Libro competencias laborales · Competencias laborales en un ... Un enfoque de sistemas a las...

7UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS COMPETENCIAS LABORALES

UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LASCOMPETENCIAS LABORALES

Ana Cristina Zubillaga RodríguezSilvia Ofelia Pérez RuedaMaricela López GalindoJosé Luis Zarazúa VilchisMartha Figueroa Cañas

María del Pilar Thompson CaplínMartha Patricia López GarzaAgustín Delgado Fernández

Libro competencias laborales.pmd 13/12/2007, 08:00 p.m.7

4

DIRECTORIO

DR. JOSÉ ENRIQUE VILLA RIVERADirector General

DR. EFRÉN PARADA ARIASSecretario General

DRA. YOLOXÓCHITL BUSTAMANTE DÍEZSecretaria Académica

DR. JOSÉ MADRID FLORESSecretario de Extensión e Integración Social

DR. LUIS HUMBERTO FABILA CASTILLOSecretario de Investigación y Posgrado

DR. HÉCTOR MARTÍNEZ CASTUERASecretario de Servicios Educativos

DR. MARIO ALBERTO RODRÍGUEZ CASASSecretario de Administración

LIC. LUIS ANTONIO RÍOS CÁRDENASSecretario Técnico

ING. LUIS EDUARDO ZEDILLO PONCE DE LEÓNSecretario Ejecutivo de la Comisión de Operación

y Fomento de Actividades Académicas

ING. JESÚS ORTIZ GUTIÉRREZSecretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones

ING. MARÍA LIZÁRRAGA IRIARTEEncargada del despacho de la Dirección General de XE-IPN TV Canal 11

LIC. LUIS ALBERTO CORTÉS ORTIZAbogado General

LIC. ARTURO SALCIDO BELTRÁNDirector de Publicaciones


6

Un enfoque de sistemas a las competencias laborales

Primera edición: 2007

D.R.© 2007 Instituto Politécnico NacionalDirección de PublicacionesTresguerras 27, 06040, México, D.F.

ISBN: 978-970-36-0472-2FIPN: 2007-506

Impreso en México/Printed in Mexico




Ana Cristina Zubillaga RodríguezSilvia Ofelia Pérez RuedaMaricela López GalindoJosé Luis Zarazúa VilchisMartha Figueroa Cañas

María del Pilar Thompson CaplínMartha Patricia López GarzaAgustín Delgado Fernández



CONTENIDO

Prólogo .................................................................................................... 11Julio Alonso Cruz

Competencias laborales en un contexto difícil: entre .................................. 13 modernidad, posmodernidad y globalizaciónAna Cristina Zubillaga Rodríguez

Gestión de recursos humanos por competencias ....................................... 39Silvia Ofelia Pérez RuedaMaricela López Galindo

Capacitación y evaluación del desempeño por competencias .................... 57José Luis Zarazúa Vilchis

El lado humano del directivo ..................................................................... 77Martha Figueroa Cañas

El perfil de competencias del directivo. Estudio de caso:el estado de Querétaro ............................................................................. 99María del Pilar Thompson Caplín

Diseño de un modelo integral de calidad encompetencias laborales ............................................................................. 127Martha Patricia López Garza

Un enfoque de sistemas a las competencias laborales ............................... 141Agustín Delgado Fernández

9


1 1UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS COMPETENCIAS LABORALES

PRÓLOGO

En nuestros tiempos la globalización exige la concurrencia de diversos puntos devista y visiones del mundo, razón por la cual en este libro se plasman diferentesinterpretaciones de la teoría de competencias laborales con el objeto de dar unadifusión integral del estado del arte en este ramo. Algunos temas podrán generardiscusiones pero, si surgen, servirán para enriquecer el camino de la aplicación deesta teoría, en el entendido de que ningún tema está agotado y que se espera queel lector contribuya con sus opiniones y experiencia a incrementar el conocimien-to de las competencias laborales en México.

El Instituto Politécnico Nacional, a través de la Sección de Postgrado e Inves-tigación de la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica (ESIME), parti-cularmente en su programa de postgrado en Ingeniería de Sistemas, por razónnatural fomenta la aplicación del pensamiento sistémico como una forma de ver elmundo tomando e integrando diferentes escuelas sistémicas, agrupadas éstas endos modelos, suaves y rígidos, aunque no excluyentes entre sí. Es por eso que lascompetencias laborales deben ser estudiadas bajo el enfoque de sistemas, ya queasí concurrirán diversos factores o aspectos que van desde la propia capacitacióntécnica hasta el estudio de la conducta humana.

El grupo de investigadores, reunidos aquí bajo la coordinación de la doctoraMartha Patricia López Garza, presenta un ejemplo de la idea fundamental de lossistemas, que es exponer una diversidad de enfoques, en este caso sobre lascompetencias laborales. Inicia la doctora Zubillaga Rodríguez, de la Universidaddel Valle de México, ubicando de una forma muy clara y enriquecedora el con-texto sociocultural y de espacio-tiempo que le corresponde a cada grupo o so-ciedad en el desarrollo de las competencias laborales. Posteriormente, las maestrasPérez Rueda y López Galindo, de la Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco (UAM-A), presentan una visión de procesos de la gestión de recur-sos humanos con el nombre de gestión por competencias, lo que le da una mayorsencillez a la separación entre el trabajo y la gestión de las personas. Por su parte,el maestro Zarazúa Vilchis, de la UAM-A, realiza un análisis que parte de la visióntradicional de la administración de personal y culmina en una detallada exposiciónde la forma contemporánea de administración de recursos humanos por compe-

1 1


1 2

tencias, tomando en cuenta los mecanismos de evaluación como el factor que losdiferencia históricamente. En seguida, la maestra Figueroa Cañas, del InstitutoTecnológico de Monterrey, muestra una faceta muy interesante de las competen-cias, que es el lado humano del directivo. Es una propuesta trascendental que,más allá de los aspectos técnicos de la actividad directiva, explora una filosofía dedirección centrada en la gente y el desarrollo de competencias altamente humanascomo factor de éxito organizacional. Por otra parte, la doctora Thompson Caplín,de la Universidad Autónoma de Querétaro, presenta un amplio estudio de casoque soporta el capítulo anterior, pues evidencia los cambios en el perfil de com-petencias del directivo mexicano como una medida de adaptación a las exigen-cias del mundo globalizado de hoy. A su vez, la doctora López Garza, de laUAM-A, diseña un modelo integral de calidad en las competencias laborales yespecifica sus diferentes fases –identificación, desarrollo, evaluación y certifica-ción– mostrando la relación que existe entre la calidad y esta nueva visión deldesarrollo humano. Finalmente, el doctor Delgado Fernández, de la ESIME delIPN, integra el enfoque sistémico a la teoría de las competencias laborales y de-muestra la forma en que esa adición puede beneficiar tanto la calidad como eldesarrollo humano y las finanzas de una empresa. Su estudio, que abarca lasdimensiones micro y macro de la competitividad, culmina con la propuesta de unsistema nacional de competencias laborales.

Con las diversas aportaciones de los académicos que colaboraron para estapublicación, esperamos ofrecer al lector una visión sistémica de esta teoría con-temporánea, cuya importancia en México es cada vez mayor.

Julio Alonso Cruz



COMPETENCIAS LABORALES EN UNCONTEXTO DIFÍCIL: ENTRE MODERNIDAD,

POSMODERNIDAD Y GLOBALIZACIÓN

Dra. Ana Cristina Zubillaga Rodríguez*

INTRODUCCIÓN

A mediados del siglo pasado, la humanidad cruzó la frontera que dividía dosépocas: la modernidad dio paso a la posmodernidad. Una forma de pensar expi-raba y nacía otra, en muchos aspectos radicalmente diferente a la anterior y, sinembargo, ya el solo nombre lo indica, ha sido su lógica continuación. Muchos delos procesos iniciados desde la Ilustración, y otros propios del siglo XIX, conti-nuaron a lo largo del XX y todavía en nuestros días. La filosofía basada en laciencia y el individuo emancipado aún está vigente; la idea del progreso y el desa-rrollo sustancialmente no ha cambiado, aunque ahora se hable menos de indus-trialización y producción masiva, como la forma para lograr el bienestar social, ymás de consumo y productividad eficiente.

La modernización es una palabra clave que nos acompaña desde la revoluciónindustrial; todo está sujeto a la modernización, también el trabajo y la capacitación,que ya no siguen el mismo curso de antes y rompen con los patrones tradicionaleshasta hace poco vigentes. Hoy, los países desarrollados compiten dinámica y dura-mente por mantener su estatus y estilo de vida; los países que aún están en vía deldesarrollo también lo hacen y bajo las reglas de juego mundiales. El concepto decompetencias laborales lleva en su nombre el espíritu de nuestro tiempo posmoderno,pero hay que volver al siglo XX para ver cómo ha ido evolucionando, revisar susantecedentes, formas y desarrollo bajo la luz del proyecto de la modernidad, y verloen su contexto actual, marcado por la globalización económica neoliberal, dondefunge como una de las herramientas más importantes para la competitividad de lasorganizaciones. Asimismo, darle un seguimiento en México revisando tópicos talescomo industrialización, organización de trabajo, formación de contenidos ocupa-

1 3

* Doctora en Estudios Latinoamericanos por la UNAM. Profesora de la Universidad de Vallede México, Campus Chapultepec.


1 4

cionales, habilidades y destrezas –antecedente inmediato de lo que hoy denomina-mos competencias–, momento del cambio de habilidades a competencias, adapta-ción legislativa, entre otros que se exponen a continuación.

MODERNIDAD Y POSMODERNIDAD EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL

Fue en Europa, durante la Ilustración, cuando comenzó a definirse el proyecto dela modernidad. Los avances de la ciencia, así como el tránsito iniciado hacia laindustrialización propiciaron, sobre todo en las ciudades, nuevas formas de pen-sar y vivir. Filósofos franceses, como Voltaire, Rousseau, Montesquieu y Diderot,y británicos, como Hume y Smith, fueron los primeros en formular las bases de unnuevo sistema de valores basado en la ciencia, la razón, el progreso y el individuo,marcando así límites con el viejo orden medieval y sus baluartes asentados en lareligión y el clasicismo. Estos y otros pensadores de la época advirtieron la nece-sidad de proyectarse hacia el futuro cambiando la mentalidad del hombre me-diante la cultura, una herramienta que emanciparía al individuo, lo libraría desupersticiones y la tiranía de los poderosos, ampliamente extendidas por los sue-los del viejo continente. Pero sólo hasta el siglo XIX la modernidad llegaría a ser unverdadero proyecto. Es cuando se propondría, gracias al éxito de las nuevasformas de producción de bienes de consumo (elaboración fabril en masa), alcan-zar un mejor futuro para los hombres por la vía de la industrialización. Mercancíasproducidas a menor costo y en grandes cantidades crearían la posibilidad deacceso a bienes para una población cada vez más grande. El proyecto de moder-nidad consistiría, entonces, en la idea de ofrecer al mundo la posibilidad de viviren buenas condiciones materiales, educativas, sociales y culturales.

De acuerdo con los precursores de la modernidad, el desarrollo de laciencia permitiría controlar no sólo las condiciones externas (recursos materialesdel mundo), sino también las inherentes al individuo, es decir sus impulsos y pa-siones,1 a fin de llevarlo a un comportamiento civilizado.2 Así, según Horst Kurnitzky(1994:23), la modernidad consistiría en:

1 Es importante señalar que la represión de los impulsos ha tenido como consecuencia todauna serie de enfermedades de tipo psicosomático y mentales.2 La razón es el centro de la modernidad, y la ciencia, su apoyo indispensable para controlartanto el interior como el exterior del individuo. Lo racionalizado se asume como parte de una

DRA. ANA CRISTINA ZUBILLAGA RODRÍGUEZ



[...] actualizar la vida social y económica a las posibilidades técnicas, sociales yculturales, es decir, inscribir en los conceptos modernos todo lo que sabemosdel hombre, de sus deseos, de su cultura, de su religión, de sus posibilidadessociales y psíquicas; todo lo que sabemos de las posibilidades científicas ytécnicas para darle al mercado el marco político en donde se pueden mover lasactividades económicas y sociales de los seres humanos.

Cabe subrayar que la finalidad de dicho control, sobre todo el interno, es y hasido vigilar las acciones “cuerpo y psique” del individuo para formar una disciplinaque conviene a la producción en masa, es decir, conformar un individuo acordecon el proceso de industrialización. Podemos complementar esa idea utilitariarecurriendo a lo expresado por Habermas (cit. en García Canclini, 1990:19), enel sentido de que “[…] la modernización como proceso socioeconómico, trata deir construyendo la modernidad y los modernismos, o sea, los proyectos cultura-les, que renuevan las prácticas simbólicas con un sentido experimental o crítico”.

Actualmente, más que de la modernidad se habla de la modernización, con-cepto estrechamente asociado con el de desarrollo.3 Ambos se usan en el mismosentido: para explicar la adaptación de las metas económicas y culturales de unaregión mundial subdesarrollada a las de otras regiones que, en términos de suproductividad industrial, figuran como las más avanzadas del planeta.

Los distintos procesos de modernización llevados a cabo en el marco del pro-yecto moderno en Europa occidental y Estados Unidos, dieron lugar a un nuevotérmino: “países desarrollados”. A fines del siglo XIX, además de experimentarimportantes cambios en lo cultural y social, esos países se caracterizaron por unaeconomía cuyo principal interés era acceder y colocar productos en los merca-dos de otros países a través de fronteras abiertas, es decir, mediante arancelesbajos (Elizundia, 2001) y políticas liberalistas fuertemente impulsadas en el pasodel siglo XIX al XX.

Tanto la primera como la segunda Guerras Mundiales representaron un frenopara el desarrollo de este proyecto, no obstante el proceso continuó hasta quedichas guerras finalizaron, pero con características distintas. Desde finales de la

ley natural; es el resultado del cambio de mentalidad que se experimenta en la época de laIlustración cuando, a diferencia del medioevo, comienza a ganar terreno la idea de un sujetoya librado de Dios; lo liberal tenderá a abolir las ataduras pasadas (Kurnitzky, 1994:25).3 Etimológicamente, el término desarrollo implica que sólo se puede desarrollar algo que yaestá enrollado en una sociedad y en una cultura (Kurnitzky, 1994:23; Touraine, 1993:23-31).


1 6

segunda hasta la década de 1960, Estados Unidos acaparó la producción y la ventade artículos industrializados a nivel mundial, básicamente porque Europa y Japón,devastados por la guerra, tuvieron que invertir en su reconstrucción interna.4 Pero,a fines de los años sesenta, el rumbo de la economía y las políticas internacionales semodificaron. Por un lado, se observó el fracaso de las políticas keynesianas parafrenar la inflación, el desempleo y la caída de la producción5 haciéndose patente unadepresión económica mundial. Entre sus primeras manifestaciones figura la crisismonetaria y fiscal de 1967 y 1968, ocurrida después de un crecimiento sostenido eininterrumpido durante todo el periodo de la posguerra (1945-1970), así como eldecaimiento del Estado de Bienestar, que surgió al término de la segunda GuerraMundial y que ahora, cuestionado, dejaría de funcionar como tal. Por otro lado, elconflicto entre Estados Unidos y la Unión Soviética comenzó a debilitarse hastafinalmente concluir a principios de la década de 1990,6 momento en que EstadosUnidos obtiene el predominio político y militar a nivel mundial. Sin embargo, lasituación no es de calma. La crisis económica y el estallido de distintos conflictoslocales7 nuevamente descartarían las esperanzas de una paz generalizada, de modoque la disminución de los gastos armamentistas y el mejoramiento de los niveles devida de las grandes masas poblacionales del mundo sigue siendo una utopía delproyecto de la modernidad todavía vigente.

4 A fines de la década de 1960, Japón muestra la fuerza de su economía y comienza a inundarde productos a los países industrializados; mientras tanto se organiza la Comunidad Eco-nómica Europea, con reglas económicas muy precisas. Como consecuencia, la competenciaentre los mercados se hace mayor y más fuerte presentándose una crisis del sistema capi-talista.5 El desequilibrio externo e interno de los países industrializados se manifestó en EstadosUnidos y Europa occidental en la década de 1970; las tasas de crecimiento del ProductoInterno Bruto (PIB) de 5%, registradas en el periodo 1960-1970, decayeron a menos de 3.2%;a la vez, la tasa de inflación se duplicó y alcanzó cifras de dos dígitos (Saldívar, 1994:280).6 Los países socialistas habían alcanzado su máximo peso alrededor de 1975 al ser derrotadoEstados Unidos en la guerra de Vietnam. Años más tarde, la Unión Soviética comenzó amanifestar problemas económicos y políticos fuertes; mediante reformas, el presidente enturno, M. Gorbachov, intentaría estabilizar al país, pero a fines de 1990 cayó el Muro deBerlín y un año más tarde la Unión Soviética dejó de existir como tal (Brom, 1998:329).7 Ante la globalización, en muchos países se fortalecieron las tendencias nacionalistas;minorías étnicas iniciaron movimientos que, en algunas regiones de Asia y África, dieronlugar a conflictos militares, discriminaciones de tipo racista o cultural y masacres. En elcontinente americano se desarrolló un fuerte movimiento de diferentes grupos indígenas afavor de su autonomía y el respeto a sus formas de vida (Brom, 1998:330-331).




Hacia 1983 se vieron signos importantes de recuperación económica, particu-larmente en Estados Unidos, Alemania y Japón.8 Para reactivar la economía, salirde la crisis y lograr la acumulación de capital deseada, esos países plantearon unanueva ofensiva a nivel internacional: globalización.9 Para afianzarse, los grandescapitales dictaron nuevas políticas económicas, las neoliberales, creando así lallamada condición posmoderna. Las políticas globalizadoras han facilitado el libreflujo de mercancías y capitales en todo el mundo y, por consecuencia, se conso-lidaron tres grandes regiones económicas: la Unión Europea, donde ha destacadoAlemania; la zona del Pacífico occidental encabezada por Japón, y el continenteamericano, bajo la hegemonía de Estados Unidos.

En lo fundamental, la globalización (internacionalización) de medios de pro-ducción, transportes e informática es una estrategia del sistema capitalista paracontinuar con la acumulación de capital. Dicha estrategia se enfoca en la obten-ción de materias primas más baratas, en conseguir fuerza de trabajo capacitadapagando muy bajos salarios y, aprovechando la unificación de los mercados, co-locar productos en el mercado mundial. Por supuesto, la internacionalización –hoy acelerada– principalmente favorece a los países desarrollados. Acerca de lacoyuntura del momento, los expertos opinan que se atraviesa una crisis del capi-talismo tardío.10 La fase actual, de acuerdo con autores como Bauman (2001:106),

8 Japón, considerado el milagro económico de los años sesenta y el centro más dinámico delcapitalismo industrial, creció a tasas superiores a 10% durante más de tres quinquenios. Enlos setenta, su crecimiento se redujo a 3.7% y con niveles de inflación que alcanzaron 20%en algunos años (Saldívar, 1994:281).9 El sistema capitalista de producción se caracteriza por la acumulación, la centralización yel dominio del capital y el mercado. Es evidente, al observar esas características, que elpapel del individuo no tiene la misma presencia que tuvo en los inicios de la modernidad;desde fines del siglo XIX, con la integración del mercado mundial, el papel central lo tomanlos países. A través de monopolios se expanden economías como la norteamericana, lo queacelera el crecimiento del mercado mundial y da lugar al nacimiento del imperialismo. Es unamedida que Estados Unidos, en este caso, toma ante la necesidad de ampliar sus mercados,pues los nacionales ya le son insuficientes (Carmona, 1998). La fase imperialista o lainternacionalización del mercado a través de grandes monopolios continúa todavía hoy,pero un tanto enmascarada, debido al desacuerdo con esa política que han expresadodistintos países y grupos internacionales (Carmona, 1998).10 El capitalismo no se desenvuelve sin crisis (recesiones, contracciones de la economía,baja o nula producción, entre otras formas), las cuales tienen un carácter cíclico, recurrenteo periódico (Carmona, 1998).


1 8

se diferencia de la modernidad en cuanto que el capitalismo de entonces confor-maba sociedades de producción, mientras que el de ahora, en la posmodernidad,11

conforma sociedades de consumo, donde ya no son necesarios los grandes ejér-citos industriales o militares sino, más bien, los consumidores.12 Esta nueva reali-dad ha traído consigo inseguridad en distintos renglones de la vida: las fuentes deempleo son menos, las formas de contratación son limitadas, los requisitos y exi-gencias laborales son más y el ejército de reserva aumenta, sobre todo en lospaíses subdesarrollados; el individualismo se acrecienta y la vida aparece comosin saber a dónde vamos, sin metas concretas y seguras.

En el renglón de las ideas, la nueva realidad es concebida como posmoderna,es decir como una etapa de la modernidad en la cual algunas de sus concepcionesse han modificado. Para J. F. Lyotard (1994:25-26), quien se ocupó mucho delasunto en los años ochenta, lo posmoderno “sería aquello que alegra lo impresen-table en lo moderno y en la presentación misma; se trata de inventar alusiones a loconcebible que no puede ser presentado”. El teórico considera que el proyectomoderno –realización de la universalidad– no ha sido abandonado ni olvidado,sino que ha sido destruido, porque ahora todo está enfocado en la tecnocienciacapitalista y la idea de lograr dicha universalidad unilateralmente, por medio deésta. Sin embargo –arguye– esto es sólo una simulación (Lyotard, 1994:30-32);el proceso de deslegitimación se acelera;13 el hombre, en su intento de controlarla naturaleza, la desestabiliza profundamente siendo que él y la ciencia formanparte del todo natural. Pero la ciencia ha parcializado todo y, por lo tanto, elhombre y con él la naturaleza creada también se han parcializado. Así, laposmodernidad es un intento más de reactivar el capitalismo tardío y se manifiestaen diferentes ámbitos de la vida –el político, el económico, el social y el cultural–parcializándola.

En el renglón político se enfatiza la idea de democracia y la participación ciuda-dana. Las naciones, que fueron pilares de la modernidad decimonónica, dejan de

11 La etapa actual es denominada de diferentes maneras: Giddens la llama “moderna tardía”;Beck, “moderna segunda”; Balandier, “sobremoderna” o “posmoderna” (Bauman, 2001:106).12 Los consumidores deberán cumplir con esta nueva función y hacerlo de buen grado,asegura Bauman (2001:107).13 En la historia moderna, a partir de 1792, la fuente de legitimidad es el pueblo; pero, elpueblo es una idea –comenta Lyotard (1994:30-31)– y en torno a ésta hay disputas; se tratade saber cuál es la mejor idea del pueblo y hacerla prevalecer; por ello ha habido guerrasciviles.




ser para sí mismas y se incorporan, queriendo o no, a la mundialización en todoslos órdenes. Por su parte el Estado, que aglutinaba todas las actividades de lavida, deja de realizar las funciones sociales que tenía cuando predominaba la ideadel Estado benefactor o interventor; paulatinamente reduce los beneficios queproporcionaba, mientras por otro lado amplía las libertades de las empresas per-mitiendo que incrementen su riqueza; al mismo tiempo prolifera la desocupación yla miseria.14 El Estado tiende a ser únicamente administrador, con una postura de“neutralidad” ante las relaciones sociales, las cuales normará el mercado. Así, en1982 comenzó el proceso de “adelgazamiento” del Estado,15 el cual se fue acen-tuando en los siguientes años.

En el plano económico predomina la idea de que el Estado se retire de laeconomía y que, en su lugar, las leyes del mercado rijan la vida de los individuosy todas las relaciones sociales. Como resultado de esa política, en todas las em-presas las nuevas técnicas de producción aumentaron el rendimiento del trabajopero, al no crecer igualmente la capacidad de consumo de la población, se hareducido la planta laboral en muchos países creando un contingente cada vez

14 Bauman plantea que en esta época se promueve un principio nuevo de integraciónsupraestatal. Los Estados nacionales se han debilitado, erosionados por las fuerzastransnacionales (anónimas y sin coordinación premeditada), mismas que los excluyen delterreno de acción deliberada, resuelta y potencialmente racional. Habiendo perdido todassus funciones dentro de determinado territorio, al Estado “sólo le queda lo mínimo: el poderde la represión. Destruida su base material, anuladas su soberanía e independencia, borradala clase política, el Estado nacional se convierte en un mero servicio de seguridad de lasmega empresas”. Se trata de “Estados débiles”, justamente lo que necesita este nuevoorden mundial que, como dice Bauman, con frecuencia se parece a un nuevo desordenmundial. Los Estados débiles deberán ser capaces de asegurar el mínimo de orden necesa-rio para los negocios, pero sin despertar temores de que puedan limitar la libertad de lascompañías globales (Bauman, 2001:75-102).15 El gobierno aceptó la tesis sobre el sector público como mal administrador y buscórecuperar la confianza de los inversionistas privados; vendió muchas propiedades nacio-nales productivas, generadoras de ganancias considerables; privatizó empresas importan-tes como Teléfonos de México, puertos marítimos y aéreos, líneas ferroviarias, y preparóterreno para hacer lo mismo con la petroquímica y la generación de energía eléctrica; redujoel aparato administrativo y detuvo el crecimiento en la enseñanza escolarizada pública,básicamente en el nivel superior, con excepción de las escuelas técnicas; sufrieron bajas lasinstituciones médicas y otros servicios proporcionados o apoyados con recursos naciona-les (Brom, 1998:332).


2 0

mayor de gente pobre (Brom, 1998:330). Si ya no funciona el Estado, que era lainstancia que procuraba resolver los problemas sociales, y los grandes capitalesson los que rigen la vida de los individuos mundialmente, lo único que queda es lasobrevivencia individual a costa de lo que sea. La libre circulación de capitales sinfronteras –asevera Bauman (2001:100)– “deja rastros locales penosamente tan-gibles y reales: despoblación cualitativa, destrucción de economía regionales otroracapaces de mantener a sus habitantes, marginación de millones incapaces de ha-cerse absorber por la nueva economía global”.

En el terreno socio-cultural, favorable al capitalismo prevalece la idea de laindividualización extrema. El individuo ha ido perdiendo sus relaciones con lacomunidad, al tiempo que ha sido responsabilizado por completo de sus accio-nes, es decir, de su salud, trabajo, forma de vida, pero sin los apoyos de unEstado, que también se ha vuelto individualista. Por otro lado, se homogenizanalgunas formas culturales como gustos y estilos de vida. En este nuevo esquema,el valor de la razón sigue prevaleciendo, pero ahora ya no con la esperanza deque lleve a una vida mejor, sino que se manifiesta de manera instrumentalista, esdecir, utilitaria y en función de la tecnología. La razón deja de tener un fin humani-tario; se convierte en una razón deshumanizada que deja solos y aislados a losindividuos en un momento de crisis del sistema, cuando impera la desolación. Sevive una sensación de que nada marcha, de que nada funciona.16 Ante este pano-rama, las empresas han tenido que tomar toda una serie de medidas para sobre-vivir; muchas se han fusionado y otras han desaparecido por no encontrar laforma de competir con las grandes empresas internacionales y sus monopolios.

MODERNIDAD Y POSMODERNIDAD EN MÉXICO

Los primeros intentos de modernización en México se presentaron alrededor de1850, pero las dificultades eran grandes. Desde las guerras de Reforma hastaprincipios del porfiriato la economía se encontraba prácticamente estancada y ladeuda exterior era inmensa. El país inició su salida de la crisis al instaurarse lallamada paz porfiriana, época en que se comenzaron a construir redes ferrovia-

16 Ver: Anderson, 1998; Berman, 1988; Brünner, 1998; Habermas, 1985 y 1989; Kurnitzky,1994; Lyotard, 1994; Touraine, 1993, y Bauman, 2001.




rias17 y se fueron dando las condiciones necesarias para la expansión económica.La deuda externa se renegoció y se afianzó un clima de confianza para las inver-siones extranjeras, situación que favoreció especialmente a los pudientes del paísy el extranjero creando una dependencia casi exclusiva del capitalismo interna-cional. Se adoptó, desde luego, la política de liberalismo económico, un rasgodistintivo de la modernidad, nuevo en el país.

Los principios liberales y la idea de modernidad dieron como resultado el en-tendimiento de que la riqueza es el resultado natural del trabajo individual y seexpresa en la propiedad privada. El que hubiera fortunas mayores o menores seexplica con el empeño que cada quien pone en producirla; ese logro es un asuntopersonal que no tiene ninguna relación con la pertenencia a una u otra casta (comosolía ser durante la dominación española). El patrimonio del país –se daba porentendido– es un todo común que cada quien debe aprovechar a su manera, enlibre competencia, sin privilegios para ningún grupo.

Esa modernidad en México fue producto de importación, tanto en ideas comoen avances tecnológicos. Con respecto a las costumbres, debían imitarse las delos países desarrollados, lo mismo en la política que en modas, espectáculos,arquitectura y demás. Se legislaba para construir un México según el modelofrancés o el norteamericano, pero esa construcción –como lo señalara G. Bonfil(1989:156)– era imaginaria.

Se difundió la idea de que el Estado no debía participar activamente en laresolución de los problemas de las mayorías, sino únicamente crear las condicio-nes adecuadas para el desarrollo de las acciones privadas, mismas que deberíanaportar soluciones a los problemas sociales, que eran muchos y de diversa índole:pobreza extrema y desnutrición, subordinación forzosa, despojo de tierras a losindígenas,18 bajos salarios, excesiva duración de la jornada laboral, entre los másimportantes.

La idea de modernidad y progreso empezó a extenderse formando una nuevamentalidad con sus respectivas pretensiones: tener tierras en propiedad privada yacceso al libre cambio y la empresa libre. Se legisló, entonces, en torno de lapropiedad privada y lo material comenzó a cobrar fundamental importancia; la

17 La primera ruta de ferrocarril, México-Veracruz, fue inaugurada en 1873 (González Nava-rro, 1994:12).18 La expropiación de las tierras indígenas contribuyó al crecimiento de las ciudades y suscinturones de miseria, poblados por indígenas y , más adelante, el sector obrero.


2 2

ciencia y la razón, por su parte, eran considerados atributos de “una personabien”. Los centros urbanos fueron cobrando mayor importancia que el campo.La ciudad de México, en particular, se convirtió en el núcleo económico, jurídico,comercial y social más importante del país. Comenzó su transformación físicapresentándose la dualidad física de sus espacios: por un lado, sus barriosantihigiénicos y pobres y, por otro, todo aquello que la haría merecedora delnombre que aún se evoca: la Ciudad de los Palacios (González Navarro, 1994).

El proyecto de modernización impulsado durante el porfiriato se vio interrum-pido por la Revolución y fue hasta la década de 1950 cuando se emprendió denuevo, aunque los gobiernos anteriores no lo dejaron de lado, la paz era priorita-ria y se abocaron a trabajar para ello. El objetivo de la siguiente etapa de moder-nización consistía en romper las ataduras económicas, sociales e ideológicas queconstreñían el desarrollo nacional durante el porfiriato y acceder al progreso,19

entendido éste como el mejoramiento de la calidad de vida de la población entodos los ámbitos. Conviene aquí citar a Lyotard (1994:30) por el comentarioque hace sobre la modernidad, en el sentido de que se trataba de una idea arealizar; una idea de libertad, de luz, de socialismo, que poseía un valor legítimoporque era universal y, como tal, orientaba todas las realidades humanas, dandoa la modernidad su modo característico: el proyecto de modernidad. Pero esauniversalidad es relativa, tal y como lo plantea García Canclini (1990) cuandoafirma que dicho proyecto ha sido excluyente, que no ha llegado a los países deAmérica Latina (México entre ellos), puesto que tanto indígenas como gruposmarginales de las ciudades aún no obtienen los beneficios materiales (salarios,vivienda y condiciones materiales que permitan la reposición del desgaste de lafuerza de trabajo), sociales (acceso a la educación y servicios de salud, entre losmás importantes) y culturales planteados.

Durante los años posteriores a la segunda Guerra Mundial, el Estado Interven-tor fue el instrumento a través del cual la modernización y, desde luego, la indus-trialización del país continuarían. El objetivo en esa etapa consistía en estableceruna distribución diferente, más amplia y democrática, de los bienes que confor-maban el patrimonio cultural de la nación (Bonfil, 1989:163), así como organizaruna redistribución indirecta de la riqueza para todos los trabajadores mediante

19 La idea de progreso favoreció solamente a los sectores de la población de altos ingresosy un sector medio, que fue agrandándose, propiciado por la intervención del Estado.




una serie de prestaciones y servicios, tales como educación, salud y vivienda,entre los más importantes.

El Estado jugó un papel muy importante en la distribución y el aseguramiento deempleos, así como en la procuración de los servicios sociales básicos; cuidó el nivelde vida de la población mediando entre las necesidades primarias y reactivando elconsumo (Picó, 1990:4-5). Sin embargo, no obtuvo los resultados esperados, puesno se logró crear una industria sólida, la producción del campo no se tecnificó,20

como tampoco se dio un ordenamiento político basado en la racionalidad formal ymaterial, que permitiera en el espacio público una convivencia democrática de losciudadanos y promoviera su participación activa en la evolución social.

Fue en la época de Alemán y en años posteriores cuando parecía que por finMéxico estaba a punto de volverse plenamente moderno, pues el crecimiento eco-nómico entonces registrado lo inscribía en la lista de países en pleno desarrollo. Elabandono del campo y el consecuente crecimiento de las ciudades no parecía serun problema. Acelerada, la industrialización posibilitó la incorporación de la pobla-ción a empleos diversos, los cuales fueron abarcando cada vez más el sector deservicios. Disponer de mano de obra fue importante para ese proceso, razón por lacual la política de población –desde la Revolución hasta finales de la década de1970– propiciaba que las familias tuvieran gran número de hijos.

La población fue un factor importante para el Estado y las empresas privadasque estaban creciendo. El personal requerido solía ser capacitado en la prácticalaboral, pero también se buscaba personal con preparación, es decir, con habili-dades y destrezas específicas, que hoy vemos como el antecedente inmediato delas denominadas competencias. De habilidades y destrezas de los trabajadores,así como de la identificación de los contenidos ocupacionales se derivaron losprimeros intentos por definir calificaciones de los trabajos en correspondenciacon los diferentes niveles de remuneración (Levy-Leboyer, 1997). Ese procedi-miento se introdujo en México tardíamente, entre los años cincuenta y sesenta,pero en los países desarrollados tuvo lugar a mediados del siglo XIX, cuando elproceso de producción se generalizaba. Lo mismo ocurrió con la definición decategorías de clasificación de trabajadores para efectos de negociación colectiva,

20 La modernización de la industria y el campo no se logró a pesar de que México jugó unpapel importante durante la segunda Guerra Mundial en términos de suministrador degranos, habiendo obtenido por esa vía una entrada de divisas importante.


2 4

que en los países industrializados se afinaba al inicio del siglo XX y aquí, retomandosus avances en la materia, hasta la década de 1960.

Las primeras diferenciaciones de los contenidos de trabajo eran descriptivas yno pasaban de categorías como trabajador, empleado, capataz, supervisor ygerente, reflejando así el estado de la organización del trabajo. Años después, lasdescripciones aparecen ligadas a la lógica de los puestos de trabajo, descritoscon un alto ingrediente jerárquico y diferenciando, por ejemplo, el trabajo deplanta del trabajo de oficina o el trabajo de hacer del trabajo de pensar(Levy-Leboyer, 1997).

GLOBALIZACIÓN Y POSMODERNIDAD

En el tránsito de los años setenta a los ochenta, el mundo comienza a manifestarcambios de gran envergadura y en muchos aspectos; se transforma la industria, lacomercialización de productos y el propio sentido de vida. En el terreno econó-mico, la competencia entre los países desarrollados se agudiza21 y se reestructu-ran las regiones comerciales.22

La competencia aumenta no sólo entre regiones y países, también entre indivi-duos. Ese proceso, denominado globalización, permite caracterizar la economíainternacional de hoy como un escenario policéntrico, que implica la desapariciónde una sola fuerza dominante en la economía mundial para repartir las fuerzaseconómicas en varios centros industriales, comerciales y financieros alrededordel planeta (Loyola, 1994:5).

21 Los costos de producción adquieren gran importancia, pues los países desarrollados seincorporan a la economía global disponiendo de mano de obra barata y una adecuada basetecnológica, lo cual les permite ofrecer precios bajos. Además, sus índices de crecimientoofrecen mercados atractivos para otros países, intensificándose así la competencia pornuevos mercados.22 La creación de bloques comerciales regionales es otro de los cambios que impera en elentorno mundial. Se vigorizan los procesos de integración económica y cooperación porbloques de países en razón de la afinidad comercial y cultural, por ejemplo: los mercadoscomunes de Estados Unidos, Canadá y México, de Europa y de la Cuenca del Pacífico, entrelos principales, sin dejar de lado el antiguo bloque socialista que juega un papel importanteen la economía mundial. Por medio de la integración se pretende lograr un mayor flujo debienes, servicios y factores de la producción.




Podemos resumir el concepto de globalización como un fenómeno compuestopor dos elementos fundamentales: el mercado global y la producción global, locual representa atractivas ventajas para las industrias de diferentes países quebuscan aprovecharlas para mejorar sus niveles de competitividad. Esto las obligaa desarrollar bases de competencia más sólidas, que impulsen un proceso decambio y modernización a efecto de integrarse y mantenerse en la dinámica actualde la economía global.

Como parte del proceso de globalización, los países industrializados han pre-sionado a los llamados subdesarrollados para que, mediante préstamos condicio-nados y la aplicación de ciertas políticas económicas (neoliberales), “logren”participar en la economía mundial, es decir, en el proceso de globalización.

GLOBALIZACIÓN Y POSMODERNIDAD EN MÉXICO

México, al igual que muchos países del antiguo Tercer Mundo, se ha visto en lanecesidad de adoptar las políticas neoliberales (incorporarse a la globalización) debidoa los grandes endeudamientos23 que tiene con países desarrollados y por los “apo-yos”24 que se le han brindado desde que las sigue. Esa política impuesta pretendeque los países en desarrollo se modernicen más rápidamente. En el caso de Méxi-co, el proceso de su implementación25 tuvo lugar en 1983, tiempo en que paralela-mente comenzaron a verificarse algunas características de la condición posmoderna.

23 Por las deudas que contrajo desde la década de 1960, México se vio obligado, en 1982, adeclarar una moratoria, ya no pudo pagar los préstamos otorgados a bancos, empresasprivadas y al propio Estado (Carmona, 1998).24 Los países capitalistas fueron brindando apoyos vía préstamos que ofrecían a los paísessubdesarrollados, pero cuando se presentó la primera recesión mundial, los endeudados sevieron en serios problemas. En 1982 ocurrió una segunda recesión provocando que las tasasde interés de los préstamos otorgados a diversos países fueran movibles (Carmona, 1998).25 Las políticas neoliberales en conjunto son: 1) estabilidad, utilización de mecanismos parabajar la inflación, devaluación paulatina y equilibrio fiscal; 2) desregularización, retiro desubsidios y permisos, entre otras medidas semejantes para dinamizar la economía; 3) aperturacomercial; librar de aranceles a los productos extranjeros; 4) apertura financiera; abrir elmercado financiero al extranjero cambiando leyes, para que las inversiones en las empresasmexicanas sean mayores a 49%; 5) privatización de las empresas del Estado; 6) reformaspensionales, aún no realizadas en México, y 7) reformas laborales; México está en proceso dequitar los contratos colectivos; la contratación individual favorecerá el capital (Ramírez, 1998).


2 6

Desde la década de 1970, confiando en sus grandes yacimientos de petróleo,México se endeudó fuertemente con Estados Unidos. Pero, en 1982, los preciosde las materias primas (petróleo) bajaron por la recesión económica, situaciónque hizo quebrar al sistema mexicano estancándose el PIB per cápita hasta lafecha. Impagable la deuda, el país se declaró en moratoria. Así, a mediados de ladécada se dejaron sentir los primeros síntomas de agotamiento en el estilo dedesarrollo seguido por muchos países latinoamericanos. Aquí, la economía siguiócreciendo de manera significativa, si se considera el decenio en su conjunto, peroa mediados del mismo se frenó la inversión pública y privada, la inflación repuntó,hubo fuga de capitales y el peso fue devaluado (Carmona, 1998).

La actual crisis económica en México arranca desde 1976, aunque hay quedestacar el violento impacto de la recesión que se inicia en 1982. Desde enton-ces, la actividad económica ha sufrido tres crisis graves –1982,26 1987 y 199527–y un severo programa de ajuste, por una parte instrumentado con el objeto decorregir el déficit en la balanza de pagos y controlar la inflación y, por otra, paraque las distintas actividades económicas del país aumentaran su eficiencia y seincorporaran a la dinámica de la economía internacional.

El proceso de internacionalización del capital (globalización) se ha manifesta-do, entre otras formas, en la dispersión espacial de la planta productiva,28 así

26 En 1982, el PIB, la inversión y el consumo globales –entre los principales agregadoseconómicos– marcaron con sus magnitudes la intensidad de la crisis. Se combina a partir deentonces, y a lo largo de la década, la elevada inflación con el estancamiento del ingreso yel empleo, el deterioro del salario real y la desigual retribución al trabajo con relación alcapital y frente a una población creciente. Se agudiza la concentración del ingreso favore-ciendo a los rentistas y en detrimento de los asalariados y pequeños y medianos empresa-rios; se incrementan los niveles de pobreza absoluta entre numerosos núcleos de poblaciónrural y urbana (Manrique, 1996:7). Dicha situación fue provocada por la baja de los preciosde las materias primas, sobre todo el petróleo. Lo anterior ocasiona una quiebra del sistemaeconómico vigente en México; se estanca el PIB per cápita y México se declara en moratoria(Carmona, 1998).27 La crisis de 1995 tuvo considerables repercusiones en el crecimiento de la pobreza. En1996, 45% de la población, es decir 41.7 millones de mexicanos, llegó a vivir en la pobreza;en 1994, esa cifra era de 30.7 millones y, en 1977, de 21.3 millones (“La pobreza en México,efecto...”, La Jornada, 8 de diciembre, 1999:26).28 Los países desarrollados han estado invirtiendo capital e instalando plantas maquiladorasen diversos países donde la mano de obra es mucho más barata; así han logrado que losprecios de sus productos sean menores, que es una forma de competir en los mercadosmundiales.




como en importantes procesos de reorganización de las empresas, debido a lacompetencia por los mercados. De ahí su impulso a reducir los gastos, aumentarla productividad y flexibilizar el trabajo29 y los procesos de producción, disminuirnúmeros absolutos y relativos de los obreros y trabajadores en general,30 feminizarla fuerza de trabajo,31 además de debilitar las organizaciones sindicales (Bazán yEstrada, 1997:163-164).

Entre las repercusiones de la globalización que han comenzado a presentarseen México32 figuran competencia individualizada, flexibilidad laboral e individua-lismo. La situación económica ha hecho que los empleos sean cada vez más esca-sos,33 tanto por el despido de personal en el sector público como por el cierre denumerosas empresas que no han podido competir con las transnacionales. Lossalarios han perdido su poder de compra y ni siquiera alcanzan para sobrevivir.34

Las empresas, según la nueva tendencia en el mercado de trabajo, limitan suoferta a los trabajadores tradicionales, los varones, y contratan a mujeres; porotro lado, se contrata en función de competencias.

La globalización y las políticas neoliberales, que se llevan a cabo en Méxicoy otros países en vía de desarrollo, han provocado una ola de desesperanza

29 La flexibilización se caracteriza por la intensificación del trabajo, mayores facilidades delos empresarios para despedir obreros, modificar su actividad o cambiarlos de adscripción,entre las más importantes (De la Garza Toledo, 2000; Carrillo e Iranzo, 2000, y Lucena, 2000).30 Aumenta así cada vez más el número de desempleados y la movilización de personaldentro de las empresas.31 Las empresas comenzaron a preferir la mano de obra femenina a la masculina arguyendo,como en épocas pasadas, que son más responsables y que evitan paros, huelgas y demásmovimientos debido a su imperiosa necesidad de solventar los gastos familiares; además,se les paga menos que a los hombres (véase Ramírez Bautista y Dávila Ibáñez, 1990 y DeOliveira y Ariza, 2000).32 El impacto ha sido especialmente fuerte en la población de los países subdesarrollados,antes llamados de Tercer Mundo, México incluido.33 Véase Bulmer-Thomas, 1997; Cooper, 1996.34 En la mayoría de los hogares mexicanos se perciben ingresos menores a cinco salariosmínimos. En 1992, 30% de los hogares tenía un ingreso corriente que no alcanzaba dossalarios mínimos; 40% recibía dos y cinco salarios mínimos y sólo 10% contaba con uningreso promedio de más de 26 salarios mínimos. En los hogares con menores ingresos elnúmero de integrantes fue de 6.5 y de 3.2 en hogares de ingresos más altos (“Encabezanmujeres...”, La Jornada, 6 de marzo, 1997:48). Los salarios mínimos se han reducido de talforma que están por debajo de los niveles alcanzados en los años setenta (“Deautoconsumo...”, La Jornada, 22 de noviembre, 1999:29).


2 8

entre la población al verse afectada por el desempleo, el cambio de valores, elcierre de empresas, la crisis económica y la gran competencia individual y empre-sarial en boga. Nuevamente recurrimos a Lyotard (1994:25) y su descripción delfenómeno posmoderno: “[...] se presenta lo impresentable en lo moderno y en lapresentación misma; se trata de inventar alusiones a lo concebible que no puedeser presentado”. El proyecto de modernidad no cambia, lo que cambia es lacreencia de tener un camino seguro para llegar a una meta igualmente segura; deese modo, los vertiginosos cambios que se manifiestan en distintas esferas de lavida provocan la desesperanza. Remo Bodei (1993:30) percibe cambios en laconcepción de la modernidad y comenta que, junto con la difícil situación econó-mica, se presenta una crisis del pensamiento: los signos de abandono o de resur-gimiento de formas filosóficas aparentemente fracasadas son más frecuentes quelas manifestaciones de una razón explícita, razonada.

Las nuevas sociedades se fundan en los cambios constantes que se afirmancomo contradicciones de la ideología del progreso entendida como devenir(Werden). Tales contradicciones, sostiene Amós Nascimento (s.f.), dificultan elentendimiento sistemático de la sociedad como un todo, en la medida en que losdiferentes elementos dispersos pretenden ser integrados en conceptos unitarios.El término “posmodernidad” –prosigue Nascimento– busca mostrar las deficien-cias del proyecto de la modernidad, es decir, las causas y consecuencias inhuma-nas del sistema capitalista. Si bien esta crítica comenzó en el terreno del arte, seha extendido a lo social y cultural.

La idea de la posmodernidad se establece, en la teoría y en la praxis, comoun fenómeno que se inserta en el complejo cultural de Occidente y que es posi-ble analizar como algo concreto. Para muchos, no obstante, lo posmoderno esla afirmación ingenua de lo que parece ser nuevo o que está a la moda; otros loentienden como algo contrario a los hechos políticos, sociales y económicos denuestro tiempo, y se oponen a la idea misma de la posmodernidad sin tomar encuenta la propia discusión del término; finalmente están aquellos que se adhie-ren de manera incondicional a la posmodernidad, tornándose no sólo los porta-voces, sino también los abogados de esta causa (Nascimento, s.f). Pero,independientemente de la postura, en la práctica es un cuestionamiento severode las narrativas universales y su pretensión de establecer verdades rectoras dela vida humana desde el paradigma científico; en la cultura posmoderna se po-sibilita la coexistencia de tendencias, pensamientos y éticas que ponen en caosla organización humana.




En este intrincado contexto, las clasificaciones de los puestos han ido adqui-riendo su propia complejidad, tanto debido al proceso de globalización de em-pleos como a la creciente importancia en la negociación salarial. Se ha diseñadoun conjunto de métodos para ponderar diferentes factores de incidencia y esta-blecer la complejidad y la profundidad de un puesto de trabajo, de modo que sepudieran especificar las características educativas, habilidades, destrezas y auncondiciones físicas de los candidatos. Por otro lado, las técnicas de análisis depuestos se han utilizado para diseñar escalas salariales basadas en aspectos comola responsabilidad, el esfuerzo físico y mental, el ambiente de trabajo, entre mu-chos otros.

DE HABILIDADES A COMPETENCIAS

De las habilidades y destrezas iniciales, es decir, del paso de la organización deltrabajo fordista a la especialización flexible, han transcurridos años y procesosde descripción, análisis, reflexión y sistematización de los diferentes puestos detrabajo, surgiendo una variedad de ocupaciones, en algunos casos calificadas ysemicalificadas, con bajo encuadre organizacional –comentan Gallart y Jacinto(1995).

En un contexto en el que se tiende a la flexibilización, con cambios tecnológicosfuertes y modificaciones en la organización de las empresas por efecto de la rees-tructuración productiva, la subcontratación entre empresas grandes y pequeñasse vuelve común, la polivalencia y la rotación de ocupaciones se convierten enhabituales, se promueve el desempeño alternativo de varias ocupaciones califica-das y un cambio más frecuente de lugar de trabajo (Gallart y Jacinto, 1995:2).Así, la “lógica de las competencias” ha pasado al centro de la escena en lasempresas presentándose nuevas formas de reclutamiento, promoción, capacita-ción y remuneración del personal. El foco de atención se ha desplazado de lascalificaciones a las competencias, es decir, al conjunto de saberes puestos enjuego por los trabajadores para resolver situaciones concretas del trabajo (Gallarty Jacinto, 1995:2).

Los cambios en los contenidos ocupacionales, en las formas de organizacióndel trabajo, así como las nuevas exigencias en el desempeño competente de lostrabajadores, deben ser acordes con la flexibilidad requerida en el actual desem-peño eficiente. La fragmentación de actividades, propia del análisis de puestos,


3 0

no va con la polivalencia y mayor participación exigida. La tradicional diferencia-ción entre quien hace y quien decide se diluye en las nuevas formas de organiza-ción de equipos de trabajo autónomos y en la disminución de los niveles medios,típica de las estrategias de aplanamiento organizacional.

Actualmente se han perfeccionado varias metodologías para el análisis ocupa-cional a fin de identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripción de lascompetencias requeridas para el desempeño en una ocupación. El perfil profesio-nal resultante es la descripción de competencias y capacidades requeridas para eldesempeño de una ocupación, así como sus condiciones de desarrollo profesio-nal. Está compuesto por la declaración de la competencia general, la descripciónde las unidades de competencia, la identificación de las realizaciones profesiona-les, la descripción y agrupamiento de las tareas y la especificación de los criteriosde ejecución.

Levy-Leboyer (1997:9) comenta que la Secretaría del Trabajo y PrevisiónSocial de México define el análisis ocupacional como una “metodología enfocadaa la obtención, ordenación y valoración de datos relativos a los puestos de traba-jo, los factores técnicos y ambientales característicos en su desarrollo y las habi-lidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadorespara su mejor desempeño”. Por ello se recaba la información en los centros detrabajo, se clasifican en ocupaciones los puestos relacionados entre sí y se inte-gran, una vez clasificados, en un catálogo.

ÁREAS DE COMPETENCIA EN EL SISTEMA MEXICANO

Las áreas de competencia que presentó el sistema mexicano en 1997, son lassiguientes: 1) Cultivo, crianza, aprovechamiento y procesamiento agropecuario,agroindustrial y forestal; 2) Extracción y beneficio del mismo; 3) Construcción; 4)Tecnología; 5) Telecomunicaciones; 6) Manufactura; 7) Transporte; 8) Ventas debienes y servicios; 9) Servicios de finanzas, gestión y soporte administrativo; 10)Salud y protección social; 11) Comunicación social, y 12) Desarrollo y extensióndel conocimiento.

En este caso, el Estado mexicano ha desempeñado un papel fundamental con-virtiéndose en promotor y facilitador de las reglas del juego para el sistema, reser-vándose la fijación de políticas y directrices antes que la ejecución de las acciones.En general, se trata de definir las reglas del juego para los diferentes agentes. Esta




cúpula puede aprovechar las ventajas de la conformación tripartita y ser lideradapor el Estado. De hecho, encarna el cumplimiento de una nueva función de Esta-do como facilitador, promotor, dinamizador y agente. Sus funciones están enca-minadas a la creación de las condiciones y las reglas generales para elfuncionamiento del sistema. El interés fundamental prevaleciente ha de encami-narse hacia el mejoramiento de la competitividad a partir de la capacitación de lostrabajadores (Levy-Leboyer, 1997:10).

A fin de establecer las competencias en forma adecuada, la representatividadsectorial garantiza una mayor participación de los empresarios y trabajadores enlos análisis ocupacionales y en la definición de los contenidos de capacitación. Laidea de competencia como cualificación suele aparecer en el área de los recur-sos humanos, de la mano de los psicólogos del trabajo, cuando se está aquilatan-do si un candidato muestra las cualidades que se atribuyen como pertinentes parael puesto. La Ley Orgánica General que ordena el Sistema Educativo (LOGSE)introdujo conceptos como “cualificación en la profesión” y “desempeño cualifica-do” al aludir a los programas de formación que brindan la competencia caracte-rística de un título profesional (Levy-Leboyer, 1997:10).

Finalmente se anota que el concepto de competencias surgió en psicologíacomo una alternativa al concepto de “rasgo”, herramienta de trabajo habitual enpsicología diferencial y en psicología industrial. En la década de 1970 –comentaSánchez-Cánovas (retomado de Levy-Leboyer, 1997)– son numerosos los in-tentos de cambiar el enfoque diferencial predominante en el estudio de la inteli-gencia y de la personalidad, dando lugar a enfoques alternativos. Uno de ellos fueMcClelland (retomado de Levy-Leboyer, 1997), quien propuso la convenienciade identificar variables que predijeran el rendimiento laboral y que no mostraransesgos en función del genero, raza o estatus socioeconómico del personalinvolucrado. Al no implicar el estudio de la inteligencia, las aptitudes, los estiloscognitivos, la personalidad, el teórico entró en conflicto con esos constructosdesde una óptica estrictamente metodológica.

El análisis de competencias parte del estudio de la propia competencia perso-nal de quienes ocupan determinados puestos de trabajo. En primer lugar, sale arelucir su grado de cualificación; es decir, su pericia y conocimiento experto enasuntos culturales, científicos y tecnológicos; en pocas palabras, lo que saben. Ensegundo lugar, aflora su talento para el quehacer; es decir, sus habilidades, des-trezas, capacidades, de índole genérica y/o específica. En tercer lugar, asoma sutalante ante sí mismos, ante los demás, ante las exigencias y los retos laborales; es


3 2

decir, su voluntad, sus motivos, deseos, sus gustos y valores. En términos másgenéricos, la cualificación pone de relieve lo que sabe el personal que es expertoy el reto saca a relucir aquello que el personal puede comenzar hacer ya mismo(Levy-Leboyer, 1997:17-18).

CONCLUSIONES

El concepto de competencias laborales es de creación reciente, aunque sus raícesse entrecruzan en las profundidades históricas de una época que ahora es llamadamodernidad. Su antecedente inmediato es el concepto de habilidades y destrezasque, como tal, surge a mediados del siglo XIX en el mundo desarrollado y cienaños después en los países en desarrollo como México. Junto con la especializa-ción, las habilidades y destrezas eran los factores decisivos para la contratacióndel personal.

Calificar los trabajos para establecer remuneración nivelada es un proceso quefue evolucionando en concordancia con los patrones y jerarquías culturales decada época. En un principio sin mucha amplitud, descriptivas y limitadas al estadode la organización del trabajo existente, las avanzadas diferenciaciones que exis-ten hoy en día pueden ser sorprendentes. No sólo está una nueva gama de traba-jos especializados, impensables en la era moderna pero totalmente acordes conlas características del tiempo postmoderno, también se requiere personal cadavez más sofisticado que, además de ciertas características educativas, destrezas yhabilidades, debe tener otras cualidades tales como talento, creatividad, flexibili-dad, voluntad para resolver y enfrentar situaciones diversas, así como el espírituidóneo (motivación, deseos, gustos y valores) para el puesto requerido, todo locual lleva por común denominador el nombre de competencias.

La complejidad de los perfiles profesionales de hoy es congruente con el desa-rrollo científico alcanzado, cada vez más detallado, técnico y exacto, fragmenta-do y diverso, dinámico y siempre en acumulación (las competencias son así,implican conocimiento –información– y velocidad en la persecución de un objeti-vo). Por otro lado, en esta nueva formulación del hombre empresario se vislum-bran las luces del pasado, la apasionada fe en el individuo y la subjetividad de losliberales ilustrados del siglo XIX, todo ello, quizás, para contrarrestar el ánimonegativo que de alguna manera ha caracterizado los tiempos postmodernos.




En el camino recorrido entre la modernidad y el presente, las experiencias talescomo las guerras mundiales, las crisis económicas, el desempleo y la indigenciahan provocado sentimientos de desilusión y desesperanza y dudas con respectoal proyecto moderno y el progreso. La lucha por la acumulación de capital sedesata periódicamente, y hace ya una veintena de años que se manifiesta en laspolíticas neoliberales y la globalización del mercado libre con costos sociales im-portantes, especialmente entre los países en vías de desarrollo. Adaptarse a estostiempos de austeridad económica y al modelo empresarial del sistema exige unaindividualidad fuerte y una preparación indiscutible; requiere, asimismo, que ha-gamos un estudio de nuestra propia competencia personal.

* * *

La coyuntura socio-política en que se produce la globalización, en particular laque se formó con la caída del sistema socialista, ha permitido la ampliación de laeconomía neoliberal a otras esferas de influencia anteriormente reservadas al Es-tado. La reconquista política entonces iniciada no sólo implicaba un cambio en laconcepción del Estado, haciéndose arcaicas sus formas nacionalistas, intervento-ras o de bienestar que rigieron a lo largo del siglo XX; la propia sociedad hacomenzado a sufrir mutaciones ocasionadas tanto por la nueva estructuraciónsocial basada en la acción individual, la libre empresa y una democraciaparticipativa, como por la tecnología que, una vez más en la historia, provocagrandes crisis de desempleo.

El lugar otorgado a la empresa, como la nueva rectora de las relaciones socia-les, conlleva la necesidad de nuevos fundamentos filosófico-metodológicos queayuden a los individuos en este imperativo proceso de adaptación. Una de estasfilosofías, que se ocupa del individuo de una forma integral y tiene que ver con elintento de humanizar la economía, nace justamente en la esfera de la administra-ción de empresas y es la gestión por competencias. Acerca de su importancia enla dirección de recursos humanos trata el siguiente capítulo.*

* Los textos complementarios, que figuran a manera de enlaces entre los capítulos, fueronelaborados por Gordana Segota, Licenciada en Sociología por la UNAM, asimismo encargadadel cuidado de la edición del presente libro.


3 4

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Anderson, P. (1998), Los orígenes de la posmodernidad, Barcelona, Anagrama.

Bauman, Z. (2001), La globalización. Consecuencias humanas, México, Fon-do de Cultura Económica.

Bazán, L. y M. Estrada (1997), “Los errores de diciembre y los aciertos familia-res”, en Espacios familiares: ámbitos de sobrevivencia y solidaridad,México, PUEG, CONAPO, DIF y UAM-A.

Berman, M. (1988), Todo lo sólido se desvanece en el aire. La experiencia dela modernidad, Madrid, Siglo XXI.

Bodei, R. (1993), “Lo posmoderno y la reconstrucción de lo moderno”, en Pappe,S. y M. Rivero (coords.), (1993), Modernidad-posmodernidad. Unadiscusión, México, UAM-A.

Bonfil, G. (1989), México profundo. Una civilización negada, México, Grijalbo.

Brom, J. (1998), Esbozo de historia de México, México, Grijalbo.

Brünner, J. (1998), Globalización cultural y posmodernidad, Santiago de Chi-le, Fondo de Cultura Económica.

Bulmer-Thomas, V. (comp.), (1997), El nuevo modelo económico en AméricaLatina. Su efecto en la distribución del ingreso y en la pobreza, Méxi-co, Fondo de Cultura Económica.

Carrillo, J. y C. Iranzo (2000), “Calificación y competencias laborales en Améri-ca Latina”, E. de la Garza Toledo (coord.), Tratado Latinoamericanode Sociología del Trabajo, México, COLMEX, FLACSO y Fondo deCultura Económica.

Elizundia, M. C. (2001), Antología de textos. Época contemporánea, México,Universidad Anáhuac del Sur / Porrúa.

García Canclini, N. (1990), Culturas híbridas. Estrategias para entrar y salirde la modernidad, México, Grijalbo.




Garza Toledo, E. de la (2000), “La flexibilización del trabajo en América Latina”,en E. de la Garza Toledo (coord.), Tratado Latinoamericano de Socio-logía del Trabajo, México, COLMEX, FLACSO y Fondo de CulturaEconómica.

González Navarro, M. (1994), Sociedad y cultura en el porfiriato, México,Consejo Nacional para la Cultura y las Artes.

Habermas, J. (1985), “La modernidad, un proyecto incompleto”, en Foster Hallet al., La posmodernidad, Barcelona, Cairos.

________ (1989), El discurso filosófico de la modernidad, Madrid, Taurus.

Levy-Leboyer, C. (1997), Gestión de las competencias, Barcelona, EdicionesGestión 2000.

Loyola A. et al. (1994), Estrategia empresarial en una economía global,México, Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas y Grupo EditorialIberoamérica.

Lucena, H. (2000), “El camino de las relaciones industriales en América Latina”,en E. de la Garza Toledo (coord.), Tratado Latinoamericano de Socio-logía del Trabajo, México, COLMEX, FLACSO y Fondo de CulturaEconómica.

Lyotard, J. F. (1999), La condición posmoderna, Madrid, Cátedra.

________ (1994), La posmodernidad explicada para niños, Barcelona, Gedisa.

Manrique, I. (1996), La niñez en la crisis, México, Instituto de InvestigacionesEconómicas, UNAM y Cambio XXI.

Oliveira, O. de y M. Ariza (2000), “Trabajo femenino en América Latina: unrecuento de los principales enfoques analíticos”, en E. de la Garza Toledo(coord.), Tratado Latinoamericano de Sociología del Trabajo, Méxi-co, COLMEX, FLACSO y Fondo de Cultura Económica.

Picó, J. (1990), Teoría sobre el Estado de Bienestar, México, Siglo XXI.

Ramírez, B. et al. (1990), Trabajo femenino y crisis en México, México, Divi-sión de Ciencias Sociales y Humanidades, UAM-Xochimilco.

Saldívar, A. (1994), “La crisis mundial del capitalismo”, en A. Saldívar, M. et al.(coords.), Historia de México en el contexto mundial (1920-1985),


3 6 DRA. ANA CRISTINA ZUBILLAGA RODRÍGUEZ

México, Ediciones Quinto Sol.

Touraine, A. (1993), Crítica a la modernidad, Madrid, Ediciones Temas de Hoy.

Zea, L. (1985), El positivismo y la circunstancia mexicana, México, Cultura/SEP.

PUBLICACIONES PERIÓDICAS

Cooper, J. A. (1996), “Empleo, desempleo y salarios. Una comparación porsexo. México 1982-1995”, en Revista Latinoamericana de Econo-mía. Problemas del Desarrollo, vol. 27, núm. 106, julio-septiembre,México, Instituto de Investigaciones Económicas, UNAM.

Gallart, M. A. y C. Jacinto (1995), “Competencias laborales: tema clave en laarticulación educación-trabajo”, Boletín de la Red Latinoamericana deEducación y Trabajo, año 6, núm. 2, Buenos Aires, Argentina, CIID-CENEP.

Kurnitzky, H. (1994), “Los desafíos del mercado actual. ¿Qué quiere decir mo-dernidad?”, La Jornada Semanal, núm. 288, México, 18 de diciembre.

Sin autor, “De autoconsumo, 4 millones de agricultores” (1999), La Jornada, 22de noviembre, p. 29.

Sin autor, “Encabezan mujeres 33% de las familias mexicanas: Paloma Bonfil”(1997), La Jornada, 6 de marzo, p. 45.

Sin autor, “La pobreza en México, efecto de las políticas públicas: BM” (1999),La Jornada, 8 de diciembre, p. 26.

OTRAS FUENTES

Carmona, F. (1998), “México: subdesarrollo y transnacionalización, condicionantesdel mercado”, ponencia presentada en el diplomado Infancia yGlobalización en América Latina, México, Centro de Estudios Latinoa-mericanos de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, UNAM y UNICEF.



Nascimento, A. (s.f.), Una genealogía de la posmodernidad en el contextolatinoamericano, en www.unimag.edu/antropologia/una_genealogia_de_la_posmoderni.htm

Ramírez, B. (1998), “Características de la actual política social”, ponencia pre-sentada en el diplomado Infancia y Globalización en América Latina,México, Centro de Estudios Latinoamericanos de la Facultad de Cien-cias Políticas y Sociales, UNAM y UNICEF.


3 8



GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSPOR COMPETENCIAS

Mtra. Silvia Ofelia Pérez Rueda yMtra. Maricela López Galindo*

INTRODUCCIÓN

La apertura de mercados, el desarrollo de nuevas tecnologías y la constante evo-lución del entorno comercial generados por el fenómeno de la globalización hacenque se redefinan las líneas de actuación empresariales en relación a la direcciónde las organizaciones y, en particular, de los recursos humanos. Hoy, la organiza-ción espera de sus miembros que participen activa y continuamente en el campodel aprendizaje y la innovación, que aporten su esfuerzo y compromiso para eldesarrollo de las actividades y así generen una nueva ordenación del trabajo sus-tentada en la revaloración del individuo, todo ello para llevar la organización aléxito y cambiar la cultura laboral ( Dávila, 2003).

Entre las características de la nueva forma de organización del trabajo desta-can la versatilidad y el enriquecimiento de las tareas, el trabajo en equipo y laparticipación en la toma de decisiones. Nuevas formas de ejecutar el trabajo quese exigen al individuo, tienen que adaptarse a los cambios que se están viviendoen la actualidad. Como respuesta a esta situación, los diferentes países estánimponiendo regulaciones en materia de recursos humanos, a fin de que los indivi-duos posean las habilidades necesarias para los empleos específicos a lo largo dela vida laboral y puedan insertarse con mayor facilidad y competitividad a lasorganizaciones (Fletcher, 1997).

No obstante, tanto en los países industrializados como en los emergentes, lastasas de participación en la educación y la capacitación son bajas. Aunado a eso,

* Silvia Ofelia Pérez Rueda, Maestra en Finanzas por la Facultad de Contaduría y Adminis-tración, UNAM. Maricela López Galindo, Maestra en Administración por la Universidad LaSalle. Profesoras Investigadoras del Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco.

3 9


4 0

la existencia de los sistemas de calificación profesional complicados y desordena-dos hace aún más difícil la tarea de diseñar sistemas eficientes, en estructura ycontenido, para la formación y el desarrollo de los individuos. La gestión porcompetencias de recursos humanos constituye una metodología eficaz de direc-ción, puesto que considera el elemento humano de una forma integral. A continua-ción se verá su importancia y el lugar que ocupa en las empresas de hoy en día.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias es la única filosofía que enlaza la dirección de recursoshumanos con la estrategia y, en consecuencia, la única cuyas aportaciones sirvenpara crear valor a las funciones desempeñadas por el individuo (Fernández, 2005).

Los dos últimos periodos económicos recesivos vividos hasta 2004, han provo-cado una profunda transformación en la dirección de las empresas demoliendo prin-cipios aceptados desde la primera concepción del management hasta el presente.

Aun cuando en estos años se ha generado un abanico de metodologías y he-rramientas que fungen como pilares de la gestión moderna, el campo de conoci-miento, ya bastante amplio, a veces resulta contradictorio y, por lo mismo, no seha logrado articular un modelo de competencias comprensible para empresariosy ejecutivos.

Si en la década de 1990 la administración de recursos humanos se puso enmanos de especialistas financieros que exigían recortes de personal en búsquedade la eficiencia, hoy se ha puesto en duda la viabilidad, la utilidad y la generaciónde valor agregado de las áreas financieras dando paso a la gestión de las perso-nas. La crítica a la aportación real de los departamentos de recursos humanos haalcanzado una intensidad inusitada y, lo más sorprendente, ha sido compartidaunánimemente por los responsables de los otros departamentos de las empresas,desde producción hasta mercadotecnia, pasando por los responsables de controlde gestión, ahora obsesionados con la definición y puesta en marcha del cuadrode mando integral, en el cual se consideran cuatro perspectivas: financiera, pro-cesos internos, orientación al cliente y formación y crecimiento (Kaplan y Norton,1999); asimismo se plantea la importancia de reformular la misión y las estrategiasde las organizaciones, y de ponerlas al servicio del cumplimiento de sus objetivos.Y es la gestión de los recursos humanos que, aunada al incremento de la produc-tividad, de la mejora continua y constante de los procesos y de los modos de

MTRA. SILVIA OFELIA PÉREZ RUEDA Y MTRA. MARICELA LÓPEZ GALINDO



hacer las cosas, ha incorporado la velocidad como uno de los aspectos funda-mentales de la nueva dirección de empresas, lo cual ha impactado en la configu-ración del mercado de trabajo aportando una sensación de urgencia operativapara la gestión de las personas. Hacer muchas cosas y muy rápido puede sercrucial en el entorno actual, pero tal esquema de funcionamiento perjudica deforma notable la dirección de recursos humanos.

Así que durante los últimos años se han venido realizando esfuerzos a nivelinternacional para transformar esta gestión tradicional del factor humano en unapráctica moderna que genere y multiplique el valor de las empresas por medio delincremento de la productividad de los empleados y, para cumplir con esta misión,los departamentos de recursos humanos han de centrar su esfuerzo en la realiza-ción efectiva y garantizada de las siguientes actividades:

• Formar a las personas en la ejecución de las operaciones de la organización,en los procesos y en la optimización de su perfil para incrementar suproductividad.

• Capturar, modelar y difundir el conocimiento, tanto organizativo como personalexistente, para preservar el saber y el saber hacer de los empleados garantizandoel mantenimiento continuo de la ventaja competitiva.

• Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas defacultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el análisisy la evaluación dinámica comparativa, es decir, benchmarking, tanto internocomo externo, para asegurar la incorporación a los modos de hacer de lasmejores prácticas empresariales.

• Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestiónsobre otros a las tareas de gestión de recursos humanos.

En ese sentido, frente a la tradicional organización funcional que procuraba laprovisión del elemento humano necesario para la estructura organizativa, la actualcoyuntura requiere en gran medida adecuar estos recursos a las cambiantes cir-cunstancias de la organización. Por lo tanto, si anteriormente el énfasis estaba enla adecuada selección, reclutamiento y desarrollo de estímulos e incentivos en laorganización, para que aseguraran la productividad y estabilidad organizacional,ahora el reto consiste en liderar los procesos estratégicos de cambio, para quepermitan un mejor posicionamiento de la organización en los mercados implan-tando la gestión de recursos humanos por competencias. Es decir, la gestión de


4 2

recursos humanos ha preferido una evolución donde figura la gestión por compe-tencias (ver figura 1). Aunque su aplicación es compleja, garantiza que las prácti-cas de recursos humanos deriven de la estrategia y sirvan de soporte efectivopara la organización, ya que las competencias constituyen un repertorio de cono-cimientos, comportamientos, habilidades, aptitudes, actitudes, destrezas y valo-

FIGURA 1. La evolución de las filosofías de gestión de recursos humanos

Gestor hoy

Fuente: Fernández, Javier (2005), Gestión por competencias. Un modelo estratégico parala dirección de Recursos Humanos.

res que permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeño con laestrategia organizacional (Fernández, 2005).

Por otro lado, se puede ver que el potencial humano (el razonamiento, creati-vidad, valores, etcétera) puede permanecer oculto, sin una realización concreta ysin llegar a un alto desempeño. Es por eso que las organizaciones, para ser com-petitivas, deben realizar esfuerzos permanentes para transformar ese potencialhumano en desempeño de excelencia. Una organización puede contar con recur-sos financieros, maquinaria, procedimientos administrativos, computadoras, tec-nología de punta, etcétera, pero si no hay alguien que sepa, quiera y puedautilizarlos, esos recursos van a quedar inmóviles. El individuo puede lograr esto siposee ciertas características tales como:

• Conocimiento. La persona debe poseer los aspectos conceptuales y prácticospara poder efectuar un trabajo. Parte importante de ese conocimiento estribaen la misión, los objetivos, los planes y las estrategias de la empresa y el área.

80’S 90’S 00’S




• Habilidades. Este término se refiere a la capacidad mental y psicomotriznecesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupación.

• Personalidad. Se alude a los diversos estilos de percibir y actuar en el mundo,al manejo de las relaciones interpersonales, el pensamiento y las emociones.

• Compromiso. Implica involucrarse afectivamente para lograr la misión y los objetivosde la empresa u organización, un enamoramiento con el trabajo, la ocupación y laorganización por parte de todos sus miembros (Arias Galicia, 2004).

La gestión por competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia degestión de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de laestrategia empresarial, en la cual cada objetivo exige una competencia clave quela organización debe poseer para alcanzarlo. Sin competencia clave no hay dife-renciación en el mercado, y sin diferenciación, la organización no sobrevive alargo plazo (Fernández, 2005).

De esta manera, puede decirse que las competencias clave se desglosan encompetencias operativas para facilitar su conversión en perfiles que los emplea-dos han de aportar para desempeñar con éxito sus puestos. Y una competenciase puede definir como la aptitud para desempeñar actividades dentro de unaocupación (Fletcher, 1997), concepto que surgió en la psicología diferencial eindustrial como una alternativa al concepto de herramienta de trabajo habitual(Levy-Leboyer, 1997).

La emergencia gradual de una definición más explícita ocurre en un intento pordefinir normas claras y significativas, ya que la competencia es un amplio conceptoque incorpora la aptitud para transferir las habilidades y los conocimientos a nuevassituaciones dentro del área ocupacional, la cual contiene la organización y planeacióndel trabajo, la innovación y el manejo de actividades no rutinarias, e incluye aquellascualidades de efectividad personal que se requieren en el lugar de trabajo paratratar con trabajadores, colegas, administradores y clientes (Fletcher, 1997).

Por otra parte, de acuerdo con el Comité de Normalización y Certificación,CONOCER (1997), por competencia laboral se entiende la capacitación de unindividuo para aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas en eldesempeño de una función laboral partiendo de los requerimientos de calidad delsector productivo. En otras palabras, se trata de manifestar un saber (conoci-miento) y un saber hacer (habilidades y destrezas) en el desempeño laboral; sinembargo, la competencia laboral no refleja el comportamiento exclusivo del puestode trabajo o de una ocupación, sino su transferencia a grupos comunes de ocupa-


4 4

ción o a situaciones y condiciones de trabajo similares, correspondientes a fun-ciones productivas determinadas.

Asimismo, Boyatzis (en Levy-Leboyer, 1997) ofrece una definición muyvaga de las competencias, como si fueran un conjunto de características indivi-duales, que pueden pertenecer a ámbitos tan distintos como las aptitudes, losmotivos, los rasgos, las capacidades, la imagen que tiene el individuo de sí mismoy de su papel social, o que incluso pueden ser un conjunto de conocimientosadquiridos.

Al hablar de competencias, cabe aclarar que éstas son distintas al cono-cimiento en esencia técnico, puesto que los directivos manejan recursos, informa-ción, sistemas y tecnología, y además, el análisis de competencia parte del estudiode la propia competencia personal de quienes ocupan determinados puestos detrabajo. En primer lugar sale a relucir su grado de calificación; es decir su periciay conocimiento experto en asuntos culturales, científicos y tecnológicos; en pocaspalabras, lo que saben. En segundo lugar aflora su talento para el quehacer; esdecir, sus habilidades, destrezas, capacidades de índole genérica o específica. Entercer lugar asoman su carácter ante sí mismos, ante los demás, ante las exigen-cias y retos laborales, es decir, su voluntad, sus motivos, sus deseos, sus gustos,sus valores (ver figura 2).

FIGURA 2. Competencias del personal

Fuente: Carlos Gómez (2004), “Competencias directivas y liderazgo fundado en valoressociales: un reto en la formación de administradores”.




En términos genéricos, la calificación pone de relieve qué es lo que sabe elpersonal experto; el talento saca a relucir aquello que el personal puede comenzara hacer para afianzar las competencias considerándolas dentro de un modelocausal, según se muestra en la siguiente figura.

FIGURA 3. Modelo causal de las competencias

Fuente: Claude Levy-Leboyer (1997), Gestión de las competencias.

Figuran en este modelo los criterios de realización, la eficiencia profesional y lacompetencia personal, lo cual se engloba en las llamadas características persona-les o lo que en psicología suele denominarse idiosincrasia personal.

Hoy, la gestión de recursos humanos tiene la necesidad de elaborar listas decompetencias individuales que correspondan a las actividades estratégicas y a lacultura de las organizaciones, ya que las capacidades requieren el manejo dedistintas formas de pensamiento y acción. Es por ello que los directivos debendesarrollar constantemente las competencias necesarias para el éxito y, en formasistemática, hacerse ellos mismos y entre sí las siguientes preguntas:

• ¿Qué competencias existen actualmente en la organización?• ¿Qué competencias se requieren para el éxito futuro de la organización?• ¿Cómo se pueden poner las competencias a tono con la misión y las estrategias

de la organización?• ¿Cómo se pueden diseñar las prácticas de dirección para crear las competencias

requeridas?• ¿Cómo se puede medir el logro de las competencias requeridas? (Ulrich, 1997)


4 6

Así que la forma de gestionar las personas en la organización, la relación deésta con sus empleados y sus implicaciones con el entorno de negocios han varia-do sustancialmente requiriendo, cada vez y en mayor medida, flexibilidad pararecomponer las operaciones según las necesidades cambiantes de la organiza-ción, el interés y el compromiso del trabajador con las tareas encomendadas ysiempre que la dirección haya merecido su confianza. Para adaptarse a su entor-no, en la actualidad la organización debe definir las estrategias necesarias y dise-ñar la estructura organizativa con base en los conocimientos, habilidades, actitudesy valores de los individuos (ver figura 4).

FIGURA 4. La gestión por competencias en la organización

Fuente: adaptado de Javier Fernández (2005), Gestión por competencias. Un modelo estra-tégico para la dirección de recursos humanos.

La gestión por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizarla dirección de los empleados y adaptarla a las necesidades de organización de laempresa. En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se traducen

CONOCIMIENTO

HABILIDADES

APTITUDES

VALORES




las necesidades de recursos humanos, no se tienen en cuenta los recursos dispo-nibles y no se considera su potencial para enfrentarse a los cambios. Por lo que elmodelo de gestión por competencias facilita la separación entre la organizacióndel trabajo y la gestión de las personas, manteniendo el equilibrio mediante unelemento común, los perfiles de competencias (Fernández, 2005).

LAS COMPETENCIAS: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

Los nuevos modelos de organización requieren mecanismos sencillos que asegu-ren la completa renovación de los elementos integradores del capital humano,entendido éste como todos aquellos factores que poseen los individuos cuyo ejer-cicio facilita la obtención de la misión individual y social a fin de incrementar lacalidad de vida en general, por lo que la obtención del alto desempeño se veráfacilitada en tanto que los individuos como las organizaciones y las sociedadesinviertan y utilicen al máximo su capital humano (ver figura 5). Desde el ánguloorganizacional, el argumento va en el sentido de que el capital financiero no podrádar rendimientos máximos si no confluyen en él los diversos tipos de capital hu-mano. Y es aquí donde las competencias juegan un papel fundamental en la Admi-nistración de Recursos Humanos. Hamel y Prehalad (Fernández, 2005) definieronel concepto de competencia como el producto de tres factores: la tecnología, laforma de operar una organización y la capacidad de ésa misma para extraer con-clusiones de una vivencia y, consecuentemente, evolucionar.

FIGURA 5. Relaciones entre el capital financiero y otros tipos de capital

Fuente: Fernando Arias y Víctor Heredia (2004), Administración de recursos humanos.


4 8

En esencia, las competencias constituyen una fuente de ventaja competitiva, lacual será sólida y se fundamentará en la cartera de productos o servicios ofreci-dos a los clientes, así como en soluciones a problemas planteados o procesos denegocios que signifiquen una forma más eficiente de hacer las cosas, y para ello esimportante considerar las competencias personales como algo fundamental en lagestión de recursos humanos.

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES

Las competencias personales (derivadas de las competencias de la organizacióne identificadas por cada uno de los departamentos) se pueden clasificar, de acuerdocon Fernández (2005) en dos tipos: conocimientos y cualidades profesionales.

Conocimientos. Constituyen los elementos básicos e indispensables para des-empeñar las funciones precisas en la consecución de los objetivos organizacionales;expresan los requerimientos de todos los puestos de trabajo; se denominan com-petencias técnicas y presentan las siguientes características:

• Proceden de los conocimientos de carácter académico (o meramente formativo,según el nivel exigido por la empresa) y se relacionan con la capacidad dehacer, que otorga su posesión; en sí mismo, el conocimiento no tiene valor, sinoque éste se genera mediante su uso, que es la capacidad para realizar algunatarea.

• Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es, conlas actividades a desarrollar por uno en concreto para verificar su misión, surazón de ser en la materialización práctica de las competencias esenciales.

• Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos yla acumulación de experiencia, porque los conocimientos se traducen encapacidades de hacer en el trabajo diario.

Las competencias técnicas constituyen un compendio de todos los conoci-mientos que requiere una empresa para lograr sus objetivos; materializan las com-petencias esenciales y contribuyen al cumplimiento de la misión de la organización.

Las competencias de conocimientos deben ser lo suficientemente diferentesentre sí, de tal forma que ninguna se encuentre incluida en otra, ni en contenido ni




en alcance, por ello se puede decir que los conocimientos poseen siete niveles degraduación o exigencia (0-6). En el nivel cero, todo individuo sabe adquirir no-ciones elementales, pero dominar una materia resulta extremadamente complejo;por ejemplo, aprender una lengua requiere poco esfuerzo pero ser bilingüe exigeaños de estudio y práctica. En los niveles inferiores (1-3) se integran fundamental-mente conocimientos elementales y medios; en los niveles superiores (4-6) seconsideran conocimientos medios y expertos.

Cualidades profesionales. Constituyen el segundo tipo de competencias yreflejan el conjunto de patrones de conducta, características personales, obser-vables y medibles, necesarios para desarrollar las actividades diarias. Las com-petencias de calidad presentan las siguientes características:

• Derivadas de las habilidades de gestión necesarias para desempeñar los puestos.• Relacionadas con el nivel jerárquico del puesto de trabajo en el organigrama

de la empresa.• Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicológicas y

personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones.• Susceptibles de modificación y desarrollo a través de la experiencia.

Las cualidades profesionales han de cumplir el requisito de ser observables yresponder a un conjunto amplio de funciones, tareas y personas, además de sergraduables y fácilmente entendidas por las personas que las poseen. Pueden seridentificadas como requerimientos para el desempeño de los puestos de trabajo yser medidas en su ejecución por los diferentes empleados.

La forma de determinar el nivel de competencias difiere según se trate de pues-tos o de personas. En cuanto a los primeros, la forma habitual de realizarlo con-siste en acudir a los propios expertos del área que se esté analizando; por otrolado, para obtener el perfil de competencias de las personas, el proceso de medi-ción de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de titulaciones y enpruebas teóricas. Para medir las cualidades se debe recurrir a procesos más em-píricos, basados en la observación de los comportamientos, así que la gestión delos perfiles es la pieza fundamental de la gestión por competencias.


5 0

CÓMO IMPLANTAR LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

El modelo de gestión de los recursos humanos basado en competencias se articu-la en los bloques conceptuales reunidos en la figura 6.

Sea cual sea la modalidad elegida, el proyecto de gestión por competencias sedesarrollará en varias fases cuyos fines son los siguientes:

• Analizar a la organización en lo que a su cultura y modelo operativo se refiereasegurando la adecuación del modelo por competencias a las metas estratégicasy operativas, tanto de la empresa como del desarrollo de personas.

• Definir las bases conceptuales del modelo en torno a las competencias de laorganización, tanto a nivel global del sector como de la misma empresa.

• Formular la clasificación, retribución, promoción, evaluación, movilidad interna,formación y selección, dentro del contexto de competencias.

• Diseñar un plan de asimilación del modelo, involucrando a todos los miembrosde la empresa garantizando su aceptación.

FIGURA 6. Metodología integral de gestión por competencias

Fuente: Javier Fernández (2005), Gestión por competencias. Un modelo estratégico parala dirección de recursos humanos.




Para cumplir estos propósitos, Fernández (2005) plantea la gestión de Recur-sos Humanos por competencias en diferentes fases.

Fase 0 – Diseño del proyecto y lanzamiento

• Establecer el marco de referencia formal y operativo para el óptimo desarrollode los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de lagestión por competencias.

• Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilación del modelo,estableciendo una dinámica de seguimiento con el objeto de integrar todas laspartes que intervienen en el mismo: empresa, trabajadores, clientes.

• Constituir los comités de estudio y aprobación de los trabajos incorporando aexpertos que garanticen con su participación la validez de las tareasdesarrolladas.

Fase I – Análisis de la situación actual

• Analizar la misión, la visión, los valores y las estrategias de la empresa paraalinear el marco conceptual de la gestión por competencias con el procedimientode planificación estratégica utilizado hasta ese momento.

• Analizar el modelo de recursos humanos existente prestando especial atenciónal análisis del contenido normativo y reglamentario del contrato colectivo por elque se rige la empresa.

Fase II – Definición de las bases del modelo de gestión

• Identificar y definir las competencias de la empresa, es decir, los factores queconfiguran su propuesta de valor diferencial.

• Definir el manual de puestos de trabajo, en el que se buscará la organización yla descripción técnica y funcional de los mismos.

• Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo catalogadosen la empresa, asignándoles los niveles requeridos en cada una de lascompetencias recogidas en el directorio.

• Diseñar las herramientas y procedimientos que se utilizarán para elaborar, en elmomento de la implantación del modelo, los perfiles de competencias de los


5 2

trabajadores, los cuales permitirán la detección de los recursos humanos conmayor potencial para desempeñar los puestos de mayor exigencia.

Fase III – Desarrollo e implantación del modelo de gestión porcompetencias: modelos de gestión de personas

• Diseñar el marco de clasificación profesional de la empresa a partir de laestructura organizativa y los procesos de negocio.

• Construir un sistema retributivo objetivo y transparente definiendo los criteriosde promoción, como el desarrollo equilibrado entre las expectativas de lapersona y las estrategias corporativas.

• Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesionalde los empleados y la cobertura de las necesidades estratégicas en materia degestión de personas, generando un modelo de cobertura continua de la demandade conocimiento por departamento.

• Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cadadepartamento dotándole de una herramienta dinámica y eficaz para alinear laformación con las verdaderas necesidades estratégicas de los mismos.

• Diseñar la metodología de ejecución de los procesos de búsqueda y selecciónde personas que pueda pronosticar acertadamente su capacidad paradesempeñar un puesto de trabajo concreto, así como el éxito en su desarrolloprofesional y su proyección del futuro.

Fase IV – Difusión del modelo de gestión por competencias

• Proporcionar a los responsables de los departamentos las herramientas precisaspara garantizar la implantación efectiva del modelo, así como su posterior gestióny actualización.

• Diseñar e impartir formación tanto a las personas que van a asumir un papeldirector o gestor en la implantación del modelo como al resto de trabajadores.

• Implantar el plan de asimilación global adaptando las características de laempresa para asegurar la asimilación y aceptación del modelo por parte detodos los empleados.

El modelo de gestión por competencias constituye, por lo tanto, un modelointegral que abarca todos los procesos de gestión de los recursos humanos, des-




de el desarrollo profesional hasta la retribución de los trabajadores, tomando encuenta las diferentes capacidades que la organización debe coordinar para reali-zar su gestión de recursos humanos.

CONCLUSIONES

El incremento de la competitividad por parte de la organización constituye unaobligación de los responsables de cada área o equipo y, en última instancia, decada persona. Por lo tanto, la tarea sustantiva del área relativa a la asesoría parael alto desempeño humano es apoyar a los responsables de cada área para:

• Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a sus expectativas en cuanto al altodesempeño humano, y establecer los estándares o normas al respecto.

• Procesar la información relativa al factor humano y su desempeño.• Establecer programas de acción conforme a las necesidades de las áreas.• Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y

procedimientos adecuados.• Evaluar los resultados, incluyendo el análisis del costo-beneficio, así como la

determinación de la causa (Arias Galicia, 2004).

En los últimos tiempos, los países iberoamericanos, así como muchos otrosllamados emergentes, han recibido presiones intensas para incrementar sucompetitividad y productividad. Algunos factores que interfieren en esas deman-das –el crecimiento de la población, la apertura comercial, la perspectiva de ma-yor calidad y la globalización de la economía, entre otros– señalan que los retospara elevar la competitividad, la productividad y la calidad de vida no permane-cerán estáticos sino que aumentarán tanto en número como en intensidad. El es-tudio y el análisis de las competencias, dentro de las organizaciones de cada tipo,requiere emplear todos los recursos disponibles a fin de obtener máximos rendi-mientos de los mismos.

Una herramienta poderosa para coadyuvar a la elevación de la competitividady la productividad, así como para la administración de los recursos humanos, es lagestión por competencias. Es una eficiente metodología de dirección que requie-re, a la vez que explora, ciertas características personales como conocimientos,habilidades, actitudes y destrezas.


5 4

* * *

Diversos teóricos han dicho que el capitalismo posee una fuerza que destruye latradición. De esto ya no cabe la menor duda, la tradición vive y muere con elcampo porque en la ciudades cambia o se desvanece, procesos éstos que hansido ampliamente comentados tanto en la literatura como en las ciencias sociales.La naturaleza del capitalismo se desentraña constantemente. Existe acerca delsistema un número de perspectivas –histórica, económica, filosófica, lingüística,etcétera– que juntas proporcionan una idea compleja de su naturaleza. Existe ungran saber acumulado (ya se habla de sociedades de conocimiento) y una con-ciencia del desarrollo histórico de la humanidad que permite afirmar que ahora sevive de una forma posmoderna, postradicional, urbana y con códigos de valoresdistintos a los modernos; existe, por igual, la conciencia de que no todas las so-ciedades viven ese proceso al mismo ritmo ni de la misma manera.

Una perspectiva histórica de las cosas beneficia la comprensión del presente ymás aún en los periodos de transición, cuando lo tradicional aún no desaparecedel todo y lo nuevo no acaba de arraigarse, situación que se vive actualmente enMéxico. Los requerimientos laborales hoy son tema de plática cada vez máscomún entre la gente económicamente activa. Una exposición del enfoque tradi-cional de manejo del personal y su comparación con el enfoque nuevo de gestiónde recursos humanos por competencia permitirá al lector establecer las diferen-cias y las similitudes entre ambos. En el próximo capítulo se verá cómo ha evolu-cionado este proceso en México, las instituciones y leyes promulgadas que hanamparado la capacitación obligatoria del trabajador y que, en años recientes, pormedio de una evaluación de su competencia laboral, le otorgan una certificaciónelaborada con base en los estándares de desempeño en boga.





Arias Galicia, F. y V. Heredia (2004), Administración de recursos humanos,México, Trillas.

Dávila, A. (2003), en Soto E. (2003), Las Pymes ante el reto del siglo XXI,México, Thomson.

Fernández, J. (2005), Gestión por competencias, un modelo estratégico parala dirección de recursos humanos, México, Prentice Hall.

Fletcher, S. (1997), Competencia laboral. Normalización, certificación, edu-cación y capacitación (antología de las lecturas, tomo 2), México,Alhambra Mexicana.

Gómez, C. (2004), Competencias directivas y liderazgo fundado en valoressociales: un reto en la formación de administradores, Memoria del IXforo de investigación: Congreso Internacional de Contaduría, Adminis-tración e Informática, México, UNAM.

Kaplan, R. y D. Norton (1999), Cuadro de mando integral (The Balance ScoreCard), Barcelona, Gestión 2000.

Levy-Leboyer, C. (1997), Gestión de las competencias, Barcelona, Gestión2000.

Ulrich (1997), Recursos humanos champions, Buenos Aires, Granica.


5 6



CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Mtro. José Luis Zarazúa Vilchis*

INTRODUCCIÓN

El término competencias no es un concepto nuevo. En la década de 1970, el inves-tigador David McClelland había demostrado que los tests de inteligencia no erandel todo confiables, en lo que a la adaptación del individuo a problemas cotidianosse refiere, y por consecuencia no garantizaban el éxito profesional. Eso lo condujoa buscar nuevas variables que pudieran predecir el desempeño laboral. Las deno-minó competencias y señaló que debían ser observadas en el lugar de trabajo, en elmomento en que el individuo desempeña sus funciones, por lo que se relacionaríanestrechamente con aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el tra-bajo y no a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las carac-terísticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadascon el rendimiento del trabajo” (McClelland, 1973).

La idea que subyace en la gestión de recursos humanos por competencias es lade mejorar la productividad y mantener un clima laboral propicio para las buenasrelaciones laborales, elevando los niveles de competitividad del individuo me-diante el incremento del conocimiento y la capacidad de aprendizaje de la organi-zación gracias al talento humano. Este enfoque de competencias tiene aplicabilidaden todas las áreas del enfoque tradicional de la administración de personal, esdecir, en el análisis de puestos, la planeación de recursos humanos, la selección, lacapacitación y la evaluación del desempeño, así como en la remuneración o lacompensación.

El propósito de este capítulo es exponer los mecanismos utilizados en las eta-pas de capacitación o formación, mostrar los procedimientos que se aplican en laevaluación del desempeño por competencias, particularmente en México, así comoseñalar algunas diferencias y similitudes que guardan en relación con el enfoque

* Maestro en Administración de Negocios por el Instituto Politécnico Nacional. ProfesorInvestigador del Departamento de Administración, UAM-A.

5 7


5 8

tradicional de la administración de personal. Para ello, se parte de una breveexplicación de lo que se entiende por administración de recursos humanos, capa-citación y evaluación del desempeño, tanto en el enfoque tradicional como en elnuevo enfoque de gestión de recursos humanos por competencias. Finalmente seexplica el carácter, la estructura y las funciones de una evaluación por competen-cias especificando las diferencias y similitudes entre ambos enfoques.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La necesidad de dividir la labor humana y capacitar al personal, así como laconveniencia de mantener los salarios a niveles adecuados a las realidades delmercado, hizo evidente –a principios del siglo XX–que seleccionar a los candida-tos adecuados, para determinados puestos y manejar las quejas del personal demanera eficiente y justa, era imprescindible. Pese a esos avances, los departa-mentos de personal no tenían mucha importancia en la inmensa mayoría de lasempresas de aquel entonces (Werther y Davis, 2000:36).

Los primeros departamentos de personal todavía oscurecían la importanciaque la administración de recursos humanos tenía para la dirección. Hasta la déca-da de 1960, dicha función se dedicaba únicamente a los obreros. Era tenidacomo una unidad de archivo que repartía botones conmemorativos de 25 años deantigüedad y coordinaba el día de campo anual de la compañía. La importanciaestratégica de la administración de recursos humanos, que poco a poco iría ga-nando terreno, se deriva de la aplicación de varios conceptos fundamentales,entre otros, capacitar al personal, enfatizar la relevancia estratégica de adminis-tración de recursos humanos y, el hecho significativo, colaborar con las utilidadesde la empresa (Ivancevich, 2005:7).

La revolución tecnológica experimentada en Latinoamérica ha intensificado elinterés por el área de administración de personal. A principios de la década de1950, la economía de prácticamente todas las sociedades del subcontinente eratradicional –agrícola, ganadera y minera– pero, en los umbrales del siglo XXI, casitodas pasan a una etapa muy diferente de desarrollo. La tecnología empleadapara la comunicación escrita, por ejemplo, ilustra ese proceso. Gradualmente, lamáquina de escribir mecánica reemplaza a los escribanos tradicionales de princi-pios del siglo XX; a fines de la década de 1960, la máquina de escribir eléctricadesplaza a su vez a la mecánica, sólo para verse sustituida también por la compu-

MTRO. JOSÉ LUIS ZARAZÚA VILCHIS



tadora personal o de sistema central a fines de los años ochenta; a comienzos delsiglo XXI, la Internet, el correo electrónico, están desplazando por completo lastécnicas anteriores, mientras el cambio tecnológico continúa en aceleración (Werthery Davis, 2000:38).

De manera muy general, el proceso de la administración de personal quedaresumido en las siguientes etapas (Zarazúa, 2000:90).

Análisis de puestos. Implica la recolección y la organización de informaciónreferente a los puestos de la organización; la descripción de puestos (explicaciónen forma escrita de los deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo yotros aspectos relevantes relacionados con un determinado puesto); laespecificación de puestos (características, habilidades y conocimientos que debeposeer la persona que ha de desempeñar determinado cargo).Planeación de recursos humanos. Procedimiento para determinar, en formasistemática, la provisión y demanda de empleados que tendrá la organizaciónen un futuro próximo.Reclutamiento. Proceso de interesar y atraer a un grupo de candidatos haciala organización para ocupar puestos disponibles.Selección. Método por el cual se elige y contrata al mejor candidato paraocupar un puesto específico.Inducción. Proceso en el cual se integra al nuevo empleado a la organizaciónmediante acciones coordinadas, con el objetivo de que se familiarice con susfunciones, normas, políticas y miembros de la organización.Capacitación. Conjunto de actividades orientadas a mejorar y elevar eldesempeño actual del empleado.Evaluación del desempeño. Proceso en el que se describe, de manera exactay confiable, la ejecución de las funciones por parte del empleado.Compensación. Retribuciones o gratificaciones que recibe el empleado acambio de su esfuerzo físico y mental (sueldos, servicios, prestaciones,incentivos, participación de utilidades).Relaciones laborales. Acciones mediante las cuales se establece un ambientecotidiano de respeto mutuo y la confianza necesaria para mantener saludableslas relaciones entre la organización y los empleados.Higiene y seguridad industrial. Conjunto de conocimientos y técnicasencaminadas a evaluar y controlar los factores provenientes del trabajo quepueden causar enfermedades y deteriorar la salud, así como las normas de


6 0

prevención de actos inseguros causantes de accidentes de trabajo,respectivamente.

El propósito de explicar en forma general el proceso de administración depersonal en su acepción tradicional es detectar las diferencias con el enfoque quese describe a continuación.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Las competencias son:

[...] una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras,que las transforman en más eficaces para una situación dada; representan unrasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridaspara conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas (Alles, 2004:64).

La persona competente es la que sabe construir a tiempo competenciaspertinentes para gestionar situaciones profesionales que cada vez son máscomplejas (Le Boterf, 2001:43).

La gestión por competencias se refiere a un nuevo modelo de administraciónde personal. Su finalidad primordial es detectar y desarrollar las competencias delos miembros de una organización, siendo el ingrediente fundamental que propor-ciona un valor agregado a una organización y la diferencia de sus competidores.

Una competencia “es una característica subyacente en el individuo que estácausalmente relacionada a un estándar de efectividad y a un desempeño superioren un trabajo o situación” (Spencer cit. en Alles, 2004:58). Entonces, todas laspersonas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos,que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrirlas competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológicoo emocional de cada persona; sólo interesan aquellas características que haganeficaces a las personas dentro de una empresa (Alles, 2004:59).

La competencia, sostiene Le Boterf (2001:42), se define en términos de cono-cimiento combinatorio y por la acción de colocar al sujeto en el centro de lamisma. El individuo puede ser considerado como constructor de sus propias com-petencias. Realiza con competencia una actividad combinando y movilizando un




equipamiento doble de recursos, es decir: recursos incorporados (conocimien-tos, saber hacer, cualidades personales, experiencia, etcétera) y recursos de suentorno (redes profesionales, redes documentales, bancos de datos, entre otros).La competencia que produce es una secuencia de acción en la que se encadenanmúltiples conocimientos especializados.

Spencer (cit. en Alles, 2004:60) señala cinco tipos principales de competencias:

La motivación, entendida como los intereses que una persona considera o deseaconsistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan elcomportamiento del individuo hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.Las características físicas de los individuos.El concepto propio, referente a las actitudes, valores o imagen que una personatiene de sí misma.El conocimiento, entendido como la información que una persona posee sobreáreas específicas.La habilidad o la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Los motivos y características son operarios intrínsecos propios, que determi-nan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin unasupervisión cercana. Los valores de las personas son motivos reactivos que co-rresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y ensituaciones que encabezan otras personas. Las competencias de conocimiento yhabilidad tienden a ser características visibles, relativamente superficiales y sedesarrollan con cierta facilidad; la manera más económica de hacerlo es mediantecapacitación.

Le Boterf (2001:23) utiliza los términos ingeniería de la formación e inge-niería de las competencias. Enfocada a la concepción de un trabajo, la ingenie-ría de la formación puede estar orientada a la solución de problemas decompetencias. Se podrán distinguir y llevar a la práctica diversos métodos deingeniería en función de una tipología de problemas. Frente a un problema deactualización de competencias de base, se adoptará una ingeniería modular;para favorecer la adquisición de aptitudes y de conocimientos nuevos, se acudiráa la ingeniería de acciones de formación enfocadas a objetivos; para resolverproblemas de sincronización en la construcción de competencias, se buscará laintegración de la competencia variable desde el principio y a lo largo de las etapasde ingeniería de proyectos operativos.


6 2

En sus distintos procedimientos o funciones de recursos humanos, la gestiónpor competencias se puede resumir de la siguiente manera (Alles, 2004:79-81).

Selección. Para seleccionar por competencias, primero deben confeccionarselos perfiles y las descripciones de puestos por competencias; a partir de éstos,el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento, así comode la conducta o de las competencias de gestión. Una correcta selección deberácontemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma elperfil requerido.

Evaluaciones por competencias y evaluaciones de potencial porcompetencias. Es necesario precisar cuál de las dos realiza la empresa y ubicaresos procedimientos en los siguientes tres casos: 1) compra-venta de empresas;2) planes de carrera y planes de sucesión, y 3) plan de jóvenes profesionales.En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activosy sólo excepcionalmente la administración de la misma. Para ello, lasevaluaciones por competencias, en función de las que le interesan al comprador,serán un elemento diferenciador sobre el valor del negocio. Los planes decarrera y planes de sucesión deben combinar los requerimientos deconocimientos y habilidades específicas con las competencias conductualesrequeridas. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa depuestos. Para los planes de sucesión, las competencias deberán ser analizadascon relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevépromoverlo en el futuro. Los planes y programas de jóvenes profesionalesdeberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si se pretendeque lleguen a ser los próximos dirigentes de la organización.

Análisis y descripción de puestos. La descripción de puestos es fundamental,ya que a partir de ésta es posible implementar todos los demás procesos derecursos humanos.

Capacitación y entrenamiento. Además de definir las competencias, esnecesario conocer al personal. Existen distintos caminos para lograrlo, ya seamediante evaluaciones por competencias y de potencial por competencias opor evaluaciones del desempeño. Si no se sabe qué competencias tiene elpersonal, no es posible entrenar por competencias.




Evaluación del desempeño. Para evaluar el desempeño por competenciasprimero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. Elotro elemento, fundamental para un exitoso proceso de evaluación dedesempeño, es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.

Compensaciones. Se considera el módulo de más difícil implementación.Compensar por competencias significa que la empresa debe implementarsistemas de remuneración variable; en el cálculo correspondiente es importanteconsiderar, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores conrelación al puesto y su desempeño; es imprescindible evaluar el desempeñopor competencias.

Una vez realizada esta breve reseña, que abarca lo esencial de la gestión porcompetencias –definición, naturaleza, funciones y procedimientos–, toca el turnoal análisis de la capacitación y la evaluación del desempeño, dos variables quecaracterizan este nuevo modelo de administración de personal que ya opera enMéxico por la vía institucional.

LA CAPACITACIÓN COMO PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

En México, con la Ley Federal del Trabajo (LFT) de 1931 quedó establecidoque, en lo futuro, las empresas tendrían la obligación de emplear aprendices a finde garantizar la demanda de personal calificado. Así se intentaba contrarrestar elproceso desencadenado por el progreso industrial que, al sustituir a los artesanospor máquinas, provocaba desempleo, a la vez que hacía más clara la incongruen-cia entre los requerimientos de la mano de obra y la oferta existente, sin la prepa-ración necesaria, aunado a otros problemas colaterales, como los altos índices deaccidentes de trabajo y baja productividad. Con el afán de abatir el problema queno obstante perduraba, en la LFT de 1970, el gobierno de México incluyó dispo-siciones con la obligatoriedad para las empresas de impartir capacitación. En1977 se adicionó la fracción XIII al artículo 123 de la Constitución convirtiéndo-se la capacitación para el trabajo en un derecho obrero, y en 1978 se reglamentóla forma en que debe impartirse, para lo cual se reformó la LFT dando origen alSistema Nacional de Capacitación y Adiestramiento (Rodríguez y Ramírez,1991:16).


6 4

El órgano de gobierno encargado de regular la capacitación en México es laSecretaría de Trabajo y Previsión Social. Su antecedente inmediato es un decretopresidencial, emitido el 15 de diciembre de 1932 con el propósito de crear el De-partamento del Trabajo como organismo autónomo, con subordinación directa altitular del Poder Ejecutivo Federal. Diez años después, la estructura del Departa-mento ya no respondería a las características y complejidad de los problemas labo-rales, debido a la evolución del propio movimiento obrero y el desarrollo que el paísexperimentó durante este periodo. Por tal motivo, el 31 de diciembre de 1940 sereformó la Ley de Secretarías y Departamentos de Estado para crear la Secretaríadel Trabajo y Previsión Social (STPS). Actualmente existe el Consejo de Normaliza-ción y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), organismo que desde1995 regula el Sistema de Certificación de Competencia Laboral.

El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para refe-rirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por la organización con el objetivode impulsar el aprendizaje de sus integrantes (Sherman et al., 1999:170). Werthery Davis (2000:241) sostienen que la capacitación auxilia a los empleados en eldesempeño de su trabajo actual, mientras que Ivancevich (2004:614) define lacapacitación como un proceso sistemático de alterar el comportamiento de losempleados en una dirección tal que se consigan las metas de la organización. Enese mismo tenor, y apegándose a las palabras del autor mexicano Guzmán Valdivia(cit. en Siliceo, 2003:5), existe una capacitación para hacer, que se refiere aldesarrollo de las aptitudes y habilidades para poder actuar sobre las cosas, y unacapacitación para llegar a ser, que se proyecta al desarrollo del hombre, esdecir, al perfeccionamiento de la personalidad, y, finalmente, una tercera, la capa-citación para hacer y llegar a ser simultáneamente, que se refiere al obrarhumano en la convivencia de la empresa.

Entonces, la capacitación consiste en la preparación de los trabajadores deacuerdo con las exigencias del puesto (descripción y especificación del puesto);si la organización no cuenta con un análisis de puestos actualizado, sus programasde capacitación no prepararán adecuadamente a los empelados. La capacitacióndebe partir de un estudio específico que se realiza en cada puesto de trabajo paraestablecer las diferencias entre la descripción del puesto y el desempeño real deltrabajador. Esta diferencia entre los resultados reales y los deseados se conocecomo “necesidades de capacitación”. Por lo tanto, la capacitación debe estarorientada a solucionar problemas que se relacionen con los conocimientos, habi-lidades, destrezas, aptitudes y actitudes del empleado. Lo anterior concuerda con




la Ley Federal del Trabajo que, en su artículo 153-F, establece que la capacita-ción debe tener por objeto actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilida-des del trabajador en su actividad, así como proporcionar información sobre laaplicación de nueva tecnología en dicha actividad; preparar al trabajador paraocupar una vacante o puesto de nueva creación; prevenir riesgos de trabajo;incrementar la productividad y, en general, mejorar las aptitudes del trabajador(Zarazúa, 2000:91).

CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS

El procedimiento que una organización debe seguir cuando capacita por compe-tencias, señala Alles (2004:315), es el siguiente. En primer lugar, la empresa debedefinir cuáles son las competencias que necesita y, luego, el grado requerido paralos diferentes puestos de la organización. Con ese primer mapa de puestos ycompetencias se debe hacer un inventario de competencias del personal, en otraspalabras, relevar las competencias de conocimientos y las de gestión relaciona-das con las conductas. De la comparación de los puntos anteriores surgirán lasnecesidades de capacitación por competencias.

Para Le Boterf, como ya se mencionó, la formación basada en las competen-cias es un concepto más apegado a la ingeniería. La eficacia de los procesos deingeniería de la formación –sostiene– pone de relieve no sólo una buena elecciónde los instrumentos a utilizar, sino también la calidad de la gestión participativaque se aplicará. En materia de desarrollo de los recursos humanos o de forma-ción, se corre el riesgo de considerar a los hombres como simples objetos de unaplanificación de inspiración tecnocrática o funcionalista.

Una ingeniería participativa de la formación supone el establecimiento de me-canismos de comunicación regulada entre la institución o el equipo encargado deltrabajo de ingeniería (jefe de proyecto) y el director de formación; asimismo, lainstalación y el funcionamiento de un dispositivo participativo en que los principa-les interesados (los responsables de la formación, los formadores, los jefes deproyectos de inversión, los responsables operativos, etcétera) puedan aconsejary hacer valer su opinión respecto al proyecto común (Le Boterf, 2001: 22). Deacuerdo con Le Boterf, las características principales del trabajo de ingeniería dela formación son:


6 6

El enfoque en la concepción y la realización de un trabajo de formación o en lasolución de un problema de competencias.El trabajo coordinado de equipos pluridisciplinarios.El dominio de una gran gama de informaciones (técnicas, sociales, culturales,pedagógicas, profesionales, etcétera), necesarias para las actividades deconcepción de estudio y de realización.La optimización de inversión en formación, por la reducción de los plazos deconcepción; las economías sobre gastos de funcionamiento de las obrasrealizadas y la adopción de tecnologías y de modalidades educativas máseficientes.Un resultado final que se traducirá en términos de organización y de sistema.La puesta en práctica de gestiones de anticipación a fin de hacer plausible elresultado deseado (Le Boterf, 2001:23).

DESEMPEÑO: EVALUACIÓN Y TIPOS

Por desempeño se entiende ejercer o realizar una tarea encomendada.

Si se coincide en que la función básica del trabajo de una persona es la deproducir resultados, siempre se espera que el empleado produzca algún tipo deutilidad. Esto es lo que se espera de él. Para que estos resultados se concreten,la persona debe conocer qué se espera y a su vez recibir retroalimentación, esdecir, que alguien le diga cómo lo está haciendo (Alles, 2002:17).

Ahora bien, cuando se califica el trabajo de una persona, no sólo se debevalorar el resultado, sino también las características y atributos personales que lepermiten desarrollarse al interior de la organización, así como el comportamientoy la actitud que tiene frente a su trabajo. Cuando se califican los resultados, lascaracterísticas y el comportamiento del trabajador se obtiene una evaluación inte-gral de su desempeño.

De manera natural, habitualmente se hacen valoraciones respecto a las perso-nas, y en el ambiente laboral, con mayor frecuencia aún. En la mayoría de loscasos, esas valoraciones son de tipo puramente subjetivo, observaciones intermi-tentes y mal fundamentadas. Lo ideal es convertir esos sistemas de valoraciónpasivos en activos, utilizar información confiable, que no se reduzca a un simplejuicio superficial, sino que tenga un adecuado nivel de profundidad, identificando




causas y perspectivas, con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento (Mora-les y Velandia, 1999:271).

La evaluación del desempeño es la actividad que, de acuerdo con Ivancevich(2005:260), determina el grado de buen desempeño de un empleado, o bien, esel proceso mediante el cual se estima su rendimiento global, según lo señalado porWerther y Davis (2000:295). El objetivo de la evaluación es proporcionar unadescripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labo-res y cumple con sus responsabilidades y, para ello, requiere de parámetros dedesempeño. Se trata de estándares o mediciones que permiten tomar decisionesmás objetivas y que deben guardar una relación estrecha con los resultados quese desean obtener en cada puesto. Las mediciones de desempeño son los siste-mas de calificación de cada labor (Werther y Davis, 2000:298-300).

Existen, según lo indicado por Sherman et al. (1999:259), cuatro propósitosfundamentales de la evaluación del desempeño que benefician a la organización yal empleado, a saber: 1) dar a los empleados la oportunidad de analizar regular-mente el desempeño y sus normas con el supervisor; 2) proporcionar al supervi-sor los medios para identificar las fortalezas y debilidades del desempeño delempleado; 3) brindar un formato que permita al supervisor recomendar un pro-grama específico para ayudar al empleado a mejorar su desempeño, y 4) aportaruna base para las recomendaciones salariales. De manera similar, Dessler(1996:329) expone tres razones para aplicar evaluaciones del desempeño: 1)ofrecer información con base en la cual puedan tomarse decisiones de promocióny remuneración; 2) dar una oportunidad para que el supervisor y su subordinadose reúnan y revisen el comportamiento laboral del trabajador a fin de desarrollarun plan y corregir cualquier deficiencia, y 3) para el trabajador, la evaluaciónpuede y debe ser central en el proceso de planeación de su carrera en la empresa.

Para proveer información que sea legal y resulte provechosa para las metas dela organización, un sistema de evaluación del desempeño debe aportar datos exac-tos y confiables. La capacidad de generar esos datos mejora si se sigue un proce-dimiento sistemático. Los siguientes seis pasos ofrecen la base para ello: 1)establecer estándares de desempeño para todas las posiciones y criterios de eva-luación; 2) establecer políticas de evaluación del desempeño esclareciendo cuán-do calificar, con qué frecuencia y quién debe hacerlo; 3) pedir a los evaluadoresque reúnan datos sobre el desempeño de los empleados; 4) pedir a los evaluadoresque evalúen el desempeño de los empleados; 5) analizar la evaluación con elempleado, y 6) tomar decisiones y archivar la evaluación (Ivancevich, 2005:264).


6 8

Los métodos de evaluación del desempeño pueden clasificarse de manera je-rárquica de acuerdo con lo que miden, ya sean características, conductas oresultados. Los primeros están diseñados para medir hasta qué punto un emplea-do posee ciertas características (confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo)que se consideran importantes para el puesto y la organización en general. Losmétodos de características brindan a los empleados información más orientada ala acción, por lo cual quizá sean mejores para el desarrollo, y los métodos deresultados concentran las contribuciones mensurables que los empleados realizanen la organización (Sherman et al., 1999, 273-283).

Werther y Davis (2000:306) dividen las técnicas de evaluación del desempeñoconforme a su ubicación en el tiempo, sea pasado o futuro. Las primeras compar-ten la ventaja de versar sobre el desempeño pasado, algo que ya ocurrió y que enconsecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Las segundas se centran enel desempeño venidero recurriendo a la evaluación del potencial del empleado oel establecimiento de objetivos de desempeño.

Ivancevich (2005:268) considera que hay muchas formas de evaluar a losempleados, pero distingue dos categorías generales. La primera consta de losmétodos de evaluación individual; es decir, el supervisor evalúa a cada empleadosin hacer comparaciones explícitas ni directas con otros empleados, y de esamisma manera independiente define los criterios de desempeño. La segunda ca-tegoría se basa en las evaluaciones de varias personas; un supervisor compara demanera directa y liberada el desempeño de un empleado con el de otros. Así, loscriterios de desempeño son relativos: el desempeño de un empleado se definecomo bueno o malo en comparación con el de otros.

Finalmente, Dessler (1996:345) ubica cinco problemas básicos que puedendebilitar la eficacia de las herramientas de evaluación, que son: 1) criterios dedesempeño poco claros; 2) efecto de halo (problema que se presenta cuando lacalificación que un supervisor da a una característica influye en la calificación deotras características del subordinado); 3) tendencia central (inclinación a calificara todos los colaboradores en la misma forma, como calificarlos a todos en el nivelpromedio); 4) condescendencia o severidad (problema que surge cuando un su-pervisor tiende a calificar a todos los subordinados, ya sea muy alto o muy bajo,y 5) preferencias (tendencia a permitir que las diferencias individuales, como edad,raza y género, afecten las calificaciones de evaluación que reciben los empleados.




EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

De acuerdo con Alles (2004:384), las evaluaciones del desempeño son útiles ynecesarias para:

Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre elcomportamiento del empleado en relación con el trabajo. Recordemos a EdgarSchein (en Alles, 2004) cuando explica que un trabajador “necesita saber cómoestá realizando su trabajo”, es decir, conocer el grado de satisfacción que susempleadores tienen en relación con la tarea que realiza.La mayoría de las personas necesita una retroalimentación; si conoce cómohace la tarea, puede saber si debe modificar su comportamiento.

Cuadro 1. Adecuación persona-puesto

Fuente: Martha Alles (2004), Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión porcompetencias.

Análisis del cuadro. Una evaluación de desempeño debe realizarse siemprecon relación al perfil del puesto. Sólo se podrá decir que una persona se desem-peña bien o mal tomando en cuenta lo que se espera de ella en el puesto. Alconfrontar el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece unarelación entre ambos, la adecuación persona-puesto. A partir de allí será posibleevaluar el desempeño, el potencial, y definir las estrategias de capacitación yentrenamiento necesarias para una adecuación persona-puesto más correcta.


7 0

PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Son básicamente tres los pasos que comprende una evaluación de desempeño, asaber:

Definición del puesto. Asegurarse de que el supervisor y el subordinado estánde acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.Una evaluación sólo puede realizarse en relación con el puesto; es necesarioque el evaluador y el evaluado comprendan su contenido.Evaluación del desempeño en función del puesto. Incluye algún tipo decalificación en relación con una escala definida previamente.Retroalimentación. Comentar el desempeño y los progresos del subordinado.

El análisis de la gestión o el desempeño de una persona a su vez tiene tresmomentos diferentes:

Una etapa inicial de fijación de objetivos. Se requiere de una reunión para que seestablezcan los objetivos principales del puesto y los prioritarios para el año.Etapas intermedias o de evaluación del progreso. Antes de llegar al periodofinal de evaluación (generalmente un año), es aconsejable establecer con ciertaperiodicidad (por ejemplo, cada tres, cuatro o seis meses) una reunión deprogreso a fin de realizar un balance de lo actuado en el ejercicio en curso y elavance en la consecución de objetivos.Al final del periodo, una reunión final de evaluación de los resultados. Si poralguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias (por ejemplo, unconsultor que en el año lleva dos grandes proyectos reportando a dos jefesdiferentes), será evaluada por los dos jefes; si el empleado es transferido duranteel año de área, plaza o ciudad, deberá segmentarse el periodo y será igualmenteevaluado por los diferentes jefes.

En otra de sus obras, Alles (2002:94) afirma que la evaluación del desempeñosiempre debe hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compa-ñía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas.Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área ynivel de posición; en función de éstas, evaluará a la persona involucrada. Habi-tualmente, las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala de




puntuación. La evaluación del desempeño tomará en cuenta únicamente las com-petencias relacionadas con la posición evaluada, y en la medida en que son re-queridas por el puesto. En el proceso, deben compararse las diferentes conductaso comportamientos de la persona durante el periodo objeto de la evaluación; laconducta ya identificada primero se relaciona con una competencia y luego con ladescripción de la conducta requerida para ese puesto.

Le Boterf (2001:30) considera que se debe tener en cuenta la eficacia y efi-ciencia de la formación:

La auditoría es un examen sistemático, a partir de un referente explícito, de unsistema de formación (plan, acción por dispositivo), de sus resultados y susefectos, a fin de identificar los problemas que se presentan y tomar las decisionesapropiadas para solucionarlos.

Tres ideas clave sostienen lo anterior: la auscultación sistemática, la utilizaciónde un referente de criterios explícitos y la gestión al servicio de la dirección. “Paraexaminar un sistema de formación se utilizan los siguientes criterios: de pertinen-cia, de coherencia, de conformidad, de eficacia, de eficiencia, de temporalidad yde adhesión” (Le Boterf, 2001:32).

EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA LABORAL

En México, la competencia laboral se entiende como una serie de conocimientos,habilidades y actitudes, necesaria para la realización de un trabajo efectivo y decalidad, en condiciones de eficiencia y seguridad, y que se describe en una normatécnica de competencia laboral. Dicha norma se refiere a un documento elabora-do por un comité que, en consenso con el sector productivo, establece para usoen todo el territorio de los Estados Unidos Mexicanos las características y lasdirectrices para la evaluación de la competencia laboral.

La norma técnica de competencia laboral describe lo que una persona debeser capaz de hacer; la forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho;las condiciones en las que el individuo debe de mostrar su aptitud, así como lostipos de evidencia necesarios para tener la seguridad que se realizó de maneraconsistente, con base en conocimiento efectivo y no como producto de la casua-lidad. Las normas técnicas de competencia laboral son desarrolladas por el Con-sejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), y


7 2

son sancionadas por los secretarios de Educación Pública y del Trabajo y Previ-sión Social.

El CONOCER surge en 1995 buscando establecer una relación entre los pla-nes de estudio de las empresas y el ámbito laboral. Está integrado por seis repre-sentantes del sector empresarial; seis representantes del sector social (cinco delobrero y uno del agropecuario), y seis titulares de secretaría de estado. Su obje-tivo es promover, autorizar y supervisar el establecimiento y funcionamiento delos organismos certificadores y de los centros de evaluación. Los organismoscertificadores son entidades autorizadas por el CONOCER para realizar la cer-tificación y acreditar centros de evaluación. Deben garantizar que el individuo escompetente en una o varias funciones laborales. Con su intervención acredita laobjetividad y validez de la certificación. Los centros de evaluación son institucio-nes interesadas en capacitar y evaluar la competencia laboral de las personaspara que alcancen la certificación. También pueden capacitar con el fin de pro-porcionar a los candidatos los conocimientos y habilidades necesarias para quelogren la certificación.

La evaluación de competencia laboral es el procedimiento mediante el cual seconsiguen evidencias sobre el desempeño laboral de una persona confrontando losresultados con lo establecido en una norma técnica. No se asigna una calificaciónnumérica; el resultado de la evaluación se refiere a la competencia del candidato enlos siguientes términos: “competente” o “todavía no competente”. Si el candidato escompetente, entonces el organismo certificador le otorga un certificado de compe-tencia laboral avalado por el CONOCER y con validez a nivel nacional.

Para obtener la certificación, se realiza una evaluación de cada unidad de com-petencia descrito en la norma. El candidato puede obtener la certificación porcada unidad y, al demostrar la competencia en las unidades correspondientes, enuna norma obtendrá el certificado por toda la norma. Es importante aclarar quetodos los trabajadores y estudiantes de las ramas de actividad en las que hayanormas técnicas de competencia laboral, pueden solicitar su evaluación y certifi-cación ante un organismo certificador.

CONCLUSIONES

Tanto el enfoque tradicional de la administración de personal como el enfoque degestión de recursos humanos por competencias coinciden en que la piedra angular




del proceso es el análisis de puestos; si se carece de éste, es muy complejo que laorganización alcance sus objetivos en cuanto a la contribución eficiente de los traba-jadores se refiere. Lo mismo sucede con las demás etapas del proceso en relacióna la secuencia de actividades y finalidades que cada una de las etapas persigue.

Con ambos enfoques se persigue que el trabajador colabore de manera efi-ciente y eficaz con la organización, dentro de un marco ético y socialmente res-ponsable, con la finalidad de incrementar la productividad y competitividad de laempresa en beneficio de todos los involucrados (dueños, accionistas, clientes,proveedores, etcétera).

La diferencia fundamental reside, precisamente, en los mecanismos de evalua-ción. Anteriormente no existía la modalidad de que el trabajador pudiera solicitaruna evaluación a un organismo externo y que éste le entregara una constanciaavalada por instituciones gubernamentales. La evaluación del desempeño tradi-cional consistía en calificar el rendimiento integral del empleado, observado ensus características, resultados o comportamiento por sus compañeros de trabajo,jefe inmediato, subordinados o clientes, ya sea de forma separada o conjunta,mediante la utilización de formatos. En cambio, la evaluación por competenciasse lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeño y cono-cimiento de un individuo en relación con una norma de competencia laboral, loque le confiere un papel de instrumento de diagnóstico muy valioso tanto para eltrabajador como para el patrón.

Regularmente, la evaluación tradicional se relacionaba con un programa decapacitación en particular; se examinaba el aprendizaje de los contenidos de lostópicos vistos que dependían, en buena medida, de la capacidad de memoriza-ción del trabajador.

Por su parte, la evaluación de competencias laborales cuenta con ciertas dife-rencias fundamentales, como son la recolección de evidencias y comparación conlos objetivos definidos en cada norma técnica de competencia laboral. De acuer-do con el resultado observado del trabajador, sólo existen dos resultados: “com-petente” o “aún no competente”, a diferencia del sistema de evaluación tradicional,cuyos resultados en el desempeño más frecuentemente utilizados eran: “acepta-ble”, “promovible”; “aceptable no promovible”; “no aceptable corregible” y “noaceptable no corregible”.

La evaluación por competencias presenta varias ventajas debido a que estáfundamentada en estándares que describen el nivel esperado de competencialaboral y porque dichos estándares incluyen criterios que detallan lo que se con-


7 4

sidera un trabajo bien hecho, además de que la evaluación es individual y el resul-tado no se utiliza para comparar a los trabajadores y mucho menos crearrevanchismo entre ellos. Ese tipo de evaluación preferentemente se realiza en elsitio de trabajo y, a diferencia del esquema tradicional, no está sujeta a la termina-ción de una acción específica de capacitación. Finalmente, el mayor beneficio queobtiene un trabajador al ser evaluado es un certificado formal, con validez a nivelnacional de sus conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos mediante cur-sos, experiencia laboral o capacitación, y la posibilidad de transferir su compe-tencia hacia otros campos de la actividad laboral.

* * *

La capacitación también atañe a los directivos y sobre todo porque, como severá a continuación, son el recurso más escaso que existe en una organización y,sin duda, uno de los más decisivos para el éxito en la competencia global. Ya nobasta que sean líderes natos, buenos operadores o controladores; necesitan adap-tarse al espíritu de la época e incorporar una serie de características en su queha-cer, resumidas en los diferentes modelos de competencias directivas que sedesglosan en las siguientes páginas. Convertir el conocimiento en acción, noeternizarse en una sola estrategia sino ser flexibles, fluir con el cambio, percibirloa tiempo y entender su naturaleza, incorporar elementos de otras culturas, enbreve, ser dinámicos y emprendedores decididos, porque hoy lo que gobierna esla oportunidad. La velocidad con que se presentan o desaparecen las oportuni-dades obliga a los directivos disponer de un equipo de personas comprometidasy preparadas que puedan seguir esos retos; además, ante las presiones debenprocurar un equilibrio entre su vida personal y profesional. Ése es el lado humanodel directivo, tema del siguiente estudio.





Alles, M. (2004), Dirección estratégica de recursos humanos: gestión porcompetencias, Buenos Aires, Granica.

________ (2002), Desempeño por competencias: evaluación de 360°, Bue-nos Aires, Granica.

Dessler, G. (1996), Administración de personal, México, McGraw-Hill.

Ivancevich, J. (2005), Administración de recursos humanos, México, McGraw-Hill.

Le Boterf, G. (2001), Ingeniería de las competencias, Barcelona, Epise.

Mertens, L. (1996), Competencias laborales. Sistemas, surgimiento y mode-los, Montevideo, Cintefor.

Morales, J. y N. Velandia (1999), Salarios, estrategia y sistema salarial o decompensaciones, Santa Fe de Bogotá, McGraw-Hill.

Rodríguez, M. y P. Ramírez (1991), Administración de la capacitación, Méxi-co, McGraw-Hill.

Sherman, A. et al. (1999), Administración de recursos humanos, México,Thompson Editores.

Siliceo, A. (2003), Capacitación y desarrollo de personal, México, Limusa.

Werther, W. y K. Davis (2000), Administración de personal y recursos huma-nos, México, McGraw-Hill.


Zarazúa, J. L. (2000), “El proceso de capacitación desde un enfoque estratégi-co”, en Gestión y estrategia, núm. 18, julio-diciembre.


7 6

OTRAS FUENTES

CONOCER (2004), “Reforma estructural de la formación profesional y la capa-citación”, presentación electrónica, mayor información en:www.conocer.org.mx.

México, SISTA (2001), Ley Federal del Trabajo.




EL LADO HUMANO DEL DIRECTIVO

Mtra. Martha Figueroa Cañas*

INTRODUCCIÓN

Estamos en una era de cambios vertiginosos en tecnologías y mercados, en lasrealidades económicas y políticas y, por supuesto, en todo lo relacionado con lasteorías de negocio. En ese contexto, el directivo requiere, más que nunca, eldesarrollo equilibrado de competencias, orientadas a mantener la empresa vigen-te y potencializada en este mundo global. Su papel es cada vez más complejo yfundamental, y exige que desarrolle una serie de competencias personales, técni-cas y gerenciales que le permitan estar integralmente preparado para dirigir elrumbo de la organización.

Conocer qué competencias necesita es de suma importancia, ya que puede serun eje rector de los programas de administración de los recursos humanos direc-tivos. El manejo adecuado de cada proceso de reclutamiento, selección, capaci-tación, desarrollo y evaluación, comprendidos en un modelo de competencias, lepermitirá contar con programas permanentes de formación de directivos de altonivel. Conocer esas competencias es también útil para que cada quien evalúe supropio desempeño directivo e identifique sus áreas de oportunidad.

El lado humano del directivo habla sobre la esencia de la actividad directiva, lacual, además de estar íntimamente relacionada con la planeación estratégica delnegocio y la formación de equipos que pongan en marcha dicha estrategia, estácentrada en la gente, en la necesidad y la responsabilidad de ayudar a los demása descubrir sus potencialidades, así como en la idea de pertenecer a una organi-zación altamente productiva pero, sobre todo, altamente humana.

Los actuales directivos de empresas deben avanzar más allá de la estrategia, laestructura y los sistemas para desempeñarse en un marco que incluye el propósi-to, los procesos y la gente. Hoy, el medio de los negocios es diferente; el excesode capacidad y la competencia intensa son la norma en la mayoría de las empre-

7 7

* Candidata a doctora en Desarrollo Humano en la Universidad Iberoamericana. ProfesoraInvestigadora del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México.


7 8

sas globales. En ese contexto, el recurso más escaso no es precisamente el finan-ciero, que controla el director general, sino el conocimiento y la experiencia de losque se desempeñan en las primeras líneas (Ulrich, 2000). De ahí que el mundoglobalizado requiere mayor profesionalización de la actividad directiva.

CARACTERÍSTICAS DE LOS DIRECTIVOS

Pocos directivos se detienen a reflexionar y hacer explícita su filosofía de direc-ción, sin embargo, estos supuestos profundos influyen en todo lo que hacen. TomPeters señala que los buenos directivos son operadores; Michael Porter sugiereque son pensadores. Abraham Zalenznik y Warren Bennis refutan lo anterior ydicen que los buenos directivos son realmente líderes. Durante la mayor parte delsigloXX, los autores clásicos –entre ellos Fayol y Urwick– sostenían que los bue-nos directivos eran controladores. Aún así, esto parece una descripción limitadade lo que ha de ser el verdadero director general (Sotres, 2005). Peter F. Druckerseñala que un directivo efectivo debe contar con las siguientes características(Sotres, 2005):

Obtiene el conocimiento que necesita, de acuerdo con lo que es correcto parala empresa.Convierte el conocimiento en acción: desarrolla planes de acción, toma laresponsabilidad de las decisiones y de comunicar, se enfoca en las oportunidadesy no en los problemas.Asegura la responsabilidad en toda la organización: se cerciora de que todosrindan cuentas; promueve juntas productivas y siempre piensa y habla en plural,nosotros.Toma responsabilidad de sus actos: ve hacia arriba, no hacia abajo; se preguntacontinuamente, ¿en qué contribuyo?Tiene capacidad de aprender: los conocimientos se tornan obsoletosrápidamente.

John P. Kotter destaca que el trabajo de los directivos efectivos tiene que vercon dos retos críticos: resolver qué hacer y ganar amplia cooperación; y con dosherramientas clave: establecimiento de agendas flexibles y amplias redes de rela-ciones (Sotres, 2005).

MTRA. MARTHA FIGUEROA CAÑAS



Jack Welch, ex director de General Electric –considerado uno de los mejoresdirectores del siglo XX–, afirma: “No se puede crecer a largo plazo si no se comea corto plazo. Cualquiera puede dirigir a largo plazo, cualquiera puede dirigir acorto plazo, pero en el balance entre los dos horizontes reside el éxito de ladirección de empresas” (Sotres, 2005).

MODELO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

El modelo de competencias directivas debe entenderse como el conjunto de co-nocimientos, experiencias, habilidades, valores y actitudes que faculta al directivopara lograr un alto desempeño en el trabajo o en una acción, siendo los valoreslos ejes rectores de dicho trabajo (Arias Galicia, 2001).

En sentido amplio, el modelo de competencias constituye el conjunto de capa-cidades que posibilita el desarrollo y la adaptación de la persona al puesto detrabajo. Las competencias se agrupan en dos grandes categorías: competenciashard, integradas por los conocimientos y aptitudes que posee el empleado, tra-bajo o candidato, y competencias soft, es decir, una serie de factores actitudinalesde naturaleza intangible, que se relacionan con las motivaciones, los rasgos depersonalidad o los valores más profundos.

Todo directivo realiza y desarrolla habilidades directivas que implican integrarlos tres recursos de la empresa: el recurso técnico, el humano y el material. Entoda actividad humana, estas habilidades se deben potencializar hacia un objetivocomún (Madrigal, 2002).

Administrar es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado.Se define la Administración como una técnica por medio de la cual los propósitosy objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y efectuados. Elmétodo para llevarlo a cabo es la dirección. Su objetivo es organizar a los miem-bros del grupo, así como coordinar, dirigir, guiar y supervisar sus actividades paraobtener los resultados y metas deseadas.

La función directiva tiene que estar fortalecida con todas las habilidades querequiere el hecho de administrar, tal y como se muestra en el cuadro 1.


8 0

CUADRO 1. La función directiva

FASES ETAPAS ACCIONES

I Fase mecánica 1. Previsión • Propósitoso estructurada ¿Qué puede hacerse? • InvestigaciónEs la estructura • Objetivos (fijación)técnica de un • Estrategiasorganismo social. • AlternativasExplica cómo debenser las cosas; mira 2. Planeación • Políticassiempre al futuro, ¿Qué va a hacerse? • Procedimientosinmediato o remoto, • Programashacia algo que debe • Presupuestoshacerse.

3. Organización • División del trabajo¿Cómo va a hacerse? • Jerarquización

• Departamentalización• Descripción de funciones• Coordinación

4. Integración • ReclutamientoPrincipios o actividades • Selección

• Inducción• Capacitación• Recursos financieros• Recursos materiales• Recursos técnicos

II Fase dinámica 5. Dirección • Direcciónu operativa Ver que se haga • Estatus

• PoderEs la coordinación • Autoridadpráctica desarrollando • Políticaen toda su plenitud las • Liderazgofunciones, operaciones • Mandoy actividades. • MotivaciónSe busca el modo de • Comunicaciónmanejar a los hombres • Supervisióny los bienes queconforman un 6. Control • Fijar sistemas de informaciónorganismo social. ¿Cómo se ha realizado? • Desarrollo de estándares

• Medir resultados• Tomar decisiones correctivas

Fuente: Javier Benavides Pañeda (1999), Administración.




La dirección es una función vital de la organización; se pueden hacer planes,organizar y obtener recursos, pero no se logrará ningún resultado tangible hastaque se tomen las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas.Esto implica la función de dirección.

Al ser un proceso realizado por un líder que busca influir en los demás cuandorealizan un trabajo, la dirección requiere de ciertas competencias para llevarse acabo con éxito, de manera unida y eficaz.

Las habilidades directivas se desarrollan a medida que transcurre su formacióno vida profesional. La Enciclopedia Castellana define la habilidad como la “as-tucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas”. Efec-tivamente, la habilidad directiva es una función con personas y para personas, portanto es necesario combinar la inteligencia y la astucia para llegar a ser un directi-vo eficiente (Madrigal, 2002). Si analizamos los sinónimos de habilidad, encon-traremos talento, arte, aptitud, pericia, maestría, pulso, soltura, sutileza, diplomacia,tiento. Son habilidades que el directivo irá desarrollando a través del tiempo.

Los actuales directivos de empresas deben avanzar más allá de la estrategia, laestructura y los sistemas para desempeñarse en un marco que incluye el propósi-to, los procesos y la gente. El directivo del siglo XXI debe desarrollar ciertashabilidades que le permitan afrontar y vencer los desafíos que le plantea el entor-no en el que se desenvuelve, ya sea en el mundo empresarial, político, económicoo social o, inclusive, en su vida personal.

TIPOS DE MODELOS DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Cuando se habla de modelos de competencias directivas se encuentran variasmodalidades, estructuras y formas de clasificar las competencias. A continuaciónse muestran algunos modelos.


8 2

CUADRO 2. Modelo de competencias gerenciales y directivas(intratégicas, estratégicas y de competencia personal)

ESTRATÉGICAS INTRATÉGICAS COMPETENCIA PERSONAL(interna y externa)

• Orientación al cliente • Liderazgo • Iniciativa• Visión de negocio • Trabajo en equipo • Creatividad• Negociación • Delegación • Optimismo• Red de relaciones • Coaching • Autocrítica• Orientación interfuncional • Comunicación • Autoconocimiento• Gestión de recursos • Motivación • Toma de decisiones• Manejo deProcesos y logística • Pasión por su trabajo • Equilibrio emocional

• Autocontrol• Integridad

Fuente: elaboración propia.

CUADRO 3. Modelo de competencias directivas con baseen valores (ejes rectores de toda acción directiva)

VALOR

• Integridad y honestidad• Liderazgo con empowerment• Franqueza y confianza• Trabajo en equipo• Preocupación por los demás• Apertura al cambio• Calidad, servicio y orientación al cliente• Respeto por las personas y la diversidad• Ganar y ser mejor• Innovación• Responsabilidad personal• Actitud de “poder hacerlo”• Equilibrio en la vida• Compromiso con la comunidad y responsabilidad social

Fuente: elaboración propia




CUADRO 4. Modelo de competencias de un directivo

COMPETENCIA

1. Experiencia tridimensional (larga, amplia y profunda). La experiencia en diversas áreas dela empresa o en empresas relacionadas favorece la visión de conjunto.

2. Pensamiento lateral. Para ser capaz de aplicar en campos aparentemente no relacionados,conocimientos y experiencias adquiridos en alguna actividad o profesión específica.

3. Capacidad de síntesis. Que permita sacar conclusiones para armar modelos y tomar buenasdecisiones, tan rápidas que puedan parecer “intuitivas”.

4. Prudencia. Para no enamorarse de las propias ideas y decisiones aceptando que puedenestar equivocadas.

5. Humildad. Para pedir, aceptar y respetar ideas y opiniones de otras personas, sin queimporte su posición en el organigrama.

6. Magnanimidad. Para tener la grandeza de espíritu y la generosidad de entregarse íntegra-mente a su trabajo y, sobre todo, a su gente.

Fuente: Carlos Llano Cifuentes (1989), Análisis de la acción directiva.

CUADRO 5. Modelo de competencias directivas(gerenciales, personales y profesionales)

GERENCIALES PERSONALES PROFESIONALESY HUMANÍSTICAS Y TÉCNICAS

• Habilidades dedirección, • Habilidades de comunica • Conocimientos y com-liderazgo, toma dedecisio- ción, desarrollo de hábitos prensión de todos losnes, gestión de talento hu- positivos, crecimiento per- aspectos técnicos delmano, planeación estraté- sonal, ampliación de para- negocio.gica. digmas. • Habilidades de negocia-

• Servicio al cliente. • Competencias cognitivas. ción.• Efectividad personal. • Adaptabilidad. • Desarrollo de estrate-• Toma de decisiones. • Orientación a resultados. gia.• Trabajo en equipo. • Aprendizaje continuo. • Logro de resultados.• Desarrollo de personas. • Responsabilidad.



8 4

CUADRO 6. Modelo de competencias basado en McClelland

Competencias de logro y acciónMotivación por el logroPreocupación por el orden y la calidadIniciativa, predisposición para emprender acciones de mejoraBúsqueda de información

Competencias de ayuda y serviciosSensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamenteOrientación al cliente (externo e interno)

Competencias de influenciasImpacto e influenciaConocimiento organizativoConstrucción de relaciones

Competencias gerencialesDesarrollo de personasDirección de personasTrabajo en equipoLiderazgo

Competencias cognitivasPensamiento analíticoPensamiento conceptualConocimientos y experiencias

Competencias de eficacia personalAutocontrolConfianza en sí mismoComportamiento ante fracasosCompromiso con la organización

Fuente: Universidad de Harvard.

A continuación se describen algunas de las competencias mencionadas.

Habilidad para visualizar y generar el cambio. Como lo comenta LuigiValdés (1996), las bases del nuevo pensamiento empresarial se puedenconceptualizar desde la óptica de los elementos del cambio, que dan lugar a lasnuevas estructuras empresariales, para finalmente llegar a la esencia del pensa-miento: la redefinición del concepto del trabajo.

Las bases del nuevo pensamiento empresarial se pueden resumir en la creaciónde un pensamiento dinámico. Los directivos de hoy saben que nada permanece




constante; la evolución y la capacidad de adaptación están ocupando un lugarimportante en las recientes estrategias directivas.

El cambio puede ser el mejor aliado de un directivo o también su peor enemi-go. Es tan importante entender la velocidad del cambio como su naturaleza. Elcambio depende de la capacidad de cada directivo para percibirlo y su adminis-tración estará limitada por su capacidad de asimilarlo en una perspectiva adecua-da. El pensamiento directivo vigente será el que encuentre continuamente unamejor manera de hacer las cosas.

Entre algunos cambios importantes que se han generado destacan los siguientes:

• Los factores tradicionales de producción –tierra, trabajo y capital– estánpasando a segundo término. Factores como rapidez, oportunidad y habilidaddirectiva están ocupando su lugar.

• El tráfico de conocimiento está desplazando al de mercancías.• Casi todos los productos y servicios del mercado tienen incluidas grandes

cantidades de conocimiento expresado como información en distintas formas(funcionalidad, confiabilidad, ampliación de uso, etcétera).

• El tiempo se convierte en una ventaja competitiva. La frase “más vale tarde quenunca”, se convierte en “más vale nunca que tarde” (Valdés, 1996).

• El recurso humano se revalora y el concepto tradicional del trabajo tiende adesaparecer. El éxito del empleado se medirá por lo que haga, piense ycontribuya al desarrollo sostenido de la empresa y, sobre todo, por elconocimiento que genere, estructure y sistematice.

Habilidad para manejar el conocimiento como un activo de la empresa.El capital intelectual debe ser considerado como el activo más importante de laempresa. Las teorías del conocimiento aseguran que la rapidez con que los indi-viduos y las organizaciones aprendan se convertirá en la única ventaja competitivaque los mantendrá vigentes en el negocio.

Las estrategias directivas necesitarán estar enfocadas a desarrollar, estandarizary compartir cada nuevo conocimiento que se genere dentro y fuera de la empresa.

Habilidad de liderazgo. La palabra dirección es de origen latino; su raíz regere,rectum, dirigere, directum significa guiar, dirigir. Líder proviene de la palabraleader, verbo que indica acción, por lo tanto, líder es quien guía a su equipo detrabajo hacia un objetivo común. Cuando el directivo realiza su función, desarro-lla ciertos estilos o formas de dirigir. En general se pueden agrupar en tres estilos:


8 6

• Dirigente autocrático. Ordena y espera obediencia, es dogmático, firme, ydirige mediante la capacidad de retener y conceder recompensas o asignarcastigos. Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le otorga laorganización y el puesto, la centraliza de manera directa y simplemente expideórdenes. La preferencia por tomar decisiones sin consultar a otros es altamenteefectiva cuando las decisiones rápidas son críticas, a condición de que el dirigentetenga el poder de hacer cumplir esas decisiones y disponga de la informaciónnecesaria. Entre las objeciones a este estilo de dirección están la falta deobjetividad y motivación de los trabajadores, que se podrían evitar si el dirigenteestuviera más abierto a las contribuciones de otros. Evidentemente, el estiloautocráctico no es el más adecuado, ya que genera diversas reacciones en elequipo de trabajo, entre otras, sumisión, resistencia, aceptación mínima deresponsabilidad (falta de compromiso), irritabilidad y antipatía hacía el directivo.

• Dirigente democrático. Es participativo, delega autoridad, involucra a losempleados en la toma de decisiones e invita a la participación. Así se da unflujo libre de comunicación. Este estilo de mando oscila desde la persona queno emprende acción alguna sin la cooperación de otros hasta la que tomadecisiones pero no las consulta previamente. Implica relativamente pocasupervisión, y es útil cuando los trabajadores están capacitados y preparadospara tomar decisiones. Las reacciones del grupo pueden ser las siguientes: altoíndice de entusiasmo, mayor cantidad y calidad de producción, alta moral delgrupo y satisfacción de las necesidades.

• Dirigente laissez-faire (dejar hacer). Es básicamente blando e indulgente,permite que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren. Este estilo dedirección se da en empresas burocráticas que tienen pocas utilidades, escaso onulo crecimiento y desarrollo. Las reacciones del grupo pueden ser las siguientes:buena motivación, poco uso del poder y posible desorganización.

Siempre ha existido un debate sobre si el líder nace o se hace. Es un temainteresante pero, en última instancia, irrelevante, como lo expresó alguna vezDrucker: “Quizás existen líderes que nacen como tales, pero son muy pocos paradepender de ellos” (Himsel, 2005). El directivo debe desarrollar tanto sus pro-pias habilidades de liderazgo como las de su equipo, y además:




Crear visiones inspiradoras de nuevas estrategias.Proporcionar un marco para articular y comunicar la nueva visión y estrategia.Establecer enlaces –entre unidades de negocio, grupos de servicios compartidosy socios externos– que sean necesarios para hacer funcionar la estrategia.Descentralizar el poder y la responsabilidad hacia los niveles más bajos de laorganización utilizando el poder de la visión compartida para alinear y reforzarlas iniciativas locales.

Pensamiento estratégico. La manera más rápida de llegar a la cima de unaorganización es creando e implantando grandes planes de negocios (Himsel, 2005).Considero que es una de las competencias fundamentales que debe tener un direc-tivo, ya que, además de ser el responsable de definir el rumbo de la organización,debe saber cómo llegar a ese objetivo y rodearse de un equipo que haga sinergia.

Diferentes estudios han demostrado que la capacidad para ejecutar la estrate-gia es más importante que la calidad de la estrategia en sí. Kaplan y Norton(2001), por ejemplo, consideran que la aplicación de la estrategia es el factor másimportante en la valoración de una empresa y su gestión directiva. De esta manerase opera un cambio de paradigma importante: no sólo se propone concentrarseen la formulación de la estrategia, sino sobre todo en su ejecución.

Pensamiento creativo. Una de las competencias fundamentales que debetener todo directivo actual, para competir y alcanzar las metas personales y de laorganización, es el pensamiento creativo, que comprende la capacidad de re-flexionar tanto sobre el presente como sobre el futuro e iniciar mejoras con baseen la evaluación de riesgos. También implica combinar información integrándolaen situaciones y contextos diferentes, ofrecer soluciones novedosas a problemas,comprender el potencial de la organización y sus departamentos, así como propi-ciar el cambio y la adaptación al mismo.

Habilidad de negociación. Los directivos deben tener una amplia habilidadde negociación, que permita confluir a los diferentes actores de la organización enpro del objetivo común.

Habilidad para la técnica laboral. En todos los ámbitos, el directivo debeconocer los aspectos técnicos de su trabajo. Debe ser una persona preparada,con conocimientos de su negocio y todas las funciones sustantivas de la organiza-ción, así como un experto administrador.

Habilidades de comunicación. Puesto que la comunicación es una habilidadfundamental en cualquier actividad humana y, en consecuencia, en las tareas que


8 8

desempeña el directivo, es necesario aprender estrategias que incrementen la pro-babilidad de ser un comunicador competente. Para ello es necesario favorecer eldiálogo, lo que permite el establecimiento de confianza mutua e interés común.Requiere, además, aprender a expresar los pensamientos de manera ordenada yadecuada, elegir el tiempo y el lugar propicios, buscar la retroalimentación cons-tructiva, reconocer la importancia de la comunicación no verbal, saber escuchar,hablar en público y comunicar mensajes escritos.

Habilidad para la toma de decisiones. Los directivos que toman las mejo-res decisiones no necesariamente son los más listos ni los más informados (Himsel,2005). En ocasiones, los directivos tienen un sexto sentido para tomar las deci-siones adecuadas en el momento adecuado, lo que se ha denominado “inteligen-cia intuitiva” (Gladwell, 2005).

La capacidad de pensar bien no coincide con la capacidad de decidir bien(Llano, 1989). La causa que podría explicar esta condición reside en el hecho deque para ningún problema real existe una solución ideal, ni para ninguna oportuni-dad real existe un objetivo ideal.

Drucker afirma que el directivo habituado a adoptar o tomar decisiones efectivassabe que no parte de un hecho, sino de una opinión, que no es más que una hipóte-sis y, como tal, una cosa sin valor, a menos que se le contraste con la realidad.

Sólo excepcionalmente las decisiones que tomen los directivos llevarán a con-secuencias únicas que se conozcan con certeza por anticipado. En incontablessituaciones los directivos enfrentan un serio problema: se les pide elegir entre doso más rumbos alternativos de acción, en un momento en que las consecuenciasresultantes no pueden ser previstas con certeza porque dependen de la naturalezade algún evento futuro, sobre el que no tiene control quien toma la decisión; enesas circunstancias es difícil tomar una decisión racional.

El directivo que sabe trabajar en equipo tiende a tener un estilo de mandodemocrático y toma de decisiones en grupo.

Habilidad para trabajar en equipo. Se necesitan cambios para lograr unaestructura de trabajo basada en la conformación de equipos y no en los tradicio-nales niveles de autoridad que habían estado predominando. Trabajar en equipogenera varios beneficios para la organización: si se trata de empresas, incrementala productividad y mejora la calidad; si de grupos, reduce sus conflictos, aumentael compromiso en las metas e incrementa la aceptación al cambio; si de trabaja-dores, mejora la autoestima, aumenta la colaboración con la dirección e incrementala satisfacción laboral.




Un directivo que desea iniciar el trabajo en equipo necesita evaluar la preparaciónque tiene para ello, así como analizar si cuenta con un grupo de trabajo capaz deresponder a ese reto. Entonces, un director debe hacer un análisis de las característi-cas del personal y, en caso de que existan insuficiencias, debe capacitarlo. Entre ma-yor sea el número de características que cubre el grupo de trabajadores de suorganización, mayores serán las posibilidades de lograr un efectivo trabajo en equipo.

Habilidad para el manejo de conflictos. El directivo debe preparase paraagudizar su capacidad de observación y crítica del comportamiento de los gruposo equipos que coordina; necesita conocer estrategias que lleven a la eliminación oreducción del conflicto.

Habilidad para administrar el tiempo. Es el arte de hacer que el tiemposirva para beneficio de las personas y sociedades; es la administración de noso-tros mismos, es el manejo adecuado de los recursos de todo orden, pues no hayuna sola realidad que se sustraiga al tiempo. Administrar el tiempo es administrarla vida; malgastar el tiempo es malgastar la vida.

Los ladrones del tiempo directivo son los factores que roban y despojan detiempo para realizar lo planeado, tanto al directivo como a su equipo de trabajo.Entre esos factores se encuentran los siguientes:

• Planeación deficiente, ya sea porque los objetivos no quedan claros o porquefalla su distribución en las cuatro categorías: inmediatas, a corto, mediano ylargo plazos.

• Jerarquización insuficiente de prioridades.• Incapacidad para decir no, fuente a su vez de múltiples interferencias extrañas.• Poca habilidad en el manejo de las interrupciones.• Resistencia a delegar o no saber cómo delegar en forma adecuada.• Falta de motivación y disciplina del directivo y su equipo.• Abarcar mucho y apretar poco: el empeño de hacer demasiadas cosas al mismo

tiempo.

El uso del tiempo es más fundamental para el directivo por cuatro poderosasrazones que no deben olvidarse:

• Tiene que alcanzar la eficiencia y obtener resultados.• Es responsable no sólo de su propio tiempo, sino también del tiempo de otros,

principalmente de sus subalternos.


9 0

• Tiene mayor compromiso y responsabilidad que todo su equipo.• Es el guía o el líder a seguir y, por tanto, tiene que pregonar con el ejemplo.

Madrigal (2002) describe varios mitos, referidos por M. Rodríguez, que eldirectivo maneja para justificar su falta de administración del tiempo:

• El mito del activismo. “El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente.”Se repite la ironía del caminante que, al perder la ruta, redobla el paso y seagita más… para no llegar a ninguna parte.

• El mito del centralismo. “Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen losasuntos, tanto mejor.” Se regatea la delegación y se pretende hacer las cosasuno mismo para estar en todo, invadiendo puestos, aplastando personalidadesy matando motivaciones.

• El mito de los datos completos. “Hay que aplazar las decisiones hasta haberrecopilado todos los datos.” Lo que sucede es que no se decide a tiempo o nose decide.

• El mito de la energía en el desempeño laboral. “Los resultados sondirectamente proporcionales al volumen de trabajo invertido.” El interés secentra en trabajar más en vez de trabajar mejor.

• El mito de la solución de problemas. “Hay que analizar el empeño y elesfuerzo para encontrar soluciones a los problemas que, por supuesto, yaconocemos.” Se pasa por alto que, en el manejo de problemas, lo básico y loanterior a la búsqueda de soluciones son los planteamientos correctos, tandifíciles de lograr.

• El mito de la simplificación. “Hay que ahorrar tiempo a través de solucionessencillas y fáciles.” Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difícilestratándolos de manera superficial. De ese modo, uno se condena a repetir loque salió mal.

• El mito del tiempo enemigo. “El tiempo presiona al ejecutivo: se le echaencima.” Así, el más precioso recurso queda convertido en estorbo y objetivode defensa.

• El mito de la puerta abierta. “El directivo debe estar disponible siemprepara todo el mundo, listo para dialogar.” Con ello se convierte en juguete demil interrupciones y en interlocutor de quienes andan buscando cómo matar eltiempo.




Las características de un directivo que administra eficientemente su tiempo sepueden ver reflejadas en el siguiente cuadro.

CUADRO 7. Personalidades de directivos

CARACTERÍSTICA ACCIÓN

Persona organizada Es capaz de organizar a otros para el mejor aprovechamien-to de sus aportaciones.

Persona decidida No toma una y otra vez los problemas y los asuntos. Losatiende de una sola vez, sin desperdiciar el tiempo y demásrecursos.

Persona idealista y realista Busca e imagina nuevas rutasy nuevos métodos, pero prevélos requerimientos de tiempo.

Persona empática Capta las necesidades y las reacciones de su personal y to-dos los seres humanos de su entorno.

Persona intuitiva Capta situaciones, aún las más complejas, como un todo ydentro de sus contextos.

Persona flexible Admite que se cometen errores.

Persona que cree en la gente Sabe delegar con facilidad;no sucumbe a la tentación de ac-tuar como el hombre orquesta.

Persona considerada y respetuosa Es considerado con el tiempo de losdemás, sus necesidades,intereses, derechos, etcétera.

Persona autocrática Examina en forma periódica las cosas que se propuso hacery las que se ha propuesto y no ha logrado.

Fuente: Berta E. Madrigal (2002), Habilidades directivas.

Rhinesmith (1996) describe las características con las que debe contar un di-rectivo global.


9 2

CUADRO 8. Rasgos de un directivo global

MENTE GLOBAL CARACTERÍSTICAS PERSONALES

• Incorpora aspectos de varias culturas • Conocimiento del negocio• Balancea las contradicciones • Analítico• Enriquece los procesos • Estratégico• Fluye con el cambio • Flexible• Valora la diversidad • Sensible (empático)• Aprende globalmente • Abierto

Fuente: Stephen Rhinesmith (1996), Managers Guide to Globalization.

Además de combinar las características mencionadas, el directivo global alineala estrategia, la estructura, la cultura corporativa y el personal, con el fin de crearuna organización sólida y competitiva a nivel regional, nacional, internacional y,sobre todo, global.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DIRECTIVOS

El proceso de administración de los recursos humanos directivos debe combinarel perfil de alto desempeño y el modelo de competencias, de manera que cadafase del proceso se encuentre alineado a la estrategia básica del negocio. Resultainteresante revisar cómo están administrando a los directivos en las organizacio-nes hoy en día, y el carácter especial y excluyente que tienen en relación al restodel personal de la organización. A continuación se revisa de manera sintética di-cho proceso.

Reclutamiento. El proceso de reclutamiento de un directivo tiene diversoscanales:

• Promociones internas a través de programas de desarrollo gerencial, queidentifican a los directivos talentosos sujetos a ser promovidos.

• Promociones internacionales. Al tratarse de empresas multinacionales, losdirectivos competentes son movidos para ocupar posiciones estratégicas endiferentes partes del mundo.

• Head hunters. Se utilizan despachos especializados para buscar directivos dealto nivel, con experiencia a nivel nacional e internacional.




Selección. El proceso de selección utiliza diversos filtros con el objeto detomar la mejor decisión del directivo a contratar o promover:

• Algunas organizaciones cuentan con un comité de selección, integrado pordirectivos que participan en las decisiones estratégicas del negocio.

• Una vez seleccionados los candidatos finales, es probable que tengan que serentrevistados por el presidente de la organización, persona que puede estar enel país donde se requiere la vacante, de modo que el o los candidatos tendríanque viajar para presentarse a la entrevista.

• Las pruebas de selección juegan un papel importante para apoyar la decisiónfinal; entre otras figuran el assessment center, las pruebas de inteligenciaemocional y los juegos de roles.

Capacitación y desarrollo. Muchas organizaciones utilizan la capacitación y eldesarrollo de los directivos como parte de los programas de retención de talentos.

• Algunas empresas cuentan con programas internos de desarrollo gerencial,como es el caso de la Universidad de GM, ubicada en Estados Unidos, dondedirectivos de la corporación a nivel internacional acuden a realizar estudios depostgrado.

• La capacitación en campo a nivel nacional e internacional es muy utilizada anivel directivo.

• Se contratan, en ocasiones, los servicios de despachos e instituciones educativasque ofrecen programas de desarrollo gerencial para sus ejecutivos.

• La rotación por diversos puestos estratégicos es una práctica utilizada poralgunas empresas.

Evaluación del desempeño. Evaluar los resultados de un directivo marca lapauta para definir áreas a fortalecer con base en el perfil de alto desempeño.

• Generalmente, la evaluación se hace con base en el cumplimiento de los objetivosplanteados en el periodo.

• Se utiliza la evaluación de 360°; significa que el directivo es calificado por sussuperiores, subalternos, clientes y proveedores en el proceso, así como porsus iguales.

• En muchas ocasiones, los bonos por desempeño dependen de los resultadosde las evaluaciones.


9 4

• Cada directivo cuenta con un perfil de competencias por las que será evaluado;cuando dichas competencias no se encuentran desarrolladas al cien por ciento,se da la pauta para identificar en qué debe ser capacitado y desarrollado cadadirectivo.

Remuneraciones. Los sueldos de los directivos en general son muy altos,siendo razonables y acordes con la importancia y trascendencia del puesto. Ade-más, los directivos cuentan con prestaciones, en ocasiones superiores a la ley,automóvil a su disposición (a veces también para la esposa), posibles accionesdel negocio, y pago de estudios de especialización y postgrado, entre otras faci-lidades.

Podría pensarse que gozan de muchos privilegios en comparación con el restode los empleados, pero si se toma conciencia de la gran responsabilidad quetienen para la permanencia del negocio, esa remuneración podría considerarsejusta y razonable, siempre y cuando el directivo se apegue a la evaluación de suspropios resultados.

CONCLUSIONES

Se torna cada vez más evidente que los diferentes tipos de organizaciones, tantopúblicas como privadas, están adoptando un modelo de competencias directivasa fin de integrar eficientemente sus estrategias competitivas y de desarrollo con lastendencias globales y sus requerimientos de capital humano.

Los modelos de competencias están ayudando a las organizaciones a tomar unenfoque más integrado y coordinado para diseñar mejoras en los sistemas degestión de los recursos humanos.

En el libro Negocios al estilo Cisco, escrito por David Stauffer (2002), sehace un análisis de los diez principales aspectos que llevan al éxito las gestionesdirectivas de empresas de primer nivel, y no cabe duda que existen suficientesevidencias documentadas para corroborar que la forma en que se administra a lostrabajadores, mediante un adecuado liderazgo humano y participativo, es partedel mismo éxito. Dar prioridad a los empleados, antes que a los productos, utili-dades y todo lo demás, no es fácil pero es una premisa que todo directivo debeincorporar.




El directivo debe participar en la selección de su equipo, de primer nivel, con-tando con personas de alto desempeño que se encuentren alineadas con la culturade la organización, identificando las competencias centrales y específicas que re-quiere para cada uno de ellos y generando programas de desarrollo que les per-mitan seguir creciendo dentro de la organización. Asimismo, debe propiciar quelos administradores de los recursos humanos de la empresa cuenten con progra-mas estructurados de desarrollo y retención de talentos.

Los directivos deben convertir a los empleados contratados de una entidadeconómica en integrantes comprometidos de una organización con un propósito:

• Captar la atención y el interés de los empleados.• Hacer que la organización se comprometa.• Crear un impulso.• Inculcar los valores de la organización.• Construir sobre los valores centrales.• Medir el progreso.• Reconocer los logros individuales.• Comprometerse con el desarrollo de los empleados.• Estimular la iniciativa individual.

La administración actual busca revalorar el papel de los recursos humanoscomo pilares de la empresa flexible y dinámica. El hombre deja de ser un recursopara convertirse en el capitalizador de los demás recursos de la empresa. El binomiohombre-empresa juega un papel fundamental en la estrategia directiva.

Diversos directivos nacionales e internacionales han reiterado que gran partedel éxito de la gestión se debe principalmente a dos aspectos: tener buen equipode gente comprometida y preparada para los retos de la empresa, y mantener unequilibrio entre la vida personal y la profesional.

Hablar de competencias es un tema inagotable y de suma relevancia para lasnuevas formas de administrar los negocios, y seguramente, como lo está siendohasta el momento, seguirá siendo la pauta para lograr el alto desempeño y laalineación estratégica organizacional.

* * *

En un estudio dedicado a la noción de persona, alrededor de 1930 E. Durkheimescribió: “La categoría del ‘yo’, lejos de ser una idea básica, innata y claramente


9 6

inscrita desde Adán en el fondo de nuestras almas, continúa creándose hoy endía, aclarándose, especificándose e identificándose con el conocimiento de unomismo, con la conciencia psicológica”. Si hablamos del perfil de competencias deldirectivo, el juicio del sociólogo francés aún parece adecuado y vigente, pues, paradirigir a los demás, el líder debe conocerse primero a sí mismo. Debe analizar supersonalidad, conocer sus rasgos psicológicos, dominar su temperamento, sabercomunicar, ser ético, adaptable y, en general, perseguir una integridad personal.

El estudio de caso que se expone a continuación habla de los directivos de 191empresas establecidas en el estado de Querétaro (sectores automotriz, alimentario,químico, de servicios y de agricultura y ganadería). A fin de conocer su perfil decompetencias, la encuesta recogió datos acerca de sus conocimientos, compor-tamientos, habilidades, actitudes y destrezas, así como de otras competenciascentradas en el valor de la comunicación, planeación y administración, acciónestratégica, trabajo en equipo, competencia para la globalización y competenciaen el manejo personal. En relación al perfil del directivo tradicional, el estudiorevela que hay cambios importantes.





Arias Galicia, F. y V. Espinosa (2001), Administración de recursos humanospara el alto desempeño, México, Trillas.

Gladwell, M. (2005), Inteligencia intuitiva, España, Taurus.

Himsel, D. (2005), Liderazgo al estilo de los sopranos, México, Panorama.

Kaplan, R. y D. Norton (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integralpara implantar y gestionar su estrategia, Barcelona, Gestión 2000.

Lussier, R. y C. Achua (2002), Liderazgo, México, Thomson Learning.

Llano, C. (1989), Análisis de la acción directiva, México, Limusa.

Madrigal, B. E. (2002), Habilidades directivas, México, McGraw-Hill.

Rhinesmith, S. (1996), A Managers Guide to Globalization, EUA, IRWIN.

Stauffer, D. (2002), Negocios al estilo Cisco, México, CECSA.

Ulrich, D. (2000), Evaluación de resultados, España, Granica.

Valdés, L. (1996), Conocimiento es futuro, México, CONCAMIN.


Sotres, B. (2005), “¡A la carga!”, en Mujer Ejecutiva, marzo.


9 8



EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL DIRECTIVO.ESTUDIO DE CASO:

EL ESTADO DE QUERÉTARO

Dra. María del Pilar Thompson Caplín*

INTRODUCCIÓN

Desde 1914, con Henry Fayol y su enfoque global de las funciones administrati-vas básicas –previsión, organización, coordinación, mando y control–, hasta aque-llos principios universales, algunos todavía en boga, la administración ha estadoen una incesante búsqueda de la eficiencia. Sus logros han contribuido al éxito o alfracaso de los gerentes.

En el mundo actual, ese sencillo y en su momento eficiente modelo global ya nobasta para otorgar al directivo los elementos necesarios para alcanzar la eficienciaorganizacional. De ahí el interés de profundizar en un modelo gerencial de com-petencias que lleve a determinar particularidades si bien no personales, sí de unaasociación de gerentes y directivos.

Ya en los capítulos anteriores se ha hablado acerca de los diversos modelos decompetencias hasta ahora definidos, así como del perfil deseado de un directivobajo un esquema de competencias, que se centra en “una combinación de cono-cimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que coadyuvan a la eficienciapersonal” (Hellriegel et al., 2004:4), pero aún se puede precisar un poco másacerca de sus características.

La competencia es la capacidad que lleva una persona a una situación; puedeser una aptitud, habilidad o conocimiento específico que es relevante parareunir los requerimientos para una ejecución exitosa en un ambiente particular,puede invocar la inteligencia más general de una persona, que es consecuenciadel espectro de una situación. O puede involucrar el entendimiento de unapersona de la realidad de la cultura de una organización (Bass, 1990:97).

* Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense deMadrid. Profesora Investigadora invitada del Departamento de Administración, UAM-A. Pro-fesora de Postgrado de la Universidad Autónoma de Querétaro.

9 9


100

Por todos los elementos mencionados, es posible entender la complejidad queconlleva una competencia. Es decir, desde el conocimiento, la idea y la facultadque se debe poseer en ciertas materias, la forma de manejar las cosas productodel conocimiento, la manera de comportarse, de interactuar y de responder, hastala disposición con que se realizan las cosas y la forma en que se quieren hacer.

ANTECEDENTES DE ESTUDIOS SOBRE FACTORES DE RASGOS

DE COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO

A continuación se muestra una tabla comparativa de factores determinantes delliderazgo. Se trata de un estudio realizado por Ralph M. Stogdill y los resultadosarrojados en su informe de 1948, así como los de 1970, producto del seguimien-to posterior, basado en 163 nuevos estudios sobre características de liderazgo.

El reporte de 70 estudios realizados en 1948 dio como resultado un estudiofactorial del liderazgo. El análisis se basó en 52 estudios factoriales incluyendoencuestas a un largo número de personal y grupos de militares e industriales, asícomo reportes de grupos experimentales. Lo publicado entre 1948 y 1970 de-terminó un estudio que identificó muchos factores en común (Bass,1990). Losfactores identificados se muestran en la tabla 1.

TABLA 1. Characteristics of Leaders according to the 1948 and 1970surveys of Research Findings

CHARACTERISTICS NUMBER OF NUMBER OF NUMBER OF ZERO ORPOSITIVE POSITIVE NEGATIVE FINDINGSFINDINGS FINDINGS 1948 SURVEY

1948 SURVEY 1970 SURVEY ONLY

Physical CharacteristicsActivity, energy 5 24Age 10 6 8Appearance, grooming 13 4 3Height 9 4Weight 7 4Social BackgroundEducation 22 14 5Social status 15 19 2

DRA. MARÍA DEL PILAR THOMPSON CAPLÍN



Mobility 5 6Intelligence and AbilityIntelligence 23 25 10Judgment, decisiveness 9 6Knowledge 11 12Fluency of speech 13 15

Personality

Adaptability 10Adjustment, normality 11Aggressiveness, assertiveness 12Alertness 6 4Ascendance, dominance 11 31 6Emotional balance, control 11 14 8Enthusiasm 3Extroversion 5 1 6Independence, nonconformity 13Objectivity, tough-mindedness 7Originality, creativity 7 13Personal integrity, ethical conduct 6 9Resourcefulness 7Self-confidence 17 28Strength of conviction 7Tolerance of stress 9

Task-related Characteristics

Drive to achieve, desire to excel 7 21Drive for responsibility 12 17Enterprise, initiative 10Persistence against obstacles 12Responsibility in the pursuit of objectives 17 6Task orientation 6 13

Social Characteristics

Ability to enlist cooperation 7 3Administrative ability 16Attractiveness 4Cooperativeness 11 5Nurturance 4Popularity, prestige 10 1Sociability, interpersonal skills 14 35Social participation 20 9Tact, diplomacy 8 4

Fuente: M. B. Bass (1990:80-81).


102

De los resultados expuestos en la tabla 1 se puede concluir que son seis losfactores determinantes del liderazgo: 1) las características psicológicas; 2) losantecedentes sociales; 3) la inteligencia-capacidades-habilidades; 4) la persona-lidad; 5) las características relacionadas con las tareas, y 6) las características desocialización.

El análisis de los factores lleva a determinar que los ítems o elementosintegradores de cada factor han sufrido significativas variaciones, como es el casode la capacidad de comunicar, el dominio o control emocional, la creatividad y laintegridad personal; la ética es un elemento cuya importancia se ha incrementadodentro de las características de los líderes en los últimos años. Por otra parte, hayelementos, como la adaptabilidad, que han desaparecido de los requerimientos;otros han demostrado decrecimiento significativo, como en el caso de la popula-ridad y el prestigio, la participación social, la extroversión y la diplomacia. A suvez han surgido nuevos requerimientos, como la asertividad, la independencia, latolerancia al estrés, la iniciativa y la habilidad para administrar. Un elemento crucialque permanece estable y de imperiosa necesidad ha sido la inteligencia.

De cualquier forma, los factores mostrados en la tabla 1 se presentan, en ma-yor o menor medida, como una constante a lo largo de los 22 años de estudio.Hoy, dichos factores y sus respectivos ítems podrían ser considerados como com-petencias gerenciales requeridas para el desarrollo del liderazgo directivo.

MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

Para hablar de las funciones, actividades y atributos desarrollados por los direc-tivos se ha creado un término más específico. Sus autores, Hellriegel, Jackson ySlocum (2004:5), lo han definido como competencias gerenciales, que es un“conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesi-ta una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y endiversas organizaciones”. Mediante la determinación de seis competenciasgerenciales esenciales, estos teóricos crearon, además, un modelo para la efica-cia gerencial. Dicho modelo y el análisis de sus competencias serán empleadospara realizar el análisis de la información, producto de la investigación de camporealizada sobre el perfil de los directivos en el estado de Querétaro.

A continuación se muestra el modelo de competencias gerenciales (véase lafigura 1) y se detalla los elementos esenciales de las seis competencias.




I Competencia en la comunicación. Se basa en “la capacidad de transmitire intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás” (Hellriegelet al., 2004:14). Existen tres elementos o factores determinantes para adquirir olograr que la competencia se integre: comunicación informal, comunicación for-mal y negociación, entendiéndose por cada una de éstas la siguiente connotación.Tanto la comunicación formal e informal como la negociación conllevan la acciónde hablar, escribir, gesticular, escuchar, observar el lenguaje corporal, ocular yhasta advertir señales sutiles que pueden cambiar el sentido de las palabras.

FIGURA 1. Modelo de competencias gerenciales

Fuente: Hellriegel et al. (2004:5), Administración: un enfoque basado en competencias.

Hellriegel et al. (2004) aseveran que de las seis competencias determinadas,tal vez la más importante sea la comunicación, ya que, a menos que se dominemuy bien esta competencia, el individuo podrá servirse de las demás para hacerque otras personas realicen las tareas. Los autores sostienen que la comunicacióninformal:


104

[...] promueve la comunicación en dos sentidos: pide retroalimentación, escuchay propicia la interacción de toma y daca. Está al tanto de lo que siente el otro.Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente (Hellriegel et al., 2004:16).

A través de la comunicación informal, los gerentes y/o directivos pueden crearredes de contactos y apoyo logrando la configuración de fuertes lazos de colabo-ración internos y externos a sus organizaciones. Además, pueden inspirar un sen-timiento de inclusión en los colaboradores y lograr el manejo de un liderazgo másdemócrata. A su vez, la comunicación formal:

[...] informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y lasmantiene al corriente. Efectúa presentaciones en público de gran impacto ymaneja bien las preguntas. Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante unagran variedad de recursos informáticos (Hellriegel et al., 2004:16).

Finalmente, la negociación. La búsqueda del consenso, la participación y elcompromiso son tareas que el gerente o director debe lograr de su personal, ypara ello es indispensable la negociación.

Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo. Finca buenasrelaciones e influye en los superiores. Actúa en forma decisiva y justa al manejara los subordinados problemáticos (Hellriegel et al., 2004:16).

II COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN

“Comprende decidir qué tareas hay que realizar, determinar la manera deefectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y, luego,supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. Para mucha gente loprimero que les llega a la cabeza cuando piensan en gerentes y administraciónes la competencia en planeación y administración. Esta competencia comprendeentre otros puntos:“Recopilar y analizar información y resolver problemas.

• Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemasy soluciones alternas.

• Se toman decisiones oportunas.• Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.




“Planear y organizar proyectos.• Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.• Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.• Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la

tarea.

“Administrar el tiempo.• Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar

demasiado.• Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.• Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo.

“Presupuestar y administrar las finanzas.• Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales

y se usa esta información a menudo para tomar decisiones.• Se llevan registros financieros precisos y completos.• Se crean directrices presupuestales para los demás y se trabaja según las

directrices dadas por otros” (Hellriege et al., 2004:16-18).

III Competencia en el trabajo en equipo. “Llevar a cabo tareas con grupospequeños de personas responsables en conjunto y cuya labor es interdependiente”(Hellriegel et al., 2004:20). Los gerentes y/o directivos de las empresas que re-curren a los equipos de trabajo para el logro de los objetivos, se vuelven máseficaces de seguir estos principios:

“Planean los equipos adecuadamente.• Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a

lograrlos.• Los empleados que formarán el equipo se escogen de manera adecuada,

considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas técnicas necesarias.• Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan

tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.

“Crean un entorno de apoyo al equipo.• Se genera un ambiente en que se espere, reconozca, valore y recompense el

trabajo en equipo eficaz.• Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita

para la consecución de sus objetivos.• Se actúa como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los

integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje.


106

“Manejan las dinámicas del equipo en forma apropiada.• Hay que conocer las fortalezas y puntos flacos de los integrantes del equipo

y utilizar aquéllas para que logren sus objetivos en conjunto.• Se hacen públicos los conflictos y las discrepancias, sirviéndose de esta

estrategia para mejorar el desempeño.• El reconocimiento se comparte con los demás” (Hellriegel et al., 2004:20).

IV Competencia en la acción estratégica. Exige comprender la misión y losvalores de la organización y asegurar que las acciones propias y de quienes se dirigeestén alineadas. Las dimensiones de la competencia que hay que dominar son:

“Entender la industria.• Significa conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios

en la industria generan amenazas y oportunidades significativas.• Es mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios

estratégicos.• Se analizan las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a

futuro.

“Comprender la organización.• Supone entender los intereses de los participantes.• Es conocer las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios.• Es entender las diferentes competencias de la organización.

“Adoptar acciones estratégicas.• Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la

misión y los objetivos estratégicos de la empresa.• Es establecer metas tácticas y operativas que faciliten la instrumentación de

la estrategia.• Establece metas tácticas y operativas que facilitan la implementación de la

estrategia” (Hellriegel et al., 2004:20-21).

V Competencia para la globalización. “Realizar la labor administrativa deuna organización recurriendo a recursos humanos, financieros, de información ymateriales de diversos países y sirviendo a mercados que abarcan diversas cultu-ras” (Hellriegel et al., 2004:21).

Es verdad que la apertura a la globalización conlleva la oportunidad de incursionaren mercados y productos mundiales pero, para encontrar la oportunidad de ne-gocio, se requiere de conocimientos, habilidades y actitudes específicas tales como:




“Conocimientos y comprensión culturales.• Hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos políticos,

sociales y económicos que suceden alrededor del mundo.• Supone reconocer el impacto de los acontecimientos mundiales en la

organización.• Exige entender, leer y hablar con fluidez más de un idioma.

“Apertura y sensibilidad culturales.• Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y

culturales y estar abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad yobjetividad.

• Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse conrapidez a las situaciones novedosas.

• Supone ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando seinteractúa con personas con diversos antecedentes nacionales, étnicos yculturales” (Hellriegel et al., 2004:23).

VI Competencia en el manejo personal. “Responsabilizarse de la propiavida dentro y fuera del trabajo” (Hellriegel, et al., 2004:25), lo cual iImplica:

“Integridad y comportamiento ético.• Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener

un sentido de integridad y conducta ética.• Significa contar con disposición a aceptar los errores.• Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias.

“Dinamismo y capacidad de resistencia.• Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso, estar motivado para lograr

objetivos.• Es trabajar duro para que las cosas se concreten.• Significa perseverar ante los obstáculos y recuperarse de los fracasos.

“Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal.• Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y

personales de modo que no se descuide ningún aspecto de la vida.• Es cuidarse, mental y físicamente y servirse de escapes constructivos para

dejar salir la frustración y reducir la tensión.• Significa evaluar y establecer objetivos propios en relación con la vida y el

trabajo.


108

“Conocerse a sí mismo y desarrollarse.• Es contar con objetivos personales y profesionales claros.• Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar

mejorar o compensar los puntos flacos.• Es analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida” (Hellriegel

et al., 2004:25).

El último elemento de este modelo de competencias gerenciales representa ungran valor, ya que los esfuerzos del gerente y/o directivos deben ir encaminados aun mayor conocimiento y entendimiento de las dimensiones personales, lo queCovey llama “victoria privada”, en su libro Los 7 hábitos de la gente altamenteefectiva (1997).

Otros elementos importantes a considerar para el análisis del perfil de compe-tencias del directivo en la investigación de campo en el estado de Querétaro sonlas 67 competencias, 9 dimensiones y 19 elementos que obstaculizan y frenancarreras,1 establecidos por Lombardo y Eichinger (2000).

Los autores hablan de diez puntos neurálgicos para el establecimiento de unPlan Universal de Desarrollo de cualquier competencia o dimensión. Parten deuna retroalimentación detallada del comportamiento en cuanto a la necesidad, yaque consideran que, la mayoría del tiempo, la gente es débil en ciertos aspectosde una competencia, y eso por lo general se debe a que no son las competenciashabilidades interpersonales. Una vez aceptada la necesidad, 1) se requiere de lacreación de un plan para saber qué es lo que debe dejar de hacer, y 2) qué hayque comenzar a hacer y continuar haciendo; 3) aprender de los demás; las inves-tigaciones demuestran que se aprende más de otros cuando se escogen modelosmúltiples; 4) leer sobre la necesidad de desarrollar una habilidad o competencia,

1 Las competencias de Leadership Architect provienen de un análisis del contenido de mu-chas fuentes: los estudios del Center for Creative Leaderships, los estudios a largo plazo deAT&T y Sears, otros estudios de Harry y Daniel Levinson, Kotter, Gabarro, Kouzes y Bennis;de Handbook of Leadership de Tichy y Bass, y un compendio de estudios empíricos.

Las nuevas dimensiones de Performance Management Architect provienen de una revi-sión de medidas comunes de evaluación del desempeño.

Los elementos que obstaculizan y frenan carreras, provienen de tres fuentes: los traba-jos del Center for Creative Leadership de J. Bentz, cuando trabajaba en Sears, y las expe-riencias y el trabajo de desarrollo ejecutivo de M. M. Lombardo y R. W. Eichinger. Además,la investigación con Voices de Lominger, un instrumento de retroalimentación de 360° queutiliza estas competencias y elementos que obstaculizan y frenan carreras.




y 5) aprender de biografías de personajes que tengan la habilidad que se deseadesarrollar; 6) ayudarse de cursos sobre su misma necesidad, y 7) compartiraprendizajes y apoyarse en otra persona que esté trabajando en la misma necesi-dad; 8) intentar llevar a cabo ciertas tareas extendiéndolas a los demás, peroyendo de menos a más; 9) mantener el rastro de su propio progreso y recompen-sarse a sí mismo por el progreso logrado, y 10) obtener retroalimentación perió-dica de alguien que no lo ha visto desempeñar esta habilidad, así como de alguienque sí lo ha visto; ambos serán de gran utilidad como grupos de control.

Una vez explicada la forma en que se deben desarrollar dichas compe-tencias y/o habilidades, es importante subrayar que no se comentan las 67 com-petencias, únicamente se mencionan, debido a que pueden variar según lapersonalidad, las funciones y el nivel del puesto (véase tabla 2).

TABLA 2. Competencias críticas, dimensiones de desempeñoy elementos obstaculizadores

Competencias críticas 49. Experto en presentaciones1. Importancia en la acción 50. Establecimiento de prioridades2. Manejo de situaciones ambiguas 51. Resolución de problemas3. Accesibilidad 52. Control de los procedimientos4. Relación con los jefes 53. Obtención de resultados5. Agudeza comercial 54. Mejora personal6. Ambición profesional 55. Conocimiento de sí mismo7. Preocupación por subalternos 56. Capacidad para juzgar a las personas

directos8. Confianza con los superiores 57. Valor individual9. Ejercicio del mando 58. Hábil estratega10. Compasión 59. Gestión mediante sistemas11. Serenidad 60. Creación de equipos eficientes12. Control de situaciones conflictivas 61. Adquisición de conocimientos técnicos13. Confrontación con los subalternos 62. Distribución del tiempo

directos14. Creatividad 63. Calidad total y rediseño15. Interés por el cliente 64. Comprensión a los demás16. Oportuna toma de decisiones 65. Dirección de proyectos y objetivos17. Calidad de las decisiones 66. Equilibrio entre trabajo y vida personal


110

2 Del número 68 al 80 no existen capacidades; esos números están reservados para futurasadiciones.3 Del número 90 al 100 no existen competencias; esos números están reservados parafuturas adiciones.

18. Delegación de responsabilidades 67. Comunicación por escrito2

19. Contribución al desarrollo de los Dimensión de desempeñosubalternos directos

20. Dirección de personal 81. Cantidad de resultados del trabajo21. Control de diversidad 82. Oportunidad en la entrega del resultado22. Ética y valores 83. Calidad en el producto del trabajo23. Trato imparcial de subalternos 84. Utilización de recursos

directos24. Conocimientos técnicos y prácticos 85. Impacto en el cliente/valor agregado25. Contratación y selección de personal 86. Privilegio del apoyo no planeado26. Sentido del humor 87. Contribución de equipos/unidades27. Transmisión de información 88. Hábitos del trabajo productivo28. Administración de innovaciones 89. Suma de habilidades y capacidades3

29. Integridad y confianza Elementos que obstaculizan yfrenan carreras

30. Capacidad intelectual 101. Incapaz de adaptarse a los cambios31. Relaciones interpersonales 102. Mal administrador(a)32. Rapidez de aprendizaje 103. Excesivamente ambicioso(a)33. Capacidad para escuchar 104. Arrogante34. Seguridad en la dirección 105. Persona de poca confianza35. Dirección y evaluación del trabajo 106. Poca capacidad de aprendizaje36. Motivación de otras personas 107. Falta de serenidad37. Negociación 108. Actitud defensiva38. Agilidad organizativa 109. Falta de ética y valores39. Organizador(a) 110. Incapacidad para formar un equipo40. Manejo de situaciones contradictorias 111. No sabe elegir personal idóneo41. Paciencia 112. Insensible con los demás42. Relación con sus colegas 113. Carencia de habilidades imprescindibles43. Perseverancia 114. No emplea estrategias44. Abierto(a) a los demás 115. Excesiva dependencia en un protector




45. Aprendizaje personal 116. Dependencia excesiva de una sola habi-lidad

46. Perspectiva 117. Abuso de poder47. Planificación 118. Problemas de rendimiento48. Astucia política 119. Errores políticos

Fuente: elaboración propia basada en Lombardo y Eichinger (2000), For your Improvement.

Es importante mencionar que todas las competencias señaladas presentan cuatroniveles de uso correspondiendo a persona inexperta, persona promedio, personaexperta y persona con abuso de esta aptitud.

Si bien es cierto que dichas competencias pueden ser necesarias en un sinfín defunciones, también es verdad que gran número de éstas resulta fundamental parael desempeño de la función del directivo; sin embargo, aquí no se hace una selec-ción, debido a que estas competencias pueden variar dependiendo de distintosfactores. Lo que sí se puede precisar es que los 19 elementos, mencionados en latabla 2 como elementos obstaculizadores, representan un freno en el eficientedesempeño de la función del directivo, pudiendo ser considerados como las grandesaberraciones de la dirección contemporánea.

ANÁLISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LOS DIRECTIVOS

EN EL ESTADO DE QUERÉTARO

Con la finalidad de buscar un acercamiento a la realidad que viven las empresasen México y conocer el perfil de competencias atribuido al directivo, a continua-ción se presenta el análisis de los conocimientos, comportamientos, habilidades,actitudes y destrezas preponderantes en el estado de Querétaro; dicha investiga-ción fue realizada en el 2002.4 De un total de 811 empresas establecidas en el

4 La investigación de campo fue realizada con directores generales y/o gerentes generalesen empresas establecidas en el estado de Querétaro bajo mi coordinación y con el apoyo deestudiantes de la asignatura de Dirección de Empresas de la Universidad del Valle de Méxi-co, Campus Querétaro, durante el periodo escolar agosto-diciembre de 2002.


112

estado,5 se determinó una muestra estadística de 191 empresas6 compuestas dela siguiente forma:

TABLA 3. Constitución del sector industrial en el estado deQuerétaro y el número de empresas encuestadas

Número de empresas Número de empresas Tamaño de las Porcentaje deen el estado encuestadas empresas representación

en la muestra27 3 grandes 1.4 %168 33 medianas 17.3 %178 45 pequeñas 23.9 %437 110 micro 57.5 %811 191 total 100 %

Fuente: elaboración propia con base en la información proporcionada por SEDESU.

Dichas empresas pertenecen a los siguientes sectores: transformación y autopartes para la industria automotriz, un sector de trascendente participación en laindustria nacional, con 25%; alimentos con 6%; químico con 7.4%; los servicioscon 6.8%, y el resto proviene del sector de agricultura y ganadería.

El análisis del perfil de competencias de los 191 directores y/o gerentes gene-rales7 fue realizado con base en el Modelo de Competencias Gerenciales, deter-minado por Hellriegel et al. (véase figura 1), cuyas seis competencias se resumenen la tabla 4; además se tomaron en cuenta las tres grandes dimensiones en que sedivide –competencias críticas, dimensión de desempeño y elementosobstaculizadores– definidas por Lombardo y Eichinger (véase tabla 2).

5 Información proporcionada por la Secretaría de Desarrollo Sustentable (SEDESU) en Querétaro,a partir de su base de datos del directorio de empresas del estado 2002.6 Determinación de la muestra estadística con nivel de confianza de 95% y grado máximo deerror de 6%.7 De los entrevistados, 52.8% son directores generales; 7.3% subdirectores; 28.1% geren-tes generales; 11.2% gerentes.




TABLA 4. Resumen de las seis competencias gerenciales definidas porHellriegel, Jackson y Slocum (2004)

COMPETENCIAS DEFINICIÓN1. Comunicación FormalInformalNegociación2. Planeación y administración Recopilar / analizar información y resolución

de problemas.Planear y organizar proyectos.Administrar el tiempo.Presupuestar y admi-nistrar las finanzas.

3. Trabajo en equipo Planear los equipos adecuadamente.Crean unentorno de apoyo al equipo.Manejar las diná-micas de equipo enforma apropiada.

4. Acción estratégica Comprender la misión y valores de la organi-zación y asegurar la alineación de todos.Dominio de la industria.Comprensión de laorganización.Adoptar acciones estratégicas.

5. Competencia para la globalización Conocimiento y comprensión culturales. Aper-tura y sensibilidad culturales.

6. Competencia en el manejo personal Responsabilizarse de la propia vida dentro yfuera del trabajo.


Competencia 1: comunicación. En relación a esta competencia fueron ochopreguntas realizadas a los directores y/o gerentes generales:

• ¿Existe una buena comunicación entre todos los que laboran en su empresa, endiferentes departamentos y direcciones?

• ¿Cuáles son los medios que su empresa emplea para estar comunicada?• Dentro de la organización, ¿cómo es el manejo de la información?• ¿Logra comunicar correctamente instrucciones básicas?• ¿Ofrece apoyo y retroalimentación de ayuda?• ¿Da a conocer a los empleados los resultados de operaciones de cada mes o

periodo?• ¿Se expone la información importante abiertamente durante las juntas de trabajo?


114

• ¿Acepta que cualquier empleado pueda hacer cita con el director?• ¿Existe algún sistema de información que permita a los empleados acceder a la

misma?• ¿Tiene amigos entre sus empleados?

Los resultados:

• De los entrevistados, 89.8% dijo tener una buena comunicación en su empresaentre los departamentos y/o direcciones; sólo 10.2% no la considera una buenacomunicación.

• Los medios más empleados para la comunicación en la empresa son: 36.2%por el intranet; 20.3% mediante memorando; 13.5% mediante avisos; 10.7%por medio del periódico mural; 4.7% por medio de juntas inter departamentalesy 4.6% mediante el uso de juntas intra departamentales.

• La forma en que se maneja la información dio como resultado que sólo 28.6%difunde la información a todos los niveles; 36% según niveles y 32.5% restringela información por áreas.

• De los entrevistados, 93.4% dijo comunicar correctamente las instrucciones asu personal y sólo 6.6% considera no comunicarlas adecuadamente.

• En cuanto al apoyo y retroalimentación, 81.9% dijo ofrecerlos, mientras que18.1% respondió negativamente.

• En relación a dar a conocer los resultados de las operaciones, 66% manifestódarlos al final del periodo y 34% dijo no informar al respecto.

• De los directivos que exponen la información abiertamente en sus juntas seregistró 76.4% y 23% que no lo hace.

• Que cualquier empleado se acerque y se comunique con ellos lo permite 75%de los directivos; sólo 25% dijo no acceder.

• Sobre la existencia de un sistema de información en su empresa 67.5% respondióafirmativamente, y 32.5% declaró no contar con ello.

• Por último, 76.8% de los directores expresó el hecho de tener amigos entresus empleados y 23.2% dijo no tenerlos.

Competencia 2: planeación y administración. En relación a la manera deplanear y administrar de los directivos se formularon diez preguntas:

• ¿Qué tipo de jerarquía impera en su empresa?




• ¿Cómo considera que es la cultura organizacional de su empresa?• ¿Se realiza en su empresa el ejercicio permanente del desarrollo de una

planeación estratégica?• ¿Sobre quién o quiénes recaen las responsabilidades y las decisiones de la

empresa?• ¿Qué tipo de controles emplea su empresa?• ¿Existen procesos en la empresa para la promoción del personal que tengan en

cuenta su desempeño profesional?• ¿La forma que emplea para que su personal realice sus tareas es?• ¿En qué nivel de importancia está la capacitación para alcanzar el éxito de su

empresa y de su personal?• ¿Capacita para que su personal logre autonomía, eficiencia y adquiera actitud

de líder e iniciativa o para que cumpla solamente con las tareas asignadas ydesarrolle bien su trabajo?

• ¿Sus habilidades y estilo de dirigir se enfocan con mayor frecuencia a losresultados que deberá tener la empresa o a brindar apoyo al personal para ellogro de su función y resultados?

Los resultados:

• Los datos obtenidos con la entrevista a los directivos muestran que 48.7% delas estructuras de las empresas son piramidales, 36.2% son lineales y 9.5%son planas y flexibles.

• La cultura imperante en las empresas es: burocrática, 26.9%; participativa,57.9%, mientras que en 13.2% de empresas todos hacen de todo.

• La planeación estratégica es llevada a cabo por 66.7% de los directivos; 32.7%manifestó no hacerlo.

• Las responsabilidades y la toma de decisiones recaen sobre: el director generalexclusivamente, 46.7%; el director general y líderes con decisión yresponsabilidades, 38.1%; todos los empleados, 15.2%.

• Controles de tipo preventivo emplea 30.5% de empresas; de forma correctiva,9.6%; basados en calidad, 31.3%, y en los procesos, 23.2%.

• Procesos establecidos para la promoción del personal de acuerdo con sudesempeño tiene 79.6% de empresas; 19.4% contestó no tenerlos.

• La forma empleada por los directivos para que los empleados realicen lastareas son: 43.5% mediante la asignación de objetivos; 55.5% mediante laasignación individual de tareas.


116

• El nivel de importancia otorgado por los directivos a la capacitación es: básicaen 56.5% de los casos; importante en 38.2% de los casos; otros niveles, 5.2%.

• La capacitación es brindada en la organización con la finalidad de que las personaslogren autonomía, 67%, y para que cumplan con las tareas asignadas, 31%.

• Las habilidades y los estilos de dirigir se enfocan a resultados en 51.8% de loscasos; brindar apoyo a sus empleados, en 47.6% de los casos.

Competencia 3: trabajo en equipo. Las preguntas fueron las siguientes:

• ¿Su empresa propicia el trabajo en equipo?• ¿Cómo evalúa el rendimiento de sus seguidores?• ¿Comienza por instruir, explicar y formar a sus subordinados?• ¿Observa a su personal detenidamente a fin de conocerlos mejor?• ¿Toma en cuenta las opiniones de sus subalternos en las decisiones importantes?• ¿Qué importancia otorga a la motivación, al hacer sentir bien a su personal

dentro y fuera de la organización?

Los resultados:

• La frecuencia con que se propicia el trabajo en equipo de acuerdo con loexpresado por los directivos es: siempre, 40%; casi siempre, 36.5%; algunasveces, 17.6%; casi nunca o nunca, 5.8%.

• La forma de evaluar el rendimiento en las empresas encuestadas es: medianteestándares establecidos, 43%; por medio del cumplimiento de objetivosindividuales, 40%; con el uso de un sistema de evaluación del desempeño,12%; de otras formas indistintas, 4%. Es importante mencionar que la opciónque indicaba el cumplimiento de objetivos grupales obtuvo 0% en su uso.

• De los directivos entrevistados, 82.2% dijo comenzar por instruir, explicar yhacerse cargo de formar a sus subordinados.

• Observar las conductas de sus colaboradores, con el fin de conocerlos mejor,dijo hacer 86% de los directivos; 14% dijo no detenerse en ello.

• En relación a tomar en cuenta la opinión de los subalternos en las decisiones dela empresa 72.3% de los entrevistados lo hace; el resto, 27.7%, no lo hace.

· A la pregunta sobre la motivación del personal fuera y dentro de la organización,67.5% de la población de directores encuestados respondió que la consideramuy importante; 32%, medianamente importante, y 3%, poco importante.




Competencia 4: acción estratégica. En este ramo de competencias se for-mularon ocho preguntas:

• ¿Cuáles son los estímulos que utiliza su empresa para motivar al personal?• ¿Su empresa cuenta con misión, visión, valores y objetivos definidos y éstos

son conocidos por todos?• ¿Existe en su empresa un énfasis centrado en la calidad y el servicio como

estrategia competitiva?• Cómo directivo, ¿cuál es su actitud hacia el cambio?• ¿Su estilo de dirigir está encaminado a: hacer las cosas usted mismo, hacer las

cosas a otros o facilitar que las cosas lleguen a suceder?• ¿Su forma de ejercer autoridad es: autoridad centrada en su puesto (otorga

autoridad y responsabilidad a los demás) o responsabilidad descentralizada(participa del poder de los demás)?

• ¿Busca que su personal se sienta orgulloso del trabajo que realiza y crea en sucapacidad para que de esta manera se sienta parte fundamental de la organizaciónaportando lo mejor de sí mismo?

• ¿Cuando su personal comete errores y no logra los objetivos, usted busca alculpable del error o la causa del error?

Los resultados:

• Los estímulos que imperan en las empresas para motivar al personal son: los bonos,48%; las prestaciones, 20%; los ascensos, 11%; los incrementos al salario, 9.3%.

• Que su empresa cuenta con misión, visión, valores y objetivos claramentedefinidos y difundidos aseguró 74.3% de los directivos entrevistados.

• Los directivos manifestaron, 87% de los entrevistados, imprimir en su empresaun énfasis en la calidad y el servicio como estrategia competitiva.

• La actitud del directivo frente al cambio es: una oportunidad, 80.4%; unaamenaza, 19.6%.

• El estilo de dirigir de los directivos entrevistados está fundamentado en 50%de los casos en facilitar que las cosas sucedan; 28% prefiere hacer las cosaspor sí mismo; 21% manifestó hacer cosas a otros.

• La forma de ejercer autoridad entre los entrevistados: 41.1% otorga autoridada otros; 20% ejerce autoridad descentralizada; 38.7% se inclina por la formacentralizada.


118

• Que su personal se sienta orgulloso de su trabajo procura 86.4% de losdirectivos; 13.6% no lo hace.

• Ante errores, 68% de los directivos busca la causa; 30% prefiere buscar alresponsable.

Competencia 5: para la globalización. Se formuló una sola pregunta conseis factores incluidos, para responderse en orden de su importancia.

• ¿Conoce cuáles son las fuerzas clave del cambio que están influyendo en suorganización? Enumere en orden de importancia: la competencia nacional, lacompetencia internacional, la globalización, la tecnología, los clientes, losproveedores y otros.

Los resultados:

• Considera importante el factor clientes, 35.4% de los directivos; la competencianacional, 23.2%; la globalización, 15.7%; la tecnología, 13.2%; la competenciainternacional, 8.8%.

Competencia 6: manejo personal. De acuerdo con el desarrollo de la fun-ción directiva enlistar los cinco valores que más le han ayudado a cumplir con sufunción fue pregunta; además se buscó conocer la personalidad del directivo através de datos generales tales como: antigüedad en la empresa; antigüedad en elpuesto; nivel de estudios; idiomas; tramo de control, y edad de los directivos.

Los resultados:

• Entre los valores que destacaron los entrevistados figuran: integridad yhonestidad, 33%; calidad y servicio, 15.2%; líder con empowerment, 15.1%;franqueza y confianza, 8.5%; trabajo en equipo, 6.8%.

• La antigüedad de los directivos en la empresa: 40.5% tiene entre 1 y 5 años;38.1% entre 6 y 10 años; 11% entre 11 y 15 años; 10.5% más de 15 años.

• La antigüedad de los directivos en el puesto: 53% tiene entre 1 y 5 años; 30%entre 6 y 10 años; 11% entre 11 y 15 años; 7% más de 15 años.

• Con licenciatura cuenta 60% de los directivos; con un grado de maestría, 32%.• El idioma inglés domina 63% de los directivos; 18%, el francés; 14%, el español.




• En cuanto al tramo de control, 56% de los directivos tiene entre 5 y 15empleados bajo su mando; 23% tiene de 16 a 30 empleados; 18% tiene másde 30.

• En el rango de 41 a 50 años se encuentra 48% de los directivos; 34% entre los30 y 40 años; 1.3% en más de 50 años.

A continuación se presenta un cuadro-resumen con los resultados obtenidosde las entrevistas y focalizados por competencias.

TABLA 4. Resultados del análisis de las seis competencias gerenciales definidaspor Hellriegel, Jackson y Slocum (2004)

COMPETENCIAS RESULTADOS OBTENIDOS DEL ANÁLISIS

• Alrededor de las tres cuartas partes de los directivos, deacuerdo con el planteamiento que integra la competencia,pone atención en la comunicación formal e informal; la ne-gociación como elemento sustancial de la comunicaciónno es tan representativa, aunque sí lo es en la toma dedecisiones.

• Recopilar / analizar información para la resolución de pro-blemas y toma de decisiones, está de acuerdo un poco másde la mitad de los directivos.· Planear y organizar proyectosy/ o trabajos y funciones figura entre las tres cuartas partesde los directivos.· Las tres cuartas partes de los directivostrabaja bajo esquemas organizacionales y funcionales tra-dicionales (piramidales en su mayoría).· Administran el tiem-po a través de la definición de procesos y la planeación.· Laasignación de tareas y/o funciones es mediante objetivosy asignación individual de tareas.· La cultura imperante enlas organizaciones es participativa. · Presupuestar y admi-nistrar las finanzas no se ve reflejado en gran medida.· Laresponsabilidad y la toma de decisiones recae en casi 47%en la dirección general.· La capacitación es ofrecida por lastres cuartas partes de los directivos, con la finalidad de queel personal logre autonomía.· Alrededor de 80% cuenta conprocesos establecidos para la promoción del personal me-dida en este análisis.· Los estilos de dirección se enfocanen dos vertientes: hacia resultados y hacia brindar apoyo alos empleados, casi en igualdad de proporción.

1. Comunicación

2. Planeación yAdministración


120

Fuente: elaboración propia con los datos arrojados de la investigación a directivos.

3. Trabajo en equipo

4. Acción estratégica

5. Competencia parala globalización

6. Competencia en elmanejo personal

• El trabajo en equipo es la situación preponderante en lasempresas.· Planear los equipos adecuadamente es un as-pecto no claro para efectos de este estudio.· Crear un entor-no de apoyo al equipo es el objetivo en unas tres cuartaspartes de los directivos.· Manejan las dinámicas de equipoen forma apropiada, pero no en todos los casos, ya que laevaluación se hace a través del cumplimiento de objetivosindividuales y sobre estándares establecidos.· Los directi-vos consideran la opinión de los subalternos para la tomade decisiones.· La motivación del personal es consideradacomo un elemento muy importante.· La formación de lossubordinados está a cargo de los directivos mediante lainstrucción.

• Comprender la misión, los valores y los objetivos de la or-ganización, así como asegurar la alineación de todos me-diante una clara definición y difusión, se da en las tres cuartaspartes de los directivos.· Dominio de la industria: conside-ran al cambio como una oportunidad; no se tiene mayorinformación al respecto. Comprensión de la organización:en el conjunto de las respuestas se perfila una clara com-prensión de la organización. Adoptar acciones estratégi-cas: la estrategia competitiva está enfocada hacia la calidady el servicio en casi todos los casos.· El estilo de direcciónestá enfocado a facilitar que las cosas sucedan en un signi-ficativo porcentaje.· La autoridad es descentralizada y otor-gada a otros. · El estilo de control es hacia la búsqueda delas causas de los errores.

• Conocimiento y comprensión culturales y apertura y sensi-bilidad culturales: conscientes de los factores claves comoclientes, globalización, competencia nacional e internacio-nal y la tecnología

• Integridad y comportamiento ético: los valores son la inte-gridad y honestidad, la calidad en el servicio, líder conempowerment, franqueza y confianza, y trabajo en equipo.·Dinamismo y capacidad de resistencia: tramos de controladecuados· Responsabilizarse de la propia vida dentro yfuera del trabajo· Conocerse a sí mismo: estar consciente desus fortalezas y debilidades tales como, preparación, expe-riencia, buena edad.




En cuanto a las dimensiones de desempeño, los resultados de la investigaciónmuestran la presencia de las siguientes seis dimensiones (véase tabla 5); en rela-ción a los elementos que obstaculizan y frenan el desarrollo se puede determinar,en un porcentaje poco significativo, el caso de algunas empresas con estilos dedirección tradicionales y que siguen rechazando aspectos importantes para eldesarrollo de las empresas, siendo éstos los siguientes:

TABLA 5. Dimensión de desempeño y elementos obstaculizadoresdefinidos por Lombardo y Eichinger

Dimensión de desempeño1. Calidad en el producto del trabajo2. Impacto en el cliente/valor agregado3. Privilegio del apoyo no planeado4. Contribución de equipos/unidades5. Hábitos del trabajo productivo6. Suma de habilidades y capacidades

Elementos que obstaculizan y frenan carreras1. Incapaz de adaptarse a los cambios: 20%2. Incapacidad para formar un equipo: 23%3. Insensible con los demás: No retroalimenta: 18% No da importancia a la motiva-

ción: 3%4. No emplea estrategias: No a la planeación estratégica: 33% Capacitación básica,

no importante: 59%


En relación a las 67 competencias críticas, determinadas por Lombardo yEichinger (2000), una vez hecho el análisis de los resultados producto de la inves-tigación de los directivos del estado de Querétaro, y comparado con las seiscompetencias y sus ítems propuestos por Hellriegel, Jackson y Slocum (2004),se puede concluir que de las 67 competencias críticas, son 26 las prevalecientesen el perfil de los directivos estudiados (véase tabla 6).


122

TABLA 6. Resumen de competencias críticas

Competencias críticasImportancia en la acciónResolución de problemasObtención de resultados

Mejora del personalConocimiento de sí mismo

Hábil estrategaControl de situaciones conflictivas

Creación de equipos eficientesDistribución del tiempo

CreatividadInterés por los clientes

Comprensión de los demásEquilibrio entre trabajo y vida personal

Delegación de responsabilidadesÉtica y valores

Transmisión de informaciónIntegridad y confianzaCapacidad intelectual

Relaciones interpersonalesCapacidad para escuchar

Contribución al desarrollo de subalternosNegociación

Agilidad organizativaManejo de situaciones contradictorias

SerenidadDirección de proyectos y objetivos





CONCLUSIONES

De los resultados desprendidos del estudio de campo, efectuado en el estado deQuerétaro a directivos de empresas con la finalidad de conocer su perfil de com-petencias, se puede vislumbrar un cambio importante en relación al perfil del di-rectivo tradicional, anteriormente mostrado en estudios realizados por LlanoCifuentes (1994) y Kras (1991).

El modelo de competencias gerenciales de Hellriegel, Jackson y Slocum (2004:5)determina seis competencias indispensables para el desarrollo de las funciones deun directivo; según se ha visto, la mayoría de éstas son cumplidas por los directivosencuestados, con algunas diferencias pero lo esencial prevalece.

Para el caso de las competencias críticas, se puede concluir que de las 26últimas enlistadas, la mayoría de éstas figura en el nuevo perfil de competenciasdel directivo del estado de Querétaro.

Por lo anterior, es importante precisar que el perfil de competencias del direc-tivo mexicano está cambiando y adaptándose a los requerimientos del entorno ylas exigencias de un mundo globalizado. A fin de ampliar ese tema, con base en lasinvestigaciones realizadas y algunas propuestas teóricas, en el próximo capítulose plantea un modelo de competencias acorde con las necesidades de las empre-sas en México. Actualmente, la finalidad que tiene la búsqueda de competitividady niveles de excelencia es dar el salto a la creación de empresas de alto desempe-ño, dirigidas por personas que desarrollen significativas competencias gerencialesy cumplan con las exigencias del entorno nacional e internacional.

* * *

Llegar a la creación de empresas de alto desempeño y generar competitividad entodos los sectores de la economía es el fin último que persigue el enfoque decompetencias laborales, aplicado primero en 1986 en el Reino Unido y adoptadopor México en 1995. Vincular la formación con la competitividad es la esencia deeste proceso que se extiende a tres escenarios: laboral, tecnológico y educativo.Mediante importantes acuerdos nacionales los criterios se han ido unificando; losestándares y políticas relacionadas con la formación y la certificación de compe-tencias se consolidan.

La propuesta de un modelo integral de calidad en competencias laborales, quese presenta a continuación, refleja la inquietud que existe en el medio académico


124

por explicar, profundizar y difundir el conocimiento adquirido sobre este tema queatañe a todos. Tras las sencillas palabras planear, hacer, verificar, actuar, está laacción –una que identifica, otra que desarrolla, otra más que evalúa y una última quecertifica– válida para cualquier plano, sea éste personal, social o técnico.





Bass, M. B. (1990), Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership Theory,Research & Managerial Applications, EUA, Free Press.

Claude, S. G. Jr. y M. Álvarez (2005), Historia del pensamiento administrati-vo, México, Pearson.

Covey, S. (1997), Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, México, Paidós.

Hellriegel, D. et al. (2004), Administración: un enfoque basado en competen-cias, México, Thompson Learning.

Kras, E. (1991), La Administración mexicana en transición, México,Iberoamérica.

Lombardo, M. y R. Eichinger ( 2000), FYI. For your Improvement™, Guía dedesarrollo y preparación para: aprendices, supervisores, gerentes,mentores y proporcionadores de retroalimentación, (versión en espa-ñol), Minneapolis, EUA, Lominger Limited, Inc.

Llano Cifuentes, C. (1994), El nuevo empresario en México, México, Fondode Cultura Económica / Nacional Financiera.


126



DISEÑO DE UN MODELO INTEGRAL DE CALIDADEN COMPETENCIAS LABORALES

Dra. Martha Patricia López Garza*

INTRODUCCIÓN

Las últimas décadas han sido tiempo de cambio y transformación. Visto en pers-pectiva, el cambio que experimenta el mundo es mucho más profundo de lo apa-rente, y mientras unos aceleran su paso, otros se rezagan. Como señala Rubio(2005), las diferencias se acentúan cada día más, toda vez que el nuevo factordiferenciador es la competitividad, y éste es el vínculo directo a la revolucióninformática que ha sobrecogido al mundo. Al parecer, todos saben o puedensaber qué es lo que hace exitoso a un país o una organización sí se puede compe-tir en igualdad de circunstancias, pero es evidente que no es así.

La revolución de las comunicaciones, la Internet, los diferentes modelos co-merciales y económicos, entre otros, han generado un gran impacto en el mediosocial y cultural de las personas. Como señala Solís (2005), México está inmersoen tres grandes transformaciones internas que tienen diversos impactos en laspersonas y empresas: una es de carácter público e implica la forma democráticade gobierno; otra es de carácter social y conlleva problemas de migración, pobla-ción, pensiones y pobreza; y la tercera gran transformación es la económica, alhaber pasado de una de las economías más cerradas a una de las más abiertas delmundo, y está provocando baja competitividad en las empresas.

Ese complejo panorama exige una estructura organizativa diferente. La nuevaforma de organización del trabajo supera la estructura de carácter personal, je-rárquica, segmentada, sustituyéndola por una organización horizontal, flexible; serevalora el papel del trabajador como protagonista y el desempeño laboral re-quiere de un personal altamente calificado. Las organizaciones están adoptandonuevas tendencias dando prioridad a la calidad, la mejora continua, la orientaciónal cliente y, al mismo tiempo, apostando a la capacitación como parte de la inver-sión empresarial.

127

* Doctora en Psicología por la Universidad Iberoamericana. Profesora Investigadora de laUAM-A y Profesora invitada de la Maestría en Sistemas ESIME-IPN.


128

Como señalan académicos, empresarios y consultores, aunque treinta añosatrás el management era una moda que empezaba a propagarse por el mundoempresarial, la capacitación hace tiempo que rebasó esa condición para conver-tirse en una tendencia (Rodríguez, 2005). Y, más recientemente, la gestión deltalento humano por competencias se ha convertido en una buena fórmula para lasorganizaciones que buscan un mejor aprovechamiento de las capacidades de supersonal.

La formación basada en competencia laboral se orienta al desarrollo de conoci-mientos, habilidades, capacidades y actitudes mediante el proceso formativo. In-corporar las competencias implica cuestionarse por los resultados que se esperaalcanzar, pero también ver en ello la oportunidad de establecer un lenguaje comúnpara describir la efectividad de la organización (CINTERFOR, 2002). Ese modeloutiliza un concepto más amplio y profundo de la calificación al agrupar actividadesde trabajo no a partir de áreas, sino a partir de funciones productivas.

La certificación de competencia laboral en México inició en 1995 con la crea-ción del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia laboral (CO-NOCER), integrante del Proyecto de Modernización de la Educación Técnica yla Capacitación (Lugo, 2005). A partir de entonces, cada día se lee más acercadel concepto de competencia laboral; empieza a aparecer en Internet y en losdiscursos de la capacitación (Vargas, 2000). Las organizaciones lo han adoptadocomo una manera de vincular la formación con la competitividad; se ha venidoreconociendo, cada vez más, que la capacitación es uno de los principales ele-mentos que coadyuvan a la obtención de ventajas competitivas en las organiza-ciones. Asimismo, se vislumbran tres escenarios donde la capacitación –basadaen competencias– empieza a ser un elemento clave: el laboral, el tecnológico y eleducativo.

En el escenario laboral, más allá de ser un hecho educativo, de transmisión deconocimientos, habilidades y destrezas, la capacitación se ha convertido en unhecho de política laboral y empieza a ocupar un lugar importante en los grandesacuerdos nacionales que se han suscrito en los últimos sexenios en el país.

Respecto al escenario tecnológico, en muchos contextos la capacitación esvista como un componente de los procesos de transferencia de tecnología a lasempresas. En México, el programa de Calidad Integral para la Modernización(CIMO) es un claro ejemplo de ello.

El tercer escenario es el educativo. Obviamente, la capacitación es un hechoeducativo pero ha sido totalmente desarticulado y construido en forma paralela a

DRA. MARTHA PATRICIA LÓPEZ GARZA



los sistemas educativos regulares. Ahora es conveniente empezar a pensar quelos programas de formación, vía los programas de certificación de competencias,deben empezar a articularse en un esfuerzo de educación permanente.

Es importante mencionar que el enfoque de competencias laborales compren-de un proceso en el cual, a grandes rasgos, lo primero es identificar las competen-cias, luego pasar a la normalización creando estándares que puedan serreconocidos por trabajadores, empresas e instituciones capacitadoras, de formatal que se cree un lenguaje común; la tercera fase comprende la formación porcompetencias, y la final, el cumplimiento de dichas competencias (Vargas, 2000).

Se prosigue a continuación con el diseño de un modelo integral de calidad encompetencias laborales, ideado de tal manera que permita identificar y describirtodas aquellas dimensiones que son indispensables para que una persona se des-envuelva de manera competente en su trabajo. Cabe señalar que dicho desenvol-vimiento se logrará en la medida que el interés, la motivación y la autoestima delas personas estén orientadas a desarrollar una visión de futuro congruente con suplan de vida y carrera.

MODELO INTEGRAL DE CALIDAD EN COMPETENCIAS LABORALES

Antecedentes. El concepto de competencias surge de la necesidad de valorarno sólo el conjunto de conocimientos (saber) y las habilidades y destrezas (saberhacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplear-los en la solución de problemas. Igualmente, implica una mirada a las condicionesdel individuo y disposiciones con las que actúa, es decir, al componente actitudinaly valorativo (saber ser) que incide en los resultados de la acción. Adoptar elenfoque de competencias es dar un viraje hacia los resultados de la aplicación deesos saberes, habilidades y destrezas; es decir, saber hacer en un contexto.

El concepto de competencia laboral se acuñó primero en los paísesindustrializados, a partir de la necesidad de formar personas para responder a loscambios tecnológicos, organizacionales y, en general, a la demanda de un nuevomercado laboral. A su vez, en los países en desarrollo, su aplicación ha estadoasociada al mejoramiento de los sistemas de formación para lograr un mayorequilibrio entre las necesidades de las personas, empresas y sociedad en general.

La aplicación del enfoque de competencias laborales se inició en el Reino Uni-do en 1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990) y México (1995),


130

a través de políticas impulsadas por los respectivos gobiernos centrales para con-solidar sistemas nacionales de elaboración, formación y certificación de compe-tencias, con el propósito de generar competitividad en todos los sectores de laeconomía. En otros países, como Estados Unidos, Canadá y Japón, se adoptópor iniciativa de empresarios y trabajadores para propiciar la competitividad dealgunos sectores económicos (Martens, 2000).

Dentro del círculo académico y de investigación son diversos los autores anivel internacional que han escrito recientemente acerca de las competencias la-borales. Más novedoso aún resultan los planteamientos de algunos de ellos so-bre un sistema de calidad basado en competencias laborales que permita la mejoracontinua de la organización mediante el control de los procesos, las auditorías decalidad, la evaluación constante del desempeño, ya que el saber no garantiza queuna persona pueda hacer las cosas; de ahí la importancia de evaluar el desempe-ño y los resultados de trabajo.

De acuerdo con los teóricos de la calidad, una forma de competencia laboralse diseña no sólo para evaluar el desempeño del individuo en una función produc-tiva, sino que va de la mano con la norma ISO 9001:2000; además, debe coadyuvaral desempeño, documentar las acciones preventivas de un mal desempeño o serel eje central de un sistema para la calidad, entre otras funciones (Chávez y García,2003).

Para diseñar el modelo integral de calidad en competencias laborales, objetivode este capítulo, nos apoyaremos en el Círculo Deming:

Fuente: retomado de Manuel Aburto (1992:111), Administración por calidad.




En un primer paso, Deming plantea la necesidad de determinar objetivos ymedidas para alcanzar metas (planear) en un proceso dirigido a la obtención de lacalidad. Posteriormente se centra en la capacitación y la realización del trabajo(hacer); luego, en la verificación y, finalmente, en la acción, momento de tomar lasacciones apropiadas y volver a iniciar el proceso en vías de llegar a la mejoracontinua (Aburto, 1994).

Para los fines del modelo integral que proponemos, se incluirá una serie dedimensiones que diversos investigadores consideran relevantes para un modelode gestión de competencias laborales. Cabe señalar que las competencias queengloba el modelo integrador, y los valores que lo acompañan, comprenden tantocompetencias básicas como otras muy específicas. Es decir, según el cargo y losniveles de decisión y autonomía, propios de las tareas que realizan, las personasnecesitan disponer de un bagaje de competencias que incluya no sólo las de ca-rácter técnico, sino también las de índole personal y social. Además, cada organi-zación tiene un sello personal, un elemento propio de su cultura organizacionalque lo distingue de otros y le proporciona una ventaja en su desempeño.

FIGURA 1. Modelo integral de calidad en competencias laborales

Fuente: elaboración propia con base en Círculo Deming.


132

PLANEAR

En el Círculo Demnig, la fase de planear corresponde a la determinación de metasy objetivos; en nuestro modelo, se refiere a la identificación de las competencias.

Generalmente, señalan Irigoin y Vargas (2000), las competencias se identificanpartiendo de la realidad del trabajo, lo cual implica que se facilite la participaciónde los trabajadores. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto detrabajo hasta un concepto más amplio del ámbito de trabajo.

Asimismo, existe en las organizaciones una tendencia creciente a identificar,junto con las competencias, una serie de valores que sus miembros estiman comolos más importantes para el desempeño de su trabajo.

La Secretaría General de las Naciones Unidas ha definido, por su parte, tipos decompetencias. En ese sentido, de acuerdo con los atributos, habilidades y conduc-tas que se consideran importantes para todo el personal, al margen de su función onivel, se habla de las competencias centrales; si dichos atributos, habilidades y con-ductas son esenciales para el personal con responsabilidades de gestión, se deno-minan competencias de gestión, y si se relacionan con el área respectiva de trabajode cada persona, entonces se trata de competencias técnicas.

En la figura 2 se plantean diversas competencias que a continuación se detallan.Competencias intelectuales. Estas competencias hacen referencia al coefi-

ciente de inteligencia (IQ) de la persona, a su habilidad analítica de establecerconexiones relevantes, a su sentido común, capacidad de síntesis, memoria, aten-ción, creatividad, entre otras capacidades (Secretaría de Educación de Bogotá,1999). Esos procesos mentales son una impronta que forma parte de la dotacióncon que alguien cuenta; son un fuerte componente innato, por cuanto remiten altalento natural que refleja el nivel de abstracción y el manejo de la complejidadque se puede realizar con coherencia (Schlemenson, 2002).

Competencias interpersonales. Se relacionan con la capacidad de adapta-ción, habilidad para trabajar en equipo y comunicarse efectivamente, ser proactivo.

Alles (2000) señala, como modalidades de contacto, la persuasión, la comuni-cación clara, alentar a otros a compartir información y valorar las contribucionesde los demás.

El trabajo en equipo es otra habilidad interpersonal que comprende participaractivamente de una meta común, incluso cuando no está directamente relaciona-da con el interés propio.




Competencias organizacionales. Se refieren a la capacidad para gestionarrecursos e información. Son propias de los directivos que deben poseer: habilida-des de liderazgo, visión, compromiso, capacidad para resolver problemas y tole-rar la presión, alta adaptabilidad y flexibilidad, capacidad de tomar decisiones enel momento oportuno (Zarifian, 1999).

ÉTICA Y VALORES

Estos son los principios rectores que siempre deben estar presentes en las perso-nas y modelar el comportamiento humano. Implican sentir y obrar en todo mo-mento en concordancia con los valores morales, las buenas costumbres y prácticasprofesionales, respetando las políticas organizacionales. Sin embargo, procederde ese modo siempre, tanto en la vida profesional y laboral como en la vidaprivada, a veces supone oponerse a supuestos intereses propios o de la organiza-ción a la que se pertenece (Alles, 2003:97). En relación a las dimensiones básicasque toda persona debe poseer, el Informe Delors (1995) plantea el saber vivir enarmonía con los demás; para las Naciones Unidas, por otro lado, son la integridady el respeto por la diversidad los valores centrales que debe tener su personal.

A continuación se presenta una figura que incluye las competencias mencionadas.

FIGURA 2. Identificación de competencias laborales

Fuente: elaboración propia a partir de diversas propuestas.


134 DRA. MARTHA PATRICIA LÓPEZ GARZA

HACER

En este modelo, hacer se refiere al desarrollo de competencias y sus indicadoresde desempeño.

Es oportuno situar aquí la interrogante que plantea Alles (2005): ¿cómo desa-rrollar ese talento que se puede inferir del estudio de las conductas agrupadas encompetencias?, y su respuesta propositiva: eliminando trabas que impiden la emer-gencia de las potencialidades, o bien, aportando nuevos elementos para lograr unadecuado desarrollo del talento de cada individuo.

Tener talento para una determinada posición significa poseer cierto número decompetencias en un grado determinado. La comparación del talento requeridocon el de la persona evaluada genera una brecha que, al identificarla, permitirárealizar acciones que tienden a eliminarla.

Cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar en materia de compe-tencias se utiliza el término desarrollo, como una forma de incluir en el mismoconcepto ambos, la capacitación y el entrenamiento. El desarrollo de competen-cias implica también una actitud que debe adoptar quien quiera desarrollar suspotencialidades, implica voluntad y la necesidad de cambiar comportamientos yhábitos (Levy-Leboyer, 1997). La clave para el desarrollo de las competenciasestá en obtener ganancia de las propias experiencias de la persona, y que éstaadopte una actitud crítica para analizar sus comportamientos.

Alles (2005) propone diversos métodos y menciona tres pilares para el desa-rrollo de competencias: autodesarrollo, coaching y el codesarrollo. Elautodesarrollo comprende una serie de actividades a realizar fuera del ámbito detrabajo y que no se relacionan con la vida laboral de las personas. El coachingconstituye una relación interpersonal orientada al aprendizaje, en la cual cada unode los participantes del proceso cumple un papel: coach y aprendiz. A través delcoaching se logra un nivel mayor de compromiso en el proceso de capacitaciónpuesto que permite visualizar el propio desempeño y acordar las áreas de mejora.Y, finalmente, el codesarrollo implica poner en juego la competencia a desarrollary que la persona realice una reflexión sobre la situación para que pueda darse lamodificación de comportamientos. Así, el codesarrollo pretende lograr que lamodificación de comportamiento sea aplicada en su vida diaria.



VERIFICAR

Esta fase corresponde a la evaluación, a establecer evidencias de que el desem-peño esperado fue alcanzado. Las competencias son evaluadas con el conoci-miento de los trabajadores y con base en la observación de su trabajo y de losproductos del mismo. También suele contener evidencias del conocimiento teóri-co y práctico aplicado en la ejecución de actividades laborales.

Es común que se realicen seguimientos midiendo la competencia antes de ini-ciar los avances de desarrollo y volviéndolo a hacer luego de un periodo para versi la brecha ha disminuido o no.

ACTUAR

Llegar a esta etapa implica el reconocimiento formal de una competencia demos-trada por un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisiónde un certificado no es un diploma que acredita estudios realizados; es una cons-tancia de una competencia demostrada y basada en el estándar definido. La ven-taja de la certificación para las personas es que conocen previamente los resultadosque deben lograr.

Para las empresas, la certificación se constituye en el cumplimiento que faltabapara integrar su política de aseguramiento de calidad, por medio de la cual ya nosólo se certifica la calidad de procesos y productos, sino también el desempeñode las personas. Esta triple certificación fortalece aún más la participación delsector productivo en mercados nacionales e internacionales, los que, cada vezmás, exigen mayores avales a la calidad de los procesos que intervienen en laproducción de bienes y servicios.

Sin embargo, el proceso no concluye; la finalidad de este modelo es hacerprogramas de mejora continua a fin de que las personas replanteen planes dedesarrollo personales y así optimicen su rendimiento laboral.

CONCLUSIONES

A nivel internacional, la globalización de los mercados, el acelerado avance tec-nológico de la producción y los nuevos esquemas de gestión del trabajo no sólo


136

significan cambios en la forma de producción, sino que también demandan mayorcalidad, flexibilidad, adaptación de los recursos humanos buscando adecuarse alas nuevas condiciones de la economía.

Este nuevo enfoque ha provocado cambios fundamentales en la gestión detalento humano reafirmándose la visión de poder ofrecer el personal adecuado,con las habilidades necesarias para el puesto idóneo y en el momento oportuno.

En la actualidad existe una nueva cultura laboral, definida por la tendencia in-ternacional de la normalización y la certificación, las cuales, respectivamente, es-tablecen requisitos y buscan que éstos se cumplan. Para la gestión de lasorganizaciones, esto representa cada vez un grado de complejidad mayor, ya queaumentan las variables sujetas al análisis en el terreno de las competencias labora-les; sin embargo, se está observando un efecto importante de cambio y aprendi-zaje colectivo con este enfoque.

En este capítulo se revisaron varios aspectos relativos a la gestión por compe-tencias. Se ha visto que la competencia es inseparable de la acción, pero exige ala vez conocimiento, y se incorpora a la vida cotidiana mediante experienciassociales, familiares, escolares y laborales.

Aquí se diseñó un modelo que permite vislumbrar las competencias en un mar-co de calidad integral. Dicho modelo comprende desde la identificación de com-petencias hasta la certificación de las mismas, aspectos de gran relevancia paralas organizaciones hoy en día. Por último, es importante mencionar que a pesar deque existen modelos, metodologías y estrategias que se han ido desarrollandopara favorecer la gestión por competencias, no es un proceso sencillo, ya quemuchas veces las actividades de una ocupación y las competencias requeridas nose aproximan a una realidad concreta. Hay conocimientos difíciles de definir, quese aprenden con la experiencia, y a veces complejos de transmitir. Por otra parte,la adquisición de competencias implica un camino largo de desarrollo, evaluación,retroalimentación, coaching y codesarrollo, que no todas las personas están dis-puestas a emprender. El interés, la actitud y la motivación personal son la clavepara dar lugar a dicho proceso.

* * *

Al final, el capítulo sobre modelos micro y macro de competencias laboralesbasados en el enfoque de sistemas y pensados en función de la cultura mexicana.Originada en la década de 1920, la teoría de sistemas contemporánea se ha ca-




racterizado por una metodología de integración del conocimiento. Tratándose deorganizaciones, sociedad y liderazgo, la visión sistémica ha producido una diver-sidad de enfoques que ahora son aplicables a cualquier ciencia y también al indi-viduo. De ahí que ahora se hable de la era de los sistemas.

En la siguiente propuesta se sugiere aumentar el número de subsistemas queconforman las competencias laborales. Si a éstas se agrega el proceso de calidaden servicio o producto y otro subsistema que es la calidad humana, y si además secapacita al individuo para que tenga una visión de procesos, el sujeto tendrá unaapreciación más clara de su misión, visión, objetivos y metas a corto, mediano ylargo plazos, así como la capacidad de evaluar los logros obtenidos. Dos mode-los sistémicos, uno que ayuda en la organización de un proyecto personal y otroque se aplica a competencias laborales a nivel macro, ilustran la amplitud de estateoría que, en palabras del autor, busca “desarrollar una nueva riqueza: el capitalhumano”.


138 DRA. MARTHA PATRICIA LÓPEZ GARZA


Alles, M. (2003), Gestión por competencias, Argentina, Granica.

________ (2005), Desarrollo del talento humano basado en competencias,Argentina, Granica.

Aburto, M. (1992), Administración por calidad, México, CECSA.

Chávez, G. e Y. García (2003), Manual para el diseño de sistemas de calidadbasados en competencias laborales, México, Panorama.

Grados, J. et al. (2002), Calificación de méritos. Evaluación de competen-cias laborales, México, Trillas.

Irigoin, M. y F. Vargas (1999), Competencias, fases y aplicación, Cinterfor/OIT

2000, Evaluación de competencias, Secretaría de Educación de Bogotá.

Levy-Leboyer, C. (1997), Gestión de las competencias, España, Gestión 2000.

Schlemenson, A. (2002), La estrategia del talento, Argentina, Paidós.

Vargas, F. (2000), Experiencias desarrolladas bajo el enfoque de competen-cia en algunos países de América Latina, Memorias del Seminario deFormación y Capacitación ante los retos que plantea la apertura econó-mica y la reestructuración de las empresas, México, CONOCER.

Zarifian, P. (1999), Mutación de los sistemas productivos y competencias pro-fesionales: la producción industrial de servicios. El modelo de la com-petencia y sus consecuencias sobre el trabajo y los oficiosprofesionales, Montevideo, CINTERFOR.


Lugo, I. (2005), “Reflexiones acerca del evaluador de competencia laboral.CENEVAL”, en Milenio, Suplemento Universitario, 17 de noviembre.



Rubio, L. (2005), “El cambio que no llega”, en Reforma, Sección Nacional, 20de marzo.

________ (2005), “De dónde y hacia dónde”, en Reforma, Sección Nacional,21 de agosto.

Ruiz, C. (2005), “La capacitación, parte de la inversión empresarial”, en El Fi-nanciero, 17 de junio.

Soles, B. (2005), “Las grandes transformaciones de México”, en El Financiero,22 de noviembre.

OTRAS FUENTES

Acuña Jonson, P. (2002), Implementación de recomendaciones de pasadasConferencias Panamericanas de educación farmacéutica, V Confe-rencia Panamericana de educación farmacéutica, Chile, Universidad deValparaíso.

Irigoin, M. y F. Vargas (2002), Certificación de competencias. Del concepto alos sistemas, Boletín CINTERFOR, núm. 152, www.cinterfor.org.uy/public/spanish

Martens, L. (2000), La gestión por competencia laboral en la empresa y laformación profesional, Organización de Estados Iberoamericanos parala educación, la ciencia y la cultura (OEI), Madrid, www.cinterfor.org.uy/public

Vargas, Fernando (2002), Competencias en la formación y competencias enla gestión del talento humano. Convergencia y Desafíos. CINTERFOR,OIT, www.cintefor.org.uy


140




Dr. Agustín Delgado Fernández*

INTRODUCCIÓN

Los teóricos organizacionales ocuparon todo el siglo pasado en la búsqueda deteorías que permitieran desarrollar el recurso humano. Esa tarea fue iniciada conTaylor, quien no quedó indiferente ante el sufrimiento de los trabajadores y tratóde organizar científicamente el trabajo buscando mejorar sus condiciones labora-les. A lo largo del siglo evolucionó una gran variedad de propuestas teóricas parael desarrollo del recurso humano llegando, finalmente, a considerarlo como capi-tal humano o intelectual. Más recientemente, la certificación de competencias la-borales aparece como una forma de apoyar tanto el desarrollo individual como elde las organizaciones.

En este capítulo se intenta dar un enfoque de sistemas a las competencias labo-rales para que éstas incluyan otros elementos que actualmente no se consideran,lo que podría pensarse como una certificación individual en ISO 9000. Por otraparte, se plantea un enfoque de sistemas al propio sistema nacional de evaluaciónde las competencias laborales, lo cual le dará un mayor alcance a este tipo decertificación. Es de esperarse que estas nuevas ideas provoquen mucha retroali-mentación tanto positiva como negativa, pero a partir de esa información se po-drán construir modelos mejores, más reales y acordes con nuestra cultura ynuestras raíces, es decir que sean realmente aplicables a la idiosincrasia mexica-na. Al final, lo que se espera es un modelo micro y macro de competencias labo-rales derivado de un enfoque de sistemas que sea sustentable en el tiempo y ennuestra realidad.

* Doctor en Ingeniería por la City University de Londres. Profesor Investigador de la ESIME-Instituto Politécnico Nacional.

141


142

LA TEORÍA DE SISTEMAS

En cierto sentido, la teoría de sistemas no es nueva; ya los antiguos griegos busca-ban conexiones e interrelaciones para dar una explicación a muchas de las pre-guntas que emergían de su mundo y el momento histórico que vivían. Pero lateoría de sistemas contemporánea, de acuerdo con Lessem (1994), tiene susorígenes en la década de 1920, cuando se consolidaron dos grandes ramas: laTeoría General de Sistemas, con raíces alemanas, y el pensamiento de sistemasaplicados, con raíces inglesas. La primera, planteada desde el idealismo alemán,buscaba integrar todas las ciencias mediante la Teoría General de Sistemas. Eseconcepto integrador fue muy valioso porque permitió ver lo importante que esfusionar dos ciencias –particularmente, la física y la química en la fisicoquímica–para ensanchar la visión que se puede tener sobre una determinada problemática.Un ejemplo de lo anterior son los postulados de Von Bertalanffy (1951), quienestableció la Teoría General de Sistemas desde un punto de vista de integracióndel conocimiento de la biología aplicable relacionando el átomo con la célula, elindividuo, la sociedad y el mismo universo. Ese pensamiento evolucionó a nivelescompletamente diferentes de las aplicaciones de los ingleses, ya que muchos teó-ricos incluso proponían que cualquier movimiento a nivel atómico tendría unarepercusión a nivel planetario.

El movimiento inglés ha desarrollado visiones sistémicas de las organizacionestanto cibernéticas como en la ingeniería de sistemas –sistemas suaves, duros,holísticos, críticos, y otros mucho más evolucionados como el Modelo de Siste-mas Viables de Beer (1990); la metodología de Sistemas Suaves de Checkland(1990); la Intervención Total de Sistemas propuesta por Flood y Jackson (1991),etcétera. A lo largo de más de cincuenta años se han propuesto diversasmetodologías y metametodologías, así como modelos organizacionales buscandoentender las diversas problemáticas de las organizaciones. Este movimiento invitóa muchos científicos de todo el mundo a compartir sus experiencias, de modo quese puede hablar de movimientos de sistemas franceses, españoles, europeos engeneral, así como norteamericanos, especialmente los iniciados por Ackoff (1996)y Senge (1998), dos pensadores estadounidenses que presentan interesantes con-ceptos sobre organizaciones, sociedad y liderazgo bajo un enfoque de sistemas.

Actualmente, la diversidad de esos enfoques se amplió de tal forma que ya nosólo se aplican a las organizaciones, sino a cualquier ciencia e incluso al individuo,a su espiritualidad y conciencia psicológica, entre otras cosas más. Es decir, apli-

DR. AGUSTÍN DELGADO FERNÁNDEZ



car un enfoque de sistemas a un determinado tema permite ampliar el numero desubsistemas bajo estudio, pero siempre buscando un equilibrio entre los mismos,es decir, sin sobrepasar el número de éstos ya que, de lo contrario, se tendría unnuevo problema: demasiados subsistemas.

Hoy día, en México existen diversas instituciones dedicadas al estudio del en-foque de sistemas (no hay que confundirlo con sistemas computacionales); inclu-so, muchas carreras, entre otras Administración de Empresas e Ingeniería Industrial,incluyen varias materias relativas a Sistemas para así ampliar la visión de este tipode profesionistas.

En la sección de postgrado de la Escuela de Ingeniería Mecánica y Eléctrica(ESIME) existe ya una larga tradición de trabajo con el enfoque de sistemas y, a lolargo de varias décadas, se ha preparado a más de mil egresados que buscansoluciones para el país utilizando esta herramienta. De igual forma trabajan losdiferentes pensadores sistémicos, entre ellos el argentino Enrique Herscher (2003),quien hace propuestas sistémicas para las organizaciones, la sociedad y laplaneación, e invita a otros colegas –argentinos, peruanos, chilenos y colombia-nos– a plantear soluciones reales y sistémicas para la realidad latinoamericana. Enla misma Sección de Postgrado e Investigación (SEPI) de la ESIME, pensadores desistemas, como el mexicano Ignacio Peón (1999), proponen metodologías ade-cuadas a nuestra cultura nacional.

Con todo lo anterior, y con la misma visión integradora, se plantea en estecapítulo dar un enfoque de sistemas a las competencias organizacionales a fin deampliar su visión y sustentabilidad, tanto a nivel micro como a nivel macro en larealidad mexicana.

LAS COMPETENCIAS LABORALES EN LA ÉPOCA DE SISTEMAS

En los capítulos anteriores se ha presentado un profundo y diverso análisis acercade las competencias laborales y su contexto en las organizaciones contemporá-neas, de tal forma que el lector, al haber recorrido todas esas ideas, tiene unavisión más amplia acerca del significado de este concepto. Ahora es momento decolocar dicho concepto en la era de los sistemas, pues es un movimiento actualque busca dar un mayor alcance a la mayoría de las teorías organizacionales, yaplica a las competencias laborales.


144

Como ya se ha visto, las competencias laborales se enfocan tanto a la funcióncomo al proceso y, en la actualidad, éstas son certificables. Pero, hay que señalar, elinterés que pueda tener una empresa en certificar las competencias laborales de-penderá antes de una fuerza externa que se lo solicite, que de una fuerza interna quebusque desarrollar una verdadera capacitación permanente de todo su capital hu-mano. Y es que esa fuerza o necesidad interna debería ser el principal motor quemoviera a una organización a desarrollar un modelo de competencias laboralesauténtico y “vivo”, que no tenga como objetivo la certificación en sí, sino, más bien,que su principal motivación provenga de la necesidad de capacitar, desarrollar ymotivar a su recurso humano de una forma permanente. Es decir, visualizar esedesarrollo o esa capacitación como una inversión a largo plazo, que repercutirá enla calidad de bienes y servicios que cada empresa ofrezca. Un modelo de compe-tencias laborales alineado con los objetivos de la empresa, tanto financieros comoorganizacionales, elevará la viabilidad y competitividad de la misma, por lo que lacertificación pasará a segundo plano o, dicho en otros términos, será automática.

Bajo el enfoque de sistemas, las competencias laborales se tendrán que am-pliar en su alcance, es decir, aumentar el número de subsistemas que tiene actual-mente y, sobre todo, alinear este modelo con los objetivos de la empresa y del“cliente” y sus expectativas, ya que calidad es la capacidad de crear o cumplir lasexpectativas del cliente.

Por lo tanto, el primer subsistema que se debe adicionar a las competenciaslaborales es el proceso de calidad, ya sea en el servicio o en el producto, lo cuallleva a adicionar otro subsistema más, que sería la calidad humana, la actitud, lapuntualidad y la permanencia. Si se suman todos estos procesos, más los relacio-nados con el puesto mismo, se estaría hablando, de alguna forma, de certificar elproceso principal de negocios de cada persona, así como los subprocesos detrabajo, que pudieran ser unos seis, siete o más subprocesos con sus respectivosindicadores. Lo anterior llevaría a que cada individuo tuviera muy clara su misión,visión, objetivos y metas a corto, mediano y largo plazos, y que pudiera evaluar-los en función de su logro. Para algunas personas, esto parecería un tanto exage-rado o inclusive podrían creer que se quiere controlar al ser humano de una formatotal, pero, visto desde otro punto de vista, es la posibilidad de capacitar al indi-viduo en una visión de procesos que le permita ser mejor cada día y tener unahistoria personal que lo soporte a través del tiempo.

Con el objeto de reforzar este punto de vista, ahora se podrá contemplar otrotipo de certificación, idealizada tal vez pero muy útil al ser humano que busca su




superación. Podría tratarse de un asunto muy privado e individual, no obstante quesirva de metáfora para explicar y aclarar el modelo propuesto con anterioridad.

Suponiendo que una persona a los veintiocho años decide certificar su sistemade salud en ISO 9000. En tal caso, deberá desarrollar un manual con su misión,visión, objetivos y meta a corto, mediano y largo plazos, y tener el registro de losprocesos mínimos o indicadores básicos de salud, tales como estatura, peso,presión, glucosa, colesterol y otros que fije el sistema; además, una fotografía decara y de cuerpo completo, lista de las enfermedades que padezca cada año ycómo las combate, así como radiografías o electrocardiogramas, análisis o todoregistro de salud que tenga continua evaluación anual. Disponer de esa informa-ción permitirá que la persona conozca qué tanto ha logrado avanzar en sus obje-tivos y metas, además de tener una retroalimentación adecuada.

Llevar un registro de indicadores evitará la manifestación de enfermedadescrónicas a través de acciones preventivas. Una evaluación anual o una certifica-ción del sistema de salud permitirá viajar en el pasado a través de los indicadores,y en el futuro, a través de las metas, los objetivos y una adecuada planeación (lafigura 1 muestra dicho modelo de salud).

Si lo anterior se traslada a las competencias, se podrá decir que cuando unapersona tenga la capacidad de certificar sus competencias laborales, tendrá muyclara su misión, visión, objetivos y metas, y será preciso trabajar año con año enmejorar sus indicadores de puntualidad, permanencia, calidad humana y calidadde servicio, así como los relacionados con su proceso o función. De ahí que lascompetencias laborales estén alineadas con uno de los sistemas más importantesde la empresa, que es el Sistema de Gestión de la Calidad basado en ISO 9000.


146

FIGURA 1. Modelo de sistema de salud

Fuente: elaboración propia. Alineando los modelos de ISO 9000 y de competencias laborales

ALINEANDO LOS MODELOS DE ISO 9000 Y DE COMPETENCIAS LABORALES

Por todo lo anterior, es importante el diseño de modelos de competenciaslaborales en línea con los ocho principios de la norma ISO 9000:2000, es decir:1) enfoque al cliente; 2) liderazgo; 3) participación o involucramiento; 4) enfoquebasado en procesos; 5) enfoque de sistemas para la gestión; 6) mejora continua;7) toma de decisiones basada en hechos, y 8) una relación de mutuo beneficiocon los proveedores (Chávez, 2003).

La norma ISO 9000 anterior, de 1994, no certificaba procesos sino sólo par-tes de una empresa. Fue así que muchas presumían estar certificadas cuando, enrealidad, únicamente tenían certificados su departamento de ventas o una línea de




producción. Eso llevó a la necesidad de ampliar el alcance de la certificación ycrear, en el año 2000, una nueva norma ISO 9000. Además de considerar unaserie de requisitos, se incluyeron ocho principios, que se podría denominar laparte humana de la norma, y se introdujo la parte sistémica, es decir, se dio unenfoque de sistemas a la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad alincluir otros ocho subsistemas, que a continuación se comentan.

El enfoque al cliente. Anteriormente, la certificación exigía demasiado tiem-po y energía. Muchas empresas, inmersas en el proceso, descuidaban al cliente yquebraban. Entonces, la nueva versión puso énfasis en el cliente, tal y como sehizo en Japón, país que así logró su gran ventaja mundial en la calidad. De modoque si se diseña un sistema de competencias laborales, éste también debe estarenfocado al cliente. De qué sirve tener un grupo de aeromozas altamente capaci-tadas en procesos de seguridad y de higiene, así como de presentación personaly de los diversos procesos aeronáuticos, aduanales y de trabajo, si su actitud noes de servicio al cliente. Por ende, tanto nuestro modelo de ISO 9000 como elmodelo de competencias laborales deben estar orientados o alineados al cliente.

Liderazgo. Si no existe un liderazgo adecuado, se corre el riesgo de trabajarcon un personal sin motivación, que no entiende la necesidad de seguir los proce-dimientos. Existen liderazgos fríos, cuando sólo interesan los resultados, perotambién está la idea de un liderazgo integrador, que busca que el cemento psico-lógico que une a sus trabajadores sea muy fuerte, lo cual sólo se logra con unbuen clima organizacional y un compromiso con la gente. Comprendido así, sepuede llegar hasta un liderazgo superior, transformador, que no sólo logra unclima interno adecuado, sino también un clima externo de reconocimiento a laempresa por sus contribuciones. Siendo una cualidad humana, desde luego que elliderazgo es muy difícil de medir, pero la norma ISO enfatiza su importancia y espor eso que todo modelo de competencias laborales debe incluir el liderazgocomo un proceso de desarrollo de las mismas.

Participación del personal. Un resultado del buen liderazgo es la participa-ción del personal. Cada gerente debe considerarse un agente de cambio y buscarque el cambio se dé por consenso. La única forma de lograr lo anterior es me-diante la amplia participación del personal tanto en propuestas, en ideas de mejo-ra, como en su realización. Un líder debe generar cambios de cultura tales comotrabajo en equipo, mejora de procesos, productos y servicios, demostrando quetiene una amplia participación del personal. Es por lo anterior que todo modelode competencias laborales debe incluir este proceso.


148

Enfoque de procesos. Este punto es muy importante, pues permite la posibi-lidad de compartir la responsabilidad de un proceso, que es como un río que pasapor varios departamentos y todos deben cuidar su caudal. Normalmente, en lasempresas, sólo el equipo directivo se capacita en esta visión de procesos cuando,en realidad, lo necesita todo el personal para que sea capaz de aplicar sus com-petencias en forma sinérgica.

Enfoque de sistemas para la gestión. En este renglón, como ya se mencio-nó, es necesario ampliar la visión no sólo de los directivos, sino de todo el perso-nal para que la gestión del sistema de calidad tenga el alcance sistémico o integral.Es fundamental que la capacitación del capital humano incluya una capacitaciónen la visión sistémica porque, al visualizarse como parte de un sistema, el personalcontribuye a la sociedad, a su país y a muchas personas en la construcción de unamejor sociedad.

Mejora continua. Es necesario que el Sistema de Gestión de la Calidad estéinsertado en un contexto o una cultura de mejora continua, pero ¿cómo se puedelograr esto si el personal no es un personal de calidad humana y técnica, si nodesea una mejora continua tanto individual como organizacional y, además, siguelos procesos por una orden, no por convicción o el deseo de mejorarlos? Paralograrlo, es preciso incluir en el modelo de gestión de competencias laborales lamejora continua tanto individual como organizacional.

Enfoque de decisiones basado en hechos. Una empresa debe tomar deci-siones basadas en hechos, registros y experiencias, no en cuestiones personales.De esa manera se estará capacitando el personal para que su toma de decisionesse fundamente en la información. Por ejemplo, si el individuo quiere comprar unautomóvil o se va a operar, primero que obtenga la mayor cantidad de informa-ción acerca del automóvil o del médico y el hospital, y entonces tome una deci-sión basada en hechos.

Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores. Todos somosclientes de todos y requerimos de nuestros proveedores calidad para a su vezproporcionar calidad a nuestros clientes. Que se capacite al personal en estepunto es importante porque logrará relaciones equilibradas con proveedores,compañeros y clientes.

Con todo lo anterior, el alcance de este modelo sistémico de competenciaslaborales aumenta, y si se incluyen aspectos humanos de puntualidad, permanen-cia y los valores de la empresa, como pueden ser honestidad y lealtad, se obten-drá un modelo muy completo. Igual que en ISO 9000, este modelo comprende




un proceso principal, que sería la función principal, y varios subprocesos con susrespectivos indicadores, según se muestra en la figura 2.

FIGURA 2. Modelo sistémico de competencias laborales


Todo lo anterior ha sido planteado a nivel micro, es decir individual, pero, vistodesde esta perspectiva, no tendría mucho sentido que una persona se certificara ybuscara repetir la operación cada dos años. Sin embargo, en ciertos países deEuropa, cuando un persona obtiene un grado de doctorado, el título no es vitali-cio sino requiere de una recertificación, es decir, después de algún tiempo, cincoaños o diez, es necesario que la persona vuelva a obtener de alguna forma lavalidación de su grado, lo que implica que trabaje intensamente para cumplir losrequisitos que se le piden.


150 DR. AGUSTÍN DELGADO FERNÁNDEZ

Con esto se muestra la necesidad de pensar a nivel macro, es decir, plantear unsistema nacional de competencias laborales de todos los oficios y profesiones,que permita obtener una validación única y requiera una recertificación para asíalcanzar niveles de calidad cada vez mejores. Sirva de ejemplo el oficio de unelectricista: una persona que se certifique como aprendiz sabrá los requisitos paraser electricista de una o cinco estrellas, y así se podría recorrer todos los oficios,tales como mesero, barman, camaristas, guías de turistas, etcétera. Aplicado anivel nacional, esto permitirá que cada persona se sienta orgullosa de los conoci-mientos alcanzados y, cuando solicite un trabajo, tenga una referencia que avalesu honestidad, permanencia, calidad y actitud. Cada oficio y profesión se verádignificado y cada persona tendrá muy claro los niveles a los que puede accedersi se adopta dicho procedimiento.

Dignificar todos y cada uno de los oficios del país es dignificar al ser humano,pues muchos oficios que actualmente pueden verse como denigrantes, tomaríanotro paradigma. Un ejemplo muy interesante se encuentra en Inglaterra,específicamente en la ciudad de Londres, donde se halla un instituto, PLADECOOP,que se dedica a la atención de los inmigrantes legales latinoamericanos. Llega ahíuna amplia gama de profesionistas –médicos, dentistas, abogados, etcétera– queno domina el idioma inglés y, por ende, no puede ejercer ni validar sus competen-cias laborales. Puesto que el gobierno metropolitano no desea que todas estaspersonas sean una carga y, por otro lado, los inmigrantes latinos desean ser pro-ductivos, en una primera instancia el instituto los capacita en el idioma inglés, paraque se vayan integrando a la vida cotidiana. Posteriormente, luego de explicarlesel proceso de certificación o validación de sus competencias laborales comomédicos o abogados –el cual es muy complejo y requiere de un alto dominio delidioma inglés y, por tanto, implica varios años de trabajo– y ante el hecho de quelos inmigrantes necesitan un ingreso inmediato, además de desempeñar un papelen la sociedad, se les capacita en algún oficio en el que tengan interés, así como enlos aspectos fiscales y contables para fundar una empresa propia. Así, el oficio sedignifica, pues en lugar de ser un lavapisos o colocapisos, se forma una célulaeconómica individual, la cual se presenta como “Servicios profesionales de lim-pieza Rodríguez”, por citar un ejemplo. El gobierno británico cobra muy pocopor formar una empresa y ofrece muchos incentivos fiscales que dan la oportuni-dad de este tipo de trabajos. Para los propios ingleses existe otro tipo de reglas,pero las facultades diseñadas para inmigrantes es algo que hace pensar en aplicareste mismo modelo a los inmigrantes de todo el país que llegan a la ciudad de



México, Guadalajara, Monterrey o cualquier otra gran metrópoli. A un mosaicode personas, con diferentes idiomas y habilidades que requieren de una profundacapacitación, se les instruye en el idioma español, posteriormente en un oficio,para que después alcancen el estatus de células económicas, paguen impuestos y,finalmente, entren en un sistema de competencias laborales a nivel nacional.

Desarrollar las competencias laborales en individuos que no las tienen, certifi-car las competencias de aquéllos que las tienen, crear células económicas alinea-das a la economía nacional o células individuales organizacionales alineadas alsistema de gestión de calidad, es alinear, es integrar al individuo a la empresa, a lasociedad y al país, es crear una nueva riqueza que es el capital humano.

Es momento de pensar en un sistema nacional de evaluación de competenciaslaborales que sea autofinanciable y se apoye en los diferentes programas munici-pales, estatales y federales que existen en México. En algunos estados del país seapoya a las personas que quieren aprender un oficio mediante la capacitación yrecursos financieros durante cierto periodo, pero es necesario un sistema único anivel nacional que permita la integración de todos los mexicanos a fin de formaruna fuerza productiva coherente, constante y capacitada, y así apoyar el sistemaproductivo nacional.

CONCLUSIONES

Los cambios estratégicos que se están viviendo en esta época exigen de las orga-nizaciones y los individuos que las conforman que se adapten a las transformacio-nes. En ese contexto, un concepto que ha tomado gran relevancia es el de lascompetencias laborales.

A lo largo de estas páginas se planteó un nuevo enfoque de competenciaslaborales, es decir un enfoque sistémico con el cual se pretende dar un mayoralcance a las mismas. Se propuso un modelo de competencias laborales acordecon los ocho principios de la norma ISO 9000:2000 –el enfoque al cliente, elliderazgo, la participación o involucramiento, el enfoque basado en procesos, elenfoque de sistemas de gestión, la mejora continua, la toma de decisiones basadaen hechos y una relación de mutuo beneficio con los proveedores.

El objetivo ulterior de la propuesta es desarrollar las competencias laboralesen personas que no las poseen, certificar las competencias de aquéllas que lastienen y crear células individuales organizacionales alineadas al sistema de gestiónde calidad porque, en conjunto, eso significa integrar al individuo, la empresa, lasociedad y el país desarrollando una nueva riqueza: el capital humano.


152


Ackoff, R. (1996), Redesigning the future, México, Limusa.

Bertalanffy, L. (1951), General Systems Theory: A new approach to unity ofScience, Book of the Society for the General Systems Research.

Chávez, G. y Y. García (2003), Manual para el diseño de sistemas de calidadbasados en competencias laborales, México, Panorama.

Checkland, P. y J. Scholes (1990), Son Systems Methodology in Action,Chichester, Willey.

Flood, R. y M. Jackson (1991), Creative Problem Solving, Gran Bretaña, Willey.

Herrscher, E. (2003), Pensamiento sistémico, Buenos Aires, Granica.

Koontz y O’Donnel (1986), Administración, México, McGraw-Hill.

Lessem, R. et al. (1994), European Management Systems, Gran Bretaña,McGraw-Hill.

Peón, I. (1999), Metametodología C5, México, UAM.

Senge, P. (1998), La quinta disciplina, Buenos Aires, Granica.

FUENTES PERIÓDICAS

Beer, S. (1990), “Recursion Zero: Metamanagment”, edición especial de SystemsPractice, vol. 3, núm. 3, Gran Bretaña, Plenum.

OTRAS FUENTES

PLADECOOP (2004), Pladecoop Organizational Cells for The Latin Community,Londres.




Editado en la Dirección de PublicacionesRevillagigedo 83, Col. Centro, C.P. 06040

Impreso en Cargraphics, SA de CVAv. Presidente Juárez 2004, Col. Industrial Puente de Vigas,

C. P. 54090, México, Estado de Méxicodiciembre de 2007. Producción bajo demanda.

CUIDADO EDITORIAL: Gordana SegotaDISEÑO Y FORMACIÓN: Patricia Camargo Higareda

DISEÑO DE PORTADA: Surabi Dione Calette DanielPREPRENSA: Sergio Mújica Ramos

ACABADOS EDITORIALES: Roberto López MorenoPRODUCCIÓN EDITORIAL: Vania B. Castellanos ContrerasPROCESOS EDITORIALES: Manuel Toral Azuela

DIVISIÓN EDITORIAL: Héctor Bello RíosDIRECTOR: Arturo Salcido Beltrán


Libro competencias laborales · Competencias laborales en un ... Un enfoque de sistemas a las...

Documents

Transcript of Libro competencias laborales · Competencias laborales en un ... Un enfoque de sistemas a las...