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Doc. G.Zara – Cours ESGCI 2011

Les Ressources Humaines et l’entreprise:

Utilité, Enjeux , Management

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Fonction de l'entreprise qui englobe le plus souvent: la gestion du personnel paie déclaration administratives administration du personnel la formation les relations sociales et syndicales la gestion des carrières la communication interne/ externe

La fonction de DRH a évolué durant ces dernières années, pour jouer aujourd’hui un rôle primordial dans la stratégie globale de

l’entreprise.

La Direction des Ressources Humaines: une définition…

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Doc. G.Zara – Cours ESGCI 2011 3

La DRH est le ‘’Conseiller privilégié de la direction’’ pour les problèmes humains et Sociaux.

A ce niveau sa mission est de proposer une politique RH qui donnera de la cohérence à vos actions et une vision, dans le temps, des chantiers à engager.

Enjeux et utilité de la Fonction RH


Comment le faire ?

Trois paramètres à prendre en compte :

•  Les enjeux de l’entreprise

•  L’état d’esprit dans lequel se trouve le personnel

•  La transformation de la DRH en centre de profit

Il est nécessaire de conduire une réflexion conjointe avec le comité de direction qui permettra d’éclairer les grands enjeux économiques de l’entreprise et ses conséquences sur le plan social et humain.

C’est ce travail qui permettra, si c’est possible, de construire la partie haute de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. (G.P.E.C)



Le premier paramètre tient dans les enjeux que l’entreprise rencontre ou va rencontrer: nous parlons ici de la VISION et d la STRATEGIE

•  Il est nécessaire de conduire une réflexion conjointe avec le comité de direction qui permettra d’éclairer les grands enjeux économiques de l’entreprise et ses conséquences sur le plan social et humain.

•  C’est ce travail qui permettra, si c’est possible, de construire la partie haute de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. (G.P.E.C)

•  Face à nos marchés futurs, de quels emplois aurons- nous besoin ? Et, si possible, en quelle quantité ?



Le deuxième paramètre, l’état d’esprit du personnel, ne peut pas laisser indifférent.

Selon une enquête anglaise récente opérée auprès de 1,7 million de salariés : •  17% sont engagés et absents 4,67 jours par an

•  63% peuvent être productifs mais ne se sentent pas liés à l’organisation (5,95 jours d’absence par an)

•  20% sont improductifs, car désengagés (10,68 jours d’absence par an )



Le troisième paramètre pourra consister à perfectionner l’outillage de la DRH dans tel ou tel domaine, en gardant toujours à l’esprit le souci du client.

L’encadrement devra être prioritairement consulté sur les services RH dont il souhaiterait disposer pour jouer son rôle de « conseil et de support » Parallèlement, organiser une série de discussions avec les partenaires sociaux, de manière à entendre leurs attentes et à évaluer vos marges de manœuvre futures par rapport aux dossiers qu’il vous faudra négocier avec eux, le moment venu.

L’idéal serait d’en faire des partenaires à part entière dans la construction de votre politique RH.



Le Fonctionnement de la DRH en entreprise

La DRH est par définition la « Fonction support » de

l’entreprise

Son fonctionnement est calqué sur la logique matriciel et de « réseaux »

Le DRH est dans un positionnement « Influence » versus « Pouvoir »


LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.

Environnement : –  La mondialisation –  L’accélération des changements –  L’incontournable performance –  Le changement du rapport au travail

Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique

de la performance globale de l’organisation

Les entreprises qui savent développer leur “Valeur Humain”

ont un réel avantage compétitif sur le marché


Passer d’un centre de coût à la création de valeur… tout en augmentant la performance organisationnelle globale

•  Etre centré sur les résultats : –  Mesurer, comptabiliser et agir

« Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich

–  Améliorer les politiques et processus RH en continu

•  Etre centré sur les clients –  Comprendre leurs attentes –  Avoir un langage commun –  Savoir « vendre » les contributions RH

LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.


LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION

STRUCTURE TECHNOCRATIQUE

STRUCTURE COOPERATIVE

STRUCTURE BUREAUCRATIQUE

STRUCTURE CHARISMATIQUE


LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION

STRUCTURE CHARISMATIQUE

Le système de fonctionnement est lié à la personnalité d’un chef charismatique

Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef

Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres

Les structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place

CENTRALISATION des décisions stratégiques

Délégation NON explicite


L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis

Création de normes et des règles, procédures (administratives) auxquelles tout le monde obéit

Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste

L’existence de méthode de sélection, d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l’entreprise

Absence de lien affectif entre les personnes et le chef (il y a juste une délégation)

L’organisation a la tendance à cloisonner, d’où création de corps et accroissement de contrôle par des procédures

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE BUREAUCRATIQUE


Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l’organisation

Interdépendance entre les membres de l’organisation afin d’atteindre des objectifs construits ensemble

Initiative dans la fixation des objectifs et des méthodes et moyens

Innovation favorisée ainsi que l’autocontrôle

Le rôle des chef est de guider l’organisation avec les collaborateurs

L’idéal est de briser la séparation entre la pensée et l’action

Traite les conflits en même temps que les besoins d’adhésion

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE COOPERATIVE


Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures: - Un pouvoir fort - Un fonctionnement rationnel - Une participation aux prises de décision

Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l’expérience du chef et du staff qui l’accompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointe La gestion Le chef soignera son image d’expert par la proximité avec l’équipe(tutoiement/explications…)

Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés.

Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d’autonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums.

Cette structure favorise la compétition et développe l’attachement.

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE TECHNOCRATIQUE


Les systèmes RH traditionnels ne sont plus cohérents quand le modelé de production prédominant est produire "coûte que coûte"

•  Est loyal •  Travaille dur •  Fait ce que on lui

dit de faire •  Accompli un

certain nombre des taches

•  Un travail sur

•  Devenir multi compétences, multiculturel, polyglotte..

•  Se prends en charge pour se développer

•  Il est où, il apporte une valeur ajouté

•  Partage •  Accès aux

informations stratégiques

•  Haute considération pour les haut potentiels

•  Mobilité verticale assurée

Si le salarié

L’organisation fournis

Ancien contrat de travail

Contrat de travail usuel

Contrat de travail stratégique

Contrat de travail perçu

Souvent les Systèmes des Ressources Humaine ont été organisés autour des relations de travail stables, définis par des taches ,orientés autour de l’individu

• Des augmentations constantes

• Promotions

• Assure des participations aux bénéfices

• Stabilité financière

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•  N’est pas attaché ou il est nomade

•  Fait son travail plus d’autres taches

•  Il est motivé par l’effort, il est attaché à l’équipe

•  Un travail à trouver •  Des licenciements

ou des périodes e chômage dans les moments durs

•  Partage des résultats financiers et des profits

•  Un environnement compétitif

•  Stabilité de travail selon la performance

•  Un investissement visible dans le développement des compétences

•  Des retombées partages des résultats

•  Développe les compétences nécessaires

•  Les utilise selon les besoin de l’entreprise

•  Il se comporte selon les savoir être demandé


L’ENTREPRISE APPRENANTE

Définitions Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993) une organisation apprenante est :

« Une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances ».

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L’ENTREPRISE APPRENANTE Face à la concurrence grandissante et à un marché économique de plus en plus complexe, Apprendre est devenu, pour l'entreprise, le meilleur moyen de rester compétitif. Il ne s'agit donc plus aujourd'hui, pour les entreprises de progresser, mais bien de transformer leurs pratiques, leurs mentalités, leurs manières d'entrer en contact avec l'environnement. A cet effet, l'entreprise doit développer une culture apprenante, dans laquelle chaque collaborateur, chaque équipe et à terme, toute l'entreprise, pourront optimiser leurs potentiels.

QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE APPRENANTE ?

Toute entreprise, en tant que système, est apprenante. Mais son niveau d'apprentissage dépend en grande partie de sa capacité à mettre en place et à développer les conditions du travail "apprenant".

Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfère les expériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisation et si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de se transformer en toute confiance, liberté et sécurité.

Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entreprise apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle en vie apprenante.

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•  COMMENT DEVENIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE ?

Il faut, dans un premier temps, élaborer un projet d'entreprise partagé qui porte les valeurs de l'entreprise apprenante.

•  Ensuite, il est essentiel que les dirigeants soient porteurs, dans leurs actes et dans leurs discours, de ces valeurs.

•  Pour finir, il est nécessaire de repenser l'organisation du travail, le management des hommes, l'anticipation des compétences et la formation autour de ce nouveau concept.

•  Ces quatre chantiers représentent réellement l'occasion de mobiliser les intelligences, de développer la transversalité et l'échange et de rendre plus autonome et coresponsable l'ensemble des salariés.

•  Si le concept d'entreprise apprenante reste un concept trop ambitieux dans le contexte de l'entreprise, il est toujours possible, pour celle-ci, de valoriser les expériences individuelles et collectives et de favoriser l'apprentissage des salariés par la mise en place de processus d'apprentissage par l'expérience.

L’ENTREPRISE APPRENANTE

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Les Typologies de postes au seins de la DRH

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La fonction a fortement évolué jusqu'à devenir incontournable dans l'entreprise actuelle. Les formations autrefois rarement spécialisées ont laissé la place à un grand nombre de filières en phase avec le marché de l'emploi.

Néanmoins, il demeure que la plupart des postes à forte responsabilité ne sont ouverts qu'aux candidats expérimentés.

Trois typologies de postes se distinguent nettement :

Les Typologies de postes au seins de la DRH

L‘ASSISTANT(e) RH

Le SPECIALISTE

LE DRH

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Les Typologies de postes au seins de la DRH : L’ASSISTANT(E) RH

La fonction

 Le maître mot est " polyvalence ". L'assistant(e) RH doit pouvoir exercer ses compétences sur les différents champs couverts. La paye, la formation, le recrutement, entre autres, doivent lui être familiers. Sa fonction est d'organiser et de gérer l'environnement administratif de sa direction: Préparation et compte-rendu des réunions, gestion des plannings, établissement de la paye (selon type et taille de l'entreprise). La mise à jour des dossiers du personnel lui incombe.

La fonction

 L'assistant(e) RH peut avoir en charge les relations avec des organismes institutionnels tels que les Directions départementales du travail et de l'emploi (DDTE), l'inspection du travail ainsi que l'ensemble des structures compétentes pour la gestion des dossiers particuliers (travailleurs handicapés, Fongécif…)

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Le Gestionnaire paye

La fonction

Il est le garant de la réalisation et de la fiabilité de la paye. Il établit les fiches en fonction des spécificités de chaque salarié en tenant à jour les absences, les heures supplémentaires, les primes, les remboursements de frais et tous les paramètres relatifs au droit fiscal applicable aux salaires. Il est l'interlocuteur pour les litiges touchant aux rémunérations. Il a sous sa responsabilité les déclarations URSAFF, retraites complémentaires, prévoyance etc.… et donc, il gère les relations avec l'ensemble des organismes.

Le Chargé de recrutement

La fonction

Sa spécialité est basée sur la maîtrise des techniques de recrutement. Professionnel de l'entretien, il utilise les différentes techniques applicables au recrutement (tests, mises en situation). Il est la représentation de l'entreprise, de sa politique, de sa culture et de son esprit. Très souvent, son intervention se situe en amont du recrutement. Il met en œuvre les stratégies de recherche de candidats (salons, contacts écoles, site internet de l'entreprise, promotion de l'alternance etc.).

Les Typologies de postes au seins de la DRH : Les spécialistes RH : ex. Le Gestionnaire de paye, Le Charge de recrutement

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La fonction

Il assure la mise en place et le suivi du plan de formation de l'entreprise. Il gère les relais avec les différents prestataires. Il informe les managers et les collaborateurs des possibilités de formation et répond aux besoins spécifiques. Il gère le budget, l'optimise par rapport aux objectifs fixés par le plan de formation et mesure les retours sur investissements des actions menées.

Les Typologies de postes au seins de la DRH : Le Responsable Formation

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LE DIRECTEUR RH (DRH) La mission Le DRH élabore la stratégie en termes de ressources humaines en étroite collaboration avec le PDG de l'entreprise. Dans ce cadre, Il définit les priorités de formation interne, élabore les stratégies de recrutement (il participe aux recrutements des cadres supérieurs le plus souvent). Il est responsable de la bonne application des règles du droit du travail et du droit social. Il assure les liaisons sociales et est amené à dialoguer et négocier avec les partenaires sociaux (syndicats, représentants ou délégués du personnel). Il anime les réunions du Comité d'Entreprise (CE), des délégués du personnel (DP), le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT).En fait, le Directeur des Ressources Humaines est le garant de la paix sociale dans l'entreprise. Il assure l'adéquation entre les besoins de compétences de l'entreprise et le niveau de savoir-faire des salariés. Cette mission passe par la formation, le recrutement et la promotion interne. Il définit la politique de rémunération et son application.

Les Typologies de postes au seins de la DRH : Le Directeur des Ressources Humaines

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Les domaines classiques des fonctions RH en entreprise

Politique de recrutement

Gestion des compétences et des carrières

Ingénierie de la formation

Politique de rétribution

Relations professionnelles

Relations sociales

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2ème partie

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Le Management des Ressources Humaines


Enjeux d’un système de pilotage pour la Fonction RH

•  Passer d’un centre de coût à la création de valeur … tout en augmentant la performance organisationnelle globale

•  Etre centré sur les résultats : –  Mesurer, comptabiliser et agir

« Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich

–  Améliorer les politiques et processus RH en continu

•  Etre centré sur les clients –  Comprendre leurs attentes –  Avoir un langage commun –  Savoir « vendre » les contributions RH


Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise


La pyramide des âges

Définition

La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné.

Elle est constituée de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par convention, les hommes à gauche et les femmes à droite), où les effectifs sont portés horizontalement et les âges verticalement.


Les différents types de pyramide des âges


La pyramide des âges CHAMPIGNON

  Niveau de compétence: élevé

  Résistance au changement: élevé

  Clan-générationnel: faible

  Motivation: faible

  Masse salariale: élevé

  Frais de formation: élevé

  Adaptation au métier: faible

  Caractéristique: majorité de salariés âgés

  Inconvénients : fortes charges salariales +productivité inférieure dans certaines branches

Avantages: forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme



POIRE ECRASEE   Niveau de compétence: faible

  Résistance au changement: faible


  Motivation: élevé

  Masse salariale: faible

  Frais de formation: élevé

  Adaptation au métier: élevé

  Caractéristique: majorité de salariés jeunes

  Inconvénients: coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions

Avantages: dynamisme et masse salariale allégée



PELOTE DE LAINE   Niveau de compétence: moyen

  Résistance au changement: moyen

  Clan-générationnel: élevé

  Motivation: moyen

  Masse salariale: moyenne

  Frais de formation: moyenne

  Adaptation au métier: moyenne

Caractéristique: salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires

Inconvénients: problème d’encadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté

Avantages: aucun



BALLON DE RUGBY

  Niveau de compétence: moyen

  Résistance au changement: faible


  Motivation: élevé

  Masse salariale: faible

  Frais de formation: moyen

  Adaptation au métier: élevé

Caractéristique : équilibre des toutes les classes d’âge

Inconvénients: aucun

Avantages: gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux)


"   La Fonction RH & sa propre efficacité (notion de coûts, performance de la Fonction)

"   La FRH & la mise sous contrôle des coûts de l’entreprise (lois, normes & autres facteurs)

"   La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise : valorisation du capital humain !

Mesure de la contribution RH


1. La performance RH

 se concrétisant par une stabilisation, voire une diminution des coûts intrinsèques de la fonction RH (efficience de la Fonction)

 Ou par une amélioration de la qualité de service (performance des services et processus RH)

Performance de la Fonction RH


3. Valorisation du capital humain !

 Se concrétisant :

• Par une création de valeur sociale (au sens où cela améliore l’ensemble des indicateurs sociaux de l’organisation que ce soit au niveau individuel ou collectif).

 Cette création de valeur peut être le fruit d’une mobilisation/motivation du corps social, ou d’actes favorisant l’innovation, la détection/fidélisation des meilleurs talents, une meilleure polyvalence des salariés…

Performance de la Fonction RH

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La Grille de Cohérence

Moyen de réaliser

Tactique

Objectifs opérationnelles

Enjeux

VISION S T R A T E G I E

NON NEGOCIABLE

DOIVENT SE NEGOCIER


Mise en œuvre opérationnelle des

processus, en ligne avec la stratégie

Elaboration de processus

Stratégie RH Claire et énoncée, en ligne avec la stratégie de l’organisation

Résultats attendus

C) PARTIE TECHNIQUE

B) PARTIE TACTIQUE

A) PARTIE STRATEGIQUE

Domaines de responsabilité

Un bon système de pilotage couvre l’ensemble des domaines

=> analyse des résultats par l’utilisation

d’indicateurs de suivi et de contrôle

Indicateurs de mesure de l’efficacité des

processus

Tableaux de bords stratégiques (mesure de la contribution RH aux

performances de l’entreprise)

Indicateurs

Les différents niveaux de pilotage RH

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Les outils de pilotage les plus utilisés

•  LES S.W.O.T. •  LA B.S.C. •  LE P.E.S.T.(L)

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LE S.W.O.T. La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à identifier les:

•  Forces (Strenghts) ou Avantages •  Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients •  Opportunités (Opportunities) •  Menaces (Threats) de chaque solution en préambule au choix.

Elle peut être utilisée également dans la gestion et la formulation de la stratégie d'une entreprise.

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LE S.W.O.T.

Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence.

Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe.

Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / marché ou des facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques.

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Menaces Opportunités

Forces Faiblesses

Environnement externe

Environnement interne

Stratégie d’entreprise

Politique RH

Plan d’action

Tableaux de bord de pilotage


L’approche Balance Scorecard •  Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P.

Norton) –  Les quatre perspectives pour traduire la vision et la

stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel

–  Décliner vision, stratégie et plan d'action.

•  Construire le tableau de bord stratégique –  Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et cohérents

avec la stratégie. –  Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi

dynamique de la performance.

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Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la

fonction RH : « HR Scorecard »

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B.S.C. Les quatre perspectives

Finance Objectifs Mesures Cibles Actions

Pour réussir financièrement comment devons-nous apparaître à vos actionnaires ?

Clients Objectifs Mesures Cibles Actions

Pour accomplir notre vision, comment devons-nous apparaître à nos clients ?

Processus interne Objectifs Mesures Cibles Actions

Pour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons-nous exceller ?

VISION

ET STRATÉGIE

Apprentissage et croissance Objectifs Mesures Cibles Actions

Pour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité à changer et à progresser ?

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LE P.S.T.E.(L.) L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une société opère. Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie.

Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités

A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique, Économique, Social, Technologique. Il en existe des variantes: l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal .

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LE P.S.T.E.(L.)

L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche.

Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en utilisant des séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise.

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LE P.E.S.T.(L.)

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Politique + juridique

Économique Social Technologique

Réglementations environnementale et protection

Croissance économique Répartition des revenus Dépenses gouvernementale en matière de recherche

Politique fiscale Taux d’intérêt et politique monétaire

Démographie, taux de croissance de la population, distribution d’âge

L’industrie se focalise sur l’effort technologique

Réglementations et restrictions du commerce international

Dépenses du gouvernement

Mobilité du travail/sociale Nouvelles inventions et développement

Loi d'application des contrats Protection des consommateurs

Politique du chômage Changement de style de vie Taux de transfert de technologie

Lois sur l'emploi Imposition Attitudes de travail/carrière et des loisirs Esprit entrepreneurial

Cycle de vie et de vitesse d’obsolescence technologique

Organisation / attitudes du gouvernement

Taux de change Éducation Utilisation des couts de l’énergie

Réglementation sur la concurrence

Inflation Mode, courants (Impact du changement) Technologies de l’information

Stabilité Politique Etape du cycle économique

Conscience de la santé et du bine être social, sentiment de sécurité

(Impact du changement) Internet

Réglementation de sécurité Confiance du consommateur

Conditions de vie (Impact du changement) Technologie mobile


3ème partie

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La Gouvernance Sociale de l’Entreprise


La Gouvernance sociale : une conséquence de la Gouvernance

de l’entreprise Le concept de « gouvernance sociale » provient plus largement de celui de

« gouvernance d’entreprise ». Il peut donc sembler utile de commencer par définir

brièvement ce dernier.

« De manière très générale, la gouvernance d’entreprise correspond à la manière dont les entreprises gèrent les retombées économiques, sociales et environnementales de leurs décisions et activités » (citation)


La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance): deux modèles principaux

2) Le modèle de gouvernance partenarial

Cette modèle valorise davantage les relations avec toutes les parties prenantes et la création de valeur sur le long terme. En effet, la maximisation de la Performance n’est plus le monopole des seuls actionnaires. La problématique consiste donc à optimiser la valeur partenariale dans un contexte de divergences de points de vue donc de conflits d’intérêts entre les parties prenantes. Le système de gouvernance de l’entreprise doit être en mesure de définir des règles permettant d’éviter ou de limiter les conflits

1) Le modèle anglo-saxon On qualifie ce modèle de modèle ’’actionnarial’’ , il est celui de l’économie dominante. Il s’agit avant tout de sécuriser les investissements des actionnaires. Dans cette optique l’entreprise a une valeur actionnariale et le rôle des marchés financiers consiste à réguler l’ensemble de ce système. Le modèle anglo saxon s’intéresse, au fond, aux divergences d’intérêts entre actionnaires et dirigeants Il ne prend pas en compte les intérêts des autres parties prenantes ( salariés, clients, état, etc.)

Gouvernance est un terme général qui se rapporte à la manière dont les droits et les responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. :


Les acteurs de la Gouvernance de l’Entreprise

L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de nombreux acteurs.

On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’ (stakeholders en anglais).

La conception traditionnelle, selon laquelle l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée.

La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties prenantes se fait de plus en plus sentir.

Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a permis de considérer que l’entreprise doit aussi écouter et rendre des comptes à tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics, ONG, consommateurs, etc.).


Les parties prenantes de l’entreprise

Parties prenantes Internes

•  La Direction.

•  Les actionnaires

•  Les salariés

•  Les Partenaires Sociaux

On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des parties prenantes EXTERNES

Parties prenantes Externes

•  Les clients

•  Les fournisseurs et sous-traitants

•  Les riverains d’un site

•  Les pouvoirs publics

•  Les concurrents


1)  La prospérité économique

2) L’organisation interne de l'entreprise : contrôle interne, qualité et transparence du management, relations avec les partenaires (clients, fournisseurs, actionnaires)

3) L'environnement

4) Les relations sociales

Les 4 dimensions de la Gouvernance d’Entreprise


La Gouvernance Sociale de l’Entreprise Le concept de gouvernance sociale est une composante de la gouvernance d'entreprise :

il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP ou dans l'équipe.

Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou, autrement dit, par des rapports humains de qualité.

En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler ensemble » (Philippon, 2007).


LES PARTENAIRES SOCIAUX

AU SEIN DE L’ENTREPRISE


LES PARTENAIRES SOCIAUX AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Les partenaires sociaux ont un rôle participatif important dans l’animation du dialogue social au sein de l’entreprise. Nous pouvons ainsi dire que ils représentent le ’’contrepouvoir’’ en entreprise

Au sein de l’entreprise les représentants du personnel composent les

Institutions Représentatives du Personnel Permanentes ou IRPP.

Leur mandat attribué leur confère le statut particulier de salarié ’’protégé’’ : l’employeur ne peut licencier un représentant du personnel sans l’autorisation expresse de l’inspecteur du travail.


LES Partie prenantes AU SEIN DE L’ENTREPRISE : LES PARTENAIRES SOCIAUX & LA DIRECTION

Comité d’Entreprise:

C.E.

Délègues du Personnel:

D.P.

Délègues Syndicaux

CHSCT Comité d’Hygiène,

de Sécurité et des Conditions

de Travail

Droit d’expression des salariés

Inst

ance

s re

prés

enta

tives

DIRECTION

Employeur Salariés

Entreprise


Les Partenaires sociaux et leurs principales attributions

Instances représentatives Salariés concernés Attributions

Délégués du personnel Tous Respect des dispositions réglementaires et conventionnelles

Comité d’entreprise Représentants syndicaux

Information, consultation et gestion des activités sociales et culturelles

Section syndicale Délégués syndicaux Négociation collective

CHSCT Membres du personnel hors dirigeants

Protection de la santé et sécurité sur les lieux de travail

Expression directe Tous Conditions de travail


Le Comité d’Entreprise Un C.E.(obligatoire) est mis en place dans toute entreprise de plus de 50 salariés

Le nombre de représentants à élire est fonction de l’effectif de l’entreprise.

Les représentants des salariés sont élus pour 2 ans à l’issu d’un scrutin à 2 tours.

Le CE se réunit au moins une fois par mois, le non respect de cette périodicité constitue un délit d’entrave.

Pour assurer leurs fonctions ils bénéficient de dispositions statutaires : Budget Locaux Formation Crédit d’heure Protection contre le licenciement


Les Domaine d’Intervention du C.E.

Les membres du CE ont pour mission l’expression et la prise en compte permanente des intérêts des salariés dans les décisions concernant deux domaines distincts :

Economique Socio/Culturel



DOMAINE ECONOMIQUE

•  La gestion économique et financière de l’entreprise (fusion, cession, modification importante de la structure de production)

•  L’organisation du travail (en matière de condition de travail l’intervention du CE doit se concilier et se coordonner avec celle du CHSCT)

•  La formation professionnelle

•  Les techniques de production, dans la mesure ou des changements seraient susceptibles d’avoir des conséquences sur l’emploi, la rémunération, la qualification, la formation ou les conditions de travail du personnel

Sur ces sujets toutes décisions du chef d’entreprise doit être précédée d’une consultation des membres du CE. Pour ce faire il met à leur disposition des informations écrites et précises, puis les membres du CE émettent un avis.



DOMAINE SOCIAL ET CULTUREL

Le CE organise et développe des activités à vocation sociale et culturelle en faveur des salariés et de leurs familles (voyages, location vacances, billetteries, cadeaux naissances….)

Lorsque l’ordre du jour comporte des questions relatives à l’organisation ou au fonctionnement des services de santé au travail ou des questions concernant les missions du médecin du travail, celui-ci assiste avec une voix consultative aux réunions du CE.

Dans le cas d’un service autonome de santé au travail, le médecin du travail ne peut être nommé ou licencié sans l’accord du CE


La mise en place des DP intervient lorsque l’effectif de l’entreprise compte au moins 11 salariés et leur nombre est fonction du nombre de salariés.

Pour fonctionner ils disposent d’un crédit d’heures, d’un local de réunion et d’un panneau d’affichage.

LES MISSIONS DES DP :

Ils font remonter les réclamations des salariés à l’employeur concernant :

• Les questions relevant de l’application du Code du Travail et des Conventions Collectives

• En matière d’hygiène et de sécurité, ils se tiennent en relation avec le CHSCT

• Pour le reclassement des accidentés du travail, ils sont informés et consultés

Les Délégués du Personnel (D.P.)


Remonter les réclamations fait partie des attributions des DP alors que les revendications appartiennent aux délégués syndicaux.

La réclamation est l’action de faire reconnaître un droit .

La liste des réclamations figure dans le Code du Travail et comprends notamment:

• les salaires

• l’application des lois et règlements concernant la protection sociale

• l’hygiène et la sécurité

• l’application des conventions et accords collectifs de travail.

Les Délégués du Personnel


La revendication est l’action de demander un plus, un avantage non prévu…

En l’absence de CE, les DP sont consultés sur les licenciements économiques, la formation professionnelle, la durée du travail…

Ils sont les interlocuteurs de l’inspecteur du travail

Ils peuvent aussi assumer les missions des autres institutions :

un DP peut être désigné délégué syndical, dans les entreprises de moins de 50 salariés

un DP peut assurer les fonction d’un membre du CE et/ou du CHSCT, en leur absence dans les entreprises de plus de 50 salariés

Les DP peuvent composer la délégation élue du personnel au sein du CE c’est le principe de la délégation unique mise en place sur décision de l’employeur dans les entreprises de moins de 200 salariés

Les Délégués du Personnel


Les Délégués Syndicaux

•  Le Code du Travail, articles L 410-1 à 413-2 et R 412-1 à 412-6, formalise l’exercice du droit syndical en entreprise

•  « Les syndicats professionnels ont exclusivement pour objet l’étude et la défense des droits ainsi que des intérêts matériels et moraux, tant collectifs qu’individuels, des personnes visées par leurs statuts »

•  Aucune condition d’effectif n’est exigée pour la constitution d’une section syndicale au sein des entreprises.

•  Une fois la section mise en place, chaque syndicat représentatif désigne un ou plusieurs délégués, leur nombre est soumis à des conditions d’effectifs (minimum 50 salariés)


Les Délégués Syndicaux Le Code du Travail leur prévoit :

–  Un crédit d’heure

–  Des possibilités de contact avec les salariés

–  Une protection en cas de licenciement

Ils jouent un rôle important lors :

–  Des négociations collectives ou des négociations annuelles obligatoires sur les salaires ou la formation des salariés

–  Pour veiller au respect des règles relatives aux conditions d’hygiène et de sécurité des salariés, à ce titre complètent l’action du CHSCT

–  Contrôle du respect des règles de sécurité et des consignes


Le droit d’expression s’applique à chacun des salariés, dans la totalité des entreprises des secteurs privés ou publics et sans condition d’effectif.

Institué en 1982 et définitivement entériné en 1986 ( articles L 461-1 à L 462-4 )

Offre la possibilité à chaque salarié de s’exprimer sans intermédiaires selon des modalités en général négociées avec les délégués syndicaux

L’expression des salariés doit être directe et collective, elle porte sur les sujets suivants :

Caractéristiques des postes de travail : conception et fonctionnement des équipements,

hygiène, sécurité et astreintes au cours du travail

Environnement des postes de travail

Organisation et contenu du travail

Droit d’expression des salariés


La veille sociale

La veille sociale est un outil de recueil d’informations concernant les relations entre les salariés et le la direction, entre le salariés eux mêmes et les IRPP et la direction.

Cet outil doit être simple et fiable dans le temps , doit permettre de mesurer l’évolution des: •  L’attitude des salariés envers les choix de la direction , en situation

normale et d’urgence. •  L’attitude et le ressentis des IRPP envers les décisions de la direction.

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La veille sociale Sa finalité est soit opérationnelle, soit stratégique. Elle doit s’exprimer sous la forme d’un dialogue social régulier, de qualité, facilité par une relation de confiance et un respect mutuel entre les partenaires Sociaux

L’alarme sociale doit être déclenchée dès la détection d’un litige constaté par un des acteurs sociaux de l’entreprise.

•  Elle sera « vert » quand tout se passe bien.

•  On parlera de veille sociale « orange » lorsque les remontées sont soit mitigées soit alarmantes.

•  Elle sera « rouge » quand les conflits ont déjà éclatés ou sont en trains de se produire

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Les Ressources Humaines et l’entreprise: Utilité, Enjeux ... · Doc. G.Zara – Cours ESGCI 2011...

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