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Información y ConsultasMaría Angélica Ortúzar, Gerente de Servicios Socios

Teléfono 280 5311 - Fax 280 5399 - icare@icare.cl

SociosICARE es una corporación privada sin fines de lucro, fundada en 1953 por empresarios y profesionales vin-culados a diversos sectores de la actividad económica con el principal propósito de promover la excelencia empresarial en el país. A través de diversos foros, congresos, seminarios y publicaciones, junto con impulsar el desarrollo de la capacidad gerencial, el Instituto sirve de punto de encuentro para la reflexión sistemática sobre la gestión empresarial y su enfoque presente y futuro. ICARE proporciona a los niveles directivos información relevante sobre el medio nacional e internacional, facilitando la comprensión y oportuna evaluación de las fuerzas que mueven los mercados y las tendencias en el funcionamiento de las empresas. En la actualidad ICARE agrupa a mil empresas de todos los tamaños y representativas de las diversas actividades de la producción, el comercio y los servicios.

Beneficios• Integrarse a una valiosa red de contactos para las

empresas de todos los tamaños y sectores de la actividad económica.

• Invitaciones sin costo a foros, desayunos y me-sas redondas de: marketing, finanzas, personas y organización, innovación y legal, destinados a analizar los aspectos más relevantes de la actividad económica y la gestión empresarial.

• Derecho a inscribirse a valor socio (20% de des-cuento) en los congresos, encuentros y foros de ICARE.

• Completa programación anual de seminarios y cursos.

• Capacitación a la medida de su empresa. Diseño y ejecución personalizada de programas en empresa alineados con su estrategia corporativa y adecuados a las necesidades y metas de desempeño.

• Descuentos especiales (entre 50% y 25%) para todo el personal de la empresa socia en los cur-sos y seminarios de capacitación impartidos por ICARE.

• Publicaciones exclusivas sobre diversos temas de interés empresarial y gerencial.

• Uso a valores preferenciales de las salas y apoyos audiovisuales en la Sede de ICARE.

Congreso Chileno de Marketing

1984 La fuerza del mercado

1986 Marketing para un mercado en transición

1989 ¿Se satisface realmente al consu midor chileno?

1991 Calidad y servicio: la batalla que viene

1993 La jungla del tigre

1995 En la frontera del marketing diferencial

1997 En el ojo del huracán

1999 En tiempos de vacas flacas

2000 Tan lejos, tan cerca

2001 Una tormenta perfecta

2002 La química del consumidor

2003 Sangre, sudor y lágrimas

2004 En tiempos de vacas gordas

2005 Los Nuevos Chilenos

2006 Cultivando Marcas: Todo el día, todos los días...

2007 La Nueva Ruta del Marketing

El propósito del Círculo de Marketing de ICARE es promover un alto nivel científico en el estudio, investigación, divulgación y aplicación del marketing en Chile. Con este objetivo, ICARE constituyó en el año 1983 el Círculo de Marketing, destinado a estimular el intercambio de conocimientos y experiencias en esta disciplina. Desde su fundación, el Círculo de Marketing de ICARE ha contado con la valiosa partici-pación de distinguidas personalidades del ambiente del Marketing, representativas del sector empresarial, publicitario, académico y consultor, y ha desarrollado diversas actividades que incluyen publicaciones, estudios y foros, entre los cuales destacan las “Mesas Redondas de Marketing” y el “Congreso Chileno de Marketing”.

Círculo de Marketing 2008

Presidente: Alberto Sobredo, Director de Empresas Past President: Agustín Edwards, Vicepresidente |Empresas El MercurioCoordinador: Manuel Vargas, Director Ejecutivo |ICARE- Carolina Altschwager, Directora de Planificación |Prolam Young & Rubicam- Francisco Javier Arrieta, Gerente División Chile, Parque Arauco- Juan Benavides, Gerente General |Falabella- Cristina Bitar, Directora Ejecutiva |Hill & Knowlton Captiva- Abel Bouchon, Gerente Comercial |Lan Airlines- Frédéric Chaveyriat |Subgerente General VTR Global Com- Luis Hernán Browne, Director Comercial |Televisión Nacional de Chile- Luis Hernán Bustos, Director Ejecutivo |b2o Bustos Otero- Fernando Del Solar, Gerente General |Nestlé Chile- William Díaz, Gerente de Desarrollo |ICARE- Hans Eben, Vicepresidente |D&S- Ernesto Escobar, Vicepresidente Ejecutivo |Cintac S.A.- Javier Gatica, Socio |PricewaterhouseCoopers- Lorenzo Gazmuri, Gerente de Ventas |Copec S.A.- Alfonso Gómez, Decano Escuela de Negocios |Universidad Adolfo Ibáñez- Alfredo González, Gerente General |Sales Rapp Collins- Francisco Goñi, Director General |T4F Chile- María Cecilia Häberle, Gerente de Marketing |Paris- Pablo Halpern, Asesor de Empresas - Héctor Hermosilla, Presidente Ejecutivo |EFFIE® / Marketing Hall of Fame®- Pedro Hidalgo, Director Departamento Administración, Facultad de Economía

y Negocios |Universidad de Chile- Ignacio Hojas, Gerente General |Unilever Chile HPC Ltda.- Andrés Ibáñez, Profesor Escuela de Administración |PUC- Gonzalo Iglesias, Gerente General, Coca-Cola de Chile S.A.- Alberto Israel, Presidente del Centro de Innovación y Marketing | Universidad

del Pacífico- Pilar Lamana, Consultora de Empresas - Carla Lehmann, Socia Principal, Datavoz - Cristián Lehuedé, Presidente Ejecutivo |BBDO Publicidad- Cristóbal Lira, Socio |Glasstech- Roberto Méndez, Presidente |Adimark GfK- Raúl Menjibar, Presidente |Lowe Porta S.A.- Elisabeth Müller, Gerente General |Nielsen Chile Ltda.- Ricardo Paz, Director Ejecutivo |Paz Corp- Max Purcell, Gerente General, Collect Investigaciones de Mercado- Sergio Purcell, Gerente General, FASA- Renato Ramírez, Gerente General |Embotelladora Andina- Sergio Rosenbaum, Presidente | Rosenbaum Proteina & Partner- María Teresa Ross, Directora Ejecutiva |Marketing Mix- Andrea Rotman- Daniel Sansone, Presidente Ejecutivo |IM Consulting- Juan Cristóbal Sepúlveda, Gerente General |Budnik- Agustín Solari, Gerente General Retail |S.A.C.I. Falabella- Jaime Solis, Gerente General |Agencia de Publicidad Promoplan y Otros- Jorge Steiner, Socio Director |Inversiones Cadem- Sebastián Swett, Gerente de Desarrollo y Marketing |Forus- Raimundo Tagle, Gerente de Marketing y Servicio al Cliente |Consorcio

Nacional de Seguros S.A.- Pablo Turner - Juan Pablo Walker, Gerente General |McCann-Erickson Chile

Versión Completa del

XVII Congreso Chileno de Marketing

Mayo de 2008

La Fábrica de

ValorXVII CONGRESO CHILENO DE MARKETING 2008

XVII CONGRESO CHILENO DE MARKETING 2008

LA FABRICA DE VALOR

© 2008 ICAREEl Golf 40, Piso Zócalo

Las CondesSantiago, Chile

Inscripción No 176354Se autoriza el uso de esta publicación en citas y comenta-

rios indicando la fuente.

Es propiedad de ICAREInstituto Chileno de Administración Racional de Empresas

Nota del Editor:Las diferentes exposiciones incluidas en esta publicación

son de responsabilidad de sus autores y no reflejan necesa-riamente la opinión de ICARE.

Parte de las exposiciones corresponden a una versión edi-tada por ICARE de las presentaciones orales y sus posibles errores u omisiones no son responsabilidad de sus autores.

Lamentamos los posibles errores de transcripción que, pese a nuestros esfuerzos, pueden producirse en una publica-

ción de esta naturaleza.

La Fábrica de

ValorXVII CONGRESO CHILENO DE MARKETING 2008

IndiceUn nuevo escenario ¿Cómo crear valor en un mercado más complejo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Economía, marketing y creación de valor: el valor vive en la mente• Sergio Melnick, Presidente de Anticipa S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Cambio social y del consumo en Chile: El “nuevo” consumidor• Eugenio Guzmán, Decano de la Facultad de Gobierno de la Universidad del Desarrollo . . . . . . . . . . . . 29

Efectos de la cultura digital: hoy y mañana• Graeme Codrington, Head of intellectual Capital, TomorrowToday . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Generando valor para un consumidor más informado y racional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

La investigación de mercado frente a un consumidor más activo• Nigel Hollis, Director de Planificación Estratégica Mundial de Millward Brown . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

La renovada importancia del servicio: el defensor del cliente de Endesa• José Luis Oller, Defensor del Cliente, Endesa España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Valor agregado de los programas de lealtad: mitos y realidad• Alfredo González, Gerente General de Sales-Rapp Collins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Nuevos caminos para crear valor con las marcas . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Branding en la fábrica de valor: ¿qué están haciendo las marcas para crear valor?• Luis Hernán Bustos, Director Ejecutivo de B2O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Co-construcción de marcas con el consumidor: un caso en Chile• Carlos Wulf, Gerente General de Easy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Extensión de marca como camino para crear valor: el mundo Next• Hugo Covarrubias, Gerente General Soprole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Ganar al consumidor en el momento de la verdad . . . . . . . . . . . . . . . . 115

El punto de venta en el plan de medios• Germán Herrera, Director General de L’Oréal en Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

De la venta masiva a la venta personalizada: Nuevas formas de trabajar en conjunto• Luc Demeleaneure, Global Costumer Marketing & CRM, Procter & Gamble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Out of the box: creando valor en las fronteras• Sergio Purcell, Gerente General FASA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Las comunicaciones como creadoras de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Para lograr valor, hay que tener valor• Fernando Beretta, Vicepresidente de Grey Group China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

No se construye valor tirando ideas al basurero• Guido Puch, Director Creativo de McCann Erickson Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

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Un nuevo escenario ¿Cómo crear valor en un mercado más complejo?

Economía, marketing y creación de valor: el valor vive en la mente

• Sergio Melnick, Presidente de Anticipa S.A.

Cambio social y del consumo en Chile: El “nuevo” consumidor

• Eugenio Guzmán, Decano de la Facultad de Gobierno de la Universidad del Desarrollo.

Efectos de la cultura digital: hoy y mañana

• Graeme Codrington, Head of intellectual Capital, TomorrowToday.

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008Sergio Melnick

Presidente de Anticipa S.A.

Es ingeniero Comercial de la Universidad de Chile, Master of Arts en inter-disciplinary Studies y Doctor en Planning/Futures Research de UCLA. Ha sido Decano de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad de Chile, Gerente General de HNS Factoring-Leasing, Director del Banco A. Edwards, Ministro de Planificación, Presidente de Toronto Trust y Director Ejecutivo de Canal 4 La Red y de Canal 11 de TV, además de director de diversas empresas. En la actualidad es académico de la Universidad Adolfo ibáñez y Presidente de Anticipa S.A.

Economía, marketing y creación de valor: el valor vive en la mente

Un nuevo escenario ¿Cómo crear valor en un mercado más complejo?

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El nuevo consumidor

El valor existe en la mente, que no es lo mismo que el cerebro. Si uno lograra entender exacta-mente lo que es la mente, no sólo de las personas, sino que de las sociedades, entendería dónde se crea este valor.

El libro The Soul of the New Consumer propone que, en el mundo contemporáneo, el consumidor espera recibir más de lo que paga. Suena extraño, pero eso es exactamente así. Y esa ecuación no se puede resolver bajando las utilidades, porque simplemente no sería viable en la economía. Por lo tanto, ese fenómeno nos instala, entre otras cosas, en el mundo de los intangibles.

La mente, que es donde vive el valor, no es lo mismo que el cerebro. Si se quiere hacer una analogía, la mente es al cerebro lo que ínternet es a un computador. Y el lenguaje, que es la articulación de la mente, no es lo mismo que el idioma: el lenguaje tiene que ver con la arquitec-tura de las ideas y el idioma es una herramienta de comunicación del lenguaje. Por lo tanto, lo que nosotros queremos es cambiar el lenguaje y, a partir de ahí, cambiar la mente (fig. 1).

Cuando observamos a los consumidores actuales, nos damos cuenta de que:

• Van a tener decenas de trabajos antes de los 40 años.

• Las carreras que se necesitarán en el año 2015 aún no han sido creadas.

• Un porcentaje importante de los matrimonios se juntan ahora por ínternet.

• Google recibe entre 300 y 400 millones de búsquedas todos los días.

• Seis mil millones de textos se envían todos los días por ínternet.

• Tres o cuatro mil libros se publican diariamente.• Nos enfrentamos diariamente, en los super-

mercados, a decenas de tipos de cereales, decenas de quesos, decenas de jaleas, dece-nas de leches, decenas de marcas de autos, pastas de dientes, zapatillas, etc.

El consumidor de hoy es completamente distinto, de manera que no podemos seguir enfrentando este problema como lo hacíamos hace quince o veinte años.

Hice un ejercicio para entender el problema: puse en el Google “juegos gratis”, y encontré 53 mi-llones de alternativas. ¿Cómo sabe el consumi-dor qué comprar? Lo más asombroso, contrario al sentido común, por supuesto, es que cuando aumenta demasiado la diversidad, no necesaria-mente aumenta el bienestar del consumidor.

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El consumidor se empieza a confundir cuando tiene excesiva diversidad, y por lo tanto, empieza a reducirlas por sí mismo de una manera que no es optimizadora, sino que simplemente satisfactoria. En ese proceso de reducción de las opciones, se produce la caza del consumidor moderno y está el valor del marketing actual.

Por todos lados aparecen llamados a cambiar la definición misma del marketing. Por todos lados hay una inminencia de un cambio de paradigma en el marketing moderno (fig. 2).

Si queremos realmente obtener valor, tenemos que dar los primeros pasos para encontrar ese paradigma nuevo, que no va a ser revoluciona-rio, porque va a ser acumulativo. Ciertamente, no lo vamos a cambiar de la noche a la mañana, lo vamos a cambiar en forma paulatina, pero hay que saber hacia dónde se quiere ir.

La siguiente imagen muestra el programa de un Congreso de Marketing en Europa (fig. 3).

Como se puede ver, se tratarán los mismos temas de siempre. Evidentemente, por ese camino, no

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vamos a avanzar: “No se puede usar un mapa viejo para un camino nuevo”.

Cuando no hay mapas de adónde tenemos que ir, que es el nuevo paradigma del marketing, de la economía, de la sociedad, ¿cómo avanzamos?

Tenemos que ser pioneros más que guías. Tenemos que ir por caminos que no conocemos, hay gente que va detrás de nosotros por caminos en los que nosotros nunca estuvimos. Y en esa creación de nuevas avenidas, el marketing pasa a ser trascendental.

La American Marketing Association, en los últimos años, tomó la decisión de cambiar la definición del marketing. Formalmente acuñó una nueva definición de marketing, para bien o para mal, y en esa definición aparece una palabra que es esencial: la interacción. Ese es el mensaje principal que quisiera transmitir hoy día (fig. 4).

No se trata, en el mundo contemporáneo, de crear valor desde el punto de vista de las empresas. El nuevo paradigma es cocrear el valor con el cliente. Esa es la revolución del marketing, es una co-creación de valor, que es distinto a empaquetar un producto y pasárselo al cliente.

Para recorrer los nuevos caminos, hay una gran regla general: nadie puede ir más allá que su fuente, los países no pueden ir más allá de lo que su gente es capaz de pensar. En marketing no vamos a ir más allá de lo que somos capaces de crear en el mismo marketing. Y es por eso que las ideas, finalmente, son la fuente última del valor.

Lo único cierto es que no podemos ir al futuro mirando por el retrovisor. No vamos a encontrar la inspiración que necesitamos en el marketing clásico.

Una hipótesis sobre el marketing

Con esas reflexiones en mente, quisiera proponer una hipótesis sobre el marketing.

En los inicios del marketing, las cosas parecían claras. El mercado moderno no se diferenciaba mucho de uno más tradicional en una plaza. Se trataba de la habilidad del vendedor de empaque-tar y vender. Pero las cosas avanzaron de una manera extraordinaria por la publicidad. Con la publicidad, durante muchos años fuimos capaces de hacer maravillas, vender lo invendible.

(FIG. 4).

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Después, con la multimedia, la publicidad fue cambiando, fue presentando cosas cada vez más extraordinarias, más interesantes y más novedosas. Los espacios publicitarios innovado-res aumentaron y encontramos nuevos canales de comunicación con los clientes, lo que nos dio ventajas competitivas en vender nuestros productos (fig. 5).

Sin embargo, las cosas no seguirán por ese ca-mino. Lo que empieza a ocurrir es que a través

del marketing empieza a diluirse el límite de lo que es efectivamente real.

El marketing tiene una historia, y ha tenido una evolución clara. De ser una actividad accesoria dentro de la organización, que tenía que ver con la capacidad de los vendedores de empaquetar y la estética, hoy día es un fundamento estraté-gico del negocio.

En la actualidad, no se puede hacer estrategia de negocios si no es sentando a una persona de marketing en la mesa. Entonces, si hemos pasado de simplemente vender el producto al marketing relacional, la pregunta es: “¿Qué ne-cesitamos?” (fig. 6).

Hoy, el marketing nos muestra muchísimas va-riantes como: el marketing olfativo, la respon-sabilidad social, el marketing masivo, el mobile marketing, el social shopping, la publicidad cor-poral, el sensory branding, behavioral targeting, marketing directo, marketing radical, etc. En definitiva, se ve que hay una búsqueda de un nuevo paradigma.

(FIG. 5)

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Los temas de marketing hoy son múltiples, tienen que ver con los canales, estudios de mercado, fuerzas de venta, issue management, relaciones públicas, creatividad, marcas, etc… Y todo lo anterior, persiguiendo valor. Pero lo único que hace que se pueda hacer marketing sistemático y predecible está en el consumidor.

El consumidor del siglo XXI es un “camarugo”, porque es la mezcla de un camaleón y un canguro. Es un consumidor paradójico, y entender a ese consumidor paradójico es la clave para entender bien los mercados.

Este consumidor del siglo XXI es una persona que simultáneamente tiene que mostrarle a la sociedad cosas tan distintas como responsa-bilidad social ecológica, ser gentil, romántico y sensible. Ser firme y asertivo a la vez, dedicado a la familia, entender de deportes, entender de política, de software, de lanchas y veleros, del mercado accionario, de inversiones, de noveda-des tecnológicas, de vinos, de comidas étnicas, de los nuevos lugares. Acumula millas para via-jar, tiene un plan de retiro y salud ad hoc, es experto en nuevos tipos de celulares, está al día en la situación internacional, en la farándula, en la nueva tecnología, tiene programa de acondi-cionamiento físico, círculo de amigos, CD, DVD, MP4 adecuados, planes de vacaciones, auto especial y gadgets de moda. Está en Facebook, visita blogs, usa Skype, tiene una lista de sitios favoritos, etc.

Ese es el consumidor moderno; es un ser que salta y cambia de color varias veces al día, va de fan-tasía en fantasía, de paradigma en paradigma, sin que éstos sean necesariamente coherentes entre sí. Son individuos, hombres o mujeres, que quie-ren productos con enorme cantidad de servicios, que están diseñados para satisfacer necesidades específicas, y todo lo quieren ya.

A partir de ese consumidor, entendemos la diver-sidad de actividades que atañen al marketing.

Las personas, producto del desarrollo de la socie-dad, nos hacemos cada vez más distintas unas de otras. Se acabó la sociedad de las masas, nos hacemos heterogéneos, pero no sólo nos hacemos heterogéneos entre nosotros, sino que nos hacemos heterogéneos dentro de nosotros. Tenemos muchas personalidades internas, esta-mos escindidos, y estamos siendo “tironeados” por cientos de bases de datos.

Ya no necesitamos ser unidad en el mundo digital, como sí la necesitamos ser en el mundo físico. Empezamos a vivir distintos personajes en el mundo digital, que no son coherentes entre sí, en una especie de esquizofrenia gigantesca. Ese es el consumidor con el que tenemos que tratar.

Hay un estudio de marketing que dice mucho de la segmentación de clientes. El estudio trató de aunar estereotipos de personas con tipos de de-sayuno como posible segmentación de gente… En desayunos, pudieron encontrar 35 tipos y con-sumidores muy distintos. La pregunta es: ¿Dónde está el valor? ¿Qué es lo que compra esa gente? ¿Qué es lo que tengo que venderle? ¿Cómo me contacto con ellos?

Estos camarugos están en My Blog, en el Technorati, en Slide share, en Facebook, en Flickr, etc.

La antigua pregunta general del marketing era: “¿Cómo afecto o influencio el comportamiento de mi consumidor hacia mis propios intereses?”. En el principio se trataba de empujar o atraer. Hoy día estamos hablando de administrar, y mañana hablaremos de asociarnos. Estamos pasando del push marketing al consumer management y, luego, al partnership que se cultiva de una manera distinta.

Los mercados actuales se cultivan como granjas, no como transacciones. ¿Entonces cuál es la pa-radoja del marketing? La paradoja del marketing es que cada venta se empieza a parecer a un ci-clo entero de productos y el cliente pasa a ser la

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administración de un activo. Como sabemos, el tratamiento de un activo es distinto al tratamiento de una transacción. Esa es la paradoja.

En consecuencia, mi hipótesis es que el marketing que viene en el siglo XXI es como una interfase que está viva, que es a la vez conceptual y tec-nológica, entre la organización y sus clientes. Es una especie de articulación o es como la piel de la organización.

¿Cuáles son las claves de esa articulación?

• Pasamos de un marketing discreto a uno con-tinuo, de transacciones a una relación que es 7 por 24. La pregunta es qué tipo de relación es la que queremos hacer.

• Estamos terminando el paradigma del famoso marketing uno a uno y del uno a varios. Ahora uno, como decíamos, es demasiado, ahora

vamos a un “eneavo” (1/n) del cliente. Por lo tanto, nosotros tenemos que entender qué pedazo del cliente, qué tipo de personalidad buscamos y si la podemos modelar.

• Los medios de comunicación están variando también. Antes iba de uno a varios, y ahora tenemos comunicación de varios a varios. Los consumidores se comunican entre sí y los medios de comunicación proveen plata-formas facilitadoras de comunicación, donde el medio de comunicación no tiene capacidad editorial, sino que tiene capacidad de facilita-ción. La gente se quiere escuchar entre ella y no quiere escuchar la editorial. Todo eso está basado en la tecnología (fig. 7).

En esencia, los grandes generadores de valor hoy día son la tecnología y el marketing (fig. 8).

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Entonces la pregunta es: ¿Puede el marketing crear el valor? Porque crear valor significa alte-rar la realidad.

Einstein decía que la realidad era simplemente una ilusión, aunque muy persistente. Gracias a que las cosas no son lo que parecen y que pue-den cambiar, es que tenemos la capacidad de ser innovadores y podemos crear valor a partir del marketing.

Esta realidad, que es elusiva, tiene tres grandes principios:

1. El conocimiento doblega los sentidos. 2. La mente, que es donde está el valor, tiene

la capacidad de llenar espacios vacíos. 3. El contexto altera el significado.

Esto es lo que hace que podamos cambiar la realidad. El sentido común, que se alimenta de los sentidos, ha dejado de ser una herramienta importante en el mundo actual.

El sentido común es una herramienta de sobrevi-vencia, no es una herramienta de progreso. Todo lo que hemos construido está construido contra el sentido común. Es por eso que el sol no gira

alrededor de la tierra, a pesar de que los sentidos nos lo indiquen (fig. 9).

La realidad es cada vez más una abstracción del lenguaje. El lenguaje son los mapas, la arquitec-tura de la realidad. Los mapas de la realidad son lo que define lo que podemos entender de ésta. Por su parte, el idioma solamente es una herra-mienta de comunicación del lenguaje. Lo que nosotros queremos cambiar es la arquitectura de las ideas. El marketing lo que hace es cambiar esa arquitectura de las ideas y, en consecuencia, cambiar lo que la gente quiere.

¿Cómo llegamos a este punto? Llegamos a partir de la tecnología. La tecnología cambia la socie-dad, la sociedad cambia los negocios y todo eso cambia a las personas (fig. 10).

Estamos con un tsunami tecnológico que se nos viene encima. Son decenas de aspectos tecno-lógicos que están cambiando el mundo, y que terminan en la sociedad (fig. 11).

Hay cuatro cosas que están pasando: la infor-mática está permitiendo distribuir inteligencia, la biotecnología está permitiendo controlar la vida, la nanotecnología permite controlar la materia

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En la imagen se ven las siete tecnologías claves que cambian el mundo actual: inteligencia arti-ficial, biotecnología, nanotecnología, internet, revolución inalámbrica, bots simulación y com-putación biológica (fig. 12):

y las relaciones se están constituyendo en una mente tecnológica que es internet.

De aquí a veinte años vamos a tener una inte-ligencia artificial más grande que la inteligencia humana. Ese dato va a afectar al consumidor, y es al consumidor que nosotros queremos vender.

(FIG. 10)

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¿Dónde estamos? La nueva economía

Estamos ubicados en la nueva economía, donde las cosas han cambiado de manera extraordinaria en cuarenta años. Pero cuarenta años es poco tiempo para que una disciplina como el marke-ting se actualice.

El mundo nos ha cambiado en otros aspectos también. Una de las cosas interesantes que uno ve en todos los estudios de marketing es que los cambios de roles son inminentes. Las mu-jeres van a controlar el mundo en los próximos treinta años.

El mundo avanza hacia un lugar que no tiene que ver ni con capitalismo ni con socialismo, sino completamente autónomo.

Algunos puntos clave de esta nueva economía son:

• Hoy día somos 6.500 millones de personas. Hace doscientos años éramos 1.200 millo-nes de personas, es decir, la población se ha más que quintuplicado en doscientos años. Para esas 6.500 millones de personas, hay 40 mil millones de computadores de chips. Estos 6.500 millones de personas dependen, para la sobrevivencia, de una plataforma tecnológica global, que es la que define el comportamiento de los consumidores. En los próximos treinta o cuarenta años van a llegar al mundo tres mil millones más de personas y, en ese momento, vamos a tener miles o millones de computadores por persona. Esa es la realidad en la que a la larga tenemos que hacer los negocios (fig. 13).

• Por primera vez en la historia somos más urbanos que rurales. Mientras más urbanos somos, todo es más tecnológico, más rela-cional, más complejo y más rápido, porque

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ocurren complejas relaciones en los mundos urbanos (fig. 14).

• El conocimiento se está duplicando cada cuatro o cinco años. Eso hace que nos ten-gamos que relacionar entre nosotros y con nuestros clientes de maneras distintas. Es obvio que cuando el conocimiento se du-plica a una velocidad tan vertiginosa, nuestro problema educacional no es adquirir más co-nocimiento, sino gestionarlo y administrarlo.

En ese contexto, el 90% de las cosas que estamos haciendo en educación en Chile van en sentido equivocado. Ahora, la información depende de la posibilidad de ser encontrada. Si uno busca “marketing” en Amazon, ob-tiene un resultado de 360.000 libros. Cómo puede prepararse alguien con esa cantidad de conocimiento acumulado. Ya no podemos hablar de contenidos, tenemos que hablar de administración de contenidos (fig. 15).

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* NOTA: 6.5 billones en este caso corresponde a 6.5 miles de millones.

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• El crecimiento viene de la invención y la inno-vación. El crecimiento del siglo XX viene de la innovación. En el año 1900, en el inicio del siglo XX, el director de la oficina de patentes dijo que había que cerrar la oficina porque no quedaba nada por inventar. Así opera el sentido común en contra del progreso. De esas innovaciones, las que nos sirven tienen que ver con tecnología. Ya no nos sirven las innovaciones que son de pura creatividad. El marketing hasta ahora funcionó esencialmente con creatividad pura. Ahora esa creatividad,

si no es tecnologizada, simplemente no sirve (fig. 16).

• Se estima que a la mitad de la próxima década, aproximadamente el 75% del PGB mundial va a pasar directa o indirectamente por internet. Hay una proporción creciente, aunque todavía baja del PIB, que no necesita distribución fí-sica: música, información, libros, intangibles, bancos, software, seguros, educación, etc.

Quizás lo más importante dentro de esta reali-dad es lo que se llama la web 2.0. La web se está transformando en una especie de mente

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colectiva tecnológica. De hecho hay libros, como Wikinomics, que ya empiezan a desa-rrollar modelos para entender la economía de la web. La web 1.0 es básicamente publicar y explorar. El dominio de la web 2.0 es co-nectar personas, no información. La web 2.0 se transforma en un software que procesa y genera cosas que están arriba, entonces conecta a las personas (fig. 17).

Y esta nueva mente está configurando una piel digital (fig. 18).

La clave de la inteligencia humana está en la relación entre la mente y el cerebro. Entonces el marketing va a tener mucho que ver con la administración de esa interfase con esa mente.

• La nueva realidad de la inteligencia distribuida. Hoy día hay 2.400 millones de celulares en el

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mundo, contra 6.500 millones de personas. Se están vendiendo mil millones de celulares por año. Si pensamos que la mitad son para reemplazar los viejos, estamos hablando de 400 ó 500 millones de celulares nuevos por año. Hay que entender que esta revolución de la movilidad, la “revolución tap tap”, es de la misma magnitud que la del PC en 1980.

La interconexión de todosestos objetos–au-tos, tarjetas de crédito, celulares, artefactos de cocina, reloj, computador, PDA, televisor- multiplica el valor de cada uno de ésos por miles. Mientras más se interconecten, más valor tienen.

Desde el computador hasta el móvil, el mo-delo era que esta máquina se pareciera cada vez más a un cerebro; lo lograron muy bien. Actualmente, la tecnología no está tratando de construir un cerebro inteligente, sino que está tratando de construir una mente. Al principio teníamos un computador, que lo usaban muchos usuarios; estamos al final de una época de un computador por persona, y lo que viene son miles o millones de compu-tadores por persona (fig. 19).

Ese es el concepto de la computación ubicua. Al final, todos estos millones de computado-

res constituyen un solo gran computador que está metido en internet y es una realidad dis-tinta. El dispositivo móvil de la imagen no es inteligente como lo es un computador, pero permite el acceso a donde están las fuentes de inteligencia de cada una de estas múltiples habilidades (fig. 20).

Si el marketing del siglo XX es la interfase conceptual y tecnológica entre una organiza-ción, sus clientes y el entorno; el marketing que viene es parte de la administración de esa gran interrelación.

3 temas, 7 desafíos

Hoy, somos todos, necesariamente, pioneros, aventureros, conquistadores del nuevo mundo digital. Por eso es que el mundo de hoy es el mundo de las preguntas, no de las recetas.

1. Los negocios de esta década están espe-cialmente movidos por la pregunta, no por modelos estructurados. Y cuando no se tienen mapas, se necesita una cierta actitud. Por lo tanto, la primera condición de eficiencia en los negocios hoy día se mide no por la relación entre ingresos y gastos, sino que por la ro-

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bustez adaptativa. Como el futuro es borroso, se necesita adaptabilidad para cualquier cosa que pueda venir en el futuro, y aprovechar la oportunidad. Entonces, cuando las empresas se montan sobre robustez adaptativa, funcio-nan de otra manera.

2. Todo aquello que pueda ser digital va a ser di-gital. Quienes hayan leído el libro de Thomas Friedman El mundo es plano (The World is flat), sabrán que todo lo que sea digitalizado puede ser potencialmente externalizado (fig. 21).

(FIG. 20)

Pero las cosas no van a ser externalizadas solamente donde sea más barato, sino tam-bién donde es más inteligente. Entonces, habrá además un cambio en la lógica de la externalización. El mundo está construyendo una gran cadena de valor digital, y la única opción que tenemos es estar en esa cadena. Para eso hay que cambiar los estándares y la manera de pensar (fig. 22).

3. La tercera gran clave tiene que ver con el outsourcing. Se acabó la regla del outsource,

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según la cual uno debe hacer las cosas afuera si es más barato y no es estratégico (fig. 23).

Ahora, aunque sea estratégico y, a veces, aunque sea más caro, hay que hacerlo afuera, por la naturaleza de las interrelaciones. La externalización estratégica no se resuelve con los modelos que tenemos, porque la externalización normal, con los grupos de

servicio no estratégicos, se regula por un contrato y funciona a tiempo diferido. Cuando la externalización es estratégica, debe operar en tiempo real. Entonces, entre la empresa y su outsource hay que fabricar de nuevo un músculo con inteligencia, que opere en tiempo real, y que sea la clave tecnológica para construir el outsource estratégico.

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A partir de estos tres temas, surgen siete drivers críticos, aparte de la tecnología que es un media-dor de todo, que dan valor en las empresas:

1. Velocidad.2. Adaptabilidad.3. Innovación.4. Integración.5. Intangibles.6. Administración de complejidades.7. Aumento de componentes de conocimiento.

Cualquiera de estos ejes que uno mejore, aumenta la propuesta de valor de la empresa. Y los siete

ejes, sin excepción, tienen un alto componente de marketing, en su nueva definición. Ninguno de estos drivers se puede desarrollar sin marketing moderno (fig. 24).

¿Y ahora qué hacemos si no hay mapas?

Es cierto que no hay mapas, pero hay brújula. La brújula tiene que ver con estas reglas de la nueva economía y la tecnología. Lo primero, es trabajar con una definición más moderna de mar-keting (fig. 25).

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El marketing tiene que sentarse en la mesa del valor, en la mesa de la estrategia, y eso requiere nuevas competencias en la formación de nues-tros marketeros.

Hay que desarrollar conceptos operativos propios de acuerdo al modelo de negocios de mercado granja. La empresa debe, en consecuencia, usar el conocimiento y las habilidades del cliente para mejorar la calidad de su oferta y su percepción. Eso nos lleva al concepto de la coproducción. El ideal del negocio es que el cliente ingrese a la función de producción y defina a priori el producto.

Hay que construir esa interfase, piel o músculo, de interacción. Eso también requiere nuevas com-petencias. El marketing que crea valor no es un departamento de la empresa, sino que afecta a la empresa completa porque la interfase no es de una unidad, es de la empresa completa entre el cliente y sus relaciones.

Hay que olvidarse del uno a uno (1 a 1) y em-pezar a trabajar el uno a eneavo (1 a 1/n). Eso implica entender y definir los “eneavos” a través de nuevas herramientas.

Finalmente, hay que entender que no hay modelos ni recetas. Esto se hace haciéndolo, por prueba y error, y para eso necesitamos que la fábrica de valor se base en una fábrica de ideas.

Dos conclusiones

El marketing moderno ya no trabaja con produc-tos y servicios, trabaja con realidades, y por eso se conecta a la mente. Nuestro objeto de trabajo ya no es promocionar productos o servicios, es trabajar directamente con realidades, afectar el lenguaje y, por lo tanto, afectar la mente.

En la nueva economía de redes e integración, de velocidad e intangibles, no empaquetamos valor para el cliente, sino que apoyamos la creación de valor del propio cliente. Lo más importante no es la creación de valor, es la cocreación.

Cocreamos valor con el cliente, proporcionando recursos como bienes, servicios, ideas, informa-ción, experiencias, soporte y otros.

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008Eugenio Guzmán

Decano de la Facultad de Gobierno de la Universidad del Desarrollo

Sociólogo de la Universidad de Chile. Master of Science en Sociología, London School of Economics and Political Science, University of London. Durante su trayectoria se ha desempeñado como docente de las universidades Andrés Bello, Universidad de Chile, Gabriela Mistral y Pontificia Universidad Católica. Además es investigador visitante en la George Mason University e investiga-dor Asociado del proyecto Epidemiológico de la Vejez. También fue Decano y Director de la Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo ibáñez. Ha desarrollado diversos estudios en publicaciones. Actualmente es Decano de la Facultad de Gobierno de la Universidad del Desarrollo.

Cambio social y del consumo en Chile: El “nuevo” consumidor

Un nuevo escenario ¿Cómo crear valor en un mercado más complejo?

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Algunas consideraciones previas

Para entender las tendencias, hay que pensar en una especie de melting pot, en donde conviven tendencias o cambios que se van produciendo, nutriéndose unos a otros, combinándose y pro-duciendo determinados resultados, aunque no cualquier resultado (fig. 1).

lugares, escuchar lo que nos dicen nuestros hijos o la gente más joven, porque ahí se van incubando los cambios. Todo el tiempo se van dando microtendencias. Por ejemplo, en Chile, a principios de los ‘90, había 100.000 residentes extranjeros. Hoy día, hay más de 250.000. Y una microtendencia que se des-prende de lo anterior es que, por ejemplo, en Santiago hay más de 300 restoranes chinos y hay más de 60 restoranes de comida pe-ruana. Otro ejemplo de las macrotendencias son los cementerios (fig. 2).

(FIG. 1)

(FIG. 2)

Antes de que empecemos a desarrollar cada una de las tendencias más relevantes para poder entender al consumidor chileno, hay tres adver-tencias o consideraciones previas que hay que tomar en cuenta:

1. Los seres humanos estamos dotados de ciertos drivers o módulos mentales comunes que no han cambiado en miles de años; no obstante, lo que sí cambia son los ambientes o nichos ecológicos.

2. Existen ciertas tendencias globales que han penetrado prácticamente todos los mercados, y el comportamiento del consumidor chileno sigue tales tendencias. Sin embargo, cada mercado tiene sus particularidades que se expresan como matices.

3. Detrás de cada gran tendencia o macro-tendencia se esconde una microtendencia. Entonces, tenemos que aprender a leer cier-tos contextos y estar atentos. Y para leer los contextos, no es necesario ir muy lejos; es suficiente con la vida cotidiana, recorrer

¿Por qué este cambio? Porque hay dos visiones completamente distintas. Hubo un cambio en las actitudes de los chilenos, y en otras partes del mundo. Mientras un cementerio está hecho para los que murieron, aparentemente el segundo ce-menterio está hecho para los que están vivos y visitan el cementerio.

Las microtendencias a veces son cambios pe-queños en las modalidades o en la forma como piensa la gente.

Vivimos más: primera tendencia

Si se hace una escala de tiempo de los últimos dos mil años, hasta la década del 20, las perso-nas no vivían más de 40 años (fig. 3).

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Sin embargo, en el transcurso de estos últimos 40 ó 50 años, la población mundial está en un promedio de 65 años. Chile está en 75 años y algunos países desarrollados llegan a 80 años. Este fenómeno tiene muchas consecuencias. Por lo pronto, los regalos no van a ser los mismos: no se le puede regalar un chocolate a una persona que es diabética, menos a una persona que tiene entre 70 y 80 años con niveles de glicemia que está recién controlando. Los diseños arquitectó-

nicos también son distintos, entre otra infinidad de aspectos. Uno de los grandes cambios va a ser en la demanda por seguridad. Cuando las personas envejecen se vuelven desconfiadas y más temerosas.

Este tema que nos va a plantear un escenario distinto a los chilenos (fig. 4).

Para el Bicentenario, en Chile van a haber 2,3 millones de personas mayores de 60 años.

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Además, los chilenos creemos que moriremos antes de lo que indica la esperanza de vida (fig. 5)

Este proceso de envejecimiento traerá algunos problemas, sobre todo desde el punto de vista económico. Hay una brecha como de 4,5 años entre la edad a la que la gente estima que se va a morir y la edad en que efectivamente va a mo-rir. En términos de ahorro y de decisiones, esa brecha tiene una gran influencia.

Pero también es complejo desde otro punto de vista: cómo va a ser nuestra familia y el rol que van a tener los más jóvenes en ese nuevo contexto. Porque, además, queremos seguir activos. El 53% de las personas encuestadas piensa que seguirá trabajando una vez que se jubile (fig. 6).

La mayoría de estos adultos mayores van a querer trabajar y además van a seguir consumiendo, y van a consumir otras cosas.

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Para el año 2050, más de un cuarto de la po-blación será mayor de 60 años. Y tenemos que empezar a considerar el tipo de productos o de atenciones que van a necesitar.

Por ejemplo, el padrón electoral en Chile tiene un promedio de edad diez años más viejo de lo que era a principios de los ‘90, porque la tasa de crecimiento de los inscritos no aumenta más que un 1% al año.

Hay más riqueza: segunda tendencia

El mundo es más rico, sin lugar a dudas. Y en Chile también hay más riqueza (fig. 7).

Tenemos una curva ascendente de crecimiento, desde el año ‘80 hasta el 2005 o 2004, por lo menos.

Por lo mismo, nuestra mentalidad ha ido cam-biando. Nos hemos puesto de alguna manera más chauvinistas. Nos sentimos orgullosos y nos hemos transformado en los más antipáticos de América Latina, porque obviamente nos sen-timos más seguros.

Tenemos, entonces, una sociedad que se hace más rica, donde la gente puede comprar más bienes.

Si bien efectivamente en Chile, en los últimos cuarenta años, no se observa ningún cambio en la distribución del ingreso, esa lectura es parcial, porque la disponibilidad de ingresos de todos los quintiles se ha cuadruplicado en los últimos treinta. Ciertamente, no ha cambiado la distribución del ingreso, pero no es lo mismo tener una cosa que no tenerla. En definitiva, no es lo mismo tener auto que no tener auto (fig. 8).

Por lo tanto, a pesar de que la distribución del ingreso no ha cambiado, obviamente hay cam-bios desde el punto de vista de la disponibilidad de recursos y sobre todo de los segmentos, que es en este caso el quintil iI y el quintil iII, que hoy día acceden a un mayor nivel de recursos o ingresos (fig. 9).

Si uno tomara a una persona del 20% más rico hoy, y la llevara al año 1970, esa persona sería de clase media a media alta. Probablemente, su participación dentro del producto no ha cambiado, pero, en términos de precios reales, lo que puede

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comprar hoy es equivalente a lo que compraba una persona de clase media o clase media alta.

Una persona del segundo quintil puede comprar el equivalente, en términos de ingreso, a lo que compraba una persona del cuarto quintil.

Ese cambio es tremendamente revolucionario, porque tiene efectos en lo que vamos a con-sumir y en el surgimiento de nuevas industrias, mercados y segmentos que se van incorporando al consumo.

Así, las personas tienen más ingresos, pero tam-bién tienen acceso a crédito, y por lo tanto, tienen más liquidez (fig. 10).

Quien mejor ha detectado este fenómeno es el re-tail. El acceso a crédito del retail no cambia en los sectores C2, C3, D y E. Sin embargo, en el sector bancario existen diferencias importantes.

Esto significa que en los próximos años el sector bancario va a tener que repensar estos nuevos sectores que están emergiendo, que van a de-

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mandar, que tienen más recursos y que sí van a poder acceder a la cuenta corriente, a la tarjeta de crédito, etc.

El problema está en que, desde el punto de vista de la fidelización, lo que ha hecho el retail ha sido tremendamente potente, y tendrán, como conse-cuencia, diez años de clientes gracias a ello.

Desde el punto de vista del ingreso per cápita de las personas, se ve que el decil de ingreso per cápita más bajo se endeuda diez veces más en tarjetas no bancarias, que en instrumentos ban-carios (fig. 11).

Sobre este punto vamos a ver una competencia interesante por capturar estos nuevos clientes que

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se están incorporando, que tienen mayor capaci-dad de compra y que discriminan más.

También esta sociedad con más recursos se traduce en cambios en nuestra estructura de gustos (fig. 12).

La encuesta de gasto familiar muestra, a simple vista, que cayó el gasto en vestuario, alimentos, vivienda, equipamiento de la casa y recreación. En cambio, sube el gasto en salud, enseñanza, transporte y comunicaciones.

Sorprende que haya bajado, por ejemplo, el gasto en recreación, porque toda la investigación y to-dos los datos empíricos indican que cuando hay

más ingreso disponible, ese ingreso disponible se destina al ocio.

Entonces, podemos analizar ese gráfico y hacer algunos ajustes razonables. Por ejemplo, hoteles y moteles, que están en el grupo “Otros”, son parte de la entretención y pueden considerarse ocio. Los pendrive y los MP3 tienen que ver con entretención, el acceso a internet no solamente es un asunto de conectividad, sino que también es un asunto de entretención.

Si se hacen esos ajustes, descubriremos que no hay una variación significativa en el gasto desti-nado al ocio (fig. 13).

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Todavía podrían hacerse más ajustes, pero en de-finitiva, podemos concluir que las canastas que estamos utilizando no van a ser las canastas que vamos a necesitar, porque no están reflejando efectivamente los cambios del consumo. Además, es muy probable que estas canastas cambien mu-cho más y de manera mucho más rápida.

Ahora, si observamos el cambio en el gasto fami-liar en términos de pesos equivalente, entre pesos 1997 y pesos 2006, cambia la figura y aumentan vivienda, recreación y salud (fig. 14).

El aumento del gasto en salud se relaciona con la primera tendencia. Cuando hay un mayor nú-mero de personas mayores de 60, lógicamente hay mayor demanda por salud.

Insisto, vamos a tener que revisar las canastas per-manentemente y tendrá que haber más investigación de mercado en ese sentido. Por ejemplo, los cambios en “los gustitos” en los sectores D y E en el lapso de siete años, han sido notorios (fig. 15).

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A principios del 2000, los computadores en el sector E prácticamente no existían y hoy día un 4% del segmento E tiene computador. Lo mismo sucede con el microondas, el automóvil, TV cable, etc.

El cuadro que se muestra a continuación es parte del estudio “Cobertura de acceso a bienes de consumo durable”. Sin embargo, debemos convenir que hoy por hoy, nada es durable. También hay definiciones que revisar a este res-pecto (fig. 16).

Hace treinta años atrás, para registrar a las per-sonas consideradas de la élite chilena, bastaba con tener tres cosas, y una de ellas era cuenta corriente. Otro indicador era tener auto. Hoy en día el escenario ha cambiado y debemos refinar los criterios.

Entre el 2002 y el 2007, aumenta la importancia de los productos de perfumería. Esto es posible en una sociedad que crece, y crece de manera sistemática (fig. 17).

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Más jóvenes, menos jóvenes: tercera tendencia

Hoy en día estamos viviendo en una oleada de jóvenes de 10 a 14 años, segmento de población que está viviendo un peak que coincide con el crecimiento de población de hace 14 años. Pero ese mismo grupo lo vamos a seguir viendo por los próximos quince años, donde van a haber peaks sucesivos, que nos imponen demandas (fig. 18).

Por primera vez vamos a ver más jóvenes entre 15 y 24 años que niños entre 0 y 10. Pero esos jóvenes van a ser sistemáticamente menos jóve-nes y menos relevantes (fig. 19).

Entre el 40% o 50% de las personas adultas eran jóvenes en la década del 60 y el 70. Había quiebre generacional casi por definición. Por lo tanto, hay un tema que tiene que ver con cam-bios, con hábitos, que vamos a tener que tener en mente.

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Estos jóvenes nacieron en los años ‘80, no cono-cen ninguna crisis política, no conocen ninguna crisis educacional, no conocen ninguna crisis de bienestar, han conocido solamente crecimiento (fig. 20).

Además, han estado sometidos a una gran cantidad de señales y han tenido que aprender a controlar señales mucho más que la generación mayor de 35. Ahí hay un quiebre entre las personas de 35 hacia arriba y los 35 hacia abajo.

Hasta ahora, por ejemplo, sabíamos que la ubi-cación de una persona en su familia, o sea, si era el mayor o el menor, determinaba una serie de comportamientos: el consumo, la agresividad,

si eran más o menos dominantes. No sabemos cómo van a ser las casas de hijos únicos.

Hay estudios en Estados Unidos que están mos-trando que los hijos únicos de entornos donde ellos son la excepción son muy distintos a los de sociedades donde son la regla. Entonces, ese tipo de hechos nos van a dar algunas señales de hacia adónde dirigir nuestra investigación.

Estos jóvenes también tienen menos confianza. Desconfían de prácticamente todo o de muchas cosas: gobierno, hospitales públicos, jueces, isapres, AFP, etc. A pocas cosas le ponen una nota de 4 hacia arriba en términos de su con-fianza (fig. 21).

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Los adultos, en cambio, tienen más confianza. Los jóvenes constituyen un grupo que aprendió mucho mejor a interpretar diversas señales y, por lo tanto, son muy desconfiados.

La revolución del capital humano

En el curso de quince años, la matrícula de edu-cación superior de los sectores más pobres ha aumentado entre tres y cuatro veces. Lo mismo sucede con el segundo y el tercer quintil. Con el

cuarto y el quinto quintil también hay cambios, pero no son tan radicales porque ya estaban in-corporados al mundo de la educación (fig. 22).

De manera que vamos a tener en los próximos años 600.000, 700.000 y 800.000 jóvenes en la educación superior. Y eso significa más McDonald’s, más choques, más libros, más bi-bliotecas, más internet, etc. (fig. 23).

La industria de la educación superior con estos nuevos jóvenes es completamente distinta.

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Además, como efecto de una mayor educación tenemos una sociedad en que comprendemos mejor las cosas. Cuando se les pregunta a las personas algo tan complicado como: “¿Comprar una acción de una empresa es menos riesgoso que comprar con el mismo dinero varias accio-nes de distintas empresas?”, cuya respuesta es “falso”, y uno cruza por niveles de edad, el nú-mero de respuestas correctas es mayor en los jóvenes que en los más viejos (fig. 24).

Mayor movilidad social: quinta tendencia

Tenemos una sociedad con una elite bastante más fragmentada en términos de valores, de ac-titudes y de consumo. En consecuencia, la elite no manda las mismas señales que hace veinte, treinta o cuarenta años atrás y por lo tanto, los jóvenes también buscan señales diversas. Los filtros de la elite hoy día son mucho más tenues (fig. 25).

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Más del 80% de las personas coincide en que sus padres tuvieron menos educación que ellas.

Hay una mayor demanda por movilidad, y eso pone en tensión las relaciones en nuestra socie-dad (fig. 26).

Cuando se les pregunta a las personas que se au-toclasifican de clase baja, hay un 44% que cree que en diez años más va a ser de clase media.

Ese es un tema de fondo que no tiene que ver necesariamente con distribución del ingreso, sino que con distribución del status (fig. 27).

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¿Cómo esperamos que sean los nuevos consu-midores? Resumen

Las tendencias indican que vivimos más, tene-mos mayor riqueza, tenemos jóvenes no tan jóvenes, revolución del capital humano y movi-lidad social.

¿A qué convergen esas tendencias? Las tenden-cias convergen hacia ocho procesos:

1. La incorporación sucesiva de sectores medios bajos y bajos.

2. Oleadas de grupos etarios.3. Más demanda por seguridad.4. Demanda por autonomía. 5. Un consumidor más escéptico y más

informado.6. Un consumidor más sofisticado.

7. Mayor demanda por status.8. Más intolerancia a la ambigüedad.

Epílogo

Todas estas tendencias pueden verse alteradas por el crecimiento económico y diseños institucio-nales ad hoc. Todo esto depende del crecimiento económico, el fomento a la competencia y una sociedad de reglas claras.

Si las tendencias van en otra dirección, las cosas serán completamente distintas. No es lo mismo una sociedad que crece y que tiene adultos ma-yores también creciendo, a una sociedad que no crece y tiene adultos mayores creciendo. Este es el trasfondo necesario para que muchas de las ten-dencias de que estamos hablando tengan lugar.

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008Graeme Codrington

Head of intellectual Capital, TomorrowToday

Bachiller en Teología de la Universidad de Zululand y Licenciado de Baptist Theological Collage, Sudáfrica. Además obtuvo su Magíster en Sociología con honores en la Universidad de Sudáfrica, UNISA, y recibió su Doctorado en Administración de Negocios con un Mayor en Liderazgo.

Efectos de la cultura digital: hoy y mañana

Un nuevo escenario ¿Cómo crear valor en un mercado más complejo?

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Sabemos que si el mundo ha cambiado, tenemos que hacer las cosas de distinta forma. El problema está en que algunas de las cosas que optamos por hacer de distinta manera no son las indicadas. Tenemos que descubrir qué cosas deben cambiar y cuáles no deben cambiar.

De todos los cambios que están ocurriendo, hay uno que es común a nivel internacional: el cambio de expectativas. Hay un cambio en las personas jóvenes sobre lo que se espera del mundo, y es-pecialmente del mundo de los negocios.

Cuando los jóvenes llegan al trabajo el primer día, tienen una manera muy distinta de visualizarlo. Asimismo, cuando los jóvenes de hoy entran a una tienda y compran productos, tienen expec-tativas muy diferentes sobre su relación con las empresas.

Antes de que podamos responder a las pregun-tas sobre qué hacer y cómo hacerlo, debemos contestar la siguiente pregunta: “¿Por qué se ha producido este cambio?”.

Desde mi punto de vista, uno de los motivos fundamentales es el hecho de que esa parte de cada uno de nosotros que decide lo que está bien y lo que está mal, lo que es correcto y lo que es incorrecto, lo que es normal y lo que es extraño, ese sistema de valores se encuentra determinado cuando uno cumple diez años de vida. En los primeros diez años de la vida, se configuran en nosotros nuestros sistemas de valores, y todo los que vemos y escuchamos durante esos diez años es importante para generar un conjunto de actitudes y una serie de expectativas en relación con el mundo.

Debemos comprender que una nueva generación va a tener nuevos sistemas de valores. Si en el medio las familias solían tener cuatro o cinco hijos y ahora sólo tienen uno, eso cambia el sistema de valores de ese hijo: va a ser una persona que lle-gará al trabajo con un poco menos de comprensión sobre la forma de trabajar en equipo, con menos

comprensión sobre la manera de compartir con los demás y de negociar espacio en la oficina. Estas cosas podrían parecer poco importantes, pero en realidad hacen una diferencia en la forma de funcionamiento de nuestras oficinas.

El grupo de personas nacidas en los años 50 y 60, después de la Segunda Guerra Mundial, que en la investigación internacional se llaman boo-mers o baby boomers, es una generación que puede recordar el año 1968 y los disturbios que se produjeron en todo el mundo cuando los jóve-nes estudiantes se impusieron en las capitales del mundo. Pueden recordar el año 1969, con Neil Armstrong de pie sobre la superficie de la Luna. En casi todos los países del mundo, el período entre fines de los años 60 y comienzos de los 70 fue una época de un tremendo cambio. Sudáfrica, mi país de nacimiento, e inglaterra, mi país adop-tivo, no son excepciones, y Chile tampoco fue una excepción. El final de los 60 y el comienzo de los 70 fue un período de cambio masivo, pero además del cambio político, hubo otros cambios, especialmente en el conocimiento.

Si en 1970 alguien les hubiera dicho que con un trozo de plástico y metal pequeño, sin conexión de alambres, podrían hablar con cualquier per-sona, de cualquier manera y en cualquier lugar en el mundo, no lo hubieran creído.

Si en 1970 alguien les hubiera dicho que podían tener una computadora en su casa, por no decir dos o más, no lo habrían creído. En 1970, las computadoras eran del tamaño de una casa y costaban lo mismo que una casa. Y aunque al-guien pudiera adquirir una de ellas y tuviera es-pacio para colocarla, ¿qué habría hecho con una computadora en su casa en 1970?

Sin embargo, las cosas han cambiado. Sin em-bargo, la mayor parte de lo que se sabe sobre marketing y la forma de establecer una empresa fue ideado por las personas que estaban vivas en 1970.

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Cuando las personas de las cuales estoy hablando ahora, que tienen entre cerca de 50 y poco más de 60 años, llegaron por primera vez al lugar de trabajo, la manera más fácil de transmitir infor-mación era con una reunión. Se citaba a una reunión con todas las personas, e incluso podía haber una reunión semanal establecida, porque ésa era la manera más eficaz de transmitirle in-formación al propio equipo.

No todas las personas de la oficina tenían un teléfono en el escritorio y sólo la recepcionista lo tenía, de manera que había muchas contac-tadas a través de ella. Si alguien estaba fuera de la oficina, no era posible tomar contacto con esa persona y había que dejarle un mensaje, que debía responder por teléfono cuando regresara. En suma, la mejor manera de transmitir la infor-mación entre las personas era una reunión cara a cara en un horario establecido.

La mayoría de los presentes de 40 a 60 años de edad siguen prefiriendo las reuniones. No con-fían en el correo electrónico ni en los mensajes de texto, porque no les da seguridad de que la información haya llegado. Esto es muy irritante para los jóvenes, porque para los jóvenes actua-les, la mejor manera de transmitir información a todos sus amigos es mediante un mensaje de texto, incluso cuando el amigo se encuentra en la misma habitación.

Si el joven envía un texto y no recibe respuesta, la segunda alternativa más adecuada consistirá en el contacto telefónico. Si, por algún motivo, alguien no contesta el teléfono, en primer lugar se pondrá nervioso porque tal vez le haya pasado algo grave. Con todo, si no hay respuesta por teléfono, como último recurso intentará tener una reunión con la persona. Para el joven, citar a una reunión constituye el peor escenario.

Este ejemplo podría parecer muy sencillo, pero piensen en esto en relación con su oficina: ¿Cómo se conectan con otras personas en la oficina?

¿Cuál es su medio preferido de comunicación? ¿Cuándo tienen la certeza de que las demás per-sonas los han comprendido? Se está produciendo un cambio masivo en los valores entre dos dis-tintas generaciones.

Revisemos algunos acontecimientos históricos que este público recuerda:

• La revolución de los estudiantes chinos en la Plaza de Tiananmen, en mayo de 1989.

• La caída del muro de Berlín en 1989.• Mijail Gorbachov anuncia la Perestroika en

1989.• Nelson Mandela fue puesto en libertad des-

pués de estar 27 años preso y se convirtió en nuestro Presidente el 11 de febrero de 1990.

Hay una generación de jóvenes que creció du-rante los años 70 y 80. Tienen entre cerca de treinta y cuarenta años y están comenzando a entrar en cargos administrativos y de liderazgo en las empresas.

Son importantes clientes y proveedores. Son una generación de jóvenes que han visto y han tenido experiencias en un mundo muy distinto. Esta es una generación de jóvenes que se dio cuenta de que el sistema no los abastecería. Se dieron cuenta de que uno mismo es la única per-sona que realmente puede ocuparse de uno y de que el activo más importante era el currículum vitae. Esta era una generación de jóvenes que se dio cuenta de que probablemente no moriría de vejez. Esta era la generación que inventó los deportes extremos.

Provengo de la tradición inglesa donde el críquet es el deporte de los reyes. Este es un juego de cinco días en el cual, a veces, no hay un resultado. Pero esta generación no va a entregar cinco días de su tiempo sin un resultado. Hemos reducido el tiempo a un día de juego, a lo que llamamos un juego 20-20, que termina en tres horas y todavía parece ser mucho tiempo.

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Las cosas han cambiado y hay una nueva gene-ración de jóvenes que no está pasando por una etapa, sino que seguirán siendo así. Muchas per-sonas mayores esperan hacer que esta genera-ción “crezca”. Sin embargo, esta es una nueva generación y no va a cambiar.

No estamos pasando por una pequeña alteración, no es un breve lapso, sino un cambio fundamental en la historia de la humanidad. Si la humanidad sobrevive otros 500 años, miraremos hacia atrás esta época del mismo modo como ahora visua-lizamos el Renacimiento o la Reforma, como un período en el cual todo cambió.

Las viejas reglas ya no van a servir. No se puede tomar sencillamente las cosas de antes, alterarlas ligeramente y esperar a que funcionen.

El viejo contrato ha terminado. Cuando mi padre comenzó a trabajar, llegó a un lugar de trabajo donde el contrato era muy sencillo y decía: “Yo voy a trabajar para ustedes. Dejaré mis cosas per-sonales en la casa y dejaré afuera mi creatividad, ya que ustedes no necesitan creatividad, sino una persona que sea eficiente, productiva, estable y predecible. Venderé sus productos a sus clientes a su precio, usando sus sistemas, a su manera. Podría también usar la corbata de su empresa. ¿Y qué me darán ustedes a cambio de renunciar a todo eso?”. La respuesta era muy simple: “Le daremos seguridad”. El viejo contrato consistía en entregar lealtad a cambio de seguridad.

¿Cuántas empresas pueden ofrecer seguridad en la actualidad? Ninguna. Entonces, ¿por qué siguen pidiendo lealtad? Si no pueden comprometerse a largo plazo, ¿por qué piden lealtad y se molestan si no la obtienen? Si no pueden ofrecer seguridad, ¿qué ofrecerán a cambio de lealtad?

Hay un nuevo contrato, las personas no quieren o no les interesa la seguridad. La seguridad que necesitan es la que encuentran en su propia capa-

cidad para conseguir trabajo, es decir, necesitan empleabilidad. Mientras más seguridad tengan los empleados de que podrían conseguir otro trabajo, hay más probabilidades de que sigan trabajando en la empresa. Paradójicamente, mientras más seguridad tengan de que podrían irse a otra parte, más probabilidades hay de que se queden.

Además, los jóvenes actuales quieren ser paga-dos por el aporte que hacen.

“Si trabajo desde las 8 hasta las 5, pero a la hora de almuerzo he terminado de hacer el trabajo que me piden, ¿qué va a hacer por mí su empresa? Me han contratado para trabajar un día com-pleto, y hay una descripción de mi trabajo, pero a la hora de almuerzo ya estoy listo. ¿Me pagará más su empresa? Si soy más eficiente de lo que se pensaba que era y puedo hacer el trabajo con más rapidez que lo que pensaban que podía, de acuerdo con la ley de oferta y demanda, debo ser mejor pagado”.

“Si no me van a pagar más, permítanme irme a mi casa a la hora de almuerzo. Me han pedido hacer una determinada cantidad de trabajo, que pensaban que me ocuparía hasta las cinco, pero a la una ya he terminado. He hecho todo el tra-bajo que me han pedido”.

“Si tampoco me puedo ir antes a mi casa, ¿qué van a hacer? ¿Me van a dar más trabajo? ¿Cuán estúpido creen que soy?”.

Esa última pregunta es en verdad muy impor-tante: ¿Cuán estúpidos creen que son los jóve-nes que trabajan? Todo lo que les pidan hacer a esos jóvenes, lo repartirán en las horas que les han asignado para eso. ¿Por qué van a querer más trabajo si no obtienen más remuneración? Cuando una persona está buscando formas de llenar el tiempo y quiere simular que está ocupada, hemos perdido su pasión por el trabajo y al cabo de un año y medio se retirará. Por ese motivo las

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personas se retiran, porque no les pagan por el trabajo que hacen, sino por estar sentadas, y en esta nueva generación nadie quiere estar mucho tiempo en eso.

Por último, esta generación joven quiere que se comprenda que no es posible separar el trabajo y la vida. El equilibrio entre el trabajo y la vida no consiste en trabajar menos, sino en darse cuenta de que, en la actualidad, los hijos pueden llamar a sus padres a la oficina a las 3 de la tarde y un jefe puede encontrar en su casa a un empleado a las 9 de la noche.

Se trata de darse cuenta de que si uno contesta mensajes electrónicos un día sábado, no hay mo-tivos para que no pueda ir al cine el día jueves. Si uno se lleva trabajo para la casa, ¿por qué no puede llevar a su familia a la oficina?

Se trata de integrar el trabajo y la vida, de darse cuenta de que si los hijos están enfermos, siguen enfermos cuando uno está en la oficina, y si la oficina necesita que haga un trabajo, también puedo hacerlo en la casa cuando no me están mirando.

Estos jóvenes son también nuestros clien-tes, y debemos tener en cuenta cuatro cosas fundamentales:

1. En primer lugar, estos jóvenes son definitiva-mente parte del mundo digital. Esta es una generación que no desea entrar en nuestro sitio de la web y ver un folleto. No quieren simplemente leer información sobre nosotros; quieren conectarse e interactuar con nosotros. Quieren participar en esa cocreación de valor con nosotros. Eso significa que desean tener la posibilidad de influir en nuestros productos. Como clientes, no quieren solamente entregar información sobre los resultados; quieren con-tribuir a desarrollar los productos. Está lleno de jóvenes que quieren sus zapatos hechos a pedido, con algo especial puesto en ellos.

Quieren desarrollos de productos a pedido. Amazon es un excelente ejemplo. Cuando al-guien compra un libro en Amazon y vuelve al sitio, le dicen: “Si le gusta el libro que compró la vez anterior, aquí hay otros libros con los cuales podría disfrutar la próxima vez”.

2. En segundo lugar, los jóvenes actuales no confían en las empresas. Nada podemos hacer para que confíen en nosotros, son escépticos ante lo que decimos. irán a verificar a Google todo lo que les digamos de nosotros. ¿Se han preocupado de revisar los datos sobre su empresa en Google? En el departamento de marketing, alguien debería hacerlo todos los días, poniendo el nombre de la empresa y los nombres de sus directores en Google, porque eso es lo que están haciendo los jóve-nes. Deben encontrar personas en las cuales ellos confíen e influir en ellas para que influ-yan en sus amigos.

3. En tercer lugar, los jóvenes quieren saber qué hay para ellos en una empresa y si pueden tenerlo en un momento dado. Enfatizan los beneficios funcionales y la gratificación inme-diata. Recurrirán al celular para comparar los precios de la tienda con lo que podrían pedir directamente de China. Luego, compararán cuánto demora una entrega, harán un cálculo mental y decidirán si les conviene comprar en ese momento o esperar una semana para tener una entrega a menor precio. Hay una nueva interacción entre ellos y las personas a las cuales les compran. Confío en mis ami-gos y en las ventajas que me venden, y no en los avisos sugerentes.

4. Por ultimo, estos jóvenes son ciudadanos globales. Saben que su competencia no está constituida por personas en otras par-tes de Chile, ni siquiera en Argentina, Brasil o Colombia, sino por cualquier persona que pueda vender algo semejante a lo que uste-des les venden.

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En conclusión

El hecho de que los jóvenes actuales sean dife-rentes no significa que sean totalmente distintos. Tenemos jóvenes y viejos unos junto a otros. De hecho, los viejos se reflejan en los jóvenes y los jóvenes se reflejan en los viejos.

Cada uno de nosotros tiene algo que enseñar y algo que aprender de las generaciones mayores y menores. Las empresas más sanas del futuro serán aquellas que no quieran convertir a los jóve-nes en viejos ni a los viejos en jóvenes, sino que aprovechen lo mejor de tener a jóvenes y viejos juntos, a medida que el mundo va cambiando.

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Generando valor para un consumidor más informado y racional

La investigación de mercado frente a un consumidor más activo

• Nigel Hollis, Director de Planificación Estratégica Mundial de Millward Brown.

La renovada importancia del servicio: el defensor del cliente de Endesa

• José Luis Oller, Defensor del Cliente, Endesa España.

Valor agregado de los programas de lealtad: mitos y realidad

• Alfredo González, Gerente General de Sales-Rapp Collins.

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008Nigel Hollis

Director de Planificación Estratégica Mundial de Millward Brown

Vicepresidente Ejecutivo y Analista Jefe de Millward Brown. Tiene 28 años de experiencia en Comunicaciones de Marketing para construir y mantener marcas, después de un período de cuatro años con Cadbury Schweppes, en EE.UU., donde trabajó con clientes en diferentes industrias y países. Por cuatro años consecutivos ha ganado el Premio WPP de Atticus, entregado por los aportes de creatividad en el marketing de servicios.

La investigación de mercado frente a un consumidor más activo

Generando valor para un consumidor más informado y racional

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El consumidor actual es más informado y racional, lo que tiene implicaciones para nosotros como marketeros y plantea algunas interrogantes para la investigación de mercado:

• ¿Nuestros estudios cuantitativos siguen siendo válidos?

• ¿Necesitamos nuevas técnicas de investigación?• ¿Podemos asignar debidamente los recursos

en los proyectos?

Pero antes tendríamos que preguntarnos: ¿Es el nuevo consumidor realmente más informado y racional? ¿Han cambiado tanto los seres huma-nos durante los últimos años o simplemente ha cambiado la tecnología que nos rodea?

El mundo está cambiando

Todos sabemos que el mundo está cambiando. Lo constatamos a nuestro alrededor, al ver los mundos virtuales, las compras online y el comer-cio electrónico.

¿Se están volviendo más racionales e informados los consumidores a raíz de eso? Tenemos compu-tadores para buscar, correo electrónico, sistema de textos y estamos informados sobre una gran cantidad de cosas distintas… Y, sin embargo, no creo que hoy seamos más racionales de lo que

éramos hace cien años. En todo caso, tal vez seamos menos racionales, ya que tenemos que abordar una mayor cantidad de información.

De hecho, la ciencia nos está diciendo que los seres humanos no son racionales. Las emociones y la racionalidad constituyen un círculo virtuoso y la emoción es parte integrante de los procesos de razonamiento y toma de decisiones, ya sea para bien o para mal (fig. 1).

Debemos percibir lo que está ocurriendo en nuestra mente e integrarlo con lo que ya sabe-mos para tomar decisiones sobre el mundo que nos rodea.

Por ejemplo, ¿cómo encontrar la mejor cámara de fotos? Por supuesto, lo primero que haremos como consumidores es ir a Google, para investigar. “Cámara digital” produce 91 millones de resulta-dos de búsqueda. Es demasiada información para procesar. La mayoría de las personas, al ver las dos primeras páginas de búsqueda, sencillamente mirarán nombres conocidos, y serán atraídas por cosas que ya comprenden.

Ese es un hecho que puede constatarse de distin-tas formas. Por ejemplo, en la siguiente imagen se pueden ver las búsquedas de Toyota Yaris hechas en el Reino Unido (fig. 2).

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En la parte inferior del gráfico se puede ver cuándo apareció la publicidad del vehículo y en la parte superior puede verse un aumento inmediato del número de búsquedas de ese nuevo automóvil.

Cuando estamos frente a una gama enorme de información, nos atrae aquello que ya conoce-mos y podemos reconocer. Eso significa que, a pesar de que en teoría la búsqueda es un proceso tremendamente racional, en realidad está deter-minado por nuestras reacciones emocionales y nuestros instintos.

Supongamos que el consumidor quiere dar un segundo paso en su búsqueda de cámara foto-gráfica. Puede ir a C|Net Reviews para ver qué se dice sobre las distintas cámaras (fig. 3).

C|Net tiene 1.121 cámaras de 46 fabricantes. Es un desafío demasiado grande... ¿Qué puede hacer?

Un hermano compró recientemente una cámara nueva y lo llama por teléfono... Esto es lo que siempre han hecho los seres humanos: buscar

(FIG. 2)

(FIG. 3)

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consejos unos de otros. Hablamos de cómo la tecnología está cambiando las cosas, y mientras tanto la información por transmisión verbal directa sigue siendo muy importante. La información por transmisión verbal directa siempre ha sido importante, pero antes no podíamos tenerla de manera tan fácil.

Los consumidores y los marketeros comparten problemas muy similares. Los marketeros tienen una gran riqueza de opciones para gastar su di-nero con el fin de atraer a este consumidor más activo, de manera que los consumidores están abrumados ante las opciones que se les están ofreciendo en las tiendas y online… Y a las per-sonas no les gusta elegir…

Por ejemplo, en la siguiente imagen hay algunos datos sobre el número de personas que acep-tan ser donantes de órganos en distintos países (fig. 4).

Como vemos, hay países donde mucha gente se inscribe para donar órganos y países en los que no. Se trata de un tema realmente importante: después de la muerte, uno puede contribuir a salvar la vida de otra persona. Pero, ¿son tan dis-

tintos los daneses de los suecos como para que haya una diferencia tan grande en su respuesta? ¿Son los alemanes tan distintos de los austriacos? ¿A qué se debe esta diferencia? En Dinamarca y Alemania, las personas deben marcar un casillero para decir “Acepto”. En los otros países, tienen que marcar el casillero que dice “Me abstengo, no quiero participar”. Esa es toda la diferencia. ¿Quieren las personas pensar de verdad en las decisiones que toman? A la luz de estos datos, sugeriría que no quieren.

Retomemos el ejemplo de la cámara. Supongamos que el consumidor compró una Panasonic Lumix DMC TZ3. Es un tremendo nombre de marca, pero, de hecho, el consumidor no sabía que Panasonic fabricaba cámaras, porque es de la generación en que Pentax y Nikon eran mucho más conocidas. Sin embargo, reconoció un nom-bre: Laika. Laika hace lentes muy buenos. Por su parte, las críticas no decían nada malo sobre esa cámara, y el consumidor estaba en condiciones de adquirirla. Y había, además, una característica distintiva que influyó en que adquiriera esta cá-mara y no otras: el zoom óptico con diez veces de aumento (fig. 5).

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Cuando las personas toman decisiones, no actúan como computadoras, sino que están buscando el elemento diferenciador que las hará decidirse por una u otra marca.

Sucede que las personas no piensan mucho so-bre las decisiones que toman. No pueden abordar toda la información que les ofrecen. Para tomar sus decisiones, simplifican las cosas y recurren a métodos prácticos y sencillos.

En definitiva:

• Las emociones moldean nuestras decisiones conscientes.

• Sólo podemos lidiar con una cantidad limitada de información.

• Las personas preferimos tomar decisiones por costumbre.

Finalmente, en cuanto al hecho de que los seres humanos cambian, la verdad es que podemos decir que los seres humanos son exactamente iguales hoy día que hace mil años. Hay tres co-sas en común, las tres “C”:

1. Conveniencia: Los seres humanos siempre pagarán, por ejemplo, por tener más tiempo para hacer otras cosas.

2. Conexión: Las personas necesitan expan-dirse, quieren encontrar una conexión con las otras personas que las rodean. Esto ha sido así tanto en la tribu como en la red de distribución alrededor del planeta.

3. Creatividad personal: La posibilidad de com-partir historias y tener una forma de expresión personal para compartir las propias ideas con los demás.

Esas cosas no han cambiado. Lo que ha hecho la tecnología es posibilitar diferentes formas de compartir ese sentido de la conexión, la crea-tividad personal, y dejarnos más tiempo libre para hacerlo.

En este contexto, el verdadero desafío en relación con el consumidor activo consiste en comprender los motivos de su comportamiento.

¿Tienen todavía validez los estudios?

A pesar de que las decisiones no son tan racio-nales como se suele pensar, los estudios siguen siendo válidos, en la medida en que nos ayuden

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a comprender los motivos del comportamiento de las personas.

Hay tres razones por las cuales necesitamos estudios:

1. Antes de comenzar a desarrollar productos y comunicación, debemos confirmar que es correcta nuestra forma de interpretar el con-texto en el cual actúan las personas.

2. Al desarrollar nuevas ideas y ejecuciones, necesitamos predecir si lo que estamos ha-ciendo va a dar buenos resultados.

3. Al aplicar el plan de marketing, tenemos que evaluar nuestra acción y prever el futuro, el efecto que tendrán nuestras acciones y las acciones de nuestra competencia (fig. 6).

Como decíamos, a las personas no necesariamente les gusta tomar decisiones, pero de hecho tienen ciertas maneras de llegar a tomarlas, y esto se llama heurística. Y hay tres tipos:

1. Reconocimiento: Si no hay otro motivo para elegir, uno elegirá la marca que reconoce.

2. Eliminación: Hay ciertas cosas con las cuales no uno no quiere asociarse, que no satisfacen las propias necesidades, que son demasiado caras para uno, etc. Uno elimina esas opciones.

3. Encontrar un motivo para elegir: En este momento, en que tantos productos son casi idénticos, el elemento crítico podría ser muy pequeño. Podría tratarse simplemente de que a uno le gusta más una marca que las otras de la misma categoría. Podría ser que a uno le gusta más el color. Podría ser que el concesionario del automóvil que uno está comprando sólo se encuentra a cinco minutos y no a media hora. Pequeñas cosas pueden traducirse en una gran diferencia (fig. 7).

Empleando la misma pirámide, se puede analizar distintas marcas en la categoría del café de los Estados Unidos. Se compara a Folgers, Starbucks y Maxwell House (fig. 8).

Las pirámides de valores de estas tres marcas tienen formas muy distintas. Las tres son bas-tante conocidas en la base de la pirámide, pero en la parte superior, en relación con la fuerza del vínculo con la marca, hay más personas ligadas con Folgers que con Starbucks o Maxwell House. Esto refleja en gran medida la participación de mercado de esas marcas.

Hemos descubierto que existen seis maneras en que las personas, en general, se vinculan con marcas específicas:

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1. Mejor producto y servicio.2. Una marca más atractiva para uno.3. Una marca más popular.4. Una marca distinta.5. Una marca dinámica. 6. Un producto o servicio más barato. Sin embargo,

este último caso nos hace muy vulnerables frente a alguien que pueda ofrecer un producto o servicio aún más barato (fig. 9).

A pesar de lo anterior, lo que realmente quere-mos estudiar y saber no es en qué medida es-tamos firmes en este momento, sino qué nos depara el futuro.

Ciertos criterios nos permiten prever si las marcas crecerán o decaerán. Uno de ellos es en qué me-dida una marca logra que las personas pasen de estar familiarizadas con ella de manera activa a creer que es algo mejor que las otras alternativas

(FIG. 7)

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existentes. Son estas cosas las que impulsan el éxito de las marcas en el futuro (fig. 10).

Cuando observamos las medidas fundamenta-les, en la parte superior de la pirámide del valor de marca, donde está el vínculo con la marca, podemos ver que quien se ubique en la esquina superior derecha, está en una situación favorable, y puede tener una probabilidad de aumento de

participación de mercado de 60% al cabo de un año después del estudio, en comparación con sólo 8% en la parte inferior izquierda (fig. 11).

Si un marketero sabe en qué ubicación está su marca en ese mapa, podrá tomar ciertas deci-siones con un grado razonable de seguridad. Por ejemplo, si se encuentra en la parte superior derecha, deberá seguir haciendo lo que está ha-

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ciendo, porque su marca está en el camino del éxito. Ciertamente, los competidores pueden idear algo nuevo y en ese caso las medidas que uno tome serán menos efectivas, y es por ese motivo que no todas esas marcas crecen.

¿Pero qué hacer si la marca se encuentra en la parte inferior izquierda? Si no toma nuevas me-didas, hay una gran probabilidad de que la marca no crezca.

A continuación vemos que Starbucks, que tenía un gran crecimiento, un año después de realizarse el estudio aumentó su participación de mercado. Maxwell House tenía escasas probabilidades de crecimiento y de hecho perdió participación de mercado. Folders se encontraba en una situa-ción intermedia, aunque era de todas maneras una gran marca, y de hecho logró mantenerse firme (fig. 12).

(FIG. 11)

(FIG. 12)

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¿Qué aportan las nuevas técnicas? (Research 2.0 & Biometrics)

Estamos en un mundo conectado donde todos conversan y podemos usar blogs para participar en la conversación. De hecho, en Millward Brown hemos creado un blog de ideas que nos permite crear comunidades durante algunas semanas en torno a ciertos temas. Ahí podemos hacer pre-guntas que son respondidas en forma nueva y distinta por personas que comparten nuestras perspectivas.

Por ejemplo, preguntamos a las personas: “¿Qué significa para usted un jugo 100%?”. Una par-ticipante recurrió a sus hijos para mostrarnos lo que significa un jugo 100%, y dice: “Yo estaría de acuerdo básicamente con que es sólo fruta”. Eso no es una revelación, pero nos da una nueva percepción de lo que esas personas piensan al respecto.

Hay que analizar las nuevas herramientas de marketing desde el punto de vista de dos cues-tiones centrales:

• ¿Entrega la biología / neurociencia resultados significativos para lo que hacemos?

• ¿Proporcionan una mejor perspectiva como para justificar su costo?

Hemos estado experimentando con estas técni-cas desde hace algunos años, y mi conclusión es muy parecida a la de Katie Bayne, de la gerencia de marketing de Coca-Cola en Norteamérica: es otra herramienta del arsenal que nos ayuda un poco más, pero no algo que sustituya el enfoque tradicional (fig. 13).

¿Puede la investigación tradicional determinar la asignación del presupuesto?

Si se aplican las herramientas tradicionales en la televisión, la radio o al aire libre, puede ser muy difícil tener una comprensión general de la forma en que las personas reaccionan en el mundo. Pero si se hace una investigación cualitativa con las personas en su vida diaria, cuando están haciendo compras o en su casa, se puede tener una com-prensión mucho más profunda de su interacción con los distintos medios; de este modo es posi-ble comprender cómo las ideas y asociaciones se generan antes de que las personas comien-cen a comprar la categoría. Se puede observar cómo fluye el proceso y produce un impacto en el comportamiento de las personas en el punto de venta (fig. 14).

(FIG. 13)

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(FIG. 14)

Como parte de un proyecto de investigación y desarrollo, estamos investigando sobre Nescafé en Chile, con el fin de captar las percepciones de las personas antes de la compra. Descubrimos que el hecho de que se use la marca, la publi-cidad en televisión y que se vea en las tiendas, influye mucho en las percepciones de las perso-nas (fig. 15).

Ahora, este es un ejemplo extremo, ya que al ver la siguiente imagen, descubrimos que la

publicidad en televisión genera percepciones tales como calidad superior o que la marca es diferente y, por lo tanto, está determinando las tendencias (fig. 16).

Ahora estamos cuantificando esos datos cuali-tativos y observamos que las promociones tam-bién influyen para que una marca sea percibida como distinta. Vimos también que la experiencia con la marca genera percepciones de un intenso sabor (fig. 17).

(FIG. 15)

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(FIG. 16)

(FIG. 17)

Los diarios y revistas contribuyen a generar la percepción de que se están determinando ten-dencias, junto la televisión, todo lo cual crea una predisposición a comprar la marca, que luego debe activarse en la tienda. He elegido este ejemplo deliberadamente porque hay muy poca activación. Las personas tienen gran predisposición a com-prar esta marca. Advertir el precio tiene alguna influencia en la tienda.

Los resultados serían distintos si observáramos, por ejemplo, a un proveedor de Telecom, que está vendiendo teléfonos celulares. Pero también en ese

caso, casi el 50% de los intereses y el comporta-miento efectivo de las personas en las compras están regidos por la demanda preexistente junto a lo que ocurre durante el proceso de compra. Estos dos factores interactúan y redundan en que alguien compre una marca específica.

¿Qué ocurre con los nuevos canales? En la inves-tigación sobre Nescafé, el aviso en internet sólo tuvo una pequeña influencia en Chile (fig. 18).

¿Cómo investigamos esos aspectos? Tenemos que experimentar. Si un medio en particular tiene escaso alcance, entonces debemos adentrarnos

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en el mismo y hacer un muestreo del público obje-tivo. De esta manera descubrimos de qué manera reacciona el público objetivo a la publicidad.

Sin embargo, hay muchas empresas experimen-tando, aunque muchos de estos experimentos no son efectivos.

Para experimentar es preciso tener un conjunto de objetivos claramente acordados y una comprensión del propósito de esa acción de marketing en par-ticular. Por ejemplo, si hay un patrocinador en la instalación de una tienda, tenemos que comprender

qué va a producir eso y medirlo para entender lo que está ocurriendo y por qué ha ocurrido. Sólo así aprenderemos de esa experiencia.

¿Están pensando en usar publicidad en los celu-lares? Mi recomendación sería: “Prueben”. En mi opinión, el celular como forma de comunicación va a ser muchísimo más importante que internet, porque internet se encontrará en el celular aún más que en la actualidad. Actualmente, un mayor número de personas entra a internet por celulares que por computadores (fig. 19).

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Hemos probado durante un tiempo la publicidad en celulares. Así lo hicimos, por ejemplo, con avisos para “The Golden Compass”, una película que se ha estre-nado en los últimos seis meses. Entre las personas expuestas a este aviso de “The Golden Compass”, no sólo se produjo conciencia de la publicidad, sino tam-bién de la película, y así surgió el interés en verla.

Conclusión

En conclusión, necesitamos más que nunca crear una visión centrada en el consumidor, compren-

der cómo interactúan los clientes y consumidores con los diversos canales de comunicación y con la marca misma a través del ciclo de vida: desde la etapa previa a la compra hasta la experiencia posterior a la compra (fig. 20).

Eso significa que necesitamos más de una he-rramienta en nuestra caja de herramientas. No son estudios, no es lo cualitativo; es todo un conjunto de enfoques lo que nos dará las res-puestas correctas.

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008José Luis Oller

Defensor del Cliente, Endesa España.

Es Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona. Ha desarro-llado su actividad profesional en el ámbito académico como Profesor de Teoría Económica de la Universidad de Barcelona; en la Administración Pública, como Director General de la Generalitat de Catalunya durante el período 1978 – 1979, y en el ámbito empresarial, como Director General de la Bolsa de Barcelona y del Mercado de Futuros Financieros, entre otros cargos y responsabilidades. Asimismo, ha sido miembro del Consejo de Administración de Endesa entre 1997 y 2005. Actualmente es miembro del Consejo de Administración de varias entidades financieras, públicas y privadas.

La renovada importancia del servicio: el defensor del cliente de Endesa

Generando valor para un consumidor más informado y racional

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Marco introductorio

A continuación, haremos una reflexión sobre las experiencias que, como Defensor del Consumidor de la mayor eléctrica española, he acumulado en los últimos años, que puedan ser válidas para otros tipos de organizaciones que no tengan un origen monopolístico. Porque efectivamente, Endesa, hace diez años, era un monopolio.

Hoy ya no lo es, el mercado se está liberalizando rápidamente en Europa. Pero el hecho es que en el mundo energético, en toda Europa, sólo hay media docena de defensores del cliente, y me atrevería a decir que es una figura que está todavía por desarrollar en la plenitud de su potencialidad.

Hasta cierto punto es contradictorio que una em-presa comercial requiera o utilice una oficina que se llama oficina del Defensor del Cliente. ¿Acaso no intentan todas las empresas tener clientes sa-tisfechos? ¿Acaso no tienen excelentes departa-mentos de marketing para conseguir precisamente ese objetivo? ¿Acaso desde el presidente hasta el último empleado de la compañía no se ocupan de defender a los clientes? La respuesta es que no, a pesar del mayor interés que ponga en ello la alta dirección de la compañía.

No se trata sólo de que en un monopolio que pasa a la condición de compañía competitiva se intente modificar antiguos hábitos de imposición a los clientes; se trata de que en el ejercicio de analizar las quejas de los clientes se descubre que las cosas, en una gran organización, no fun-cionan como se supone que deben funcionar y como está descrito en los papeles.

Las quejas de los clientes son la mayor fuente de información sobre la discrepancia entre lo que dice el organigrama, las job descriptions, y la realidad. Esa discrepancia no es fácilmente perceptible para la alta dirección, porque cuando la alta dirección hace estudios e informes, recibe estadísticas que típicamente trabajan con medias, y las medias engañan muchísimo.

Cuando se ve una tendencia decreciente en cual-quier variable, es muy difícil determinar exacta-mente y con certeza por qué esa tendencia es decreciente o creciente. Normalmente inciden demasiados parámetros sobre la serie como para poder asegurar que la causa del decrecimiento o la causa del crecimiento está perfectamente determinada.

Sin embargo, los casos particulares, si se estu-dian en detalle, remiten a comportamientos den-tro de la organización que no coinciden con lo que está descrito, que no coinciden con lo que debería ser y que están en el origen de la insa-tisfacción mostrada por el reclamante. Y si se escarba un poco más, veremos que hay muchas más víctimas de esta mala práctica que no han tenido el interés o el incentivo para hacer llegar una reclamación.

Cuando una compañía, que es un monopolio na-tural, decide atender a la calidad de servicio a sus clientes y tenerlos satisfechos, para que paguen a gusto la factura, se encuentra con múltiples resistencias. Aunque, sin duda, ésa no es una característica única de las empresas antiguos monopolios. Las resistencias se encuentran en todos los ámbitos de las empresas que tengan una cierta edad y un cierto tamaño, porque son el resultado de una idiosincrasia humana.

El poder es uno de los instintos primarios del ser humano que se jerarquiza. Quiere distinguirse, sobresalir de los demás y, en algunos casos, con-trolarlos. Pues bien, en todas las organizaciones se generan redes de poder que explican por qué la organización no es lábil y flexible a la directriz que emana del centro pensante y de gobierno de la organización.

Cuando se estudian los motivos de las reclama-ciones y de las quejas, no es habitual que sean por la mala atención de un funcionario que es-taba de mal humor porque particularmente tuvo un mal día… Por el contrario, en la mayoría de

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los casos se trata de una mala práctica, que no tiene que suceder y que quedaba oculta a la mi-rada de toda la organización y de la dirección en particular.

Esta mala práctica a veces tiene que ver con que algún directivo responsable de una cuenta de resultados no quiere incurrir en determinados gastos y corta por donde es más fácil ocultarlo, que es por aquello que afecta directamente a la satisfacción de los clientes. Hay otros casos que tienen que ver con el orgullo. El funcionario o el empleado que tiene responsabilidad de atención al cliente y piensa “¿Quién cree éste que es?”. Porque a lo mejor el cliente no se ha dirigido con la debida actitud humilde ante quien tiene la clave de la solución de su queja.

Pues bien, estos mecanismos tienen difícil solución, porque son imperceptibles y la alta dirección sólo ve el resultado final: que a pesar de los esfuerzos que se han realizado en la organización, sigue habiendo un segmento conocido y un segmento desconocido, pero mucho más amplio, que están insatisfechos. Además de los potenciales clientes que no lo son porque han oído las referencias de los insatisfechos. En definitiva, hay una pérdida de potencial de crecimiento de la empresa por causas que son invisibles a la alta dirección.

En el caso de Endesa, la alta dirección decidió nombrar un equipo liderado por alguien que se denomina Defensor del Cliente que no forma parte de la línea de la compañía y que depende directamente de la presidencia y del consejo de administración. La función del Defensor del Cliente es:

• Estudiar las quejas de los clientes, que reci-ben este servicio gratuitamente;

• Restablecer la confianza del cliente en la compa-ñía en la medida que la estime justa, adecuada a la ley y a los intereses generales;

• Lo que es definitivamente más importante es investigar las causas de esta insatisfacción para sacar a la luz estos vicios ocultos, que

producen insatisfacciones que no deberían haberse producido en los clientes;

• Y producir las recomendaciones oportunas a la organización para que se corrijan los de-fectos detectados. Este último elemento es fundamental, porque es un mecanismo con-tinuado de revisión de todos los procesos de atención al cliente en la compañía.

Tenemos una fórmula flexible, porque el defen-sor que no forma parte de la línea, que no puede imponer las recomendaciones, utiliza la influencia que le da el que toda la compañía sepa que ha sido nombrado directamente por la presidencia y el consejo de administración para negociar con los diversos ejecutivos los cambios de procedi-mientos y las inversiones que sean necesarias para hacer coincidir lo que dicen los organigra-mas con la realidad.

Esta es una fórmula que no debiera ser exclusiva de compañías que provienen de una situación mo-nopolística. En muchos casos podría adoptarse una fórmula equivalente, útil para hacer una re-visión continuada de por qué lo real no coincide con lo planificado y lo previsto.

La etiqueta no importa. No hace falta que se llame Defensor del Cliente, lo importante es que hay un equipo, dependiente de la más alta instancia de mando de una compañía, que tiene la misión de verificar los motivos reales y efectivos de las quejas que recibe la empresa.

En España, la banca y los seguros tienen, por ley, la obligación de tener defensores del cliente. Pero los defensores del cliente impuestos por la ley, si no son asumidos por la organización volunta-riamente, se limitan, por lo general, a restituir la confianza del cliente en la institución, a resarcir una injusticia y a fijar compensaciones.

Han de ser las propias compañías las que, con-vencidas de la utilidad de hacer esta auditoría constante de su calidad de atención al cliente, doten a un equipo de competencias fuera de la

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línea. Porque el defensor puede dirigirse hasta el nivel del gerente general con recomendaciones, es decir, depende directamente del directorio. insisto en la importancia de este hecho, porque de otro modo, su influencia decae y se convierte en un ejecutivo más de la compañía, con lo cual entra otra vez en la dinámica de luchas de poder que se producen en torno a presupuestos, recursos, jerarquías, nombramientos, etc.

Algunos datos sobre las reclamaciones en Endesa

Endesa tiene aproximadamente once millones y medio de clientes, con unas reclamaciones anuales de 320.000, con un ratio relativamente pequeño (fig. 1).

En todo caso, la cifra más importante es la que se refiere a reclamaciones reiteradas, porque de estas 320.000 reclamaciones, todas, excepto 8.692, se resuelven al primer contacto, producto de un extraordinario esfuerzo por parte de la com-pañía. Hay cientos de personas que trabajan para

resolver las reclamaciones al primer contacto, lo que es un buen indicador de la calidad de la atención al cliente.

Las reclamaciones reiteradas, por su parte, tienen una virtud: no se han podido resolver al primer contacto por algún tipo de problemática y tienen que tener un tratamiento especial. Las reclama-ciones reiteradas son, desde nuestra perspectiva, una mina de oro, porque normalmente esconden problemáticas que no salen fácilmente a la luz.

Tenemos múltiples canales de atención (fig. 2)

Tenemos una participación creciente de recla-maciones desde internet, aunque todavía el call center se lleva el 52% de las reclamaciones o peticiones (fig. 3).

Endesa gestiona las reclamaciones a través de una Unidad Central de Reclamaciones (UCR) y Unidades Territoriales de Reclamaciones (UTR), porque estamos hablando de una compañía que se extiende por la mitad del territorio de espa-ñol, que son medio millón de kilómetros cuadra-dos (fig. 4).

Defensor del Cliente

(FIG 1)

Algunos datos sobre las reclamaciones en ENDESA

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(FIG 2)

(FIG 3)

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Canales de atención que ENDESA pone a disposición de sus clientes

Reclamaciones recibidas

Cómo gestiona ENDESA las reclamaciones

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¿Por qué un Defensor del Cliente?

Endesa es la única empresa del sector energético español que cuenta con un Defensor del Cliente, y en Europa hay pocas. El Defensor del Cliente inició su actividad en noviembre de 2002. Ofrece a sus clientes una vía adicional de diálogo en relación con los servicios prestados en el mer-cado español. Las resoluciones del Defensor del Cliente son vinculantes para Endesa.

Principios de actuación del Defensor del Cliente

• El Defensor del Cliente se rige por los princi-pios de independencia, conciliación, justicia y equidad.

• Queda excluido del ámbito del Defensor lo referido a: actividades relacionadas fuera de España, relaciones de accionistas con la em-presa, relaciones laborales de la empresa con sus empleados, materias sometidas a decisión de autoridades judiciales, administraciones públicas u otros organismos sancionadores o reguladores.

• El Defensor atiende reclamaciones directas de los afectados y reclamaciones de inter-locutores indirectos en representación de terceros (asociaciones de consumidores, etc.).

Dos objetivos fundamentales

1. Su objetivo principal es restaurar la confianza entre el cliente y la empresa, evitando que el conflicto trascienda. El cliente tiene de-recho a no aceptar la resolución que dicte el Defensor del Cliente en su caso, pero la empresa se obliga a aceptarla sin condicio-nes, es decir, el Defensor del Cliente, en el caso de Endesa, puede dar una compensa-ción a clientes que hayan sufrido daños por causa de la empresa hasta US$ 90.000, y la empresa se compromete a no discutir en absoluto la compensación. A partir de esta

cifra, la reclamación iría directamente al con-sejo de administración.

2. Promover las reformas orientadas a mejorar los procedimientos de la empresa en relación a la calidad del servicio.

Procedimiento de actuación (fig. 5).

Lo más interesante del proceso de reclamaciones es que los clientes prefieren volver a negociar con la compañía que una resolución dictada por el Defensor. La experiencia y las encuestas que hemos hecho nos han indicado que los clientes prefieren volverse a sentar con la compañía en un procedimiento que llamamos de mediación tutelada. Cuando el Defensor acepta una reclamación, que no es siempre el caso, porque el defensor es una segunda instancia, propone a las partes que se sienten a negociar otra vez bajo su tutela.

Ese mecanismo ha tenido un gran éxito para la compañía y para los clientes, que se sientan más satisfechos. La compañía ha ganado con ello una restitución de la confianza del cliente y sobre todo una experiencia de sus empleados en negociar con clientes que, en principio, son personas enojadas. Cuando las personas llegan a escribir una carta o dirigirse al Defensor, están enojadas y, por lo tanto, los empleados rehúyen hablar con ellas.

Sentarse en una mesa y tener que replantear el tema en el cual se le ha dicho que “no” al cliente, en primera instancia ha requerido también ayuda profesional. Hemos ayudado a las personas a en-frentarse a estas situaciones, que nunca son fáci-les, con cursos adecuados.

Reclamaciones gestionadas por el Defensor del Cliente en el año 2007

Existen varios tipos de reclamaciones con distinto porcentaje de ocurrencia (fig. 6).

Los importes de las reclamaciones, por su parte, son realmente bajos, lo cual indica una cosa muy

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importante: la gente se queja más por indignación que por los importes que trata de recibir y que reclama de la compañía. Hay un porcentaje sig-nificativo de reclamaciones que no piden ninguna compensación económica, sino que simplemente quieren que se les reconozca.

Las compañías que no reconocen a sus clientes y que no reconocen sus necesidades se equivo-can. El cliente pide ser reconocido como tal, no como un simple comprador de los productos de la compañía.

(FIG 5)

(FIG 6)

Procedimiento de actuación

Tipos de reclamaciones

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R El proceso de mediación ya abarca práctica-mente el 70% del total de resolución de las quejas (fig. 7).

Ejemplos de recomendaciones realizadas por el defensor del cliente

• Fomentar en la empresa los procesos de me-diación como vía para mejorar las relaciones entre la compañía y los clientes, permitiendo que la empresa renegocie con los clientes decisiones previamente adoptadas en las respuestas a reclamaciones de clientes que han solicitado la intervención del Defensor.

• Aumentar la transparencia informativa en cuanto a que las condiciones contractuales que determinan los derechos y obligaciones de la empresa y sus clientes sean más claras y entendibles.

• Integrar en el Plan de Gestión de Crisis de la empresa la gestión de necesidades de clien-tes que, por falta de suministro eléctrico, adquieren el carácter de “sensibilizados” y

que sufren situaciones en las que precisan ayudan externa para su solución.

• En la gestión de reclamaciones reiteradas realizar un contacto telefónico directo con el cliente para contrastar información, acla-rar posibles dudas y recoger directamente las observaciones del cliente respecto de la primera respuesta recibida; y, si persisten las diferencias, informarle que, a partir de ese momento, se realizará un nuevo análisis de su reclamación, teniendo en cuenta todos los datos recabados.

La percepción de los clientes

• El aspecto mejor valorado por los clientes es la atención recibida.

• El aspecto peor valorado es el tiempo de ges-tión y respuesta.

• Un 75% considera que la imagen de la em-presa mejora con el Defensor.

• Los clientes cuya reclamación se ha gestio-nado a través de un proceso de mediación muestran mayor satisfacción (fig. 8).

(FIG 7)

Dos vías: Mediación y resolución

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008Reflexiones finales

La figura del Defensor del Cliente se está exten-diendo en Europa, porque la Comunidad Económica Europea está haciendo un esfuerzo importante para que las compañías hagan efectivos los códigos de protección a los derechos de los clientes. Esto es particularmente cierto en el sector energético porque, con la experiencia inicial de liberaliza-ción en el sector, los consumidores se han visto sometidos a una serie de prácticas, en algunos casos fraudulentas, problemas de facturación graves porque han entrado al mercado nuevos comercializadores, etc. Por ejemplo, los últimos diez años de liberalización eléctrica han sido un calvario para los consumidores ingleses.

Esta es una tendencia que va a verse en todo el mundo, porque la liberalización de los servicios públicos es un hecho irreversible por el momento. Actualmente, la liberalización eléctrica, con toda su complejidad, va a ser impuesta en todo el mundo y conlleva en sí misma una problemática de atención al cliente en la cual el caso inglés,

con los problemas a los que brevemente me he referido, es paradigmático.

Confío en que esta reflexión que he elaborado sobre mi experiencia como Defensor del Cliente pueda ser de utilidad en otros ámbitos de negocio. El Corte inglés, en España, durante los últimos cuarenta años sólo tenía una frase en su publi-cidad: “Si no está satisfecho, le devolvemos su dinero”. Ante esta frase y este comportamiento, sobran todos los códigos de atención al cliente... La persona lleva el ticket de compra, y sin pregun-tarle nada, si lo quiere, se le devuelve el dinero. Evidentemente, ésa no es la situación de otras muchas compañías que se dedican a vender, y mucho menos las compañías de lo que hoy lla-mamos servicios públicos, aunque sean privados. Asimismo, hay otras grandes organizaciones que no pueden devolver el dinero porque el acto de compra es irreversible. Para estos casos, en que además hay complejidad organizativa, cubren territorios extensos y cuentan sus clientes por decenas de miles, la experiencia del Defensor del Cliente puede ser de gran interés.

(FIG 8)

La percepción de los clientes

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008Alfredo González

Gerente General de Sales-Rapp Collins

Es ingeniero Comercial con mención en Administración de Empresas de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Tiene un MBA, con Major en Marketing y Management information Systems obtenido en indiana University. Es Pro-fesor adjunto de la Escuela de Administración, y fue Director del Executive MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Presidente de Direkto S.A., Gerente General de Sales-Rapp Collins S.A., y Presidente de Ger go!, empresas de logística liviana.

Valor agregado de los programas de lealtad: mitos y realidad

Generando valor para un consumidor más informado y racional

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Una empresa con once millones de clientes ten-dría que gastar una enorme cantidad de recursos para poder dialogar con cada uno de ellos. Más aún, hay compañías que tienen un canal de dis-tribución de por medio, y se enfrentan al gran desafío de llegar a conocer a su consumidor, a esa familia que está prefiriendo o comprando sus productos.

A través de esta presentación, intentaremos cubrir el tema de la fidelización o cómo lograr la lealtad del cliente, en una forma relativamente ágil.

Vamos a revisar y comentar a continuación ocho mitos que existen al respecto.

Lealtad

La lealtad es algo que un cliente o consumidor muestra hacia un determinado servicio, catego-ría de productos, tienda en particular, marca o actividad.

Desde la perspectiva de marketing, el concepto de lealtad es una actitud o predisposición del consumidor, que influye en su relación con sólo algunos productos o servicios, categorías, em-presas o marcas.

Las personas tenemos actitudes en contra o a favor de aquellas marcas o servicios que real-mente nos parecen relevantes, es decir, las que responden a necesidades profundas. La lealtad se refleja en el comportamiento de compra, de recompra o durante la relación de posventa.

Poniendo lealtad en esta perspectiva, lo que ne-cesitamos es interpretar este comportamiento de los clientes. Necesitamos entender cómo funciona el proceso desde la preparación o la adquisición de un cliente, cuando llega a comprar por primera vez, la compra misma y la posventa. Si enten-demos y observamos ese comportamiento de un cliente, lo podemos llevar a hacer las cosas me-jor. Y hay que hacerlo uno a uno, porque en el grupo o en la masa de todos nuestros clientes o

consumidores, el proceso es muy difícil, y puede ser un desafío inalcanzable.

Programas de lealtad

Por lo tanto, tenemos que organizar nuestro es-fuerzo de marketing, para priorizar a los clien-tes más rentables. Las principales razones para esto son:

• Con lo complejo y lo impredecible que es el entorno actual, si hay algo prioritario es conocer a los clientes rentables. No se trata necesariamente de quienes nos han generado el mayor valor contable en la historia, sino de aquellos clientes que, a partir de hoy y en adelante, nos van a generar el mayor valor para la compañía. incluso podríamos calcular el valor presente de nuestra empresa como la suma de los valores presentes de cada uno de los clientes que vamos a ser capaces de administrar o cuidar hacia el futuro. Por lo tanto, la primera prioridad debiera ser retener a estos clientes rentables.

• El segundo punto es aumentar la rentabilidad de la relación que ellos tienen con nosotros a través de una mayor vinculación. Si tenemos más de un producto o servicio que les estamos ofreciendo, tenemos que lograr que tomen más de esos productos. Esa mayor vincula-ción nos va a llevar a mayor rentabilidad.

• También debemos ser capaces de mejorar los índices de recompra por la vía de satisfacción, de dar un mejor servicio y entender mejor sus necesidades; así podremos tenerlos año tras año. Pero esto requiere conocer las necesi-dades profundas de estos mejores clientes.

Entonces el mecanismo general es:

• Conocer a los clientes.• Acumular información y conocimiento acerca

de su comportamiento con nosotros a lo largo de la historia. inferir, a partir de lo anterior, cuáles son realmente sus necesidades.

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• Reconocerlos e identificarlos desde el pri-mer momento. Porque los factores que van a derivar en la rentabilidad futura son más emocionales que racionales.

• Conociendo y teniendo esta información en el proceso de toma de decisiones de marketing, podremos priorizar la asignación de recursos durante el ciclo de vida del cliente.

Mito 1: Un programa de lealtad debe desarrollar clientes fieles

El programa de lealtad o el concepto de desarrollar fidelidad es, en general, una utopía. Las opciones que tiene el cliente son demasiadas y cada día son más. En la medida en que ese cliente vaya evolucionando, va a ir descubriendo que tiene cada vez más alternativas.

Si la fidelidad es una utopía, solamente podremos hablar de lealtad, lealtad dividida. La fidelidad im-plica una relación uno a uno. Se puede hablar de fidelidad en una relación de pareja, pero cuando llega el momento de escoger un pañal para un niño o un refresco, incluso una marca de cerveza, la decisión es difícil. La lealtad dividida es una leal-tad que se refiere a un portafolio de alternativas que tiene un cliente, portafolio donde puede haber cuarenta o cincuenta productos en el mercado, pero del que el cliente escoge cinco o seis. Así,

un programa de lealtad debe buscar ganar posi-ciones en este portafolio de productos preferidos por el cliente, dentro de una categoría.

Por ejemplo, en el ámbito del retail, pensemos en las opciones de supermercados donde ir a com-prar un suéter. Los lugares posibles son muchísi-mos, pero el proceso de selección se va a limitar a un cierto grupo. Lo que tengo que examinar es cómo un cliente específico enfrenta ese proceso en su mente y cuáles son las marcas presentes. Supongamos que quedan tres marcas con un 33% de preferencia. Lo que buscamos es influir en ese portafolio para convertirnos en la marca del 40%. Ese es el desafío de la fidelización (fig. 1).

Mito 2: Un programa de fidelización debe maximizar la lealtad de marca

La lealtad de marca como concepto genérico, que ha movido todo el trabajo de marketing tradicio-nal y publicitario hasta la fecha, es muy difícil de medir. Desde el punto de vista de fidelización, lo más importante es cómo se produce esta actitud o esta predisposición de clientes específicos. La lealtad la ejercen personas individuales. Entonces, no deberíamos hablar de la lealtad del consumidor o la lealtad del mercado.

Tenemos que concentrarnos en el 5% superior de la cartera de nuestros clientes, que es la que

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nos genera a lo mejor el 25 ó 30% del margen y las utilidades de la compañía. Si el 5% siguen siendo muchos clientes, se puede reducir la ci-fra, pero lo importante es entender si son real-mente leales y por qué están prefiriéndonos. En ese sentido, el programa de lealtad identifica, reconoce, agradece esa conducta y refuerza el comportamiento leal de cada persona de ese pri-mer grupo (fig. 2).

Mito 3: Un programa de lealtad basado en puntos genera una barrera a la fuga de clientes

Cada vez se ve más en distintas industrias o en categorías de productos, que las empresas com-piten con programas de fidelización a través de puntos. Se ve en la banca, en los medios de pago, en compañías de seguros, telecomunicaciones, etc. Son compañías haciendo un gran esfuerzo por retener a sus mejores clientes, y esos mejo-res clientes van ganando puntaje en función de su preferencia por la compañía.

La constitución de una barrera asume un cumpli-miento en ciertos niveles higiénicos respecto a la competencia en satisfacción, calidad de servicio, calidad del producto, atención, etc.

Los aspectos emocionales en el proceso de toma de decisiones tienen más peso que los racionales.

El 75% de los clientes prefiere un buen trato; que cuando tiene un problema lo reconozcan; que si hizo una compra importante, haya alguien pen-diente de ese proceso, más que el haber ganado ciertos puntos o tener un descuento.

El cliente leal está dispuesto a pagar un poco más. Si la compañía genera una percepción de lealtad en ese cliente, ese cliente que se com-porta en forma leal, percibe un mayor valor, y está dispuesto a premiar a esa compañía con un diferencial de precio de 3 ó 5%, que son los már-genes que muchas veces le ofrecemos al cliente en el descuento final.

Por lo tanto, muchas veces no se trata de ir a la parte racional. Los clientes se mueven emocional-mente, y es a esa emocionalidad a la que el pro-grama de lealtad debería ser capaz de apelar.

En cierta forma, lo que buscamos con los progra-mas de lealtad es volver al trato que recibíamos en el almacén de la esquina, donde todavía nos fían o anotan. La relación impersonal que se genera en una tienda mayor es muy difícil. Y debemos intentar tratar a esos mejores clientes como si fueran nuestros “amigos”.

En el concepto de los programas de puntos y este concepto de barrera, se asume que hay un lazo, que puede existir. Muchos dicen que se busca un lazo de seda, no un lazo de grillete. in-

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cluso, si un cliente acumula puntos, no por ello está retenido.

Es más, muchos estudios muestran que un cliente que tiene muchos puntos, por ejemplo, en un su-permercado, lo más probable es que los tenga en el otro supermercado también. Entonces, no necesariamente es leal con una compañía espe-cífica. En consecuencia, asumir que un alto ni-vel de puntaje genera una barrera es otra vez un error, porque lo más probable es que ese sea un cliente que consume mucho. Pero la necesidad que está resolviendo con el producto puede ser tan importante en su vida diaria que está dispuesto a cambiarse y perder esos puntos con tal de tener una real satisfacción en otra parte.

Son los clientes de puntaje intermedio, gene-ralmente, los que sí perciben la barrera, los que han ido acumulando puntaje para tener un pre-mio que nadie más les ha dado. Muchos piensan que cuando el cliente canjea se acaba la barrera, sin embargo, lo que sucede es que se minimiza la barrera de tipo racional; pero el lazo emocio-nal crece.

Ahora, si el cliente va a canjear el producto y no está en el punto de canje o tiene que hacer una serie de trámites, empieza a percibir un costo ma-yor. En cambio, si se puede canjear por internet o por teléfono y se le dice que llega en tres días,

y llega en dos días y medio, envuelto, protegido y sin problemas, esta cartera de clientes que hay que desarrollar se fortalece.

Por ejemplo, Bellsouth dejó de operar en Chile hace ya varios años. Sin embargo, toda la gente recuerda perfectamente el Club Bellsouth. Club Bellsouth fue lanzado en noviembre del año 1998, y en 18 meses, aunado a una serie de acciones, logró bajar la tasa de fuga de clientes a la mitad.

Bellsouth había segmentado su cartera en clientes gold, silver y clientes Bellsouth normales, y todo el servicio de atención de clientes era segmen-tado en función a esto. Por ejemplo, los clientes gold y silver recibían una carta, que les mostraba con una foto quién era su ejecutiva de cuentas para que la contactaran si tenían un problema con su móvil.

Los productos que más se canjeaban en los ca-tálogos del Club Bellsouth eran productos pro-mocionales: el polar con el logo de Bellsouth, las toallas de playa en el verano, las paletas de tenis de playa con el logo de la compañía, etc. Cuando uno logra generar un vínculo así de fuerte con los clientes, la fidelización se vuelve realmente importante, porque asigna valor a la compañía (fig. 3).

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Mito 4: Si un competidor ya tiene un programa de lealtad, es mejor competir con promociones

El tema de lealtad es una nueva arena competi-tiva. Hay que preocuparse de hacerlo mejor que la competencia, porque si es así, la compañía tiene una nueva dimensión para diferenciarse si es que el producto está relativamente commoditizado.

La dicotomía es entre tener un programa de fide-lización de largo plazo enfocado a unos pocos, que va a ir trabajando gradualmente la cartera de clientes, y un programa promocional de cinco semanas.

El programa de fidelización es de largo plazo; hay que hacer luchar la gradualidad y consistencia contra la concentración de una acción promo-cional. Se trata del avance hacia un norte y un tratamiento diferencial a los mejores clientes, a diferencia de algo que va dirigido a la captura de clientes nuevos o a un crecimiento puntual de ciertos resultados. En el retail, por ejemplo, nos encontramos con una gran cantidad de promo-ciones, y más del 90% de los top retailers las tienen presentes hoy día (fig. 4).

Mito 5: La pertenencia a un programa de lealtad refuerza una mejor percepción de valor

El programa de lealtad es para reconocer, agra-decer y cuidar a los clientes leales. Puede desa-rrollar la percepción de valor si es que logramos una buena relación, si es que logramos un diálogo con la cartera de nuestros mejores clientes; pero la causalidad de comunicación y creación de valor no está necesariamente probada.

Por lo tanto, el programa de lealtad es una de las dimensiones que puede tener la propuesta de va-lor, pero sería presuntuoso decir que un programa de lealtad va a mejorar la apreciación de valor en la compañía. incluso puede ser al revés: los clientes que tienen una mejor percepción de valor van a ser aquellos que van a estar dispuestos a participar de este programa de reconocimiento. El programa de lealtad es sólo una de las dimen-siones de la propuesta de valor (fig. 5).

Mito 6: Un programa de lealtad influye positivamente en la satisfacción con la oferta de la empresa

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Los clientes más satisfechos son los proclives a participar en el programa. La satisfacción de este cliente va a ser una función de las expec-tativas que hemos generado en base a ello y del desempeño que hemos tenido como compañía en el proceso de compra y en la postventa con ese cliente.

En consecuencia, lo que el marketing tiene que hacer es integrarse con el resto de la empresa y controlar o ayudar en lo que es el trabajo de las promesas que puede estar haciendo la fuerza de ventas y las áreas de servicio a clientes, porque

ahí se consigue realmente la satisfacción de los clientes (fig. 6).

Mito 7: El programa de lealtad es responsabilidad del área de marketing

El programa de lealtad no es responsabilidad exclusiva del área de marketing, debe ser una prioridad corporativa, como todo el marketing moderno, que es más cercano a la estrategia que a las simples comunicaciones con la cartera.

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Hay que trabajar en que las labores profesiona-les, las ventas, el servicio al cliente, la postventa y la cobranza, estén integradas y permitan que las múltiples áreas de la compañía cotrabajen o cocreen junto al cliente esta satisfacción. Puede liderarlo el área de marketing; pero sin el com-promiso y participación de las demás áreas, va a ser simplemente una ilusión (fig. 7).

Mito 8: Los programas de lealtad pueden ser uno de los mayores costos de marketing

Los programas de lealtad no deben ser vistos como gasto, sino como inversión. De hecho, puede ser una de las mejores inversiones que tenga la compañía. El retorno de un programa de lealtad puede ser muy importante.

No es necesario que todos los clientes participen, porque no todos los clientes tienen una actitud de lealtad hacia la compañía. Lo importante no es enfocarse en el cliente importante en montos, sino de margen. Un cliente frecuente importante en montos va a venir a la compañía con alta fre-cuencia, pero sólo a escoger aquellas oportuni-dades de gran descuento.

El cliente que nos interesa, y al que tenemos que cuidar, es el que prefiere ir a la compañía cuando estamos con buenos márgenes, porque prefiere un buen servicio y una mejor atención.

La rentabilidad del programa requiere un riguroso proceso de medición de resultados. Además, el programa de lealtad se apoya en un proceso de investigación, para conocer el comportamiento de estos clientes que nos están prefiriendo.

La inversión promedio de los programas de fide-lización fluctúa entre un 0,5% y un 1,2% de las ventas anuales en los clientes participantes, no del total de la venta (fig. 8).

Elementos de medición

• Cuando se lanza el programa de fidelización, los clientes que están participando tienen que conocerlo. Por ejemplo, a los 90 días de lan-zado un programa de este tipo, el 60% de la cartera que está participando debería saber que está participando en ese programa.

• Medir las tasas de fuga de clientes contra grupos de control.

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• Tener indicadores de participación en el programa.

• Feedback constante del personal de atención a clientes y call centers.

• Hacer entrevistas en profundidad.• Observar lo que los clientes hacen (observa-

ción directa no intrusiva).• Cuestionarios a través de la web.• Tener un panel de clientes con quienes poda-

mos hacer este trabajo longitudinal e inferir la causalidad entre lo que hacemos y sus cambios de conducta.

Factores críticos

• Compromiso corporativo. • Diferenciarnos en fidelización con la compe-

tencia y además, ser capaces de diferenciar entre los distintos tipos de clientes.

• Los programas tienen que ser simples.• Los programas deben ser flexibles, para irse

adaptando a las necesidades cambiantes de los clientes.

• Hay que medir constantemente los resultados.• Reconocer y darles las gracias a los clientes

por habernos preferido.

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Nuevos caminos para crear valor con las marcas

Branding en la fábrica de valor: ¿qué están haciendo las marcas para crear valor?

• Luis Hernán Bustos, Director Ejecutivo de B2O.

Co-construcción de marcas con el consumidor: un caso en Chile

• Carlos Wulf, Gerente General de Easy.

Extensión de marca como camino para crear valor: el mundo Next

• Hugo Covarrubias, Gerente General Soprole.

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008Luis Hernán Bustos

Director Ejecutivo de B2O

Es ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile y posee un MBA de Wharton School. Ha sido Director Ejecutivo de interbrand Chile, desde donde ha liderado importantes proyectos de consultorías en empresas como Petrobrás, Pérez Companc, Viña San Pedro, CCU, TIM Perú, iTAUTEC, CSAV y otras. Anteriormente se desempeñó como Gerente General de EFT, empresa trading en el área de agronegocios; como Gerente General de Siemel Trading, perteneciente al Grupo Angelini, y como Gerente de Marketing de filiales de Fundación Chile. Actualmente es Socio fundador y Director Ejecutivo de Bustos y Otero (B2O), empresa consultora en branding, brand experience y comunicaciones estratégicas. Además, es profesor de Marketing y Negocios internacionales del Programa MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Nuevos caminos para crear valor con las marcas

Branding en la fábrica de valor: ¿qué están haciendo las marcas para crear valor?

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Branding, un proceso de creación de valor

El valor se crea porque el branding es capaz de expresar algo que es distintivo y diferenciador de nuestras marcas, empresas u organizaciones, que es lo que llamamos la identidad. Esta identidad se transforma en una imagen o impresiones en la mente o corazones de las personas.

Estas imágenes crean valor, porque generan pre-ferencia, lealtad, respeto, identificación y admira-ción. Esto quiere decir que, de alguna manera, el branding está influyendo sobre la competitividad misma de la empresa, y por lo tanto, sobre la rentabilidad y su sustentabilidad futura.

Ajustes continuos

Se crea valor cuando la imagen que generamos coincide con la identidad, el ADN de la empresa. Por lo tanto, el objetivo de un proceso de branding es hacer que la identidad y la imagen coincidan, lo cual no es un proceso fácil.

No es un proceso fácil, porque si bien la identi-dad es el ADN, y en ese sentido es estable en el tiempo, es también dinámica y evoluciona.

Es por ello que la imagen también está sujeta a cambio.

La identidad evolucionaMall Plaza ha pasado de ser un lugar donde comprar a un lugar donde sociabilizar, entretenerse, estar con los pares, en suma, un punto de encuentro. Esto es una evolución de la identidad (fig. 1).

Si se mantiene la comunicación en torno al lugar de compras, la identidad y la imagen no van a coincidir, y el proceso de branding se va a ver dificultado o entorpecido.

La imagen se crea en un contexto competitivoCuando hay ciertas marcas luchando por un es-pacio en la mente de los consumidores, como las marcas europeas de automóviles de lujo, y aparece uno nuevo, como Lexus, se desafía la posesión que cada uno de éstos tiene. Por lo tanto, la ima-gen, el mapa perceptual al cual se ven expuestas las distintas marcas también cambia.

La identidad no ha cambiado y la imagen puede verse cambiada solamente por un cambio en el mercado (fig. 2).

La imagen se ve afectada por el ruidoHidroAysén es una marca cuya imagen como generadora responsable no va a depender sólo

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de lo que ella pueda hacer en términos de sus propios procesos de branding, sino también de lo que terceros que ella no controla están haciendo en torno a ella (fig. 3).

En consecuencia, la imagen también se puede ver afectada por el ruido comunicacional en el entorno.

En los procesos de branding estamos constan-temente enfrentados a esta dicotomía de ajuste entre identidad e imagen, identidad que evoluciona

e imagen que se ve alterada por factores compe-titivos y también por el ruido del mercado.

¿Qué es una tendencia?

Una tendencia no es futurología, no es tampoco mirar las cosas que están pasando afuera y no hacerse cargo de ellas, sino que es ver cómo in-corporar mejores prácticas en nuestros procesos de branding, ser más efectivos y más eficientes

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en este proceso de ajuste continuo y de esa forma contribuir a la creación de valor.

Es el desarrollo e incorporación de mejores prácti-cas, cambios en la forma de hacer las cosas que apuntan a que nuestros procesos de branding sean más efectivos y eficientes.

Tendencias a presentar

Hay muchas tendencias de las que podríamos hablar, muchas mejores prácticas que incorpo-rar. Constantemente están pasando cosas que las empresas aprenden, incorporan y desarrollan para crear valor.

Hemos escogido específicamente ocho tendencias

1. Menos blá blá, más experienciaEn el año 1998, aparece el famoso artículo del Harvard Business Review llamado “Bienvenidos a la economía de la experiencia”. A partir de este gran cambio, las compañías empiezan a desarro-llar nuevos modelos de negocios basados en la creación de experiencia (fig. 4).

Como consecuencia de este cambio en la visión de la economía, la experiencia de marca empieza a transformarse en algo crítico en la creación de valor.

Los ambientes comerciales se transforman en fuen-tes importantes de creación de experiencia.

El diseño surge asimismo como una fuente impor-tantísima de creación de experiencia. Por ejemplo, la marca HTC, desconocida todavía en Chile, es verdaderamente una marca cada vez más fuerte en los mercados internacionales de los aparatos de telefonía celular. Una de las razones por las cuales esto está sucediendo es por su gran pa-sión por el diseño.

En este contexto, hay que administrar los puntos de contacto de modo que cada interacción con el cliente sea en sí una experiencia. Esta ha sido una de las tendencias más recientes que hemos visto en el mundo de las marcas.

Pero hay que un paso más adelante y hacia adentro, con empleados y colaboradores. Hoy día también es importante involucrar a quienes trabajan con nosotros en las experiencias, para que puedan vivir y sentir la marca conforme a la promesa.

En la imagen se muestra el ejemplo de una viña. Aparecen dos personas de la línea de embote-llado. ¿Qué es lo que hacen estas personas para la compañía? La respuesta más probable será:

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“Embotellan vino”. Sin embargo, para que la marca realmente salga viva del proceso, estas personas debieran estar preservando aromas y sabores para que puedan ser disfrutados por muchas personas en muchas partes del mundo (fig. 5).

Se dice que una visitante que llegó a la NASA encontró a un aseador que barría muy afanosa-mente el piso de la NASA, y le dijo: “¿Qué haces tú aquí tan tarde?”. Y el aseador le respondió: “Estoy ayudando a poner el hombre en la luna”. De eso se trata hacer participar a empleados y colaboradores; ellos también deben vivir la marca de acuerdo a su promesa.

2. Primero siento, luego existoEstamos en medio del cambio del mundo de las emociones al mundo de las sensaciones.

En el año 1982, Kotler comenzó a hablar del mundo del branding, pero desde una perspectiva racional. Cuando hablaba de marcas, hablaba de un símbolo o de un nombre que identificaba un producto y lo distinguía de su competencia.

En los ‘90, surge el branding emocional, que es lo que hemos estado viendo hasta el día de hoy. Pero a partir de los 2000, Lindstrom y otros ponen en escena una nueva dimensión: lo sensorial.

¿Qué es lo que dice la tendencia del branding sensorial?

• Las emociones están condicionadas fuer-temente por factores culturales y sociales. Como consecuencia, es mucho más difícil controlarlas.

• Podemos controlar las sensaciones: lograr que se perciban aromas, que se escuchen sonidos, que se vean colores y sientan texturas.

• Mientras más sentidos se involucren en una interacción de marca, más predecibles serán las emociones que se generen.

Pero, ¿cómo unir el mundo sensorial con el mundo del lenguaje (verbal y visual)? Una cosa es mostrar los productos desde una perspectiva sensorial y otra es hablar de las sensaciones. Es muy difícil encontrar palabras que nos puedan describir las sensaciones.

Se pueden usar metáforas o sinestesias como en un spot que habla de “the loudest taste”, es decir, el sabor más sonoro, más estruendoso. Está usando un atributo propio de un sentido —el oído— para aplicarlo al otro sentido, que en este caso es el sabor.

Es una forma muy interesante de aproximarse al problema y es lo que se ha demostrado que re-

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sulta. Cuando se trata de describir sensaciones y aproximarse al mundo sensorial, el lenguaje metafórico es mucho más importante que el lenguaje literal.

3. ¿Escopeta o rifle?Los consumidores quieren más oferta, pero tam-bién más claridad. Hay que extender la marca, pero sin perder el foco. Las marcas se extienden porque hacen más eficientes los gastos de mar-keting, reducen los costos y barreras de acceso a puntos de venta, además de que capitalizan sobre los valores ya construidos.

Un ejemplo claro de esto es Apple, que ha sabido capitalizar su éxito con i-Pod, pasando del mo-delo clásico al modelo enano y luego al modelo touch. ¿Cómo lo hace para no descuidar su línea de computación? Separando los portfolios.

Apple entendió que es mejor tener un mundo aso-ciado al “i”, que tiene que ver con la movilidad digital, y separarlo de un mundo Mac, asociado a la computación. Así, tienen un portfolio am-plio, pero con una oferta clara y precisa frente al cliente (fig. 6).

4. Menos farándula, más contenidosQueremos pasar de marcas para los rostros a ros-tros para las marcas. Toda la popularidad y glamour de un rostro se venden y compran como parte de

la marca. Pero también existe una sobreutiliza-ción de los mismos para dar mayor recordación y efectividad a las comunicaciones.

Junto con la recordación y efectividad, la marca debe enriquecerse con los valores propios de la celebridad. No se trata de elegir un rostro fa-moso o lindo por sí mismo o por su popularidad; se trata de elegir un rostro o una celebridad que haga algo con la marca, que calce con las carac-terísticas que el mercado asocia al rostro para que se transmitan a través de los valores a la marca en cuestión.

La celebridad asegura al consumidor que la marca le entregará los beneficios prometidos, porque es un “aval” que la respalda porque tiene un peso específico y tiene un éxito que sólo se asociarán a una marca que cumplirá la promesa (fig. 7).

El problema con el Transantiago no fue de una mala elección del rostro; sino que el desempeño de la marca no estuvo en consonancia con el va-lor que el rostro quería transmitir. En este caso, la pérdida de valor es para ambos, para la marca y para el rostro.

Aprovechando esta tendencia, muchas compa-ñías en el mundo están tratando de introducir valor a través del uso de sus rostros. H & M, una marca que es sinónimo de moda actual, pero al

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alcance, en Europa, desarrolló en el año 2007, junto con Madonna, una línea de ropa exclusiva para la tienda.

“M by Madonna”, refleja un estilo de temporada único, siempre glamoroso, que se asocia mucho a la estrella y que, por lo tanto, ha generado un muy buen calce entre el rostro y la marca.

En Chile, Cecilia Bolocco se asoció con Falabella para sacar una línea de ropa que lleva su sello, siguiendo esta tendencia mundial.

En este mundo de los rostros, es difícil lograr dife-renciación. Si todos tenemos un rostro como cara de nuestro producto o de nuestra marca, vamos a ser uno más. El desafío es cómo aprovechar los valores del rostro para generar diferenciación.

Un ejemplo es lo que ha hecho D & S utilizando un rostro propio, único, que no puede ser utilizado por nadie de la competencia (fig. 8).

Otros han evolucionado hacia la creación de íconos, que no son sacados del entorno, sino

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que son propios y pasan a ser parte del capital de marca.

5. Cliente… ¿qué cliente?Estamos pasando de una orientación al cliente, tradicional del marketing, a una orientación más global o al stakeholder. Porque las marcas se in-sertan en una sociedad y la afectan de la misma manera en que la sociedad las afecta a ellas.

Los beneficios dirigidos sólo al consumidor no bas-tan. Hay que enriquecer las propuestas de valor con beneficios perceptibles por otra audiencia, y en particular comunidades y empleados.

Un ejemplo de esto es Microsoft, que ha com-prendido claramente que la sustentabilidad de su negocio está asociada al desarrollo económico y social de los mercados donde opera. Mientras más crezca un país, mayor demanda por tecno-logía digital habrá.

Así, Microsoft ha creado “Jóvenes sin límites”, que se encuadra dentro de un programa mayor, que es el programa bicentenario, que apunta jus-tamente a dar más acceso y participación a los jóvenes en la economía digital.

Esto significa que la responsabilidad social em-presarial también es parte del branding. La RSE, es un código de conductas que rige nuestras re-laciones como empresa y como marca, con todas nuestras comunidades. Esta relación es parte de la identidad, y como forma parte de ella, al expre-sarla frente a distintas audiencias, se transforma en un proceso tradicional de branding.

La comunicación estratégica es clave en la comu-nicación externa, pero también la comunicación interna es clave en los procesos de branding. Por ejemplo, a veces es necesario desarrollar campañas interesantes y efectivas, atractivas para involucrar a nuestros empleados, como en el caso de la CSAV, que tuvo que recurrir a campañas muy atractivas e ingeniosas para in-volucrar a sus empleados en Asia, para hacerlos

sentirse parte de una empresa global cuya sede está en Valparaíso.

Hoy, marca, identidad corporativa o reputación corporativa son expresiones diferentes de lo mismo. Lo que cambia son las audiencias, las herramien-tas y la forma de medir los resultados.

6. Buenos muchachos: ¿Moda o tendencia?Los consumidores son más auténticos, más trans-parentes y más verdes. También estamos frente a un consumidor más complejo, más informado, educado y exigente. Los baby boomers y la gene-ración X son generaciones más aspiracionales. La generación Y y la generación Z, son más libres, tolerantes, y valoran más la diversidad.

Exigen de sus marcas más naturalidad, honestidad y transparencia, en forma simple y directa. Las preguntas clave son: ¿Qué hace (y no hace) la marca por mí? ¿Qué hace por la sociedad? ¿Qué hace por el medio ambiente?

Los consumidores premian a las marcas que aco-gen sus demandas, y castigan a aquellas que no lo hacen con la indiferencia.

Más que una moda, la preocupación por los va-lores sociales y por el medio ambiente existirán en las marcas mientras esté enraizada en los consumidores.

Las marcas deben incorporar esta preocupación en su ADN, como parte de su identidad y con-llevar estos conceptos en forma honesta, creíble y sostenible en el tiempo.

Un ejemplo de esto es Honda, cuya visión es: “Una compañía que la sociedad quiere que exista”. La declaración de principios de Honda dice: “Como miembro responsable de la sociedad, la compa-ñía hará todo el esfuerzo posible para contribuir a la salud y la preservación del medio ambiente global”. Y Honda lo ha hecho desarrollando tec-nologías híbridas y haciendo que cada auto que

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construye sea más eficiente desde un punto de vista energético (fig. 9).

7. Pare, mire y escuche…Los consumidores han evolucionado de ser ac-tores pasivos / receptivos, a generadores de ideas y contenidos, ya sea como creadores o cocreadores. Así, el crowd sourcing ha reem-plazado al outsourcing. Ya no basta solamente con acudir a terceros para encontrar fuentes de ideas; hay que acudir a los consumidores y a las masas (fig. 10).

Un ejemplo de esto son los famosos foros web de Mac, donde Mac no tiene sus propios asisten-tes técnicos. Son los mismos usuarios de Mac los que se han organizado en forma virtual para prestar servicios a otros usuarios. Con un simple clic, el usuario plantea su problema en internet y alguien le responde desde uno de estos foros absolutamente gratis y sin ningún costo para la empresa.

Ikea ha entendido también este concepto de la cocreación y diseñó un concurso muy interesante:

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hizo a los clientes participar con ideas novedosas para productos y objetos para living. Se genera-ron más de cinco mil ideas, se dieron premios en dinero efectivo; pero lo más importante es que los diseños y los productos que de ahí salieron fueron vendidos por ikea.

Podemos usar a los clientes y a los consumi-dores para que sean generadores de contenido (fig. 11).

8. La unión hace la fuerzaPodemos crear más valor para los consumidores a través de las alianzas o del cobranding.

Un ejemplo de esto es lo que acabamos de ver re-cientemente con el Club de Lectores del Mercurio, que anunció su nueva tarjeta American Express Club de Lectores. Si bien American Express no es una marca nueva en Chile, le da un nuevo impulso a su marca con esta alianza, mejorando sus beneficios, al igual que el Club de Lectores.

Probablemente la alianza más conocida del último tiempo ha sido la alianza de i-Phone con ATT. ATT gana el poder y la marca de i-Pod, que se transfiere a i-Phone y, por otro lado, i-Phone ad-quiere las credenciales de ATT en un mercado donde nunca antes había participado.

Las marcas se benefician más del cobranding cuando hay una integración en los modelos de negocios, una propuesta conjunta y no la suma de propuestas individuales, pues aumenta el atractivo de las marcas para los consumidores. Si los joint ventures ayudan a crear valor para los accionistas, el cobranding debe ayudar a crear valor para el consumidor.

Branding y la fábrica de valor

El branding tiene un rol muy importante en la fá-brica de valor del marketing. El rol del branding en la fábrica de valor es el mismo de Willy Wonka en la fábrica de chocolates (fig. 12).

Es un rol que se basa en el conocimiento, en la experiencia, en la creatividad, en el ingenio y en las habilidades comunicacionales. Es un rol que sorprende y cautiva.

Como Willy Wonka, el branding es controversial, sorprendente, desafía lo convencional, rompe pa-radigmas, pero también satisface a los clientes con recetas más tradicionales, incorporando siempre nuevos y mejores ingredientes con empaques re-novados para el consumidor de hoy.

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El desafío es seguir trabajando, investigando, descubriendo nuevas formas de hacer las cosas, que si son capaces de generar valor, se transfor-marán en nuevas tendencias.

Sin embargo, es en el día a día, en el manejo continuo de las marcas, cuando se administra el valor ya creado. La mejor manera de asegurar que existe un proceso continuo de gestión de valor es con un modelo de gestión continua, el modelo de las cinco C:

1. Compromiso con definir una identidad y sos-tenerla en el tiempo.

2. Consistencia a través del tiempo.3. Coherencia entre los distintos medios que

utilizamos.4. Creatividad en la ejecución de nuestras accio-

nes de marketing y en nuestras campañas.5. Comunicación permanente con todas nues-

tras audiencias.

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008Carlos Wulf

Gerente General de Easy

Es ingeniero Naval. Ha desarrollado su actividad profesional en la Armada de Chile, Exxon y Sodimac. Actualmente es Gerente País de Easy Chile, a cargo de las operaciones de esta importante compañía de retail.

Nuevos caminos para crear valor con las marcas

Co-construcción de marcas con el consumidor: un caso en Chile

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Situación de Easy al 2004

Easy abre su primer local en Chile el año 1994. El año 1996 inicia una expansión muy lenta de un local por año y el año 2002 compra la cadena Proterra, con lo que totaliza al año 2004 diecisiete locales, un ritmo muy lento para un retailer.

Por lo anterior, al año 2004, la situación de la compañía era insostenible. Había tenido pérdi-das durante diez años, estaba mal posicionada frente a los consumidores, y también al interior del grupo Cencosud, que es un grupo exitoso. En definitiva, Easy era mal percibido dentro de nuestra organización y al mismo tiempo, tenía una muy mala participación de mercado: 5% con diecisiete locales.

Además, la compañía enfrentaba una competen-cia de primera línea. Los players que participan en este negocio en Chile son de clase mundial, además de que hay especialistas, que también hacen su negocio en muy buena forma.

La revista Capital lo acuñó muy bien en un artí-culo titulado: “Paulmann y sus homecenters. El negocio no era Easy”.

Por otro lado, también al 2004, la marca no había logrado penetrar en los consumidores. Era una marca más bien neutra, y todos los atributos es-taban posicionados en el competidor principal. En el ámbito del constructor o de los materiales de construcción, Easy aparecía muy disminuido.

Sin embargo, al mismo tiempo, distintos estudios de mercado le daban mucho potencial a nuestra marca... Easy estaba posicionado en el segmento de las marcas líderes, aunque le faltaba estatura y más interacción con los clientes.

Proceso de transformación de la marca

• El desafío El desafío entonces, para llevar una pro-

puesta que avalara el directorio, era innovar,

hacer las cosas de manera distinta frente a los consumidores, marcando una diferencia respecto de nuestro pasado y de nuestros competidores.

Resolvimos constituirnos en el retador de la categoría. Con la potencia de Cencosud, con los locales que ya teníamos y con todos los planes que ya tenía la corporación, po-díamos ocupar ese sitial que creíamos nos correspondía.

Eso implicaba tener una visión y una actitud de marca retadora. Teníamos que elegir muy bien nuestras batallas y, dado que nuestros recursos eran precarios, todo lo que hiciéra-mos tenía que sumar a la marca: Todo punto de contacto con el cliente tenía que ser con-sistente y sumar.

Lo primero que hicimos fue un benchmark de nuestros productos y nuestros locales, y nos dimos cuenta de que había que dar un gran vuelco. De manera que remodelamos y revisamos todos los elementos que están al interior de un local: surtido, modelo de opera-ción, sistemas, etc. Avanzamos en eso, y en la medida en que íbamos avanzando, podía-mos comunicar lo que estábamos haciendo.

También teníamos que involucrar en el proceso a los cuatro mil trabajadores que participan en Easy para entusiasmarlos.

Optamos por tener una personalidad de marca fresca, que se hiciera cargo del cambio que queríamos producir en la empresa. Esta marca fresca, joven y distinta, cuya historia también mostraba sólo diez años en el mercado, se podía dar algunos lujos y buscar espacios para comunicar de una manera distinta.

Era lo que teníamos que posicionar y hacer: una marca que se atreviera a usar métodos no convencionales para distinguirse del mar-keting de los competidores.

• Hogar y construcción En esta industria, no obstante, tenemos algunas

restricciones. Trabajamos con un formato de negocios que debe atender a distintos clientes,

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profesionales por una parte y consumidores finales por otra. Por eso le agregamos al logo la frase: “Hogar y construcción”, para que quedase muy claro que Easy estaba en esos dos mercados.

Tenemos una marca con dos segmentos de clientes de naturaleza diametralmente opuesta, que tienen drivers de compra totalmente distintos y que nosotros necesitábamos que sintieran que nos habíamos hecho cargo de ellos. Por lo tanto, teníamos que generar en el local dos atmósferas y dos promesas.

La promesa hogar era más fácil de lograr, puesto que Easy estaba mejor posicionado hacia ese segmento que hacia la construc-ción. En consecuencia, ese aspecto fue el que primero trabajamos. A partir de los diversos estudios y de nuestro conocimiento de los clientes llegamos a la frase: “cambiar es fá-cil, cambiar es Easy”. La frase sintetizaba la promesa que podíamos acuñar en forma na-tural. Easy tenía que posicionarse frente a los consumidores como una marca que invitaba al cambio, que lo facilitaba e inspiraba.

A su vez, utilizamos el mismo concepto hacia adentro de la compañía, con las campañas para mover a la gente. Como podíamos llevar a cabo este proceso de forma más rápida, el negocio mejoró sus resultados y entu-siasmamos también a los accionistas y a la administración.

Pero construir no es fácil, por lo que esta promesa no nos servía para la construc-ción. Además, no teníamos el conocimiento profundo de este segmento de clientes. No entendíamos sus códigos y nunca habíamos logrado que funcionara del todo. Entonces, la agencia sugirió que innováramos en el método de búsqueda, que construyéramos la solución de nuestra promesa con los consumidores de este segmento que desconocíamos.

¿Qué hicimos? Fuimos entrenados para acompañar a este segmento de clientes en su actividad diaria. Nos enseñaron a obser-

var, a escuchar, a preguntar y a registrar de manera uniforme sus actividades diarias.

Una vasta gama de profesionales de Easy, de todos los estamentos, acompañamos durante varias semanas a distintas personas del mundo de la construcción para entender cómo era su día y cuáles eran sus motivaciones.

Logramos así rescatar 267 observaciones dis-tintas, 267 puntos de preocupación, que si los agrupábamos en las necesidades no satisfechas, podían constituir una oportunidad de promesa y de mejorar nuestra relación con ellos.

De ese proceso surgió, por ejemplo, lo que bautizamos como “Aperrando”: observacio-nes que decían relación con lo sacrificado que es trabajar en el mundo de la construcción, levantarse a las cinco de la mañana y llegar a las diez de la noche, etc. Nos centramos en la dosis de heroísmo que hay en el mundo de la construcción.

También surgió lo que acuñamos como: “Lo que pasó, pasó”. Ahí se reflejan todos los puntos que van hacia las frustraciones de esta gente por no tener todos los medios para sacar adelante sus trabajos, sus actividades… Eso hace que a veces no consigan el trabajo o no les quede bien.

“Los Corleone”, por ejemplo, apuntaba a que para ejecutar los trabajos, las personas del mundo de la construcción prefieren trabajar con gente confiable, vale decir, con la familia, e invitan a trabajar a los suegros, los primos, hermanos, etc.

Una vez que teníamos esos elementos, selec-cionamos aquel que estimábamos era el más relevante. Y elegimos uno que, entre otras cosas, se hacía cargo de todas estas preo-cupaciones no satisfechas de las personas: “Todos los meses trato de ahorrar para poder capacitarme”, “Muchas cosas que aprendí las aprendí mirando a otros maestros”, “No tengo acceso a crédito”.

Nos hicimos cargo de esas preocupaciones, mediante un reconocimiento de Easy a los

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profesionales de la construcción: “Sabemos que tu trabajo es difícil. Por eso trabajamos todos los días para hacerlo más fácil”. El con-cepto además calzaba muy bien con lo que era Easy al interior. Veníamos de no conocer este mundo, creíamos que no estábamos a la altura y, con la cultura de valores que existe hoy día en Easy, entre los que está la humil-dad, reconocíamos que nos esforzábamos todos los días para ser mejores. Entonces, eso también permitió movilizar a nuestra gente en este sentido.

¿Cómo concretamos esta promesa? Con una propuesta integral de construcción, que abar-caba el modelo de operación, la fidelidad con beneficios y la comunicación.

El modelo de operación que habíamos creado, que creíamos resolvía los problemas de este segmento, no era así y debía ajustarse. Basados en los drivers y en todo el conoci-miento profundo que habíamos adquirido, lo ajustamos.

Por otro lado, veíamos que el crédito era un elemento importante y los servicios adiciona-les también. Los incorporamos y ajustamos así nuestra promesa. También reforzamos el concepto de los precios.

Pensamos, asimismo, que si no creábamos un programa de fidelidad, mal íbamos a po-der conocer a futuro el comportamiento de nuestros clientes. Por ello creamos un club y dimos ciertos beneficios para que aquellas promesas insatisfechas se satisficieran, como, por ejemplo, la capacitación. Dimos mil becas en iNACAP y creamos una oficina del experto, porque una de las dificultades que tenían los contratistas era tener acceso a computador para poder hacer los presupuestos.

En cuanto a comunicación, queríamos un tono y estilo totalmente distinto a lo que había en el mercado. Buscábamos distinguirnos de la competencia con un tono mucho más afectivo, dirigido a la persona, que al mismo tiempo les facilitara el trabajo a los contratistas. Por

ejemplo, creamos la guía del experto, un compendio de productos que les permitiera fácilmente hacer sus cubicaciones.

Resultados

La campaña fue muy bien evaluada. Logramos una gran empatía con nuestro mercado objetivo, que sintió a Easy más cercan y humano.

Desde el punto de vista del negocio, había un grupo de control, que habíamos identificado pre-viamente, y el comportamiento entre marzo del 2007 y marzo del 2008 produjo una variación en las ventas de un 26%. Dado que pudimos vender otros productos, también aumentamos nuestro margen. Asimismo, la variación en la frecuencia de compra aumentó 2,5 veces.

Conclusiones

• El conocimiento profundo del consumidor per-mite la construcción de propuestas a medida. Nosotros llevábamos dos años tratando de encontrar la solución y, sin embargo, no lo-grábamos dar con ella. Este trabajo profundo, detallado y minucioso con los consumido-res, nos permitió revertir rápidamente esta situación.

• La formación de equipos multidisciplinarios enriquece el entendimiento de los datos y la generación de nuevas ideas. Si nosotros hubiéramos hecho ese mismo trabajo sin la participación de la agencia, sin la participación de otras disciplinas y de otras miradas de la vida, no habríamos llegado donde llegamos. Es fundamental que en el proceso de inter-pretación participen otros segmentos.

• Finalmente, una idea genial no basta si no se tiene la capacidad para implementarla. Esto es clave. Si no hubiera sido por el compromiso de toda la organización para implementar, se habría producido una dicotomía entre lo que queríamos y lo que resultó.

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008Hugo Covarrubias

Gerente General Soprole

Es ingeniero en Ejecución Comercial, con especialidad en Marketing, de la Universidad Diego Portales. Estudió un Executive Management Program en el Kellog School of Management, North Western University. Fue Gerente General de Dos Álamos y desempeñó el mismo cargo en Lácteos Pirque. También ha ocupado las gerencias Comercial y de Negocios de Soprole, y actualmente es el Gerente General de esta importante compañía de lácteos.

Nuevos caminos para crear valor con las marcas

Extensión de marca como camino para crear valor: el mundo Next

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En nuestra experiencia, las marcas son un ele-mento clave para la generación de valor en las compañías. Sin embargo, una marca que no le genera valor o satisfacción relevante al consu-midor, no puede generar valor a la compañía. Es más, destruye valor para la compañía.

Historia de la marca Next

• La marca Next fue lanzada el año 1995. Fue un lanzamiento no exento de dificultades. Hubo definiciones y redefiniciones en función de los resultados que íbamos teniendo. La marca estuvo durante dos años en el mercado, en el año 1995 y 1996, con un posicionamiento y una imagen absolutamente diferente a lo que es hoy día. El target definido fue toda la familia. El producto apuntaba a proteger y re-forzar el sistema inmunológico. Y la campaña estuvo muy centrada en las características del producto. La tendencia de esa época, en 1995, era el inicio de los alimentos probióticos y funcionales. Hubo un lanzamiento mundial de un lactobacilo, que era la gran propuesta diferenciadora de este producto. En conclu-sión, el consumidor no entendió la propuesta,

no la valoró, no la adoptó, y descontinuamos la marca durante prácticamente cuatro años, la sacamos del mercado, y dejamos de vender estos alimentos probióticos o funcionales.

• Relanzamos Next el año 2000 bajo el con-cepto actual. La imagen actual de la marca Next, apuntaba a un target absolutamente diferente, con una funcionalidad también dis-tinta. Fundamentalmente, estaba dirigida a las mujeres entre 25 y 35 años. Era una marca asociada a lo aspiracional, al estilo de vida, a la belleza, a la moda. Utilizamos una líder de opinión, como Angélica Castro, que de alguna manera encarnaba esos valores (fig. 1).

Nos basamos en un estilo de vida aspiracional, con un modelo de belleza que era práctica-mente inalcanzable para la mujer real, que era el target definido. La conclusión fue que no entendimos las necesidades reales de la mujer, que no son la aspiración ni el mundo idílico. Las mujeres viven un mundo mucho más real, mucho más complejo, mucho más difícil que lo que vivimos los hombres, un mundo que ha evolucionado mucho más rá-pido para ellas que para nosotros.

• Así, el 2002, hicimos un relanzamiento de la marca con una fuerte inversión. Mantuvimos

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el concepto de estilo de vida, pero cambiamos del estilo de vida aspiracional a un estilo de vida urbano, moderno y dinámico. Mantuvimos la imagen de la marca, el bloque verde en el punto de venta, que era parte de los atributos y de los elementos diferenciadores. Los cam-bios entre un concepto y otro fueron radicales. Primero, nos abrimos a un multitarget. El eje, el core del target ya no fue la mujer, sino fue-ron hombres, mujeres, adultos, es decir, un target muy transversal, en un tono y estilo energético, urbano, con mucho dinamismo. Sin embargo, en función de los resultados, seguimos sin entender las necesidades reales del consumidor. Ciertamente, logramos un alto reconocimiento de la marca. Tenía un excelente nivel de posición y exhibición en el punto de venta y un diseño que la diferenciaba absolutamente de los tradicionales colores que se usaban en el mundo lácteo. Además, desarrollamos incipientemente el key visual “0%”, que ha sido uno de los elementos di-ferenciadores o distintivos de la marca.

¿Qué nos faltó? Primero, cumplir con los ob-jetivos de market share. El target definido no

adoptó la marca, no entendió la propuesta de valor o la propuesta de valor no resolvió sus problemas reales.

La marca no generó valor para la compañía; por el contrario, destruyó valor para la compa-ñía, y tampoco le generó valor o satisfacción relevante al consumidor, que al final del día es lo que deben hacer las marcas.

Es muy difícil que una marca logre sus objetivos de rentabilidad si no satisface necesidades rea-les y fundamentales de los consumidores.

• El segundo semestre del 2004 y parte del 2005 no hicimos nada por la marca, incluso discutimos el descontinuarla, migrarla hacia Soprole y dejar de invertir lo que estábamos invirtiendo en ella. Lo anterior en función de los resultados y la destrucción de valor que le había generado a la compañía (fig. 2).

Contrucción del posicionamiento deseado

Lo que hicimos fue lanzar el último concepto, que es el actual: “palabra de mujer”. Pero antes de lan-zar un nuevo concepto, entramos en un profundo

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La verdad, cuando presentamos este manifiesto de la marca con los principales insights a las mu-jeres para evaluar si efectivamente las habíamos entendido bien, el impacto fue brutal. A las mujeres efectivamente les llega, viven un mundo mucho más complejo que el que percibimos.

Frente a esas preguntas, acuñamos el concepto de la supermujer. La mujer cumple diferentes roles y en cada uno de esos roles tiene la obligación de hacerlo bien, a diferencia de los hombres. Los hombres salimos a trabajar fuera del hogar y nuestro rol de padre, esposo o dueño de casa es bastante más marginal. Llegamos cansados y nos gusta que nos atiendan.

Las mujeres, en cambio, llegan a la casa y tienen que cumplir con la obligación de madre, dueña de casa, hija, amiga, etc. con la misma intensi-dad que en el trabajo. Eso les genera un fuerte estrés, no solamente por tener que competir y cumplir en el mundo laboral, sino que tienen que cumplir con su rol fundamental de madres, due-ñas de casa y esposas. Esa es una tarea y una carga muy pesada.

Otro elemento que descubrimos es que, dada la falta de tiempo y la multiplicidad de roles, las

proceso de reflexión, de estudio, de análisis, de entender realmente cuáles eran las necesidades de la mujer el año 2004 - 2005.

Nos centramos fundamentalmente en las mujeres, porque nos dimos cuenta de que, dentro de la ar-quitectura de marcas de Soprole, las otras marcas satisfacían las necesidades de los consumidores individuales y Soprole satisfacía las necesidades de la familia. Sin embargo, no teníamos ninguna marca y en general no había marcas en el mercado que le hablaran directa y únicamente a la mujer en su lenguaje y con sus problemas.

Nos centramos en investigar y entender a la mujer en sus diferentes roles —madre, dueña de casa, esposa, mujer individual, mujer que tra-baja fuera del hogar— de tal manera de entender cuáles eran sus motivaciones, sus necesidades, sus problemas, sus temores, sus creencias y sus paradigmas.

Tal cual como Carlos, recogimos muchos insig-hts muy interesantes, que los seleccionamos y los transformamos en el concepto que llamamos el manifiesto de la marca, que muestra esos in-sights en el ámbito de la mujer, en la vida de la mujer (fig. 3).

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mujeres se cuidan principalmente a través de la alimentación.

Otro de los insights encontrados fue que las mu-jeres no quieren ni les creen a las marcas que les hablan de una vida aspiracional de belleza inalcanzable; quieren que les hablen a ellas y les resuelvan los problemas reales.

Por último, necesitan una marca que, desde el punto de vista de la comunicación, del tono y es-tilo de lo que les ofrece, esté pensada sólo para ellas y no para todos (fig. 4).

Posicionamiento actual

Sobre esa base relanzamos la marca Next con el concepto “palabra de mujer”. Nos focalizamos en las mujeres, ofreciéndoles soluciones reales.

Esto lo llevamos, desde el punto de vista de la ejecución, a un cambio en el packaging, a un cambio en la comunicación, a través de una pro-puesta de valor que básicamente lo que busca es que las ayude a verse y sentirse bien, con tres grandes atributos:

• El atributo 0% grasa o azúcar o calorías, que las ayuda a verse bien y cuidarse.

• El concepto de tránsito intestinal. El 70% de las mujeres sufre de estreñimiento. Y si hay un tema íntimo y complejo de tratar es el problema del estreñimiento o el tránsito intestinal. Nosotros tomamos ese desafío en términos de incorporarle a la propuesta de valor Next el concepto de Biobalance, que ayuda al tránsito intestinal bajo la premisa de que las ayuda a sentirse bien.

• Por último, siempre con productos muy ri-cos, que las haga disfrutar, y no a tener que restarse de sus pequeños caprichos o gustos personales (fig. 5).

Lanzamos la campaña para el nuevo posiciona-miento con el concepto “me siento hinchada”. Es un tema complejo de tratar para un yogur y para una marca, pero mucho más real y mucho más común de lo que todos creemos.

Apuntamos a un target de mujeres entre 25 y 50 años, donde las mujeres Next son mujeres reales, no son modelos ni figuras públicas. La mujer Next es la protagonista, que les resuelve

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el problema a sus amigas. El 0% es parte de la marca y Biobalance es parte de la propuesta de valor relevante y diferenciadora.

Los resultados de este lanzamiento generaron un punto de inflexión en términos de participación de mercado y en las postevaluaciones de los comerciales respecto a la cercanía de la marca Next con las mujeres.

Extensión de marca

Los resultados a partir de entonces han sido una tendencia creciente; lo que al término del año 2006 nos planteó nuevos desafíos: ¿Cómo extender la propuesta de valor de Next a dife-rentes categorías? ¿Tendría Next el potencial de entregar esta propuesta de valor a través de di-ferentes categorías?

El objetivo era convertirnos en una plataforma de alimentación saludable para la mujer, en sus distintas ocasiones de consumo.

Los estudios y evaluaciones que hicimos fueron muy positivos y nos mostraron mucho potencial para desarrollar la marca.

Seguimos desarrollando la marca siempre bajo la misma propuesta de valor. Lanzamos yoghurt Next tentación, donde privilegiamos el concepto de indulgencia, pero manteniendo el 0% grasa y siempre con Biobalance, que ayuda a resolver los problemas de tránsito intestinal (fig. 6).

Es decir, les entregamos una propuesta que sa-tisfacía sus necesidades de darse un gusto, pero siempre con una propuesta de bajas calorías y que además les ayudó a resolver su problema de tránsito intestinal.

También entramos al mundo de las leches, lan-zando leche cultivada Next bajo la misma idea: productos muy ricos, 0% grasas y que resuelven los problemas de estreñimiento (fig. 7).

Entramos también al mundo de las margarinas y al mundo de los quesillos. Son las únicas dos categorías en las cuales no hemos podido incor-porar el concepto de tránsito intestinal, pero es la misma propuesta de valor, es decir, 0% grasa, 0% colesterol y siempre muy rico.

Una vez terminada esa etapa, consideramos el tercer paso, que era evaluar el potencial de la marca Next fuera del mundo de los lácteos.

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Estudiamos diferentes categorías y tomamos la decisión de entrar al mundo de los bebestibles, con un objetivo como compañía y como marca: generar un cambio en las reglas del juego de la categoría.

El mundo de los bebestibles es un mundo muy concentrado, donde hay players mundiales y marcas globales, pero con una propuesta bas-

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tante más plana, menos diferenciadora que lo que era nuestra experiencia en el mundo de los lácteos. El desafío fue entrar con una propuesta diferenciadora, que cambiara las reglas del juego en el futuro.

Entramos en el segmento aguas con sabor, que está creciendo muy fuerte en Chile y en el mundo. Lanzamos la mayor propuesta de sabor

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que hay en la categoría, con 0% azúcar y con Biobalance, que ayuda a resolver los problemas de tránsito intestinal.

Paralelamente, lanzamos toda la línea de jugos Néctar Pet, con la misma propuesta de valor, los productos más ricos, 0% azúcar y con Biobalance, que ayuda a regular el tránsito intestinal.

De esta manera, Next se transformó en una pla-taforma de alimentación saludable para la mujer, que le resuelve problemas reales y concretos. No entrega promesas, sino que apunta a resolver los problemas reales de las mujeres.

El 2005 se hizo el relanzamiento de la marca. Veníamos con una tendencia decreciente en al-gunas categorías o estábamos planos en otras en términos de market share (fig. 8).

Pero, a partir del 2005 tuvimos un crecimiento relevante que fue un punto de inflexión en todas las categorías en las cuales participamos: yogur, leches cultivadas, margarinas, etc.

A fines del 2006 entramos al mundo de los be-bestibles, y prácticamente en un año y medio nos hemos transformado en el segundo actor en ambas

categorías, con un desempeño muy por sobre lo que nosotros teníamos como expectativa.

Conclusión

Hemos definido una posición competitiva para cada una de nuestras marcas y en cada uno de los mercados donde participamos, que es ser lí-deres de la categoría o ser un segundo retador desafiante.

En estos tres años de esta experiencia con Next hemos cumplido y nos hemos acercado al obje-tivo de ser uno o dos en todas las categorías y segmentos en los cuales participamos.

¿Cuáles son las razones de este éxito? Así como vimos las razones de por qué a Next no le había ido bien al comienzo y no había construido valor ni para la empresa ni para el consumidor, hay dos grandes razones para el posterior éxito:

1. Consistencia en la propuesta de valor. Yo soy un convencido de que la consistencia es un ejercicio de liderazgo intelectual, que se tiene que hacer todos los días en la compañía.

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Siempre existe la tendencia a ir desvirtuando o cambiando la propuesta de valor: ¿por qué no incorporamos a los hombres o por qué no le incorporamos calcio a Next? ¿Por qué no incorporamos a los niños también y así am-pliamos el target de consumidores? La verdad, es que uno de los valores que hemos tenido y que justifican este resultado es la consis-tencia de la propuesta de valor.

2. Las categorías son el vehículo para entregar la propuesta de valor. Buscamos entregar la

misma propuesta de valor, independiente-mente de la categoría en la cual se participa. Por eso elegimos las categorías en las cuales la propuesta de valor de Next tiene valor para el consumidor, y no al revés. Por lo tanto, creemos que otro de los elementos claves en esta extensión de marca es entender que las categorías son sólo un medio para entregar la propuesta de valor y no un objetivo en sí mismo.

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Ganar al consumidor en el momento de la verdad

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• Germán Herrera, Director General de L’Oréal en Chile.

De la venta masiva a la venta personalizada: Nuevas formas de trabajar en conjunto

• Luc Demeleaneure, Global Costumer Marketing & CRM, Procter & Gamble.

Out of the box: creando valor en las fronteras

• Sergio Purcell, Gerente General FASA.

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008Germán Herrera

Director General de L’Oréal en Chile.

Es Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad iberoameri-cana de México. Ha trabajado en L’Oréal México, Francia, y además ha sido Country Manager de cuatro países latinoamericanos. Actualmente es Country Manager de Chile.

El punto de venta en el plan de medios

Ganar al consumidor en el momento de la verdad

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El 90% de los consumidores que llega al punto de venta en higiene y belleza ya tiene elegida la categoría, y de ese 90%, el 90% tiene elegida la marca. Es decir, el 80% de los consumidores que llega al punto de venta tiene elegida la marca.

Entonces, ¿cómo lograr la excelencia en el punto de venta cuando casi todo está hecho? Al final de cuentas, todo parece indicar que en el punto de venta, todo está decidido. Sin embargo, en L’Oréal nuestro enfoque es totalmente diferente.

Misión de L’Oréal

Nuestra misión en L’Oréal es el acceso de las consumidoras y los consumidores a la belleza genuina y cotidiana. No se trata de vender ilu-siones. Nadie que se precie de ser un competidor profesional hoy en día en este mercado es sim-plemente un vendedor de ilusiones, ni L’Oréal ni Procter ni Unilever...

Para poder competir en este mercado, hay que permitirle a la consumidora o al consumidor ac-ceder a la belleza genuina, a la de todos los días, al sentirse bien. De eso se trata actualmente la belleza, de transformar sueños en realidades, creando emociones, placeres y satisfacciones.

Nuestra misión es entender a la mujer chilena. Y no solamente intentamos mostrar el entendi-miento de la mujer chilena, sino ante todo rendir tributo a la mujer chilena.

El acceso a la belleza en L’Oréal

El acceso a la belleza en L’Oréal sin duda pasa por dos elementos: la innovación y el punto de venta (fig. 1).

• La innovación forma parte del ADN de la com-pañía y se traduce en tecnología, marcas y productos, y genera tendencias de moda.

• Todos los elementos anteriores – tecnología, marcas, productos y moda- confluyen en uno solo, que también forma parte del ADN de la compañía: el punto de venta.

El punto de venta es parte esencial de nuestra estrategia

El punto de venta es parte esencial de nuestra estrategia de marketing. A su vez, nuestra es-trategia de marketing mundial está basada en 25 marcas internacionales (fig. 2).

Hay marcas que están en los salones de belleza. Por ejemplo, jamás verán un producto de Kérastase

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fuera de un salón de belleza. Hay otras marcas que están solamente en farmacias, como por ejemplo Vichy, que jamás estará fuera de una farmacia.

Tampoco verán una marca como Lancôme fuera de tiendas departamentales y perfumerías de prestigio. Así, a pesar de las presiones de otros canales de distribución, cada marca tiene exclu-sividad por canal de distribución (fig. 3).

Son marcas internacionales, que confluyen en una guerra de guerrillas donde cada una tiene pequeños equipos completamente independien-tes, totalmente entusiasmados y apasionados por apoderarse del punto de venta y construir su territorio en el punto de venta.

Tenemos las marcas masivas, con un posicio-namiento muy sencillo: por un lado, por poder

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adquisitivo y, por el otro lado, por dónde se crea la moda.

Los grandes centros desarrolladores de moda son París, Milán, New York y Tokio, que es el referente para el mercado asiático.

En este contexto, tenemos una marca como Maybelline, totalmente posicionada dentro de la moda de New York; L’Oréal, dentro de la moda

de París, y Garnier, como una marca completa-mente universal (fig. 4).

En farmacias, estamos en el mercado de la pres-cripción y por lo tanto, es una manera diferente de segmentar (fig. 5).

En farmacias se segmenta de acuerdo a cuánto se acerque una marca al mass market o al mer-cado de prescripción. Vichy se acerca un poquito

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más al mass market. Una marca como La Roche Posay, en cambio, trabaja prácticamente como un laboratorio.

Después están, sin duda, las grandes marcas de lujo, exclusivas en las grandes tiendas, como Helena Rubinstein, Lancôme, Giorgio Armani,

Ralph Lauren, también posicionadas por centro de moda y poder adquisitivo (fig. 6),

Las marcas de salones de belleza, como Kérastase, L’Oréal o Redken, también se posicionan de ma-nera muy clara por centro de moda y poder ad-quisitivo (fig. 7).

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Tenemos además nuevos canales de distribución, que buscan interactuar de mejor manera con el consumidor en marcas nuestras como The Body Shop o una marca como Kiehl’s (fig. 8).

El punto de venta

El punto de venta forma parte de nuestro ADN y es el santuario de acceso al mundo de belleza de nuestras marcas.

El punto de venta es donde la marca elige dónde y con quién estar. Por ejemplo, Vichy y La Roche Posay están única y exclusivamente en el canal de farmacias, donde comparte valores con el ca-nal de distribución (fig. 9).

Las marcas se integran en el canal de distribución, que es donde la marca construye su mundo ideal.

El punto de venta es entonces donde cada marca inventa su mundo, donde establece de manera clara su territorio, su identidad y su expertise (fig. 10).

Este es el caso del ritual de belleza con Kérastase en el salón de belleza. Ese es el territorio de Kérastase, es la manera de agregar valor de forma

distinta y donde la marca establece su expertise en el cuidado del cabello. Es donde la marca educa y apoya a la consumidora, con cabinas de ritua-les de aplicación, experiencias polisensoriales y herramientas hi-tech.

El punto de venta es también donde la marca glo-rifica sus productos estrella y donde cada marca crea la magia de una experiencia única.

Lancôme

Lancôme es la marca número uno mundial de lujo cosmético, una marca posicionada como multiex-perta, con tres grandes dominios de expertise:

• skin care,• maquillaje,• perfumes,

El 90% a 95% del mercado selectivo se mueve en estas tres categorías. Es una marca elegante, accesible, universal, audaz, moderna, con ese estilo francés, pero lo más importante es que Lancôme se mueve como una marca exclusiva en las tiendas por departamento y perfumerías de prestigio.

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Vichy

Si Vichy está aliado con las farmacias, sin duda tiene que tomar los valores de la farmacia. Su posicionamiento es muy claro: “la salud pasa también por la piel”.

Vichy, la marca número uno en farmacias del mundo, está inmersa en un universo que Vichy

contribuyó a crear, el universo de la dermocos-mética. La gran diferencia respecto de otros ca-nales es que lleva el consejo experto al mesón (fig. 11).

Genera al interior de la farmacia un universo aparte, sensorial, multiexperto, accesible, tecnológico e interactivo, permitiendo a la consumidora tener un acceso mucho más sencillo al producto.

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Un punto fundamental es el respaldo del farma-céutico que es quien finalmente da el consejo. En este caso, la farmacia y Vichy generan una comunidad de valores y servicios, aportando alto valor agregado a la consumidora o al con-sumidor. Comparten una misma esencia: la sa-lud de la piel.

Maybelline

Maybelline es una marca que está en el mercado masivo, posicionado como el maquillaje experto, con tres ejes:

• New York: Moderna, multiétnica, fashion, energética, segura, sexy, joven.

• Innovación: High- tech, calidad premium, au-toridad del color.

• Accesible: Simple, fácil de encontrar y a pre-cio competitivo.

La gran diferencia entre Lancôme y Maybelline es el canal de distribución. Nada tiene que ver un canal

de distribución en la tienda departamental, en el mundo del lujo, que en el mercado masivo.

¿Cuánto debo invertir en el punto de venta?

En la gráfica que se ve a continuación se pue-den ubicar todos los bienes, servicios y produc-tos (fig. 12).

Mientras más se acerca uno al mundo del lujo, más debe ser la inversión en el punto de venta; y mientras más se acerca uno al mundo del commodity, es menor la inversión en el punto de venta.

En L’Oréal, nuestra marca más masiva hoy, se invierte aproximadamente el 15% de su inversión marketing total en el punto de venta, y la marca más selectiva invierte alrededor del 60%.

Adicionalmente, los medios clásicos siguen cre-ciendo... Nosotros hemos crecido a doble dígito

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en los medios ortodoxos en los últimos cinco años y tenemos que estar presentes en los nuevos medios. Entonces, la pregunta de cuánto inver-tir es difícil de responder, porque cada quien se la tiene que responder a sí mismo analizando su estrategia y su canal de distribución.

El punto de venta en el plan de medios no es suficiente. El punto de venta tiene que estar en

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el corazón mismo de la estrategia de marketing, porque al final el punto de venta es el fiel reflejo del valor agregado que la marca quiere ofrecer al consumidor o a la consumidora.

Es en el punto de venta donde el consumidor finalmente encuentra su marca, valida sus atri-butos y decide si la hace suya o no.

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008Luc Demeleaneure

Global Costumer Marketing & CRM, Procter & Gamble

Ingeniero de la Universidad de Leuven, Bélgica. inició su carrera en P&G en 1983 desde Bélgica. Ha tenido una serie de designaciones profesionales en las áreas de Ventas, Tecnología de la información, Servicio al Cliente, Logística y Marketing, luego de las cuales asumió el cargo de Gerente de Ventas para Europa en 1993, y en 1995, desempeña las mismas funciones para Medio Oriente y África. Actualmente trabaja en Global Marketing & CRM, en Cincinnati.

De la venta masiva a la venta personalizada: Nuevas formas de trabajar en conjunto

Ganar al consumidor en el momento de la verdad

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El tema de hoy es la fábrica de valor, pero el valor puede tener muchas facetas.

Para los retailers, el valor consiste en un crecimiento lucrativo. Para un comprador, es lo que obtiene a cambio de su dinero cuando va a una tienda o cuando compra uno de nuestros productos.

La pregunta, entonces, es cómo definir ese va-lor para el comprador y el consumidor, lo que no es tan sencillo.

En consecuencia, me he propuesto desafiar la forma en que nosotros, como industriales y re-tailers, trabajamos juntos para crear valor real, en el sentido de derivar nuestra idea de valor de lo que un comprador realmente piensa y cómo toma sus decisiones. De hecho, para comprender eso, debemos revisar las prácticas que tenemos en la actualidad y tratar de reinventarnos.

Creación de valor en el retail

Si observamos a un retailer que tiene muchas tiendas, podemos definir en relación con esas tiendas una zona de captación.

El objetivo del retailer es tener en la tienda un máximo de visitas de entre los compradores que

viven en esa zona de captación, lograr que lle-guen con la mayor frecuencia posible y gasten grandes cantidades en la tienda.

Ahora bien, aquí el desafío consiste en que el re-tailer estima que mientras más bajo sea el precio, mayores serán esas visitas; pero existe ahí un punto de tensión, ya que mientras más bajo sea el precio, menor será el margen.

Así, los retailers han llegado a ser más hábiles y se plantean la posibilidad de tener un supermercado, un sistema de ventas con descuento, con distintas propuestas de valor en ese mercado, con lo cual ten-drán más visitas de la zona de captación. Además, para obtener más utilidades, consideran pasar de un supermercado a un hipermercado y ofrecer nuevos tipos de alimentos, con lo cual pueden mejorar la composición de sus utilidades. Los retailers quieren ser de fácil acceso para el consumidor y el com-prador, y por eso tienen un hipermercado, super-mercados, gasolineras, tiendas de atención rápida, cadenas de ventas con descuento, etc.

Todo lo anterior somete al proveedor a una fuerte presión a causa del dilema entre el precio y el mar-gen. Al aumentar el margen, el dinero disponible disminuye y no se puede invertir suficientemente en innovación (fig. 1).

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plataforma de colaboración. La creación de valor y la diferenciación están vinculadas y para tra-bajar colaborativamente, debemos comprender realmente qué es el valor para el consumidor y el comprador.

Los minoristas y los industriales deben comunicarse entre ellos para crear valor, tienen que aprender un lenguaje común, y ese lenguaje común tiene tres dimensiones.

1. Principales necesidades del consumidorHay efectivamente un consumo motivado por la emoción, los sueños, la belleza, el servicio, el entorno social, etc que es lo que llamamos higher consumer needs. Pero no debemos olvidar, en todo caso, que las personas van a la tienda a comprar, ante todo, lo que necesitan para vivir: alimentos, bebidas, etc.; estas son las primary consumer needs (fig. 3).

Si queremos crear valor en ese mundo, debemos encontrar una forma de segmentar a ese consu-midor, de tal manera que podamos comunicarnos con él en relación con la forma de crear valor.

Si queremos entonces tener una fábrica de valor, en la cual en definitiva el consumidor decidirá si hemos hecho bien las cosas, estos dos socios, el proveedor y el retailer, deben dejar de combatirse mutuamente. La lucha entre retailer y proveedor no es una situación ideal para crear valor… Si los retailers asignan más margen, el proveedor estimará que con eso se deteriora el valor de mercado. El minorista dirá que puede encontrar la marca del proveedor en cualquier parte, que la situación no es favorable para su estrategia de diferenciación, que no necesita todos los artículos del proveedor, ya que eso no hace ser realmente productivos sus estantes, y además gran parte de la innovación del proveedor no es exclusiva y sólo un determinado porcentaje de la misma es realmente importante (fig. 2).

Creando valor y una razón de ser

Existe, entonces, un gran conflicto entre retailers y proveedores. Sin embargo, en la actualidad, con la tecnología existente y el conocimiento disponible, tal vez debemos pasar a una nueva

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de bienes. Los artículos que compran estas perso-nas casi siempre serán diferentes. Las canastas de una madre con un hijo y de a una persona sola, serán en realidad totalmente distintas.

Si elegimos al azar dos retailers en Chile y hacemos un cuadro del índice de ingresos, considerando los escenarios de vida, veremos que esos dos minoristas atraen carteras de clientes totalmente distintas en cada sector (fig. 5).

Hay muchas maneras de segmentar a los con-sumidores, pero una de ellas es enfocando los escenarios de vida. Podemos considerar las ca-nastas de dos situaciones de vida distintas. En la siguiente imagen se comparan las familias es-tablecidas con los empty nesters (fig. 4).

Estas dos canastas son totalmente distintas aun cuando las categorías sean las mismas. De ese modo, se estructura el mundo de los consumidores

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En todos los mercados, si enfocamos varios re-tailers, siempre veremos que cada uno tiene su propia cartera de segmentos de compradores, lo que se explica considerando los escenarios de vida.

2. Principales necesidades del compradorCuando conversamos con los retailers, vemos que casi siempre quieren tener todo tipo de personas en la tienda y ganar con todas ellas. Pero, en realidad, cada retailer, con su cultura, sus valores, su forma de trabajar y sus planes

de categorías, crea una propuesta de valor más adecuada para un comprador que para otro, y esto es producto de la forma en que cada retailer elabora sus ofertas de categorías. Además, existe otra dimensión subyacente: es la dimensión del comprador (fig. 6).

La dimensión del comprador parte de la realidad de su presupuesto para el consumo: dónde debe comprar las cosas, qué precio desea pagar por las mismas, si puede pagarlas y en qué ocasión de compras las adquirirá.

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Las necesidades del comprador tienen principal-mente relación con el precio que está dispuesto a pagar por lo que elige en las categorías que forman parte de su presupuesto de consumo.

Algunas categorías son consideradas productos básicos por algunos compradores, y otros les asignan un gran valor. Ningún consumidor es igual a otro.

Podemos identificar a los compradores que ad-quieren principalmente productos de gran calidad y no se preocupan del precio. Estos compradores son en promedio el 15% a 20% de los compra-dores en todos los mercados.

También hay compradores que, por razones de presupuesto, casi siempre eligen los productos más baratos. La mayor parte del tiempo sus com-pras están determinadas por el presupuesto, son sumamente sensibles a los precios, y sus gastos están sujetos a restricciones.

En un nivel intermedio, entre los dos anteriores, hay una mayoría que son compradores basa-dos en los precios y la calidad, que constituyen aproximadamente entre el 50% y el 60% en los mercados.

Combinando esta información con los escenarios de vida, como retailers podemos ver perfecta-mente en qué casilleros operar.

Observando el mercado chileno y considerando los escenarios de vida, podremos ver, por ejem-plo, que en el nivel intermedio, en los hogares con niños menores de tres años, la calidad es muy importante para determinar las compras. Pero, tan pronto como aumentan los hijos en la familia, el presupuesto comienza a ser cada vez más determinante (fig. 7).

Para ganar en el primer momento de la verdad, en la tienda, debemos considerar antes que nada qué cartera de clientes está atrayendo un retailer con su estrategia, y cuáles de ellos constituyen del 30% a 40% de los compradores que repre-sentan el 80% de sus ingresos.

A partir de eso, podemos determinar qué sectores del mercado atrae el retailer, si son personas que se preocupan más por los precios o por la calidad, o si están en el nivel intermedio.

3. Ocasión de compraEse tipo de análisis nos conduce a la tercera dimensión que se relaciona con el formato de tienda de retail, que

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puede ser una tienda para compras ocasionales, como los almacenes de barrio; un supermercado, donde al final de la semana las personas compran entre cinco y quince categorías de productos; un hipermercado o una cadena de venta con descuentos, donde las per-sonas hacen compras mensuales más grandes; o un tipo de compra individual y no familiar, como ocurre en una farmacia, por ejemplo (fig. 8).

Es fundamental, por lo tanto, saber a quiénes atraemos, cuál es su ecuación de valores como

compradores y en qué ocasiones de compra es-tamos operando. Por ejemplo, generalmente, los supermercados están más orientados hacia las sensaciones o sentimientos.

A continuación, vemos un diagrama de Bélgica, donde predominan las cadenas de venta con des-cuentos. Pero en los países donde estas cadenas no existen, la mayor parte del tiempo las compras grandes se hacen en los hipermercados (fig. 9).

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Estos son tres tipos de acceso de acuerdo con los cuales un retailer puede diferenciarse desde el punto de vista de los compradores.

¿Qué es la creación de valor y cómo construir la diferenciación?

La diferenciación del retailer es ser preferido en la mente de un segmento de compradores con los

cuales se crea una relación única, que se traduce en un crecimiento beneficioso para un conjunto de ocasiones de compra (fig. 10).

Lo anterior está vinculado con categorías, ya que en cada escenario de vida hay un conjunto de veinte a treinta categorías, combinadas con la ocasión de compra, que representa el desem-bolso de efectivo de ese segmento de compra-dores (fig. 11).

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008En otras palabras, para el industrial es una manera

de ver dónde puede invertir junto con el retailer para mejorar la propuesta de valor e incluso for-talecer la diferenciación que tiene ese retailer.

El rol de las marcas

Lo que hemos analizado hasta ahora está vincu-lado con la segmentación del retailer, y hemos observado el escenario de vida en relación con la sensibilidad a los precios y las ocasiones de compra.

En realidad, todo tipo de tienda de un retailer existe para un conjunto de segmentos y ocasio-nes de compra, en relación con un conjunto de categorías.

El industrial tiene marcas, y cada una de las marcas tiene una perspectiva principal o un objetivo estratégico. Así, mediante ese tipo de análisis podemos ver en qué sector de tiendas o retailers del mercado será más indicada la pers-pectiva principal o el objetivo estratégico de una marca (fig. 12).

En otras palabras, existe una oportunidad de invertir junto con el retailer para mejorar la pro-puesta de valor para ese segmento, en esa oca-sión de compra, mediante una inversión conjunta con el retailer en la marca, de modo de obtener una mejor propuesta de valor en la tienda y un programa de comunicación.

Surgen, entonces, las siguientes preguntas: ¿No preferiría el retailer tener una marca privada? ¿No es ese un conflicto con la marca del retai-ler? Pero la respuesta es más sencilla de lo que parece, si se observa el uso que puede tener la propuesta de valor.

Por ejemplo, en Estados Unidos, observamos a los empty nesters, e hicimos una distinción entre ese tipo de compradores y los que están más orientados hacia los precios, en relación al café (fig. 13).

Las personas orientadas hacia la calidad preferían Starbucks, y las personas más orientadas hacia los precios preferían las marcas privadas, además de las otras marcas (fig. 14).

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Se produce a menudo confusión en este punto, y el retailer cree que para las personas más sen-sibles a los precios tal vez deben existir también marcas privadas.

En todas las categorías hemos visto que a ve-ces hay preferencia por una marca privada y a veces una marca de un retailer se impone en la sección intermedia... Pero, en definitiva, es el comprador quien decide, y no nos corresponde a nosotros intervenir en eso, porque en ese caso estamos actuando contra la expectativa de va-lor del comprador cuando lo que deseamos es ayudar al retailer.

De la negociación a la coinversión

1. Retailer- P&G Baby centresDesde hace ya dos años tenemos el proyecto de centro para bebés. Lo que hacemos es ayudar al retailer a diferenciarse en el mercado, cerciorán-dose de que su propuesta de valor en la tienda atraiga a las madres con bebés más que otros retailers (fig. 15).

Lo que hacemos en primer lugar es un análisis de la propuesta de valor de la tienda. Observamos el surtido, que es un elemento absolutamente fun-damental de la propuesta de valor. Revisamos la

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instalación de todas las soluciones para los bebés, ya que ese es otro aspecto en que como industria-les o minoristas, cuando se hacen promociones, se promueve una marca de un producto.

En este ambiente, promovemos una solución. Procuramos ofrecer un paquete completo de tal manera que cuando el consumidor llega a la tienda se sorprende porque encuentra exactamente lo que necesita, se da cuenta de que le ofrecen pre-cisamente la solución que estaba buscando.

Es importante entonces que en esa tienda haya una instalación considerando en este caso una solución para el bienestar del bebé.

Ahora, con esta propuesta de valor en la tienda, tenemos que hacer luego un plan de marketing para comunicar efectivamente eso a los compra-dores enfocados.

Así, enviamos una carta con una invitación a escoger una muestra en la cual hay todo tipo de productos y cupones, y el propósito de esto es crear conciencia, probar y tener un programa que se traduzca en retención y lealtad (fig. 16).

Una vez probado esto con una tienda de control y después de aplicarse el concepto en veinte tiendas, se puede ver que los resultados siempre

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son sumamente importantes y muy satisfactorios para ambas partes (fig. 17).

El total en centros para bebés aumentó en más de 45%, pero en muchas categorías sumamente lucrativas, como los juguetes y las telas para bebés, el volumen de negocios y la rentabilidad se duplicaron.

2. Cooperación con un retailer para ganar en un segmento de compradores de ventas con descuentos

El segundo ejemplo es de un gran retailer de Bélgica, que a causa de la competencia con las grandes cadenas de venta con descuentos perdía alrededor de € 50 millones anuales en el segmento de las familias con hijos (fig. 18).

Ese retailer se acercó a nosotros y nos pidió ayuda para crear una propuesta de valor con el fin de recuperar las ventas de las marcas de Procter & Gamble, pero además para crear un plan comercial de marketing para alimentos, sa-

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lud y belleza, que se encuentran en las veinte categorías principales.

Al cabo de dos años de aplicar este plan, obtuvi-mos € 67 millones de ganancias (fig. 19).

Por ejemplo, los ayudamos a elaborar recetas de alimentos semanalmente: ellos trabajaban junto con Unilever y la sopa Campbell, y creaban re-cetas como “Haga su propia sopa de invierno”,

donde la receta requería en comprar productos que se encontraban en el estante de sopas pre-paradas, pero también vegetales congelados y pescado congelado.

Es sólo un ejemplo de una solución mediante una promoción distinta a lo que tradicionalmente ha-cíamos para promover los productos (fig. 20).

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Conclusión

Cuando deseamos crear valor, tenemos que com-prender lo que significa el valor para el comprador. Debemos segmentar el mercado, ver dónde opera nuestro retailer y construir en esos ejes para po-der ganar y lograr el éxito del retailer.

Procediendo así en un proyecto, debemos entender por qué se ha producido una pérdida comercial, y actuar como un francotirador y no a través de un marketing masivo.

Así, la inversión junto con retailers en las marcas en las cuales tenemos un potencial genera una ganancia adicional.

El indicador de las marcas es que hemos obte-nido por lo menos 10% por encima del prome-dio nacional de participación de mercado con ese retailer.

Tenemos un nuevo modelo de negocios, a través de la segmentación y ocasión de compra. No se trata de negociación, sino de inversión conjunta, y de identificar segmentos estratégicos y cola-borar juntos, compartir el conocimiento y los datos, para crear valor, y tener una fábrica de valor con más resultados en comparación con lo que teníamos antes.

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008Sergio Purcell

Gerente General FASA

Es ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica y se ha desem-peñado como Gerente Comercial de Bancard y Megavisión, y ha asumido la Gerencia General de importantes empresas como Lan Perú, Ladeco y Puma. Actualmente es Gerente General de Farmacias Ahumada.

Out of the box: creando valor en las fronteras

Ganar al consumidor en el momento de la verdad

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Insight de las farmacias en Chile

Estamos en un entorno, el medio de las farma-cias, que es conocido por ser extremadamente competitivo y de márgenes muy ajustados.

Cuando se compara a las farmacias con otros retailers a nivel nacional o internacional, las far-macias están dentro de la capa de más bajos niveles de margen (fig. 1).

Estos bajos márgenes se producen porque esta-mos en una industria que tiene muy baja dife-renciación. Tenemos prácticamente paridad de precios, surtido semejante, el mismo mobiliario, promociones similares y la diferenciación en el servicio es relativamente limitada.

La baja diferenciación ha llevado a permanentes fórmulas de guerra de precios, porque la única diferenciación que ha quedado, en general, dis-ponible en el mercado ha sido la orientación al precio (fig. 2).

En el gráfico se observa una serie histórica de los últimos cinco años. Año a año, el nivel de márgenes en el core business de farmacia ha ido reduciéndose.

Los últimos años de Farmacias Ahumada

En este contexto, ¿cómo crecer? Esa es la pregunta que nos hacemos todos los días en la farmacia, y

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la respuesta es: innovando. Pero innovando con un objetivo, que es efectivamente crecer y ser más rentables en este mercado de retail.

Para eso, rayamos una nueva cancha, donde sumamos al valor de la marca, la competitividad que teníamos y la innovación, con el objeto de crear entonces una experiencia de compra dife-rente (fig. 3).

Innovamos inicialmente, utilizando los formatos. Teníamos un formato de farmacia tradicional y decidimos cambiar el tipo de local con el que es-

tábamos compitiendo para dar una experiencia de compra más agradable (fig. 4).

Entonces, aumentamos los metros y, en conse-cuencia, las categorías. Creamos los locales que hoy son conocidos como los drugstores.

Eso permitió una diferenciación importante y una desconcentración de la dependencia del negocio de farmacia en los medicamentos. Agregamos otras categorías que nos permitían enfrentar el desafío del retail de una forma más abierta y menos agresiva.

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Logramos, en ese marco, diferenciaciones impor-tantes en términos de lo que era la composición de nuestras ventas y la composición de nuestros aportes (fig. 5).

En el mismo sentido, y en conjunto con L’Oréal, se crearon los primeros centros de cosmética en Chile el año 2001. Estos centros han seguido proliferando con resultados, desde el punto de vista de venta y también desde la perspectiva de la consumidora (fig. 6).

Sin embargo, lo anterior no era suficiente. Las buenas ideas tienen un proceso de implementa-ción, copia y reinvención permanente.

¿Cómo crear valor y diferenciarnos en la frontera?

Estamos en un mercado donde cada vez los ciclos de vida de los productos, de las empresas y de la innovación son más cortos. Por lo tanto, tene-

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mos que incorporar el proceso de innovación en nuestro ADN y en nuestro proceso de trabajo en forma permanente. Entonces, decidimos innovar en una diferenciación más difícil de copiar.

Buscamos lo que teníamos en nuestro baúl de competencias:

• 4.500.000 de ventas al mes en Chile.• 65% de las compras que se hacen en nues-

tros locales no son planificadas. • El 15% de la gente que entra a las tiendas

no compra. Esos datos reflejaban oportunidades interesantes para ofrecer propuestas distintas y generar in-novación. Pero también nos preguntamos: ¿Qué opina el consumidor?

Escuchando a los consumidores, nos encontra-mos con múltiples frases que tenían que ver con que la farmacia para ellos era, más que salud, un lugar donde entretenerse:

• “Un lugar para entretenernos, vitrinear, mi-rar… para pasarlo bien”.

• “La farmacia significa bastante más que salud y medicamentos”.

• “Un lugar entretenido, atractivo, seductor”.• “Un lugar para tentarse… darse un gusto…

hacerse cariño”.• “Llego a la farmacia y lo primero que hago

es sacar el número, y como siempre falta

para que te atiendan, me pongo a mirar qué hay”.

A partir de esas propuestas de los consumidores decidimos innovar con marcas exitosas a nivel mundial, e incorporarlas en forma exclusiva a la cadena.

La estrategia era de diferenciación desde la oferta y desde el punto de vista de la experiencia de compra. Decidimos traer marcas de nivel mundial en nuestro core business: la salud, la belleza y el bebé, que son las principales categorías que nosotros trabajamos y con las que nos quere-mos distinguir.

En cuanto al tipo de marca, queríamos marcas globales, líderes, exclusivas y con una muy buena ejecución, es decir, productos de calidad, que tu-vieran buen packaging, logística, excelencia y un marketing de excepción. Y por sobre todo, tenían que aportar a nuestro modelo de negocios.

El objetivo era mejorar nuestro margen, mejorar el aporte y fundamentalmente generar un impacto en el consumidor (fig. 7).

Algunos ejemplos

Aproximadamente hace diez años, incorporamos la marca GNC en forma tímida y hace seis años la empezamos a trabajar como una marca al interior

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de la tienda, con distintos formatos de presenta-ción a lo largo de las tiendas, y con crecimientos de venta impresionantes (fig. 8).

Algo parecido hicimos en el mundo de la belleza, incorporando el año pasado la marca Lumene, que es la marca número uno de cremas en el norte y este europeo. Es una marca de nicho, muy específica, y que tuvo también resultados muy interesantes.

Fuimos un poco más allá y exploramos en lo que era el marketing tradicional, no como hicimos en el caso de GNC, en que todas las actividades fueron exclusivamente orientadas al punto de venta (fig. 9).

Ganamos el premio al mejor lanzamiento de ese año de Lumene, y hoy día esta marca representa el 15% de las ventas en la categoría donde compite en nuestros locales. incorporamos recientemente una extensión de la línea maquillaje y la línea de hombre, con grandes resultados.

Con ese expertise, incorporamos otras marcas, como Sally Hansen, que es la número uno en EE.UU en cuidado de las manos, y Scunci una línea de accesorios de belleza muy importante en Estados Unidos, que tienen solamente tra-tamientos en el punto de venta. Recientemente incorporamos también John Frieda, número 1 en shampoos de EE.UU.

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A continuación, nos preguntamos si con esa ex-periencia y resultados podríamos hacer un poco más. Y decidimos crear nuestras propias marcas gracias a lo aprendido. Se creó, a través de un equipo interno dentro de la compañía, la línea de spa Nativa, que ha tenido un crecimiento impre-sionante desde el punto de vista de venta y desde el punto de vista de aceptación (fig. 10).

Estas marcas, que parten siendo una marca blanca, terminan tomando una personalidad dentro de la compañía y ganándose un espacio muy importante en los metros de exhibición de los locales.

Finalmente, ¿con qué sorprendimos en el año 2007? Quisimos ir un paso más allá y desarrollar una nueva experiencia de compra creando los beauty centers. En un solo ambiente juntamos marcas con atención especializada y con una especta-cular puesta en escena, todo haciendo el trabajo exclusivamente en el punto de venta.

Los resultados de los beauty centers han sido espectaculares, no solamente desde el punto de vista de las categorías que pretendíamos hacer crecer, sino que también tuvieron un impacto sig-nificativo en el resto de las categorías, generando un impulso en la tienda como un todo (fig. 11).

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Conclusiones

• El mercado nos obliga a los retailers a re-plantearnos continuamente la búsqueda de valor. El retail es un tipo de industria que requiere velocidad, innovación y reinvención permanente. Nosotros nos levantamos en la mañana con participación de mercado cero. Las tiendas abren sus locales y no hay na-die adentro, por lo que tenemos que lograr capturar todos los días a los consumidores, y lo que hoy día es bueno, mañana puede no serlo.

• La innovación y la creación de valor deben ser un proceso continuo en busca de oportu-nidades de negocio. No podemos quedarnos con lo que hoy día nos resultó. No podemos estar contentos con que el día de ayer haya sido exitoso.

• El proceso debe considerar siempre la opinión del consumidor. No todos los procesos que no-sotros hemos implementado han sido exitosos. Hemos tenido grandes marcas, marcas número uno en categorías que parecían espectacula-res, y el resultado en el punto de venta fue un desastre. Eso ha sido porque nos faltaron algunas pequeñas preguntas al consumidor. Cuando uno ha tenido éxito, tiende a copiar las estrategias del pasado… Pero entonces

surgen, a veces, experiencias dolorosas. En esos momentos, desde el punto de vista de un retail, con marcas que se está trayendo o importando, no se puede echar marcha atrás con el proveedor. Por lo tanto, hay que tener cuidado en este tipo de implementación.

• La buena implementación en el punto de venta y la experiencia de compra en el retail es el verdadero campo de batalla del marketing. El retail debe pensarse en forma integral. Esto no es un proyecto propio del gerente de marketing, del gerente de marcas propias o del gerente comercial. Este tipo de iniciativa debe ser tomado por la compañía completa y la totalidad del equipo debe participar en ellas. Cuando se enfrenta un proyecto de esta naturaleza, hay que preocuparse de averiguar hasta qué punto esto está de ver-dad incorporado en el proceso comercial o en el ADN de la compañía con la que se trabaja. La combinación de retail, marca ex-clusiva y buena implementación en el punto de venta,definitivamente está cambiando la forma de hacer los negocios. Esta es la herra-mienta para hacer frente a un mercado cada vez más limitado desde el punto de vista de sus márgenes, cada vez más competitivo y con una presión muy fuerte de costos.

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Las comunicaciones como creadoras de valor

Para lograr valor, hay que tener valor

• Fernando Beretta, Vicepresidente de Grey Group China.

No se construye valor tirando ideas al basurero

• Guido Puch, Director Creativo de McCann Erickson Chile.

¿Se apaga la tele?

• Sergio Gamboa, Socio y Director Creativo 180 Grados.

El valor de las ideas en la construcción de marcas

• Hernán Ponce, Director Creativo de Vega Olmos Ponce (Argentina).

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008Fernando Beretta

Vicepresidente de Grey Group China.

Especialista en comunicaciones integradas con experiencia en los cinco con-tinentes. Nacido en Argentina, trabajó en importantes empresas como Shell y Unilever, BAT, Procter&Gamble, al igual que en agencias de la importancia de Saatchi, Ogilvy, y hace más de 15 años en el Grey Group. Desde hace dos años reside en Hong Kong y es Senior Vice President de Grey, liderando la comunicación de las marcas de Procter&Gamble en China, con responsabilidad estratégica para los continentes de Asia y Oceanía.

Para lograr valor, hay que tener valor

Las comunicaciones como creadoras de valor

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Quisiera comenzar esta presentación con el ejem-plo de una idea. Se trata del concepto que usa Bill Bernbach, en 1959, para lanzar Volkswagen Beetle en Estados Unidos.

Es muy difícil lanzar un Vokswagen Beetle en Estados Unidos, la tierra de los Lincoln, la tierra de los Cadillac, la tierra de los autos grandes... Le tocó lanzar Volkswagen, y dijo: “Think small”, e hizo la siguiente gráfica (fig. 1).

Es una gráfica brillante. El texto habla sobre pensar en pequeño. Significa no tener que pensar en la economía de combustible, implica no pensar en los problemas mecánicos de un auto, etc.

Supongamos que una agencia va donde un cliente y le ofrece esta gráfica para lanzar en 1960 el Volskwagen Beetle. Lo primero que diría el cliente es: “El producto está chico”. La agencia, entre vender la mejor gráfica de todos los tiempos o retener al cliente, retiene al cliente y entrega una

nueva gráfica en la que el producto está más grande... Pero ahora el titular no corresponde con la imagen. La agencia, totalmente extenuada, con nuevo equipo creativo, rápidamente cambia el titular. El brand manager, habiendo hecho dos modificaciones seguidas a un mismo equipo de agencia, muy orgulloso, se lo lleva al director de marketing. El director de marketing, por rol, tiene que aportar una modificación y dice: “No se ve la marca. Es una marca nueva en Estados Unidos, y necesito que sea tan grande como el producto”. La agencia, que no es la misma, porque ya la cambiaron, pone la marca más grande.

El director de marketing, bastante contento, lo muestra durante el almuerzo al gerente de de-sarrollo. El gerente de desarrollo dice: “Falta todo lo que es mecánica y novedad. Además, ese aviso es frío, y el auto es un elemento de status”. La agencia cambia el aviso para darle más status: le agregan un jardín de fondo, para

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demostrar el nivel socioeconómico de la gente, y hay un padre orgulloso mostrándole el auto al hijo, demostrando que el auto tiene más de una generación por futuro, etc. Pero el gerente de desarrollo insiste: “Está bien, tiene más status. Pero faltan la mecánica y el demo”. Se agrega el demo. Para peor, cada vez que hay una nueva generación o una nueva alternativa, el cuerpo del texto va creciendo, se va multiplicando. Ya no importa lo que dice, es largo, con un logo más grande, con status, con novedad.

A continuación, el gerente general dice: “Ustedes no entienden el background. Somos un auto ale-mán en la posguerra vendiéndole a los america-nos. Un americano jamás va a comprar un auto nazi”. Rápidamente, un comité de crisis sale al rescate: clava una bandera americana, y cambia el nombre a Volkswagon USA.

Crean el Volkswagon USA, y cuando el presidente de la compañía está contentísimo, a punto de lanzar, se encuentra con el gerente de ventas, que dice: El trader quiere verse en el aviso. No la agencia, sino que el mismo cuerpo de ventas modifica el aviso y termina con esta hermosa gráfica.

¿Por qué somos así?

Porque hay una crisis de valores. Valoramos muchas cosas y devaluamos otras... Con todo lo que valoramos que, por ende, devalúa lo opuesto, destruimos valor y nos oponemos a la innovación.

La sobrevaloración del conocimiento y la devaluación de la ignorancia

El conocimiento es fantástico, pero el problema es cuando lo sobrevaloramos, cuando le damos un lugar más importante del que tiene que te-ner. Como consecuencia, el ignorante queda al margen.

Suzuki Roshi dice: “En la mente de los que re-cién comienzan hay miles de posibilidades; en las mentes expertas, muy pocas”.

Durante las primeras seis semanas de trabajo, cuando alguien entra a la oficina o en un nuevo puesto, la persona va a cambiar el mundo, va a cambiar la compañía, va a ser leyenda... Pero a las seis semanas se da cuenta de que eso es imposi-ble. Estadísticamente, se necesitan seis semanas para crearse una mente experta, y las mentes ex-pertas niegan la posibilidad de innovación.

Sobrevaloración de la experiencia

Hay un profesor de Harvard, Gary Hamel, que dice que la experiencia sirve solamente si el pasado se va a replicar en el futuro. Sin embargo, gene-ralmente, el pasado no replica en el futuro. La experiencia es un anclaje a la no innovación.

Ciertamente, la experiencia nos da un lugar seguro, un lugar de confort, pero el lugar de confort es el enemigo número uno de la innovación.

Imaginemos el lanzamiento de una aerolínea nueva. Después del 9-11 la gente tiene miedo de volar, los servicios de los aviones están mal, el combustible está muy caro. Tenemos que in-ventar un nombre. Vamos a tratar de verificar que sea un nombre que dé prestancia, experiencia y seguridad. Solamente un idiota podría llamarlo “Virgen” (Virgin)... Richard Branson, que modificó el approach a las aerolíneas a nivel mundial…

Actualmente, LAN Chile, Cathay Pacific y Singapore Airlines siguen esa línea. Es más, todas las aero-líneas que dan dinero en este momento siguieron esa línea, y cambiaron el modelo.

Todas las aerolíneas que se basaron en su expe-riencia, achicaron la primera clase, agrandaron turista y cortaron las películas y la comida, se están hundiendo. Así de preocupante que es la experiencia.

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Sobrevaloración del modelo

El modelo es muy importante; pero cuando lo sobre-valoramos, estamos devaluando la innovación.

Vincent Van Gogh inventó el amarillo, eso es in-novación. El decía: “No te transformes en esclavo de tu modelo, no extingas tu imaginación”.

Kevin Kelly, fundador editor de la revista Wired, dice que el valor no va a venir de la optimización, no provendrá de hacer lo mismo mejor, sino que del salto evolutivo, del riesgo, de hacerlo dis-tinto. El lo define como “futuro imperfecto”. El futuro lo hacemos nosotros, y somos nosotros los que determinamos si la imperfección nos va a servir y es un paso a una mejor innovación. No se trata de aprender del pasado, sino de apren-der del futuro.

Starbucks entiende mucho de romper el modelo. Starbucks hace que paguemos un café que vale centavos a US$ 5. Y la diferencia que hace Starbucks es que su modelo es la experiencia, lo que siento cuando tomo un café.

¿Cuántas veces hemos escuchado el caso de Starbucks? Sin embargo, no logramos aplicarlo a nuestras marcas. Y en realidad, es porque no cambiamos el modelo de comunicación.

Sobrevaloración de lo objetivo

Harold Lasswell creó un modelo de comunica-ción que explica que hay un emisor, un recep-tor, el mensaje, y obviamente sobre el mensaje hay ruido. Ese es el modelo de comunicación moderna. Harold Lasswell no era ni marketero ni comunicador ni sociólogo; era politólogo, y el modelo de comunicación social lo hace desde el discurso político… El político asume que el receptor es hardware, un balde vacío que está esperando que lo llenen de información. Pero en realidad, el receptor tiene lo que se llama “ca-pacidad precognitiva”, que significa desarrollar información antes de tenerla.

El problema es que si hay una actividad precog-nitiva, el mensaje es doble, porque se está es-cuchando a partir de lo que supone del emisor, y se genera mucho ruido.

Por ejemplo, mientras yo hablo, el público hace muchas presuposiciones sobre mí. No importa cuán ciertas sean, lo que importa es la percepción y que esa percepción determina lo que escuchan. Esa es una capacidad precognitiva y es informa-ción que usan para filtrar mi mensaje.

Muchas veces, cuando hacemos comunicación, no nos importa lo que opina el receptor. Eso es una sobrevaloración de lo objetivo y, por ende, a una devaluación espantosa de lo subjetivo. Pero a nosotros nos pagan por ser subjetivos. El día que nos paguen por ser objetivos, nos pueden reemplazar por un software.

Sobrevaloración de la segmentación

Cuando hacemos publicidad, cuando lanzamos un producto, cuando hacemos una etiqueta, cuando ponemos un precio, estamos tocando a otra per-sona. Y si no conocemos a la otra persona, es muy incómodo tocar.

¿Qué hacemos cuando no conocemos a las perso-nas? Hacemos una investigación de mercado. Nosotros segmentamos, y segmentamos con cosas como, por ejemplo, los hijos. Una mujer que tiene un hijo deja de ser mujer en nuestras segmentaciones y se transforma en “madre ur-bana de 25 a 45, con compra de supermercado semanal”... Creo que a una mujer le gustaría que hagamos un approach distinto.

China One es un segmento en China. Una vez, trabajando la China One y sus perfiles, pregunté: “¿De cuánta gente estamos hablando con China One?”. Me respondieron: “120 millones de per-sonas”. No se puede hablar de 120 millones de personas. Estamos sobrevalorando la segmenta-

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ción. Hay una sobrevaloración del segmento, y lo que sucede en consecuencia, es que hay una devaluación de la persona.

Tratamos a la persona como público objetivo, tar-get, segmento... Pero esa persona respira, no es target, es un ser humano. Cuando evaluamos a la persona, destruimos la industria y destruimos nuestras marcas. Nadie se va a jugar por un tar-get, pero si lo pensamos como persona, vamos a empezar a jugarnos, vamos a tratar de innovar por ellos, y vamos a hablar en primera persona.

China es más grande que Chile. A los chinos les estamos hablando de a uno. Porque el fracaso de la mayoría de las compañías occidentales que llegaron a China es producto de pensar en la estandarización china, y que todos los chinos son iguales. Los chinos no son todos iguales. En Chile tenemos el 50% de los consumidores con nombre, apellido, teléfono y mail, podemos hablar de a uno.

Para hablar de esto, siempre citamos a Pablo Neruda. Pablo Neruda enamora a todas las mu-jeres. ¿Cuánta es la inversión en research de Pablo Neruda? ¿Cómo creen que Pablo Neruda vende todavía hoy, después de muerto, millo-nes y millones de copias en millones y millones de idiomas?

Pablo Neruda no segmentaba como nosotros, no hacía research como hacemos nosotros y tam-poco hacía muchos focus groups.

Nosotros invertimos miles de millones de dóla-res para entender el segmento y, en la mayoría de los casos, la gente nos ignora. Pablo Neruda no invertía un centavo, se sentaba a escribir, y miles de millones de mujeres todavía mueren por sus escritos.

El problema es que nosotros le escribimos a millo-nes de personas y Pablo Neruda le escribe a una. No siempre a la misma, pero siempre a una, y le escribía desde el amor, desde la emoción, desde el riesgo de la emoción. Nosotros no, nosotros

somos como la comida de avión. A la mitad de los pasajeros, después de un testeo, le gusta la comida con sal, por ejemplo. A la otra mitad no le gusta la sal. ¿Qué hacemos entonces? Toda la comida va con un poco de sal. Y logran, con una sola decisión, alienar al que le gusta la sal y al que no le gusta la sal. Pablo Neruda no hace comida de avión, Pablo Neruda se prepara, va al mercado y compra los ingredientes sabiendo qué ingredientes le van a gustar a ella, y los prepara con tanto amor y tanta pasión que todas quieren estar invitadas a esa cena.

Para hacerles vivir la experiencia traje el Soneto LXVI:

No te quiero sino porque te quiero y de quererte a no quererte llego y de esperarte cuando no te espero pasa mi corazón del frío al fuego.

Te quiero sólo porque a ti te quiero,te odio sin fin, y odiándote te ruego, y la medida de mi amor viajero es no verte y amarte como un ciego.

Tal vez consumirá la luz de enero, su rayo cruel, mi corazón entero, robándome la llave del sosiego.

En esta historia sólo yo me mueroy moriré de amor porque te quiero, porque te quiero, amor, a sangre y fuego.

Eso es comunicación. Y no importa lo que pase en el tiempo, no importa el futuro. Tenemos mucho miedo a lo que va a traer el futuro. Pero hay que tomar el riesgo, como cuando Neruda escribe y dice que se va a morir a sangre y fuego. Eso es tomar un riesgo.

Vincent Van Gogh se cortó una oreja por amor y no ganó un centavo. Nosotros no correríamos ni un riesgo por el target. ¿Entienden por qué Vincent Van Gogh vende los cuadros más caros

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que un frasco de shampoo? Porque él se jugó el riesgo, se jugó el fracaso. El fracaso no está mal. Se llama riesgo medido, es experimentación.

Miren a China, por ejemplo. Le dieron vueltas al comunismo durante cincuenta años hasta poder, desde el nuevo comunismo chino, dominar el ca-pitalismo americano. Ellos no hablan de fracaso, no tienen miedo de decir que estuvieron experi-mentando, y lo hicieron bien.

Sobreanalizamos tanto la relación que nos olvi-damos que un ósculo es realmente un beso, y no importa lo que el tiempo traiga, el beso, la mirada, ese valor fundamental siempre queda.

Podemos innovar anclando en la relación con el consumidor. El gran paso de innovación está en la punta de sus dedos, es innovar a partir del cambio de relación con las personas.

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Director Creativo de McCann Erickson Chile.

Después de estudiar dos años Arquitectura en la Universidad Católica de Valparaíso, cambia de carrera y se titula de Publicista en la Universidad del Pacífico. Posteriormente, realiza una especialización en la Columbia University of New York. Ha participado en el desarrollo de campañas publicitarias en Estados Unidos, Brasil y Centroamérica, y desarrollado trabajos que se han utilizado en Asia y Europa. Durante su carrera, ha ganado un gran número de premios en festivales nacionales e internacionales: Achap, Fiap, The New York Festivals, Círculo de Creativos de Argentina, international Eagles Awards, Festival de Chicago, Consejo Nacional de Televisión y Effie Chile. En varias oportunidades ha sido jurado en festivales creativos nacionales e internacio-nales y ha colaborado con distintas universidades en seminarios y asesorías.

No se construye valor tirando ideas al basurero

Las comunicaciones como creadoras de valor

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El título de esta presentación es “No se construye valor tirando ideas al basurero”. Pero la verdad es que la reflexión no debiera ser sobre “ideas” a secas. El verdadero título debiera ser: “No se construye valor tirando buenas ideas al basurero”.

El tema de esta charla es por qué no hay que tirar esas buenas ideas al basurero. Para eso, hay que definir cuáles son las buenas ideas y cuáles son las malas ideas, así como cuál es el objetivo de esas ideas. Si tenemos claros los objetivos, vamos a tener claro para qué sirven las ideas.

Las ideas sirven para darles valor a las marcas, lo que en los años ‘80 fue definido como el brand equity. Por su parte, una marca no es un producto ni un nombre. De hecho, lo más importante y lo más raro de las marcas es que parten como un nombre, pero después definen algo mucho más importante.

Las marcas realmente son lo que sentimos profun-damente por alguna empresa, servicio o producto. Las marcas se disocian de lo que era el producto. Muchas veces se definen de distinta forma y dejan de ser lo que eran cuando partieron.

Las marcas potentes se alejan perceptualmente del origen, y se transforman en algo mucho más potente. Nike ha hecho justamente eso, construir valor de marca. Nike no está vendiendo zapatillas, sino todo lo contrario, está hablándonos de un valor, una forma de ser que trasciende la marca, como el “just do it” puesto en acción. Eso hace que la marca tenga una potencia muy distinta. Esto es el valor de marca. El equity tiene que ver precisamente con la conexión emocional.

Cuando las marcas nos tocan de una manera muy especial, uno de verdad empieza a quererlas..

Es importante entender la diferencia entre los productos y las marcas. El producto se almacena en estantes y las marcas en la mente del consu-midor. Los productos nacen de la fábrica y las

marcas nacen en la relación con el consumidor, en la experiencia, en el día a día. Es una pequeña diferencia, pero es muy importante.

La publicidad funciona muchas veces como funcionan la música y la poesía, explica lo inexplicable. Esa relación parecida al amor que hay con las marcas es justamente la riqueza que hay en términos de la comunicación y el establecimiento de vínculos. Hoy día, las marcas no se diferencian por cosas mínimas, sino por explicar lo inexplicable.

Los insights están relacionados con esa conexión emocional. La serie Seinfield, por ejemplo, trabaja sobre los insights, son cosas que le han pasado a todos. Y eso es lo que hace la comunicación de verdad: está pensando en ti y te mira.

Hace mucho tiempo atrás, hice un comercial de Nescafé de era un papá que iba a pescar con el hijo de 17, que no lo tomaba en cuenta. Al final, iba con una taza de Nescafé. Me acuerdo de ese comercial con especial cariño porque fue un des-cubrimiento para mí. Había que hacer una conexión emocional entre dos generaciones. Y ese comercial se me ocurrió pensando en mi relación con mi papá, en la época en que uno tenía entre 16 y 17 años, que es muy incómoda, porque uno no sabe de qué hablar. Lo bonito de ese comercial es que nace de una emoción y conecta una emoción.

Ese comercial fue muy premiado en su época, pero el mejor premio fue lo que logró crear en términos de la marca, porque cuando las marcas hablan de verdad, hablan de la emoción y de cosas que nos importan, es cuando estamos dándoles valor.

En The Economist, hace un tiempo atrás decía: “¿Le dolería que su ventaja competitiva le cayera sobre el dedo gordo?”. Si la respuesta es “sí”, es-tamos en problemas, porque si la diferencia entre el competidor y uno es tan grande para que te duela, algo está mal.

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Hoy día la ventaja competitiva pesa muy poco, porque está armada sobre la emoción y la conexión emocional. Esa es hoy día la verdadera ventaja competitiva. Eso es lo que deberíamos trabajar y lo que importa. Todo lo demás es fácilmente em-patable, las innovaciones se copian al poco rato y lo vemos todos los días.

Sale un i-Phone y sale una copia del i-Phone al rato; pero la gente prefiere el i-Phone, no porque funcione mejor o peor, sino porque hay una co-nexión con la marca que es mucho más importante que lo funcional.

Entonces, la pregunta es: “¿Por qué estamos ti-rando buenas ideas al basurero?”:

• Por la inmediatez. Queremos que todo funcione rápido, que el resultado de la comunicación esté funcionando mañana y no podemos esperar a construir. Pensamos en el corto plazo y estamos descuidando las cosas que se construyen en el largo plazo. El exceso de liquidaciones, de precios, de ofertas, está li-quidando las marcas. Las marcas tienen que tener cuidado en su conexión con la gente.

• La certeza. La certeza es otra de las trampas que nos llevan a dejar de construir marcas, básicamente porque queremos asegurarnos de que todo funciona bien. Testeamos, re-testeamos, repensamos y estamos todo el día haciendo todo lo posible por asegurarnos de que lo que vamos a hacer es lo correcto. ¿Por qué vamos a arriesgar algo que ya está probado, probando cosas nuevas? ¿Para qué vamos a cambiar la forma de comunicar que tiene la categoría si a todos les funciona bien hasta el día de hoy? ¿Para qué salirnos? ¿Para qué arriesgarnos? Cuando empecé en publicidad y teníamos que revisar los textos de los originales, un amigo me enseñó que los leyera al revés, y lo hago hasta el día de hoy. No leo el texto en el orden que es co-

rrecto, parto desde el punto final y empiezo hacia atrás. Cuando tenemos posibilidad de hacer algo distinto, hay que pensar distinto. La certeza es una muralla que nos impide ver nuevos caminos de comunicación.

• El miedo al fracaso. Hoy día, cuando las cosas son más indiferenciadas, es cuando más hay que arriesgarse. Hay que escuchar más los instintos. Las posibilidades de ganar cuando funciona son mayores que quedarse tranquilo esperando a que otros hagan el cambio. Las marcas que verdaderamente se han transfor-mado en grandes marcas son las que están dispuestas a arriesgar en comunicación y en desarrollo de productos.

Hay un caso de 1984, que es alucinante y tiene que ver precisamente con atreverse. Fue en el mismo año en que Macintosh lanzó su comercial, el Orwell, que es considerado el mejor comercial de todos los tiempos por todo lo que significa.

En este caso, la marca Wendy’s de hamburgue-sas tenía lista una campaña. El concepto de esa campaña es “Where’s the beef?”, “¿Dónde está la carne?”. La campaña estaba lista, pero al cliente se le ocurrió testearla. La conclusión del testeo fue que por ningún motivo había que hacer esa campaña. Había que tirar una idea al basurero. Sin embargo, pasó algo increíble... El cliente, después de pensarlo dos veces, quiso hacer la campaña.

La campaña fue un éxito. En tres meses, las cifras de ventas explotaron, la campaña se fue hacia arriba y la frase “Where’s the beef?” se transformó en una frase de uso cotidiano. Una frase instalada para una campaña de publicidad hace más de veinte años atrás. ¿Qué pasó en ese caso? Hubo gente dispuesta a asumir un riesgo.

Por lo tanto, para no tirar ideas al basurero, hay que atreverse. El gran secreto tiene que ver con arriesgar un poco más. Para conquistar a alguien,

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en las cosas que sentimos, creer en algo que nos dice “esto va a funcionar”, como lo hizo la gente de Wendy’s.

Cuando Einstein trabajó la teoría de la relatividad y la teoría de que la luz y el espacio eran curvos, justo iba a haber un eclipse. Así, los telescopios en varias partes del mundo iban a poder constatar si efectivamente la luz se curvaba cuando pasaba cerca del planeta o una masa muy grande.

Estaban muy preocupados porque estaba nublado, pero se despejó y los astrónomos que estaban esperando este evento pudieron comprobar que efectivamente la teoría de Einstein era correcta, y se lo contaron. Cuando se lo dijeron, Einstein saltó de alegría y se puso increíblemente feliz. Una de las personas que estaba ahí le preguntó si estaba tan contento por haber comprobado que su teoría era cierta. Einstein contestó que no, que en realidad él siempre estuvo seguro de que era así, pero que estaba contento porque era bonito ver cómo funcionaba.

Eso es lo que tenemos que hacer hoy día, estar seguros de las cosas que sentimos y ver después cómo funcionan. Y si no lo hacen, es parte del riesgo que hay que asumir.

hay que atreverse. Pasa lo mismo con las mar-cas. No puedes enamorar a la gente si no estás dispuesto a jugártela por algo un poco más. Las grandes marcas se atreven a esperar, se atreven a arriesgar, se atreven a hablar de una manera distinta y se atreven a romper cosas de su propia categoría.

El primer comercial de Apple es de 1984, pero ahora es tan vigente como antes. Es el inicio de la comunicación de una marca, que hasta el día de hoy ha transitado y transita por ese tipo de caminos.

El caso de Honda también es espectacular. Han redescubierto la magia en una categoría. Está ha-blando en su propio lenguaje sobre los sueños.

En cualquier profesión, hay que tener esta actitud, sobre todo si trabajamos con ideas.

Las herramientas que tenemos hoy día para generar ideas con más certeza son, sin duda, imprescindi-bles y han evolucionado mucho. Son herramientas tecnológicas y de investigación fundamentales; pero tan importante como eso es no perder lo que traemos adentro, que tiene que ver con creer en las cosas más allá de las explicaciones, creer

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Información y ConsultasMaría Angélica Ortúzar, Gerente de Servicios Socios

Teléfono 280 5311 - Fax 280 5399 - icare@icare.cl

SociosICARE es una corporación privada sin fines de lucro, fundada en 1953 por empresarios y profesionales vin-culados a diversos sectores de la actividad económica con el principal propósito de promover la excelencia empresarial en el país. A través de diversos foros, congresos, seminarios y publicaciones, junto con impulsar el desarrollo de la capacidad gerencial, el Instituto sirve de punto de encuentro para la reflexión sistemática sobre la gestión empresarial y su enfoque presente y futuro. ICARE proporciona a los niveles directivos información relevante sobre el medio nacional e internacional, facilitando la comprensión y oportuna evaluación de las fuerzas que mueven los mercados y las tendencias en el funcionamiento de las empresas. En la actualidad ICARE agrupa a mil empresas de todos los tamaños y representativas de las diversas actividades de la producción, el comercio y los servicios.

Beneficios• Integrarse a una valiosa red de contactos para las

empresas de todos los tamaños y sectores de la actividad económica.

• Invitaciones sin costo a foros, desayunos y me-sas redondas de: marketing, finanzas, personas y organización, innovación y legal, destinados a analizar los aspectos más relevantes de la actividad económica y la gestión empresarial.

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• Publicaciones exclusivas sobre diversos temas de interés empresarial y gerencial.

• Uso a valores preferenciales de las salas y apoyos audiovisuales en la Sede de ICARE.

Congreso Chileno de Marketing

1984 La fuerza del mercado

1986 Marketing para un mercado en transición

1989 ¿Se satisface realmente al consu midor chileno?

1991 Calidad y servicio: la batalla que viene

1993 La jungla del tigre

1995 En la frontera del marketing diferencial

1997 En el ojo del huracán

1999 En tiempos de vacas flacas

2000 Tan lejos, tan cerca

2001 Una tormenta perfecta

2002 La química del consumidor

2003 Sangre, sudor y lágrimas

2004 En tiempos de vacas gordas

2005 Los Nuevos Chilenos

2006 Cultivando Marcas: Todo el día, todos los días...

2007 La Nueva Ruta del Marketing

El propósito del Círculo de Marketing de ICARE es promover un alto nivel científico en el estudio, investigación, divulgación y aplicación del marketing en Chile. Con este objetivo, ICARE constituyó en el año 1983 el Círculo de Marketing, destinado a estimular el intercambio de conocimientos y experiencias en esta disciplina. Desde su fundación, el Círculo de Marketing de ICARE ha contado con la valiosa partici-pación de distinguidas personalidades del ambiente del Marketing, representativas del sector empresarial, publicitario, académico y consultor, y ha desarrollado diversas actividades que incluyen publicaciones, estudios y foros, entre los cuales destacan las “Mesas Redondas de Marketing” y el “Congreso Chileno de Marketing”.

Círculo de Marketing 2008

Presidente: Alberto Sobredo, Director de Empresas Past President: Agustín Edwards, Vicepresidente |Empresas El MercurioCoordinador: Manuel Vargas, Director Ejecutivo |ICARE- Carolina Altschwager, Directora de Planificación |Prolam Young & Rubicam- Francisco Javier Arrieta, Gerente División Chile, Parque Arauco- Juan Benavides, Gerente General |Falabella- Cristina Bitar, Directora Ejecutiva |Hill & Knowlton Captiva- Abel Bouchon, Gerente Comercial |Lan Airlines- Frédéric Chaveyriat |Subgerente General VTR Global Com- Luis Hernán Browne, Director Comercial |Televisión Nacional de Chile- Luis Hernán Bustos, Director Ejecutivo |b2o Bustos Otero- Fernando Del Solar, Gerente General |Nestlé Chile- William Díaz, Gerente de Desarrollo |ICARE- Hans Eben, Vicepresidente |D&S- Ernesto Escobar, Vicepresidente Ejecutivo |Cintac S.A.- Javier Gatica, Socio |PricewaterhouseCoopers- Lorenzo Gazmuri, Gerente de Ventas |Copec S.A.- Alfonso Gómez, Decano Escuela de Negocios |Universidad Adolfo Ibáñez- Alfredo González, Gerente General |Sales Rapp Collins- Francisco Goñi, Director General |T4F Chile- María Cecilia Häberle, Gerente de Marketing |Paris- Pablo Halpern, Asesor de Empresas - Héctor Hermosilla, Presidente Ejecutivo |EFFIE® / Marketing Hall of Fame®- Pedro Hidalgo, Director Departamento Administración, Facultad de Economía

y Negocios |Universidad de Chile- Ignacio Hojas, Gerente General |Unilever Chile HPC Ltda.- Andrés Ibáñez, Profesor Escuela de Administración |PUC- Gonzalo Iglesias, Gerente General, Coca-Cola de Chile S.A.- Alberto Israel, Presidente del Centro de Innovación y Marketing | Universidad

del Pacífico- Pilar Lamana, Consultora de Empresas - Carla Lehmann, Socia Principal, Datavoz - Cristián Lehuedé, Presidente Ejecutivo |BBDO Publicidad- Cristóbal Lira, Socio |Glasstech- Roberto Méndez, Presidente |Adimark GfK- Raúl Menjibar, Presidente |Lowe Porta S.A.- Elisabeth Müller, Gerente General |Nielsen Chile Ltda.- Ricardo Paz, Director Ejecutivo |Paz Corp- Max Purcell, Gerente General, Collect Investigaciones de Mercado- Sergio Purcell, Gerente General, FASA- Renato Ramírez, Gerente General |Embotelladora Andina- Sergio Rosenbaum, Presidente | Rosenbaum Proteina & Partner- María Teresa Ross, Directora Ejecutiva |Marketing Mix- Andrea Rotman- Daniel Sansone, Presidente Ejecutivo |IM Consulting- Juan Cristóbal Sepúlveda, Gerente General |Budnik- Agustín Solari, Gerente General Retail |S.A.C.I. Falabella- Jaime Solis, Gerente General |Agencia de Publicidad Promoplan y Otros- Jorge Steiner, Socio Director |Inversiones Cadem- Sebastián Swett, Gerente de Desarrollo y Marketing |Forus- Raimundo Tagle, Gerente de Marketing y Servicio al Cliente |Consorcio

Nacional de Seguros S.A.- Pablo Turner - Juan Pablo Walker, Gerente General |McCann-Erickson Chile

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La Fábrica de

Valor