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Libro digital perteneciente a Christian Giovanni Miranda Alvarado 5822-14-03040

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FUNCIONES Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales Soto Febrero, 2014

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Proceso administrativo La administración puede verse como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: Planificación, organización, dirección, Integración, control.

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Proceso Administrativo

Planeación ¿Qué se quiere hacer?

¿Qué se va a hacer?

Organización ¿Cómo se va a hacer?

Integración ¿Con qué y con quién se va a hacer?

Dirección Ver que se haga

Control ¿Cómo se ha realizado?

ETAPAS FASES

Mecánica o Estructural

Dinámica u Operativa

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Mec

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Est

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Planificación

Organización

ØPropósitos ØObjetivos ØEstrategias ØPolíticasØProgramas ØPresupuestos ØProcedimiento

División del

Trabajo

Ø Jerarquización ØDepartamentalización ØDescripción de

funciones

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Planeación

Proceso que define metas y objetivos y las acciones o estrategias para desarrollar las actividades que permitirán alcanzarlos.

SIN

PLANEACIÓN

LA EMPRESA

CAMINA SIN

RUMBO

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Pla

ne

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¿Qué se va a planear?

En esta etapa se realizan los planes para dar a la organización objetivos y conocimientos para alcanzarlos.

Responde a:

¿Qué hacer? ¿Cuándo hacerlo? ¿Dónde hacerlo? ¿Cómo hacerlo?

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• Análisis de situaciones actuales.

• Anticipación al futuro

• Determinación de objetivos

• Elección de estrategia corporativa.

• Determina los recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización

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Org

an

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n Implica el diseño de la

estructura más adecuada para llevar a cabo los planes.

Determina:

• Actividades que se realizarán

• Como se clasificarán

• Quién las realizará

• Señala, puestos, jerarquías, líneas de comunicación dentro de la empresa.

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La empresa aprovechará mejor sus recursos y logrará alcanzar sus objetivos, en la medida que organice eficientemente las funciones de la empresa.

Actividades:

• Establecer la estructura de la empresa

• Especificar funciones y responsabilidades de los puestos.

• Agrupar tareas en unidades de trabajo.

• Distribuye recursos y crea condiciones adecuadas para realizar las tareas en un ambiente de armonía.

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• Organigramas

• Manuales

• Normas

• Guías de manejo (instructivos)

• Protocolos

• Comités

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Fase

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• Toma de decisiones • Integración • Motivación • Comunicación • Jefatura

Dirección o

Ejecución

Control

• Supervisión • Evaluación

• Establecimiento de estándares • Medición

(indicadores) • Comparación o

corrección • Retroalimentación

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Dir

ecc

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Son las acciones que el administrador ejecuta para dirigir y coordinar con eficacia a los colaboradores de la empresa, con el fin de lograr los objetivos trazados.

Comprende el contacto cercano que el administrador mantiene con sus subordinados para orientarlos, motivarlos e inspirarlos al logro de las metas y objetivos de la empresa

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CO

NTR

OL

Es el seguimiento que se da a las actividades de la organización, con el fin de garantizar que éstas se están desarrollando conforme a lo planeado de no estarse cumpliendo se emiten las acciones correctivas y se ajustan las desviaciones encontradas.

El control garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos trazados.

Etapas del Control: * Supervisión * Evaluación

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PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

EL PROCESO ADMINSITRATIVO DEBE DARSE DENTRO DE UN ORDEN LÓGICO Y SECUENCIAL

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO INTEGRA TODAS SUS ETAPAS, CUMPLIENDO CON EL PRINCIPIO DE INTEGRALIDAD

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CADA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ES CICLICA CON RETROALIMENTACIÓN

POR TANTO ES SISTEMÁTICO

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN CONTROL

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO CUMPLE CON LA SIMULTANEIDAD

Porque en el mismo momento y en distintas áreas de la organización se desarrollan actividades que se relacionan entre sí en las diferentes etapas del proceso.

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Factibilidad Lo que se planea debe ser realizable.

Flexibilidad Posee la capacidad de adaptarse al cambio y a situaciones imprevistas

Objetividad y cuantificación

Este principio implica la necesidad de utilizar datos objetivos producto de estudios de mercado que ofrecen datos estadísticos que minimizan los riesgos en la toma de decisiones.

Unidad Todos los planes de la organización deben integrarse o articularse con el plan general de la empresa para el alcance de éstos.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Permite lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes externos e internos, mediante el máximo

aprovechamiento de los recursos materiales y humanos, con el propósito de operar con los más altos estándares

de calidad y eficiencia para alcanzar los objetivos trazados por la alta dirección de la empresa.

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ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE TAYLOR

• La idea que Taylor manejaba sobre la estructura organizacional era que por cada actividad en la empresa debía existir un “capataz” el cual se encargaba de instruir a los obreros sobre la actividad a realizar, sin generarle ninguna otra labor, así aseguraba la productividad máxima de la empresa, sin importarle el obrero como ser humano, si no como una pieza de maquinaria mas, la cual podía ser moldeada para solo trabajar.

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ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE FAYOL

• La estructura organizacional fue el énfasis de su trabajo, enfocaba esta estructura en la administración como tal. Se consideraba cuidar el ente de la subdivisión de los trabajos de la empresa mediante el enfoque de tener una persona capacitada para dirigir.

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• Esta persona considerada como jefe principal, debería ser una persona estudiada, la cual desde que es operario su capacidad técnica iría evolucionando y transformando mediante ascendiera en la estructura de la empresa y evolucionara su capacidad administrativa.

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• Realizó varias divisiones según las operaciones del comercio y de la industria. La primera se basó en la parte técnica, la cual se enfocaba en la producción de bienes y servicios que la empresa generaba.

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• En la parte comercial, se enfocaba en la comercialización de la empresa. Luego miró las funciones financieras y contables enfocadas en la búsqueda y manejo del capital, estadísticas y manejo de los datos

contables. Las funciones administrativas estaban ligadas a la integración de todas las funciones anteriores coordinadas por la empresa.

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Administración moderna de una organización centrada en la estrategia y enfocada a las necesidades del cliente

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Bibliografía:

Claude S. George, Jr. Historia del Pensamiento Administrativo Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Primera Edición en Español, 1974, México Agustín Reyes Ponce Administración Moderna Limusa Noriega Editores, 2000, México

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TOMA DE DECISIONES

Creado por: Licda. Iselda Morales

Harry S. Truman

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Toma de Decisiones

• Es el proceso durante el cual la persona debe

escoger entre dos o más alternativas.

• Es una de las mayores responsabilidades para

los administradores.

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Toma de Decisiones en la Organización

• Se circunscribe a una serie de personas que

están apoyando el mismo proyecto, debe

empezar por hacerse una selección de

decisiones. Las decisiones son el motor de los

negocios.

• De la selección de alternativas de decisión

depende en gran parte el éxito de cualquier

organización.

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Una decisión puede variar en trascendencia y

connotación

• Los administradores consideran la toma de decisiones

como su trabajo principal. Constantemente deben

decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,

cuándo y dónde y algunas veces, hasta cómo se hará.

• La toma de decisiones es solo un paso de la

planeación, incluso cuando se hace con rapidez y

dedicándole poca atención.

Page 36: Libro Digital

• La toma de decisiones en una organización

invade cuatro funciones administrativas:

• Planeación

• Organización

• Dirección y

• Control

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Funciones administrativas dentro de la

organización al tomar decisiones:

• La Planeación:

En esta etapa se hace la selección de misiones

y objetivos así como las acciones para

cumplirlas, esto implica toma de decisiones.

Page 38: Libro Digital

Clasificación de las decisiones

• Las decisiones pueden clasificarse teniendo en

cuenta diferentes aspectos, la frecuencia con

la que se presentan las circunstancias que

afrontan las decisiones, como:

• Decisiones programadas y/o estructuradas

• Decisiones no programadas y/o no

estructuradas

Page 39: Libro Digital

Escenarios a considerar para la toma

de decisiones

En la toma de decisiones es importante considerar los diferentes escenarios en los que debe basarse el administrador para la toma de decisiones:

– Escenarios de Certidumbre(conocemos el ambiente)

– Escenarios de Riesgo (desconocemos ciertos ambientes en donde se operará)

– Incertidumbre (no conocemos a que nos enfrentaremos)

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Decisiones Programadas y/o

Estructuradas

• Son todas aquellas que se toman con

frecuencia porque son repetitivas o rutinarias

o ya se tiene un método pre establecido de

solución para el problema, por eso se

denominan también decisiones estructuradas.

Ej. Son las que se toman con políticas,

procedimientos, normas o reglas escritas o no

escritas .

Page 41: Libro Digital

• Las decisiones programadas supuestamente

limitan la libertad en la toma de decisión, sin

embargo, el propósito real de las decisiones

programadas es liberarnos.

• Las políticas, reglas, normas o procedimientos

usados para tomar decisiones programadas

ahorran tiempo.

Page 42: Libro Digital

DECISIONES NO PROGRAMADAS y/o

No estructuradas

• Son decisiones que se toman en problemas o

situaciones excepcionales o que se presentan

con poca frecuencia o aquellas que necesitan

de un modelo o proceso específico de

solución, por ejemplo: El lanzamiento de un

producto al mercado. O asignar recursos a

una organización, etc.

Page 43: Libro Digital

Encontrar la Técnica adecuada para

resolver una situación

La toma de decisiones consiste en encontrar la

técnica adecuada para resolver una situación

problemática, real o imaginaria.

• Analizar la situación

• Determinar los elementos relevantes y los no

relevantes

• Analizar la relación entre ambos elementos y

la influencia que se tenga en éstos.

Page 44: Libro Digital

Barreras para la toma de decisiones

efectiva

• Es importante contar con un método o técnica

para la Toma de Decisiones y la idea es evitar

que éstas sean el producto de razones-

intuitivas y heurísticas.

• En una organización sujeta a la selección de

dos o más alternativas debe observar la

aplicación de un método para decidir qué

alternativa es la más viable.

Page 45: Libro Digital

BARRERAS PERSONALES PARA TOMAR

DECISIONES

Las personas no participan automáticamente en

los procesos racionales de toma de decisiones.

• Resulta más sencillo descuidar los problemas

o ejecutar decisiones de forma inadecuada.

• El problema posiblemente no se ha definido

correctamente o las metas no se encuentran

identificadas con precisión.

Page 46: Libro Digital

• Quizás no se han generado suficientes

soluciones o están evaluadas de forma

incompleta.

• La implementación no fue planeada o

ejecutada.

• El monitoreo fue inadecuado o fue nulo.

• Decisiones influidas por prejuicios

psicológicos, presiones de tiempo o realidades

sociales.

Page 47: Libro Digital

• Subjetividad de los responsables de tomar decisiones.

• Creer que se puede influir en la situaciones para tomar control en la toma de decisiones. En el aspecto de los negocios debe evaluarse objetivamente las probabilidades de éxito, no se pueden ignorar los riesgos que se corren en la toma de decisiones.

Page 48: Libro Digital

• Debe estimarse el futuro en la toma de

decisiones, principalmente en el manejo de

presupuestos, para evitar los déficit por

estimaciones equivocadas.

• La presión del tiempo es otra variable a

considerar en la toma de decisiones por lo

cambiante en el ambiente de los negocios. La

demora en tomar decisiones puede crear un

ambiente desastroso para la organización.

Page 49: Libro Digital

• La toma de decisiones gerenciales con rapidez

generan ventajas competitivas importantes sin

sacrificar la calidad de las decisiones

Page 50: Libro Digital

BARRERAS ORGANIZACIONALES

• La cultura organizacional puede ser un

enorme impedimento para que las

organizaciones puedan adaptarse y enfrentar

de forma exitosa los nuevos retos de

competitividad, globalización y colaboración.

Page 51: Libro Digital

Cuatro Barreras Organizacionales

Barreras Verticales:

Se dan entre niveles jerárquicos y rangos

medios. Tienen las siguientes características:

• Toma de decisiones demasiado lenta

• Rigidez en «sistemas» tradicionales: «siempre

hemos hecho las cosas así»

• Alineación de los clientes

• Frustración

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Barreras Horizontales

Se dan entre divisiones funcionales y disciplinas.

Estas barreras tienen las siguientes

características:

• Ciclos de producción e innovación lentos

• Localitis, antagonismo entre partes

• Falta de enfoque organizacional

• Múltiples llegadas a los clientes

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Barreras Externas

Dentro de la organización se ve afectada por sus proveedores y sus clientes. Características de estas barreras.

• Desarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva.

• Responder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente.

• Integrar de mejor manera la cadena de suministros

• Necesidad de mayor velocidad

• Reducir costos de comunicación.

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Barreras Geográficas

Se dan entre países, culturas y mercados. Estas

barreras tienen las siguientes características:

Supervivencia competitiva

Distribución de costos

Nuevos mercados

Mayor participación de mercado

Mejor y mayor servicio a nuestros clientes

Efecto Dominó.

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Bibliografía

• Hoch, S. Toma de decisiones según Wharton,

Ed. John Wiley & Sons, 2002

• Córdoba B.M. Metodología para la toma de

decisiones, ED. Delta Publicaciones

Universitarias, 2004.

• Benavent O. J.; Bayarri R. F.; et al., ED. Tirant lo

Blanch. 2002

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Administración Por Objetivos Introducción La "administración por objetivos" APO,

también denominada "dirección por objetivos" o "administración por resultados”, es

un enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. Para poder entender la

APO lo primero es entender en qué consiste este fenómeno administrativo, tan

universal y aplicado hoy día en toda clase de instituciones u organizaciones. En este

sistema se orienta al logro de resultados en el cual cada puesto define sus objetivos

en términos de resultados a lograr; esto es por medio de un estilo diferente, que se

basa en el liderazgo que privilegia la participación y la delegación. Para desarrollar

con efectividad la APO debemos tomar en cuenta algunos principios, como el de la

precisión, participación flexibilidad entre otros, Veamos un poco de teoría sobre la

Administración Por Objetivos.

Trujillo Coronado, David Gamaliel, Espino, Evelyn, and Barrientos,

Marleny. Administración por objetivos. Argentina: El Cid Editor | apuntes,

2009. ProQuest ebrary. Web. 4 September 2014.

Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.

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Campo en el que se realiza la Empresa Definiremos a la administración como: “La

técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la

coordinación del recurso humano, cosas y sistemas , que forman una empresa”. Y

definiremos a la empresa como: “La unidad de producción de bienes y servicios para

un mercado”. Tomaremos en cuenta algunos factores: 1. Implica, ante todo, que se

trata de una unidad económica, ya que debe producir algo. Todo el conjunto de

elementos, materiales, humanos y administrativos se dirigen a conseguir una

producción determinada. 2. La administración busca siempre un eminentemente

práctico: obtener resultados. Es decir que hacia ese fin se canalizan todos los

elementos, acciones y fuerzas vivas de la empresa. 3. Se debe tener la máxima

eficiencia, esto significa, la mejor utilización y aprovechamiento posible de todos los

elementos con los que se produce en la empresa. Lograrla con el empleo de métodos

administrativos más eficientes, no por la utilización de la mejor maquinaria o

tecnología. 4. La esencia de la administración es la coordinación, de todos los

elementos de la empresa, de los hombres en sus diversas funciones y en todos los

niveles, con la cual lograremos la máxima eficiencia.

Trujillo Coronado, David Gamaliel, Espino, Evelyn, and Barrientos,

Marleny. Administración por objetivos. Argentina: El Cid Editor | apuntes,

2009. ProQuest ebrary. Web. 4 September 2014.

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LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA COORDINACIÓN, DE TODOS

LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA, Y EL CAMPO EN QUE SE DESARROLLA.

Trujillo Coronado, David Gamaliel, Espino, Evelyn, and Barrientos, Marleny. Administración por

objetivos. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 4 September 2014.

Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.

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Page 82: Libro Digital

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Licda. Iselda Morales

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Page 94: Libro Digital

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Evolución De La Apo.

“Generalmente A Peter F. Drucker (1954), Se Le Atribuye El

Mérito De Haber Proporcionado El Primer Enunciado Definitivo

De La Filosofía Y Del Proceso De Apo. Según Él La Labor De La

Administración Es Equilibrar Varias Necesidades Y Metas En

Cada Área, Donde El Desempeño De Los Resultados Afectan

Directa Y Vitalmente La Supervivencia Y Prosperidad De Los

Negocios.”

Page 95: Libro Digital

Administración por Objetivos

• “El Primer Requisito En La Labor

Administrativa Es Administración

Por Objetivos Y Autocontrol.”

Page 96: Libro Digital

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

DEFINICIONES:

“Apo Es El Empleo De Una Estrategia Para Formular Planes Y Obtener Resultados Encauzados A Lo Que La Gerencia Desea Y Necesita Para Conquistar Las Metas Y Dejar Satisfechos A Los Participes De Esa Tarea.”

“Es Ante todo Una Filosofía De Administración” Es Proactiva Y No Reactiva.

Page 97: Libro Digital

“Es También Un Proceso Que Consiste En Una Serie De Pasos Interdependientes E Interrelacionados.”

“Es Un Sistema De Administración Diseñado Para Facilitar La Planeación Y El Control Organizacional”

Page 98: Libro Digital

EXISTEN 4 INGREDIENTES BÀSICOS PARA ENTENDER EL CONCEPTO:

A.OBJETIVOS: Eventos o realizaciones planeadas que se espera llevar a cabo, direccionados a la meta.

B.LA ESTRATEGIA DE LA UTILIZACIÓN DEL TIEMPO: Es el programa de fechas de calendario para el cumplimiento, para la consecución de resultados a Corto y Largo plazo.

C.LA GERENCIA TOTAL: Se refiere al esfuerzo formal y conjunto para coordinar las aportaciones de cada directivo hacia la meta común.

D. LAS MOTIVACIONES INDIVIDUALES: La APO es una estrategia motivadora, de tal forma que el individuo debe participar en el diseño de los objetivos.

Page 99: Libro Digital

1. Es Mas Probable Lograr La Uniformidad Y Coherencia En Las Operaciones Administrativas Si Se Persigue Un Objetivo Común.

2. Mientras Mayor Sea La Concentración En Los Resultados Esperados Dentro De Un Margen De Tiempo, Mayores Probabilidades Habrá De Obtenerlos.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS PRINCIPIOS PARA OPERAR COMO FUNDAMENTO EN LA

APO:

Page 100: Libro Digital

3. Mientras Mayor Sea La Participación Del Personal Al Determinar Operaciones Importantes, Con Mayor Responsabilidad asumirán Los Resultados, Mayores Serán Las Motivaciones Para Alcanzarlos.

4. El Progreso Solo Puede Medirse En Función De Aquello En Lo Que Se Trate De Progresar.

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Beneficios Derivados De La Apo

•Perfeccionamiento En La Tarea Administrativa: Se Esclarecen En Alto Grado Las Funciones Normales De Administración En El Aspecto De Planeaciones Y De Control, Además De Las Descripciones Y Especificaciones De Los Puestos De Trabajo.

•Valoraciones Exactas De Rendimientos: Se califica El Rendimiento Con Mayor Exactitud Porque Se Basa En Realizaciones Concretas En Un período De Tiempo.

Page 102: Libro Digital

• Utilidades Logradas Sin La Intervención De

Circunstancias Fortuitas. Gracias A Este

Enfoque Los Resultados No Son Fruto De La

Casualidad: Los Objetivos De Lucro Se Determinan

Y Son Fruto De Un Acuerdo A Través De La

Participación Y Del Compromiso Que Contraen Los

Gerentes.

Page 103: Libro Digital

• Motivaciones Incrementadas Para Tener éxito: Excelente Idea Es Que El Subalterno Participe Y Pueda Hacer Oír Su Voz Junto Con La De Su Jefe En La Determinación De Objetivos Del Departamento O Del Organismo.

• Mayor Eficiencia De Los Gerentes: La Estrategia Viene A Ser La Autodisciplina, Con Programaciones Y Presupuestos.

Page 104: Libro Digital

• Trabajos Coordinados En Equipo Dentro De Una Organización Claramente Implementada:

• Una Adecuada Selección Con Personas Adaptables Y

• Coordinación Brindada Por La Apo.

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

FORMA DE ADMINISTRAR POR OBJETIVOS

La Administración Por Objetivos Es Un Proceso De 5 Pasos:

1. Buscar El Objetivo

2. Determinar El Objetivo

3. Justificar El Valor Del Objetivo

4. Implementar El Objetivo

5. Controlar El Objetivo E Informar Acerca Del Estado Que Haya Alcanzado.

Page 106: Libro Digital

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS PROCESO DE 5 PASOS

A. Búsqueda De Objetivos Generales: Formular La

Lista De Objetivos Generales Que Ofrecen

Atractivo Y De Las Necesidades Potenciales.

B. Determinar Objetivos Específicos: Formular La

Lista De Objetivos Específicos A Través De Las

Personas De La Organización.

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C. Justificar El Valor Del Objetivo:

Se Determina El Grado De Cumplimiento Que

Pueda Tener El Individuo En El Objetivo En Un

Tiempo Determinado.

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D. Implantar El Objetivo: Se Elaboran Los Planes De Acción Y De Operaciones Para Llevar A Cabo El Cumplimiento Del Compromiso. E. Controlar El Objetivo E Informar Acerca Del Estado Que Guarde: Se Determinan Las Desviaciones Identificadas En El Programa Para Corregirlas

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Aspectos Varios:

1. La Apo Exige No Solamente Resultados Sino Obtenerlos En Un

Tiempo Determinado.

2. Lo Que Hace Funcionar Con Éxito La Apo, Es Que Para El

Individuo Es Propio Entregarse A Un Trabajo Que Tenga Una

Finalidad Y Que Proporcione Satisfacciones, Especialmente Si Se

Encausa Al objetivo Común.

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1. La Administración Por Objetivos Está Enfocada En La

Teoría De Los Sistemas, Donde Confluyen La

Combinación Organizada De Cosas O Partes Que

Forman Un Todo Complejo O Unitario.

2. La Estrategia De Apo Sirve Para Valorar El

Rendimiento De La Organización.

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Bibliografía

• Mali P., La Administración Por Objetivos, Editorial Diana

• Raia A.P., Administración Por Objetivos, Editorial Trillas

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Administración Por Objetivos Introducción La "administración por objetivos" APO,

también denominada "dirección por objetivos" o "administración por resultados”, es

un enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. Para poder entender la

APO lo primero es entender en qué consiste este fenómeno administrativo, tan

universal y aplicado hoy día en toda clase de instituciones u organizaciones. En este

sistema se orienta al logro de resultados en el cual cada puesto define sus objetivos

en términos de resultados a lograr; esto es por medio de un estilo diferente, que se

basa en el liderazgo que privilegia la participación y la delegación. Para desarrollar

con efectividad la APO debemos tomar en cuenta algunos principios, como el de la

precisión, participación flexibilidad entre otros, Veamos un poco de teoría sobre la

Administración Por Objetivos.

Trujillo Coronado, David Gamaliel, Espino, Evelyn, and Barrientos,

Marleny. Administración por objetivos. Argentina: El Cid Editor | apuntes,

2009. ProQuest ebrary. Web. 4 September 2014.

Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.

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Campo en el que se realiza la Empresa Definiremos a la administración como: “La

técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la

coordinación del recurso humano, cosas y sistemas , que forman una empresa”. Y

definiremos a la empresa como: “La unidad de producción de bienes y servicios para

un mercado”. Tomaremos en cuenta algunos factores: 1. Implica, ante todo, que se

trata de una unidad económica, ya que debe producir algo. Todo el conjunto de

elementos, materiales, humanos y administrativos se dirigen a conseguir una

producción determinada. 2. La administración busca siempre un eminentemente

práctico: obtener resultados. Es decir que hacia ese fin se canalizan todos los

elementos, acciones y fuerzas vivas de la empresa. 3. Se debe tener la máxima

eficiencia, esto significa, la mejor utilización y aprovechamiento posible de todos los

elementos con los que se produce en la empresa. Lograrla con el empleo de métodos

administrativos más eficientes, no por la utilización de la mejor maquinaria o

tecnología. 4. La esencia de la administración es la coordinación, de todos los

elementos de la empresa, de los hombres en sus diversas funciones y en todos los

niveles, con la cual lograremos la máxima eficiencia.

Trujillo Coronado, David Gamaliel, Espino, Evelyn, and Barrientos,

Marleny. Administración por objetivos. Argentina: El Cid Editor | apuntes,

2009. ProQuest ebrary. Web. 4 September 2014.

Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.

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LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA COORDINACIÓN, DE TODOS

LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA, Y EL CAMPO EN QUE SE DESARROLLA.

Trujillo Coronado, David Gamaliel, Espino, Evelyn, and Barrientos, Marleny. Administración por

objetivos. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 4 September 2014.

Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CURSO: ADMINISTRACIÓN DE II

GUIA DE TRABAJO No. 1

EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA

Lugar y fecha: Guatemala 01 de septiembre de 2014

GUIA DE TRABAJO Lea el documento “ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS APO”, luego trabaje los siguientes puntos: 1. Elija 20 incisos RELEVANTES de la lectura realizada e ilustre con una

imagen que identifique el tema. En la siguiente casilla, describa la imagen. A continuación se le presenta un ejemplo para que se guíe cómo debe trabajar el ejercicio de lectura y comprensión.

INCISO IMAGEN DESCRIPCION DE IMAGEN

1) Asumir un rol de

facilitador del aprendizaje

El facilitador es la persona que ayuda y orienta en un proceso o actividad. Estimula a las personas a encontrar soluciones a problemas para aprender. El facilitador debe poseer cierta experiencia en dinámicas grupales. Actualmente se relaciona a un facilitador como docente, sin embargo, es la Andragogía la que considera al andragogo como un facilitador, pues tiene la capacidad de identificar características individuales de cada estudiante adulto.

Al finalizar los 20 incisos, presente cinco conclusiones sobre el tema.

Trabajo individual.

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Caso práctico

Administración por Valores

Organización

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• Un claro ejemplo de organización es: GRUPO BIMBO Fundado en México el año de 1945, Grupo Bimbo es hoy en día una de

las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica. Con presencia en 17 países de América y Asia, cuenta con cerca de 7,000 productos y con más de 150 marcas de reconocido prestigio.

Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y está formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificación y de alimentos en general.

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Propósitos

• Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser.

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Propósitos

• Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía). Orientados permanentemente a aprender. Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y confianza). Participación y autocontrol.

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• Nuestra Misión es la guía de todas nuestras acciones. El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa. Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral.

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• Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de nuestra acción.

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• Pasión

• Equipo

• Confianza

• Calidad

• Efectividad

• Rentabilidad

• Persona (valoramos a la persona)

Valores

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Grupo Bimbo cuenta con un Programa de Responsabilidad Social, que tiene por objetivo apoyar actividades dirigidas a participar activamente en los desafíos en los que la sociedad actual se encuentra inmersa.

Éste se centra en cuatro programas:

1. Comprometidos con tu Salud. 2. Comprometidos con el Medio Ambiente. 3. Comprometidos con Nuestros

Colaboradores. 4. Comprometidos con Nuestra Sociedad.

http://www.grupobimbo.com/index.php?hour=0&min=53

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DISEÑO DE ORGANIGRAMAS

Los niveles mínimos de la estructura de una sociedad anónima

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales Marzo, 2014

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El diseño de organizaciones implica establecer la interrelación que presentan los «principios de organización», cuya finalidad ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.

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• Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo. La organización debe ser una expresión de los objetivos.

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• La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir, «que es obligación rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes»

• Mary Parker Follet dice: «Donde quiera que se ejerza autoridad, surge responsabilidad».

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• De acuerdo al sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a un nivel inferior.

• La máxima autoridad debe darse en el ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.

• La falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y sobre todo, produce fugas de responsabilidad.

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• Una lista de toda s las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones diferentes en que pueda ser dividido el trabajo.

• La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.

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• Debe respetarse el principio de unidad de mando, de lo contrario es imposible establecer responsabilidades.

• La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.

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• No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de los que ésta pueda supervisar eficazmente.

• En lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco personas.

• Factores que influyen en la determinación del tramo de control: • Tamaño de la empresa,

• tipo de organización

• Niveles jerárquicos que comprenda

• Complejidad y tipo de supervisión

• Calidad del grupo a supervisa

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• Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad.

• Toda organización exige una continuidad en su proceso, estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones.

• Ningún jefe puede invadir el espacio que no le corresponde.

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LA

NATURALEZ

A

LA

DIRECCIÓN

LA

OPERACIÓN

LA

INFORMACIÓ

N

EL APOYO

Unidades de trabajo

Asamblea de accionistas

Depto. De Producción

Contabilidad Finanzas

El Admor. o consejo de Admon.

Depto. De Ventas

Estadística, Auditoria, Asesorías, consultorías

Personal

La Gerencia General

Jefe y Sub-jefe de Depto.

Actividades adicionales

Directores y Sub Dir. De áreas.

Jefe y sub-jefe de sección

Gerentes y Sub-G. de áreas

Jefe y subjefe de unidad

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Se llama departamentalización al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organización.

Las organizaciones seleccionan un agrupamiento, entre los distintos enfoques que existen para realizar la departamentalización. La selección depende del tipo de actividad que desarrolla, de sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organización.

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Los métodos elegidos para dividir el trabajo de una empresa son varios e incluyen criterios de función, zonas, productos, procesos, clientes, sistema, equipo y tiempo.

Existe un tipo predominante de subdivisión de las actividades de importancia de la empresa, este lo hace el más alto funcionario, se llama «subdivisión básica», «delegación básica» o departamentalización.

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• Departamentalización funcional

• Departamentalización territorial o geográfica

• Departamentalización por producto

• Departamentalización por equipos o procesos

• Departamentalización por fuerza de trabajo

• Departamentalización por clientes.

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• Gómez Ceja, Guillermo

• Planeación y Organización de Empresas

• McGraw-Hill/Internamericana de México, s.a. de C.V. Octava Edición/1994

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DIAGRAMA DE FLUJODIAGRAMA DE FLUJO

1.- INTRODUCCIÓN

Este documento proporciona la secuencia de pasos necesarios para laconstrucción de un Diagrama de Flujo.

Muestra la importancia de dos aspectos clave en este proceso:- La planificación previa a la construcción requiere la definición clara delobjetivo de su desarrollo y el establecimiento, a priori, del resultado de dicho proceso.- El Diagrama de Flujo debe expresar fielmente el proceso real en estudio.

Dota de una simbología y una metodología comunes para todos los diagramas, por lo que se simplifica la interpretación de los mismos y se homogeneiza la pauta de comportamiento de todos los responsables de su desarrollo.

2.- OBJETIVO Y ALCANCE

Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la correctainterpretación de los Diagramas de Flujo, resaltando las situaciones en quepueden, o deben, ser utilizados.

Es de aplicación a todos aquellos estudios en los que un grupo de trabajonecesita conseguir un conocimiento sobre el funcionamiento de un procesodeterminado que sirva como base común para todos sus componentes o se debe realizar un análisis sistemático del mismo.

Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad.

Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de lasactividades habituales de gestión.

©Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ ([email protected]) la persona u organización responsable de su difusión y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigación..)

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3.- RESPONSABILIDADES

a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:- Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su correctaconstrucción, interpretación y utilización.

b) Dirección de Calidad:- Asesorar, a aquellos que así lo soliciten, en las bases para la construcción y utilización del Diagrama de Flujo.

4.- DEFINICIONES / CONCEPTOS

4.1.- DIAGRAMA DE FLUJO

Definición

El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de ambos.

Características principales

A continuación se comentan una serie de características que ayudan acomprender la naturaleza de la herramienta.

Capacidad de ComunicaciónPermite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita la mejor comprensión global del mismo.

ClaridadProporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa.

4.2.- SÍMBOLO

Definición

Imagen o figura con la que se representa un concepto.

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5.- PROCESO

5.1.- DIAGRAMA DE FLUJO

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5.2.- CONSTRUCCIÓN

5.2.1.- Simbología

Para la construcción de los Diagramas de Flujo se utilizarán los siguientessímbolos:

Símbolos para la construcción de un diagrama de flujo

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5.2.2.- Preparación de la construcción del diagrama

Paso 1: Establecer quiénes deben participar en su construcción.

El grupo de trabajo, o la persona responsable del estudio identificará losorganismos implicados en el proceso, o parte del mismo, que debe seranalizado.

Se invitará a un representante de dichos organismos a participar en laconstrucción del Diagrama de Flujo.

El número de participantes en la sesión de construcción del Diagrama no será superior a 10 para que el grupo sea operativo y eficaz.

Paso 2: Preparar la logística de la sesión de trabajo.

Con objeto de que el ritmo de la sesión de trabajo sea el adecuado se debe prever:

- Dar la información necesaria a los participantes en la reunión sobre el objeto de la misma y sobre este procedimiento.- Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vistacontinuamente el trabajo desarrollado.

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5.2.3.- Desarrollo de la construcción

Paso 3: Definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y elresultado que se espera obtener de la sesión de trabajo.

a) En primer lugar, es necesario clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama de Flujo y escribirlo de forma que sea visible para los participantes durante toda la sesión.

b) Esta clarificación permitirá definir el grado de detalle y la estructura que se requieren en el diagrama para poder alcanzar dicho objetivo.

Paso 4: Definir los límites del proceso en estudio.

La mejor forma de definir y clarificar dicha definición de los límites delproceso es decidir cuáles son el primer y último pasos del Diagrama de Flujo.

El primer paso es la respuesta a la pregunta:¿Qué nos indica que empieza el proceso?

El último paso debe contestar a la pregunta:¿Cómo sabemos que el proceso ha terminado?

Escribir estos pasos expresándolos de forma clara y concisa e incluirlos en la superficie de escritura. (El primer paso en el borde izquierdo o superior de la misma y el último paso en el borde derecho o inferior).

Ejemplo:

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Paso 5: Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas deactividades.

Identificar los grupos de acciones más relevantes del proceso y establecer su secuencia temporal.

Esta esquematización global del proceso a analizar servirá de ayuda para guiar el proceso de construcción del diagrama.

Ejemplo:

Paso 6: Identificar y documentar los pasos del proceso.

Esta actividad puede comenzar, tanto por el primer paso del proceso, como por el último, no existiendo ningún criterio que indique mayor eficacia en algunode los dos enfoques. Sea cual sea la dirección en que se realice, si se considera útil, realizar una revisión en la dirección contraria.

Las preguntas a realizar para la identificación y documentación de los pasos del proceso son las siguientes:

- ¿Existen entradas significativas asociadas con este paso, tales como materias primas, información, etc?.Señalar estas entradas, por medio de los símbolos apropiados, en el diagrama.- ¿Existen resultados significativos como consecuencia de este paso, tales como información, etc?.Señalar estos resultados, por medio de los símbolos apropiados, en eldiagrama.- Una vez realizado este paso, ¿cuál son las actividades inmediatamentesiguientes que debemos realizar?.Señalar estas actividades, mediante el símbolo apropiado, en el diagrama.

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Partiendo del primer paso, realizar este proceso hasta alcanzar el último oviceversa.Dibujar el proceso con exactitud disponiendo el flujo principal siempre dearriba abajo o de izquierda a derecha.

Ejemplo:

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Paso 7: Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión obifurcación.

Cuando se llega a un paso en el que existe un punto de decisión o debifurcación:

a) Escribir la decisión o alternativa de acuerdo con la simbología utilizada e identificar los posibles caminos a seguir mediante la notación adecuada.En general, cuando se trata de una toma de decisión, se incluye dentro delsímbolo una pregunta y la notación de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con la notación SI/NO.

b) Escoger la rama más natural o frecuente de la bifurcación y desarrollarla, según lo dispuesto en el "Paso 6", hasta completarla.

c) Retroceder hasta la bifurcación y desarrollar el resto de las ramas de igual modo.

Paso 8: Revisar el diagrama completo.

Comprobar que no se han omitido pasos, pequeños bucles, etc. y que elproceso tiene una secuencia lógica.

En caso de que existan dudas sobre parte del proceso representado, realizar una observación directa del proceso o contactar con expertos de ese área para su aclaración.

El resultado final de este paso es el Diagrama de Flujo del proceso en estudio.

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5.3.- INTERPRETACIÓN

5.3.1.- Comprensión del proceso

Una de las aplicaciones del Diagrama de Flujo es la obtención de unconocimiento global y específico de un proceso.

Esta herramienta posibilita un conocimiento común que sirva de base para un determinado estudio, planificación, etc.

5.3.2.- Análisis del proceso

Otra de las aplicaciones del Diagrama de Flujo es como herramienta de análisisdel proceso, facilitando información sobre posibilidades de mejora del mismo.

Para el análisis de procesos mediante esta herramienta se seguirá la siguiente secuencia:

a) Examinar cada símbolo de toma de decisión o de actividad de control.

Cuando una decisión implica algún tipo de comprobación, existe un bucle que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior en un determinadoporcentaje de las ocasiones en que este se realiza.

Deberán plantearse preguntas tales como:- ¿Es la comprobación necesaria?- ¿Es la comprobación completa?- ¿Es la comprobación redundante?

b) Examinar los bucles de reproceso.

Las comprobaciones dan lugar a bucles de reproceso y éstos siempre estánasociados a deficiencias, por tanto el objetivo debe ser su eliminación uoptimización.

Se examinarán las actividades del bucle como tales y la "longitud" del mismo (número de operaciones que deben repetirse) planteándose cuestiones talescomo:- ¿Son necesarias todas las actividades dentro del bucle?.- ¿Se podrían detectar antes las deficiencias?.- ¿Evita el bucle que se repita el error?.- ¿Cuál es el coste del reproceso?.- ¿Cuál es la frecuencia de las distintas deficiencias detectadas?.

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c) Examinar cada símbolo de actividad.

Este examen puede poner de manifiesto las deficiencias que arrastra el diseño del proceso mediante cuestiones tales como:- ¿Es necesaria esta operación?.- ¿Cuál es la relación coste-valor añadido que aporta?.- ¿Es una operación redundante?.- ¿Es fuente de errores frecuente?.

d) Examinar los símbolos de documentos o bases de datos.

En general, en las empresas, la documentación y las bases de datos son fuentes de errores, duplicación de tareas y realización de trabajo inútil, por ellodeberá comprobarse para cada uno de estos elementos si:- ¿Es útil la información que contiene?.- ¿Es redundante dicha información?.- ¿Se mantiene al día?.- ¿Es la única fuente para esta información?.- ¿Cómo se puede utilizar para el seguimiento y mejora del proceso?

Cuanto más sistematizado sea el análisis del Diagrama de Flujo, más sencilla y eficaz puede resultar la mejora del proceso en estudio.

5.3.3.- Posibles problemas y deficiencias de interpretación

La principal causa de deficiencias en la interpretación de los Diagramas deFlujos es que éste no refleje la realidad.

Esto puede ser debido a:

- Se representa el proceso ideal tal y como debería ser realizado, y no lapráctica habitual de aquellos que lo ejecutan.- Alguno de los participantes no aporta información sobre partes del mismo, evidentemente ilógicas, por sentirse de alguna forma responsable de lasmismas.- Se consideran irrelevantes pequeños bucles existentes.- Los miembros del grupo de trabajo desconocen realmente como opera parte del proceso.- Se utilizan Diagramas de Flujo desfasados que no han sido revisados después de producirse cambios en el proceso.

Para evitar la aparición de estas situaciones se aconseja, siempre que seaposible, la confrontación del diagrama con la realidad, siguiendo en la práctica la ejecución del proceso. Cuando esto no sea posible, será útil la revisión del diagrama por personal operativo del proceso.

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5.4.- UTILIZACIÓN

Debido a sus características principales, la utilización del Diagrama de Flujoserá muy útil cuando:

- Se quiere conocer o mostrar de forma global un proceso.- Es necesario tener un conocimiento básico, común a un grupo de personas, sobre el mismo.- Se deben comparar dos procesos o alternativas de uno dado.- Se necesita una guía que permita un análisis sistemático de un proceso.

Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas.

El Diagrama de Flujo es una herramienta de gran aplicación en la solución de problemas:

- En la fase de definición de proyectos para identificar oportunidades demejora, guiar la estimación de costes asociados al problema, identificar los organismos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misión del grupo de trabajo que debe abordarlo.- En el inicio de cualquier proyecto, para unificar el conocimiento básico de los participantes en el mismo.- En la fase de diagnóstico, para la planificación de las recogidas de datos y para la elaboración de teorías sobre las causas.- En la fase de diseño de soluciones, para guiar en el diseño de sistemas de control y para la identificación de posibles focos de resistencia al cambio.- En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el proceso y loscambios realizados y para identificar las necesidades de formación existentes.

6.- ANEXOS

Ejemplo 1 La falta de herramientas

En una empresa de transportes, el taller de mantenimiento tenía fama decausar muchos retrasos. Un equipo de mejora empezó a investigar y comprobó en primer lugar que el taller entregaba los vehículos, en general, con unos días de retraso respecto a las estimación del tiempo necesario para realizar lareparación.

El segundo paso del equipo fue construir un Diagrama de Flujo para obtener conocimientos sobre lo que realmente ocurría en el taller de mantenimiento. El Diagrama de Flujo centró la atención del equipo en la búsqueda y obtención de herramientas.

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Posteriores investigaciones confirmaron que el problema principal del taller era la falta y la mala gestión de las herramientas de trabajo.

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Ejemplo 2 Proceso de venta de billetes y facturación deequipajes

En una línea aérea un equipo de mejora tenía como misión el análisis delproceso que se seguía para emitir los billetes y las tarjetas de embarque para los pasajeros que llegaban al aeropuerto sin billete.

Construyó a este fin un Diagrama de Flujo del proceso. El Diagrama muestra que el pasajero debe hacer dos colas: una en el mostrador de billetes para su obtención y/o facturar el equipaje, y otra en la puerta de embarque paraobtener la tarjeta de embarque.

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El equipo rediseñó el proceso y consiguió eliminar una de las dos colas, dando acceso a los agentes del mostrador de billetes a la base de datos del sistema de asignación de plazas.

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7.- UTILIZACIÓN DE LA HERRAMIENTA

La herramienta es muy útil para: La herramienta es útil para:

- Identificación de problemas- Análisis de síntomas- Identificación de Posibles Soluciones- Diseño de soluciones y controles

- Definición de Equipos- Formulación de Teorías Sobre lasCausas- Evaluación de posibles soluciones- Evaluación de la solución implantada

8.- RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS

La herramienta está fuertemente relacionada con:

La herramienta está débilmente relacionada con:

- AMFE- Diagrama de Flechas

- Diagrama de Relaciones- Diagrama Matricial- Diseño de Experimentos

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Diagramas de Gantt

Es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea. Existen macros que automatizan esta elaboración en MS Excel y Libre/OpenOffice Calc. Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la planificación y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir una representación de dichas tareas en el tiempo en el formato del gráfico de Gantt. También existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho tipo de operación. Se deben valorar, por último, el uso de herramientas que usan una página web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos.

Diagrama de Flechas

Es una técnica de red de proyecto donde las actividades se representan como

flechas que indican las dependencias entre los nodos.

Su utilización está cayendo en desuso debido a las ventajas que tiene la

representación de actividades mediante nodos, conocida como PDM.

Las ventajas del PDM hicieron que la mayoría de los sistemas de computación

desarrollados en los últimos años usen esa representación.

Las ventajas de PDM frente a ADM son:

• La construcción de la red es mucho más sencilla ya que no requiere

actividades ficticias (dummies).

• Su modificación es trivial, frente a las complicaciones que pueden aparecer en

ADM.

• Permite introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicaría la

introducción de una nueva actividad, incluso se pueden usar demoras

negativas en el caso en que la sucesora pueda empezar antes de finalizar la

precedente.

• Se pueden usar cuatro tipos de precedencias:

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• Fin Comienzo: Para comenzar la actividad debe haberse completado su

precedente.

• Comienzo Comienzo: Para comenzar una actividad debe haber comenzado

su precedente.

• Fin Fin: Para finalizar una actividad debe haberse finalizado su precedente.

• Comienzo Fin: Para finalizar una actividad debe haber comenzado su

precedente.

En cada una pueden usarse además demoras.

CPM

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el

cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos.1 Este sistema de

cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue

desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de

investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando

el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación

adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los

elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,

determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La

duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier

retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del

proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional

a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque

necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.

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Control de Formas

Una Forma es un instrumento de comunicación administrativa, impresa

generalmente en papel o similares (cartón, cartulina) y con impresiones

realizadas mediante alguno de los medios de reproducción gráfica.

Este instrumento de comunicación contiene información fija impresa y espacios

para anotar información a la que convencionalmente se llama variable.

En algunos casos contendrá además, instrucciones para ser llenada y

utilizada.

Una Forma se convierte en documento una vez que se ha anotado en ella la

información variable en los espacios correspondientes, dejando así constancia

de un trámite o sirviendo de enlace a dos o más operaciones de un proceso.

Objetivos:

Conocer y comprender la Metodología para el diseño de las Formas

Administrativas en las Organizaciones Públicas y Privadas.

Comparar y contrastar los Tipos de Formas administrativas de uso en las

Instituciones o Empresas, que son diseñadas por el Área de Sistemas y

Procedimientos (Organización y Métodos).

Sumario:

I. Generalidades

1. Concepto

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2. Importancia

3. Situación Actual en el uso de Formas

4. Objetivo del Análisis, Diseño y Control de Formas

5. Propósito del Análisis, Diseño y Control de Formas

II. Metodología para el Análisis, Diseño y Control de Formas

1. Determinación de la Factibilidad del estudio

2. Investigación

3. Análisis de las Formas

4. Diseño de Formas

5. Control de Formas

Control de Trabajo

• Influencia: La influencia en el trabajo es tener margen de decisión, de autonomía, respecto al contenido y las condiciones de trabajo (orden, métodos a utilizar, tareas a realizar, cantidad de trabajo� ).

• Posibilidades de desarrollo en el trabajo: Se evalúa si el trabajo es fuente de oportunidades de desarrollo de las habilidades y conocimientos de cada persona. La realización de un trabajo debe permitir la adquisición de las habilidades suficientes -pocas o muchas- para realizar las tareas asignadas, aplicar esas habilidades y conocimientos y mejorarlos. Se puede realizar un trabajo creativo, o por el contrario, el trabajo puede ser rutinario, repetitivo y monótono y no representar ningún tipo de aprendizaje ni crecimiento.

• Control sobre los tiempos de trabajo: En el trabajo ejercemos un determinado poder de decisión sobre nuestros tiempos de trabajo y de descanso (pausas, fiestas, vacaciones� ). El control sobre los tiempos de trabajo representa una ventaja en relación con las condiciones de trabajo (decidir cuándo hacemos una pausa o podemos charlar con un compañero� ) y también con las necesidades de conciliación de la vida

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laboral y familiar (ausentarse del trabajo para atender exigencias familiares, escoger los días de vacaciones� ).

• Sentido del trabajo: El hecho de ver sentido al trabajo significa poder relacionarlo con otros valores o fines que los simplemente instrumentales (estar ocupado y obtener a cambio unos ingresos económicos). Las personas podemos afrontar de una forma más positiva para nuestra salud las dificultades que nos afectan durante la jornada laboral si el trabajo lo experimentamos con sentido. Así, el sentido del trabajo puede verse como un factor de protección, una forma de adhesión al contenido del trabajo o a la profesión, pero no necesariamente a la empresa o a la organización (por ejemplo, una gerontóloga puede encontrar mucho sentido a sus funciones de cuidadora, independientemente de las características psicosociales de su puesto de trabajo, sobre las que puede opinar que existen muchas mejorables o que requieren profundos cambios organizativos).

• Integración en la empresa: Esta dimensión se relaciona con la implicación de cada persona en la empresa. Es frecuente que trabajadores y directivos piensen en dos categorías: "ellos" y "nosotros". La persona no se identifica con la empresa sino con sus compañeros, con quienes comparte intereses, lo que no representa ningún riesgo para la salud en tanto que puede facilitar el apoyo social y el sentimiento de grupo entre los trabajadores, aspectos, ambos, saludables. Frente a este concepto, existen estrategias empresariales de gestión de recursos humanos que intentan integrar a cada trabajador en la empresa para que los trabajadores sientan que los problemas y objetivos de ésta son también suyos.

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Matriz Comparativa

Instrumento Su Uso Ventajas DesventajasControl de

Formas Son instrumentos

escritos que pueden ser

utilizados en oficinas bancos y

muchas instituciones para llevar el control de ingresos, egresos de mercadería o

cualquier elemento

Una de las ventajas mas

particulares de estos instrumentos

es la facilidad económica que

estas nos pueden dar ya que tienen un costo mínimo.

Las desventajas que se le puede

ver a estos controles son los

frágiles que pueden llegar a ser ya que se

pueden extraviar o depurar.

Control de Trabajo

Se utiliza para poder tener control sobre todo lo relacionado al ámbito laboral desde lo más sencillo como los horarios hasta el cumplimiento de atribuciones competentemente.

Los colaboradores pueden sentir

apoyo de parte nuestra realizando las evaluaciones respectivas de

calidad y el trabajo estará mejor echo. Y se le podrá dar

meritos a quien los merezca.

Así como también podemos

percatarnos de un buen trabajo

realizado también podemos detectar

un mal desempeño y se

tendrían que tomar medidas

disciplinarias laboralmente.

Diagramas de Gantt

Se utiliza para calcular el tiempo

de tareas determinadas para

su elaboración.

Podemos saber nuestra eficacia trabajando bajo presión y bajo el cumplimiento de

metas.

Puede tardar tiempo la

elaboración de estos diagramas únicamente para medir tiempos de

trabajo. Diagrama de

Flechas Se puede utilizar para representar procesos y como

se estará direccionando el

trabajo.

Tendríamos paso a seguir para que el trabajo sea más

ordenado y se termine más

rápido.

Se puede volver una monotonía que nos puede

traer dependencia.

CPM Se utiliza para el cálculo de tiempos

de la toma de decisiones y planeación.

Esto nos puede ayudar a tener una planificación mas rápida.

Así como nos puede ayudar a tener una planificación más rápida nos puede afectar en tomar

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una decisión rápida y mala.

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Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Administración de Empresas

Administración II Tema del Proyecto: Diseño de Manuales Administrativos Tipo de Empresa: Aplicado en la empresa MEV, S.A. outsourcing de servicios de transporte para trasladar mercaderías varias de diferentes empresas del Guatemala hacia el resto de países de Centro América. Estrategia para desarrollo del proyecto: Investigación y desarrollo del Manuales Administrativos a través de Trabajo Colaborativo en la empresa MEV, S.A. outsourcing de transporte de mercaderías varias.

Introducción El objetivo del proyecto es que el estudiante aplique los

conocimientos teóricos de Administración a un caso real, desde la perspectiva administrativa. La investigación es un proceso por medio del cual se genera conocimiento, se adquieren habilidades y perspectivas interdisciplinares, en este caso, sobre las ciencias empresariales administrativas aplicadas. El trabajo en equipo colaborativo ayuda a pensar cómo hacer el trabajo y como interrelacionar las ideas de los miembros del grupo para alcanzar un objetivo común. El trabajo colaborativo también permite tener un seguimiento sobre los avances del trabajo realizado, ampliar la visión de sus capacidades como grupo y del conocimiento adquirido a lo largo del curso.

Tarea Crear Manuales Administrativos que incluya: manuales de organización, generales, específicos, de procedimientos, de políticas y de bienvenida

En esta tarea se consignarán los pasos a seguir en el proceso de investigación, así como, los requisitos necesarios para el diseño, creación e implementación de Manuales Administrativos para la empresa de transporte MEV, S.A., que incluya manuales de organización, generales, específicos, de procedimientos, de políticas y de bienvenida. Recuerden que su proyecto debe ser: Un aporte a la sociedad Resolver problemas Aportar conocimiento Ser novedoso Alentador Emocionante e Inspirador

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El proyecto que los estudiantes deberán presentar al finalizar la actividad corresponderá a: El estudiante identificará y experimentará la aplicación de

las fases y etapas del proceso administrativo y sus instrumentos de Organización y Métodos de control, durante el desarrollo del proyecto.

Conocerá los aspectos técnicos administrativos que deben contemplarse y cumplirse para la elaboración e implementación de manuales administrativos como herramientas de organización y métodos de control.

Sus ideas constituirán un aporte a la sociedad y con la manera de desarrollarlas formularán planteamientos de investigación científica cuantitativos y cualitativos.

Contenido mínimo del proyecto y estructura de presentación del producto final:

1. Carátula: 2. Identificación de la carrera y el curso 3. Título del tema Aplicado 4. Título del Proyecto 5. Identificación de los integrantes del grupo, incluir # de

carné 6. Índice 7. Resumen del Proyecto realizado 8. Introducción 9. Argumentación del proyecto:

9.1 Fundamentación teórica de cada fase y etapa de los procesos de Administración, sus instrumentos y técnicas de organización y métodos de control. Tablas y Figuras contenidas dentro del trabajo, se deben identificar con la fuente, quien las elaboró y fecha en que fue creada. Recuerde citar los textos que no son de su creación, según las normas APA.(Investigue Normas APA).

9.2 Contenidos del proceso de elaboración de los Manuales:

9.2.1 Diseño de cada manual 10. Conclusión 11. Bibliografía y referencias bibliográficas Según normas

APA 12. Apéndices

Proceso: Pasos que se sugieren para realizar el proyecto. 1. Los integrantes del grupo de estudio deberán asumir un

rol de los que se presentan a continuación: Un coordinador: Un estudiante internauta: Realiza búsquedas en

internet para facilitar el desarrollo de los contenidos de la tarea.

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Tres estudiantes Diseñadores de los Manuales Al concluir la investigación y compilar los documentos e información, todo el grupo se reúne para integrar los aportes de cada estudiante en un solo documento, siguiendo el esquema de contenido y estructura antes referido.

2. Conocer las fuentes de Internet que pueden inspirar investigaciones científicas documentales confiables. 3. Generar ideas potenciales para investigar desde una perspectiva científica empresarial. 4. Ortografía y Redacción: Para elaborar su proyecto escrito debe observar y cuidar las normas de redacción y ortografía, el descuido de este aspecto puede desvalorizar su esfuerzo de investigación.

ENTREGA DEL PRODUCTO FINAL

Todos los grupos investigan y elaboran su proyecto de acuerdo a instrucciones consignadas en el apartado: CONTENIDO MÍNIMO DEL PROYECTO Y ESTRUCTURA DE SU PRESENTACIÓN. Cada grupo de estudiantes representa uno de los departamentos de la empresa MEV, S.A., se le ha asignado a cada uno la elaboración de un manual, según detalle en la tabla que se presenta. Con el fin de que todos los grupos presenten en su proyecto los cinco tipos de manuales que consigna la tabla, cada grupo debe compartir el manual elaborado con el resto de los grupos. Por tanto, cada equipo de trabajo debe presentar en su proyecto final: Manual de organización, específico, de procedimientos, de políticas y de bienvenida. Para efectos de presentación oral el día 8 de noviembre, ésta se hará según el orden de la tabla: GRUPO TRABAJA MANUAL DE: Mercadeo Organización (general de la empresa) Investigación y Desarrollo

Específico (del departamento I & D de acuerdo a las operaciones de la empresa)

Operaciones y Logística

Procedimientos (compras, despachos e inventarios)

Mantenimiento y Transportes

Políticas de uso y mantenimiento de vehículos

Finanzas Bienvenida (aquí se detallan antecedentes de la empresa, misión, visión, valores sobre los que opera la empresa, política de finanzas, etc.)

El proyecto final escrito se entregará en plataforma el 06 de

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Nov., como documento PDF y lo sube al portal cada miembro del grupo, para calificación individual. Entrega física del proyecto,15 de Nov., día del examen final. Presentarlo en CD debidamente identificado. Debe incluir filmación de la presentación oral, Presentación presencial: Sábado 8 de noviembre en el horario del curso. Su presentación debe crearla en una herramienta Web 2.0: Popplet, Mindomo o Mindmeister. Requisitos para la presentación: Los estudiantes deberán presentarse formalmente vestidos para la entrega presencial de su proyecto. Este aspecto es parte de la valoración del trabajo final. Deben utilizar toda la creatividad necesaria para la presentación presencial. Recuerde que el valor de su proyecto final corresponde al 20% del examen final.

NO OLVIDE LA IMPORTANCIA DE REDACTAR DE FORMA CLARA Y PRECISA, UTILIZANDO LENGUAJE TÉCNICO DEL CURSO Y CUIDANDO LA ORTOGRAFIA. El descuido de estos aspectos puede desvalorizar el esfuerzo de la investigación.

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN II GUIA DE TRABAJO No. 7 / INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

Creada por: Licda. Iselda Morales Lugar y fecha: Guatemala 2 de octubre de 2014

GUIA DE TRABAJO No. 7

INSTRUCCIONES: Realice investigación documental sobre los instrumentos de O & M siguientes:

1. Control de Formas 2. Control de Trabajo 3. Diagramas de Gantt 4. Diagrama de Flechas 5. Control Path Method (CPM)

Con los resultados de la investigación, elabore la síntesis en una MATRIZ COMPARATIVA, enfocando usos, ventajas y desventajas de cada instrumento. CONDICIONES DE ENTREGA: Trabajo Individual Fecha límite para subir al portal del curso: 9/10/2014

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DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO

Creación propia: Licda. M.A. Iselda Morales

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DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO Es un estudio sistemático, integral y periódico cuyo propósito fundamental es detectar las causas y consecuencias que dentro de los problemas de organización y funcionamiento afectan o se intuye que afectan a la empresa, con el objeto de encontrar las alternativas de solución, tomando en cuenta los recursos disponibles.

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ORIGEN

La Auditoría Administrativa se genera por múltiples causas dentro de la administración de una empresa. Su género, su especie pertenece al área de control, que ubicado mediante evaluaciones y exámenes que se realizan en los diferentes elementos, mantiene el ajuste y el orden en el quehacer de la administración genera.l

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Origen: Surge como una necesidad empresarial para:

• Resolver problemas de toda índole.

• Para aspectos relacionados con la adaptación de las empresas en un entorno cambiante.

• Para encontrar soluciones a problemas de organización y funcionamiento organizacional tales como:

– Inutilidad de los objetivos por ser ambiguos y/o confusos.

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Origen. . .

– Violación de autoridad/responsabilidad que ha sido asignada.

– Falta de iniciativa por falta de delegación de autoridad.

– Interferencia entre línea y asesoría por definición de funciones.

– Organización costosa e innecesaria

– Difícil y costoso control

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Origen

– Demasiados o pocos jefes

– Área de control adecuada a las necesidades

– Deformación de la comunicación y de la información entre los niveles de la organización

– Conflictos de competencia y personal desmotivado

– Difícil visión integral de conjunto de la misión de la empresa

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Campo de Aplicación

• En la mediana y pequeña empresa,

generalmente la totalidad de la misma.

• En las grandes empresas, la totalidad aplicable por unidades administrativas.

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Técnicas e Instrumentos para su desarrollo: • Cuestionarios

• Entrevistas

• Observación directa

• Estudio documental

• Otras herramientas viables

Preferiblemente debe existir una complementariedad, tomando en cuenta las características, así como las limitaciones de cada uno.

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CARACTERÍSTICAS

Es un estudio: Por lo que requiere un campo de

Aplicación, total o parcialmente en la empresa, que debe utilizar una forma y esperar un resultado de aplicación (detectar fallas, identificar las causas de problemas, determinar posibles soluciones, etc.)

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Es sistemático: • Utiliza la teoría y práctica con un proceso de

aplicación determinado.

• Debe existir un proceso para su desarrollo, adaptable a las condiciones propias de cada organización.

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Es integral: • Estudia todos los aspectos que se relacionan

con lo que se desea investigar.

• Toma en cuenta todos los factores que influyen en el desarrollo de las actividades en la unidad o empresa objeto de estudio.

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Análisis Periódico: • Se debe realizar de manera cíclica en períodos

de tiempo que se ajusten a las características de la unidad o empresa objeto de estudio.

• Se deben evaluar periódicamente los resultados de su aplicación.

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Situaciones más comunes objeto de investigación:

• Adaptación a los cambios generados en el entorno de la organización.

• Conducción superior relativos a: a) Objetivos (existencia o claridad de los mismos).

b) Políticas (existencia o claridad).

c) Existencia o no de regulación en la organización y los aspectos que se encuentren relacionados.

d) Capacidad gerencial

e) Efectividad en la ejecución de los planes.

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Situaciones de Organización y Funcionamiento:

a) Aspectos relativos a la comunicación.

b) Compromiso de los miembros de la

organización y la gerencia.

c) Coordinación.

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Situación de Recursos

a) Recursos Humanos: Las personas que forman parte de los diferentes procesos de trabajo

en la organización y se reconoce universalmente como el recurso más importante.

b) Recursos Financieros: Es todo el dinero del que dispone la empresa para alcanzar sus

objetivos.

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Recursos Materiales: Se incluyen entre otros, la maquinaria, la tecnología disponible, las instalaciones , el mobiliario y equipo, los enseres de toda índole, etc.

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Para funcionar eficientemente, la empresa necesita una adecuada dosificación combinada de los tres tipos de recursos, estableciéndose prioridades en función de la naturaleza misma del trabajo,

pero dándole a cada uno de los recursos, la importancia que reviste dada su propia naturaleza.

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Actividades a Desarrollar:

• Definir las relaciones que corresponden a cada órgano.

• Establecer la normativización de las relaciones.

• Determinar la correspondencia de las relaciones de cada órgano, con las funciones que desempeñan y su nivel jerárquico.

• Distinguir la duplicidad, traslape u omisión de relaciones por cada órgano.

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METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO

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Comprende cinco grandes apartados

Análisis estructural (conjunto de unidades):Es el estudio específico de cada área de la unidad administrativa, su conformación, los recursos asignados, etc.

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Contenido • Definir la estructura orgánica normada del área

de estudio.

• Definir la estructura real actual del área en estudio.

• Conocer los órganos administrativos que integran el área en estudio, así como su nomenclatura.

• Definir el objetivo general del área en estudio, así como los específicos de cada órgano que la integra.

• Identificar los niveles jerárquicos existentes en el área de estudio.

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Contenido

• Definir el tramo de control por órgano, es decir, la cantidad de órganos con dependencia directa de otro.

• Determinar los criterios de organización por órgano en relación a su nomenclatura.

• Definir la cantidad de recursos humanos empleados por órgano y describir el tipo de contratación.

• Determinar el tipo de autoridad existente en el área de estudio.

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Análisis funcional (cumplimiento de deberes, obligaciones)

• Es el estudio específico de cada área de la

unidad administrativa, su conformación, los recursos asignados, etc.

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Contenido • Confirmar funcionalmente los criterios de

organización.

• Determinar si las funciones que realiza cada uno de los órganos que integran el área de estudio están normadas.

• Determinar la naturaleza del órgano de acuerdo a sus funciones.

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Contenido:

• Verificar la compatibilidad de las funciones de cada órgano con el objetivo principal general.

• Determinar la correspondencia funcional del área en estudio.

• Analizar y determinar el traslape de funciones por cada órgano, su duplicidad u omisión.

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Contenido

• Determinar las funciones sustantivas y las de apoyo de cada órgano del área de estudio y que ayuden al logro del objetivo particular de su función.

• Determinar la afinidad de funciones que desarrolla cada órgano con su nomenclatura.

• Determinar si la nomenclatura del órgano, identifica las funciones que desempeña.

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Análisis Procedimental (procedimientos, procesos): • Es el estudio de la secuencia de actividades

que desarrolla cada órgano de la unidad administrativa en estudio.

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Contenido

• Identificar el proceso general del área en estudio, de acuerdo a su nivel jerárquico.

• Establecer la forma de seguimiento del proceso: integral, continua, de traslape o de corte.

• Determinar si el proceso corresponde a la función o funciones descritas.

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Análisis de Relaciones (formas de comunicación y coordinación): • Es el estudio de las líneas de conexión o

comunicación, que guardan los órganos de la unidad administrativa en estudio.

• Definir las relaciones que corresponden a cada órgano.

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Contenido

• Establecer la normatividad de las relaciones.

• Determinar la correspondencia de las relaciones de cada órgano, con las funciones que desempeñan y su nivel jerárquico.

• Distinguir la duplicidad, traslape u omisión de las relaciones por órgano.

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Análisis de Facultades (derecho para hacer algo y su responsabilidad):

• Es el estudio detallado de las aptitudes o de

los derechos concedidos para hacer algo.

• Definir las facultades de cada órgano.

• Determinar que facultades están normadas.

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Contenido • Determinar quién, cómo y cuándo fueron

delegadas esas facultades.

• Definir si las facultades corresponden a las funciones que desarrolla cada órgano y a su nivel jerárquico.

• Determinar el ámbito de responsabilidad de las facultades delegadas.

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Análisis Organizacional o Administrativo

Es la fase del diagnóstico administrativo que sirve para comparar los hechos determinados y los aspectos técnicos establecidos, a efecto de relacionar los puntos que afectan negativamente a la dependencia o unidad administrativa.

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• Se confrontan los hechos determinados (conocidos como resultado del estudio), con los parámetros organizacionales establecidos al inicio del estudio, y los parámetros lógicos de las técnicas administrativas.

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Actividades a desarrollar:

• Verificar el tramo de control de cada órgano.

• Analizar la cadena de mando de la dependencia.

• Determinar los niveles jerárquicos establecidos.

• Estudiar los criterios de organización.

• Indicar la forma de consecución de objetivos respecto

a las funciones desarrolladas.

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Actividades a desarrollar • Determinar la correspondencia funcional.

• La correspondencia entre objetivos.

• Analizar la continuidad de los procesos.

• Relacionar la correspondencia de los procesos respecto de las funciones.

• Determinar la correspondencia entre las relaciones y la naturaleza de los órganos.

• Comprobar la normativización de las relaciones.

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Actividades a desarrollar:

• Analizar la correspondencia de las relaciones con los niveles jerárquicos .

• Analizar la duplicidad de relaciones.

• Indicar las causas de la omisión de relaciones.

• Indicar la correspondencia de facultades con el nivel jerárquico.

• Estudiar la normativización de las facultades.

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Presentación del Diagnóstico

Para exponer lo estudiado del área o unidad administrativa, se debe presentar un informe,

donde se detallarán de forma narrativa los aspectos derivados del análisis efectuado.

En el documento debe señalarse que servirá como base para desarrollar las acciones correctivas ( si las hubiese), dentro de la evolución permanente que debe existir en toda organización.

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Guía para la presentación del Informe Secuencia: 1. Listar los juicios de los hechos detectados. 2. Ordenar los juicios por la naturaleza de los elementos. 3. Redactar por unidad, las incidencias administrativas que lo afectan. 4. Redactar en forma secuencial, las incidencias que afectan el funcionamiento integral de la dependencia en estudio.

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5. Presentar alternativas de solución, en

recomendaciones en recomendaciones

factibles para mejorar las incidencias

encontradas.

6. Relacionar las recomendaciones por

elemento.

7. Elaborar el documento de informe, en el que

integren los puntos anteriores en la siguiente

estructura.

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Contenidos del Informe

• Antecedentes

• Objetivo (s) del estudio.

• Metodología empleada.

• Metodología empleada.

• Descripción de la situación actual, por elemento analizado.

• Observaciones

• Conclusiones

• Recomendaciones.

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Al realizar el trabajo de diagnóstico debe tomarse en cuenta lo siguiente:

• Trabajo en Equipo:

• Origen y relevancia de la información

• Análisis y conclusiones

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Bibliografía

Franklin F., E.B.

Auditoría Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio,

Segunda edición

Pearson Educación, México 2007

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN II GUIA DE TRABAJO No. 8 / ANALISIS DE CASO

Creada por: Licda. Iselda Morales Lugar y fecha: Guatemala 13 de octubre de 2014

GUIA DE TRABAJO No. 8

INSTRUCCIONES: Se le presenta un caso, analícelo y aplique el diagnóstico administrativo de la siguiente manera: Establezca las causas y consecuencias de la situación que está afectando la productividad de la empresa. Recuerde el instrumento que debe utilizar para establecer la situación,

Establezca el campo de aplicación, de acuerdo a los hallazgos.

Técnicas e instrumentos que utilizará para desarrollar el estudio.

Establezca la situación objeto de investigación. Defina si es de organización o de funcionamiento.

Presente el informe del diagnóstico administrativo realizado.

CASO PARA ANALIZAR: Como importante fabricante de piezas niqueladas de todo tipo, Metales Niquelados cubre las necesidades de amplios sectores de la industria metalmecánica. Varios contratos importantes le han permitido una significativa expansión en ciertas áreas. En el proceso las relaciones entre el departamento de personal y el departamento de producción se han vuelto algo tirantes. Se ha convocado a una junta para comentar los problemas donde tiene lugar el siguiente diálogo:

Carlos Ríos, gerente de personal: Para que las políticas de personal tengan vigencia efectiva es necesario que centralicemos en mi departamento las decisiones sobre el personal. Si no lo hacemos así, los gerentes de cada

área van a continuar tomando decisiones diferentes en cada caso. Francamente, en muchos casos los especialistas en determinados aspectos están en el departamento de personal y es a ellos a quienes se debe consultar. Cuando uno se enferma debe consultar a un médico y no a un banquero. De la misma manera, cuando se trata de establecer paquetes de prestaciones, un porcentaje de aumentos salariales a una contratación, es necesario acudir al experto en esos asuntos.

Julián Escamilla, gerente de producción: Nunca puse en tela de juicio la competencia de tu departamento. Estoy totalmente de acuerdo en que un supervisor de línea sabe menos que un supervisor de

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sueldos y salarios sobre los niveles de compensación en el mercado, por ejemplo. Pero si quiero hacer que mi supervisor sea totalmente responsable de su área, él debe tomar las decisiones sobre aumentos. Él debe decidir contratar, separar, amonestar, premiar, etc. Yo creo que ustedes deben limitarse a informar si hay aspectos legales en alguna de esas decisiones y efectuar los trámites

administrativos del caso. Por ejemplo, si un supervisor toma la decisión de separar de la empresa a uno de sus trabajadores ustedes deben limitarse a llevar a cabo el trámite. Después de todo, el supervisor sabe perfectamente cómo se desempeñó el trabajador, en tanto el funcionario de personal apenas si lo ha tratado superficialmente en el mejor de los casos.

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