Lez02 Concorrenza, Marketing E Strategie

Corso di Marketingprof. Gandolfo DOMINICI

Kerin ed al. 2007

IL PROCESSO DI MARKETING:come iniziareCONCORRENZA E SETTORE

http://www.unipa.it/


Kerin ed al. 2007

Analisi del settore e della concorrenza

Diverse definizioni di concorrenza:● Economia classica: “mano invisibile” di Adam Smith;● Economia neoclassica: “meccanismo di mercato che rende

omogeneo il comportamento delle imprese”;●Economia aziendale:

“rivalità” tra soggetti economici



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Il concetto di concorrenza per l’economia aziendale

E’ profondamente diverso da quello dell’economia neoclassica: la massima concorrenza non avviene quando ciascuna impresa è nell’impossibilità di influire sul mercato, ma al contrario quando ha la possibilità di “conquistare”

le preferenze della domanda.



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La concorrenza per l’economia aziendale è una situazione in cui ciascuna impresa è sottoposta alla minaccia derivante dalle azioni delle altre e cerca di ottenere un vantaggio competitivo per far si che i clienti scelgano i prodotti della propria azienda perché sono “differenti” da quelli dei concorrenti sfruttando le “imperfezioni” del mercato.



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● Breve periodo: rivalità basata sulla differenziazione del prodotto;

● Mediolungo periodo: rivalità basata sul cambiamento



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Il settore

● Il settoresettore è il luogo economico in cui si realizza il confronto concorrenziale.

● Definire i confini settorialiconfini settoriali significa effettuare una precisa ricognizione per conoscere quali sono i concorrenti attuali e potenziali dell’impresa.



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Il settore

Si tratta di cogliere una serie di omogeneità tra diverse imprese, che le fanno convergere all’interno di un settore:

● struttura delle imprese: struttura delle imprese: dimensioni, canali distributivi utilizzati, ampiezza dei mercati di riferimento, livello di integrazione della produzione, livello di internazionalizzazione;

● comportamenti delle imprese comportamenti delle imprese (obiettivi, livello di dinamismo, tecnologie utilizzate, comportamenti commerciali …);

● omogeneità nei bisogniomogeneità nei bisogni che le imprese soddisfano (se due prodotti soddisfano lo stesso bisogno, le due imprese offerenti appartengono allo stesso settore).



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Omogeneità fra imprese

Fonte: Guatri, Vicari, Fiocca – Marketing -McGrawHill - 1999



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Concentrazione settoriale

In ogni struttura di mercato vi sono due forze contrapposte:

PotereInteso come capacità di imporre alla domanda le propria strategie e politiche

ConcorrenzaIntesa come necessità di fronteggiare, direttamente o indirettamente, le strategie e le

politiche delle imprese che agiscono nello stesso settore



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Concentrazione settoriale

● Tecnica: numerosità e dimensione delle unità produttive

esistenti nel settore indipendentemente dalle imprese di appartenenza;

● Economica: numerosità e dimensione delle imprese;

● Finanziaria: considera come unità più aziende controllate da uno

stesso soggetto economico (serve per la struttura ind. nazionale)



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Quota di mercato

● Quota del volume complessivo delle vendite di un bene (o di un tipo di bene), conquistata da un'impresa in un determinato mercato.

● Si esprime con una percentuale (o una frazione) del valore totale delle vendite o del numero totale di unità vendute in quel mercato



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Quota di mercatoCalcolo

● Quota di mercato assoluta:1. Volume vendite dell’azienda

Vol. vendite totali del settore2. Ricavi delle vendite dell’azienda

Ricavi delle vendite totali del settore

● Quota di mercato relativa: Quota di mercato dell’azienda

Quota di mercato del concorrente (i)



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Economie di scala

●Si hanno economie di scala quando il rendimento della funzione di produzione cresce all’aumentare della scala, cioè della dimensione.

●Il manifestarsi delle economie di scala comporta una riduzione dei costi medi totali di produzione al crescere della potenzialità produttiva dell’unità economica considerata (impianto, fase,impresa).



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Curve di esperienza ed economie di apprendimento

● I vantaggi di costo sono strettamente connessi all’entità della produzione cumulata fino ad un determinato momento.

● Il costo di un’unità del prodotto diminuisce di una percentuale costante ogni volta che la produzione cumulata raddoppia. Tale percentuale varia da settore a settore.

● Motivi: apprendimento legato al fatto di ripetere un’attività, innovazioni che si possono introdurre via via che aumenta la conoscenza dell’attività.

● La relazione tra la diminuzione del costo medio e la produzione cumulata è detta “curva di esperienza”.



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Curva di esperienza

Fonte: Guatri, Vicari, Fiocca – Marketing -McGrawHill - 1999



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Il modello network

● Secondo questo approccio il settore è costituito dall’insieme (network) di relazioni che uniscono le imprese.

● Queste relazioni contribuiscono all’avvicinamento/allontanamento delle imprese dal mercato e tra loro e consentono un continuo e dinamico adattamento delle rispettive capacità alle esigenze della domanda e della domanda all’offerta.

● Le relazioni rappresentano l’elemento costituente il vantaggio concorrenziale e contribuiscono a definire il settore e i suoi confini.



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Il modello network

Le imprese operano spesso in un contesto dove il lorocomportamento è condizionato da un numero limitato dicontroparti (ognuna è unica e persegue il proprio scopo);

in relazione a queste, l’impresa interagisce continuamentecreando così la struttura in cui avvengono gli scambi.Con le relazioni è possibile accedere e sfruttare le risorse delle altre parti;le capacità distintive dell’impresa si sviluppano attraversole interazioni con le altre parti. L’identità dell’impresa si crea così attraverso le relazioni con le altre imprese;

la performance dell’impresa è così condizionata dalla rete delle relazioni presa nel suo insieme e perciò anchedalle interdipendenze tra le terze parti.



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IL PROCESSO DI MARKETING:come iniziare

IL PROCESSO DI MARKETINGL’attività di marketing e le strategie d’impresa



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La pianificazione strategica

Pianificazione strategica:

processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli obiettivi dell’organizzazione, le sue risorse e le opportunità offerte dall’ambiente di riferimento.



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Tipologie di organizzazione

ImpreseOrganizzazioni

nonprofit

Organizzazione privata che serve i suoi clienti per trarne profitto, indispensabile alla sua sopravvivenza

Entità non governativa che serve i suoi clienti senza che il profitto figuri tra i suoi obiettivi



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I livelli delle organizzazioni

Livello corporate: coincide con la gestione centrale dell’impresa ed è il livello nel quale il top management sviluppa la strategia complessiva dell’organizzazione.

Livello ASA (Area Strategica d’Affari): si riferisce a una porzione dell’organizzazione che commercializza un insieme di prodotti affini destinati a un gruppo di clienti ben definiti.

Livello Funzionale: racchiude un gruppo di professionisti specializzati che operano per presidiare un certo ambito dell’attività dell’impresa.



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Definizione di ASA

● Gruppo di clienti servito

● Bisogno soddisfatto

● Tecnologia utilizzata*

Deve comunque essere un insieme di attività che possa essere oggetto di un processo autonomo di pianificazione confrontandosi con un sistema competitivo di riferimento.

*Abell D., Business e scelte aziendali, Ipsoa, 1986



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I livelli di formulazione strategica di un’organizzazione

Livello corporate

Livello ASA

Livello funzionale

Sistemi

informativiFinanza

Ricerca

e sviluppoMarketing Produzione

Risorse

umane

• Campo di attività

• Missione

• Cultura organizzativa

• Obiettivi



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Organizzazioni e strategie

Le organizzazioni hanno bisogno di una ragion d’essere e di una linea di indirizzo che consenta di renderla praticabile:

• Campo di attività

• Missione

• Cultura

• Obiettivi



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Il campo di attività

Per definire il campo di attività, l‘impresa si pone delle domande circa:

• il business di riferimento

• i suoi clienti obiettivo (quali sono?)

• cosa offrire ai clienti (per creare valore)



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La missione

La missione consiste in un’enunciazione in grado di esprimere in modo chiaro e sintetico l’elemento di distintività dell’offerta dell’impresa al mercato. Questa enunciazione deve esprimere:

• le direttrici secondo le quali operare

• le finalità dell’impresa

• gli elementi strutturali che saranno messi in atto



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La vision aziendale

● La filosofia aziendale descrive come l’impresa vuole essere vista nel suo settore. Essa descrive valori, convinzioni e standard che sono la comunicazione degli elementi basilari dell’intenzione di implementare una politica aziendale.

● Grazie alla filosofia aziendale tutti i dipendenti sono in grado di capire come possono contribuire al raggiungimento dei fini dell’impresa.

● Una vision efficace deve essere redatta usando un linguaggio capace di motivare i dipendenti verso alti livelli di performance incoraggiando il loro coinvolgimento.

Dominici G.,Il contesto istituzionale nipponico e l’evoluzione della lean production, Aracne, 2006



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Esempi di evoluzione della vision nella cultura aziendale nipponica

La vision cambia seguendo i contesti socioculturali. In Giappone la redazione di un documento contenente i valori dell’impresa non è una novità. Esempi:

● Periodo Meiji: filosofia aziendale della Mitsui: “Assicurare la prosperità dei discendenti attraverso il duro lavoro e ringraziando i nostri antenati”;

● Anni ’70 introduzione del concetto di qualità: filosofia della Riken Forge Co. :“Assicurare profitti che accrescono la felicità dei dipendenti. Assicurare prodotti di alta qualità e basso costo in quantità, cosi da costruire la fiducia dei clienti”;

● 1998 Asahi Breweries: “Il Gruppo Asahi Breweries mira a soddisfare i clienti con i più alti livelli di qualità ed integrità, nel contempo contribuendo alla promozione di uno stile di vita salutare e all’arricchimento della società in tutto il mondo”.

Dominici G.,Il contesto istituzionale nipponico e l’evoluzione della lean production, Aracne, 2006



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La cultura organizzativa e gli obiettivi

La cultura organizzativa è costituita dall’insieme di valori, idee, atteggiamenti appresi e condivisi da tutti i membri di un’organizzazione.

Gli obiettivi traducono la missione in prestazioni mirate che devono essere raggiunte in un lasso di tempo predefinito.



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Il Total Quality Management (TQM)Secondo l’ ISO 8402 [1] , il quality management può essere definito come segue:

● “Tutte le attività della funzione di management nel ● suo complesso che determinano la politica della

● qualità, gli obbiettivi e le responsabilità, e li● implementano con mezzi quali la pianificazione della ● qualità, il quality control, la quality assurance ed il ● miglioramento qualitativo all’interno del sistema

● della qualità”.

● [1] ISO 8402, “Quality Management and Quality Assurance”, Vocabulary, International Organization for Standardization, 1994



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Valutare la posizione attuale e futura dell’impresa

Prima di poter prendere decisioni di importanza strategica, è necessario che l’organizzazione sia consapevole di due aspetti fondamentali:

• qual è la sua posizione attuale

• qual è la posizione che intende raggiungere



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Valutare la posizione attuale

●Microambiente●Clienti

●Competenze●Concorrenza

●Valutazione portafoglio



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Valutare la posizione attuale: la matrice BCG

Ta

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Quota di mercato relativaQuota di mercato relativa

??

1



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Matrice BCG e flussi di cassa

STAR

CASH COW DOG

QUESTIONMARK

Tasso di sviluppo

del mercato

Quota di mercato relativa1Alta Bassa

Alto

Basso

++

+ +++

+



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La matrice BCG assenza di prodotti generatori di cassa

STAR

CASH COW DOG

QUESTIONMARK

Tasso di sviluppo

del mercato

Quota di mercato relativa1

Alta Bassa

Alto

Basso



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La matrice BCG assenza di prodotti in fase di crescita

STAR

CASH COW DOG

QUESTIONMARK

Quota di mercato relativa1

Alta Bassa

Alto

Basso

Tasso di sviluppo

del mercato



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La matrice BCG percorsi di successo ed insuccesso

STAR

CASH COW DOG

QUESTIONMARK

Quota di mercato relativa1Alta Bassa

Alto

Basso

successoinsuccesso

Tasso di sviluppo

del mercato



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Caso Kodak



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Matrice McKinsey GE



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Valutare la posizione attuale: la matrice GE

La matrice GE (General Electric)

Posizione competitiva

Att

ratt

i vità

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lt a

Alta

Espansione limitata o realizzo

Disinvestimento

Selettività• Segmentare su punti di forza o ritirarsi

Gestire per i risultati economici• Investire solo dove le redditività a breve è elevata

Gestire per i risultati economici• Ridurre gli investimenti e scremare

Investire per costruire• Puntare a leadership• Sfruttare i punti di forza• Risolvere i punti di debolezza

Difesa posizione• Investire per crescere• Consolidare i punti di forza

Selettività• Investire su segmenti• Aumento produttività• Aumentare pressione competitiva

Difendere e rifocalizzare• Scremare• Selezionare segmenti• Investimenti di difesa

Bassa Media

Bas

saM

edia



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Critiche alla matrice GE

● Eccessiva difficoltà di utilizzo● Nonostante i tentativi di quantificare i criteri, nella realtà

dei fatti gli elementi utilizzati per collocare i vari prodotti all'interno della matrice rimangono giudizi del tutto soggettivi ed aleatori

● Matrice soggetta a indeterminatezza e soggettività● Utilizzo improprio della matrice: possibilità di sostenere

due tesi completamente opposte, semplicemente cambiando il giudizio su alcuni elementichiave

● Difficoltà di definire con esattezza il grado di attrattività del mercato e la posizione aziendale e quindi incapacità di individuare la loro "evoluzione futura"



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Valutare la posizione attuale: la matrice performance/importanza

Bassa priorità

Performance

Impo

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Bas

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lt a

Bassa Alta

Priorità Disinvestimento

Mantenimento

Dismissione



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Valutare la posizione futura: la crescita

Le strategie di crescita:

Crescita intensiva• Penetrazione del mercato• Sviluppo del prodotto• Sviluppo del mercato

Crescita integrativa• Integrazione a monte• Integrazione a valle• Integrazione orizzontale

Crescita diversificativa• Diversificazione concentrica (settori complementari)• Diversificazione pura (settori inesplorati)



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Valutare la posizione futura: la matrice di Ansoff

Sviluppo del mercato

Penetrazione del mercato

Sviluppo del prodotto

Diversificazione

Nuovi prodottiProdotti attuali

Mercati attuali

Nuovi mercati

Ansoff I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, 1957



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Porter M. E., Competitive Advantage, Free Press, 1985



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L’inquadramento strategico:le strategie competitive di base di Porter

● Leadership di costo: riduzione dei costi, efficienza ed efficacia logistica (es. Wal Mart vs K Mart);

● Differenziazione: ricerca del premium price

● Focalizzazione sui costi: basso costo per nicchie di mercato

● Focalizzazione sulla differenziazione: differenziazione per una nicchia

Porter M. E., Competitive Advantage, Free Press, 1985


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