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  • 7/31/2019 Libro Kotler

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    Philip Kotler

    Pearson

    Educacin

    A N L I S I S ,

    P L A N E A C I N,

    IMPLEMENTACIN

    Y C O N T R O L

    DIRECCIN DEMERCADOTECNIA

    O C T A V A E D I C I N

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    Northwestern University

    Magster en Administracin - Tiempo Parcial 29

    esan

    OCTAVA EDICIN

    Philip Kotler

    Direccin deMercadotecniaANLISIS, PLANEACIN,IMPLEMENTACINY CONTROL

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    Preparado para el curso Gerencia de Mrketing (Primera y SegundaParte) a cargo de los profesores Carlos Tejada y Carlos Michelsen

    KOTLER: DIRECCIN DE MERCADOTECNIA,Anlisis, Planeacin, Implementacin y Control, 8a. Ed.

    Derechos Reservados 2001, MAP29 - ESAN

    RESUMEN Y COMPOSICIN DE TEXTOS:Jorge Bossio M. (map29007)

    Erick Delgado R. (map29015)

    Ana Mara Mory O. (map29028)

    Roberto Pretell H. (map29032)

    Jorge Romn C. (map29052)

    Milagros Santander M. (map29057)

    CORRECIN DE ESTILO:

    Juan Carlos Rodrguez A. (map29036)

    DISEO Y DIAGRAMACIN:

    Juan Carlos Rodrguez A. (map29036)

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    Sntesis de contenido

    1. CMOCOMPRENDERELPAPELCRTICOQUEJUEGALAMERCADOTECNIAENLASORGANIZACIONESYLASOCIEDAD

    2. CMOINSTITUIRLASATISFACCINDELCONSUMIDORMEDIANTELACALIDAD, ELSERVICIOYELVALOR

    3. CMOESTABLECERBASESMENDIANTELAPLANEACINESTRATGICAORIENTADAALMERCADO

    4. ADMINISTRACINDELPROCESOYPLANEACINDELAMERCADOTECNIA

    5. SISTEMASDEINFORMACINDELAMERCADOTECNIAEINVESTIGACINDEMERCADOS

    6. ANLISISDELAMBIENTEDELAMERCADOTECNIA

    7. ANLISISDELOSMERCADOSDECONSUMOYDELACONDUCTADELCOMPRADOR

    8. ANLISISDELOSMERCADOSDENEGOCIOSYDELACONDUCTADELCOMPRADORENELMBITOEMPRE-SARIAL

    9. ANLISISDELASINDUSTRIASYDELACOMPETENCIA

    10. CUANTIFICACINYPRONSTICODELADEMANDADELMERCADO

    11. IDENTIFICACINDELOSSEGMENTOSDELMERCADOYSELECCINDELOSMERCADOMETA

    12. DIFERENCIACINYPOSICIONAMIENTODELAOFERTADEMERCADO

    13. DESARROLLO, PRUEBAYLANZAMIENTODENUEVOSPRODUCTOSYSERVICIOS

    14. ADMINISTRACINDELCICLODEVIDAYDELASESTRATEGIASDEPRODUCTO

    15. DISEODEESTRATEGIASDEMERCADOTECNIAPARALOSLDERESDELMERCADO, SUSADEPTOS, SUSNICHOSYAQUELLOSQUEPLANTEANRETOSCONTRAELMERCADO

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    16. DISEOSDEESTRATEGIASPARAELMERCADOGLOBAL

    17. ADMINISTRACINDELNEASDEPRODUCTOS, MARCASYEMPAQUES

    18. ADMINISTRACINDEEMPRESASDESERVICIOSYDESERVICIOSCONEXOS

    19. DISEODELASESTRATEGIASYPROGRAMASPARAFIJARPRECIOS

    20. SELECCINYADMINISTRACINDELOSCANALESDEMERCADO

    22. DISEODELASESTRATEGIASDECOMUNICACINYDELAMEZCLADEPROMOCIN

    23. CMODISEARPROGRAMASEFICACESDEPUBLICIDAD

    24. DISEODEPROGRAMASDEMERCADOTECNIADIRECTA, PROMOCINDEVENTASYRELACIONESPBLICAS

    25. ADMINISTRACINDELAFUERZADEVENTAS

    27. CMOEVALUARYCONTROLARELDESEMPEODELAMERCADOTECNIA

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    CAPTULO

    1Cmo comprender el papel crticoque juega la mercadotecnia en las

    organizaciones y la sociedad

    DIRECCIN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

    Cmo se hacen los negoc iosen una econom a g lobal quecambia c on rap idezAlgunos retos especficos a los que seenfrentan las empresas en la actualidad:

    La economa globalizadaMuchos de los bienes y servicios que secompran a nivel mundial son hbridos,por cuanto al diseo, los materiales, lafabricacin y el ensamble han sido reali-zados en varios pases.

    Las empresas ms grandes de EstadosUnidos en vez de competir por s solas,en el mercado mundial, estn formandoredes de empresas globales muy exten-sas para ampliar su alcance a nivel mun-dial.

    La brecha del ingresoEl poder real de compra ha disminudo

    sobretodo para los integrantes menoscalificados de la fuerza de trabajo.La brecha entre las naciones ricas y po-bres se extiende cada vez ms: pobre-za en medio de la abundancia.Para la brecha del ingreso se proponen2 soluciones:

    - Comercio recproco, que los probrespaguen por los productos que nece-sitan con otros productos y servicios.

    -

    Ofrecer ms a cambio de menosen lugar de ms a cambio de ms.

    El imperativo ambientalTercer factor que incide en el entornoempresarial actual es que las compaas

    deben aceptar su creciente responsabili-dad en cuanto al impacto que sus activi-dades tienen en el medio. Algunos he-chos:- Contaminacin creciente del aire en

    las grandes ciudades.- Desastre de Chernobyl.- Cumbre de la Tierra en Ro de Janeiro

    (1992).

    Otros aspectosEn los mercdos empresarial y del con-sumidor se han generado mucho cam-bios de importancia crtica:

    - Mercados de consumo: poblacin queenvejece, mayor nmero de mujeresque trabajan, matrimonios a edadavanzada, mayor incidencia de divor-cios y familias ms pequeas, surgi-miento de distintos grupos tnicos.

    - Las empresas demandan productos

    de alta calidad a sus proveedores.- Empresas comerciales aceleran sus

    procesos de desarrollo de producto.

    El nuevo panorama de la empresa- Aos 60: Teora Y- Aos 70: Planeacin estratgica- Aos 80: Excelencia y calidad- Aos 90: orientacin hacia el clien-te: perspectiva del xito cuyo funda-mento es el mercado.

    Co n c e p t o s e s e n c i a l e s d emercadotecn iaLa mercadotecnia es un proceso socialy administrativo mediante el cual gru-pos e individuos obtienen lo que desean

    a travs de generar, ofrecer e intercam-biar productos de valor con sus seme-

    jantes. La secuencia es como sigue:

    1. Necesidades, deseos y demandasLa necesidad humana es el estado en elque se siente la privacin de algunossatisfactores bsicos.Los deseos consisten en anhelar lossatisfactores especficos para estas ne-cesidades profundas. Los deseos se tor-nan en exigencias cuando estn respal-dados por el poder adquisitivo.Las demandas consisten en desear pro-ductos especficos que estn respalda-dos por la capacidad y la voluntad deadquirirlos.

    2. ProductosTodo aquello que puede ofrecerse parasatisfacer una necesidad o deseo.Miopa mercadotcnica: cuando los ven-

    dedores centran su atencin en el pro-ducto y no en las necesidades del cliente.

    3. Valor, costo y satisfaccinValor es la estimacin que hace el con-sumidor de la capacidad total del pro-ducto para satisfacer sus necesidades.El consumidor elegir el producto quele retribuya el mximo valor a cambiode su dinero.

    4. Intercambio, transacciones y rela-ciones4 maneras mediante las cuales la gentepuede obtener los productos que desea:- Autoproduccin, la gente puede sa-

    ciar su hambre cazando, pescando y

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    recolectando frutos. No requiereinteraractuar con nadie ms.

    - Coaccin, la gente hambrienta pue-de arrebatar o robar alimentos a otros.No ofrece ningn beneficio a los de-ms, excepto el de que no se les per-

    judica.- Mendicidad, la gente hambrienta

    puede acercarse a otros y suplicarles

    que les den alimentos. No tiene nadatangible que ofrecer excepto gratitud.

    - Intercambio, la gente hambrientapuede acercarse a otros y ofrecer acambio algn recurso, como dinero,otro producto o algn servicio.

    La mercadotecnia emana de esta ltimaforma de adquirir productos.Intercam-bio es el acto de obtener de alguien unproducto que se desea ofreciendo algo a

    cambio. 5 condiciones para que exista:

    1. Que existan, al menos, dos partes.2. Que cada parte posea algo que pue-

    da tener valor para la otra parte.3. Que cada parte sea capaz de comu-

    nicarse y hacer entrega.4. Que cada parte tenga libertad para

    aceptar o rechazar la oferta.5. Que cada parte considere que es

    apropiado o deseable negociar con

    la otra parte.

    El intercambio es un proceso de gene-racin de valor, ya que ambas partesquedan en mejor situacin de la que seencontraban antes de efectuarlo.Si se llega a un acuerdo se tiene una tran-saccin. Una transaccin consiste en elcomercio de valores entre 2 partes.

    En una transferencia, A da X a B perono recibe nada tangible a cambio.

    Red de mercadotecnia: resultado final delas relaciones de mercadotecnia, queconsiste en la estructuracin de un biennico de la empresa.

    Sistema sencillo de mercadotecnia

    5. MercadosUn mercado est formado por todos losclientes potenciales que comparten unanecesidad o deseo especfico y que po-dran estar dispuestos a participar en unintercambio que satisfaga esa necesidado deseo.

    Estructura de flujos en una

    economa de intercambio moderna

    6. Mercadotecnia y mercadlogosEl mercadlogo es aquel que busca unrecurso de alguien ms y est dispuestoa ofrecer algo de valor a cambio.

    Actores y fuerzas principales en unsistema de mercadotecnia moderna

    Admin is t rac in de la merc a-dotecniaLa administracin de mercadotecnia tie-

    ne lugar cuando, por lo menos, una par-te que participa en un intercambio po-tencial piensa en los objetivos y mediospara lograr las respuestas deseadas delas otras partes.

    Segn la definicin de laAmerican Mar-keting Association, la administracin dela mercadotecnia es el arte de planear yejecutar la concepcin, fijacin de pre-cios, promocin y distribucin de ideas,mercancas y servicios para dar lugar aintercambios que satisfagan objetivosindividuales y organizacionales.

    La administracin de mercadotecnia pue-de tener lugar en una organizacin, con

    relacin a cualesquiera de sus mercados.

    Etapas de la demanda y funciones dela mercadotecnia

    1. Demanda negativa: si a la mayorparte del mercado le desagrada elproducto.

    2. Ausencia de demanda: sentir indife-rencia por el producto.

    3. Demanda latente: fuerte necesidadno satisfecha por ningn productoexistente.

    4. Demanda decadente: declinacin delmercado o cada de la demanda.

    5. Demanda irregular: demanda quevara por temporadas. Sincromer-cadotecnia: encontrar las formas de

    alterar los mismos patrones de de-manda mediante precios flexibles,promociones y otros incentivos.

    6. Demanda total: cuando las organi-zaciones estn satisfechas con elvolumen de sus negocios.

    7. Demanda rebosante: demanda supe-rior a lo que las organizaciones quie-ren o pueden manejar. Desmerca-dotecnia: reducir el nivel de deman-da temporal o permanentemente.

    8. Demanda insalubre: los productosinsalubres atraern esfuerzos orga-nizados para desalentar su consumo.

    Or ien tac in de l a empresahac ia los mercadosExisten 5 conceptos de competencia,bajo las cuales las organizaciones orien-tan su actividad mercantil:

    1. Concepto de ProduccinAfirma que los consumidores favorece-rn aquellos productos que estn amplia-mente disponibles y tengan bajo costo.Los directivos de organizaciones orien-tadas hacia la produccin concentran susesfuerzos en lograr una gran eficienciaen la produccin y una cobertura am-plia de distribucin.

    2. Concepto de ProductoPlantea que los consumidores favorece-rn aquellos productos que ofrezcanmejor calidad, rendimiento o caracters-ticas novedosas. Los directivos de orga-nizaciones orientadas al producto cana-lizan sus energas a la obtencin de bue-

    Industria Mercado

    Dinero

    Informacin

    Comunicacin

    Bienes y servicios>

    >

    >> >>>

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    nos producto y a mejorarlos conformetranscurre el tiempo.

    3. Concepto de ventaEl concepto de venta afirma que si sedeja solos a los consumidores, por loregular, no comprarn suficientes pro-ductos de la empresa. Por tanto, stadebe de emprender un esfuerzo agresi-

    vo de ventas y promocin. La mayorade empresas practica el concepto de ven-ta cuando tiene capacidad excedente. Suobjetivo es vender lo que hace, no ha-cer lo que el mercado desea.

    4. Concepto de mercadotecniaSostiene que la clave para alcanzar lasmetas organizacionales consiste en de-terminar las necesidades y deseos de losmercados meta, y entregar los satisfac-

    tores deseados de forma ms eficaz yeficiente que los competidores.

    Comparacin de los conceptosde venta y mercadotecnia

    El concepto de mercadotecnia se sus-tenta en 4 pilares principales:1. mercado meta2. necesidades del consumidor3. mercadotecnia coordinada y4. rentabilidad

    1. Mercado metaNinguna empresa puede operar en to-dos los mercados ni satisfacer todas lasnecesidades. Funcionan mejor cuandodefinen con cuidado sus mercados meta.

    2. Necesidades del consumidorUna empresa puede definir su mercadometa, pero tal vez incurra en omisiones

    en cuanto a comprender por completolas necesidades del cliente. Pueden dis-tinguirse cinco tipos:

    1. Necesidades que se manifiestan.

    2. Necesidades reales.3. Necesidades que no se manifiestan.4. Necesidades placenteras.5. Necesidades secretas.

    La conservacin del cliente es ms im-portante que la atraccin del cliente.

    3. Mercadotecnia coordinada

    Las funciones de mercadotecnia debenestar bien coordinadas entre s: ventas,publicidad, investigacin de mercados, etc.

    La mercadotecnia debe estar bien coor-dinada con los otros departamentos dela empresa.

    Mercadotecnia interna: la actividad decontratar, capacitar y motivar con xitoa empleados capaces y deseosos de ser-

    vir bien al cliente.

    4. RentabilidadEl propsito del concepto de mercado-tecnia es ayudar a las organizaciones aalcanzar sus metas. En el caso de em-presas privadas, la meta principal son lasutilidades; en el caso de las organizacio-nes pblicas y no lucrativas, es sobrevi-vir y captar los fondos suficientes paradesempear bien sus funciones.

    Un departamento de mercadotecnia noasegura que una empresa est orientadahacia el mercado.

    Situaciones que ayudara a estimular auna empresa a comprender el conceptode mercadotecnia:

    - Declinacin de las ventas.- Crecimiento lento.- Patrones cambiantes de compra.- Aumento de la competencia.- Aumento de los gastos de mercado.

    Resistencia organizada: A algunos de losdepartamentos de las empresas comofinanzas, I&D, produccin, no les agra-da estar estructurados con base en lamercadotecnia porque ven amenazadasu importancia en la organizacin.

    Lento aprendizaje:A pesar de la resis-

    tencia mostrada, muchas empresas hanintroducido la mercadotecnia en su or-ganizacin.

    Olvido rpido: conoce tu mercado metay la forma de satisfacerlo.

    Cinco etapas en el lento aprendizajede lo que realmente es la mercado-tecnia bancaria.La postura de los banco antes de la edadde la mercadotecnia era la siguiente:

    1. La mercadotecnia es publicidad, pro-

    mocin de ventas y difucin.2. La mercadotecnia es una sonrisa y un

    ambiente cordial.3. La mercadotecnia es segmentacin e

    innovacin.4. La mercadotecnia es posicionamiento.5. La mercadotecnia es anlisis de mer-

    cado, planeacin y control.

    5. El concepto de mercadotecnia social

    Afirma que la labor de las organizacio-nes es determinar las necesidades, de-seos e intereses de los mercados meta yentregarles los satisfactores deseados, enforma ms eficaz y eficiente que la com-petencia, de tal manera que se proteja eincremente el bienestar del consumidory de la sociedad.

    Tener en cuenta 3 consideraciones:

    - utilidades de la empresa.- satisfaccin de los deseos del consu-midor.

    - inters pblico.

    La rpida adopcin de la ad-min is t rac in de la mercado-tecn ia

    En el sector empresarial: la mercado-tecnia se difundi con ms rapidez en

    empresas de productos empacados, deproductos duraderos y de equipo indus-trial, en ese orden.

    En el sector no lucrativo: estas organi-zaciones tienen problemas de mercado.Sus administradores luchan por mante-nerlas vivas ante el cambio acelerado enlas actitudes del consumidor y la dismi-nucin de recursos financieros.

    En el sector internacional: en antiguaseconomas socialistas, la mercadotecniatena una mala reputacin, hoy en da,se convierten a economas de mercado.

    Fbrica Productos Ventas Utilidadesy prom. x vol. vtas.

    Mercado Necesidades Mercadot. Utilidades

    meta consumidor coordinada satisf.cliente

    (a) El concepto de ventas

    (b) El concepto de mercadotecnia

    Punto de a) Punto b) Punto c) Punto

    partida inicial medio final

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    CAPTULO

    2Cmo instituir la satisfaccin delconsumidor mediante la calidad,el servicio y el valor

    DIRECCIN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

    Definic in de valor y satisfac -c in para e l c onsumidorLos consumidores maximizan el valor,dentro de los lmites que impone la bs-queda de costos, el conocimiento limita-do, la movilidad y el ingreso; se formauna expectativa de valor y actan en con-secuencia.

    Valor para el consumidorLos clientes le comprarn a la empresaque, segn su criterio, le retribuye unmayor valor al consumidor. Este se de-fine como la diferencia entre el valor totaly el costo total para el consumidor. Yvalor total para el consumidor es el con-

    junto de beneficios que los consumido-res esperan obtener de un producto oservicio en particular.

    Satisfaccin del consumidorSatisfaccin es el nivel del estado de unapersona que resulta de comparar el ren-dimiento o resultado, que se percibe deun producto con sus expectativas.El nivel de satisfaccin es una funcinde la diferencia entre rendimiento perci-bido y las expectativas.

    Mtodos para hacer un seguimientoy cuantificar la satisfaccin de losclientes- Sistemas de quejas y sugerencias.- Encuestas de satisfaccin de los consumidores.

    - Compradores disfrazados.- Anlisis de clientes perdidos.

    Cmo ent regar va lo r y sa t i s -

    facc in a l consumidor

    La cadena de valorMichael Porter propuso la cadena devalor como una herramienta de la cualdispone una empresa para identificar for-mas de generar ms valor para el consu-midor.

    La cadena del valor identifica nueve ac-tividades relevantes en trminos de es-

    trategia que generan valor y costo en unnegocio especfico, stas comprendencinco actividades primarias (parte infe-rior de dibujo) y cuatro actividades deapoyo (parte superior de dibujo). Las ac-tividades primarias representan la se-

    cuencia de llevar materiales a la empre-sa, operar con base en esos materiels,comercializarlos y darles servicio. Lasactividades de apoyo tienen lugar al mis-mo tiempo que se desarrollan estas acti-vidades primarias.

    INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

    (FINANZAS PLANIFICACI N, ETC.)

    GESTI N DE LOS RECURSOS HUMANOS

    DESARROLLO DE TECNOLOGAS Y

    C AP AC IT AC I NAPROVISIONAMIENTOS

    LOGSTICA

    DE

    ENTRADA

    OPERACIONE

    (FABRICACI

    DESARROLLO

    LOGSTICAD

    SALIDAS

    MARKETIN

    Y

    V

    N

    SERVICIO

    POST-

    VENTA

    Margen

    El xito de la compaa depende no slo

    de que tan bien desarrolle su trabajo cada

    departamento, sino de lo bien que se

    puedan coordinar las distintas activida-

    des departamentales. Es necesario ha-

    cer mayor nfasis en los procesos cen-trales de la empresa, que en su mayor

    parte implican una interaccin de fun-

    ciones basadas en la cooperacin.

    Procesos centrales:

    Proceso de realizacin de nuevos

    productos.

    Proceso de administracin de

    inventarios.

    Proceso de trmite de pedidos has-

    ta que se entregan.

    Proceso de servicio a clientes.

    Sistemas para entregar valorEl nuevo concepto de mercadotecnia es

    aquel que le asigna responsabilidad en

    Valor de

    los servicios

    Valor del

    personal

    Valor de

    la imagen

    Precio

    monetario

    Costo del

    tiempo

    Costo de la

    energa

    Costo

    psicolgico

    Valor de

    entrega al

    consumidor

    Valor total

    para el

    cliente

    Costo totalpara el

    cliente

    Valor de los

    productos

    Determinantes del ValorAgregado para el

    consumidor

    La cadena de valor genrico

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    el diseo y la administracin de un siste-

    ma superior de entrega de valor para el

    consumidor meta.

    Cmo re t ener a los c l ien tesLas compaas no slo buscan mejorar

    la relacin con sus socios en la cadena

    de la oferta. Hoy se concentran en de-

    sarrollar vnculos y lealtades ms fuer-

    tes con sus consumidores finales.

    El costo de perder clientesLas compaas estn obligadas a obser-

    var con cuidado la cantidad de clientes

    que pierden y a emprender acciones de

    inmediato para disminuir la prdida. Los

    pasos a seguir son cuatro:

    1. La compaa tiene que definir y

    cuantificar la cantidad de clientes

    que mantiene.2. Debe distinguir los distintos motivos

    por los que se genera disgusto entre

    los clientes e identificar aquellos que

    pueden administrarse mejor.

    3. Necesita estimar que tantas utilida-

    des deja de percibir cuando pierde a

    un cliente. Valor de vida til del con-

    sumidor: las utilidades que l gene-

    rara si hubiera seguido comprando

    a lo largo del nmero normal de

    aos.4. La compaa necesita saber qu tan-

    to cuesta reducir la cantidad de de-

    serciones.

    La necesidad de retener a los clientesEl costo de atraer a un nuevo cliente

    puede ser 5 veces ms que el de mante-

    ner a un cliente satisfecho.

    El mtodo ms adecuado para conser-

    var a los clientes es entregar valor alto a

    los clientes.

    Mercadotecnia de las relaciones: La ac-

    tividad consiste en generar una lealtad

    firme por parte de los consumidores.

    Mercadotecnia de la relacin con losclientes: la claveNiveles de relacionarse con los clientes:

    Bsico

    Reactivo

    Suceptible de ser registrado

    Proactivo

    Sociedad

    Mtodos de estructurar valor para el con-

    sumidor:

    Agregar beneficios financieros a la

    relacin de los consumidores.

    Agregar prestaciones de ndole so-

    cial.

    Agregar vnculos institucionales ade-

    ms de los beneficios sociales.

    Niveles de relaciones de la mercadotecnia

    M. ALTO M. MEDIO M. BAJO

    Estrategias para estructurar la lealtad de

    los consumidores:

    Programas de mercadotecnia de lafrecuencia: diseados para premiar

    a los clientes que hacen compras a

    menudo, en cantidades significati-

    vas.

    Programas para clubes de mercado-

    tecnia: muchas empresas han crea-

    do el concepto de club alrededor de

    sus productos. La membresa en el

    club se puede ofrecer por la compra

    de dichos productos.

    Renta bil idad para el consum i-dor : la p rueba mx im aLa mercadotecnia es el arte de atraer y

    conservar clientes rentables. Entre el

    20% y 40% de sus consumidores son

    poco rentables.

    Los clientes ms grandes demandan

    una cantidad considerable de servi-

    cio y reciben los mayores descuen-

    tos.

    Los clientes ms pequeos pagan el

    precio total y reciben un mnimo

    servicio, pero el costo de realizar

    transacciones con clientes pequeos

    reduce su rentabilidad.

    Los consumidores de tamao me-

    dio reciben un buen servicio, pagan

    casi siempre el precio total y son los

    ms rentables.

    Un cliente rentable es una persona, ho-

    gar o compaa que genera un flujo de

    ingresos a lo largo del tiempo, excedien-

    do por una cantidad aceptable el flujo

    de costos en que incurre la empresa al

    atraer, servirle y venderle a ese consumidor.

    Instrumentacin de la merca-do tecn ia de la ca l idad to ta lExiste una conexin ntima entre cali-

    dad del producto y servicio, satisfaccin

    del consumidor y rentabilidad de la com-

    paa. Los programas de mejoramiento

    de la calidad (QIP: Quality Improvement

    Programs), por lo regular incrementarn

    la rentabilidad.

    Calidad es la totalidad de las caracters-

    ticas de un producto o servicio que in-

    fluyen en su capacidad para satisfacer

    necesidades establecidas o implcitas.

    Calidad de conformidad = calidad de

    rendimiento o desempeo.

    Lo que cuenta es la calidad en funcin

    del mercado (MDQ: Market- Driven-

    Quality) y no la calidad en funcin de la

    ingeniera (EDQ: Engineering-Driven-Quality).

    La calidad total es la clave para generar

    valor y satisfaccin a los clientes; la ca-

    lidad total al igual que la mercadotecnia,

    es una actividad que atae a todos.

    Observaciones en cuanto a propug-

    nar por una estrategia de calidad to-tal de mercadotecnia.La TQM o administracin de la calidad

    total requiere que se reconozcan las si-

    guientes premisas:

    1. La calidad tiene que ser percibida

    por los clientes.

    2. La calidad tiene que reflejarse en

    cualquier actividad de la compaa,

    no slo en sus productos.

    3. La calidad requiere un compromiso

    total por parte del cliente.

    4. La calidad requiere de socios de alta

    calidad.

    5. La calidad siempre es suceptible de

    ser mejorada

    6. El mejoramiento de la calidad re-

    quiere a veces de saltos cuantitati-

    vos.

    7. La calidad no cuesta ms.

    8. La calidad es necesaria pero quiz

    no sea suficiente.

    9. El impulso hacia la calidad no es

    capaz de salvar un producto de baja

    calidad.

    MBA 2000 TP29

    Muchos

    clientes odistribuidores

    N medio de

    clientes o

    distribuidores

    Pocos

    clientes o

    distribuidores

    Suceptible

    de serregistrado

    Proactivo

    Sociedad

    Reactivo

    Suceptible

    de ser

    registrado

    Proactivo

    Bsico oreactivo

    Reactivo

    Suceptible

    de ser

    registrado

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    CAPTULO

    3Cmo establecer bases mediantela planeacin estratgica

    orientada al mercado

    DIRECCIN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

    La planeacin estratgica orientada ha-cia el mercado es el proceso administra-tivo de desarrollar y mantener una rela-cin viable entre los objetivos y recur-sos de la organizacin, y las oportunida-des cambiantes del mercado. El objeti-vo de la planeacin estratgica es mol-dear y remodelar los negocios y produc-tos de la empresa de manera que com-binen para producir un desarrollo y uti-lidades satisfactorios.

    Conceptos bsicos que definieron laplaneacin estratgica:

    Cartera de inversiones: qu negociosdeben ser estructurados, sostenidos,suprimidos en algunas fases, o fini-quitados.

    Evaluar el potencial para generarutilidades a futuro: considerando latasa de crecimiento del mercado, la

    posicin de la compaa y su con-cordancia.

    Estrategia: desarrollar un plan dejuego; determinar qu es lo msimportante a la luz de su posicinindustrial y de sus objetivos, opor-tunidades y recursos.

    Niveles organizacionales de las compa-as grandes:

    Corporativo: plan de estrategia cor-porativa

    Divisional: plan divisional. Comercial: plan estratgico de la

    unidad de negocios.

    Productivo: plan de mercadotecnia.

    La natura leza de las empre-sas de a l to rend imien toCuatro factores de las empresa de altorendimiento:

    1. Grupos de inters. El punto de par-tida para una empresa es definir su gru-po de inters. La empresa le puede brin-dar a stos satisfaccin a nivel umbral,de desempeo o de satisfaccin plena.

    2. Procesos. Por lo general las compa-as funcionan por departamentos, loscuales normalmente funcionan paramaximizar sus propios objetivos y no losde la empresa. En la actualidad en lasempresas se forman equipos interde-partamentales que administran los pro-cesos empresariales centrales.

    3. Recursos. Los recursos pueden serpropios, arrendados o rentados. Muchosnegocios han optado por recurrir a fuen-tes externas para obtener algunos me-dios cuya importancia no es crtica. Lascompaas inteligentes identifican susniveles de competencia centrales y losutilizan como base para su planeacinestratgica en cuanto a productos y ne-gocios futuros.

    4. Organizacin. Las compaas debenalinear la estructura de su organizacin,sus polticas y su cultura con los reque-rimientos cambiantes de las estrategiasen los negocios.

    Planeac in es t ra tg ica cor -porat iva

    Definicin de la misin corporativaPeter Druker plantea las siguientes pre-guntas:

    Cul es nuestro negocio? Quin es el cliente? Qu tiene valor para el cliente? Cul ser nuestro negocio? Cul debe ser nuestro negocio?

    La razn de ser de una compaa estcompuesta por 5 elementos: historia, pre-ferencias actuales de la administracin,el entorno de mercado, los recursos, ysus competencias distintivas.

    El proyecto de misin debe definir losprincipales campos de competencia enque operar la compaa:

    Campo de accin industrial. Campo de accin de productos yaplicaciones.

    Campo de accin de niveles de com-petencia.

    Campos de accin de segmentos del

    Gruposde inters

    Procesos

    Recursos Organizacin

    Determinar estrategiaspara satisfacer a gruposde inters clave...

    ...mediante la mejorade procesos empre-sariales crticos...

    ...y alineandolos recursosde la organi-zacin

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    mercado. Campo de accin vertical. Campo geogrfico de accin.

    La misin de la empresa debe sermotivante. Las misiones alcanzan sumxima expresin cuando son guiadaspor una visin, la que se define comoun sueo imposible.

    Cmo establecer las unidades estra-tgicas de negocios (UEN)Un negocio debe ser considerado comoun proceso para satisfacer al cliente yno como un proceso de produccin debienes. Los productos son transitoriospero las necesidades bsicas y los gru-pos de clientes perduran.

    Segn Abell, un negocio puede definirse

    en 3 dimensiones: los grupos de clientesa los que servir, las necesidades delcliente que se cubrirn y la tecnologaque satisfar estas necesidades.

    Identificar los negocios con el objeto demanejarlos estratgicamente. Las Uni-dades Estrategicas de Negocios tienentres caractersticas:

    1. Es un solo negocio o conjunto de

    negocios relacionados entre si, quepueden planearse por separado yque en principio, pueden permane-cer aislados del resto de la empresa.

    2. Tiene sus propios competidores.3. Tiene un directivo responsable de la

    planeacion estrgica y de un desem-peo rentable.

    Cmo destinar recursos a cada uni-dad estratgica de negocios (UEN)

    El enfoque del Boston Consulting GroupPlante la matriz de crecimiento-parti-cipacin que se divide en celdas donde:

    Interrogantes: son negocios que ope-ran en mercados de alto crecimiento,pero cuya participacin de mercado esbaja. El trmino interrogante se eligi envirtud de que la empresa tiene que pon-derar con detenimiento si contina in-virtiendo dinero en este negocio.

    Estrellas: son los lderes en mercadosde gran crecimiento. Por lo regular, lasestrellas son rentables si se conviertenen las futuras vacas de efectivo de la compaa.

    Vacas de efectivo: generan gran canti-dad de dinero para la empresa y no tie-nen que financiar mucha de su capaci-dad de expansin porque el ndice de cre-cimiento del mercado ha bajado. Comoson los lderes disfrutan de economasde escala y mrgenes de utilidad altos.

    Perros: generan pocas utilidades o pr-didas. Necesitan ser reestructurados oeliminados.

    Matriz BCG

    Baja Alta

    Alta Baja

    Participacin relativa en el mercado

    Objetivos para asignar a cada UEN: Estructurar: El objetivo es in-

    crementar el mercado de laUEN. Adecuado para las

    interrogantes. Sostener: El objetivo es preser-

    var la participacin de mercado.Adecuado para las vacas.

    Cosechar: El objetivo es incre-mentar el flujo de efectivo de laUEN a corto plazo. Adecuadopara interrogantes y perros.

    Eliminar: El objetivo es venderlos negocios para dar un mejorempleo a los recursos. Adecua-

    do para perros e interrogantes.El enfoque de General ElectricPropone la matriz de cartera demultifactor.

    Cmo planear nuevos negocios cor-porativosUna empresa puede cubrir la brecha en-tre las ventas proyectadas y las ventasdeseables de tres maneras, identificando:

    1. Crecimiento intensivo : nuevas opor-tunidades de crecimiento intensivo

    MATRIZ ANSOFF Productos Productos

    actuales nuevos

    2. Crecimiento integral: oportunidadesque le permitan estructurar negocios re-lacionados con los actuales negocios dela compaa.

    - Estrategias de integracin re-gresiva: la empresa podra adqui-rir uno o ms de sus proveedorespara obtener mayores utilidadesy control.

    - Estrategia de integracin pro-gresiva: adquirir algunos negociosde mayoristas o detallistas.

    - Estrategia de integracin hori-zontal: adquirir negocios de unoo ms competidores.

    3. Crecimiento mediante diversificacin:oportunidades para agregar negociosatractivos no relacionados con los quecuenta actualmente la empresa.

    - Estrategia de diversificacin

    concntrica: la empresa buscanuevos productos que tuvieransinergia de mercadotecnia y/o tec-nolgica con la lnea de produc-tos existentes, an cuando los pro-ductos pudieran atraer a un nue-vo tipo de cliente.

    - Estrategia de diversificacinhorizontal: la empresa buscanuevos productos para sus clien-tes actuales.

    - Estrategia de diversificacinconglomerada: la empresa bus-ca nuevos negocios no relaciona-dos con su tecnologa, productoso mercados actuales.

    Indicede c

    recimientode

    mercado Estrellas Interrogantes

    Vacas de Perros

    efectivoBajo

    Alto

    1. Estrategia depenetracin enel mercado

    2. Estrategia dedesarrollo delproducto

    3. Estrategia dedesarrollo delmercado

    4. Estrategia dediversificacin

    Mercadosactuales

    Nuevosmercados

    GRADODEATRACT

    IVODELMERCADO

    Bajo

    Med

    io

    Alto Posicin

    ProteccionistaInvertir paraestructurar

    Estructuraren formaselectiva

    Estructurar

    en formaselectiva

    Selectividad/

    Administrarpara obteneringresos

    Expansin

    limitada ocosechar

    Protegerse yreorientarse

    Administrarpara obtener

    ingresos

    Finiquitar

    GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

    Fuente Trmino medio Dbil

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    Plan i f i cac in es t ra tg ic a delos negocios

    El proceso de planificacin estrat-gica consta de ocho pasos:

    1. Misin de negociosCada unidad de negocios necesitadefinir su misin especfica dentro

    del contexto an ms amplio de lacorporacin.

    2. Anlisis del entorno externo (an-lisis de oportunidades y riesgos)La unidad de negocios debe hacer unseguimiento de las fuerzas clave delmacroambiente (demogrficas / econ-micas, tecnolgicas, polticas /legales ysocioculturales) y de los actoresmicroambientales (clientes, competido-

    res, canales de distribucin, proveedo-res).

    Oportunidad: es un rea de necesidadesen la que una compaa puede alcanzarun desempeo rentable. Puedenclasificarse de acuerdo con su grado deatractivo y las probabilidades de xito.

    Riesgo: (ambiental o del entorno): es unreto planteado por una tendencia o de-

    sarrollo desfavorable en el entorno, queconducira, en ausencia de una accinde mercadotecnia dirigida al deterioro enlas ventas o en las utilidades. Deben declasificarse de acuerdo con su gravedady probabilidad de ocurrencia.

    Resultados posibles:

    - Negocio ideal: grandes oportuni-dades y pocos riesgos.

    - Negocio especulativo: muchasoportunidades y riesgos conside-rables.

    - Negocio maduro: pocas oportu-nidades y riesgos de considera-cin.

    - Negocio conflictivo: pocas opor-tunidades y numerosos riesgos.

    3. Anlisis del entorno interno (an-lisis de fuerzas y debilidades)Puntos fuertes (atributos) de mercado-

    tecnia:

    1. Reputacin de la compaa.2. Participacin en el mercado.3. Calidad del producto.4. Calidad del servicio.

    5. Eficacia en la fijacin de precios.6. Eficacia en la distribucin.7. Eficacia en la promocin.8. Eficacia de la fuerza de ventas.9. Eficacia en la innovacin.10. Cobertura geogrfica.

    4. Formulacin de metasLa mayor parte de los negocios persi-

    gue una mezcla de objetivos que com-prende rentabilidad, crecimiento de lasventas, incremento de la participacin enel mercado, contencin de riesgos, in-novaciones, renombre y otros. La uni-dad de negocios debe ordenar sus obje-tivos en forma jerrquica.

    Los objetivos deben enunciarsecuantitativamente dentro de lo posible.Deben ser realistas y consistentes.

    5. Formulacin de estrategiasTres tipos genricos de estrategias, se-gn Porter:

    Liderazgo total en costos: obtenermenores costos de produccin y dis-tribucin. Est en posibilidad de fi-

    jar precios ms bajos que sus com-petidores y captar una mayor parti-cipacin en el mercado.

    Diferenciacin: desempeo supe-rior en alguna rea. La empresa cul-tiva aquellos atributos que le darnuna ventaja diferente de desempe-o en alguna lnea de negocio.

    Enfoque: concentrarse en uno oms segmentos del mercado, en vez,de participar en todo el mercado.

    6. Formulacin de programasProgramas de apoyo que fortalezcan losdepartamentos de I & D, tecnologasavanzadas, desarrollo de productos l-deres, capacitacin de la fuerza de ven-tas, programas de publicidad, etc.

    7. InstrumentacinSegn McKinsey Company, la estrate-gia no es ms que uno de los siete ele-mentos que las empresas mejor admi-nistradas presentan: 7 S

    8. Retroalimentacin y controlEl ajuste estratgico de una empresa consu posicin en el mercado, se erosionarsin remedio debido a que el mbito del

    mercado siempre tender a cambiar msrpido que las 7 S de la empresa.

    Las organizaciones, sobretodo las gran-des tienen mucha inercia. Pero puedencambiar mediante el liderazgo.

    7-S de McKinsey

    Las compaas se unen en alizanzasestratgicas y empresas conjuntasTres formas de incursionar en el merca-do extranjero:

    1. Establecer una subsidiaria en el ex-tranjero.

    2. Adquirir competidores y otras em-presas.

    3. Formar alianzas y empresas conjun-tas: 4 tipos de alianzas merca-dolgicas:

    - Alianzas de producto y/o de ser-vicio.

    - Alianzas promocionales.- Alianzas logsticas.- Colaboraciones en precios.

    Estructura

    Estrategia Sistemas

    Valorescompartidos

    Capacidad

    Personal

    Estilo

    MBA 2000 TP29

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    4Administracin del procesoy planeacin de lamercadotecnia

    DIRECCIN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

    Las empresas modernas exitosas sonimpulsadas por una orientacin de mer-cado y la planeacin estratgica, stefunciona como parmetro para el desa-rrollo de planes de negocios, los que asu vez cumplen tres propsitos: primerodesarrollar una estrategia y comunicarlaa los ms altos niveles de la administra-cin; segundo como justificacin para lasolicitud del presupuesto y tercero comoinstrumento para dar seguimiento a losavances del curso.

    El plan de negocios es el plan de merca-dotecnia, este desarrolla las estrategiasy los objetivos amplios de mercadotec-nia con base en la situacin del mercadoy sus oportunidades, mientras que el plantctico de mercadotecnia, describe las es-trategias especficas para el perodo. Ensi el plan de mercadotecnia es el instru-mento central para dirigir y coordinar el

    esfuerzo de mercadotecnia.

    Proceso de la merc adotecnia

    El objetivo es entregar valor al mercadoa cambio de una utilidad. El conceptotradicional supone que la empresa sabeque fabricar y el mercado comprar uni-dades suficientes para generarle utilida-des a la compaa; este concepto tienemayores posibilidades de xito en eco-

    nomas de escasez.

    El mercado se fragmenta en muchosmicromercados con distintas caracters-ticas, el competidor inteligente debe de-finir bien su mercado meta.

    El proceso del negocio consiste en ele-gir el valor segmentando el mercado, se-leccionando el mercado y posicionn-dose en l, esto es la esencia de la mer-cadotecnia estratgica. Luego se debeproporcionar ese valor, hay que especi-ficar el producto, fijar el precio y fabri-car y distribuir el producto, estos sonparte de la mercadotecnia tctica. Porltimo comunicar el valor mediante lafuerza de ventas, promocines y publi-cidad.

    Los japoneses desarrollaron ms esteconcepto de la generacin de valoragragndole los conceptos siguientes:

    - Retroalimentacin provenientedel consumidor en tiempo cero:Mejorando el producto va in-formacin obtenida de los con-sumidores despus de la compra.

    - Mejora del producto en tiempocero: Evaluar las ideas que apor-ta el cliente en cuanto a mejoras.

    - Compras en tiempo cero: Reci-bir los suministros en el momen-to adecuado de tal forma quese reduzcan los costos.

    - Habilitacin a tiempo cero: Fa-

    bricar en el momento en que sepida, sin incurrir en costos ele-vados.

    - Cero defectos: productos de altacalidad.

    El proceso de mercadotecnia consiste enanalizar las oportunidades de mercado-tecnia, investigar y seleccionar los mer-cados meta, disear las estrategias demercadotecnia, planear los programas demercadotecnia, as como organizar,instrumentar y controlar el esfuerzo demercadotecnia.

    Anlisis de las oportunidades de mer-cadoReconocer las oportunidades realizandoinvestigaciones formales, buscando in-formacin de distintas fuentes, recabarinformacin significativa y continua so-bre el ambiente, tanto el microambienteintegrado por proveedores, clientes,competidores, etc; como por el macro-ambiente como las fuerzas demogrfi-cas, econmicas, tecnolgicas,etc.

    A su vez se necesita comprender los mer-

    cados de consumidores, cmo funcio-nan; tambin debe seguir de cerca lasactividades de sus competidores. La cla-ve estriba en desarrollar y mantener unsistema de inteligencia competitiva bienconcebido y actualizado.

    Investigacin y seleccin de los mer-cados objetivo y el posicionamientode la ofertaSe requiere hacer una una estimacin del

    tamao total del mercado, su crecimientoy rentabilidad, estos son aportes clavepara decidir en qu mercados y en qunuevos productos hay que concentrar-se.

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    Diseo de estrategias de mercado-

    tecnia

    Pueden presentarse las siguientes alter-nativas:

    - Desarrollar una estrategia de di-ferenciacin y posicionamiento,ya sea en precio, calidad, etc.

    - Desarrollar un diagrama de pro-ducto colocacin, describiendola posicin de los competidorescon respecto a la organizacin.

    - Desarrollar el posicionamientodel producto, antes de ello veri-ficar si tiene la tecnologa nece-saria para realizar el producto,si tiene un mercado para su pro-ducto y por ltimo convencer a

    los compradores de que su cali-dad y servicio son comparablesa los que ofrece el competidor.

    - Probar y lanzar el producto.

    - Por ltimo la estrategia del pro-ducto tendr que modificarse enlas diferentes etapas del ciclo devida del producto, tomando encuenta las oportunidades y re-

    tos cambiantes de la mercado-tecnia global.

    Planeacin de programas de merca-dotecniaDecidir qu nivel de gastos de mercado-tecnia se requiere para lograr los objeti-vos. Determinar cul es la relacin delpresupuesto de mercadotecnia / ventasde sus competidores.

    Decidir cmo dividir el presupuesto to-tal de mercadotecnia entre las herramien-tas de mercadotecnia que utiliza la em-presa para alcanzar sus objetivos en elmercado meta (mezcla de mercadotec-nia). Una clasificacin de estas herra-mientas son las cuatro Ps:

    - Producto: represdenta la oferta tangi-ble de la firma al mercado, incluyen-do calidad, diseo, cacartersticas,marca y el empaque del producto.

    Herramienta ms fundamental de lamercadotecnia.

    - Precio: la cantidad de dinero que losclientes tienen que pagar por el pro-

    ducto. Herramienta crtica de la mer-cadotecnia.

    - Plaza o colocacin: comprende las di-ferentes actividades que la empresaemprende para que el producto seaaccesible y est a disposicin de losconsumidores meta.

    - Promocin: diferentes actividades quela empresa realiza para comunicar lasexcelencias de sus productos y per-suadir a los clientes objetivos para suadquisicin.

    Las cuatro Ps de la mezclade mercadotecnia

    Por ltimo decidir sobre la distribucinde fondos asignados a mercadotecnia en-tre los diversos productos canales, me-dios de promocin y areas de ventas.

    Para hacer estas asignaciones estratgi-cas, los gerentes de mercadotecnia utili-zan la nocin de las funciones ventas respuestas, esta muestra cmo puedeafectarse las ventas por el dinero desti-nado a cada aplicacin posible.

    Organizacin, instrumentacin y con-trol del esfuerzo de mercadotecniaLas organizciones de mercadotecnia casisiempre estan encabezadas por unsubdirector que desempea dos funcio-nes, coordinar el trabajo de todo el per-sonal de mercadotecnia y trabajar decerca con los subdirectores de otras reasfuncionales.

    La eficacia del departamento depende

    de la eficacia de cmo se selecciona,capacita, dirige, motiva y evalua al per-sonal. Puede distinguirse tres tipos decontrol de la mercadotecnia:

    - Control del plan anual: Para ase-gurar que se est alcanzando lasventas, utilidades y otras metasque se fijaron.

    - Control de la rentabilidad: Me-dir o cuantificar la rentabilidadreal de los productos, grupos declientes, canales comerciales y

    tamaos de los pedidos, se em-plea el anisis de rentabilidad dela mercadotecnia para medir larentabilidad de distintas activi-dades de mercadotecnia, tam-bin se requiere de estudios deeficiencia de mercadotecnia.

    - Control estratgico: Para eva-luar si la estrategia de mercado-tecnia de la compaa an es

    adecuada para las condicionesdel mercado, la evaluacin serealiza mediante la auditora demercadotecnia.

    Factores que influyen sobre la estrategia

    de mercadotecnia de la empresa

    Natura leza y c ontenido de unp lan de mercadotecn ia

    Un plan de mercadotecnia tiene las si-guientes secciones:

    1. Resumen ejecutivoPanorama general de la propuesta deplan para una rpida revisin adminis-trativa. Incluye las metas y recomenda-ciones ms importantes.

    2. Situacin actual de la mercadotec-niaInformacin ms relevante sobre el mer-cado, producto, competencia, distribu-cin y macroambiente.

    Mezcla de

    mercadotecnia

    Mercadometa

    PlazaCanales

    CoberturaVariedadesLugaresInventarioTransporte

    PromocinPromocin de ventasPublicidadFuerza de ventasRelaciones PblicasMercadotecnia directa

    PrecioPrecio de listaDescuentosAsignacionesPerodo de pagoTrminos de crdito

    ProductoVariedad de prod.CalidadDiseoCaractersticasMarcaEmpaqueTamaosServiciosGarantasRendimien.

    Entornoeconmico/demogrfico

    Entornotecnolgico/fsico

    Entornopoltico/legal

    Entornosociocultural

    Consumidores

    metaPlaza

    Precio

    Producto

    Promocin

    SIMrke

    ting SP

    Mercadot.

    SPMercadot. SI

    OMercado

    t.

    Intermediarios

    Competidores

    Pblico

    Proveedores

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    MBA 2000 TP29

    - Situacin del mercado: Datos delmercado objetivo. Incluye tamao,crecimiento, necesidades del cliente.percepciones y conducta de compra.

    - Situacin del producto: Muestra lasventas, precios, mrgenes de contri-bucin y utilidades netas de c/pro-ducto. Algunas variables a conside-

    rar (datos hisricos), ver tabla.

    - Situacin competitiva: Identifica prin-cipales competidores, describiendolosen trminos de tamao, metas y par-ticipacin en el mercado, calidad desus productos, estrategias y otras ca-ractersticas.

    - Situacin de la distribucin: Informa-cin sobre tamao e importancia de

    cada canal de distribucin.

    - Situacin del macroambiente: Ten-dencias generales del macroambiente demogrficas, econmicas, tecno-lgicas, polticas y socioculturales relacionados con el futuro de la lneade productos.

    Variables clave

    - Ventas industriales (unidades)- Porcin del mercado de la compaa- Precio promedio por unidad (en $)- Costos variables por unidad (en $)- Margen de contribucin bruto por uni

    dad (en $)- Volumen de ventas (unidades)- Utilidades de ventas (en $)- Margen de contribucin bruto (en $)- Gastos generales (en $)- Margen de contribucin neto (en $)- Publicidad y promocin (en $)- Fuerza de ventas y distribucin (en $)- Investigacin de mercadotecnia (en $)- Ganancia neta de operaciones (en $)

    3. Anlisis de oportunidades y alter-nativas:Identificar oportunidades, riesgos, fuer-zas, vulnerabilidades y alternativas.

    Anlisis de oportunidades/riesgos

    que enfrenta el negocio con respec-to a sus entorno.

    Anlisis de fuerzas y vulnerabilida-des del producto.

    Anlisis de alternativas, donde seaplica los descubrimientos de losanlisis O/R y F/V para definir lasalternativas.

    4. ObjetivosDefinir los objetivos del plan en dosrubros:

    Objetivos financieros: busca un buendesempeo financiero de la unidadde negocios.

    Objetivos de mercadotecnia: Con-vertir los objetivos financieros enobjetivos de mercadotecnia.

    5. Estrategia de mercadotecniaSe realiza un bosquejo amplio o plande juego:

    Mercado meta, posicionamiento, lnea deproductos, precio, canales de distribu-cin, fuerzas de ventas, servicio, publi-cidad, promocin de ventas, investiga-cin y desarrollo e investigacin de mer-cadotecnia.

    6. Programas de accinCada elemento de la estrategia de mer-cadotecnia debe elaborarse en este mo-

    mento para responder a las siguientespreguntas: Qu se har? Cundo sehar? Quin lo har? Cunto costar?

    7. Proyecto de estado de prdidas yutilidadesLos planes de accin permiten al geren-te de producto estructurar un presupues-to de apoyo. Una vez aprobado, el pre-supuesto constituye la base para desa-rrollar planes y programar fechas parala adquisicin de materiales, produccin,reclutamiento de personal y operacionesde mercadotecnia.

    8. ControlesDescribe los controles para dar segui-miento a los avances, e incluso elaborarplanes de contingencia para responderante situaciones adversas especficas.

    Usos y beneficios de los sistemas deingeniera de mercadotecniaAl utilizarse sistemas de planificacin demercadotecnia globales con bases de da-tos interrelacionados pueden obtenerse

    los siguientes beneficios:

    - Una mejor planificacin a nivel desegmentos dentro de un pas.

    - Mayor eficiencia para identificar ni-chos y oportunidades comparandopases.

    - Mejor comunicacin internacionalacerca de las mejores estrategias ytcticas dentro del segmento de mer-cado.

    - Una mejor disciplina financiera paradecidir entre inversiones competitivaspara investigacin y desarrollo.

    - Mejor sucesin de pensamiento y ca-pacidades de mercadotecnia, como re-

    sultado de proporcionar paradigmasy marcos de referencia de mercado-tecnia comunes.

    - Un mejor seguimiento mundial de loscompetidores ms importantes.

    - Una mejor memoria de archivo paranuevos administradores quienes to-man posesin de la responsabilidad delsegmento.

    - Mejor control de la oficina central deinversiones mundiales como resulta-do de clculos de costos estimados.

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    CAPTULO

    5Sistemas de informacin de lamercadotecnia e investigacinde mercados

    DIRECCIN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

    Concepto y c omponentes deun s i s tema de i n fo rmac inde mercado tecn ia

    Un sistema de informacin de merca-dotecnia consta de personal, equipo yprocedimientos para reunir, clasificar,analizar, evaluar y distribuir informacinnecesaria, oportuna y exacta para aque-llos que toman decisiones de mercado-tecnia.

    Sis tema de reg i s t ros i n te r -nos

    Ciclo pedido-embarque-facturacinAplicacin de programas de mejora-miento de la calidad total para mejorarla rapidez y la exactitud del flujo de tra-bajo entre departamentos.

    Sistemas para elaborar informes de

    ventasReportes actualizados de ventas

    Diseo de un sistema de informes

    orientado al usuarioDesignar comit de sistemas de infor-macin de mercadotecnia.

    Sis tema de i n te l i genc ia dela mercado tecn ia

    Conjunto de procedimientos y recursosque utilizan los directivos para obtenerinformacin diaria sobre los desarrollospertinentes en el mbito de la mercado-tecnia. 4 tipos de seguimiento:

    - Perspectiva indirecta. Exposicingeneral a la informacin donde eldirectivo no tiene en mente ningnpropsito especfico.

    - Perspectiva condicional. Exposicindirecta, sin involucrar investigacinactiva, de un rea o tipo de informa-

    cin identificada con ms o menosclaridad.

    - Investigacin informal. Un esfuerzo

    relativamente limitado y no estruc-turado, para obtener informacinespecfica o para un fin particular.

    - Investigacin formal. Un esfuerzodeliberado para asegurar informa-cin especfica.

    S i s te m a s d e i n v e s t i g a c i nde mercados

    Diseo sistemtico, recoleccin, anli-sis y presentacin de la informacin ydescubrimientos relevantes acerca deuna situacin de mercadotecnia espe-cfica a la que se enfrenta la empresa.

    Proveedores de la investigacin demercadosCategoras de empresas externas de in-vestigacin de mercados:

    - Firmas de investigacin de informa-cin.

    - Firmas de investigaciones especia-les de mercados por lneas de espe-cialidades.

    - Firmas de investigacin de merca-dos especializados.

    Campo de accin de la investigacin

    de mercadosTipos de investigacin:

    - Investigacin corporativa y de ne-gocios/econmica.

    - Precios.

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    - Producto.- Distribucin.- Promocin.- Conducta de compra.

    Proceso de la investigacin de mer-cadosLa investigacin de mercados efectivaimplica los cinco pasos siguientes:

    1. Definicin del problema e investiga-cin de los objetivosLa administracin debe mediar entreuna definicin muy amplia del proble-ma y una demasiado estrecha.

    Podemos distinguir tres tipos de proyec-tos de investigacin:EXPLORATORIA(seutiliza para reunir informacin prelimi-nar que aclare la naturaleza real del pro-

    blema), DESCRIPTIVA (describe determi-nada magnitudes) y CAUSAL(ayuda aprobar la relacin causa-efecto).

    2. Desarrollo del Plan de InvestigacinEl plan de investigacin requiere deci-siones sobre las fuentes de informacin,mtodos de investigacin, instrumentosde investigacin, plan de muestreo ymtodos de contacto.

    Fuentes de informacin

    Informacin secundaria: fuentes inter-nas, publicaciones gubernamentales,publicaciones peridicas y libros, datoscomerciales.

    Informacin primaria: requiere de m-todos de investigacin: observacin, gru-pos de enfoques, encuestas o estudiosy experimentos.

    Plan de muestreoRequiere de tres decisiones: unidad demuestreo, tamao de la muestra, pro-cedimiento del muestreo.

    Tipos de muestras

    1. Muestra de probabilidad:

    Muestra aleatoria simple. Cadamiembro de la poblacin tiene unaprobabilidad de seleccin conoci-da e igual.

    Muestra aleatoria estratificada. Lapoblacin se divide en grupos mu-tuamente excluyentes (como gru-pos de edad), y se obtiene mues-tras aleatorias de cada grupo.

    Muestra por zona. Se divide la po-blacin en grupos mutuamenteexcluyentes (p.e. por cuadras), y

    el investigador obtiene una mues-tra de lso grupos a entrevistar.

    2. Muestra de no probabilidad:

    Muestra de conveniencia. El inves-tigador selecciona los miembros dela poblacin ms accesibles de losque puede obtener informacin.

    Muestra de juicio. El investigador

    utiliza su criterio para seleccionarmiembros de la poblacin que sonbuenos prospectos para obtener in-formacin precisa.

    Muestra de cuota. El investigadorencuentra y entrevista a un nmeroprescrito de personas en cada unade las categoras.

    3. Recoleccin de la informacinFase ms costosa y ms propensa aerrores. Han cambiado y se han mejo-rado con rapidez como consecuencia delavance tecnolgico.

    4. Anlisis de la informacinEl investigador debe tabular la informa-cin y desarrollar distribuciones de unao dos frecuencias. Los promedios ymedias de dispersin se calculan paraobtener las variables ms importantes.

    5. Presentacin de resultadosEl estudio es til cuando reduce la in-certidumbre del directivo respecto a queel movimiento que deba hacer seacorecto.

    Caractersticas de una buena in-vestigacin de mercados

    - Mtodo cientfico.

    - Creatividad de la investigacin.

    - Mtodos mltiples.

    - Interdependencias de modelos deinformacin.

    - Valor y costo de la informacin.

    - Escepticismo saludable.

    - Mercadotecnia tica.

    Uso de la investigacin de merca-dos en la administracinFactores que impiden su mayor utiliza-

    cin: Concepcin estrecha de la investi-gacin de mercados.

    Calidad dispareja de los investiga-dores de mercado.

    Resultados tardos y ocasionalmenteerrneos en investigacin de mer-cados.

    Diferencias intelectuales

    Sistemas de apoyo a las de-c is iones de mercadotecn ia

    Herramientas cuantitativas

    Herramientas estadsticas

    - Regresin mltiple

    - Anlisis de discriminantes- Anlisis de factores- Anlisis de acumulacin- Anlisis de conjunto- Escala multidimensional

    Modelos

    - Modelos de proceso deMarkov

    - Modelo de colas- Modelos de pruebas preli-

    minares de productos nue-vos

    - Modelos de respuesta-ven-tas

    Rutinas de optimizacin

    - Clculo diferencial- Programacin matemtica- Teora estadstica de deci-

    siones

    - Teora de juegos- Eurstica

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    CAPTULO

    6Anlisis del ambientede lamercadotecnia

    DIRECCIN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

    Si bien todo administrador en una orga-nizacin necesita observar el ambienteo mbito externo, los mercadlogos sedistinguen por tener dos aptitudes es-peciales: disponen de mtodos discipli-nados -inteligencia de mercadotecniae investigacin de mercados- para re-cabar informacin acerca del mbito dela mercadotecnia.

    An l i s is de nec es idades y ten-

    denc ias en e l m ac roam b ien te

    Las compaas de xito son aquellascapaces de reconocer y responder enforma rentable ante necesidades y ten-dencias que no han sido satisfechas enel macroambiente.

    Es necesario distinguir con claridad en-tre una MODA (su vida es breve y notiene significancia econmica y polti-

    ca; es impredecible), TENDENCIA (revelacmo ser el futuro, es ms prevesiblesy duradera) y una MEGANTENDENCIA(segn John Naisbit t, considerablescambios sociales, econmicos, polticosy tecnolgicos que se generan con len-titud y, una vez que se presentan, influ-yen a lo largo de un perodo, de 6 a 10aos o ms).

    Es probable que un producto o un pro-

    grama de mercadotecnia tengan msxito si coinciden con tendencias fuer-tes que si se oponen a stas.

    Cmo desci f rar las pr inc ipa-l e s f u e r z a s m a c r o a m b i e n -

    t a l e s m s i m p o r t a n t e s ycm o responder an te e l las

    Dentro del panorama global que cam-bia con celeridad, la empresa debe ha-cer un seguimiento de seis fuerzas prin-cipales:

    1. Ambiente demogrficoSe considera el primer factor porque lagente crea mercados. Las principalesparticularidades y tendencias son:

    Crecimiento explosivo de la poblacinmundial: Es una de las principales pre-ocupaciones de los gobiernos que des-cansa en dos factores: el primero es elposible agotamiento de los recursos na-turales del planeta para sostener tantasvidas humanas de acuerdo con elestndar actual de vida; se recomiendala mercadotecnia social y el segundo es

    que el crecimiento de la poblacin esms elevada en pases y comunidadesque estn menos preparados para ha-cerles frente.

    La mezcla de la edad de la poblacindetermina las necesidades: Una pobla-cin se puede dividir en seis grupos: pre-escolar, nios en edad escolar, adoles-centes, adultos jvenes entre 25 y 40aos; adultos en edad madura de 40 a

    65 aos, y adultos de edad avanzada,de 65 aos y ms.

    Cada grupo tiene un rango conocido denecesidades en cuanto a productos yservicios, preferencias en cuanto a dis-

    tribuidores y medios que ayudan a losmercadlogos a definir con ms preci-sin sus ofertas de mercado.

    Mercados tnicos: Los pases varanrespecto a su conformacin tnica yracial. Cada grupo de poblacin tienesus propios deseos y hbitos de compra.

    Grupos educativos: La poblacin sueledividirse en cinco grupos educativos:iletrados o analfabetas, desertores depreparatoria, graduados en preparato-ria, pasantes de universidad y profesio-nales titulados.

    La riqueza de una nacin no radica ensus recursos naturales sino en los hu-manos, por lo que si los pases aspirana competir a nivel mundial deben inver-tir en proporcionar a sus ciudadanoseducacin y capacitacin laboral de alto

    nivel.

    Formacin de hogares: Actualmente loshogares incluyen a diferencia de la com-posicin tradicional (padre, madre, hi-

    jos y abuelos), personas solteras queviven solas, adultos de uno o ambossexos que viven juntos, familias en lasque falta el padre o la madre, parejascasadas que no tienen hijos, y personasque no construyen hogares. Estas nue-

    vas composiciones son producto de quela gente opta por no casarse, casarse amayor edad, o bien, contraer matrimo-nio sin intencin de tener hijos; la gentese separa o se divorcia con ms fre-cuencia.

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    Cambios geogrficos de la poblacin:La dcada de los 90 fue un periodo deimportantes movimientos migratoriosentre pases y dentro de ellos mismos.El lugar en el que se ubica la gente sig-nifica una diferencia en cuanto a su pre-ferencia respecto a bienes y servicios.

    Cambio de un mercado masivo a un

    micromercado: Producto de todos es-tos cambios que originan una diferen-ciacin entre ellos en lo referente a eda-des, sexo, antecedentes tnicos, educa-cin, geografa, estilo de vida y dems.

    Las empresas estn diseando cada vezms sus programas y productos de mer-cadotecnia para micromercados espe-cficos.

    2. Ambiente econmicoLos mercadlogos deben estar pendien-tes de las principales tendencias en in-gresos y de los cambios en los patronesdel consumidor.

    Distribucin del ingreso: Uno de los de-terminantes ms importantes es la es-tructura industrial del pas, de la cualpuede distinguirse cuatro tipos:

    - Economas de subsistencia.- Economas exportadoras de materiasprimas.

    - Economas en proceso de industria-lizacin.

    - Economas industrializadas.

    El mercadlogo distingue cinco patro-nes distintos de distribucin del ingreso:

    - Ingresos muy bajos.- Ingresos bajos en su mayora.- Ingresos muy bajos o altos.- Ingresos bajos, medios y altos.- Ingresos medios en su mayora.

    Ahorro, deuda y disponibilidad de cr-dito: Los mercadlogos deben estaratentos a cualquier cambio sustancialen los ingresos, costo de la vida, tasasde inters, ahorros y patrones de finan-ciamiento porque su impacto puede serconsiderable, sobre todo en empresas

    cuyos productos tienen una alta sensi-bilidad al ingreso y los precios.

    3. Ambiente naturalLos mercadlogos deben estar conscien-tes de los riesgos y oportunidades rela-

    cionados con cuatro tendencias del am-biente natural.

    Escasez de materia prima: Los mate-riales son INFINITOS (como el aire), FI-NITOSRENOVABLES (como bosques y ali-mentos) y FINITOS NO RENOVABLES(como petrleo, carbn, platino, zinc,

    plata, etc.).Las empresas relacionadas con la in-vestigacin y el desarrollo, tienen antes una excelente oportunidad de desa-rrollar nuevos materiales sustitutos.

    Aumento en los costos de los energti-cos: Las empresa necesitan estar al tan-to de las fluctuaciones en precios delpetrleo y otros energticos.

    Incremento de los niveles de contami-nacin: Algunas actividades industria-les daarn inevitablemente la calidaddel ambiente natural. La inquietud p-blica respecto de lo anterior, genera unaoportunidad de mercadotecnia para aler-tar a las empresas y crear un gran mer-cado de soluciones para el control de lacontaminacin, como pueden ser depu-radores, centros de reciclaje y sistemaspara rellenar terrenos.

    Cambios en el papel que juega el go-bierno en la proteccin ecolgica: Laesperanza ms importante radica en quetodas las compaas del mundo acep-ten una mayor responsabilidad social ytambin en que se encuentren disposi-tivos ms econmicos para controlar yreducir la contaminacin.

    4. Ambiente tecnolgico

    La tecnologa es la fuerza ms impre-sionante que modela la vida de las per-sonas. Cada nueva tecnologa es unafuerza de destruccin creativa cuyonmero afecta la tasa de crecimientode la economa. El mercadlogo debeobservar las siguientes tendencias.

    - Ritmo acelerado en cambios tecnolgicos.- Oportunidades ilimitadasen innovacin.- Presupuestos variables para I&D.- Mayor control sobre los cambios tec-

    nolgicos.

    5. Ambiente polticoEste ambiente se compone de leyes,oficinas gubernamentales y grupos depresin, los cuales influyen y limitan a

    diversas organizaciones e individuos dela sociedad. Principales tendencias po-lticas:

    Legislacin excesiva para el control delas empresas: La legislacin que rige enla actividad empresarial cumple diver-sos propsitos: 1) proteger a las com-paas de las dems empresas, 2) pro-

    teger a los consumidores de las prcti-cas de comercio desleales y 3) prote-ger los intereses de la sociedad contrala conducta mercantil desenfrenada.

    Crecimiento de los grupos de interspblico: Nuevas leyes y creciente n-mero de los grupos de presin, han im-puesto ms restricciones a losmercadlogos.

    6. Ambiente culturalLa gente absorbe, casi en forma incons-ciente, el mundo que ve, el cual definesus relaciones con ella misma, con otros,con la naturaleza y con el universo.

    Los valores culturales esenciales tienengran perspectiva: La gente que vive enuna sociedad particular, mantiene creen-cias y valores esenciales que tienden apermanecer. Los mercadlogos tienen

    alguna oportunidad de cambiar los va-lores secundarios (ms abiertos al cam-bio), pero poca de cambiar los esenciales.

    Toda cultura est conformada porsubculturas: Los mercadlogos puedenseleccionar a las subculturas (diversosgrupos que comparten valores que ema-nan de sus experiencias) como sus mer-cados meta.

    Los valores culturales secundarios cam-bian al transcurrir el tiempo: Los princi-pales valores culturales de una socie-dad se manifiestan en las relaciones delas personas con ellas mismas, conotros, con instituciones, con la sociedad,con la naturaleza y con el universo. Lospuntos de vista de la gente son:

    - sobre s misma- sobre los dems- sobre las organizaciones- sobre la sociedad- sobre la naturaleza- sobre el universo

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    7Anlisis de los mercados deconsumo y de la conductadel comprador

    DIRECCIN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

    Mode lo de compor t amien todel consumidor

    Modelo que permite comprender lo quesucede en la conciencia del compradoren su decisin de adquirir un producto oservicio. Existen una serie de factoresque influyen en dicha conducta, que acontinuacin se detallan:

    Factores que influyen en la conductadel consumidorExisten mltiples fuerzas que incidensobre la conducta del consumidor. Laeleccin de compra de una persona es elresultado de la interaccin de los facto-res culturales, sociales, personales y psi-colgicos. En muchos de ellos, elmercadlogo no puede influir, sin em-bargo, son tiles porque identifican a losconsumidores potenciales que podranestar interesados en el producto. Otros

    factores s estn sujetos a su influenciay le dan la clave para el desarrollo delproducto, precio, plaza y promocin,para atraer una fuerte respuesta del con-sumidor.

    Factores CulturalesLos factores culturales ejercen la msamplia y profunda influencia en la con-ducta del consumidor. Estos son:

    - Cultura: Conjunto de valores, per-cepciones, preferencias y conductassociales que reciben los individuosy que influyen en sus decisiones decompra. Ej. Las computadoras re-flejan educacin en una sociedad

    tecnolgicamente avanzada.

    - Subcultura: Sub componente de lacultura que otorga a los individuosuna identificacin y socializacinms especfica. Ej. Nacionalidad,grupos raciales, religin.

    - Clase social: Estratificacin o divi-sin en una sociedad en niveles enlos que sus miembros comparten losmismos valores. Ej. Clase media-alta.

    Factores SocialesLos factores sociales tambin influyenen el comportamiento de compra delconsumidor. Existen tres factores queson:

    - Grupos de referencia: Aquellos queinfluyen en las actitudes de una per-

    sona. Ej. Grupos Primarios (amigosvecinos, compaeros de trabajo);Grupos secundarios (profesionales,religiosos y sindicales) yaspiracionales (equipos de ftbol,partido poltico).

    - Familia: Constituye el grupo que msinfluye. Dos tipos de familia:fami-lia de orientacin, formada por lospadres; familia de procreacin:

    cnyuges e hijos. El mercadlogonecesita determinar cul de losmiembros tiene mayor influencia enla eleccin de compra. Asimismo, lainfluencia de los miembros de unafamilia puede variar con diferentes

    subdecisiones que se toman dentrode la categora de un producto.

    - Funcin y Condicin: Est determi-nada por la participacin de una per-sona en muchos grupos durante suvida: familia, clubes y organizacio-nes.

    Factores PersonalesDestacan entre las caractersticas per-sonales:

    - Edad y etapa del ciclo de vida: Serefiere a la compra de bienes y ser-vicios a lo largo de la vida de unapersona.

    - Ocupacin: El consumo de un pro-ducto o servicio depender si la per-sona es obrero o gerente.

    - Circunstancias econmicas: Se re-fiere a que la eleccin de un pro-ducto depender de los ingresos eco-nmicos de los consumidores (in-gresos disponibles para gastar, aho-rros, propiedades, capacidad de cr-dito y actitud ante gastos).

    - Estilo de vida: Patrn de vida en elmundo, expresado por sus activida-des, intereses y opiniones. Ej. El

    consumidor conservador (ropa msseria), triunfador (prefiere vivir endepartamento moderno).

    - Personalidad y concepto de s mis-mo: Todo individuo tiene caracte-

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    rsticas psicolgicas que lo diferen-cian de otras. Ej. Una persona seve como realizada y merecedora delo mejor por lo que preferir un pro-ducto que se ajuste a su personali-dad. Sin embargo, el autoconceptoreal (cmo se ve una persona asmisma) puede diferir delautoconcepto - otros (cmo cree

    que la ven los dems).

    Factores SicolgicosLas elecciones de compra de una perso-na estn influenciadas tambin por cua-tro factores sicolgicos:

    - Motivacin: Necesidad que estejerciendo suficiente presin para in-ducir a la persona a actuar. La satis-faccin de la necesidad mitiga la sen-

    sacin de tensin. La necesidad pue-de ser: biognica (estados fisiolgi-cos de tensin como el hambre, sed)y psicognica (necesidad de seraceptado, de estimacin o de depen-dencia). Teoras sobre motivacinhumana:

    a) DELAMOTIVACINDE FREUD: Lasfuerzas psicolgicas que dan formaa la conducta humana pertenecen

    al inconsciente.

    b) MOTIVACINDE MASLOW: Lasnecesidades humanas estn orde-nadas jerrquicamente: van de ma-yor a menor presin. Se clasifican:

    c) MOTIVACINDE HERZBERG: Teo-ra basada en dos factores:Los in-satisfactorios

    (factores que provo-can insatisfaccin; los vendedoresdeben hacer todo lo posible paraevitar estos factores) y los satis-

    factorios (factores que generan sa-tisfaccin. Los vendedores deben

    identificar cules son y asegurarsede proporcionarlos).

    - Percepcin: Influye en la forma deactuar de una persona motivada.Esta percepcin se recibe a travsde los sentidos, sin embargo, cadapersona atiende, organiza e interpre-ta esta informacin sensorial en for-

    ma individual. Procesos de Percep-cin:

    a) ATENCIN SELECTIVA: Frente auna enorme cantidad de estmulosdiarios a los que est expuesta unapersona, deber determinarse cu-les estmulos sern percibidos. De-ben emplearse lo que atraigan msla atencin.

    b) DISTORSINSELECTIVA: Tenden-cia de la gente a tergiversar la infor-macin que percibe, de acuerdo consus propias ideas.

    c) RETENCINSELECTIVA: Las per-sonas olvidan mucho de lo queaprendieron ya que solamente retie-nen la informacin que apoya susactitudes y creencias.

    - Aprendizaje: Denota los cambios enla conducta de un individuo que sonproducto de su experiencia. Se ge-nera mediante la interaccin deinducciones (fuerte estmulo inter-no que impulsa la accin), estmu-los claves (estmulos que determi-nan cundo, dnde y cmo respon-de la persona); respuestas (impulsode comprar); reforzamiento (si elproducto comprado trae satisfac-

    cin, la persona siempre que lo ne-cesite, lo volver a adquirir).

    - Creencias y aptitudes: la gente ad-quiere sus creencias y actitudes atravs del aprendizaje y stas a suvez, influyen en su conducta decompra.

    CREENCIA:pensamiento descriptivoque una persona tiene acerca de

    algo. Ej. Creencia de que BurgerKing es mejor que las dems.

    ACTITUD: evaluaciones cognos-citivas, favorables, o desfavorables,de una persona, sus sentimientos y

    sus tendencias de accin hacia al-gn objeto o idea. Ej. Compro dis-cos compactos de msica clsicaporque escucharlos me dan tranquilidad.

    El p roceso de Dec i s i n decompra

    Los mercadlogos deben comprender la

    manera en que los consumidores tomansus decisiones de compra, es decir, quinla toma, el tipo, y los procesos de la tomade decisin.

    Funciones en la compra: Cinco funcio-nes que podra desempear la gente enuna decisin de compra:

    - INICIADOR: La persona que sugierecomprar el producto.

    - INFLUYENTE: Persona cuya opinines relevante en la toma de la deci-sin.

    - ELQUEDECIDE: Aquella que determi-na si el producto se compra, qu secompra o dnde.

    - COMPRADOR: Aquella que la efecta.

    - USUARIO: Aquel que consume o usael producto.

    Tipos de conducta de compraLa toma de decisiones vara segn el tipode decisin de compra. Entre ms com-plejas y costosas son las decisiones, tien-den a requerir ms deliberacin del con-sumidor y ms participantes en la compra.

    - Conducta de compra compleja: Cuan-

    do estn involucrados en la adquisi-cin y tienen conciencia de que exis-ten diferencias entre las marcas. Lacompra es arriesgada, costosa yautoexpresiva para el consumidor yaque no tiene gran conocimiento de lacategora del producto.

    El mercadlogo debe diferenciar lascaractersticas de su marca a travsde medios impresos para describir be-

    neficios del producto.

    - Conducta de compra que reduce lainconformidad: El consumidor noaprecia diferencias entre marcas. Lacompra es riesgosa y costosa tambin.

    Demandasde

    autoactualizacinNecesidades de estima

    (autoest., recon., posic.)

    Necesidades sociales(sentido de pertenencia, amor)

    Necesidades de seguridad(seguridad, proteccin)

    Necesidades fisiolgicas(hambre, sed)

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    El consumidor comprar por precioo por conveniencia. Al usar el pro-ducto puede que est inconforme. Alrespecto, el mercadlogo debe pro-porcionar creencias y evaluacionesque ayuden al consumidor a sentirsebien en su eleccin.

    - Conducta de compra habitual: Los

    consumidores al comprar eligen unproducto no por lealtad a la marcasino por hbito. Se familiarizan conla marca. Con reaccin a los produc-tos de baja participacin, losmercadlogos deben utilizar anuncioscon smbolos visuales e imgenes afin de ser recordados por lo compra-dores.

    - Conducta de compra de bsqueda de

    variedad: Situaciones en donde haypoco involucramiento del consumidorpero diferencias entre marcas. Seobserva que los compradores hacenmuchos cambios de marcas.

    El lder del mercado tratar de esti-mular la conducta habitual del con-sumidor mediante el dominio del es-pacio del producto (anaqueles). Lacompetencia estimular la variedad

    ofreciendo bajos precios.

    Investigacin del proceso de decisinde compraLas empresas investigarn el proceso detoma de decisin (preguntarn al consu-midor cmo entraron en contacto con elproducto, sus creencias sobre la marca,la satisfaccin que le trae, etc.). Al res-pecto, los mercadlogos pueden utilizarlos siguientes mtodos:

    a) INTROSPECTIVO: analizar el compor-tamiento del consumidor que le lleva comprar el producto,.

    b) RETROSPECTIVO: Entrevistar a ungrupo a fin que estos recuerden loshechos que condujeron a la adquisi-cin del producto.

    c) PROSPECTIVO: Pedir a los consumi-

    dores que describan la forma ideal decomprar el producto.

    d) PRESCRIPTIVO: Solicitar que los con-sumidores describan la forma ideal delcomprar el producto.

    Etapas del proceso de decisin decompraEl consumidor pasa por cinco etapas:

    1. Reconocimiento de la necesidad:Comienza cuando el consumidor re-conoce la existencia de problema onecesidad.

    2. Bsqueda de la informacin: Haypropensin del consumidor de bus-car informacin. Las fuentes de in-formacin son:

    - F. PERSONALES: familia, amis-tades, vecinos, conocidos.

    - F. COMERCIALES: publicidad,vendedores, distribuidores,empaques.

    - F. PBLICAS: medios masivos,organizaciones de clasifica-cin de consumidores.

    - F. EXPERIMENTALES: manejo,anlisis, empleo del produc-to.

    La cantidad e influencias de estasfuentes vara segn la categora delproducto y caractersticas del consu-midor.

    3. Evaluacin de alternativas: Los mo-delos que ms se utilizan en el pro-ceso de evaluacin por parte del con-sumidor estn orientados en formacognoscitiva (se forma juicios delproducto sobre bases conscientes yracionales).

    El consumidor ve al producto comoun conjunto de atributos. Ejemplo:

    Modelo de las expectativas de elec-cin del consumidor, a travs delcual los consumidores toman en con-sideracin diversos atributos de unconjunto de alternativas establecien-do ponderaciones. La que tenga ma-yor puntaje, es la que es elegida.

    4. Decisin de compra: En la etapa de

    la evaluacin, el consumidor se for-ma preferencias entre las marcas delgrupo de alternativas y puede formar-se una intencin de compra e incli-narse hacia la ms popular. Al ejecu-tar una decisin de compra, el con-

    sumidor est integrando cincosubdecisiones de compra: decisin demarca, vendedor, de cantidad, detiempo y de forma de pago.

    5. Conducta a posteriori a la compra:Despus de la compra, el consumi-dor experimentar cierto grado desatisfaccin o insatisfaccin. Tambin

    se involucrar en acciones posterio-res a la compra y uso del producto(inters del mercadlogo).

    a. SATISFACCINPOSTERIORALACOMPRA: El consumidor pue-de estar insatisfecho con lacompra (defecto, no satisfa-ce expectativas) o satisfecho(complacido).

    b. ACCIONESPOSTERIORESALACOMPRA: La satisfaccin o in-satisfaccin del consumidorinfluir en conductas conse-cuentes. El satisfecho habla-r bien del producto. El in-satisfecho podra devolver elproducto o buscar informa-cin que confirme su valor.

    c. USO Y DISPOSICIN POSTE-RIOR A LA COMPRA: Segui-miento de los mercadlogosrespecto al uso y disposicindel producto que hace el clien-te. Ej. Si lo guarda (insatisfe-cho), lo vende (reducirn laventas de nuevos productos),etc.

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    8Anlisis de los mercados de negociosy de la conducta del comprador enel mbito empresarial

    DIRECCIN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

    Las organizaciones adquieren enormescantidades de materias primas, partesmanufacturadas, equipos, etc. y debentomar en cuenta varias consideracionesque se pueden encontrar en la merca-dotecnia de consumo.

    - Adquieren bienes y servicios parasatisfacer varias metas; obtener uti-lidades, reducir costos, etc.

    - Participan muchas personas que tie-ne diferentes responsabilidades.

    - Los compradores deben ajustarse ala poltica, limitaciones y requeri-mientos de la organizacin.

    - Se usan distintos instrumentos decompra: cotizaciones, propuestas ycontratos.

    Webster y Wind definen compraorganizacional como el proceso detoma de decisiones por el cual las orga-nizaciones formales establecen la ne-cesidad de adquirir productos y servi-cios, identificando, evaluando y eligien-do entre diversas marcas y proveedores.

    El mercado empresar ia l

    Quin forma parte del mercado

    empresarial?Est integrado por todas las organiza-ciones que adquieren bienes y serviciospara emplearlos en la produccin deotros bienes y servicios, que vendern,alquilarn y entregarn a otros.

    Los mercados industriales tienen va-rias caractersticas, que se diferenciancon los de consumidores:

    1. Menos compradores: El comercia-lizador industrial trata con muchosmenos compradores que quienescomercializan para los consumidores.

    2. Compradores ms grandes: Unoscuantos compradores realizan lamayor parte de las adquisiciones.

    3. Relaciones estrechas entre provee-dor y cliente: Se observa una estre-cha relacin entre ellos debido a loreducido de la base de clientes y ala importancia y poder de los msgrandes de ellos.

    4. Demanda derivada: La demanda delos bienes de consumo determinarla de los bienes industriales.

    5. Demanda inelstica: La demandatotal de muchos bienes y serviciosindustriales no estn muy afectadaspor las variaciones de precios.

    6. Demanda fluctuante: La demandade bienes y servicios industrialestiende a ser ms voltil que la de losbienes de consumo. Los economis-

    tas llaman a esto elprincipio de laaceleracin, a veces, un alza de slo10% en la demanda de consumopuede significar hasta un 200% deaumento en la demanda industrial, y

    una cada del 10% de la demandade consumo puede ser la causa deun derrumbe total en la demanda debienes de inversin.

    7. Compras profesionales: Los bienesindustriales son adquiridos por agen-tes de compra que cuentan con ca-pacitacin profesional y experienciaperenne.

    8. Diversas influencias de compra: In-fluyen ms personas en las decisio-nes de compra empresariales que enlas de consumo.

    9. Caractersticas diversas:

    - Compra directa: sin intermedia-rios, en los productos de mayordificultad tcnica y/o precio mselevado.

    - Reciprocidad: selecciona a per-dedores que tambin son clien-tes.

    - Arrendamientos financieros :rentan el equipo en lugar de ad-quirirlo.

    Qu decisiones de compra tomanlos responsables de hacer compras

    en el mercado empresarial?El comprador industrial, toma muchasdecisiones, el nmero de stas depen-de de la situacin especfica de com-pra.

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    Principales tipos de situaciones de com-pra: Segn Robinson:

    a. RECOMPRADIRECTA: Compra ruti-naria, por ejemplo artculos de ofici-na. Listas de proveedor aprobada,suelen poner sistemas automticosde pedido, los proveedores fuera dela lista tratan de ofrecer algo nuevoo aprovechar la insatisfaccin delcomprador industrial.

    b. RECOMPRAMODIFICADA: El com-prador desea modificar las especifi-caciones, el precio, requerimiento deentrega u otras condiciones del pro-ducto. Los proveedores de la listase inquietan y deben ofrecer su me-

    jor esfuerzo para proteger la cuen-ta.

    c. OPERACINNUEVA: Adquisicin porprimera vez de un producto o servi-cio, mientras mayor sea el costo y/oriesgo, ms personas participan enla decisin y es mayor la cantidadde informacin que se recolecta ascomo el tiempo para la toma de ladecisin. Representada la mximaoportunidad y reto para el comercia-lizador, debido a la dificultad de la

    labor muchas empresas utilizan unafuerza especial de ventas, llamadafuerza misionera, integrada por me-

    jores representantes.

    La compra nueva pasa por variasetapas; conocimiento, inters, eva-luacin, prueba y adopcin, segnOzanne y Churchill, cada cual resultaun requerimiento y reto para elcomercializador.

    Principales decisiones secundarias dela compra: El comprador toma menosdecisiones en la compra directa y msen una nueva operacin, pues en ella elcomprador debe determinar las especi-ficaciones del producto, lmites del pre-cio, condiciones y tiempo de entrega,condiciones de servicio y de pago, lacantidad de las rdenes, los proveedo-res aceptables y proveedores seleccio-

    nados.Importancia de los sistemas de compray venta: Muchos compradores prefie-ren resolver por completo el problemaal tomar muchas decisiones por sepa-

    rado. Esto se denomina compra de sis-temas (armamento y comunicacin). Elgobierno abre licitaciones, esperandouna solucin llave en mano. Otra va-riante es la contratacin de sistemas,donde una sola fuente de abastecimientoproporciona todos los requerimientos,mantenimiento, reparacin y operacinal comprador.

    La venta de sistemas de su estrategiafundamental de la mercadotecnia indus-trial, ofertas como proyectos industria-les a gran escala, plantas siderrgicas,servicios pblicos, etc.

    Quines participan en el procesode compra dentro del mbito em-presarial?Los agentes de compra influyen ms en

    la situaciones de compra directa y mo-dificada, en tanto que otros miembrosde la organizacin lo hacen en las nue-vas adquisiciones. Generalmente, el per-sonal de ingeniera ejerce gran influen-cia en la decisin para seleccionar elproducto; los agentes de compra domi-nan la decisin para elegir al provee-dor.

    Webster y Wind llaman centro de com-

    pra a la unidad de toma de las decisio-nes de una organizacin de compra, quese define como toda las personas queparticipan en el proceso de decisin decompra que comparten algunas metasy riesgos comunes surgidos de la deci-sin, los mismos que son:

    a. USUARIO: Personas que utilizan elproducto o servicio. Inician propuestade compra (a veces) y ayudan a de-

    finir las especificaciones del produc-to.

    b. QUINES INFLUYEN: Personas queayudan a definir las especificacio-nes para evaluar las alternativas.

    c. QUINESDECIDEN: Son las personasque tiene poder de decisin sobre losrequerimientos del producto.

    d. QUINES APRUEBAN: Son quienesdeben autorizar las acciones pro-puestas por los que deciden o loscompradores

    e. COMPRADORES: Cuentan con auto-

    ridad formal y su principal papel esel del seleccionar los proveedores ynegociar con ellos.

    f. GUARDIANES: Tienen autoridad paraimpedir que los proveedores o la in-formacin lleguen a los miembrosdel centro de compra.

    Dentro de cualquier organizacin, elcentro de compras vara por el nmeroy tipo de participantes, para diferentesclases de productos. La decisin paraadquirir una computadora involucra msparticipantes que la de compra de clips.

    Cuando muchos participantes integranun centro de compras, el comercia-lizador no tendr tiempo o recursos ne-cesarios para llegar a todos ellos. Los

    proveedores pequeos se concentran enllegar las influencias fundamentales enla compra, mientras las empresas gran-des prefieren la venta con penetracina diversos niveles.

    Cules son los factores ms impor-tantes que influyen en los respon-sables de hacer las compras en elmbito empresarial?Algunos comercializadores suponen que

    la influencia ms importantes son laseconmicas. En realidad, los compra-dores industriales responden a los fac-tores econmicos y a los personales enla misma medida. Cuando existen dosofertas similares, entonces el compra-dor concede mayor importancia al tra-tamiento personal que recibe.

    Factores ambientales: Factores econ-micos real y esperado, como el nivel de

    demanda primaria, el panorama econ-mico y el costo del dinero.

    Factores organizacionales: El comer-cializador industrial debe estar conscien-te de las siguientes tendencias organi-zacionales en el rea de compra:

    - Desarrollo del departamento decompras: Los nuevos departamen-tos de adquisiciones, tienen la misinde encontrar el mejor valor entremenos y mejores proveedores.

    - Compras centralizada: La oficinamatriz identifica los materiales queadquieren diversas divisiones y los

  • 7/31/2019 Libro Kotler

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    compra en forma centralizada, estoproporciona a la empresa mayorpoder de compra. En lugar de la fuer-za regional de venta, el proveedorque vende a plantas separadas pue-de utilizar una fuerza de ventas decuentas nacionales para negociarcon los compradores corporativos.

    - Contratos a largo plazo: Con pro-veedores confiables y productos debuena calidad, en ocasiones loscomercializadores proporcionan asus clientes sistema de intercambioelectrnico de pedido.

    - Evaluacin del desempe en com-pra: Incentivos a los buenos funcio-narios de compras.

    Factores interpersonales