Leseprobe zu

„Corona-Krise – Was Führungskräfte jetzt tun müssen“

von Gerhard Gietl et al.

E-Book-ISBN: 978-3-446-46668-5

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© Carl Hanser Verlag, München

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort 71 Die zehn zentralen Verhaltensregeln 9

1.1 Forme dein verlässliches Krisenteam 101.2 Identifiziere laufend die relevanten Fakten 121.3 Denke in Szenarien und Alternativen 151.4 Mache dein Handeln transparent 171.5 Sei präsent 181.6 Etabliere eine einzige gültige Informationsquelle 191.7 Aktiviere dein Netzwerk 211.8 Besinne dich auf deine Werte 221.9 Stehe zu Fehlern 231.10 Verzichte nicht auf deinen Ausgleich 24

2 Führen beginnt bei sich selbst 262.1 Führungskräfte als Agierende und Betroffene 262.2 Was ist eine Krise – aus psychologischer Sicht? 292.3 Krisenbewältigungsphasen 30

2.3.1 Phase des „Nicht-wahrhaben-Wollens“ 312.3.2 Phase der aufbrechenden Emotionen 312.3.3 Phase der Akzeptanz, des Loslassens und

der Bearbeitung 322.3.4 Phase der Neuorientierung – Krise als

Chance 332.4 Selbstreflexion – Modell: Vom Reiz zur Reaktion 34

2.4.1 Wahrnehmung 352.4.2 Interpretation/Bewertung 362.4.3 Innere Reaktion 372.4.4 Absicht 382.4.5 Handlung 38

2.5 Führen von sich – Selbstwahrnehmung 392.6 Selbststärkung – Resilienz fördern 42

2.6.1 Akzeptanz 442.6.2 Optimismus und Zuversicht 462.6.3 Selbstwirksamkeit und Selbstfürsorge 472.6.4 Verantwortungsbereitschaft 49

4

2.6.5 Netzwerk – soziale Beziehungen 502.6.6 Lösungsorientierung 512.6.7 Zukunftsorientierung 53

2.7 Gefordert als Krisenmanager 543 Kommunikation in Krisen 56

3.1 Der entscheidende Faktor 563.1.1 Sicherheit vermitteln 573.1.2 Kompliziert, mehrdeutig und ständig 593.1.3 Zentrales Element Klarheit 62

3.2 Basis guter Kommunikation 643.2.1 Mitarbeiter wertschätzen und abholen 643.2.2 Fünf Regeln einhalten 693.2.3 Fehler vermeiden 70

3.3 Regeln der Verständlichkeit 723.3.1 Auf den Punkt bringen 723.3.2 Botschaft gliedern 763.3.3 Sagen, was gemeint wird 773.3.4 Kurz fassen und einfach formulieren 78

3.4 Körpersprache und Stimme 823.4.1 Körpersprache gezielt einsetzen 843.4.2 Auf Stimme und Sprechen achten 88

4 Homeoffice: Nicht ganz so einfach! 924.1 Was sollte das Unternehmen beachten? 96

4.1.1 Organisatorische Rahmenbedingungenschaffen 97

4.1.2 Auf Vertrauen setzen 1034.1.3 Gesetzliche Rahmenbedingungen berück-

sichtigen 1054.2 Was sollten die Mitarbeiter beachten: Selfcare 109

4.2.1 Definieren und Einhalten von Arbeitszeiten 1104.2.2 Das Einhalten von Kleidungsregeln 1124.2.3 Arbeitsort bewusst auswählen und

gestalten 1154.3 Auswahl und Einsatz der passenden Technik 117

5 Die Post-Corona-Strategie 1215.1 Handlungsfeld 1: Sicherung des Fundaments 1225.2 Handlungsfeld 2: Neudefinition der Kunden-

struktur 123

5

5.3 Handlungsfeld 3: Re-Evaluation der Wettbewerbs-situation 126

5.4 Handlungsfeld 4: Fortsetzung des Digitalisierungs-schubs 128

5.5 Handlungsfeld 5: Review des Sourcings 1295.6 Handlungsfeld 6: Neubewertung der Führungs-

kräfte 1305.7 Handlungsfeld 7: Lancierung eines radikalen Kos-

tenprogramms 1325.8 Formulierung und Implementierung 133

6 Angst und Stress bewältigen in der Corona-Krise 1356.1 Unkontrollierbare Stressreaktion 1356.2 Unterstützende Verhaltensweisen 1406.3 Entlastende, achtsamkeitsbasierte Werkzeuge 144Literatur 155

7 Die Autoren 159

Vorwort 7

Vorwort

Corona hat uns fest im Griff. Die Situation ändert sich täg-lich, oft sogar stündlich. Aufträge und Umsätze brechen weg,nicht nur bei kleinen Unternehmen. Niemand weiß imAugenblick, wann sich unser Leben normalisiert und wie esweitergeht. Die Lage ist ernst. Krise ist überall. Viele Men-schen haben Angst – und diese Sorgen sind berechtigt.

Homeoffice kann praktikabel sein, zumindest für einegewisse Zeit. Vielen fehlt allerdings der vertraute Rahmen –das gewohnte Büro, die Kollegen, die Besprechungen, diepersönliche Ansprache. Spätestens ab der zweiten Wochevermisst jeder seine Kontakte zu anderen Menschen. Auchgibt es gerade keine der von uns geliebten Freizeitaktivitä-ten als Ablenkung – kein Kino, kein Theater, weder Fußballnoch Restaurantbesuche oder gar eine Feier mit Freunden.

Dieses Werk richtet sich an Führungskräfte und liefertUnterstützung in dieser speziellen Situation. Das Unterneh-men befindet sich in einer schwierigen wirtschaftlichenSituation, keiner weiß, wie die weitere Entwicklung verlau-fen wird, vielleicht werden Geschäftspartner die Krise nichtüberstehen, vielleicht steht das eigene Unternehmen auf derKippe. Mitarbeiter befinden sich im Homeoffice, eventuellvon Ängsten gepeinigt und durch die familiäre Situationschwer belastet. Für Führungskräfte eine ganz besondereHerausforderung.

Mit diesem Werk erfahren Sie, welche konkreten Verhal-tensweisen bei der Mitarbeiterführung helfen können, wasFührung überhaupt bedeutet, wenn sich alle in einer Ext-remsituation befinden, wie wichtig dabei eine gelungeneKommunikation ist und was beim Arbeiten im Homeofficezu beachten ist. Zudem erhalten Sie eine konkrete Anlei-

8 Vorwort

tung, wie es nach der Krise weitergehen kann. Und solltendie Ängste die Oberhand gewinnen, dann helfen Ihnen diedargestellten stressabbauenden Übungen.

Besonderer Dank gilt den Autoren, die engagiert undäußerst kurzfristig ihre wertvolle Zeit geopfert haben, uman diesem Werk mitzuwirken.

Der Gewinn dieses Buchs wird an „Ärzte der Welt“gespendet. „Ärzte der Welt“ bemüht sich um die medizi-nische Versorgung besonders Schutzbedürftiger inDeutschland und anderswo. Angesichts der Corona-Pan-demie ist dieses Engagement besonders notwendig.

Dieses Symbol verweist auf konkrete Praxistipps.

Dieses Symbol veranschaulicht Beispiele.

Dieses Symbol markiert allgemeine Hinweise.

Die zehn zentralen Verhaltensregeln 9

1 Die zehn zentralen Verhaltensregeln

Bewährungsprobe als Führungskraft in der Corona-Krise

NIKLAUS LEEMANN

Nur wenige Woche ist es her, als wir uns noch in der Sicher-heit von nahezu ewigem Wirtschaftswachstum wähnten.Seit der Finanzkrise 2008/09 zeigten über eine Dekade langalle Indikatoren nach oben: Wirtschaftswachstum, Löhne,Aufträge, Exporte, die Börse, kurz: alles. Wir haben uns nochgefragt, was uns bremsen kann – und nichts gefunden. Dochdann kam der Corona-Virus. Dieser trifft mitten in unsergesellschaftliches Leben, testet unser Gesundheitssystem bisan seine Grenzen und stürzt unsere Wirtschaft in die Krise.

Diese Krise ist Ihre Bewährungsprobe als Führungskraft.

Ob Sie diese Bewährungsprobe bestanden haben, wissenwir erst in der längeren Frist. Der Weg aus der Krise herauswird der berühmte Marathonlauf und nicht der Sprint sein.Die Wiederaufnahme des Normalbetriebs in Ihrem Unter-nehmen nach dem Lockdown ist nicht etwa der Abschlussder Krise, sondern der erste wichtige Meilenstein. DieBewährungsprobe dauert länger. Erfolgreich werden Siedann gewesen sein, wenn das Unternehmen in 18 bis 24Monaten gestärkt aus der Krise hervorgegangen ist: DieMotivation und Loyalität Ihrer Mitarbeiter wird größer seinals zuvor, weil die gemeinsam durchgestandene Krise engerzusammengeschweißt hat. Das Portfolio an Geschäftspart-nern wird anders, aber hochwertiger sein, weil sowohl Sieals auch die Geschäftspartner erfahren konnten, auf wenman sich im Zweifel wirklich verlassen konnte. Die Reputa-

10 Die zehn zentralen Verhaltensregeln

tion des Unternehmens am Markt und in der Gesellschaftwird sich gesteigert haben, weil Sie Führungsqualität in derKrise bewiesen haben.

Dieses Kapitel zeigt zehn konkrete Verhaltensregeln, mitdenen Sie diese Bewährungsprobe meistern können. DieVerhaltensregeln sind inspiriert von langjährigen Beobach-tungen des Autors von Führungskräften in Krisensituatio-nen aus unterschiedlichsten Branchen und Unternehmens-größen. Sie sind anwendbar auf alle Führungssituationenund gelten damit sowohl für Manager in Großunternehmenals auch für Unternehmer in ihren eigenen Unternehmen,Abteilungsleiter, Führungspersonen in Behörden oder Non-Profit-Organisationen. Die porträtierten Verhaltensregelnsind ein Best-of von einem sehr großen Sample. Keine Sorge:Niemand erfüllt komplett alles genauso wie hier dargestellt.Verstehen Sie sie als Ideale. Je mehr Sie davon anwenden,desto erfolgversprechender wird Ihr Weg durch die Krisesein.

1.1 Forme dein verlässliches KrisenteamJede Krise braucht ihre „Taskforce“. Bei ihr laufen die Fädenzusammen. Entscheidungen werden schnell und unbürokra-tisch getroffen und mit vereinten Kräften implementiert. DieTaskforce ersetzt damit so weit wie möglich die regulärenEntscheidungswege, um das Unternehmen durch diese spe-zielle Situation zu navigieren. Auch Sie brauchen für IhrUnternehmen während der Corona-Krise eine Taskforce.

Ihre Taskforce muss nicht der Geschäftsleitung entspre-chen. Sie müssen nicht zwangsläufig alle Mitarbeiter einerbestimmten Hierarchiestufe mit berücksichtigen. Je nachArt Ihres Geschäfts sind bestimmte Funktionen nicht krisen-relevant. Nehmen wir beispielsweise Marketing. Die Marke-tingtätigkeiten werden zumindest in der heißen ersten

Forme dein verlässliches Krisenteam 11

Phase eher heruntergefahren und müssen daher am Task-force-Tisch nicht vertreten sein. Halten Sie die Taskforcestattdessen eher klein und handlungsfähig.

Sie werden relativ schnell merken, wer von Ihren Mitar-beitern und Führungskräften wirklich krisenfähig ist. Man-che Führungskräfte, deren Stärke vielleicht in ihrer strategi-schen Weitsicht oder in bestimmten fachlichen Fähigkeitenliegen, mögen unter Umständen in Krisen nicht optimal„funktionieren“, weil sie nicht schnell, pragmatisch undradikal unter viel Ungewissheit entscheiden können. Auf deranderen Seite werden Sie auch positive Erfahrungenmachen, dass etwa der Typ „Feldwebel“, der deswegen bis-her eher aus der Reihe tanzte, nun genau ein richtiger Kan-didat für Ihre Taskforce ist. Außerdem können Sie in dieserspeziellen Situation durchaus auch externe Experten füreine Rolle in der Taskforce rekrutieren.

Check List: Mögliche Rollen in der Taskforce‣ „Späher in der Front“: Übermittlung von ungefilterten

Informationen in Echtzeit über den Geschäftsgang,z. B. durch leitenden Vertriebler

‣ PR: Saubere Formulierung des Messagings, das ausder Taskforce und dem Unternehmen herauskommt;Wahl der Kommunikationskanäle

‣ HR: Direkte Übersicht über Personal- und Gesund-heitsfragen; Planung und Umsetzung etwaiger not-wendiger Maßnahmen (z. B. Kurzarbeit)

‣ IT/Infrastruktur: Sicherstellen der Funktionsfähigkeitder kritischen Infrastruktur, z. B. IT-Zugänge imHomeoffice

‣ Finanzen: Management der Möglichkeiten und Limita-tion in der Liquidität des Unternehmens

‣ Weitere je nach Unternehmens- und Branchenspezi-fika, z. B. Beschaffung kritischer Ressourcen, Werkssi-cherheit, Risk Management

12 Die zehn zentralen Verhaltensregeln

Formen Sie Ihre Taskforce schnell und statten Sie sie mitden nötigen Kompetenzen aus. Zögern Sie nicht, Anpassun-gen in der Besetzung vorzunehmen, je nach Entwicklungder Situation und Performance der Mitglieder.

1.2 Identifiziere laufend die relevantenFakten

Grundlage für Ihr Handeln in der Krise müssen zwingendkonkrete Fakten sein. Sich auf Vermutungen, persönlicheErwartungen oder gar Gerüchte zu verlassen und daraufbasierend Entscheidungen zu fällen, wäre ein Fehler. SeienSie auch sehr vorsichtig mit Ihrer Intuition. Sie haben zwarviele Erfahrungen und konnten sich schon oft auf Ihr Bauch-gefühl verlassen. Doch in dieser konkreten Krise ist ebenvieles anders, widersprüchlich und unerwartet. Alles waszählt sind Fakten, Fakten, Fakten.

Leichter gesagt als getan. Viele Fakten liegen nun einmaleinfach nicht vor. Wie lange dauert noch der Lockdown?Welche Veränderungen wird es bei meinen Mitarbeitern,Kunden und Geschäftspartnern geben? Welche weiterenstaatlichen Sicherheitsmaßnahmen sind zu erwarten? Hierist für Ihr Handeln auch wichtig, was Sie nicht wissen. Auchdas ist ein Fakt.

Sie brauchen für Ihr Handeln und Ihre Entscheidungeneine laufend aktualisierte Auslegeordnung der relevantenFakten. Setzen Sie sich dafür eine einfache Tabelle auf: Esgibt zwei Spalten: „Was ich weiß“ und „Was ich noch nichtweiß“. In die Zeilen schreiben Sie die in Ihrem Unterneh-men relevanten Aspekte. Das sind beispielsweise die wichti-gen Stakeholder wie Mitarbeiter, Kunden oder Kundengrup-pen, Lieferanten, Geldgeber, Bundesagentur für Arbeit usw.Eine weitere Kategorie wären die unterschiedlichenUmweltsphären, also die rechtlichen Rahmenbedingungen,

Identifiziere laufend die relevanten Fakten 13

staatliche Maßnahmen oder die wirtschaftliche Entwick-lung. Schließlich gehören in diese Aufstellung auch diefinanziellen Eckdaten wie Umsatz, Personalkosten, Betriebs-kosten und vor allem auch die Liquidität. Halten Sie dieseTabelle so einfach und übersichtlich wie möglich, statt densprichwörtlichen „Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zusehen“. Am besten passt sie auf eine DIN-A4-Seite.

Bei der Erfassung der Fakten sollten Sie so ehrlich undnüchtern wie möglich sein. Auch wenn der Umsatz über län-gere Zeit komplett ausfällt, auch wenn Sie sich von derHälfte Ihrer Belegschaft trennen müssen, alles gehört aufden Tisch. Keine Schönfärberei. Denken Sie zumindest ineinem ersten Schritt auch noch nicht an die Konsequenzenaus den identifizierten Fakten, sondern schreiben Sie sieeinfach mal nüchtern auf. „Don’t jump to conclusions“ isteine wichtige Regel in diesem Prozess.

Die identifizierten und laufend aktualisierten Fakten sindIhr Begleiter in der Krise. Sie sind die Grundlage für alleEntscheidungen, Gespräche und Maßnahmen, die Sie ein-leiten.

Die Autoren 159

7 Die Autoren

DR. GERHARD GIETL

Dr.Gerhard Gietl, promovierterNaturwissenschaftler und Geschäfts-führer der international tätigen Bera-tungsgruppe VIA Consulting Group,arbeitet seit vielen Jahren als Berater,Coach und Trainer im Bereich derKonzeptionierung und Umsetzungvon strategischen Konzepten, Füh-rungsprozessen und Management-systemen. Seine Führungserfahrungspeist sich aus den langjährigen Lei-

tungsfunktionen, die er in verschiedenen Organisationeneinnahm. Als Interimsmanager mit Führungsverantwortungbegleitet er Unternehmen dabei, wieder in die Erfolgsspurzu kommen. Ursprünglich aus der Umstrukturierung reinorganisatorischer Managementthemen kommend verbindeter inzwischen den Schwerpunkt dieser Dienstleistungen mitden menschlichen und persönlichen Fragestellungen, diedamit einhergehen.

Seine Kunden stellen einen repräsentativen Querschnittüber viele Branchen dar. Der Fokus liegt mittlerweile seiteinigen Jahren bei mittelständischen Unternehmen undKonzernen in Medizintechnik, Pharma und Gesundheits-wesen.

Aktuelle Titel bei Hanser u. a.: Leitfaden für Qualitätsau-ditoren (2019; mit Werner Lobinger), Qualitätsaudit (2014;mit Werner Lobinger), Qualitätsmanagement in Krankenhäu-ser (2013; mit Dieter Knon und Robert-Matthias Goerig)

Kontakt: www.via-cg.com

160 Die Autoren

HELMUT HOFBAUER

Helmut Hofbauer ist seit 1991 selb-ständiger Berater, Coach und Trai-ner in der Personal- und Organisa-tionsentwicklung. Er arbeitet fürgroße internationale Unterneh-men und mittelständische Firmenaus unterschiedlichen Branchen(unter anderem Automobilindust-rie, Elektroindustrie, Banken,Dienstleistungsbereich), Akade-mien sowie Non-Profit-Organisati-onen. Er berät und entwickelt Füh-

rungskräfte und begleitet Veränderungsprozesse. EinSchwerpunkt hierbei ist die Beratung und Qualifizierung imFührungswechsel, hier reichen die Zielgruppen von derEbene der Teamleiter bis hin zu Vorständen. Seine Bera-tungsfirma wird unterstützt von einem Netzwerk von Koo-perationspartnern.

Bevor er sich als Berater und Trainer selbständig machte,war er, nach seinem Studium, über 15 Jahre unter anderemin Leitungsfunktionen bei verschiedenen Organisationen imBereich der Qualifizierung und Organisationsberatung tätig.

Aktuelle Titel bei Hanser: Einstieg in die Führungsrolle(2018; mit Alois Kauer), Der Navigator für den Führungsstart(2019; mit Alois Kauer), Arbeitsrecht für Führungskräfte(2018; mit Mike Schulz), Das Mitarbeitergespräch als Füh-rungsinstrument (2010; mit Brigitte Winkler)

Kontakt: Hofbauerbt@gmx.de, www.hofbauerund-partner.de

Die Autoren 161

GABRIELE JUSTUS

Gabriele Justus arbeitete als Logo-pädin und Lehr-Logopädin, unteranderem als Mitglied der Schullei-tung im Medizinischen Schulzent-rum am Klinikum Ingolstadt,absolvierte eine pädagogischeQualifizierung für Medizinalbe-rufe sowie eine Weiterbildung inBioenergetik im ZIST Zentrum fürIndividual- und Sozialtherapie,Penzberg.

Sie ist MBSR-Lehrerin (MBSR:Mindfulness-Based Stress Reduction); MBSR ist ein Verfah-ren zur Stressbewältigung mittels Achtsamkeit und wurdevon Jon Kabat-Zinn entwickelt.

162 Die Autoren

NIKLAUS LEEMANN

Niklaus Leemann ist selbständigerStrategy Advisor für das Topmana-gement namhafter Unternehmen.Der Fokus seiner Arbeit ist dielangfristige strategische Entwick-lung dieser Unternehmen. Dabeiliegen seine Beratungsschwer-punkte in den Bereichen Unter-nehmens- und Geschäftsfeldstrate-gie, Geschäftsmodelle, M&A, Orga-nisationsentwicklung, Reorgani-sation und Transformation. Sein

internationaler Kundenkreis umfasst große Mittelständlerbis hin zu börsennotierten Konzernen verschiedener Bran-chen.

Leemann hat zuvor als Management Consultant kom-plexe internationale Strategie- und Organisationsprojekte inder Position eines Vice President einer renommierten Unter-nehmensberatung geleitet. Sein Studium der Betriebswirt-schaft mit Schwerpunkt marktorientierte Unternehmens-führung sowie in Wirtschaftsjournalismus hat er an der Uni-versität St. Gallen und der Nanyang Business School, Singa-pur abgeschlossen.

Aktueller Titel bei Hanser: Die 30 Geheimnisse der TopManager (2019)

Kontakt: www.leemann.ch

Die Autoren 163

REINER NEUMANN

Reiner Neumann, Diplom-Psycho-loge, ist gefragt als Trainer undBerater. Er arbeitet mit Menschenin Unternehmen und Institutio-nen, vom Vorstand bis zum Sach-bearbeiter, von vertraulich bisöffentlich. Sein Thema ist zielori-entierte Kommunikation (Auf-tritt + Wirkung – Rhetorik + Argu-mentation – Medien + Öffentlich-keit). Er schreibt Texte für Kunden(Reden – Artikel – Bücher). Ihn

zeichnen wissenschaftliche Fundierung, umfangreiche Pra-xis und mehr als zehn Jahre Erfahrung als Manager im In-und Ausland aus. Er war unter anderem Leiter HR für dieHamburg-Mannheimer, Bereichsleiter bei Mummert undKienbaum sowie Vice President der ABB Business Services.Reiner Neumann veröffentlichte neben zahlreichen Fachar-tikeln bis dato 20 Wirtschaftsbücher bei renommierten Ver-lagen.

Aktuelle Titel bei Hanser: Denkfehler! (2019) und Souve-rän auftreten (2017).

164 Die Autoren

MICHELINE SCHWARZE

Micheline Schwarze M. A. arbeitetals Coach, Körperpsychotherapeu-tin und Trainerin für Persönlich-keitsentwicklung in München. Sieist seit 1990 in eigener Praxis undfür Organisationen im Profit- undNon-Profit-Bereich tätig.

Schwerpunkte ihrer Arbeit sindThemen wie Resilienz und Selbst-fürsorge, Handeln aus der innerenStärke, Führung und Selbstfüh-rung, Gesundbleiben durch Acht-

samkeit und Selbstreflexion sowie die Verbindung vonSelbstmanagement und achtsamkeitsbasierten und körper-orientierten Verfahren (Hakomi – Achtsamkeitsbasierte Kör-perpsychotherapie, Qigong). Außerdem leitet sie Weiterbil-dungen in den Bereichen Coaching, Qigong und Psychothe-rapie.

Veröffentlichungen:Qigong – Gesund bleiben, Gräfe und Unzer 1995, Gondrom

2004Qigong in Psychotherapie und Selbstmanagement (mit

Claus Fischer), 4. Auflage, Klett-Cotta 2019Kontakt: www.michelineschwarze.de