İŞLETMELERDE MATRİKS ÖRGÜTLEME V E SORUNLARİ

Doç. Dr. Erol EREN Yönetim ve Organizasyon Kürsüsü

Matriks örgütleme, işletmeler­de üç tip proje yapılandırma bi­çimlerinden birini oluşturur. Bu tür yapılandırmada temel neden, daha etkin teknik başarı (proje başarısı) ile birlikte, işlevsel uz­manların da verimli biçimde kulla­nılması olanaklarını gerçekleştir­medir. Matriks örgütlemede proje­ler arası karşılıklı dayanışma ol­duğu gibi, bazı projelerin zaman­la tamamlanması, yeni bazılarının

da örgüte girmesi nedeniyle değiş­ken (esnek) bir yapı söskonusu-dur. Matriks yapıda proje ve işlev­sel otorite gibi çift kumanda ba­ğının bulunması örgütsel çatış­maları arttırmaktadır. Bu yapının etkilice kullanılabilmesi için örgü­tün büyük ölçekli ve ürün çeşit­lendirmeye gitmiş olması gerek­mektedir. Aksi halde, artan genel yönetim masrafları örgütsel et­kinliği tehdit edecektir. Ayrıca ekonomik kriz hallerinde iş hacmi daralacağından matriks örgüt ya­pısı dağılmaya mahkum olmakta­dır*

Matrix organızation is one of the three forms of project struc-turing in enterprises. The basic reason for this type of structuring is to realize more effective project performance as well as more effi-eient use of the functional experts. İn matrix organızation we can talk of a variable structure because the projects are interdependent and whüe some project& are completeâ other new ones are introduced. İn matriz structure, the existence of âouble authority line of project and functional authority increases organizational conflict. In order for this structure to be used more effectively, the enterprise has to be of large scale and diversified. Otherınise, increasing general ad-ministrative ezpenses mili threaten organizational effectiveness. In addition, since there will be less projects to be done in times of economic crises, the matrix orga­nızation structure will disintegrate.

A) MATR İKS ÖRGÜTLEMEYE GİR İŞ VE PROJE ÖRGÜTLEME TÜRLERİ

M a t r i k s örgütleme, proje türü Örgütlemelerden sadece b i r i n i oluşturur. Çünkü, genel o la rak pro je faa l iyet ler iy le i l g i l i o l a rak üç örgüt türü bulunmaktadır. B u .örgütleme türleri de proje ama­cına yönelik o lma, örgüt yapısının esnekliği, örgüt yapısı içinde­k i y a n ilişkiler ve pro je yöneticisinin y e t k i l e r i açısından b i r i b i r i n -

Q E . E B E N

den ayrılırlar. Örneğin proje amacına yönelik o lma bakımından saf proje örgütü, proje yöneticisinin ye tk i s i bakımından k u r m a y proje örgütü ve Örgüt yapısının esnekliği ve örgüt yapısı içinde y a n ilişkilere yer verme açısından da m a t r i k s örgütün en u y g u n örgütleme biçimi olduğu söylenebilir1.

a) Kurmay proje örgütü ;

K u r m a y pro je örgütünde, b i r proje yöneticisi danışman o la rak proje i le i l g i l i tüm işlerin, örneğin araştırma, inceleme, gerekl i yer­ler le koord inasyonun sağlanması, p rob l emle r in çözümlenmesi, ye­n i önerilerin ge t i r i lmes i konularından so rumludur . Burada pro je yöneticisi, genel yönetmene yardımcı o l m a k t a yöneticinin pro je yönetiminden dolayı fazla yükünü aza l tmaya çalışmaktadır. (Şe­k i l — 1)

| GENFl MİOÜlt |

1 6} PROJE

\ ÜRETİM \ I 1 .

T£47 \ Kpym

i ÂNIA&NÂ i - | KM.İTB •

Şekil 1.

K u r m a y Proje Yönetimi Örgüt Şemasr

b) Saf proje Örgütü-:

Saf proje Örgütünde, tepe yönetiminden sonra gelen yönetim basamağında işletme tarafından üstlenilmiş projelere göre bir- bö-lümlendirme yapılmıştır. Saf proje örgütünün de İyi ve i y i o lma­y a n yanları bulunmaktadır. Sakıncalarından b i r i , b i rden fazla pro jey i üstlenen işletmelerde, bazı işlemler her proje için ayrı ayrı t e k r a r l a n m a k t a ve m a l i y e t l e r i n yükselmesine sebep olmaktadır. Ayrıca bazı işlerde uzmanlaşmış kişilerin b e l i r l i proje bölümlerin­de başlangıçtan bitişine kadar görevlendirilmeleri, b u kişilerin

(1) Proje örgütlenmesi f i k r i n i n öncüleri Steiner ve Ryan'dır. K u r m a y proje ve saf pro je örgütleri hakkında daha ayrıntılı b i l g i için bu düşünürle­r i n "Inüustrial Project Management" , - Macmi l l an , New York, 1968. adlı yapıtına başvurulabilir.

A ) PAQj£_

İŞLETMELERDE MATRİKS ÖRGÜTLEME V E S O R U N L A R I 7

bazen boş kalmalarına neden o l m a k t a ve u zman la rdan en i y i şe­k i lde yararlanılmamaktadır. Saf proje örgütünde önemli o l an iş­l e t m e n i n geleceği değil, p ro j e l e r in gelişimi daha önemli t u t u l d u ­ğundan işletmenin aldığı r i sk ler fazlalaşmaktadır.

B u n u n yanında, saf pro je örgütünde proje f aa l i ye t l e r i üze­r i n d e emi r - k o m u t a birliğine u y g u n b ir yönetim uygulaması da b u t i p proje örgütünün i y i yönleri olduğunu göstermektedir. (Şe­k i l — 2)

c) Matriks proje Örgütü:

M a t r i k s pro je örgüt yapısında bölümlere ayırmada kıstas ola­r a k h e m işlev ( fonksiyon) h e m de Proje bölümünün kıstasları b i r a rada kullanılmaktadır. Kısaca m a t r i k s örgüt yapısı çok b o y u t l u örgütlemenin özel b i r türüdür. B u r a d a proje yöneticisi y e t k i l e r i n i işlevsel ( fonksiyonel ) yöneticilerle paylaşır. Proje yöneticisi i le ça­lışan personel asıl görevlerini k end i işlevsel alanlarında yürütür­ler. Proje yöneticisi yapılması gereken işleri p rogramlar , işlevsel yöneticiler gerekl i desteği sağlarlar 2.

Şekilde görüldüğü g ib i , m a t r i k s yönetiminin en be l i r g i n özel­liği i k i l i k o m u t a z i n c i r i n i n bulunmasıdır. B u da geleneksel k o m u ­t a birliği i l kes in i bozmaktadır. (Şekil — 3)

E n büyük üstünlüklerinden b i r i s i , yöneticinin bütün d i k k a t i ­n i b e l i r l i b i r p r o j e n i n b i t i r i lmes ine yoğunlaştirabilmesidir. B u r a ­da h a y l i t e k n i k ve yönetsel kararların ver i lmesi gerekir. Genel Müdürün b u t i p kararları vermesi güçtür ve aslında o n u n b u t i p işlerle uğraşması ayrıntılar içinde boğulması demekt i r . Her proje­ye ayrı b i r yöneticinin atanması, uzmanlıkların yer inde ve zama­nında kullanılmasını sağlar.

M a t r i k s örgütlemenin t e k n i k açıdan ve koord inasyon bakı­mından başarısı ürün organizasyonu i le işlevsel organizasyon ara­sında çeşitli şekillerde sağlanabilir. Koord inasyon = f ( y e tk i x b i lg i ) o larak formüllendir i leb i l i r , böylece b i l g i kaynağı i le k a r a r noktası arasındaki mesafe mümkün oldığu kadar kısaltılır.

Kararların küçük g rup l a r içinde ver i lmesi , tüm kademe­l e r i n k a r a r işlemine katılabilmesi, üyelerin o lanak lar ölçüsünde

(2) Tosi, H.L. ve S.J. Car ro l l : Management: Contingencies Structure and Process, St. Clair Press, Chicago, I l l ino is , 1976 s. 470.

E . E R E N

"S Kİ

"S Kİ f

l

! 9 »

İSLETMELERDE MATRİKS ÖRGÜTLEME V E S O R U N L A R I 9

0>

m

a

Cm Ol

.O O O

S:* S

S i

10 E . E R E N

bağımsız ve kend i yaratıcılıklarını- gösterebilecek şekilde çalışma­ları, ya tay b i r bildirişmenin kurulması, b i r im l e r arasındaki eşgü­dümün hiyerarşik kademelerle değil de, b i r i m l e r i n iç içe geçmesiy­le sağlanması, herkes in k end i planını k end i s in in yapması, o r ta ka ­deme yöneticilerinin genel müdür açısından k a r a r vermeler i m a t ­r i k s yönetimin başlıca yararlı yönleridir.

Hiçbir organizasyonun dizaynı veya yöntemi mükemmel değildir. Her şekil çok çeşitli so run la rdan e tk i l en i r . Bunları önle­mek için de d izayn işlemi geliştirilmeye • çalışılır. B u rahatsızlık­l a r yen i organizasyonlar k u r u l u r k e n kend is in i daha çok gösterir. B u nedenle henüz yen i gelişmekte o lan m a t r i k s organizasyonun diğer organizasyon türlerinden daha zayıf ve sakıncalı yönlerini yararlarıyla b i r l i k t e b iraz sonra açıklamaya çalışacağız. Böylece, m a t r i k s organizasyon hakkında daha ayrıntılı b i l g i l e r elde edi l ­miş olacaktır. Şimdi M a t r i k s proje kavramının ne olduğunu ve b i ­z i b u tür örgütlemeye götüren bel l i başlı koşulların neler o ldu­ğunu" açıklamaya çalışalım.

B ) MATR İKS ÖRGÜTLEMEYE GEÇİŞİN N E D E N V E KOŞULLARI

Genel o la rak M a t r i k s örgüt, çok b o y u t l u örgütlemenin özel b i r türüdür, burada dikey hiyerarşi basamaklarında işlev ( fonksi­yon) esası ya tay basamaklarda da proje esasına göre b i r bölüm-l end i rme yapılmaktadır. B u i k i l i hiyerarşik yapı m a t r i k s örgütle­r i , k l a s i k örgüt yapılarından ayırır 3. B u tür örgütlere 1960 yılından beri Amer ika 'da u lusa l havacılık Örgütü o lan NASA 'kuruluşların­da rastlanmaktadır.

M a t r i k s Örgütün uygulamasında tepe yöneticilerinin tüm yet­k i l e r i kend i l e r inde toplamaları, işlerin kendi ler ince yapılması ve e m i r l e r i n yalnız kendi le r ince ver i lmesi uygulamasından vazgeçü-mekted i r l e r . B u n u n için m a t r i k s örgüt uygulamasında tepe yöne­t i m i n d e n bölüm yöneticilerine doğru b i r y e t k i devr i olmaktadır. Tepe yöneticileri gerektiğinde bölüm yöneticileri i l e pro je yöne­t i c i l e r i arasında çıkabilecek anlaşmazlıkları tarafsız b i r şekilde so­nuca bağlamak durumundadırlar. Aynı zamanda m a t r i k s örgüt

(3) Suramer, C.E. ve J .J. O'Connei l : The Manager ia l M i n d , R i cha rd D. I r w i n Inc. , 1976, s. 239.

İSLETMELERDE MATRİKS ÖRGÜTLEME V E S O R U N L A R I 11

içinde bölüm yöneticileri i le proje yöneticileri arasındaki koord i ­nasyonun çok i y i olması gerekmektedir . Çünkü b u i k i yöneticinin emr inde çalışan a l t kademedeki personel her i k i yöneticiden de p m i r a lma durumundadır. Düzenli b i r koord inasyon sağlanamazsa çalışmalardan hiç de i y i sonuçlar alınamaz.

M a t r i k s örgüte neden ihtiyaç duyulmuştur? M a t r i k s örgüte geçme nedenler in i dört ana g r u p t a t op l amak mümkündür. B u n ­l a r ;

1) Çevre i le i l g i l i koşulların çok değişken, büyüme olanak ve fırsatları yara tacak n i t e l i k t e olması,

2) İşletmenin büyük boyuta sahip ve yeter ölçüde ürün f a r k ­lılaştırmaya gitmiş olması,

3) İşletmenin faa l iye t k o n u s u n u n yeni l ik lere uygun , yaratı­cı yetenekler gerekt i rmesi ,

4) işletmede çalışan personel in ye tenek l i ekip çalışması r u ­h u n a yatkın, ko lyaca moralsizliğe eğilimi o lmayan ve b i ­reysel çatışmalara, karşı dayanıldı olması.

İşletme, d i n a m i k b i r çevrede faa l iyet gösteriyorsa b u m a t r i k s örgüte geçmenin b i r nedenid i r . Y a n i işletme tarafından kullanılan üretim tekno lo j i s i sık sık değişme eğiliminde ise ve . işletmenin içinde bulunduğu piyasa koşullan düzensiz o larak değişiyorsa b u çevrenin d inam ik b i r çevre olduğunu söyleyebiliriz.

M a t r i k s örgüt yapışım oluşturan işletmelerin hemen hemen hepsi çok büyük örgütsel yapılara sahip kuruluşlar olmaktadır. Küçük işletmelerin m a t r i k s örgüt yapısına yo l açan yen i o rgan i ­zasyonlar yapmadığını söyleyebiliriz, B u d u r u m m a t r i k s örgütle­m e n i n iş h a c m i bakımından b e l i r l i b i r büyüklüğü ve çeşitliliği ge­rektirdiğini gösterir. Diğer b i r deyimle, ancak, işletme faal iyet le­r i n i n çeşitlendirilmiş olması, y e m l i k gerekt i rmes i ve rekabet ne­deniy le en kısa zamanda sonuca ulaşma zorunluluğu m a t r i k s ör­gütü gerekt i ren hususlardır4.

M a t r i k s örgüte geçmede işletme içinde tüm çalışanların, tepe yöneticileri, işlevsel bölüm yöneticileri, proje yöneticileri ve pro -

(4) Muellec, R.K.: The Innova t i on Eth ic , AMA Inc. , 1971, s. 114-139.

12 E . E B E N

je lerde çalışan u z m a n l a r i le onların emrinde ast o larak çalışanla­rın ayrı ayrı ince lenmesi gerekl id ir . Çünkü m a t r i k s örgütleme, b i raz sonra açıklayacağımız birtakım yapısal sorunları doğurur.

C) MATR İKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN ÖZELLİKLERİ

Daha önce de bahsettiğimiz g ib i m a t r i k s örgütün özelliklerin­den b i r i i k i l i k o m u t a s i s t emin i get i rmesid ir . B u nedenle, proje yö­net ic i s i i le işlevsel ( fonksiyonel ) bölüm yöneticileri arasında de­vamlı b i r çatışma ve anlaşmazlık çıkma olasılığı bulunmaktadır. Tepe yönetimi b u anlaşmazlıkları tarafların kend i aralarında, gö­rüşüp konuşarak çözümlemesini is temektedir . Anlaşma o lanak la ­rı olmadığı zamanlarda, t a r a f l a r a sorunlarını o r t ak b i r üste götür­me le r i y e tk i s i verilmiştir. Faka t , anlaşmazlık neden in in proje-işlev so runu olması zorunluluğu vardır. B u arada anlaşmazlık neden i açıklanmalı ve çözümle i l g i l i a l t e rna t i f l e r b e l i r t i lme l i d i r .

- M a t r i k s örgüt yapısının diğer b i r özelliği de ya t ay ilişkilere örgüt içinde yer ver i lmes id i r . Tekno lo j ik gelişmeler sonucu, üre­t i m d e kullanılan t e k n o l o j i n i n değişmesi, işletme içindeki üretim­le i l g i l i b i l g i akışını etk i lemesi ve tekno lo j ik değişikliklerle b i l g i işlem s i s t emin in değişmesi örgüt içinde ya t ay ilişkilerin doğması­n a ve gelişmesine neden olmuştur5.

Kısaca m a t r i k s örgüt yapısında, d ikey ilişkilere para le l ola­r a k ya tay ilişkilere de yer ver i lmekte daha v e r i m l i b i r çalışma için amaçlanmış b i r anlaşmazlığın s u n i o la rak arzulandığı emi r k u ­m a n d a ikiliği yaratılmaktadır. Şu halde, işlevler ve proje ler Örgüt yapısının i k i ayrı yönünü o r taya koymaktadır.

B i r örgüt yapısının m a t r i k s örgüt o la rak ni te lenebi lmesi için y a tüm yönetim basamaklarında, ya d a yönetim basamaklarının b i r inde i k i b o y u t l u b i r örgütlemenin bulunması gerek l id i r . E m i r -k o m u t a birliğinin bozulduğu yönetim basamaklarında üst düzey yöneticilerinin y e t k i l e r i n i n be l i r t i lmes i yer inde olacaktır.

M a t r i k s örgüt yapısı esnektir . Şöyle k i b i t i r i l e n b i r p r o j e n i n y e r i n i a l an y en i projeye u y g u n b i r örgütlemeye geçilmekte, b u -

(5) Read, VVilliam, H.'Tîıe Deadline of The Hierarehy i n I n d u s t r i a l O r g a n i -zations", Business Horizons, Fa i l , 1965, s. 72.

İSLETMELERDE MATRİKS ÖRGÜTLEME V E S O R U N L A R I 13

n u n en kısa zamanda yapılması gerekmektedir ve m a t r i k s Örgüt b u n a o lanak verecek n i t e l i k t ed i r .

M a t r i k s örgüt yapısı içinde, y a t a y ve çapraz ilişkilere yer ve­rilmiş olması ve dış çevre i le ilişki k u r a b i l e n b i r i m l e r i n fazlalığı ne-.deniyle de haberleşme s istemi b u örgüt yapısı içinde e t k i n l i k k a ­zanmıştır. B u n u n yanında m a t r i k s örgüt içinde k a r a r verme ve' ver i len kararları u y g u l a m a bakımından ye tk i l e r dağıtılmış b u l u n ­maktadır. B u r a d a merkezkaç yönetim sistemi h a k i m durumdadır.

Ayrıca m a t r i k s örgüt yapısında, uzmanlaşmaya proje yöneti­c i l e r i açısından baktığımızda, d ikey uzmanlaşmadan ziyade ya tay uzmanlaşmanın gerçekleştiğini görmek mümkündür. B u örgüt yapısında standartlaşma hemen hemen yok g ib id i r . Çünkü s tan­dartlaşma için örgüt içindeki işlerin yer ine get i r i lmesinde t a k i p edilmesi gereken kes in yo l ve yöntemler bulunmaktadır. F a k a t m a t r i k s örgüte yen i ve farklı faa l iyet ler için başvurulmaktadır.

D ) MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN Y A R A R L A R I

M a t r i k s örgüt yapısının yararlı yönlerini şöyle sıralayabiliriz: 6

1) Esnek b i r yapıya sahip olmasından dolayı içinde b u l u n d u ­ğu çevre koşullarına ko lay uyab i lme olanağı vermesi,

2) Amaçlanmış anlaşmazlığın yaratılmasıyla proje yönetimi ve işlevsel ( fonksiyonel ) bölüm yönetimi arasındaki iliş­k i l e r i n daha çok artmasını sağlama ve b u n u n üretimi güç­l end i r i c i araç o l a rak kullanılması,

3) Farklı pro je veya pro je gruplarına katılan personel in daha i y i yetişmesini sağlama ve y e t k i l e r i n yukarıdan aşağıya doğru kaydırılmasıyla personel i üst düzey yöneticiliğine hazırlaması,

4) Beşeri k a y n a k l a r d a n daha i y i b i r şekilde y a r a r l a n m a ola­nakları sağlaması,

(6) B u konuda ayrıntılı b i l g i için bakınız: a) Goodman, R.A.: Ambigios A u t h o r i t y De f in i t i on i n Project Management, Academy of Management Journa l 1967, s. 396-407). b) Hodgetts, R.M.: Modern H u m a n Relations, The Dryden Press, Hinsdaîe I l l ino is , 1980, s. 401. c) Helriegel, J . ve W. Jr. Slocum, Organiz&t ional Behavior Contingencies Wiews, West Publ ishing Co., 1976, s, 230-231.

14 E . E R E N

.5) Örgüt amaçlarının, gerçekleştirilmesi için yapılması gere­k e n faa l i ye t l e r i çeşitli bölümlere ayırma ve b u görevler i l ­g i l i örgüt yöneticilerine veri lerek uzmanlığa dayanan b i r çalışma s istemi uygulayabi lmes i .

6) Proje yönetimi i le işlevsel bölüm yöneticileri arasındaki sürtüşmenin azaltılması ve başarılı b i r işbirliği yardımıy­l a üretimin ve dolayısıyle verimliliğin artması,

7) Uzmanlaşmış b i r g rup tarafından yönetildiğinden, proje­n i n yapılması sırasında karşılaşılan t e k n i k sorun lara k o ­laylıkla çözülebilme olanakları sağlaması.

Diğer b i r görüşe göre de m a t r i k s pro je örgüt yapısının ya ra r ­lı yönleri şöyle sıralanmaktadır: 7

1) B i r kişinin pro je i le i l g i l i bütün işlem bakımından b i r mer­kez d u r u m u n a gelmesi sayesinde projeye gereken önemin ver i lmesi ,

2) Proje içinde tüm prog ramlar arasında uzmanlık b i l g i s i n i n eşit b i r dağılımının yapılması i le b i l g i veya deney sonucu­n u n b i r pro jeden diğerine aktarılması olanağını vermesi ,

3) İnsangücü kullanımında gerekl i esnekliği sağlaması,

4) Projede görevli b u l u n a n personel in işlevsel bölümde de yer alması ( Yan i b u personel pro je b i t i m i n d e işlevsel bölüm­dek i ye r ine dönebilmektedir.),

5) Gerek l i haberleşmenin i y i kurulmuş olması ve k a r a r ver­me noktaları arttırılarak proje ihtiyaçlarına ve alıcıların is tek ler ine karşı daha çabuk harekete geçme fırsatı v e r i l ­mesi,

6) Zaman, m a l i y e t ve per formans g ib i e l emanlar arasında ge­r e k l i denge ku ru l ab i lmes i ve b u denge kurulmasında amaç­lanmış anlaşmazlık i le pro je işlev bölümleri arasındaki koord inasyon çabalarının önemli b i r r o l oynaması.

(7) Cleland, D.I . , ve K i n g , W.R. "Sistem Analysis and Project Manage­m e n t " New York, M c G r a w - H i l l Book Co. 1968, s. 172.

İSLETMELERDE MATRİKS ÖRGÜTLEME V E S O R U N L A R I 15

E) MATR İKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN S A K I N C A L A R I

M a t r i k s örgütün sakıncalarından en önemlisi b u örgüt yapı­sının tüm sorunları çözebilecek b i r örgüt yapısı olduğuna i n a n m a k olacaktır. B u n u n yanında b u örgüt yapısında bölüm sayılarının artması ve uzmanlaşmış kişilere ihtiyaç duyulması masrafların h a y l i artmasına neden olmaktadır. Faka t k a l i t e l i elemanların b u -lunamayışı veya eksikliği de b u örgüt yapısının sakıncalarından-dır 8. Z i r a her istenildiğinde gerekl i u z m a n e lemanlar b u l u n a m a -yab i l i r .

M a t r i k s Örgütün yapısında proje bölümlerine ye tk iden çok so­r u m l u l u k ver i lme eğilimi olduğundan, proje bölümleri i le işlevsel bölümler arasında anlamsız ve yararsız sürtüşmeler o r taya çık­maktadır. B u n u n yanında, proje bölümlerinde çalışan personel ge­çici görevle çalıştığından pro je b i t i m i n d e eski görevleri' o l an işlev­sel bölüme dönmek istemeyebi l i r ler . Şimdi, kısaca m a t r i k s örgüt-yapisının başlıca sakıncalarını s i s temat ik o larak inceleye l im.

a) Anarşiye Eğilimin Artması:

Personel in ne zaman k i m e karşı s o rum lu olduğunu bi lmemesi organizasyonda anarşi yaratır. Y a n i " s i z in üstünüz k i m d i r , " so­rusuna cevap verilemediği zamanlar örgütsel o tor i te anarşisi var demekt i r . B u nedenle, daha henüz gelişmemiş örgütlere m a t r i k s proje leme g ib i k r i t i k görevler ver i lmemel id i r .

Örgütte anarşi doğunca b u n u önlemek için tepe yöneticisi gü­vendiği k imseler yardımıyla kararları kend is i alır ve anarşi önle-ninceye kada r b u d u r u m devam eder.

b) Etkinlik Mücadelesi:

M a t r i k s örgütlemede otor i te ve s o r u m l u l u k sınırlarının ke s in hatları i l e be l l i olmaması kişileri başkalarına karşı üstünlük sağ­l a m a - mücadelesine doğru i ter . M a t r i k s Örgüt kişiler arasındaki ilişkiler dengesine dayanır. He r denge olayında dengesizliğe doğ-

(8) Ma t r i ks örgütlemenin burada değinilecek başlıca sakıncaları için ba­kınız: a) Davis, S.M. ve R. Lawrence: Problems of M a t r i x Organ i za -tions, Harvard Business Review, May-June, 1978, s. 131-142. b ) Avots, I . : " W h y Does Project Management Fa i l ? " Cal i forn ia Management. Review, 1969, s. 77-82.

16 E . E R E N

r u b i r eğilim olacağından b u arada yapılan mücadele ve rekabet m a t r i k s örgütün üstünlüğünü oluşturur. Faka t mücadele sonu­cunda dengen in bozulması m a t r i k s i n de bozulması demekt i r .

B u d u r u m u Önlemek için seçilen k imse l e r in eşit düzeyde o l ­malarına üst yönetimin d i k k a t etmesi gerekir. B i r diğer önlem de, m u t l a k etkinliği kazanan personel in gerektiğinde görevlerinin üst yönetim tarafından e l l e r inden alınabileceğini b i lme l e r i hususudur k i , b u d u r u m onları ölçülü mücadeleye yönlendirir.

Yapıcı eleştiri yapacak kimselere gerek vardır. B u n u n için de üst yönetimin üç n o k t a y a d i k k a t etmesi gerekir.

a) Olaya i k i kişinin çatışması o larak değil de b i r bütün ola­r a k b a k m a k gerekir .

b) Zayıf kalanları derha l değiştirmelidir.

c) Zayıfların yer ine en güçlüyü ge t i rmek gerekir.

Üst yöneticilerin zayıf kişileri değil, şirketin zayıf yönlerini kollaması ve takv i ye etmesi şarttır.

c) Gruplaşma Hastalığı :

M a t r i k s örgüt g rup ha l inde k a r a r vermek demek değildir. M a t r i k s örgüt yen i p ro j e l e r in başlaması i le kurulduğundan; baş­langıçta g rup ha l inde k a r a r ver i l i r . F a k a t g rup ha l inde k a r a r ve­r i r k e n bazıları k e n d i l e r i n i i l g i l end i rmeyen k o n u l a r d a n sıkılırlar. B u nedenle sadece k a r a r l a i l g i l i olanların k a r a r verme işlemine k a ­tılmaları u y g u n olacaktır.

d) Ekonomik Krizde Matriksin Çökmesi:

E k o n o m i k b i r k r i z anında m a t r i k s örgütleme türü ve yönetim şekli t e r k ed i lmekted i r . B u b i r nok tada olağandır. Çünkü büyük şirketlerde iş hacm i .fazlalığı nedeniy le m a t r i k s organizasyon uy­gulanmaktadır. E k o n o m i k gelişme dönemlerinde yen i projeler de­vamlı o larak a r t a r ve m a t r i k s örgüt k u r u l u r . K r i z anında ise, y en i proje ler le pek uğraşılmaz ve iş hacminde da ra lma görülür.

e) Aşırı Genel İdare Masrafları :

İkili hiyerarşik yönetsel yapı olunca, genel idare masrafları-

İSLETMELERDE MATRİKS ÖRGÜTLEME V E S O R U N L A R I 17

u m arttığı düşüncesi h a k i m d i r . Başlangıç aşamasında b u k o n u doğrudur. O l gun luk döneminde ise, v e r im l i l i k artışından doğan kazançlar b u masra f artışını karşılayacaktır.

Büyük b i r şirket, m a t r i k s yönetimi uygulayınca, hiç kuşku­suz, başlangıçta genel idare masraflarının arttığını görecektir. Fa­k a t personel in b i r d e n fazla projede kullanılması i le b u ma l i y e t ar­tışı zamanla o r tadan kalkacaktır. Yen i b i r proje d i r ek t o larak m a t ­r i k s organizasyon i le yönetüiyorsa, fazla adam k u l l a n m a k t a n mas­rafları arttırma sakıncası doğacaktır, f aka t eski ve köklü b i r or­ganizasyonda uygulanıyorsa b u sakınca sadece mevcudun e t k i n kullanımıyla o r t a d a n kalkacaktır,

f) Üst Kademelerde Dengesizlikler:

M a t r i k s örgütün hiyerarşisinin üst kademeler inde canlı kala„ b i lmesinde bazı z o r luk l a r l a karşılaşılmaktadır. B u n a karşın a l t ka ­demelerde b u yönetim şekli daha fazla tutulmaktadır.

1. Ya üst kademe m a t r i k s örgütleme esasını gerçek an lamda koruyamamıştır.

2. Ya d a m a t r i k s gerçekten a l t kademelere ve t e k n i k işlere u y g u n b i r örgütlemedir ve üst kademelerde örgüt hayatına ma l o l an çatışma ve dengesizl iklere sebep olmaktadır.

Bizce yer ine göre her i k i neden de geçerli o lab i l i r .

g) Kontrolsuz Kademeleşme :

Doğal o larak m a t r i k s içerisindeki ilişkiler, örgütün çeşitli h i ­yerarşik kademeler inden geçer. B u arada a r t a n kademeîeşmelerle m a t r i k s de genişler. B u d u r u m her zaman zararlı o lmayab i l i r . Fa­k a t çoğunlukla zararlı ve masraflıdır. Çünkü, a r t a n masrafların yanında örgütsel ilişkiler de geometr ik biçimde ar ta r . Kont ro l suz k:ademeleşmeyi azaltmanın en e t k i n y o lu ; gerçekçi b i r iş bölümü ve hafifletilmiş b i r e t k i n l i k mücadelesidir.

h ) Ayrıntılarda Boğulmak:

Kişilerarası ilişkiler b i r m a t r i k s ' t e önemli yer kapsadığı için işletme, yöneticileri, örgüt dışı dünya ve müşterilerle i lg i lenecek­l e r i yerde sık sık, örgüt içi so run la ra da la r ve b u ayrıntılar içinde

18 E . E R E N

boğulurlar. B u so run m a t r i k s ' i n i l k aşamalarında yaygındır. Çün­kü m a t r i k s içindeki kişilerin hareket tarzları y en i y en i anlaşıl­maktadır. B u d u r u m u Önlemek;

1. M a t r i k s ' i meydana ge t i r en kişilerin sorunların kökenlerine inmeler iy le ,

2. B u eğilimin yöneticilerce b i l inmes in i sağlamakla,

3. Örgütün " m a m u l b o y u t u " i l e i l g i l i kişilerin b u k o n u d a özel sorumlulukları olduğu için onların özellikle şartlandırılma­ları i le,

4. Güçlü b i r pazara yönlenme i le o lab i l i r . B u önlemlerden özellikle 4. şık e t k i n b i r yo ldur .

M a t r i k s yöneticileri belirttiğimiz rahatsızlıktan şikâyetçi ise­ler, i l k adım, on la ra b u s o r u n u n kötü sonuçlarını anlatmaktır.

İkinci adım, m a t r i k s içi ilişkileri, alışılmış r aha t ve oturmuş b i r hale g e t i rmek t i r . Son olarak, örgütün sadece b i r araç olduğu ve hiç b i r zaman amaç olamayacağının akıldan çıkarılmaması ge­rekmekted i r .

i ) Karar Düğümlenmesi:

M a t r i k s içi hareke t l e r k a r a r verme mekanizmasında düğüm­lenme ya ra tab i l i r , k a r a r l a r gecikebi l i r , e t k i n l i k l e r i n i kaybedebi l i r ­ler. B u husus üç d u r u m d a ele alınabilir :

aa) Devamlı Açılma :

B i r f i r m a d a k i işlevsel uzmanlar , mamul l e r l e i l g i l i k a r a r l a r için' m a m u l müdüründen başka b i r de kend i işlevsel a m i r l e r i i le görü­şüyorlar ve son k a r a r b u toplantıda alınıyorsa, işlevsel yöneticile­re m a m u l kararlarıyla i l g i l i veto hakkı verilmiş olmaktadır.

Burada sorulması gereken soru şudur :

İşlevsel u z m a n l a r a y e t e r l i y e t k i neden verilmemiştir.

Çünkü uzman la r y a yetersiz, ya deneyimsiz v e yahu t t a b i r b i r ­ler ine karşı güvensizdirler.

bb) Çatışmanın Tırmanışı:

Başka b i r k a r a r düğümlenmesi d u r u m u yöneticilerin k a r a r

İSLETMELERDE MATRİKS ÖRGÜTLEME V E S O R U N L A R I 19

vermek için sıkça i k i l i k o m u t a z inc i r ine başvurmaları ha l inde mey­dana gel ir. Geleneksel t e k l i k o m u t a z inc i r indek i avan ta j ; i k i yö­n e t i c i n i n son k a r a r için gerektiğinde b i r üst yöneticiye g idebi lme d u r u m u d u r .

Ancak m a t r i k s örgütlemede o r t ak a m i r i n birkaç kademe üst­te olması bazı so run la r yaratır ve yöneticiler b u o r t a k ami re so­runlarını i l e tmek t en çekinirler. B u k a r a r çatışmasında b i r b i r i k i m meydana get i rmez mi?

B u d u r u m i y i çalışmayan b i r ma t r i k sde söz konusudur . İki a m i r l i b i r yönetici çelişki içinde i k i ayrı emi r alınca, b u am i r l e r arası anlaşmazlık çözümsüz ka lacak ve sorun büyüyecektir.

İki a m i r i n b u d u r u m u kend i üstlerine yansıtmaları k r i t i k adımdır. M a t r i k s t e p k i l e r i n i i y i an l ayan üstler b u çatışmanın ya­pısını inceleyecek ve çatışmanın genel örgüt politikası i le i l ­g i l i o lup olmadığını görecektir. Eğer değilse, so runu çözülmek üzere astlarına yen iden havale edeceklerdir. B u n a rağmen so run çözülmezse, örgütün selâmeti yönünden çatışmayı düzeltmek için tepe yöneticisinin soruna müdahale etmesi gerekmektedir .

M a t r i k s s i s temindek i k a r a r düğümlenmesinin üçüncü b i r ne­den i de kişisel farklılıktan doğabilir. Bazı kişiler, k end i başlarına k a r a r vermey i yeğleyerek, verecekleri kararların gerekçesini baş­kalarıyla tartışmak i s temed ik le r i için e t k i n çalışamazlar. M a t r i k s örgütleme b u n i t e l i k t e k i yöneticilere, e l ler i kolları bağlı olduğu f i k ­rini v e r i r ve onları başarısız kılar. B u d u r u m d a d a h i yöneticiler ya kişisel k a r a r verme y e t k i s i o lan örgütsel yapılarda çalışmalı ya da mat r ikss i z b i r örgütte iş aramalıdırlar.

F ) Sonuç:

İşletmelerde proje yönetimine geçilme nedenler i o larak işlet* me f aa l i y e t l e r i n in r i s k l i , çapraşık, i ved i ve yenilikçi o lma Özellik­l e r inden dolayı olduğunu söylemek mümkündür. Daha önce de açıkladığımız g i b i pro je yönetiminin de i y i ve sakıncalı yönleri m e v c u t t u r . •

Proje örgüt türleri ve bilhassa m a t r i k s örgütlemenin örgütle­me tasarrufları, çevre i le i l g i l i ilişkiler ve haberleşme bakımından bazı üstünlükler taşıdığını açıklamıştık. Çevre koşullarının sık sık

20 E . E R E N

ve önemli ölçüde değişiklik göstermesi, y a n i çevrenin d i n a m i k b i r h a l alması işletmeleri m a t r i k s örgüte geçmeye zorlamaktadır. B u ­n u n yanında, k a r a r verme ve u y g u l a m a y e t k i l e r i n i n kesişmesinin b i r sonucu o larak anlaşmazlık ve sürtüşmeler işletmenin çevreye uymasına, ve işletmenin içinde koord inasyon ve işbirliğinin güç­lendir i lmes ine yardımcı olmaktadır.

İşgörenlerin i k i üst yöneticiye bağlı o larak çalışma zo run lu ­luğu, bunların bazı kişisel özellikler taşımalarını gerekt irecek ve b i rb i r l e r i y l e o lan ilişkilerinde daha e t k i l i ve daha kısa sürede so­nuca g idebi lmeler ine yardımcı olacaktır.

Tüm şirketlere m a t r i k s örgütleme biçimi öneriîemez, ancak birçok örgütün, b u s is temin i y i yönlerinden fayda lanarak kötü yönlerinden uzak ka lab i lmes i , diğer örgütleri de b u sisteme i t m e k ­ted i r .

Başarısı, m a t r i k s s is temin tanmabilirliliğini arttırmıştır ve yöneticiler b u sisteme alışmaktadırlar. B u alışkanlık, kişilerin sis­teme o lan eleştirilerini ve s i s temin kend i güçlüklerini azaltmıştır.

M a t r i k s i n kullanılabilirliliğinin he r geçen gün artması o n u n örgüt dizaynında o l gun b i r biçimlendirme ha l ine geldiğini ve de­neysel Özelliğini yitirdiğini gösterir.

M a t r i k s örgütlerde tecrübe ed inen yönetici sayısı arttıkça, b u tür örgütleme s i s t emin in u y g u l a m a alanı da genişlemektedir.

B u olgu, m a t r i k s örgütlerin rahatsızlıklarını g i tg ide a rka p la­na i t e rken o n u n i y i yönlerini ön p lana çıkarmaktadır.

Proje örgütlemeleri sanayide özellikle hızlı t ekno l o j i k geliş­melere sahne o lan da l l a rda yaygın kullanım alanı bulmaktadır. B u n l a r d a n her türlü konstrüksiyon (inşaat), k i m y a , uçak ve ha ­vacılık sanay i l e r i i le savunma sanay i l e r in i sayabi l i r iz .