajo nivel de consumo.

Sin embargo, en el mercado interno hay mucho que hacer. Es un sector en claro proceso de desarrollo y la tendencia es que con-tinué el alza. Uno de los datos interesantes es que hace veinte años la mayoría de los consumidores gourmet sobrepasaba los 60 años. Hoy, en cambio, también las personas jóvenes, entre 24 y 35 años adquieren estos productos. Estos consumidores compran más que un alimento la validación de un estilo de vida. Status, salud, placer y emoción. Perso-nas cosmopolitas, de gustos refinados, capaces de gastar entre 20 y 40 dólares en un solo ítem, con tal de que éste cumpla con la calidad, la sa-tisfacción, exclusividad e innovación esperada. Además, el consumidor gourmet chileno tiene muy internacionalizada la calidad.

Chile, como mercado interno, vende alrededor de 4 millones

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de dólares anuales en productos de este tipo, cifra muy lejana a los 35 millones de dólares vendidos en el mercado estadounidense (National Association for the Speciality Food, 2005). Estas cifras pretenden dupli-carse a 8 millones de dólares en los próximos años.

Al igual que en el caso del mercado internacional, el rubro de la producción gourmet está íntimamente ligado a un perfil específico de consumidor, ya sea por las características del producto en sí o por el precio que ostenta en el mercado. No obstante, este perfil de consumi-dor ha evolucionado en las últimas décadas.

En Chile, hace veinte años la mayoría de los consumidores gourmet sobrepasaba los 60 años. Hoy, en cambio, el 67% de las per-sonas que tienen entre 24 y 35 años adquiere estos productos. Es decir que, el mercado de consumo de productos gourmet se ha ampliado a paso acelerado en los últimos años, ya que la demanda de estos pro-ductos está asociada a factores más de orden sociocultural que de otro tipo.

Como es el caso de otros productos de consumo de lujo, el perfil de los consumidores de alimentos de estilo gourmet es de per-sonas de nivel socioeconómico ABC1 o C2 que, más que un alimento compran la validación de un estilo de vida. Status, belleza, placer y emoción. Cosmopolitas, de gustos refinados, capaces de gastar entre 20 y 40 dólares en un solo ítem, con tal de que éste cumpla con la cali-dad, la satisfacción, exclusividad e innovación esperada.

De esta manera, el valor de uso del producto gourmet se en-cuentra más bien asociado a la construcción de imagen como indivi-

duo, que a otra cosa. El sujeto se define por lo que consume, por lo que viste, por el barrio donde vive y, en este caso, por aquello que come y donde lo hace. El consumidor gourmet es, como lo señala Patricia Mickelsen “una persona que ha adquirido la cultura por sabores especiales”

Guía didáctica

Objetivos de aprendizaje

1.- Determinar la relación entre calidad, productividad, renta-bilidad y participación en el mercado.

2.- Establecer la relación entre participación organizacional y responsabilidad gerencial en los procesos de mejoramiento de cali-dad. 3.- Determinar los pasos requeridos para dirigir un proceso de mejoramiento de la calidad.

4.- Reconocer los cambios conductuales requeridos para rea-lizar transformaciones en los procesos productivos.

5.- Determinar las implicancias de los cambios internaciona-les en los mercados agroindustriales sobre los procesos productivos e

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innovación agraria en Chile 6.- Aplicar conceptos de calidad en la producción de alimen-tos 7.- Reconocer la influencia de los cambios del entorno sobre el crecimiento de las empresas.

8.- Detectar habilidades de emprendimiento en sus distintas fases. 9.- Reconocer la adecuación organizacional frente a los cam-bios del entorno.

Preguntas Sugeridas

a) En el momento en que Patricia Mickelsen se hace cargo de la empresa se enfrenta a un complejo proceso de toma de decisiones, ¿Qué efectos tienen sus decisiones sobre los procesos organizacionales de la empresa?

b) Determine las habilidades de emprendimiento de la em-presaria y relaciónelos con las modernas teorías del emprendimiento, en especial la teoría de G. Stevenson. ¿Qué similitudes presentan?

c) Realice una aplicación de los conceptos de calidad total so-bre el proceso industrial presentado.

d) Recientemente, la empresa ha debido aumentar su pro-ducción en 10.000 kilos anuales más de mermelada, que se divide en partes iguales entre alcayota, fresas, moras, duraznos y damascos. ¿Qué planificación de inventario debe implantar la empresaria para tener la disponibilidad de productos todos los meses. Planifique la producción de acuerdo a las características actuales de la empresa.

e) Determine cómo se han aplicado las diferentes dimensio-nes de la calidad en Mickelsen

f ) Elabore una estrategia de comercialización adecuada para que la empresa se posicione en los nuevos mercados latinoamericanos. Lleve a cabo un plan de comercialización y marketing para Mickelsen en el vecino país de Argentina. ¿Cómo cree usted que debiera enfrentar tal situación?

g) “la fabricación de mermeladas es más vieja que el hilo ne-gro, cualquiera pueda hacer mermelada, dice P. C. Mickelsen, ¿Cuáles son a su juicio las implicancias de esta afirmación en el mercado gour-met en que está inserta la empresa?, ¿En qué medida afecta esta situa-ción la diferenciación de Mickelsen?, ¿Qué salidas existen frente a esta situación?

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CASO 15

WETLAND

“Si No Llueve Al Menos Gotea”112

112 Dícese de algo o una situación que entrega escasos resultados, pero suficientes para satisfacer necesidades presentes

El agua es un elemento esencial para la formación de la vida. Plantas, animales y seres humanos, todos dependemos de ella. Un 75 % de nuestro cuerpo al nacer, y un 60% de este en nuestra etapa adulta, está compuesto de este vital elemento y que sin el cual pereceríamos. Como componente básico para la supervivencia del ser humano, el agua dulce sólo representa un 2,59% del agua total de la Tierra, de la cual sólo el 0,6% de ella está disponible para el uso humano ya que la mayor concentración de agua dulce se encuentra en los casquetes po-lares o glaciares (77,6%), mientras que el porcentaje restante se divide entre el agua de las napas subterráneos y la presente en la atmósfera.

Sin el agua dulce no sería posible la agricultura, la ganade-ría, ni otros tipos de prácticas sociales. Una civilización vasta, no puede sobrevivir si está ubicada en un territorio árido, con escasas fuentes flu-viales, aunque si bien es cierto que a lo largo de la historia han existido culturas excepcionales que han podido superar estas limitantes geo-

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gráficas o de recursos.

En la actualidad, en el planeta existe un fenómeno de la esca-sez de agua que ha ido en aumento en forma progresiva, y que no está sólo restringido o circunscrito a un determinado espacio geográfico, sino que se presenta en diversas áreas ocupadas por el hombre a lo largo y ancho del globo. El crecimiento demográfico que experimenta la tierra, ha sido un factor causal de este proceso, sumado al incremento de la urbanización. Los suministros de agua dulce se hacen limitados; la contaminación, el mal uso, los costos de captación, transporte y potabi-lización la convierten en un recurso limitado que debe preservarse.

En los últimos 30 años, la ocupación humana del planeta, cada vez más extensiva ha tenido efectos negativos sobre el ciclo na-tural del agua. Han sido tres los factores claves que han incidido sobre el desencadenamiento de esta situación, por una parte la modificación de la superficie terrestre, es decir la urbanización y sus consecuencias como la sustitución del suelo por asfalto, la interrupción y el desvío del cauce de los ríos; la contaminación y; la sobreexplotación del recurso.

Los ríos, lagos, humedales y arroyos son las principales fuen-tes de agua dulce. La población a través del tiempo se ha establecido cerca de éstos, debido a su gran importancia vital. Uno de los mayores problemas a los que se enfrenta el ser humano hoy en día es la inminen-te escasez de agua, y su posible disminución, puesto que los suminis-tros son limitados, y la contaminación es una amenaza constante.

Según cifras difundidas por el proyecto INFO de la Universi-dad Johns Hopkins, desde 1940 la extracción mundial de agua por año

ha aumentado en promedio entre 2,5% y 3%, en comparación con un crecimiento anual de la población de 1,5% a 2%.

En el decenio pasado la extracción de agua en los países en desarrollo ha estado aumentando a razón de 4% a 8% por año. A medi-da que crece la población, aumenta el número de países que confron-tan condiciones de escasez de agua. Se dice que un país experimenta tensión hídrica cuando el suministro anual de agua desciende a menos de 1.700 metros cúbicos por persona. Cuando desciende a niveles de 1.700 a 1.000 metros cúbicos por persona, pueden preverse situaciones de escasez periódica o limitada de agua.

Cuando los suministros anuales de agua bajan a menos de 1.000 metros cúbicos por persona, el país enfrenta escasez de agua. Una vez que un país experimenta esa situación, puede esperar una es-casez crónica que amenace la producción de alimentos, obstaculice el desarrollo económico, dañe los ecosistemas y serios daños en la salud. Según INFO, hay 50 países que ya enfrentan escasez de agua; algunos de ellos son Irak, Angola, Costa de Marfil, Egipto, Somalia, Madagascar, Jordania, Afganistán, Túnez y Kuwait.

Si la cantidad de habitantes del mundo sigue aumentando (ya que se estima que pasaremos de ser 6.000 millones a 8.900 millones para 2050), queda claro que se necesitará más agua para alimentarla. El incremento en la demanda de agua dulce a nivel mundial también se debe al aumento del desarrollo tecnológico, (compañías dedicadas a este rubro muchas veces cuentan con suministros singulares e inde-pendientes de agua), la urbanización masiva, y los altos niveles de vida (un kilo de carne de una vaca que se alimenta con granos necesita al

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menos 15 metros cúbicos de agua mientras que un kilo de cereales ne-cesita sólo tres metros cúbicos).

Incluso el calentamiento global puede ser apuntado como una causa de escasez. Las sequías y la progresiva falta de lluvias en dis-tintas zonas del planeta, especialmente en África Subsahariana, están haciendo que los ríos de régimen pluvial disminuyan sus caudales, que lagos, lagunas y embalses disminuyan sus niveles y que a la larga se arruinen los suelos destinados a cultivos. Esto es especialmente grave para poblaciones que ven en la lluvia su principal fuente de agua dul-ce. Y, al revés, abundantes precipitaciones en zonas no preparadas para ello, además de causar inundaciones, hacen que toda esa agua caída no pueda ser aprovechada. A eso podemos agregar que el aumento en la temperatura del planeta está provocando el derretimiento de glaciares y hielos, que concentran el 70% del agua dulce del planeta.

Otra arista del problema, toca el progresivo deterioro de la ca-lidad del agua dulce y en la falta de fondos de inversión para proveer a las poblaciones de fuentes permanentes de agua potable, un tema que a ojos de los especialistas se ha descuidado mucho y cuyas magnitudes no son conocidas en algunos países.

Donde más se ve este factor es en el sector de la agricultura, pues el 69% del agua que se utiliza en la actualidad en el mundo está destinada a ella. El 23% lo utiliza la industria y el 8% restante va hacia el uso doméstico. El problema se halla en que los productos químicos que se usan como fertilizantes llegan hasta las aguas subterráneas, también llamadas freáticas. Estas aguas son de vital importancia porque son una fuente de agua para beber y para el riego agrícola. Sin embargo, es fácil

de agotar o contaminar porque se renueva muy lentamente. Cuando el agua freática llega a contaminarse no puede depurarse por sí misma, como el agua superficial tiende a hacerlo, debido a que los flujos de agua freática son lentos.

Estas aguas subterráneas se encuentran sólo a escasos metros del suelo, por lo tanto, cuando en una plantación se aplican fertilizantes, éstos toman poco tiempo en llegar hasta las fuentes. Lo mismo sucede en el caso de la basura. Los líquidos tóxicos que emanan de la basura debido a su descomposición llegan hasta las napas subterráneas. Aun-que toma más tiempo que los fertilizantes, el daño es el mismo. El pro-blema de la escasez de agua dulce no se terminará en un plazo corto. Como muchos especialistas afirman, es sólo cosa de crear conciencia entre la ciudadanía para que así el recurso pueda mantenerse limpio de manera que se pueda utilizar. Se aconseja racionar el agua que se use en todo ámbito: doméstico, agrícola (con sistemas de riego que no exijan muchos recursos) e industrial. Algunos países incluso están tra-tando el agua desechada, para hacerla potable otra vez.

En el mundo diversas entidades están ocupándose de este tema. Algunas son:

El Consejo Mundial del Agua (CMA): Una plataforma de de-bate establecida en 1996 a iniciativa de reconocidos especialistas en materia de agua y de organizaciones internacionales. Organiza el even-to más importante del ámbito: los Foros Mundiales del Agua. La cuarta versión se realizará entre el 16 y 22 de marzo en México y su objetivo es generar un diálogo que a la vez influya sobre las políticas públicas en torno al agua potable. Los foros anteriores tuvieron lugar en Marruecos

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(1997), Holanda (2000) y Japón (2003).

La UNESCO tiene también un programa llamado Programa Hidrológico Internacional. A través de él se pretende que los Estados tengan un mejor conocimiento de temas hídricos para así adecuar sus políticas públicas.

Además, la ONU celebra cada 22 de marzo el Día Mundial del Agua, como instancia para difundir, educar y crear conciencia pública sobre el cuidado que debemos tener con el agua que usamos para vi-vir.Además, estas aguas subterráneas están adoleciendo de una baja ve-locidad de renovación. Aunque parezca extraño, el crecimiento de las zonas urbanas afecta a las provisiones de agua dulce, y no sólo por el crecimiento de la población. Cuando llueve, el suelo pavimentado im-pide la absorción del agua y que así llegue a las napas subterráneas. Ese líquido se estanca o se acumula en lugares poco aptos donde, en el peor de los casos, puede contaminarse. La pavimentación es también una causa de las inundaciones tras lluvias muy intensas, como ocurre en Santiago de Chile.

La situación en Chile

Según la Dirección General de Aguas, la disponibilidad de agua desde el Norte del país hasta la Región Metropolitana es de menos de 1.000 m3 por habitante al año, lo que se considera bajo de acuerdo a estándares internacionales. Desde la VI a la IX Región la disponibilidad crece a entre 6.000 y 30.000 m3, lo que se considera holgado, y desde la X Región al sur la provisión es de más de 100.000 m3.

En Chile hay diversa normativa y varios proyectos de ley que tratan el tema del riego agrícola, el tratamiento de aguas de alcantarillado, el uso del agua potable y, en general, la contaminación. A eso hay que añadir la Guía para las Normas Secundarias de Calidad de las Aguas, publicada en diciembre de 2004 por la Comisión Nacional del Medio Ambiente. Dicha guía contiene propuestas de criterios, definiciones, clases de ca-lidad, valores, parámetros, metodologías y gestión de programas de vigilancia de recursos hídricos, entre otros aspectos.

Desde la vigencia de la Ley de Bases del Medio Ambiente y sus Reglamentos, el Gobierno, junto con impulsar el desarrollo de nor-mas de emisión para la regulación de contaminantes asociados a las descargas de residuos líquidos a aguas superficiales y subterráneas, ha promovido la generación de normas primarias y secundarias de cali-dad ambiental para proteger la salud de las personas y los cuerpos de aguas marinas y superficiales continentales, respectivamente. Uno de los aspectos más interesantes, que ha permitido mejorar la calidad de las aguas en Chile, es la política orientada a tratamiento y cobertura territorial de las aguas servidas. Respecto a las aguas servidas, en el año 1999, solo el 20% de las aguas servidas urbanas tenía tratamiento. En este contexto el proceso de concesión de las sanitarias, donde el usua-rio debe hacerse cargo de las externalidades ambientales negativas que genera, ha permitido impulsar una serie de medidas tendientes a dinamizar el proceso, y como resultado de ello, al año 2008 el país cuenta con un tratamiento de aguas servidas de un 84,3%. Se proyecta un 99 % de cobertura de tratamiento para el Bicentenario, lo que coloca a Chile en el primer lugar de Latinoamérica en la materia. De manera adicional, al año 2009, se encuentran vigentes las normas primarias de calidad ambiental de aguas marinas y continentales, orientadas a pro-

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teger la salud de la población en áreas donde tengan contacto directo, específicamente, los Balnearios a lo largo de Chile.

Actualmente, en los principales ríos del país se encuentra en ejecución un programa estratégico de elaboración de normas secun-darias de calidad de aguas, las que deberán asegurar su protección y uso sustentable. El programa de trabajo también incluye la dictación de normas secundarias en los Lagos de nuestro país. A la fecha, se en-cuentran en los trámites finales para su promulgación las Normas Se-cundarias de la Cuenca del Río Serrano y la Norma Secundaria del Lago Llanquihue.

En otros ámbitos, CONAMA trabaja en la implementación de la Estrategia Nacional de Gestión Integrada de Cuencas Hidrográficas, Estrategia Nacional de Humedales y Política Nacional de Glaciares, to-das líneas de trabajo fundamentales frente a los cambiantes escenarios mundiales asociados al recurso hídrico. El proceso de elaboración de Normas Secundarias de Calidad de las aguas, se realiza en conjunto con las instituciones de gobierno y aporte del sector privado, a través de los Comités Operativos y Ampliados, conformados para cada Norma. Se trata de procesos específicos, que responden a las necesidades y pre-ocupaciones regionales.

Normas Secundarias de Calidad Son aquellas que establecen los valores de las concentracio-nes y períodos, máximos o mínimos permisibles de sustancias, elemen-tos, energía o combinación de ellos, cuya presencia o carencia en el

ambiente pueda constituir un riesgo para la protección o conservación del medio ambiente o la preservación de la naturaleza. Normas de emi-sión Son aquellas que establecen la cantidad máxima permitida para un contaminante medido en el efluente de la fuente emisora.

Contaminación de las aguas y consecuencias

El crecimiento industrial y demográfico han sido los principa-les contribuyentes para la contaminación del agua, la que se produce al verter sustancias sólidas, líquidas, gaseosas e incluso energía calórica dentro de mares, ríos, lagos y canales.

Producto de esta situación, más de tres millones de personas mueren anualmente por enfermedades relacionadas con el agua, tales como cólera, hepatitis infecciosa, tifus, entre otras. Por otra parte, la contaminación de este elemento causa importantes efectos en los eco-sistemas acuáticos, ya que hay una disminución del oxígeno disuelto en el agua y la consiguiente dificultad para la vida acuática, como para los procesos de descomposición de la materia orgánica.

Los contaminantes más significativos son los procesos indus-triales, la urbanización (aguas servidas domésticas y residuos indus-triales líquidos) lo cual provoca contaminación en las masas de aguas superficiales, terrestres y marítimas. A esto se suman las descargas deri-vadas de actividades agrícolas o forestales, que llegan de forma indirec-ta a las masas o corrientes de aguas superficiales y subterráneas.

De manera de generar conciencia ambiental, variados países

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han tomado medidas para disminuir el deterioro del planeta. Uno de los esfuerzos más significativos en esta materia ha sido el “Protocolo de Kyoto” (1997), en donde los 182 países que han aceptado firmar el protocolo se comprometieron para el año 2012 a reducir en 5,2% las emisiones de gases contaminantes de efecto invernadero (CO2 entre otros)113 .

Aguas residuales y su tratamiento

Las aguas residuales o aguas servidas son constituidas por aquellas que son derivadas del uso doméstico o industrial. Se les llama aguas residuales pues haber sido usadas, no pueden reutilizarse por el usuario de manera directa. En algunos casos se realiza la distinción en-tre agua servida y agua residual, en donde la primera corresponde a las aguas derivadas del uso doméstico y las segundas son el resultante de la mezcla de aguas servidas, con las aguas provenientes de las emi-siones industriales. Por otra parte, las aguas derivadas de los desechos industriales líquidos son también conocidas como riles.

En el tratamiento de las aguas residuales se pueden distinguir cuatro procesos destinados a la depuración de las aguas para su reutili-zación. Estas cuatro etapas comprenden procesos biológicos, químicos y físicos.

113 http://www.bcn.cl/carpeta_temas/temas_portada.2005-12-27.4449440028

Tratamiento preliminar

El tratamiento preliminar de las aguas servidas, más conocido como Filtración, es un proceso mecánico que utiliza cribas para separar los desechos de mayor tamaño como palos, piedras y trapos.

Tratamiento primario de las aguas

Entre las operaciones que se utilizan en los tratamientos pri-marios de aguas servidas están: la sedimentación, la flotación, la sepa-ración de aceites y la neutralización.

Las aguas del alcantarillado llegan a la cámara de dispersión en donde se encuentran las cribas, de donde pasan las aguas al tanque de sedimentación, de donde los sedimentos pasan a un tanque diges-tor y luego al lecho secador, para luego ser utilizados como fertilizante en las tierras de cultivo o a un relleno sanitario o son arrojados al mar. Del tanque de sedimentación el agua es conducida a un tanque de des-infección con cloro (para matarle las bacterias) y una vez que cumpla con los límites de depuración sea arrojada a un lago, un río o al mar.

Tratamiento Secundario

Entre las operaciones que se utilizan en el tratamiento secun-dario de las aguas contaminadas están:

1- Proceso de lodos activados.

2- Aireación u oxidación total.

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3- Filtración por goteo.

4- Tratamiento anaeróbico.

El tratamiento secundario de aguas servidas es un proceso biológico que utiliza bacterias aerobias como un primer paso para re-mover hasta cerca del 90 % de los desechos biodegradables que re-quieren oxígeno. Después de la sedimentación, el agua pasa a un tan-que de aireación en donde se lleva a cabo el proceso de degradación de la materia orgánica y posteriormente pasa a un segundo tanque de sedimentación, de ahí al tanque de desinfección por cloro y después se descarga para su reutilización.

El tratamiento secundario más común es el de los lodos ac-tivados. Las aguas residuales, que provienen del tratamiento primario pasan a un tanque de aireación en donde se hace burbujear aire o en al-gunos casos oxígeno, desde el fondo del tanque para favorecer el rápi-do crecimiento de las bacterias y otros microorganismos. Las bacterias utilizan el oxígeno para descomponer los desechos orgánicos de estas aguas. Los sólidos en suspensión y las bacterias forman una especie de lodo conocido como lodo activado, el cual se deja sedimentar y luego es llevado a un tanque digestor aeróbico para que sea degradado.

Finalmente el lodo activado es utilizado como fertilizante en los campos de cultivo, incinerado o llevado a un relleno sanitario.

Entre el tratamiento primario y secundario de las aguas elimi-nan cerca del 90 % de los sólidos en suspensión y cerca del 90 % de la materia orgánica (90 % de la demanda bioquímica de oxígeno).

Tratamiento terciario

Entre las operaciones que se utilizan en el tratamiento tercia-rio de aguas contaminadas están:

1- Microfiltración

2- Adsorción por carbón activado

3- Intercambio iónico

4- Osmosis inversa

5- Electrodiálisis

6- Remoción de nutrientes

7- Cloración

8- Ozonización.

A cualquier tratamiento de las aguas que se realiza después de la etapa secundaria se le llama tratamiento terciario y en éste, se bus-ca eliminar los contaminantes orgánicos, los nutrientes como los iones fosfato y nitrato o cualquier exceso de sales minerales. En el tratamiento terciario de aguas servidas de desecho se pretende que sea lo más pura posible antes de ser descargadas al medio ambiente. Dentro del trata-miento de las aguas de desecho para la eliminarles los nutrientes están la precipitación, la sedimentación y la filtración.

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Proceso de cloración

El proceso más utilizado para la desinfección del agua es la cloración porque se puede aplicar a grandes cantidades de agua y es relativamente barato. Ya que el cloro reacciona con la materia orgánica, en las aguas de desecho y en el agua superficial, produce pequeñas cantidades de hidrocarburos cancerígenos. Otros desinfectantes como el ozono, el peróxido de hidrógeno (agua oxigenada) y luz ultravioleta empiezan a ser empleados en algunos lugares, pero son más costosos que el de cloración.

El cloro tiene una acción tóxica sobre los microorganismos y actúa como oxidante sobre la materia orgánica no degradada y sobre algunos minerales. El cloro no esteriliza porque aunque destruye micro-organismos patógenos no lo hace con los saprofitos114.

La empresa

La empresa chilena Wetland S.A. fue fundada en 2001. Dedi-cada al desarrollo de tecnologías ambientales para el tratamiento de residuos industriales y domiciliarios, Wetland inició su emprendimiento con la comercialización y construcción de sistemas de tratamiento de agua por medio de plantas acuáticas. En la actualidad, y después de va-rios años de desarrollo tecnológico, cuenta con soluciones anaeróbicas y aeróbicas, distinguiéndose como una empresa innovadora en el rubro medioambiental.

Lleva a cabo el desarrollo de tres productos relacionados al tratamiento de residuos. Estas comprenden las aguas servidas, los riles y el tratamiento de sólidos y lodos.

En estas tres áreas la empresa proporciona el diseño de in-geniería conceptual, básica y de detalle de los sistemas a instalar. De igual forma, esta realiza la logística de construcción y montaje de las tecnologías como asimismo la optimización y modificación de sistemas existentes.

Por otra parte, en el caso de los tratamientos de aguas se ofre-ce también la incorporación de un sistema de tratamiento y disposición de lodos.

Aguas Servidas

Wetland ofrece un servicio integrado que incluye una aseso-ría y consultoría que busca la optimización y facilitación del manejo del tratamiento de las aguas servidas. Las asesorías en este aspecto son las siguientes:

1- Estudio de las fuentes y orígenes de las aguas (cocina, ba-ños, duchas, etc.)

2- Estimación de las características de los distintos flujos, es-pecialmente en relación a caudales. - Identificación de medidas de producción limpia (minimización y re-ciclaje)

114http://www.who.int/water_sanitation_health/wastewater/es/index.html

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3- Análisis de las instalaciones y equipos existentes.

4- Propuestas de separación de aguas (grises y negras).

Los productos de esta línea van desde sistemas de tratamien-to unidomiciliarios hasta conjuntos habitacionales mayores, incluyen-do además colegios, industrias y complejos turísticos, entre otros.

La empresa posee una serie de tecnologías aplicadas al trata-miento de aguas. Estas tecnologías se clasifican en las siguientes:

SBR (sequencing batch reactor): Es una variante de la tecno-logía del lodo activado y se divide en cinco etapas básicas: (1) Carga, (2) Aireación, (3) Sedimentación, (4) Desagüe del agua clarificada y (5) Descarga del excedente de lodo.

Wetland Horizontal (SSF): Consiste en un lecho de piedras donde las plantas acuáticas depuran el agua, la cual circula bajo el nivel de las piedras en forma horizontal

Wetland Horizontal (FWS): Es una laguna artificial imper-meabilizada, donde las plantas acuáticas depuran el agua que fluye superficialmente.

Hidroplanta: Laguna aireada con plantas acuáticas flotantes que permiten la existencia de bacterias y microorganismos que purifi-can el agua.

Ecoterra: Sistema que reemplaza a una fosa séptica consisten-

te en un lecho de paja o viruta dentro de un estanque donde se filtra el agua y se separa de los materiales sólidos

Riles

En esta área, Wetland S.A. ofrece a las empresas e industrias una manera de solucionar de forma óptima el problema del tratamien-to de las aguas residuales. El tratamiento de riles, considera los siguien-tes aspectos a destacar:

- Estudio de las fuentes y orígenes de las aguas

-Caracterización de los riles

- Identificación de medidas de producción limpia (minimiza-ción y reciclaje)

- Análisis de las instalaciones y equipos existentes.

- Propuestas de medidas de manejo u otras para reducir las inversiones en tratamiento.

Wetland Horizontal (FWS)

tecnologias

Reactor ASBR: El reactor ASBR consiste en una combinación de los reactores UASB (lecho de lodos anaerobio con flujo ascendente)

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y el SBR (reactor de alimentación batch secuencial con licor de mezcla anaeróbio). Esta creación constituye una evolución muy exitosa de es-tas tecnologías anaerobias, debido a que combina los mejores atribu-tos de proceso de cada una de ellas aumentando la eficiencia global del sistema.

SBR: El sistema SBR es una de las más novedosas variantes de la modalidad de lodos activados. La particularidad que tiene, por la cual ha ganado gran prestigio especialmente en Europa, consiste en que las fases de aireación y decantación se producen en el mismo estanque, por lo cual hay una economía de espacio y se prescinde de la recircula-ción de lodos, limitándose solo a una purga de lodos.

Residuos Sólidos y Lodos

En esta área, la empresa realiza asesorías tendientes a buscar alternativas para su reducción, reciclaje o reutilización y finalmente su tratamiento, si fuese necesario. Para lo anterior, se consideran las si-guientes actividades principales:

- Estudio del origen de los residuos.

- Muestreo y análisis de los residuos, considerando en ellos parámetros que muestren su nivel de utilidad para su reutilización (abono, energía, alimento de animales, etc.).

- Identificación de medidas de producción limpia (minimiza-ción y reciclaje)

- Propuestas de alternativas de manejo y tratamiento. Cabe mencionar que Wetland S.A. posee una serie de tecnologías para los residuos sólidos y lodos, que incluyen: compostaje, terraplanta (eras de secado) y plantas de biogás, entre otras.

Actualmente, los proyectos diseñados por Wetland S.A. están orientados básicamente a dar una solución a los problemas generados por los residuos orgánicos, especialmente aquellos de la agroindustria, incluyendo dentro de ellos, los lodos de plantas de tratamiento. Adicio-nalmente, la empresa desarrolla soluciones a los lodos generados en los procesos de depuración de aguas servidas, que van desde pequeñas plantas de tratamiento (unidomiciliarias) hasta los lodos provenientes de instalaciones mayores.

Tecnologías

Terraplanta: consiste en una modalidad de era de secado de lodos, que utiliza plantas acuáticas para la deshidratación y estabiliza-ción de éstos.

Compostaje: Es un proceso controlado de transformación biológica de la materia orgánica, en condiciones aeróbicas, es decir en presencia de aire. La finalidad del proceso es acelerar la degradación de los residuos orgánicos, que en la naturaleza tiene lugar en períodos prolongados de tiempo.

Planta de Biogás: Tratamiento biológico mediante el cual los residuos líquidos o sólidos (incluyendo lodos) son mezclados vía agita-ción dentro de un reactor, tomando contacto con bacterias anaeróbicas

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que tienen la facultad de producir biogás. Este biogás puede utilizarse como energía a través de sistemas de co-generación energética.

GUÍA DIDÁCTICA DEL CASO

Objetivos de aprendizaje

1.-Reconocer dificultades del entorno para la implementación de un emprendimiento

2.-Aplicar el modelo de Jeffrey Timmons en la evaluación cua-litativa de una oportunidad de negocios.

3.-Diseñar un modelos de negocios para un emprendimiento altamente innovador. 4.-Determinar ventajas competitivas en un emprendimiento.

5.-Visualizar características culturales del entorno en el desa-rrollo de los emprendimientos de servicio.

6.-Considerar la pertinencia de las soluciones técnicas en rea-lidades culturales alternativas.

Preguntas:

a)Realice un análisis de las barreras de entrada que se le pre-sentan a esta empresa para lograr un posicionamiento sustentable en

el mercado

b)Evalúe la idea de negocio de acuerdo al modelo cualitativo de evaluación de la oportunidad de Jeffrey Timmons.

c)De acuerdo a las características técnicas del emprendimien-to, ¿qué modelo de negocios propone para lograr en forma efectiva el crecimiento de la empresa?

d)¿Cuáles son los nichos de mercado a los cuáles puede ac-ceder la empresa, presentando altas ventajas competitivas? Establezca una estrategia para lograr permear tales posibilidades de negocio.

e)Imagine que en este momento la empresa se encuentra elaborando un proyecto para incorporar algunos de sus soluciones a los lodos generados en los procesos de depuración de aguas servidas, para residuos domiciliarios a través de pequeñas plantas de tratamien-to. Este proyecto es público y está orientado a solucionar una grave problemática de agua potable que presenta una populosa comunidad del interior de la Segunda Región. ¿Qué consideraciones del entorno debiera tener la empresa para lograr sustentabilidad en su proyecto?

f )Dentro da las soluciones técnicas ofrecidas, ¿Cuál de ellas, sería la más adecuada de implementar. Elabore un plan de acción a lle-var a cabo la intervención de servicios propuesta.