Les réclamations clients

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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire in-tégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque supportque ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Ex-ploitation du Droit de Copie, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

DANGER

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TUE LE LIVRE

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ISBN : 2-7081-2565-6ISBN édition Adobe eBook Reader : 2-7081-6144-X

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Philippe Détrie


Remerciements

Ce livre doit beaucoup aux clients et aux consultantsd’INergie :• nos clients d’abord qui sont souvent cités dans cet

ouvrage et que nous avons accompagnés dans la défini-tion et la mise en œuvre de leur politique réclamations,

• tous les collaborateurs d’INergie qui ont participédirectement de loin ou de près à la réflexion et à la for-malisation de cet ouvrage.

Que tous soient ici remerciés de leur contribution.

Sommaire

Chapitre 1QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? 1

1. Définitions et caractéristiques.................................................. 3Quelques caractéristiques..................................................................3

Les multiples visages du mécontentement........................................4

2. L’émetteur.................................................................................. 5

3. Les points d’entrée.................................................................... 7

4. Le mode de transmission .......................................................... 9

5. La nature .................................................................................. 10Composantes de la qualité de service..............................................11

Codifiez vos réclamations .................................................................13

Chapitre 2POURQUOI SE PRÉOCCUPER DES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 19

1. Cinq enjeux .............................................................................. 21ENJEU N˚ 1 : la « re-satisfaction » ..................................................21

Que disent les normes officielles ? .....................................................22

La toute-puissance du client ..............................................................26

La satisfaction n’entraîne pas systématiquement la fidélité.................27

ENJEU N˚ 2 : la fidélisation.............................................................28

Vive la fidélité ! ................................................................................29

Incitez vos clients à réclamer ! ..........................................................30

ENJEU N˚ 3 : la différenciation .......................................................31

ENJEU N˚ 4 : une source d’économies ............................................34


© Éditions d’Organisation

VI

Le surcoût de solutions curatives .......................................................36

ENJEU N˚5 : une aide au management ...........................................40

2. Onze idées reçues pour ne pas traiter les réclamations clients (et contre lesquelles il faut lutter)..............................................43

1. Celui-là est un râleur de première...............................................44

2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg..........45

3. On sait ce que veulent nos clients...............................................46

4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement ! ...........................................................47

5. Mais c’est pas grave ! ...................................................................48

6. S’ils étaient réellement mécontents, ils ne seraient plus clients !49

7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… ....................................50

8. Désolé, c’est la faute du service voisin….....................................51

9. Vous devriez écrire au directeur .................................................52

10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner ! ..............53

11. Ça attendra !..............................................................................54

Chapitre 3COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 55

1. Organiser le traitement des réclamations .............................571. Quelle stratégie adopter ?............................................................58

Contraintes habituelles liées au traitement des réclamations..............62

Quatre conditions de réussite ............................................................63

2. Faut-il une structure ?.................................................................65

Où est rattachée la SRC ? (Structure Réclamations Clients) ......................................................66

3. Quel profil type pour diriger une SRC ?.........................................69

2. Mettre en place un processus de traitement.........................70Des questions à se poser..................................................................71

Les douze avantages d’une réponse par téléphone..........................73

Sommaire


VII

Comment traiter une réclamation ? ................................................74

Il faut écrire une procédure ! ..........................................................75

La remontée des réclamations .........................................................89

Attention au recueil passif des réclamations ! ....................................90

Faciliter la remontée de réclamations par l’envoi d’un guide SAV.......91

Le traitement de masse....................................................................94

Les e-réclamations « publiques » ....................................................97

3. Capitaliser et améliorer......................................................... 102Trois types d’outils informatiques pour traiter et agréger les réclamations ............................................................105

Améliorer le service grâce au suivi des tableaux de bord et indicateurs .................................................................................106

La démarche de résolution de problème .......................................109

La connaissance du client est une priorité ....................................112

Former le personnel ......................................................................113

Intégrer le traitement des réclamations dans une démarche qualité globale ...............................................................................115

Mesurer la satisfaction des réclamants ..........................................116

Chapitre 4SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION 119

1. Les lois de base de la communication.................................. 121Les critères fondamentaux ............................................................122

La méthode ÉRICA........................................................................123

ÉTAPE 1 : ÉCOUTER .....................................................................123

ÉTAPE 2 : REFORMULER ..............................................................123

ÉTAPE 3 : IDENTIFIER LES SOLUTIONS .....................................124

ÉTAPE 4 : CONFIRMER.................................................................124

ÉTAPE 5 : ASSURER LE SUIVI ......................................................124

Savoir dire non à un client ............................................................126



VIII

2. Comment répondre par écrit ? .............................................127Principes de rédaction...................................................................128

3. Comment répondre par oral ? ..............................................134Langage verbal et non verbal.........................................................136

L’écoute et le questionnement.......................................................137

L’argumentaire de « re-vente »......................................................138

Soignez votre vocabulaire..............................................................139

Désamorcez la colère du client......................................................142

Comment gérer le stress d’un client mécontent ? .........................143

Ce qu’il ne faut surtout pas faire en cas de mécontentement........144

Ce qu’il faut faire pour éviter les réclamations..............................145

Annexe 1Étude Insatisfactions, silence et abandon… 149

Annexe 2Pièce de théâtre Du pépin à la pépite 165

Bibliographie ............................................................195

Chapitre 1

QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ?

1. Définitions et caractéristiques

2. L’émetteur

3. Les points d’entrée

4. Le mode de transmission

5. La nature

Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ?


3

1. DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES

Les dictionnaires donnent les définitions suivantes :• Réclamation = action de réclamer, de s’adresser à une

autorité pour faire reconnaître l’existence d’un droit(Petit Robert)

• Réclamer = demander avec insistance, comme dû,comme juste Historiquement, implorer une aide divine(Petit Robert)

• Clamer = manifester (ses sentiments, ses convictions)en termes violents, par des cris

Pour notre part, nous proposons la définition suivante :

Une réclamation client est la manifestation d’une insatis-faction (ou l’expression d’un mécontentement) d’unclient à l’encontre de son fournisseur pour un dysfonc-tionnement que le client impute à ce dernier et dont ildemande le traitement (et la non-récidive).

POINT-CLÉUn mécontentement prend le statut de réclamation quand il estexprimé. La conception n’est pas la naissance ! Question de terme…

Quelques caractéristiques• La réclamation est toujours concrète, basée sur une

expérience vécue par le client. C’est l’expression àchaud de sa perception, donc riche en détails.

• « Premier savoir du nouveau-né, unique possession duprince à son berceau : le don des plaintes, la réclama-



4

tion vers l’amour éloigné, les hurlements à la vie troplointaine… » La réclamation est naturelle.

Christian Bobin, Le Très-Bas

• « Je comprends qu’il y a quelque sorte de plaisir dans laplainte, plus grand qu’on ne le pense ».

Marquise de Sévigné (1686)

• Le livre Shocked, Appalled, and Dismayed ! How to WriteLetters of Complaint That Get Results de Ellen Phillips(1999) porte le sous-titre qui est à lui seul tout undescriptif : Go head-to-head with aggravating airlines, bul-lying banks, crooked car dealerships and heartless HMOs…

• La réclamation est un droit du client.

• La réclamation comme l’économie est devenue mon-diale. Consultez par exemple les guides australien etbritannique :

– AS 4608 – 1999 Guide to the prevention, handlingand resolution of disputes

– BS 8600 - 1999 : Complaints management systems.Guide to design and implementation.

POINT-CLÉ

Insatisfaction et mécontentement évoquent « un état d’esprit, un sen-timent pénible d’être frustré dans ses espérances, ses droits ».

Les multiples visages du mécontentement

Petit exercice : indiquez par Oui ou par Non les critèresqui correspondent aux synonymes suivants :



5

POINT-CLÉ

Sachez qualifier vos réclamations et les dissocier des demandes d’infor-mation.

2. L’ÉMETTEUR

Il est conseillé de vérifier si l’interlocuteur est bien client.

Il existe, particulièrement dans le business-to-consumer,quelques audacieux qui réclament indûment des avanta-ges. Un contrôle est nécessaire : ticket de caisse, fac-ture…

Insatis-faction

Dysfonc-tionnement

ImputationDemande

detraitement

Demande N O N O

Doléance

Grief

Pétition

Plainte

Protestation

Récrimination

Reproche

Requête

Revendication



6

Or savoir reconnaître un client, ce n’est pas si facile.Quelle qualification faut-il retenir ?

Par exemple :

• Qui est le client d’un ostréiculteur ? Le poissonnier oule consommateur ?

• Qui est le client d’un centre industriel de radarsaériens ? La Division commerciale, l’avionneur, la com-pagnie aérienne, le Gouvernement ou le pilote ?

• Qui est le client d’un hôpital psychiatrique ? Le fou, lafamille du fou, le médecin généraliste, l’Assistancepublique ?

POINT-CLÉ

Sachez détecter les pathologies qui confinent au délire de revendica-tion (délire chronique systématisé par la recherche réitérée de répara-tions pour des injustices imaginaires).À caractère spécial, traitement spécial !

À quel type d’interlocuteur avez-vous affaire ? un affectif ?un procédurier ? un opportuniste ? à quelqu’un de sincère ?La carte des réclamants ci-dessous peut vous aider.

La carte des réclamants

Affectif

Ressenti fort

Ressenti faible

Enjeufaible

Enjeufort

Sincère

Procédurier Opportuniste



7

L’énergie du réclamant est son ressenti.

Il confondra peut-être ainsi avoir satisfaction et avoir rai-son.

POINT-CLÉ

Une réclamation d’origine interne est souvent plus difficile à traiter quevenant de l’extérieur.Votre entreprise accepte-t-elle les réclamations internes ?

3. LES POINTS D’ENTRÉE

Une réclamation peut survenir partout. Mais il y a deslieux plus exposés :

• standard téléphonique

• lieu d’accueil

• guichet

• caisse

• point d’information

• agences

• lors d’un contrôle

Affectif Procédurier Opportuniste Sincère

Souhaite une reconnaissance

S’appuie sur les règlements

Recherche la bonne affaire

Cherche à récupérer son dû

Crie une forte insatisfaction

Déclare une froide insatisfaction

Met en avant une prétendue insatis-faction

Argumente une vive insatisfaction



8

• e-mail

• SAV

• assistant de clientèle

• chauffeur

• enquête clients

• numéro vert

• contact commercial

• réservation centrale

• service consommateurs

• service relations clientèle

• service recouvrement

• courrier (posté ou télécopié)

• salons professionnels

• service spécialisé

• Monsieur le directeur

• …

• et attention, peut-être lors de votre dîner ce soir !

POINT-CLÉ

Une réclamation est une alerte.Il s’agit de bien situer les capteurs pour recueillir et comptabiliser lenombre de réclamations.



9

4. LE MODE DE TRANSMISSION

* Toujours par un ami qui vous veut du bien…

POINT-CLÉ

Savez-vous si vos clients savent à qui s’adresser en cas de réclamation ?

Deux exemples

■ Nombre total de réclamations relevées sur un mois par un centreoptique

• erreur de tiers-payant : 29

• produit inadapté : 21

• délai de livraison trop long : 17

• autres : 4

Source Lieu Oral Écrit

Réclamant

Sur place Face-à-faceCahier des réclamations

À distance TéléphoneLettre, fax oue-mail

Autre

Dans l’entreprise Tout contactRapportscommerciaux

Hors de l’entrepriseProposrapportés*

AvocatsAssociationsPresse



10

■ Nombre total de réclamations recensées sur une année par Délé-gation d’une compagnie d’assurances

5. LA NATURE

Il est important de différencier la nature de la cause de laréclamation.

ExempleUn retard de livraison peut être dû à de multiples causes : bon de commande malsaisi, erreur de chargement, défaillance du transporteur, encombrement de la circu-lation…

Délégation Cartes TLocalesécrites

Institution-nelles

TOTAL

Ile-de-France 54 16 32 102

Normandie 19 28 4 51

Centre et Poitou-Charentes

22 32 7 61

Sud-Ouest 25 19 8 52

Ouest 17 32 3 52

Méditerranée 22 71 6 99

Nord-Est 29 21 6 56

Centre 26 17 4 47

214 236 85 535



11

Voici neuf thèmes issus de la base de données de 156 cri-tères d’INit Satisfaction, cabinet spécialisé en mesure dela satisfaction clientèle.

1. Relations commerciales

2. Marketing et services

3. Force de vente

4. Produits/services

5. Logistique et approvisionnements

6. Assistance technico-commerciale

7. Capacité de production

8. Administration commerciale

9. Service après-vente.

POINT-CLÉ

La nature de la réclamation est l’écart entre une promesse achetée etla réalité perçue.La difficulté est d’identifier son bien-fondé.

Composantes de la qualité de service

Elles expliquent en partie la qualité perçue par les clientset par voie de conséquence les natures des réclamations.

1. Prestation de base

Le cahier des charges, c’est-à-dire la vente d’un produit/service ou la mise à disposition, pendant un temps limité,d’une compétence humaine et/ou de moyens matériels.



12

2. Services facilitants

Il s’agit principalement des services ou facilités suivants :

– Accessibilité du prestataire : lieu, horaires, rapidité…

• Relation : accueil, contact, écoute, attention, disponibi-lité, compétence, personnalisation, continuité de laprise en charge…

• Information : pertinence, clarté, précision, rapidité…

• Conseils : pertinence, valeur ajoutée

• Environnement : équipements, espace, confort, ambiance…et supports éventuels

• Fourniture dans le temps : reproductibilité, sécurité…

• Coût : prix d’achat et coût de possession

POINT-CLÉ

Le client n’achète pas un produit/service, mais la satisfaction d’unbesoin.

Grille des motifs de retour La Redoute

■ Erreur1. Je me suis trompé dans ma commande2. La Redoute s’est trompée dans ma commande

■ Délai3. L’article est arrivé trop tard

■ Déçu4. Je suis déçu par la couleur5. Je suis déçu par le tissu, la matière6. Je suis déçu par la forme, la coupe, l’allure



13

7. Je suis déçu par la finition8. Je suis déçu par la présentation, l’emballage9. Je suis déçu par les performances10. Je suis déçu par l’article de remplacement

■ Taille11. L’article est trop grand12. L’article est trop petit13. L’article est trop long14. L’article est trop court

■ Montage15. L’article est incomplet16. La notice est absente ou inutilisable17. Le montage de l’article est impossible

■ Défaut18. L’article présente un trou, une tache…19. L’article présente un défaut de fabrication20. L’article est arrivé abîmé, cassé

Courageux de proposer cette liste sur tout bordereau d’envoi, n’est-ce pas ?

Codifiez vos réclamations

■ Exemple d’une banque 116 critères regroupés en cinq familles : 1. Tarification/facturation par type de produit2. Fonctionnement des comptes : délais, anomalies…3. Qualité de la relation clients en agence : accueil guichet, organisation del’espace, démarche commerciale, conseil… 4. Incidents bancaires : rejets de chèque, vols… 5. Réclamation par activité : crédit, assurance…



14

■ Exemple d’une compagnie d’assurances1. Produit : définition, garantie…2. Cotisation : montant, encaissement… 3. Gestion : retard, désaccord…4. Prestations : vie, décès… 5. Intermédiaires

■ Exemple d’un organisme d’HLMRéclamations techniques • Liées à des prestataires

(ex : entreprise, sous-traitants)

Réclamations administratives • Charges locatives (contestations)et de gestion • Loyers (surloyer, caution)

• Suivi social et contentieux (pour impayés)

Réclamations relationnelles • Entre locataires (conflits)• Entre l’organisme et ses clients• Troubles de voisinage• « Petites » réclamations liées au manque d’accueil et d’écoute du client

Réclamations commerciales • Liées à la population admise• Liées à des demandes de logements• Liées aux mutations de logements (et pour mémoire accession propriété)



15

Répartition des natures des réclamations dans les assurances

L’observatoire des réclamations est ouvert à toute société adhérente à la FédérationFrançaise des Sociétés d’Assurances. Les vingt-deux sociétés qui le composentreprésentent environ 65 % du marché de l’assurance. L’utilisation d’une grille com-mune de natures de réclamations permet à chaque société de se comparer et des’améliorer sur les natures structurelles de ses réclamations.

Les différentes formes de réclamations clients sont classées en fonction d’un seuilde visibilité (le ratio est d’1 réponse visible pour 7 non visibles) :

• la réclamation sensible : médiatisée, politique…

• la réclamation assistée : par un tiers intervenant (avocat, défense du consommateur…)

• la réclamation escalade : recours au management

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Auto Multirisques habitation

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16

• la réclamation canalisée : sur un service ad hoc (article L.112-2 du Code des assu-rances)…………………………………… seuil de visibilité ……………………………………• la réclamation directe ou bilatérale : par écrit ou par oral auprès d’un collabora-teur (et non visible par le management).

Analyse des plaintes à l’hôpital

Cette étude a été réalisée sur dix ans par le campus universitaire Brugmann. Elleconcerne toutes les plaintes écrites (212) adressées à la direction médicale. Lesenseignements sont intéressants, particulièrement les réponses à la question n˚5.

■ 1. Données relatives au patient respectant son anonymat : • 62 % femmes, 38 % hommes• âge moyen : 55 ans (29 % ont plus de 70 ans)

■ 2. Qui se plaint ? • 80 % patients ou familles• 8 % médecins• 7 % avocats• 2 % mutuelles

■ 3. Secteurs concernés : • hospitalisation : 55 %• urgences : 35 %• consultations : 17 %• secteurs techniques : 10 %• administration : 0,5 %

■ 4. De qui se plaint-on ? • 80 % médecins, 20 % infirmières

■ 5. De quoi se plaint-on ? • 381 motifs de plainte : – 70 % : soins médicaux, explications, attitude du staff



17

– 25 % : organisation, hôtellerie, soins infirmiers

■ 6. Quel est le but recherché par les plaignants ? • 38 % : information de la direction de l’hôpital • 19 % : refus de paiement • 15 % : demande d’indemnisation • 13 % : demande d’information et/ou d’avis• 4 % : but non précisé• rare : demande de sanction, d’enquête, d’excuses.

Chapitre 2

Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ?

1. Les cinq enjeux : �la « re-satisfaction »�la fidélisation�la différenciation�une source d’économies�une aide au management

2. Onze idées reçues pour ne pas traiter les réclamations clients

Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ?


21

1. CINQ ENJEUX

ENJEU N˚ 1 : la « re-satisfaction »Voici notre définition de la qualité : ensemble de prati-ques et de méthodes visant à mobiliser tous les acteurs del’entreprise pour la satisfaction durable des besoins etattentes des clients au meilleur coût.

Un plaignant ne recherche pas nécessairement la consi-dération, mais au minimum la prise en considération deson grief.

Une réclamation justifiée est le signe d’un non-respect ducontrat de votre entreprise. Plusieurs réclamations sontle signe d’un manque de professionnalisme. Il y a doncdanger !

ExempleUne fabrique de meubles met sous surveillance renforcée toute pièce sur laquelle seportent trois réclamations.

Et vous ?

Savez-vous au moins quel est le nombre de réclamations dans votre entreprise ? Dans votre service ?



22

Que disent les normes officielles ?

1. Normes ISO 9000 (version 2000)

…8.2.1.1 Mesures et surveillance de la satisfaction client

« Il convient que l’organisme sache qu’il existe de nom-breuses sources d’informations relatives au client et qu’ilétablisse des processus pour regrouper, analyser etdéployer ces informations…

L’organisme spécifie la méthodologie et les mesures à uti-liser et la fréquence du recueil et de l’analyse des donnéespour les revues…

Les sources d’information sur la satisfaction des clientscomprennent par exemple :

• les réclamations des clients,

• la communication directe avec les clients,

• les questionnaires et les enquêtes,

• les groupes de discussion,

• les rapports des associations de consommateurs,

• les rapports dans les différents médias,

• les études sectorielles. »

…8.5.2 Actions correctives

« Les sources d’information comprennent par exemple :

• les réclamations des clients,

• les rapports de non-conformité,

• les données de sortie des revues de direction,

• les rapports d’audits internes,

• les éléments de sortie de l’analyse des données,



23

• les enregistrements du système de management de laqualité pertinents,

• les données de sortie des mesures de satisfaction,

• les mesures de processus,

• les résultats d’auto-évaluation.

Le processus d’action corrective comprend :

• une définition de causes des non-conformités et desdéfauts,

• l’élimination des causes des non-conformités et desdéfauts,

• les actions appropriées pour empêcher toute récurrencede problèmes,

• l’enregistrement de l’activité et des résultats. »

2. AFAQ (Association Française pour l’Assurance de la Qualité)

Parmi les réclamations clients, quelles sont celles liées ausystème qualité ?

Source AFAQ-Fiche : 11 - Rev : 1Chapitre : Contrat AFAQ

paragraphe 3.2.5 -Chapitre 4.14

« Pour toutes les réclamations clients que l’entreprise consi-dère comme justifiées, celle-ci doit disposer d’une méthodo-logie de traitement et d’enregistrement décrite dans desprocédures avec, en particulier, la recherche des causes etles actions correctives et/ou préventives qui en découlent.

Une réclamation client liée au système qualité est uneinsatisfaction client dont la répétitivité et/ou la persis-tance ont pour origine un dysfonctionnement ou unelacune du système qualité.



24

L’enregistrement des réclamations clients doit permettred’identifier les réclamations concernant les produits ouservices (qualité, quantité, délais, non respect des enga-gements,...) et les réclamations liées au système qualité.Un état des réclamations clients reçues liées au systèmequalité certifié, quelle que soit sa forme, doit être tenu àla disposition de l’auditeur (exigence du contrat AFAQ)pour respecter la norme EN 45012.

Une réclamation client relative au système qualité doitêtre identifiée et traitée comme telle, au même titre queles réclamations produits.

Lors de l’audit initial, l’auditeur examine le traitement detoutes les réclamations clients. Lors des audits ultérieurs,celui-ci examine au minimum le traitement des réclama-tions clients liées au système qualité (voir guide d’audit).Cependant, pour juger de la pertinence de l’état desréclamations liées au système qualité, il convient d’exa-miner l’ensemble des réclamations. »

3. Prix Français de la Qualité

Question n˚ 3.1. du référentiel du Prix Français de la Qualité

« Comment l’entreprise mesure-t-elle la satisfaction deses clients ? Décrire comment sont structurées l’identifi-cation et l’écoute des clients pour s’assurer que les pro-duits/services répondent bien aux besoins exprimés etpermettent de les améliorer ».



25

4. Critère n˚ 6 du référentiel de l’EFQM

(European Foundation for Quality Management)

Dans quelle mesure l’organisation satisfait-elle sesclients externes ?

Où le client externe se définit comme le client immédiatde l’entreprise, ainsi que tous les autres clients de lachaîne de distribution de ses produits et servicesjusqu’au client final.

6a. La perception que les clients externes de l’organisa-tion ont de ses produits, services et relations clients

Les domaines à traiter pourraient inclure la façon dontles clients perçoivent l’organisation (à partir de sondagesclients, évaluations de groupes cibles et de fournisseurs,etc.) en ce qui concerne la qualité des produits et desservices : • aptitude (capabilité) à satisfaire aux spécifications pro-

duits et services• fiabilité des produits et services• performance en matière de livraison• prix• niveau de service• assistance à la vente et technique• formation au produit• accessibilité du personnel ad hoc• documentation• temps de réaction et capacité de répondre aux besoins

du client de manière flexible• traitement des réclamations• dispositions de garantie et de cautionnement



26

• développement de nouveaux produits et services.

6b. Mesures complémentaires de la satisfaction desclients de l’organisation

Les domaines à traiter pourraient inclure une mesureinterne de ce qui suit :

• activités répétitives

• nouvelles activités ou perte d’activités

• taux de défaut, d’erreur et de rejet

• performance en matière livraison

• reproductibilité des produits ou services

• durabilité et entretien des produits

• traitement des réclamations

• lettres d’éloges ou de remerciements reçues

• actions correctives résultant de réclamations

• paiement de garantie

• provisions et dépenses de garantie

• distinctions et récompenses reçues

• publicité dans les médias.

La toute-puissance du client

Un client par ses choix peut :

• continuer ou non à acheter,

• acheter plus ou moins,

• acheter chez vous ou chez le concurrent,

• entraîner un prospect à devenir client,

• ou à l’inverse, inciter des clients à vous quitter…



27

L’écoute des réclamations est le degré zéro de la satisfac-tion clients.

C’est de plus un bureau d’études gratuit !

ExempleSelon une enquête menée par l’AACC (Association des Agences de Conseil enCommunication), 22 % des Français ont abandonné au moins une marque ou uneentreprise suite à un mécontentement. Notre équipe Baroclim® (spécialiste des études d’opinion interne) à INergie aconstaté que « l’entreprise n’est pas perçue comme étant à l’écoute de sesclients ». L’appréciation moyenne représentative de 120 000 salariés est égale à - 9sur une échelle allant de –100 à +100.

POINT-CLÉ

Un client apprécie toujours qu’on s’occupe de ce qu’il pense, même s’ila quelquefois l’impression du contraire. Le client est votre premiercapital.

La satisfaction n’entraîne pas systématiquement la fidélité

Malheureusement la satisfaction du client n’entraîne pasnécessairement sa fidélité comme le montrent les troisanalyses suivantes.

Exemple85 % des consommateurs sont satisfaits de leur voiture, mais seuls 40 % rachètentla même marque au prochain changement.

(source Andersen Consulting)

ExemplePourquoi vos clients vous quittent-ils ? • 3 % quittent le marché



28

• 5 % sont séduits par d’autres• 9 % vous trouvent moins compétitif • 14 % sont mécontents du produit• 68 % vous quittent parce que vous leur avez été indifférent.

(source Andersen Consulting)

ExempleAutre analyse (source Institut TARP)La corrélation entre satisfaction et fidélité n’est pas linéaire : • clients insatisfaits : 17 % restent fidèles• clients assez satisfaits : 47 % restent fidèles• clients très satisfaits : 73 % restent fidèles.Études menées par l’Institut TARP (Technical Assistance Research Program)

pour le compte de l’Office of Consumer Affairs - Washington, D.C.

POINT-CLÉUn client insatisfait qui a été écouté peut devenir le meilleur avocat del’entreprise.

ENJEU N˚ 2 : la fidélisationUn client fidèle est un client qui : • vous confie ses besoins dans votre activité• vous prescrit• est immunisé contre l’attraction de vos concurrents.

« Il coûte en moyenne cinq fois plus de gagner un nou-veau client que d’en garder un ancien. »

(Source Institut TARP)

ExemplePourcentage d’augmentation du profit dans les services pour 5 % d’augmentation du taux de rétention :



29

• Chaîne de service automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 %• Banque d’affaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 %• Cartes de crédit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 %• Agent d’assurances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 %• Distribution industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 %• Buanderie industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 %• Logiciel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 %

(Fred Reichheld, Earl Sasser. Zero Defections : Quality Comes to Services,Source Havard Business Review)

Nous définissons un client fidèle (ou Très GrandementSatisfait) comme à la fois :

• globalement très satisfait de l’entreprise

• totalement prêt à prescrire un produit de l’entreprise

• totalement prêt à racheter un produit de l’entreprise.

Le taux de TGS, trois fois plus exigeant que le taux desatisfaction, s’élève presque toujours lors de son premiercalcul à moins de 50 %. Mais quelle perspective deprogrès !

Vive la fidélité !

Les relations à long terme avec les clients sont plus profi-tables pour au moins six raisons (source Bain) :

1. le coût d’acquisition d’un nouveau client peut êtreélevé

Et vous ?

Avez-vous songé à mettre en place le concept de TGS, la Très Grande Satisfaction ?



30

2. les clients établis tendent à acheter plus3. les clients réguliers font des commandes fréquentes,

cohérentes, moins coûteuses à servir4. les clients satisfaits recommandent l’entreprise à de

nouveaux clients pour un coût nul5. les clients satisfaits sont disposés à payer plus cher un

fournisseur en qui ils ont confiance6. retenir ses clients élève le ticket d’entrée et rend le gain

de part de marché plus difficile pour les concurrents.La réclamation est un cadeau : un client déçu vous pro-pose de renouer le dialogue, de vous dire ce qui ne va paset de vous rester fidèle.

POINT-CLÉLa fidélisation rapporte plus que la conquête.Votre entreprise valorise-t-elle plus les chasseurs que les éleveurs ?

Incitez vos clients à réclamer ! Soit un client mécontent (cas d’école bien sûr pour votreentreprise). Quelle est la probabilité qu’il reste client ? • Le client mécontent ne réclame pas.

• Le client mécontent réclame. Deux cas :1. Sa réclamation n’est pas satisfaite.

10 %

Probabilité moyenne de rachat : 10 %

17 %

Probabilité moyenne de rachat : 17 %



31

2. Sa réclamation est satisfaite.


ENJEU N˚ 3 : la différenciation

Partout l’offre dépasse la demande. Seules resterontcompétitives les entreprises qui savent se différencier au-delà de leur technique par le service au client.

L’enjeu est de taille car un client satisfait le dit à trois per-sonnes. Un client mécontent le dit à dix personnes(jusqu’à vingt pour 13 % d’entre eux), selon l’InstitutTARP.

Et là, un client de perdu, ce n’est pas dix de retrouvés !

ExempleAutre étude (source Peugeot) :

• 1 client satisfait convainc 4 nouveaux clients.

• 1 client insatisfait et dont l’insatisfaction n’a pas été prise en compte entraîneavec lui 23 non-clients.

Et vous ?

Le Français est champion du monde de la critique.Êtes-vous sûr de bien utiliser tout ce « potentiel » ?

62 %

Probabilité moyenne de rachat : 62 %(95 % si le client pense que la réclamationa reçu une réponse rapide)



32

ExempleC’est à travers le service consommateurs d’Évian qu’est née l’idée du bouchon à vispour les bouteilles en plastique. Conséquence ?

Un gain de plus de cinq points de part de marché dans un secteur à très forteconcurrence !

POINT-CLÉ

La spirale du mécontentement incite à élargir le champ et l’intensité dela vigilance. Un bouche à oreilles négatif, même non médiatisé, attaque le cœurd’une entreprise : son image.

Exemple de différenciation par le service

• La problématique : début 90, les études d’image et de satisfaction aboutissentaux mêmes conclusions : EDF et GDF ne sont pas assez attentives à leurs clients etleurs interventions ne sont pas assez rapides.

• La réponse : EDF GDF mobilise en 1994, après 2 ans d’études et de tests, ses80 000 salariés sur la garantie des services.

Les 9 engagements d’EDF GDF SERVICES

4 Heures Engagement de dépannage électricitéVous n’avez plus d’électricité mais vos voisins en ont encore. Nous nous engageons à faire intervenir notre équipe de dépannage au maximum dans les 4 heures qui suivent votre appel.

4 Heures Engagement de dépannage gazVous n’avez plus de gaz mais vos voisins en ont encore. Nous nous engageons à faire intervenir notre équipe de dépannage au maximum dans les 4 heures qui suivent votre appel. En cas d’urgence, notre intervention est toujours immédiate.



33

Engagement de résultat

Si l’un ou l’autre de ces 8 engagements pris, pour le compte d’Électricité de Franceet de Gaz de France, n’était pas respecté, nous nous engageons à vous envoyer unchèque de 150 francs, preuve de notre volonté de vous offrir un service de qualitéet de notre confiance dans la compétence de nos agents.

2 Jours Engagement de mise en ser-viceVous emménagez dans un nouveau domicile, nous nous engageons à mettre en service le compteur existant dans les 2 jours ouvrés seulement.

8 Jours Engagement d’installation : devisSi votre domicile ne possède pas de compteur, nous nous engageons à vous envoyer le devis de branchement dans les 8 jours.

2 Jours Engagement de résilisationVous déménagez et vous vou-lez résilier votre contrat. Nous nous engageons à intervenir dans les 2 jours ouvrés qui sui-vent votre demande.

15 Jours Engagement d’installation : travauxDès réception des accords nécessaires, nous nous enga-geons à réaliser les travaux dans les 15 jours.

2 Heures Engagement de rendez-vousVous souhaitez un rendez-vous à domicile. Nous nous engageons à venir dans une plage horaire de 2 heures si vous le demandez.

8 Jours Engagement de courtoisieVous avez pris la peine de nous écrire, nous nous enga-geons à vous répondre dans les 8 jours.

Et vous ?

Votre qualité de service au client fait-elle partie de votre savoir-faire différenciateur ?

Les 9 engagements d’EDF GDF SERVICES



34

Un autre exemple ?

Enquête comparative L’Entreprise - Challenge Qualité (numéro de décembre 2000)auprès de 202 grands groupes français• 85 % ont répondu (71 % en 98, 58 % en 96) : c’est mieux, mais 31 entreprisesont encore « oublié » de répondre ! • 60 % des entreprises ont fourni des explications sur le problème rencontré, lesautres ont donné au client l’impression d’être abandonné• 78 % des courriers sont signés par un interlocuteur• seulement 35 % des entreprises ont répondu par courrier dans les cinq jours

Il existe encore de très gros progrès à faire.• certains dirigeants (Calberson, Louis Vuitton…) répondent directement • 79 % des interlocuteurs se sont engagés à informer par courrier le client des sui-tes données à sa réclamation• 14 % des sociétés ont proposé des lots de dédommagement.

ENJEU N˚ 4 : une source d’économiesUn client mécontent fait perdre de l’argent à l’entreprisepour plusieurs raisons : • Temps passé pour arriver à la « re-satisfaction »

– temps passé à recevoir la réclamation– temps passé à traiter la réclamation et moyens

utilisés : dépannage, remplacement, informatique,dédommagement, remise…

– litiges et procès perdus• Perte d’un client (coût de substitution et de commer-

cialisation)

Et vous ?

Où positionneriez-vous votre entreprise ?



35

– inefficacité de l’animation du compte-client : budget(promotion + force de vente + PLV + documentation+ …) / nombre de clients

– manque à gagner : CA/nombre de clients x margedégagée

• Dégradation de l’image de l’entreprise– coût de la construction de l’image : budget communi-

cation / nombre de clients.


POINT-CLÉTraiter les réclamations de ses clients n’est pas un coût : • c’est une économie : ne pas avoir à reconquérir• c’est une source de profit : identifier les améliorations.

Rendement de l’investissement dans un dispositif de traitement des réclamations

SecteurRendement

de l’investissement

- Biens de consommation courante- Banque- Stations d’essence- Biens de consommation durables - Produits électroniques- Concurrence de détail- Service automobile

15 à 75 %50 à 170 %20 à 150 %

100 % +50 %

35 à 400 %100 % +



36

Le surcoût de solutions curatives

ExempleSITA France : une poubelle est mal collectée.

1.L’équipage reste 10 secondes de plus :

3 personnes x 60 F/h x 10’’ = 0,50 F

2.Une camionnette est envoyée après le service habituel :

2 personnes x 60 F/h x 15’ = 30 F

3.La plainte de l’usager oblige le responsable de la collecte à se rendre sur place età la mairie :

1 personne x 120 F/h x 30’ = 60 F

ExempleTHOMSON Angers : un microprocesseur est défectueux.

POINT-CLÉ

Il vaut mieux prévenir que guérir : cela coûte des dizaines de fois moinscher, sans parler des répercussions sur l’image de l’entreprise.

300 F

4. Chez le client

30 F

3. En bout de chaîne

3 F0,30 F

2. En cours de fabrication

1. À la réception en début de chaîne



37

Quelques exemples de coût de traitement

■ BNP

Le service clientèle a pour objectif de « rattraper » 17 000 clients sur les 70 000 quiquittent la banque chaque année.

Il en coûte 240 F par client fidélisé.

« Le remplacer reviendrait dix fois plus cher ».

■ ENTREPRISE DE DISTRIBUTION (CA = 900 MF)

Budget Administration des Ventes : 7,4 MF/an

Évaluation du temps consacré aux litiges : 30 %

Coût d’un litige (500 par mois) : 7,4 MF x 30 %/500 x 12 mois = 370 F

■ FRANCE TÉLÉCOM

Coût moyen de traitement d’une réclamation évalué dans une direction régionale àplus de 1 000 F.

■ AGENCE D’UNE CAISSE D’ÉPARGNE

Temps de traitement : réception, recherche, réponse, analyse… : 2 heures parréclamation, soit 300 F.

■ LAPEYRE

Le coût moyen de remplacement d’un produit est évalué à trois fois son prix derevient.

■ SECTEUR AUTOMOBILE

Certains constructeurs taxent d’office le fournisseur auquel ils adressent une récla-mation de frais de dossier de 3 000 F (20 heures x 150 F).

POINT-CLÉ

L’enjeu est de transformer le pépin en pépite !



38

Exemple d’évaluation du tempspour répondre à une réclamation client

chez un industriel

Réception de la réclamation : ............................................................................. 7’Par écrit : 1’ x 20 % des casPar oral : 8’ x 80 %

Copie et distribution : ......................................................................................... 3’

Accusé de réception verbal : ............................................................................... 3’

Enregistrement et rédaction de la fiche-réponse : ............................................... 4’

Traitement : ...................................................................................................... 79’• Action facile : 45’ x 90 % des cas ................................................................... 40’• Analyse complexe (enquête, interviews d’autres acteurs, visite client, actions cor-rectives et préventives) : 360’ x 10 % des cas .................................................... 36’• Relance : 5’ x 60 % des cas .............................................................................. 3’

Réponse : rédaction, validation.......................................................................... 45’

Enregistrement final : ......................................................................................... 5’

Synthèse, évaluation : ......................................................................................... 5’

TOTAL : 151’ soit 2 h 31’

POINT-CLÉIl est préférable de chiffrer pour le terrain le coût des réclamations enheures perdues plutôt qu’en argent.

Exemple d’évaluation du temps pour répondreà une réclamation dans une mutuelle d’assurances

• Réception courrier par hôtesse d’accueil : 5’Lecture rapide du courrierTri du courrierTransmission au gestionnaire concerné



39

• Réception et lecture du courrier par le gestionnaire : 5’

Identifier les causes de la réclamation

• RV avec le responsable (section ou entité) : 80’

Regarder la réclamation et le dossier : 20’ x 2 personnes

Définir un scénario de réponse : 20’ x 2 personnes

• Contact téléphonique du responsable avec le réclamant : 15’

Rechercher le rédacteur de la réclamation

Accuser réception de la réclamation

Approfondir les causes de la réclamation (causes non dites)

Expliquer, éventuellement négocier.

• Rédaction d’un courrier de réponse : 20’

• Enregistrement de la réclamation : 5’

TOTAL = 130’ soit 2 h 10’

POINT-CLÉ

Toute entreprise a un capital-image. La vulnérabilité de ce capitalle rend encore plus précieux. La réclamation vous somme de ladéfendre.

Deux exemples de coûts identifiés chez un constructeur d’avions

■ 1. Retard de livraison d’une pièce : 12 h + 2 kF = 10 kF

Lecture et transmission du courrier à 5 à 10 personnes x 0,25 h................. = ... 2 h

Recherche d’explication 4 x 0,5 h............................................................... = 2 h

Transport spécial (1 fois sur 10-20) x 15 kF................................................. = 1 kF

Compensation (geste commercial) ............................................................. = 1 kF

Rédaction/Approbation de la réponse formelle........................................... = 2 h

Prise en compte pour amélioration/débriefing............................................ = 4 h

Application interne de la procédure et communication/information ........... = 2 h



40

■ 2. Réclamation client étranger = corrosion grave pièce primaireA/C sous garantie.

Résolution du cas ponctuel h/j kF• évaluation de la gravité du dommagepar les services en contact avec le client 2 10 (voyage)• ferry-flight vers station-service capable10 % probabilité d’occurrence : 10 % x 40 kF 4 (A/R)• étude d’une solution de réparation 2• travaux de réparation 80• coordination/suivi 3

7 h/j + 94 kF = 129 kF

Hors éventuelle répercussion sur la flotte et dédommagement client !

ENJEU N˚ 5 : une aide au managementPersonne n’aime une réclamation. C’est un stress. C’estla raison pour laquelle les entreprises n’en ont qu’unetrès faible connaissance.

Mais le stress peut être utilisé de façon positive : celadevient le levier d’action le plus efficace.

Pour progresser, il faut attirer la critique à soi.

La réclamation offre spontanément et directement cettecritique, véritable possibilité d’amélioration qui vient dela personne la plus importante pour une entreprise, leclient.

Et vous ?

Que faites-vous si votre client vous demande de prendre en charge ses coûts de réclamation ?



41

Le paradoxe est que certaines entreprises investissentdans des boîtes à idées alors qu’elles ne traitent qu’àcontrecœur leurs réclamations. Un jour viendra oùseront récompensés les plus forts taux de recueil deréclamations !

L’enjeu est de transformer ses collaborateurs en « démi-neurs » de réclamations. Faire comprendre qu’une récla-mation est plus que bienvenue. (R)éveiller à l’importanceet à l’urgence de la réclamation.

POINT-CLÉZéro réclamation (interne ou externe) est un bel objectif, à conditiond’être sûr de « piéger » toutes les réclamations.Il faut d’abord recueillir le maximum de réclamations !



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Comment les chefs d’entreprise Américainsmesurent-ils la qualité ?

Le total dépasse 100 % du fait de réponses multiples.(Enquête réalisée pour le magazine Fortune par l’Institut Gallup publiée

dans Qualité Magazine : Le comportement des dirigeants U.S.face à la qualité.)

POINT-CLÉLa réclamation est le premier indicateur de la satisfaction clients. Vosanalyses croisent-elles satisfaction et insatisfaction ?

Indicateurs qualitéTo

ute

sen

trep

rise

s %

Gra

nd

es

en

trep

rise

s %

Au

tres

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trep

rise

s %

En

trep

rise

sd

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ices

%

En

trep

rise

sin

du

stri

ell

es

%

Réclamations clientsCR de réunions qualitéContrôlesÉtude marché, enquête clientsRentabilité / C.A. Audits qualitéCoûts qualitéCoûts de garantieAttitudes des employésAutresSans opinion

64198775532

104

64225

1378752

114

641610263411

104

611377

10441297

69258737662

122

TOTAL 134 148 121 125 147

Nombre de sondages 698 341 357 387 311



43

2. ONZE IDÉES REÇUES POUR NE PAS TRAITER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS (ET CONTRE LESQUELLES IL FAUT LUTTER)

1. Celui-là est un râleur de première.2. Les réclamations ne représentent que le haut de

l’iceberg.3. On sait ce que veulent nos clients.4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur

actuellement.5. Mais c’est pas grave ! 6. S’ils n’étaient pas contents, ils ne seraient plus clients.7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire…8. Désolé, c’est la faute du service voisin… 9. Vous devriez écrire au directeur.10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner.11. Ça attendra !



44

1. Celui-là est un râleur de première

« Le client crie, il l’a toujours fait etil le fera toujours. »

Le cri du client, Roger Moiroud.

Éviter tout litige est utopique. Mais limiter le nombre desaffaires pré-contentieuses est tout à fait réaliste.

1. La quérulence reste peu répandue : c’est la tendancepathologique à rechercher les querelles et à revendiquer, d’une manière hors de proportion avec la cause, la répa-ration d’un préjudice subi, réel ou imaginaire.

2. La réclamation est une démarche active et volontaire.Cela prend du temps et de l’énergie de réclamer, particu-lièrement par écrit, cela augmente d’autant l’attente deprise en compte.

Une réclamation est un cadeau.

POINT-CLÉPeut-être que votre plaignant n’a pas raison. Mais si vous lui donneztort, et de façon qu’il percevra peut-être arrogante, il vous sera moinsacquis.



45

2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg

1. Ceci n’empêche pas de traiter en urgence les mécon-tentements.

2. Il est essentiel de mesurer la satisfaction et d’aller au-delà du déclaratif.

Les enquêtes de mesure de satisfaction menées par INitSatisfaction montrent que les clients, dans leurdéclaratif : • valorisent toujours le temps et l’argent (les délais et les

prix)• sous-estiment toujours l’humain (la compétence et le

relationnel).

POINT-CLÉL’expérience montre l’étroite corrélation entre réclamations et satisfac-tion.

Positionnement des critères et priorités d’action

� Importance déclarée �

�

Importancecalculée

�

Niés Fondamentaux

Accessoires Sublimés

QualitéQualité et

communication

Rien Communication



46

3. On sait ce que veulent nos clientsL’écoute du client ne s’arrête pas à celle de ses besoins etattentes.

1. Concevoir un produit/service conforme à ses besoinset attentes est indispensable.

2. Connaître leur satisfaction est nécessaire.

3. Savoir réagir à leur insatisfaction semblerait un luxe !

Écouter les réclamations de ses clients, c’est le degré zérode la courtoisie et de l’intelligence : • courtoisie : pour restaurer la confiance déçue• intelligence : pour prévenir des anomalies identiques.

ExempleIKEA met à disposition dans tous ses magasins de nombreux points-suggestionsoùtout client est invité à écrire son avis : « Content ou pas content ? Dites-noustout : … Vos idées et vos critiques nous aident à nous améliorer… Merci et àbientôt ! »

POINT-CLÉCe sont vos clients qui décident de la qualité de vos produits/services.Recueillir leur insatisfaction est le minimum de l’écoute client.



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4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement !

Le client s’adresse à un fournisseur : VOUS

C’est votre organisation qui est en cause, et plus particu-lièrement votre gestion des achats.

Le fameux « on s’occupe de tout pour vous » devient unevaleur ajoutée commerciale.

Il est important d’utiliser les réclamations clients imputa-bles à vos fournisseurs pour les évaluer et surtout leurdemander de s’améliorer.

Rappelez-vous les exigences ISO : « Suivre et évaluerles performances des sous-contractants… qui ont uneincidence directe sur la qualité de vos prestations »

POINT-CLÉLa réclamation est un excellent indicateur pour les acheteurs et lesapprovisionneurs.



48

5. Mais c’est pas grave !

1. C’est le client qui décide de la gravité de l’incident.

2. Rien de plus provoquant qu’un sourire amusé ouentendu quand le client a le courage de dire son mécon-tentement.

3. Le client n’a sans doute pas votre niveau de compéten-ces techniques.

Une réclamation reflète en fait deux incidents : une ano-malie et sa non-détection par le prestataire.

ExempleEn cas de panne téléphonique, prédominent les sentiments suivants :

1. Agacement (36 %)

2. Dépendance (mentionné en premier par les plus de 60 ans)

3. Impuissance (25 %)

4. Colère (22 % ; plus fréquent chez les hommes que les femmes)

Panique et angoisse sont peu ressenties.

(Étude France Telecom SCES sur le SAV)

POINT-CLÉ

En matière de réclamations, il vaut mieux être paranoïaque qu’autiste.



49

6. S’ils étaient réellement mécontents, ils ne seraient plus clients !

Les gens n’aiment pas les conflits en général. Ils vont plu-tôt se confesser, voire se défouler auprès d’oreilles amies.


Il faut donc encourager les clients à exprimer leur opi-nion.

POINT-CLÉ

Un client qui réclame est tout sauf un gêneur.Bénissez-le.Il vous annonce qu’il peut vous quitter.

Catégorie de produit

% des clients mécontents

qui ne se plaignent pas

% des clients mécontents et

silencieux qui ne rachètent pas

Bien de consommationcourante à faible coût

96 % 63 %

Service relativement bon marché (TV câblée, téléphone local…)

45 % 45 %

Produit durable à coût élevé (automobile, ordinateur…)

27 % 41 %

Service cher (assurances, prêts, clinique…)

37 % 50 %



50

7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire…« Eh bien oui, répondra le client, votre raison d’être estde me satisfaire. »

Le client se moque de connaître votre charge de travail.

Il est déjà passablement énervé par son problème dont ilattribue la responsabilité à votre entreprise.

Si vous lui dites que vous ne pouvez prendre le temps detraiter sa réclamation, il risque de radicaliser sa position.

Une réclamation doit être traitée en priorité à touteaction : l’urgence évidente est de colmater la voie d’eau.

Il est malheureusement fréquent d’entendre :

« Ah excusez-nous, on est débordé… ».

Les services après-vente deviennent des sévices après-vente !

POINT-CLÉUn client déteste se sentir captif.



51

8. Désolé, c’est la faute du service voisin…Le client se moque de connaître le responsable, voire lecoupable. Il ne souhaite qu’une chose : obtenir satisfac-tion sur le traitement demandé.

L’entreprise peut être considérée comme une chaîne decompétences. Un seul maillon est défaillant, et l’efficacitéde l’entreprise devient nulle : la qualité de chacun condi-tionne celle de l’ensemble.

L’entreprise n’est pas une addition de compétences, maisune multiplication de compétences.

La qualité d’une entreprise est ainsi égale au produit desqualités de ses unités. Supposez 100 personnes qui tra-vaillent de façon exemplaire : leur niveau de qualité estde 99 %. Leur qualité globale sera égale à (99 %)100, soit36,6 % !

POINT-CLÉSoyez zélé ! Volez au secours de votre voisin.

Standard Achat Exploitation Vente Informatique SAV …



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9. Vous devriez écrire au directeur

Sous-entendu, les réclamations, c’est comme les déchets :ça se sous-traite.

Cette invite révèle en fait le manque total d’autonomie decelui qui la prononce face à votre problème. Il n’en peutmais !

Un certain nombre d’entreprises se déchargent aussi deleurs contestataires en créant une structure tampon pourchloroformer les clients mécontents.

Quel gâchis !

Un client exigeant est source de progrès.

Un client facile est source d’embonpoint !

IMPORTANT

Le traitement des réclamations n’est pas le monopole de la structure. Chacun doit se sentir concerné et ne jamais laisser un réclamant« orphelin ».



53

10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner !

NON ! Il faut simplement lui donner son dû. Ce n’estque ce qu’il demande. Le client a raison de vouloir tout,tout de suite et le moins cher possible. Le marché le luipermet. A fortiori s’il a payé.

Les attentes d’un réclamant sont généralement :

1. de la considération : être reconnu comme client

2. de la réactivité : sa démarche doit être reçue commeprioritaire

3. des explications : le client cherche à comprendre

4. des excuses : il souhaite que l’entreprise reconnaisseson tort

5. une réponse : c’est le minimum

6. une amélioration : pour éviter le renouvellement duproblème

7. un remboursement : c’est l’attente citée en dernier

Un mauvais arrangement est souvent préférable à un bonprocès.

Rappelez-vous la publicité d’Hippopotamus :

« Réclamez, criez, hurlez… ! »

POINT-CLÉ

Il est important que chaque collaborateur connaisse avec précision lepérimètre de l’offre de son entreprise.



54

11. Ça attendra !

NON !

1. Une entreprise qui n’honore pas sa commande se dés-honore.

2. La surenchère des offres légitime toute exigence.

3. Les exigences d’aujourd’hui seront les standards dedemain.

Les clients n’attendront pas !

Et pire, ils iront chez votre concurrent.

On peut se trouver sans client mécontent : c’est sansclient du tout !

L’écoute des réclamations est le premier dispositif à met-tre en place dans une entreprise. Un bon traitement :

• cicatrise une mauvaise vente : le client est « re-satisfait »

• diagnostique le dysfonctionnement : l’offre est amélio-rée.

POINT-CLÉ

La réclamation, c’est comme un réveille-matin : c’est le signal qu’il fautfaire quelque chose, et rien ne sert de le laisser sonner.

Chapitre 3

COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ?

1. Organiser le traitement des réclamations clients

2. Mettre en place un processus de traitement

3. Capitaliser et améliorer

Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ?


57

1. ORGANISER LE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS

PRINCIPE. Deux critères sont essentiels pour traiter uneréclamation :

• la rapidité : cinq jours ouvrables est un délai maximal

• la personnalisation : le client n’est ni une statistique niun numéro de compte ! Il faut faire preuve d’empathie.

Corollaire : répondre tout de suite

1. répondre par téléphone pour des raisons de réactivité,d’écoute personnalisée, de moindre coût, de maintiende la confiance…

2. ou accuser réception par fax ou e-mail dans les 24 heu-res pour éviter le « trou noir ».

Il faut former l’ensemble des personnels (et en prioritéceux de la « front-line ») à traiter une réclamation :écoute active, reformulation, questionnement…

Il faut surtout ni culpabiliser ni pénaliser ceux quiremontent des réclamations. Il ne faut pas en faire unoutil de benchmarking interne.

Et vous ?

Dans votre entreprise, la transmission d’une réclamation est-elle perçue comme une dénonciation ou comme une source de progrès ?



58

1. Quelle stratégie adopter ?

La démarche est la suivante :

1. Réaliser une étude - diagnostic des réclamations

1. Typologie, occurrence des réclamations (relevépendant 1 mois) ; attentes et degré de satisfactiondes réclamants (études qualitative et quantitativeauprès d’un échantillon)

2. Mode de traitement actuel

3. Enjeux pour l’entreprise

4. Recommandations

2. Présenter le rapport à la direction générale qui décidede l’organisation la plus appropriée : structure, déléga-tion, intégration dans la politique qualité…

3. Définir le processus de traitement : recueil, enregistre-ment, traitement, clôture, suivi, exploitation…

4. Mettre en place le processus de traitement et sensibili-ser l’ensemble des collaborateurs

5. Capitaliser et améliorer

Dis-moi comment ton chef traite les réclamations clients,je te dirai si ton entreprise est à l’écoute de ses clients.

POINT-CLÉ

L’entreprise apprenante analyse systématiquement les réclamationsavec les personnes concernées et les considère comme des opportuni-tés d’amélioration.



59

Grille d’audit possible

■ A. « Philosophie » de la réclamation

1. Votre entreprise répond-elle aux réclamations ?

2. Votre entreprise répond-elle aux réclamations sous5 jours ?

3. La transmission d'une réclamation est-elle perçue commeune source de progrès ?

4. Une réclamation doit-elle être traitée en priorité à touteaction ?

5. Pensez-vous que le traitement des réclamations soit unoutil de satisfaction ?

6. Mesurez-vous l'impact des réclamations sur la satisfactionde vos clients ?

7. Mesurez-vous l'impact des réclamations sur la fidélité devos clients ?

8. Pensez-vous qu'un dispositif de traitement des réclama-tions soit une source d'économie ?

9. Connaissez-vous et utilisez-vous les exigences de type ISOconcernant les réclamations

10. Connaissez-vous et utilisez-vous les recommandations desréférentiels EFQM, PFQ…?

11. Y a-t-il un point à l'ordre du jour des comités de directionconcernant les réclamations ?

12. La politique qualité aborde-t-elle la notion de traitementdes réclamations clients ?

13. La direction a t-elle défini des objectifs en matière de récla-mations ?

14. Le traitement des réclamations améliore-t-il ou améliorera-t-il votre organisation ?



60

■ B. Procédure de traitement des réclamations

15. Existe-t-il une structure de traitement des réclamationsclients ?

16. Avez-vous défini ce qu'est une réclamation au sein de votreentreprise ?

17. Avez-vous une procédure spécifique de traitement desréclamations ?

18. Faites-vous la différence entre les demandes d'informationet les réclamations ?

19. Identifiez-vous l'émetteur de la réclamation ?

20. Avez-vous répertorié les points d'entrée des réclamations ?

21. Avez-vous défini les modes de transmission des réclama-tions ?

22. Disposez-vous d'une nomenclature des causes de réclama-tions ?

23. Personnalisez-vous vos réponses ?

■ C. Exploitation

24. Existe-t-il un système de suivi (tableau de bord) des réclama-tions ?

25. Y a-t-il une exploitation sous forme d'actions correctives etpréventives ?

26. Avez-vous des indicateurs liés aux réclamations ?

27. Indicateurs par cause ?

28. Indicateurs par origine ?

29. Indicateurs par client ?

30. Indicateurs par produit, service, fournisseur ?

31. Indicateurs par activité, département, entité ?

32. Indicateurs par mode de transmission ?

33. Indicateurs de réponse ?

34. Indicateurs de délai dans le traitement de la réclamation ?



61

35. Mesurez-vous la satisfaction des réclamants ?

36. Croisez-vous les enquêtes de satisfaction avec lesréclamations ?

37. Utilisez-vous un logiciel de traitement des réclamations ?

■ D. Implication du personnel38. Le personnel est-il sensibilisé au traitement des réclama-

tions ?

39. Le personnel est-il formé au traitement des réclamations ?

40. La procédure de traitement des réclamations est-elleconnue ?

41. La procédure de traitement des réclamations est-elle com-prise ?

42. La procédure de traitement des réclamations est-elleappliquée ?

43. Avez-vous élaboré un organigramme ou un documentd'aide à la réponse ?

44. Avez-vous une check-list des termes à utiliser ou à bannirde votre vocabulaire ?

45. Pensez-vous que vos collaborateurs recherchent les récla-mations ?



62

Contraintes habituelles liées au traitement des réclamations

Les contraintes les plus fréquentes sont les suivantes :

1. La diversité des produits/services

2. La technicité des produits/services

3. La gestion perçue comme non prioritaire par la direc-tion générale

4. L’insuffisance de la coopération des autres services

5. La confidentialité des données

6. L’absence de sensibilisation du personnel

7. Le manque de délégation

8. L’absence d’assimilation du personnel

9. La discrétion de la communication interne

10.La complexité des structures/circuits

11.La rapidité d’évolution des structures/circuits

12.Le manque de moyens humains

13.La faible convivialité de l’informatique

14.L’absence de procédures

15.Le non-respect des procédures

Et vous ?

Quelles sont vos contraintes ?



63

Quatre conditions de réussite

Pour réussir, quatre conditions sont nécessaires :

1. La volonté de chacun de se réconcilier avec chaqueréclamant

(faire) admettre que la qualité, c’est attirer la criti-que à soi

2. Le respect du principe de solidarité(faire) admettre que l’entreprise est une multiplica-

tion de compétences

3. L’implication du dirigeant(faire) admettre que la vérité sort de la bouche du

client (ou de son représentant)

4. Une organisation et des moyens adaptésprofessionnaliser les modes de traitement et de

réponse

Essayez d’enfoncer dans la tête de vos supérieurs cetteidée : quand un client se plaint, il y a 99 % de chances

pour qu’il ait raison.Et si un jour, vous parvenez à les convaincre, il y aura

99 % de chances pour que les clients ne se plaignent plus.Propos de O.L. Barenton, confiseur - AUGUSTE DETŒUF

POINT-CLÉ

N’hésitez pas à proposer à votre directeur général de se rendre chez unclient gravement insatisfait.Et présentez en introduction de chaque comité de direction une lettrede réclamation clients : l’humilité est l’antichambre du progrès !



64

Deux exemples de politiquede traitement des réclamations

■ Société de services

� Afficher la volonté de la direction générale de dynamiser la démarched’amélioration du service aux clients au travers notamment d’une gestionefficace des réclamations

� Convaincre le management de l’utilité d’une gestion et d’une exploitationefficace des réclamations

� Franchir le cap de la maîtrise du service (« faire bien les choses ») pours’orienter vers une amélioration (« faire les bonnes choses ») grâce auxréclamations

� Faire prendre conscience de l’opportunité d’optimisation que représententles réclamations en termes de relation commerciale

■ Compagnie d’assurances

Le thème Réclamations clients est un des huit thèmes du Plan qualité de cette com-pagnie. Il se décompose en cinq actions :

� Faire de la réclamation client un outil d’amélioration de la qualité du service

� Définir le processus de gestion des réclamations clients dans les régions(recueil, traitement local ou délocalisé…)

� Étudier la pertinence de la mise en place de la fonction de médiateur

� Exploiter les informations et concevoir les tableaux de bord associés

� Proposer les axes de progrès

POINT-CLÉ

Sensibilisez et communiquez en interne.La réclamation est l’arme anti-ankylose.C’est le meilleur ambassadeur de la remise en cause.



65

2. Faut-il une structure ? Est-il nécessaire de mettre en place une structure récla-mations clients ? Il y a des avantages et des inconvé-nients.

Pour

• disponibilité d’une structure dédiée (le client sait quiappeler),

• plus grande liberté de critique pour le client

• professionnalisation de la réponse (juridique et rela-tionnelle),

• rôle d’appel (interface entre client et « front-line »),

• homogénéité des réponses entre elles (mais avec leterrain ?),

• maîtrise des délais (n’impliquant pas nécessairementrapidité)

• centralisation des données,

• sécurisation du client (suppression du syndrome de la« patate chaude »),

• proximité de la direction générale,

• facilité à rechercher des solutions correctives.

Contre

• perception pour le client d’un écran lointain

• déresponsabilisation des unités locales,

• ajout d’une procédure,

• personnalisation des réponses plus faible

• synergie avec les unités locales quelquefois difficile,

• sentiment d’être contrôlé,



66

• coût de la structure,• limite de la polyvalence technique,• moins de collaboration à la résolution des problèmes.

La réponse appartient à l’entreprise : attentes de sesclients, organisation, secteur d’activité (grande distribu-tion ou clientèle très ciblée), nombre de réclamations…Comme pour les fonctions sécurité, qualité ou communi-cation interne.

Mais le périmètre d’action d’une SRC (Structure Récla-mations Clients) est au minimum la réclamation différéeadressée à la direction ou à elle-même. Or cela représentemoins de 10 % des réclamations !

POINT-CLÉLe rôle délicat de la SRC est de signaler les procédures qui « tuent » leclient (exemple des horaires d’ouverture).

Où est rattachée la SRC ? (Structure Réclamations Clients)

La SRC se positionne à la fois en aval du marketing et enamont de la qualité. Entre attentes et satisfaction.• La SRC est souvent intégrée au service relations clien-

tèle ou consommateurs qui traite en plus les demandesd’information.

• Un rattachement marketing ou production peut rendredifficile l’accès aux autres fonctions. En revanche, peude directions marketing exploitent les données issues



67

de ce qui équivaut à une véritable étude de marché gra-tuite et renouvelée (malheureusement) en permanence.

• Le rattachement à la direction de la qualité favorisel’indépendance.

• L’idéal est le rattachement à la DG, notamment enphase de démarrage.

* rattachement fréquent de la SRC

Histoire

Monsieur Malaussène est le personnage central du livre Au bonheur des ogres de Daniel Pen-nac. Il est contrôleur technique d’un grand magasin. Sa fonction consiste à se « faire engueuler » comme il l’explique :« Je suis Bouc Émissaire, monsieur le commissaire.Le commissaire divisionnaire me renvoie un regard absolument vide. Je lui explique alors que la fonction dite de Contrôle technique est absolument fictive. Je ne contrôle rien du tout, car rien n’est contrôlable dans la profusion des marchands du temple. À moins de multiplier par dix les effectifs des contrôleurs. Or donc, lorsqu’un client se pointe avec une plainte, je suis appelé au bureau des Réclamations où je reçois une engueulade absolument terrifiante. Mon boulot consiste à subir cette tornade d’humiliations, avec un air si contrit, si paumé, si pro-fondément désespéré, qu’en règle générale le client retire sa plainte pour ne pas avoir mon suicide sur la conscience, et que tout se termine à l’amiable, avec le minimum de casse pour le Magasin. Voilà. Je suis payé pour ça. Assez bien, d’ailleurs. »

R&D

DAF

COM

MKG* PROD

DG*

VENTES SAV*

QUAL*

RH

SG



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Des exemples de dénomination

SONY FRANCE : Délégué Relations Consommateurs

EUROP ASSISTANCE : Direction des Assistances

PROCTER & GAMBLE : Service des Consommateurs

AVIS : Direction Relations clientèle

YVES ROCHER : Traitement des Ventes VPC

ACCOR : Direction Consumérisme et qualité

DANONE : Direction assurance-qualité

IBM FRANCE : Direction de la Qualité et de la Satisfaction

EUROPCAR INTERRENT : International Customer Satisfaction

RANK XEROX : Direction Satisfaction Client

PIZZA HUT : Service Clients

BNP : Service réclamations et recours clientèle

DARTY : Direction des relations consommateurs

■ Deux remarques sémantiques

Préférez service à direction : l’apport est plus manifeste.

Préférez clients à clientèle : le client attend une personnalisation etelle n’est pas toujours « aimable » !



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3. Quel profil type pour diriger une SRC ? (attention, il s’agit peut-être de vous !)

Le profil type intègre de nombreuses qualités : • courtoisie• sens psychologique• connaissance des produits/services et de leurs cahiers

des charges• capacité d’analyse (« trouble-shooting »), discernement• facilité de rédaction• résistance au stress (élégance sous la pression)• capacité à dire non et à le faire accepter• jovialité• empathie• aptitude au travail en équipe

… et beaucoup de sérénité car le ratio habituel est unelettre de compliments pour cent plaintes.

Il faut vraiment aimer les gens !

ExempleLe vépéciste QUELLE propose un profil type pour ses 200 télé-opératrices baptiséesconseillères : • Bac + 2• rigueur, logique et rapidité• courtoisie, patience… et fermeté.



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POINT-CLÉ

La SRC ne doit être pour son client : • ni son avocat : elle défend l’entreprise• ni son cheval de Troie : elle ne redresse pas les torts. La difficulté est de concilier volonté de satisfaire chaque client et inté-rêt de l’entreprise.

2. METTRE EN PLACE UN PROCESSUS DE TRAITEMENT

1. Recueil (accueil)

Le point d’entrée accuse réception de la réclamation,remercie et précise éventuellement le délai de réponse.

2. Enregistrement

La réclamation est qualifiée et codifiée sur un documentde saisie, centralisée et fait l’objet d’une déclarationd’anomalie (ou fiche d’incident, d’écoute, de réclamation,de non-conformité, de vigilance, de défaillance...). Lesantécédents clients sont étudiés.

3. Résolution

Soit la SRC transmet la réclamation à l’entité concernée.Le directeur de l’entité ou le correspondant traite la récla-mation.

Soit elle répond après analyse de la réclamation : elle enfait copie à l’entité concernée.



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4. Clôture

Est définie la condition pour classer la réclamation ens’assurant si possible de la « re-satisfaction » du client.

5. Suivi

Elle agrège toutes les réclamations et publie un tableaude bord.

6. Exploitation

Elle propose et généralise les actions correctives et pré-ventives.

ExempleValeo Distribution France applique la « sunset rule » pour tout ce qui est importantet urgent. Les délais de réponse sont définis selon la matrice suivante :

Des questions à se poser

Comment faut-il répondre ?

Une erreur grave nécessite la mise en œuvre successivedes trois modes de réponse : appel téléphonique immé-diat, courrier d’excuses, visite du correspondant et/ou deson N+1.

Important Moins important

Urgent 24 heures délais demandés

Non urgent délais demandés semaine



72

Une double signature est-elle nécessaire ?

La double signature (SRC/entité concernée) présentetrois risques : délai, suppression d’une possibilité derecours et perte de l’unicité de la voix de l’entreprise.

Un dédommagement systématique s’impose-t-il ?

La réponse à cette question dépend de la nature de laréclamation et de l’importance économique du récla-mant. Elle renvoie en fait à la politique commerciale del’entreprise.

Faut-il prévoir le pire ?

Oui. Faites valider un scénario de crise en cas d’affluencesoudaine de réclamations (flux à estimer) pour éviterl’amplification éventuelle d’un mécontentement.

ExempleSchneider Electric a mis en place une organisation décentralisée pour garantir unequalité de réponse à ses réclamants :

�définition de paramètres pour hiérarchiser l’importance de ses clients

�mise en place de bases de données pour permettre aux opérationnels detraiter les réclamations en direct

�orientation des réclamations complexes vers des spécialistes pour assurer untraitement de fond

�validation de la réponse fournie pour garantir la satisfaction client.

POINT-CLÉ

Assurez-vous qu’une réclamation en cours de traitement est connuedes services en relation avec le client concerné.



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Les douze avantages d’une réponse par téléphone

Une réponse par téléphone comporte des avantages à lafois pour le client et pour l’entreprise.

Pour le client :

1. il perçoit une image de réactivité,

2. il est écouté,

3. il n’est pas obligé de se déplacer ou d’écrire,

4. le traitement est personnalisé,

5. la réponse est immédiate le plus souvent,

6. il peut préciser les conditions ou l’impact du dysfonc-tionnement,

7. il ne perçoit pas la déresponsabilisation que peutvéhiculer l’« écrit-écran».

Pour l’entreprise :

8. la reformulation facilite la compréhension de la récla-mation,

9. le cadre de l’échange est plus confidentiel,

10. le traitement du dossier est plus rapide,

11.une réponse téléphonique coûte moins cher que l’éla-boration et l’envoi d’un courrier,

12. le maintien (ou la restauration) de la confiance estfacilité.



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Comment traiter une réclamation ?

Le traitement d’une réclamation peut être curatif, correc-tif ou préventif.

• Action curative (ou correctrice) : action entreprisepour éliminer une non-conformité détectée.

•Action corrective : action entreprise pour éliminer lacause d’une non-conformité détectée ou d’une autresituation indésirable.

• Action préventive : action entreprise pour éliminerla cause d’une non-conformité potentielle ou d’uneautre situation potentiellement indésirable.

POINT-CLÉ

Ce triple traitement curatif - correctif – préventif s’adapte souvent bienà des entreprises en réseau : niveaux local, régional et national.

ISO 9001 : 2000 – Systèmes de management de laqualité - Exigences

8.5.2 Actions correctives« L’organisme doit mener des actions correctives pour éliminer les causes de non-conformités afin d’empêcher leur réapparition. Les actions correctives doi-vent être adaptées à l’incidence des problèmes rencontrés.La procédure documentée pour les actions correctives doit définir des exigences pour : a) identifier les non-conformités (y compris les réclamations du client) ; b) déterminer les causes de non-conformités ;c) évaluer la nécessité d’entreprendre des actions pour assurer que les non-conformités ne se reproduisent pas ; d) déterminer et mettre en œuvre les actions correctives nécessaires ; e) enregistrer les résultats des actions mises en œuvre ; procéder à la revue des actions correctives mises en œuvre. »



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3. Il faut écrire une procédure ! La procédure définit les étapes et règles-clés dans le trai-tement des réclamations.

Logigramme Détails Documents

Il s’agit ici de recueillir la réclamation. Le client informe le commercial ou l’ADV d’une réclamation, d’une remarque ou d’une observation sur les pro-duits et prestations livrés.

Cela consiste à enregistrer la réclamation.

Le traitement de la récla-mation commence à ce stade. Il s’agit d’écouter, de reformuler, d’identifier et de proposer une solution au client.

Lettre client ou appel téléphonique

Fiche réclamation FR01

Déclenchementde la réclamation

Identifier lacause origine

Émission de la ficheréclamation

« Écouter » le clientet analyser la réclamation

Causeoriginevalidée

?



76

Exemple d’une procédure de traitement des réclamations chez Ventana (matériel médical)

■ 1. Identifier le correspondant

� saisir date et heure

� noter téléphone, fax, courrier

■ Accuser réception

� téléphone : prendre en charge immédiatement

� fax : prendre en charge immédiatement

� courrier : répondre sous 24h ou téléphoner

■ Enregistrer

� 1. poser le problème

– demander une description précise des faits, rechercher l’historique

– sécuriser les tests

�2. analyser le problème

– organiser une réunion interne pour vérifier les causes principales

– si difficulté, transmettre à la maintenance ou à la logistique

�3. résoudre

– rechercher les solutions avec le client selon les ordinogrammes

– choisir les solutions

�4. agir

– mettre en œuvre le plan d’action

– solution trouvée : clore le dossier

Et vous ?

…À vous de continuer ! Voici trois exemples…



77

– solution non trouvée : informer le commercial et le client du délai prévisi-ble de réponse, mettre en place un plan d’action

– rappeler le client systématiquement avant clôture

■ Clôturer

� saisir toutes les données sur informatique (pour capitalisation)

� vérifier que le client a bien été rappelé

� classer dans le tableau des clôtures

� intégrer dans le rapport hebdomadaire des réclamations pour informer lesautres services.

Exemple : procédure à la SMABTP, compagnie d’assurances pour le BTP

■ Les six engagements de la Délégation Méditerranée et de tousles collaborateurs de cette Délégation

La Délégation Méditerranée de la SMABTP a mis en place une procédure spécifiquepour :

� fidéliser le client par la prise en charge de sa réclamation,

� démontrer sa capacité d’écoute et de dialogue avec un client qui a mani-festé sa déception,

� analyser objectivement les réclamations pour adapter les méthodes, pro-duits ou comportements.

1. Toute réclamation écrite marquant une insatisfaction exprimée par un sociétaireou un assuré sur la qualité du service rendu, reçue par un collaborateur de la Délé-gation, est remise par celui-ci à son responsable hiérarchique au plus tard le surlen-demain de sa réception.

2. Le responsable hiérarchique téléphone au sociétaire ou à l’assuré au plus tard lesurlendemain du jour où il a pris connaissance de la réclamation. Il écoute ainsicelui-ci s’exprimer, apporte immédiatement une réponse lorsque cela est possible ets’engage de toutes façons sur un délai de réponse écrite n’excédant pas 15 jours.



78

3. Après consultation du dossier, la réponse est rédigée en commun par le collabo-rateur et le responsable hiérarchique, signée par celui-ci et expédiée dans le délaiconvenu.

4. Un double de la réponse, accompagné de la lettre de réclamation, est systémati-quement adressé au correspondant qualité.

5. Ce dernier intègre ces informations dans les indicateurs de suivi des réclamationsécrites comportant notamment les éléments d’information suivants : nombre decourriers de réclamation reçus, motifs de réclamations, domaines d’activité concer-nés, délais de réponse.

6. Chaque trimestre, les informations sont restituées à l’ensemble des collabora-teurs de la Délégation sous forme de tableau récapitulatif affiché dans chaque site.



79

Exemple de l’Instruction de Travail d’Air Liquide Santé France

A. OBJECTIF :

• S’assurer que toute réclamation formuléepar un Client a fait l’objet d’un traitementsatisfaisant dans des délais définis

• Diminuer le nombre de réclamations• Contribuer par l’analyse des réclamations

des Clients à la surveillance du marché.

B. DOMAINE D’APPLICATION :

Depuis la réception d’une réclamation orale ouécrite de la part d’un Client jusqu’à son traite-ment définitif et la réponse apportée au Client,et la mise en place d’éventuelles actions cor-rectives et préventives.

C. RÉFÉRENCES :

PG/Actions Correctives et PréventivesDR/Codification Non Conformités et Réclama-tions

D. PLAN DE L’INSTRUCTION :

1. Principe général et délais de réponse définitive

<entite>Page : # / 118

<Type><Titre>

Réf. : <reference> Édition : <revision> Chapitre : <classement1> Date d’application : <dateapplication>



80

2. Les différents types de réclamations3. Instruction – Logigramme

E. GLOSSAIRE : Réclamation Client : Manifestation d’une insatisfaction (ou l’expres-sion d’un mécontentement) d’un Client àl’encontre d’un fournisseur pour un dysfonc-tionnement que le client impute à ce dernier,dont il demande le traitement dans lesmeilleurs délais et la non récidive.

F. FORMULAIRES À COMPLÉTER : F/Réclamation ClientF/Tableau Suivi Réclamations Clients

G. INSTRUCTION : 1. Principe général et délais de réponsedéfinitivePrincipe : Dans l’objectif d’apporter une satisfaction totaleà nos clients, les réclamations formulées parceux-ci doivent bénéficier d’une priorité de trai-tement.Les délais des réponses à apporter doiventêtre les plus courts possibles.

Délais de réponse• L’objectif est d’apporter une réponse à toute

réclamation orale ou écrite en moins de5 jours ouvrés.

• En cas d’impossibilité d’apporter une réponsedéfinitive au client dans les 48h, il faut luienvoyer un courrier d’attente dans les 48h.



81

2. Les différents types de réclamations

Suivant le type de réclamation, la réponse estsoit apportée par ALSF, soit apportée directe-ment par le Partenaire suivant les instructionsde l’IT/Réclamations Clients Partenaires.

Type 1. Réclamation orale ou écrite adressée àALSF dont :

• les éléments de réponse sont chez ALSF,

• la réponse doit être apportée par ALSF (Sec-teur Commercial).

Type 2. Réclamation adressée à ALSF dont :

• les éléments de réponse sont chez le Parte-naire,

• le Partenaire fournit les éléments de réponseà ALSF

• la réponse doit être apportée par ALSF (Sec-teur Commercial).

Type 3. Réclamation adressée à ALSF :

• les éléments de réponse sont chez le Parte-naire,

• n’est pas écrite par le client final mais par unintermédiaire (bureau d’études, architecte,bureau de contrôle, maître d’œuvre…)

• la réponse est apportée directement par lePartenaire (avec copie à ALSF)

(traitée dans IT/Réclamations Clients P)



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Type 4. Réclamation adressée directement auPartenaire : • les éléments de réponse sont chez le Parte-

naire, • est écrite par le client final • le Partenaire fournit les éléments de réponse

à ALSF• la réponse doit être apportée par ALSF (Sec-

teur Commercial).(traitée dans IT/Réclamations Clients P)

Type 5. Réclamation adressée directement auPartenaire : • les éléments de réponse sont chez le Parte-

naire, • n’est pas écrite par le client final mais par un

intermédiaire (bureau d’études, architecte,bureau de contrôle, maître d’œuvre…)

• la réponse est apportée directement par lePartenaire (avec copie à ALSF)

(traitée dans IT/Réclamations Clients P)



83

Instruction – Logigramme

Réclamationorale ?

Apposer tampontransmis à… le…

Donner les élémentsde réponse par écrit àl’Assistante Clientèle IT/Réclamations

clients (P)

Donner les éléments de réponsepar écrit à l’Assistante Clientèle

Rédiger la réponseau client

Oui

Non

Type 1

Type 3

Type 2

Remplir F/Réclamation client

Transmettre Réclamation au Responsablede la Collecte des RC

Saisir RC dans tableau de suiviTransmettre au secteur commercial concerné

Évaluer et transmettre la réclamation àl’interlocuteur concerné

Transmettre les réponses ou éléments de réponse au DR

Rédiger ou désigner un rédacteur du courrier de réponse

Valider la réponse en visant le courrier

Transmettre copie de la réponse à l’Assistante Clientèle

Transmettre une copie de la réponse au responsable dela collecte des RC pour classement et renseignement

du tableau de suivi

Analyser et déclencher les actions correctives éventuelles

Téléphoner au Client dans la journée pourl’informer que sa réclamation a bien été

reçue et pour lui communiquer le nom del’Assistante de Clientèle qui suit son dossier

ResponsableAccueil/Courrier

Assistante Clientèle

Interlocuteur concerné

Partenaire


Tous

Tous

ResponsableCollecte des RC



Directeur de Région




Ingénieur Qualité

Assistante Clientèle,Assistante RégionaleResponsableCollecte des RC



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Exemple d’INergie

OBJET

Cette procédure définit les règles à observerlors de la détection d'une réclamation.

RAPPEL

• Un dysfonctionnement est un trouble del'organisation qui génère une non-conformitéou une réclamation.

• Une non-conformité ou anomalie est unedéviation par rapport à ce qui est attendu. Ils'agit d'un écart par rapport aux exigencesspécifiées : écart sur contrat, écart sur pro-cédure…

• Une réclamation est un dysfonctionnementdéclaré par le client.

DOMAINE D'APPLICATION

Pôle Baroclim

PERSONNEL CONCERNÉ

Tous les collaborateurs Baroclim qui reçoiventune réclamation client

VÉRIFICATIONSignature :Date :

APPROBATIONSignature :Date :

Procédure de traitement des réclamations



85

DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES

Norme ISO 9001 – 1994 Chap. 4.13 & 4.14

Manuel Qualité Baroclim

Procédure Traitement des dysfonctionnements,actions correctives et préventives

MOYENS ET MATÉRIELS

Une fiche de progrès S01

Un tableau de bord amélioration sous forme deplan d'action S02

TABLEAU DE PROCESSUS

Étape ResponsabilitésDocuments ou outils associés

1. DÉTECTER - Clients (réclamations)- Tous les collaborateurs

- Documents du client- Fiche de progrès S01

2. ENREGISTRER - Émetteur de la fiche - Fiche S01

3. ANALYSER - Émetteur- Coordinateur qualité

- Fiche S01- Outils d'analyse de problème

4. RÉSOUDRE - Émetteur- Coordinateur qualité

- Fiche S01- Outils de résolution de problème

5. AGIR - Émetteur- Coordinateur qualité

- Fiche S01- Plan d'action si nécessaire

6. SUIVRE, PRÉVENIR ET CONSOLIDER

- Coordinateur qualité- Directeur qualité

- Fiche S01- Tableau de bord qua-lité



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LOGIGRAMMEInstructionsparticulières

�Le client informe le pôle Baro-clim d'une réclamation parcourrier, téléphone, fax, e-mail, ou par oral lors d'unevisite.Dans tous les cas, seule unetrace écrite demandée auclient vaut réclamation.

La personne qui réceptionnela réclamation ouvre une fichede progrès S01 et renseignel'identification (client, N° deproposition…) et le descriptifdu dysfonctionnement.

L'émetteur adresse au clientun accusé réception de récla-mation.

L'analyse de la réclamationest effectuée par l'émetteuren collaboration avec le coor-dinateur qualité et si néces-saire le directeur Baroclim. Ils'agit de comprendre nonseulement le motif de la récla-mation, mais aussi et surtoutles causes du dysfonctionne-ment. Pour ce faire, il est con-seillé d'utiliser les outils derésolution de problème (cf.grille en annexe). Les causessont formalisées sur la fichede progrès dans la partie pré-vue à cet effet.

Déclenchement de la réclamation Baroclim

Étape 1 – Détecter

Émission d’une fiche de progrès S01

Étape 2 – Enregistrer

Informationclient

Analyse de la réclamation

Étape 3 – Analyser



87

Grâce à l'analyse précédente,les solutions peuvent êtretrouvées et choisies, toujoursavec l'accord du client. Lafiche de progrès permet deformaliser par écrit les mesu-res curatives ainsi que sinécessaire les actions correc-tives ou préventives.

Les solutions à mettre enœuvre peuvent faire l'objetd'un plan d'action selon larègle (QUI, QUOI, OÙ,QUAND, COMMENT…).

Le coordinateur qualité doitsuivre régulièrement toutesles fiches de progrès ouvertesnon clôturées (résultat nonrenseigné) et faire une syn-thèse au directeur Baroclim.

Lorsque la case « RÉSUL-TAT » est renseignée, le coor-dinateur utilise la fiche poureffectuer une synthèse descauses les plus récurrentesafin de mettre en place desactions correctives (réutilisa-tion d'une fiche de progrès surun thème d'amélioration don-née). L'ensemble du suivi estanalysé pour les revues dedirection ou les réunions qua-lité du pôle Baroclim.

Étape 4 – Résoudre

Mise en œuvredes actions

Étape 5 – Agor

Suivi des actionsen cours

Étape 6 – Suivre,prévenir etconsolider

Recherche et choix des solutions avec accord

du client

Suivi des actionsclôturées



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SUPPORTQUALITÉRéf. S01

FICHE DE PROGRÈS

N° de fiche :………………........Client :…………………….........Nom de l'interlocuteur :............N° de proposition :………….....Date : / /

Anomalie (concerne le système)

Non-conformité (concerne la prestation ou le produit avant transmission au client)

Réclama-tion (clients)

Audit (interne ou externe)

Description du dysfonctionnement (à remplir par l'émetteur) :

Causes du dysfonctionnement (à remplir par l'émetteur ou le coordi-nateur qualité) :

Solution(s) curative(s) proposée(s) (à remplir par l'émetteur ou le coordinateur)

Action(s) corrective(s) ou préventive(s) décidée(s) (à remplir par le coordinateur qualité et/ou le directeur Baroclim) :

Date : / / Le coordinateur qualitéLe directeur BaroclimDate d'application : / /

RÉSULTAT/VÉRIFICATIONDE L'EFFICACITÉ

Date : / / Le coordinateur qualitéLe directeur Baroclim

Dysfonctionnement non levé Dysfonctionnement levé Commentaires :………………



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La remontée des réclamations Il est quelquefois difficile de faire remonter les réclama-tions.1. Les personnes sur le terrain ne remontent pas toujours

les réclamations qui les impliquent. Le nombre deréclamations est un indicateur qui demande beaucoupde maturité. Faites remplir le maximum de fiches-alerte !

2. Il faut donner au client l’opportunité de réclamer.Exemples : – lui demander directement (et pour cela, former tous

les personnels au contact)– lui indiquer un interlocuteur– créer des facilités de contact (questionnaire de satis-

faction, lettre T, numéro vert, azur, hot-line…)– proposer un engagement de contrepartie.

ExempleLa SMABTP a mis au point un baromètre permanent de satisfaction client. L’évalua-tion semestrielle de la satisfaction des sociétaires directs (et non des tiers) est régio-nale et nationale. Les unités de gestion joignent des mini-questionnaires (cartes T)au client à deux moments-clés : la souscription d’un contrat et le règlement amiabled’un sinistre. Ce dispositif permet aux sociétaires de s’exprimer et aux équipes opérationnelles depercevoir « à chaud » l’impact de leurs prestations sur la satisfaction des clients.

POINT-CLÉCombien d’entre vous ont rempli une fiche de non-conformité danslaquelle il est directement concerné ?



90

Attention au recueil passif des réclamations !

L’envoi systématique d’un questionnaire de satisfactionpermet-il une remontée de réclamations fiable ?

NON, car ne répondent aux questionnaires auto-admi-nistrés que les personnes les plus sensibilisées au thème.

L’exemple des Pompes Funèbres Générales

Sur une base de 10 000 familles reçues, 835 retournent le questionnaire (de 500 à1 200 selon la région) :

� 476 sans observation

� 253 avec un compliment

� 33 avec une critique

� 50 avec compliment et critique

� 23 avec des suggestions et des remarques.

Soit 33 + 50 = 83 avec une critique ou 0,8 % (ou 10 % des répondants).

Le retour obtenu est bien loin de la réalité.Mais cela reste une aide pour faciliter la remontée d’informations.

POINT-CLÉLes déviations dans l’utilisation du questionnaire existent : • non-remise en cas de prestation moyenne• réclamation déguisée du salarié• désengagement vers la structure• déresponsabilisation vers le co-traitant…



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Faciliter la remontée de réclamations par l’envoi d’un guide SAV

Voici une structure possible :

• La meilleure façon de procéder pour adresser uneréclamation : par écrit, téléphone, e-mail…

• Les coordonnées du responsable du dossier à mention-ner sur les offres, les bons de livraison, les factures. Sesnom, prénom, fonction, ligne directe, adresse e-maildoivent apparaître clairement.

• Les attributions de compétence des différents responsa-bles au sein de votre entreprise (coordonnées àl’appui) : le client pourra s’adresser à une personne dif-férente selon qu’il s’agit d’un incident technique oud’un problème de facture.

• La liste des documents que le réclamant doit avoir àportée de main ou faire parvenir à l’entreprise - à quelservice ? - pour que sa demande soit traitée rapide-ment.

• Le mode d’emploi – complet et compréhensible – duproduit ou de la prestation afin qu’il puisse analyserlui-même s’il a fait une erreur.

• Les conditions générales de vente avec explicationsdétaillées des droits du client : échange de l’appareil,remboursement, réduction de prix, garantie…

POINT-CLÉ

La possibilité de conserver un réclamant est d’autant plus grande qu’ilsait où, comment et à qui s’adresser en cas de problème.



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Un exemple de document remis aux clients(extraits d’un document A4 plié en trois)

La Société Générale a le souci constant de vous apporter la meilleure qualité de service possible.

Toutefois, les difficultés peuvent survenir dans le fonctionnement de votre compteou dans l’utilisation des services mis à votre disposition.

■ L’Agence : votre premier interlocuteurRapprochez-vous tout d’abord de votre conseiller de clientèle ou du Responsa-ble de votre agence. Vous pouvez lui faire part de vos difficultés par tout moyen àvotre convenance : directement à l’agence, par téléphone, par lettre ou par fax.

■ Le Service Relations Clientèle à votre écouteSi vous êtes en désaccord avec la réponse ou la solution apportée par votre agence,vous avez la possibilité de vous adresser au Service Relations Clientèle, pour quevotre demande soit réexaminée. Vous pouvez le saisir par courrier, fax, téléphoneou Internet, en utilisant les coordonnées indiquées au verso.L’agence, comme le Service Relations Clientèle, vous accusera réception dans les48 heures1, et vous indiquera le délai nécessaire pour vous apporter une réponsedéfinitive. Sauf cas exceptionnel, ce délai ne dépassera pas 10 jours1.

■ En dernier recours : le médiateurLe Médiateur a vocation à rechercher une solution amiable lorsque celle-ci n’a puêtre trouvée auprès de votre agence.Il exerce sa fonction en toute indépendance, dans le cadre d’une « Charte de lamédiation », reprise intégralement sur le présent document. Celle-ci précisenotamment son champ de compétence et les conditions de son intervention.Vous pouvez saisir le Médiateur en transmettant votre demande à l’adresse figurantau verso. Le médiateur vous répondra directement, en vous faisant connaître sa position. Sicelle-ci vous convient, la Société Générale s’engage par avance à la mettre enœuvre sans délais.

1. jours ouvrés



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Charte de la médiation de la Société Générale

Art. 1 : La Société Générale, désireuse de favoriser le règlement amiable desdifférends n’ayant pas trouvé de solution au niveau des Agences, a misen place la fonction de Médiateur.

Art. 2 : Le médiateur est choisi par le Président de la Société Générale, parmi lespersonnalités extérieures, de compétence et d’autorité reconnues.Cette fonction est assumée actuellement par Madame Christiane SCRI-VENER, ancien Secrétaire d’État à la Consommation, ancien Commis-saire et Parlementaire Européen.

Art. 3 : Le Médiateur a pour mission de parvenir à un accord amiable sur lesdossiers qui lui sont soumis.

Art. 4 : La Société Générale fournit au Médiateur les éléments lui permettantde remplir sa mission dans les meilleures conditions et en toute indé-pendance.

Art. 5 : Le Médiateur est compétent pour les différends portant sur les produitset les services offerts à la clientèle de particuliers de la Société Généraleet de la SOGENAL, à l’exception de ceux dont la solution négociée seraitcontraire à la loi et de ceux mettant en jeu la politique générale de laBanque (par exemple : tarif des services, taux d’intérêt sur prêt ou cré-dit, décision de refus de crédit) ou les performances de produits liéesaux évolutions générales des marchés.Le Médiateur ne peut être saisi si une action contentieuse est engagée,sauf accord des parties.

Art. 6 : La saisine du Médiateur peut s’effectuer : .soit par le client, à condition qu’il s’agisse d’une personne physique,agissant pour la défense de ses intérêts privés, c’est-à-dire hors de sonactivité professionnelle ; .soit par la Société Générale, qui recueille au préalable l’accord duclient.



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Art. 7 : Le Médiateur recherche une solution au vu d’un dossier instruit par leService des Relations Clientèle de la Société Générale, comportant lespositions respectives du client et de la Banque.

Art. 8 : Le Médiateur est tenu au secret professionnel.

Art. 9 : La position du Médiateur ne lie pas juridiquement les parties. Toutefois,dans le cadre d’un règlement amiable, la Société Générale s’engage paravance à s’y conformer.

Art. 10 : La position du Médiateur peut être produite par chacune des partiesdans les tribunaux.

Le traitement de masse

Il est quelquefois difficile de canaliser les réclamations.

L’exigence des clients et les facilités de communicationaccroissent le nombre de réclamations. Certaines trèsgrandes entreprises sont aussi confrontées à de véritablesproblèmes de volumétrie.

Cette multiplication ne favorise pas la personnalisationni la réactivité d’un traitement de masse. Trois exemples :

ExempleLa Poste (300 000 personnes) doit gérer 250 000 réclamations par an : 60 person-nes travaillent au Service Courrier Clients (entité certifiée située à Libourne). Ceciest à rapporter au transport chaque jour de 24 000 000 objets. Les chiffres admis àLa Poste sont que seulement 5 % des réclamants potentiels expriment leur mécon-tentement et que 70 % des réclamations sont traitées localement.

La Poste a mis en place pour son réseau le programme MERCI : Méthode parl’Excellence pour la Reconnaissance du Client Insatisfait. Cette méthode réactive etresponsabilisante analyse et traite les causes d’une réclamation..



95

La Poste mesure régulièrement la performance perçue par les clients vis-à-vis de lachaîne de traitement des réclamations.

ExempleLe Service National Consommateurs (SNC) de France Télécom a publié enmai 2000 son bilan annuel pour la première fois. Quelques enseignements :

�8 068 clients se sont adressés au SNC en 1999 : directement dans 42 % descas, en écrivant au siège de France Télécom dans 51 % des cas, par l’inter-médiaire des agences commerciales dans 7 % des cas

�4 063 ont porté sur une demande de recours. Les autres requêtes sont prin-cipalement constituées de demandes de renseignement, d’assistance ou deconseil (27 %) et de réclamations de premier niveau, réorientées aprèsinformation du client vers les agences France Télécom ou les services clients

�77 % des affaires ont été traitées en moins de dix jours

�les recours en matière de mobiles ont augmenté proportionnellement aunombre de clients Itinéris : 1 recours pour environ 7 200 clients

�les réclamations portant sur la facture du téléphone de la maison passent de24 % à 16 %. Ce succès met en valeur l’efficacité du partenariat mise enplace avec les associations de consommateurs.

ExempleAXA-UAP reçoit environ 5 000 réclamations par an : 90 % sont adressées au siège.Le traitement se fait en première instance par les chargés de clientèle puis si appel,par la direction de la qualité (10 %), enfin par un médiateur (10 % des 10 %).

L’entreprise a diffusé à tous ses chargés de clientèle un code de déontologie de laréclamation.

�NEUTRALITÉ : pas de jugement de valeur, c’est la faute à…

�SOLIDARITÉ : dans l’excuse, le revirement, le non-désaveu…

�ÉCOUTE : on comprend, on reformule, on clarifie…

�PÉDAGOGIE : on explique, on justifie, on argumente…

�ÉQUITÉ : ni chantage, ni séduction, ni régime de faveur…

�RESPONSABILITÉ : on s’excuse, on répare, on s’améliore…



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POINT-CLÉ

Pour ces grandes entreprises, le problème est aigu car souvent per-sonne ne se sent propriétaire des processus. Six conseils :

• créer une structure dédiée

• s’appuyer sur un tribun interne légitime

• reproduire ce qui marche

• jouer les réseaux

• ne pas tout faire

• suivre la mise en œuvre.

Peut-on traiter on line des milliersde réclamations ?

L’enjeu est alors de passer d’un centred’appels à un centre de relations clients

multimédia.

Selon une étude du Datamonitor, l’Europe comptera d’ici 2002 18 500 centres d’appels contre 9 700 aujourd’hui, ce qui représentera 1,3% de la population active du continent. Défi-nis comme une entité visant à gérer à distance la relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et pros-pects, les centres d’appels ne sont plus aujourd’hui associés au télémarketing et à l’activité de vente. Ils traitent en effet plus d’appels téléphoniques qu’ils en émettent. La priorité se situe donc plus en terme de fidélisation et moins en acquisition de nouveaux clients, les coûts de prospection étant beaucoup plus élevés que ceux de fidélisation.

in PME Magazine, juillet 2000



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Les e-réclamations « publiques »1. En France

La e-réclamation « publique » n’est pas encore prise ausérieux en janvier 2001. Une recherche lancée sur http : //fr.yahoo.com/ sur le mot « réclamation » ne répertorie quedeux sites d’ailleurs du même éditeur intitulés (sic) :

• « Vous avez des plaintes à formuler concernant lescadeaux que vous a apporté (sic) le Père Noël ? »

• « Faire une réclamation à Cupidon pour la Saint-Valentin »

2. Dans le monde

Un des meilleurs sites s’appelle http : //www.thecom-plaintstation.com/

The King of Complaints - Over 5 million served

We hold the record for the most complaints of any one site and are the pioneers

of open complaints ! The purpose of The Complaint Station is to provide you witha central location to file your complaints or research previous complaints. You can complain about issues related to companies products, services, medicine, employ-ment, get rich quick scams, diets or pills that don’t work or cause side effects, any issue you can think of, the list is endless. Ever watch The Evening News, Date-line, 48 Hours or 60 Minutes and want to research or get in contact with others having the same issues. This site is FREE ! You can request a complaint station be setup specific to a company or topic. Your postings will remain here for you or others to research. You may post as yourself and leave an email address for others to contact you or post anonymously ! Go to the alphabet to look for a company or topic. If you don’t find what you need, go to add a Complaint Station torequest one. Please complain all you want but refrain from vulgar language. Click how to if you need help. Thank you for using The Complaint Station ! -Thank the government for Freedom of Speech !

www.thecomplaintstation.com

www.thecomplaintstation.com

http://fr.yahoo.com



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POINT-CLÉPour engager une démarche e-CRM, trois conseils : • « cocooner » ses clients en leur offrant une proximité relationnelle,technologique et géographique intégrée et pro-active• offrir les prestations de services adaptées à chaque réclamation• mettre en place une approche intégrée de one-to-one services etmarketing

L’exemple d’un des rares sites français dédiés à la réclamation

Les sites comme Raleur.com créent indirectement des baromètres pour les grandesentreprises tournées vers le grand public comme les transports et la téléphonie.« Le principe de Raleur.com est celui d’un outil alimenté et animé librement par lesutilisateurs et les auteurs de sites. Cependant, si la description de votre messagecontient des termes vulgaires ou injurieux, ou bien si on nous a signalé qu’un écartostensible existe entre son contenu réel et le descriptif que vous en avez fait, unmodérateur Raleur se réserve le droit de suspendre votre inscription après préavis.En écrivant sur Raleur.com, vous vous engagez à être seul responsable du contenudes messages que vous déposez sur le site. »« On relève la température des sociétés ! Celles qui se retrouvent en hit-parade ontfait l’objet du plus grand nombre de messages. »

Haut du formulaire (octobre 2000)

POINT-CLÉLes réclamations, c’est comme les moustiques. Pour les éliminer, il fautd’abord les attirer !

Rang Nom de la société En pourcentage du nombre total de messages

1 FRANCE TELECOM Voir les plaintes 4,83 %2 ÉTAT Voir les plaintes 4,22 %3 SFR Voir les plaintes 3,43 %4 SNCF Voir les plaintes 2,9 %5 ONETELNET Voir les plaintes 2,46 %6 RATP Voir les plaintes 2,37 %7 BOUYGUES TELECOM Voir les plaintess 2,28 %8 AIR FRANCE Voir les plaintes 1,76 %9 AOL Voir les plaintes 1,49 %10 VIE SOCIALE Voir les plaintes 1,49 %



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Test : quel râleur êtes-vous ?

1) Chez le boulanger, on ne vous rend pas le montantexact de votre monnaie, en fait, pas assez :

a) Vous hurlez « voleur, me faire ça à moi rendez-moiimmédiatement mon argent et remboursez-moi mabaguette ! »

b) Vous lui dites gentiment qu’à votre avis il n’y a pasle compte

c) Vous partez sans rien dire en jurant de ne plus yretourner.

d) Vous écrivez à raleur.com que votre boulanger estmalhonnête

2) Le réparateur du lave-vaisselle a transformé votrecuisine en capharnaüm et est parti :

a) Vous le rappelez poliment pour qu’il vienne toutnettoyer immédiatement

b) Vous vous dites que l’aspect Beyrouth en ruine çaa son charme…

c) Vous appelez la société immédiatement en jurantque vous les tuerez tous et leurs enfants et lesenfants de leurs enfants si personne n’a nettoyé dansle quart d’heure qui suit.

d) Vous contactez raleur.com pour que leurs avocatsvous obtienne des dommages et intérêts.

3) Votre vol a été retardé de 4 heures : résultat vousperdez la première journée de location de votre villadans le sud :

a) Vous vous dites que c’est la vie, que si on lespayait plus, ils ne feraient pas grève etc….

b) Vous contactez la compagnie aérienne pour obte-nir le remboursement de vos billets

…/…



100

c) Vous contactez raleur.com pour exposer votre cas

d) Vous vous rendez au guichet de la compagnieaérienne en criant et frappant du poing en exigeant leremboursement immédiat de vos billets et un dédom-magement pour la location de votre villa sans quoivous tuerez et mangerez tous les caniches nains quiseront dans l’aéroport.

4) Votre ordinateur Cibox n’a pas été livré avec leslogiciels promis et l’imprimante :

a) Vous contactez raleur.com en leur demandant devous aider

b) Vous laissez tomber, après tout internet c’est peut-être pas indispensable, et cette imprimante, qu’est-ceque j’en ferai ?

c) Vous obtenez le téléphone personnel de YaacovGorsd (PDG de Cibox) et vous le harcelez jusqu’à cequ’il vienne en personne vous livrer ce qu’il vousmanque !

d) Vous tentez d’écrire à Cibox jusqu’à épuisement(retour à la solution 1)

5) AOL vous envoie un courrier vous disant que pourvos 95 francs mensuels vous n’avez plus que 15 heu-res gratuites au lieu des 20 heures :

a) Vous résiliez votre contrat purement et simplement

b) Vous acceptez, c’est 5 heures de mieux que lecontrat de base tout de même !

c) Vous les contactez et jurez de vous promener nuedans les rues de Paris avec une pancarte « AOL c’estdes voleurs » jusqu’à ce que vous passiez au 20 heu-res de TF1

d) Vous contactez raleur.com pour faire part de votremécontentement et obtenir réparation.



101Nombre de points :

Vous avez moins de 5 points Votre passe-temps c’est de vous faire marcher sur les pieds, çane vous dérange pas vous êtes habitué. Et puis ce ne sontjamais que des pieds… Vous êtes le type même de la personnequi préfère se taire plutôt que de se mettre dans une situation oùil faut s’affirmer. Attention « à force de courber l’échine vous nepourrez plus vous relever ». Conseil de Dr Raleur : commencezpar vous plaindre par mail sur le site raleur.com puis prenez del’assurance, demandez à l’avocat de suivre vos plaintes… Atten-tion, pas plus de trois plaintes par jour sinon vous deviendrezdépendant et un éternel insatisfait.Entre 5 et 10 points inclusVous n’aimez pas qu’on se moque de vous. Mais votre caractèretrop tempéré ne vous permet pas toujours d’obtenir ce que vousvoulez. Quand on vous marche sur les pieds vous dites « surtoutne dites pas pardon ! » mais si la personne ne se retourne pas,vous n’insistez pas. Dr Raleur vous conseille la rubrique L’avocats’en mêle. Là on va jusqu’au bout ! Alors accrochez-vous carRaleur est là pour vous aider à faire aboutir vos plaintes !Entre 10 et 15 points inclusVous êtes un râleur intelligent. Vous savez que le site Raleur.comest fait pour vous, il vous permet de bénéficier de conseils deprofessionnels pour vous permettre de gagner du temps et del’argent. Vous le connaissez d’ailleurs par cœur et utilisez sou-vent ses services : les Top du Raleur, le baromètre, Vu dans lesMédias, Le Dossier du mois….Entre 15 et 20 points inclusVous êtes un psychopathe, vous persécutez les gens jusqu’àobtenir satisfaction. Cette méthode peu conventionnelle vous adéjà coûté plusieurs séjours en maison de repos et quelquesvisite dans les cellules des forces de l’ordre. Il faut vous calmerun peu, laissez à Raleur.com le soin de gérer vos problèmes,votre vie sociale en sera nettement améliorée et plus personnene pensera que vous êtes un barjo….Vous avez plus de 20 pointsVous êtes un menteur, c’est impossible, recomptez !

Grille d’attribution des points pour le questionnaire :

Votre nombre de points : ....................

Q 1 2 3 4 5

a 4 2 1 3 2

b 1 4 3 4 4

c 1 4 3 4 4

d 3 3 4 2 3



102

3. CAPITALISER ET AMÉLIORER

Traiter les réclamations, c’est bien. Éviter qu’elles sereproduisent, c’est mieux.

1. Vérifier la « re-satisfaction » du réclamant

Appeler (en cas d’enjeu important) le réclamant 15jours après la résolution permet de restaurer la con-fiance par une démarche active.

2. Élaborer et mettre à jour des tableaux mensuels etcumulés

– nombre de réclamations par client, produit, prove-nance, cause, secteur…

– nombre de réclamations résolues par rapport auxréclamations recueillies

– délai de traitement

– nombre d’échanges, de bons d’échange, de rembour-sements…

– autres : nombre de lettres recommandées…

Ces indicateurs font partie du tableau de bord qualité.

Important : il faut communiquer en valeur absolue.250 000 réclamations sur plus de 250 000 000 000(oui ! 250 milliards) objets transportés par La Postechaque année, cela peut être assimilé à 1 mécontent sur100 000. Mais il reste que 250 000 personnes écriventnéanmoins leur insatisfaction chaque année et qu’il estfort probable que chacun en parle à dix autres…

3. Partager l’information

– communiquer en interne



103

– élaborer une « bible » : « Comment déminer les 10bonnes raisons d’un client mécontent ? »

– publier les FAQ (Frequently Asked Questions)– intégrer un point qualité à l’ordre du jour des réu-

nions existantes, voire organiser une revue de récla-mations.

4. Progresser– instituer la réclamation comme facteur de progrès

dans toute l’entreprise – former le personnel – créer des groupes de travail ad hoc pour éviter la

récurrence des palliatifs (fréquente chez les commer-ciaux)

– responsabiliser plus le personnel (« empowerment »)– prévenir les causes les plus fréquentes ou graves des

réclamations– proposer des améliorations de produits/services– faire évoluer les engagements/promesses clients…

5. Suivre– impliquer la direction générale dans le suivi– établir un diagnostic des solutions apportées– suivre le montant des compensations, avoirs et gratui-

tés accordés.

POINT-CLÉ

La réclamation est le rappel permanent pour une entreprise de resterorientée clients et apprenante.



104

Exemple d’une synthèse de traitement des réclamations d’une banque

Au cours de l’année, 817 réclamations ont été réceptionnées. C’est une augmenta-tion de plus de 11 % par rapport à l’année précédente, malgré une tendanceinverse de la profession bancaire.

■ 1. Indicateur par activité48 % : fonctionnement de compte de chèques22 % : crédits21 % : épargne5 % : monétique et moyens de paiement4 % : autres

■ 2. Indicateur par origine 51 % : procédures26 % : communication13 % : tarification, taux4 % : conseil4 % : relationnel2 % : qualité des produits

■ 3. Indicateur par secteur pondéré par le nombre de clientsVérification du caractère urbain

■ 4. Indicateur par mode de transmission57 % : lettre20 % : téléphone et fax17 % : réseau1 % : courrier libre-réponse

■ 5. Indicateur de réponseDélai moyen inférieur à 15 jours calendaires

■ 6. Indicateur de traitement Mise en œuvre de 20 fiches qualité.



105

Trois types d’outils informatiques pour traiter et agréger les réclamations

Les progiciels de gestion intégrée, les logiciels modulai-res et les logiciels bureautiques sont des outils très utilespour traiter les réclamations.

POINT-CLÉ

L’intérêt pour l’entreprise est de gérer en propre son système de cligno-tants et sa base de données.

Logiciel Description Exemples

ERP ou PGI Les logiciels « Enterprise Resources Planning » ou « Progiciel de Gestion Intégrée » permettent en plus des fonctionnalités classiques (com-mandes, stock…) la gestion fonctionnelle des réclamations ainsi que la traçabilité totale (pro-duits, fournisseurs, clients…). Il s’agit de gros systèmes d’information ayant pour vocation de gérer toutes les fonctions de l’entreprise y com-pris les réclamations.

SAPBAANORACLE

Logiciels modu-laires ou intégrés

Ils permettent de gérer certaines fonctions pré-cises de l’entreprise. Pour les réclamations, il en existe un grand nombre. Ils peuvent permettre de scanner et d’archiver les lettres de réclama-tions, d’établir des statistiques et mailings, d’éditer des étiquettes, en liaison avec un trai-tement de texte et un tableur. Certains fonc-tionnent sous un format de base de données.

GAM2SDWQUSAR/IQUALINQA 2000LOCAPATHÉNÉOPROVIDENCEQUALITEL

Logiciels bureau-tiques

Permettent de gérer à la dimension d’un service les réclamations sous une base de données classique. Possibilité d’établir des états de ges-tion et d’analyser les statistiques. Saisie sur un seul écran.

ACCESSEXCEL



106

Améliorer le service grâce au suivi des tableaux de bord et indicateurs

Les commandes ultérieures du réclamant sont à placersous haute surveillance.

Le client s’il est disposé à vous donner une deuxièmechance sera plus attentif à votre prestation.

L’enjeu est d’être à la hauteur de ses attentes !

Un suivi est à mettre en place pour :

• identifier les réclamations et les caractéristiques duréclamant

• programmer les actions correctives

• produire des gestes commerciaux (avoir, coupons, chè-ques…)

• extraire les adresses sur tableur ou traitement de textepour mailing ou visite client

• créer des lettres personnalisées

• réaliser des états de gestion et établir des statistiques.

ExempleManutan marque d’un signe rouge chaque nouvelle commande d’un ancien réclamantpour signalier au service Expéditions : « Attention ! Prière de contrôler particulièrementl’expédition, ce client a émis une réclamation lors de sa dernière commande. »

ExempleLe comité de direction de Valeo Distribution France organise chaque année le tourde ses six directions régionales pour rencontrer lors d’un dîner ses clients les plusmécontents.

POINT-CLÉ

La gestion d’une réclamation ne s’arrête pas à la clôture de son dossier.



107

Deux exemples d’analyse de réclamations

■ Par délai moyen de réponse (définitive) aux clients

Le délai de réponse est de 5 jours pour cette entreprise. Les progrès sont nombreuxpuisque l’objectif n’est atteint qu’à 38 % !

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Centre-Est 7 7 14 21 % 8 12 33 67

Est 9 2 11 44 % 8 3 3 25

Sud-Est 7 6 13 48 % 8 4 2 27

Sud-Ouest 1 2 3 38 % 2 1 2 8

Ouest 15 7 22 47 % 10 1 14 47

Normandie 29 8 37 69 % 9 6 2 54

Nord 0 0 0 0 % 2 0 4 6

Ile de F. 5 1 6 13 % 0 3 39 48

TOTAL 73 33 106 38 % 47 30 99 282

26 % 12 % 17 % 11 % 100 %



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■ Par risque assuré

Exemples de réclamations suivies d’actionschez AIR LIQUIDE Santé FRANCE

■ Des médecins en Normandie : « Vous ne m’avez pas livré »

� Analyse : le chauffeur est bien passé, mais le cabinet était fermé

� Action corrective : mise en place d’un avis de passage par le chauffeur chezles médecins absents

� Résultat : élimination de ce type de réclamations

■ Des clients dans un laboratoire d’Ile-de-France : « Vous nem’avez pas livré »

� Analyse : les bouteilles n’étaient pas en stock

� Action curative : téléphone au client, dépannage auprès d’un autre labora-toire

Activité Artisans 4 % Auto 37 %

Construction 13 %

RC Travaux 11 %

RC Décennale 10 %

Incendie 10 %

Risques sociaux 14 %

RISQUE



109

� Action préventive : élaboration et validation d’un tableau de bord et suivipar l’exploitation de l’optimisation des stocks

� Résultat : diminution des réclamations de plus de 10 %

■ Nos pharmaciens dans le Sud-Est : « Je n’ai pas reçu de BL »

� Analyse : le bulletin de livraison ne pouvait pas être édité informatique-ment suite à une panne de stylo lecteur

� Action corrective : édition d’un bulletin manuel

� Résultat : satisfaction du client en l’attente du bulletin informatique

■ Une clinique en pleine nuit (Nord) : « Votre groupe de vide nemarche plus »

� Analyse : le moteur de l’électrovanne était grillé

� Action curative : shunt immédiat de l’installation de régulation

� Action corrective : modification par le siège de l’installation par la créationd’un léger débit permanent de vide et application au CHU de Lille

� Résultat : suppression des réclamations et anticipation des incidents éven-tuels

La démarche de résolution de problème Le modèle mathématique n’est pas suffisant pour traiterun problème.

À l’école, les problèmes sont simples :

1. Toutes les informations sont données.

2. Il existe une seule solution.

Et vous ?

Publiez-vous les gains obtenus grâce aux actions menées ?



110

3. Le plus souvent, il n’y a qu’une seule façon de trouverla solution.

4. La solution est toujours vraie.

Dans la vie, on raisonne plus en termes d’adéquation qued’équation.

ExempleVotre collaborateur fait trop d’erreurs ?

Deux solutions opposées sont possibles. Que lui remontez-vous ?

ExempleEt de plus, chacune des deux solutions peut mener aux deux mêmes résultatsopposés !

Les bretelles Le moralou

Amélioration

Vigilance

Immobilisme

Indifférence

Blocage Encouragement



111

POINTS-CLÉS

Le préfixe « para » exprime l’idée de « protection contre ».

Le para-problème est la démarche utilisée pour recouvrer la santé :observation, diagnostic, remède et traitement.

LE PARA-PROBLÈME

P OSER1. Sélectionner un problème

2. Définir le problème et l’objectif

A NALYSER3. Rechercher les causes possibles

4. Vérifier les causes principales

R ÉSOUDRE5. Rechercher les solutions

6. Choisir une solution

A GIR7. Mettre en œuvre le plan d’action

8. Suivre l’action



112

La connaissance du client est une priorité

POINT-CLÉ

Le « knowledge management » implique de partagercette connaissance de ses clients.

DécisionBesoins Réclamations

Sites de vente

Acquisition de données

Base de données

Traitement (« data-mining »)

Force de vente Personnelsau contact

Analyses

• définition des profils• personnalisation des offres• optimisation des présentations• ventes croisées• promotion des produits

Prévisions

• aide à la décision• segmentation• « scoring »• valorisation attendue d’un client• nouveaux produits/services



113

Former le personnelIl est nécessaire de former tous ses personnels qui sontau contact clients.

Objectifs de la formation à la gestion des réclamations de tout le « front-line » d’une société de services

■ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES

� Renforcer l’image positive du groupe auprès de ses clients par la qualité dela relation client.

� Fidéliser ses clients du groupe par une écoute complète de leurs réactions àtravers les réclamations.

■ LES OBJECTIFS OPÉRATIONNELS

� Gérer les réclamations avec efficacité : écouter toutes les formes de réac-tions des clients et y répondre.

� Les exploiter pour en faire un levier d’amélioration du service rendu auxclients.

� Dynamiser la démarche d’amélioration du service aux clients et préparer lamise en place d’une démarche d’engagements auprès des clients.

■ LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES

� Convaincre les équipes de l’utilité d’une gestion et d’une exploitation effi-cace des réclamations.

� Développer le goût de l’écoute et du service client au-delà du traitementdes réclamations.

� Faire prendre conscience de l’opportunité d’optimisation que représententles réclamations en terme de relation commerciale.

� Afficher la volonté de la direction générale de renforcer la qualité de la rela-tion client.



114

Quatre exemples d’exploitation

Apple détermine toutes les semaines à partir des appels enregistrés sur sa « hot-line » la liste des 10 problèmes majeurs rencontrés par ses clients.

Les ingénieurs s’en servent pour améliorer les nouvelles versions d’ordinateurs, maisaussi pour définir de nouveaux produits.

■

Chez Rank Xerox, les techniciens du SAV (2 000 personnes, soit près de 50 % deseffectifs du groupe en France) participent à un programme mondial de suggestionssur la conception et l’amélioration des produits.

■

Chez Brandt, la multiplication de plaintes sur un même produit débouche sur desmodifications de produit, de présentation, de mode d’emploi.

■

Chez Boulanger, chaque vendeur doit émettre trois « regrets » par semaine. Ils tra-quent et chassent ainsi en permanence l’insatisfaction des clients.

POINT-CLÉ

Ces entreprises répondent selon le processus suivant :

1. Écouter

2. S’excuser et/ou compatir

3. Trouver une solution spécifique et rapide

4. Remercier



115

Intégrer le traitement des réclamations dans une démarche qualité globale

Le schéma suivant illustre par une astérisque les étapesqui prennent en compte les réclamations.

1. Fidélisationdes clients*

2. Fiabilité del’organisation

3. Motivationdu personnel

État des lieux*

4. Écoutedu marché

Politiquede l’entreprise

Historiquequalité

Formation*

Politique qualité• objectifs*• structure qualité*• tableau de bord*

Réactivité* Conformité* Amélioration* Anticipation

Audit*

PILOTAGE

COMMUNICATION

*

*



116

Mesurer la satisfaction des réclamantsLa satisfaction des réclamants est analysée par le biaisd’un questionnaire qui se structure habituellement enquatre parties :

1. L’enregistrement de la réclamation : qualité del’accueil, personnalisation du contact, qualité d’écoute,intérêt porté, rapidité du dépôt, qualité de l’informa-tion sur la façon dont le dossier allait être traité…

2. Le traitement de la réclamation : rapidité du traite-ment, information sur l’avancement du dossier, qualitédes contacts, nombre d’interlocuteurs différents, apti-tude à prendre des responsabilités ou initiatives, capa-cité à négocier une solution, facilité des démarches…

3. Les délais de réponse de la réclamation : délai pourl’obtention des premières explications, délai pourl’obtention d’une réponse définitive…

4. Le résultat : obtention de ce qui était souhaité, obten-tion d’explications claires, obtention de preuves en casde désaccord…

Une dernière question mesure l’impact sur la confiancevis-à-vis de l’entreprise.

ExempleINit Satisfaction, cabinet marketing spécialisé dans la mesure de la satisfaction, amesuré la satisfaction des réclamants d’une grande entreprise de distribution : unéchantillon de 207 clients ayant émis une réclamation plus ou moins grave (troisniveaux) ont été interviewés.

■ Quelques résultats

� Si la gestion des réclamations est globalement bonne, il apparaît qu’untiers des clients restent insatisfaits et qu’un petit noyau de 9 % de clientssont mécontents du traitement de leur dossier.



117

� Les 5 critères qui présentent le plus de potentialité d’amélioration de lasatisfaction des clients sont liés à deux thèmes, la visibilité du traitement duproblème et la rapidité de réponse :

– fréquence des informations qui sont données

– prise en considération de la gravité de l’incident

– délai nécessaire à la résolution d’un incident de cette nature

– délai pour qu’un représentant contacte le réclamant, suite à son mail, faxou courrier

– utilité et pertinence des informations qui sont données pour informer del’avancement du traitement de la réclamation.

� Le téléphone est globalement le moyen le plus utilisé. Mais plus le niveaude réclamation est élevé, plus le téléphone est abandonné au profit du faxou du mail, voire de la lettre recommandée.

Et vous ?

Mesurez-vous la satisfaction de vos réclamants, c’est-à-dire l’efficacité de votre service ?

Chapitre 4

SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION

1. Les lois de base de la communication

2. Comment répondre par écrit ?

3. Comment répondre par oral ?

Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION


121

1. LES LOIS DE BASE DE LA COMMUNICATION

On ne peut pas ne pas communiquer.

Même quand quelqu’un se tait, même quand il ne veutpas communiquer, il communique.

Tout est communication.

Le statut hiérarchique de celui qui s’exprime, le contextede la communication, les liens entre les personnes don-nent un sens aux messages échangés.

Tous les signes, le langage verbal et non verbal, l’appa-rence, l’image d’une personne, la couleur de sesvêtements, le débit de sa voix, tout contribue à la com-munication.

C’est le récepteur qui crée le message.

Ce que nous avons communiqué est ce que l’autre a com-pris.

Le seul moyen de savoir ce que l’on a communiqué n’estpas de revenir sur l’intention initiale, mais consiste àrecueillir ou observer la réaction de son interlocuteur.

En communication, celui qui a le plus de souplesse est celui qui gère le mieux l’échange.

C’est la personne qui est le plus capable d’adaptation, desouplesse, qui est la plus ouverte à réagir librement face àson interlocuteur qui prend le contrôle de la situation.



122

Les critères fondamentaux Un client vous évalue d’après votre capacité à résoudreun problème. Soignez :

• l’intérêt que vous lui portezParlez à la personne, pas à la fonction (il n’y a pas depetit client). Prenez des notes, même au téléphone.

• la façon dont vous vous exprimezVérifiez votre style et votre vocabulaire. N’interrompez pas votre client (pas tout de suite !).

• la qualité des informations que vous lui fournissezSoyez factuel. Ne donnez pas de leçons.

• la personnalité dont vous faites preuveSoyez courtois, non courtisan.Soyez respectueux, non impressionné.Ne vous sentez pas attaqué, prenez à cœur de répondre.

• l’image que vous projetezVéhiculez la meilleure image possible.Ne parlez jamais en mal de votre entreprise.

ATTENTION !Tout client craint deux choses : se tromper et être trompé. Sa réclamation montre que sa crainte était fondée. Soyez apaisant. Confortez le client dans le choix qu’il a fait pour le produit et pour leservice.



123

La méthode ÉRICALa démarche se déroule en 5 étapes : Écouter, Reformu-ler, Identifier les solutions, Confirmer, Assurer le suivi.

ÉTAPE 1 : ÉCOUTER

Écouter sans interrompre. Adopter un ton moins fort.

Garder son sang-froid, surtout au téléphone. Question-ner simplement.

ÉTAPE 2 : REFORMULER

Reprendre les mots du client. Distinguer le ressenti et lefactuel.

ÉCRIRE DIRE

• C’est avec la plus grande attention que nous avons pris connaissance de votre lettre…

• Nous comprenons tout à fait…• Vos remarques sont précieuses…

• Que s’est-il passé ? • Oui• Je vois• Tout à fait• Je comprends…

ÉCRIRE DIRE

• Nous sommes sincèrement désolés de…

• Nous vous remercions de nous faire part de …

• Vos remarques concernant…

• Si j’ai bien compris…• En résumé…



124

ÉTAPE 3 : IDENTIFIER LES SOLUTIONSArgumenter la réponse, qu’elle soit positive ou négative.Choisir une réponse en fonction du type de besoin duréclamant.

ÉTAPE 4 : CONFIRMER

Préciser les actions que vous allez mettre en place pourrésoudre le problème.

ÉTAPE 5 : ASSURER LE SUIVI

Inciter le client à garder le contact. Expliquer la suite.

ÉCRIRE DIRE

• Voici les explications qui…• J’ai le plaisir de vous informer que…

• Puis-je vous proposer de…• Permettez-moi de vous offrir…• Est-ce que je peux essayer de vous

expliquer…

ÉCRIRE DIRE

• Nous nous engageons à …• J’ai transmis vos remarques à notre

Direction Qualité afin qu’une telle situation ne se reproduise pas…

• Voilà ce que nous allons faire…

ÉCRIRE DIRE

• N’hésitez pas à nous recontacter au besoin…

• Restant à votre entière disposition…

• Je vous remercie de votre appel• Je reste à votre disposition, bien sûr• Je vous rappelle mon nom, si vous avez

besoin d’une information complémen-taire



125

Un exemple d’application de la méthode

(1)Écouter

(2)Reformuler

(3)Identifier les solutions

(4)Confirmer

(5)Assurer le suivi

Objet : votre courrier du 23 janvier 2001

Affaire suivie par Élizabeth Pistache, assistante de clientèleTél : 01 23 45 67 89Fax : 12 23 34 45 56 Mail : [email protected]

Cher Monsieur Colin,

Merci de nous avoir signalé votre problème ; nous allons pouvoir le résoudrerapidement ! (1)

L’appareil que vous nous avez retourné a été examiné avec le plus grandsoin.

Vous avez raison : les boîtiers des répartiteurs sont trop éloignés, ce quiexplique l’apparition de faux contacts. (2)

La réparation du boîtier paraît être la solution la plus rapide. Nous le feronsnaturellement gratuitement. (3)

Je vous appellerai mardi prochain pour m’assurer que vous êtes d’accordavec cette proposition (4). De votre côté, n’hésitez pas à m’appeler si vousavez une autre suggestion : voici mon numéro de ligne directe : 01 23 45 6789. (5)

Bien cordialement,

Justin Carré,Service clients



126

Savoir dire non à un clientC’est toujours difficile, mais il existe des clients qui setrompent ! Concentrez-vous sur les faits et non sur lapersonne.

• Argumentez votre décision

Précisez au client les raisons qui vous empêchent d’accé-der à sa demande : limites, contraintes, règlements, pro-cédures… ou recevabilité.

Invoquez une bonne raison.

• Efforcez-vous de proposer une solution alternative

Valorisez ce que vous pouvez faire pour lui en minimi-sant ce que vous ne pouvez pas faire.

Ayez une attention à son égard, faites un geste.

Visez un accord gagnant – gagnant.

Restez toujours positif, soignez la manière.

• Assurez-lui que tout sera entrepris pour que cela nese reproduise pas.

Soulignez l’utilité de sa démarche.

Remerciez-le de l’aide qu’il vous a apportée.

POINT-CLÉUn client mécontent a toujours raison de le dire, une entreprise qui nele croit pas a toujours tort.



127

2. COMMENT RÉPONDRE PAR ÉCRIT ?

1. Répondez le plus vite possible.

2. Personnalisez votre réponse.Faites référence à son courrier.Reformulez et allez à l’essentiel.Analysez le problème ou si ce dernier est complexeaccusez réception.

3. Présentez des excuses. Ne minimisez jamais les conséquences de l’incident.Évitez les justifications inutiles.Remerciez le client d’avoir présenté ses remarques.

ExempleCinq exemples extraits du journal L’Entreprise n˚ 127 : • « Je tenais, par ce courrier, à vous présenter nos plus vives excuses pour la façondont vous avez été reçu lors de votre dernière visite dans notre magasin » (Hermès)• « Permettez-nous tout d’abord de vous présenter nos sincères excuses pour laperception négative que vous avez eu de nos services » (Avis)• « Nous vous prions de nous excuser, votre mécontentement étant tout à faitlégitime » (DHL)• « Les commentaires de nos passagers nous sont précieux. Nous vous remercionsd’avoir pris le temps de nous écrire » (Lufthansa)• « Nous vous remercions de nous faire part de votre mécontentement » (LouisVuitton).

4. Répondez sur le fond.Précisez la démarche que vous allez entreprendreimmédiatement et à terme.Évitez les jugements de valeur.



128

Annoncez les mesures correctives que vous comptezprendre.Annoncez éventuellement un geste commercial.

5. Concluez.Rappelez l’importance que l’entreprise lui attribuecomme client.Signez et écrivez votre nom. Proposez en cas de litige grave de rappeler dans quel-ques jours.

Principes de rédaction

Cent fois sur le métier remettez votre ouvragePolissez-le sans cesse et le repolissez

Ajoutez quelquefois et souvent retranchez.BOILEAU

1. Répondez le plus vite possible

1. Reformulez avec les termes du client et dans sa logi-que, utilisez le vous.

2. Exprimez de la compréhension et de la considération• remerciez,• excusez-vous ou exprimez vos regrets simplement.

3. Annoncez les solutions immédiates et à terme, expli-quez-les ensuite.

4. Concluez si possible en personnalisant.



129

2. Améliorez la lisibilité

1. Abandonnez le langage de spécialiste : « le sinistre est un risque qui se réalise ».

2. Résistez à la siglomanie et aux tournures administrati-ves.

3. Ne dépassez pas 20 mots par phrase et pas plus de 3 %de mots compliqués (de plus de 3 syllabes).

4. Aérez votre texte : un paragraphe par thème, et à laligne pour une nouvelle idée dans ce même thème.

5. Utilisez des mots simples, courts, vivants, concrets,imagés.

6. Évitez les phrases négatives et passives.7. Placez le mot important en début de phrase.8. Élaguez votre texte, allez à l’essentiel.9. Enlevez une grande partie des adverbes à la relecture.

POINT-CLÉLa perfection apparaît non pas quand il n’y a plus rien à ajouter,mais plus rien à enlever.



130

Quelques règles pour bien présenter une adresse (extraites du Courrier de La Poste en Ile-de-France n˚18)

� Les informations sont ordonnées sur six lignes maximum,justifiées à gauche, sans ligne blanche de séparation, dunom à la localité.

� Si l’on fait figurer une raison sociale, elle prend place avantle nom du destinataire.

� L’ensemble ne doit pas dépasser 45 mm de haut et ména-ger un espace de 20 mm à droite et en bas de l’enveloppe.

� Pas plus de 32 caractères ou espaces par ligne, avec 1espace entre 2 mots. On peut recourir à des abréviations (Bpour bis, bd pour boulevard…), mais le dernier mot entiè-rement alphabétique ne doit jamais être tronqué.

� Aucun signe de ponctuation à partir du numéro et dulibellé de la voie.

� La dernière ligne doit toujours être en majuscules, y com-pris le terme CEDEX (Courrier d’Entreprise à DistributionEXceptionnelle).

� L’affranchissement se situe au maximum à 74 mm du borddroit de l’enveloppe et à 40 mm du haut.

� Ce sont des règles faciles à respecter, surtout pour les pro-fessionnels et les entreprises, mais indispensables à LaPoste pour assurer la meilleure qualité de service.

POINT-CLÉUne seule devise pour réussir ses courriers : de l’adresse !



131

Exemple de réponse d’attente

(1) Mentionner l’objet de la lettre(2) Conforter le client(3) Expliquer les démarches entreprises(4) Indiquer une date de réponse(5) Faire part de ses regrets au client(6) Proposer une solution d’attente(7) Intégrer une formule de politesse(8) Préciser ses coordonnées directes

Objet : réponse à votre fax de ce jour (1)Affaire suivie par Élizabeth PistacheAssistante de clientèle : 01 23 45 67 89

Cher Monsieur Maillard,

Nous venons d’apprendre que votre dernière livraison est arrivée en mauvais état. Vous avez bien fait de nous l’indiquer aussi rapidement. (2)

Nous avons aussitôt contacté le transporteur Martin et la gare de Bordeaux afin de connaître la cause exacte des dommages. (3)

Les renseignements ne nous parviendront pas avant une quinzaine de jours, nous ne manquerons pas vous appeler dès que nous aurons obtenu les résultats de cette enquête. (4)

Croyez que nous sommes désolés de cet incident et que nous ferons le maximum pour vous dépanner. (5) En particulier, si l’un de vos clients exi-geait entre-temps la marchandise, n’hésitez pas à nous contacter. Nous vous livrerons en express. (6)

Veuillez agréer, cher Monsieur, l’expression de nos sentiments les meilleurs. (7)

Amélie MéloResponsable des ventes

Vous pouvez me joindre directement (8)Tél : 06 05 04 03 02 - Fax : 04 03 02 01 00 – Mail : [email protected]



132

Un exemple de réponse écrite chez AIR LIQUIDE Santé FRANCE

Objet : votre courrier du 23 janvier 2001

Affaire suivie par…

Cher confrère,

C’est avec le plus grand intérêt que nous revenons vers vous à la suite denotre entretien téléphonique du 21 janvier avec notre assistante commercialeIsabelle Renault.

Nous vous remercions de nous faire part de vos préoccupations concernantle niveau d’impureté d’azote que vous avez constaté depuis un an dans notremélange gazeux carbogène 93/7. Nous comprenons vos interrogations quant à l’utilisation immédiate de ceproduit. Par ailleurs, vous souhaitez obtenir une meilleure connaissance denotre politique de contrôle sur nos mélanges.

À ce jour, le carbogène 93/7 répond aux spécifications réglementaires de lapharmacopée européenne. Ce produit ne présente aucun risque pour uneutilisation immédiate.

Nous avons d’autre part le plaisir de vous informer qu’AIR LIQUIDE SantéFRANCE vous offre la possibilité de commander l’ensemble des mélangesavec le niveau de précision que vous souhaitez pour le carbogène.

Afin de satisfaire votre demande, nous vous proposons la fourniture d’unmélange précis qui sera garant d’une teneur en impureté d’azote.

Restant à votre entière disposition, je vous prie de croire, cher confrère, àl’expression de notre plus grande considération.

Le pharmacien délégué,

Joseph Palsambleu.



133

Dire « non » au client : un exemple de lettre

(1) Mentionner l’objet de la réclamation(2) Remercier pour la réclamation(3) Exprimer ses regrets(4) Montrer son empressement à résoudre le problème(5) Donner raison au client quant à la forme(6) Expliquer ce qui a été fait(7) Démontrer sa bonne foi(8) Rappeler son attachement au client(9) Demander une réponse rapide

Votre réclamation concernant notre livraison du…(1)

À l’attention de Monsieur Adrian Legrand

Monsieur,Vous nous avez fait part de votre insatisfaction quant à la couleur des

meubles que vous avez commandés et nous vous en remercions (2). Nousregrettons que la marchandise ne corresponde pas à vos attentes (3) et nousavons immédiatement examiné votre réclamation (4).

Il existe effectivement quelques différences de nuances entre lespièces expédiées le … et celles de la livraison précédente (5). Mais ces diffé-rences sont uniquement dues aux propriétés naturelles du bois et en aucuncas à la qualité du traitement appliqué.

C’est d’ailleurs ce que nous a confirmé l’expert que nous avonsconsulté (6).

Si toutefois vous n’étiez pas convaincu de cet état de fait, nous nesaurions que trop vous conseiller de prendre l’avis d’un spécialiste. S’il s’avé-rait contraire au nôtre, nous nous engageons à prendre en charge les coûtsde l’expertise et à régler nous-mêmes le litige avec le fabricant (7).

La qualité des produits fait l’objet de tous nos efforts et nous tenonsà préserver les relations de confiance qui nous lient à votre entreprise (8).Merci de nous communiquer rapidement votre réponse afin que nous puis-sions régler définitivement cette affaire (9).

Nous restons naturellement à votre disposition pour toute informa-tion complémentaire et vous prions d’agréer, Monsieur, l’assurance de nossentiments les meilleurs.

Paul Hochon Directeur Commercial



134

3. COMMENT RÉPONDRE PAR ORAL ?

1. Laissez votre client exprimer sa réclamation.

Écoutez-le sans interrompre. Il est sans doute trèsénervé.

Dites-lui que sa réclamation est la bienvenue et remer-ciez-le.

Prenez des notes.

2. Reformulez de façon neutre pour isoler le point de désac-cord et validez.

Cela prouve que vous le comprenez, et vous reprenezl’initiative.

Verrouillez : est-ce exact ?

3. Qualifiez.

Identifiez la nature et l’importance de la réclamation :est-elle fondée et sincère ? Est-elle justifiée ou nonrecevable ? Est-elle technique, psychologique outactique ?

Demandez des précisions, des faits pour la traçabilité.

Demandez les conséquences de l’incident. Il s’agit d’ana-lyser la situation et de faire preuve de compréhension.

4. Recherchez des solutions.

Tout de suite, c’est le mieux.

Présentez les excuses de l’entreprise.



135

Si le mécontentement n’est pas fondé (cela arrive !),argumentez.

Si sa réclamation est fondée, cherchez une solution, oumieux, plusieurs solutions.

Expliquez les modalités de mise en œuvre de cette solu-tion.

Demandez-lui si elle le satisfait pour reprendre l’avan-tage.

Si vous « séchez », dites ce que vous allez faire.

Si nécessaire, faites un « geste commercial ».

5. Concluez.

Rappelez l’importance que l’entreprise lui attribuecomme client.

Remerciez d’avoir réclamé et sécurisez-le.

Proposez si nécessaire de rappeler dans quelques jours.ET FAITES-LE !



136

Langage verbal et non verbalLe rapport entre la nature des signes utilisés et l’impactobtenu a été étudié : le langage non verbal reste prédomi-nant dans l’effet obtenu auprès de ses interlocuteurs.

Le langage que nous maîtrisons le moins est celui quiparle le plus.

Exercice : utilisez cette grille pour mieux cerner le profilde vos réclamants : affectif, procédurier, sincère, oppor-tuniste, déçu, énervé, écœuré...

POINT-CLÉ

Au téléphone, tout se voit… ou s’imagine.Pour réussir toute communication,trois ingrédients sont nécessaires : l’état d’esprit, l’absence de bruits et le savoir-faire.

LE LANGAGE L’IMPACT

Le verbal (les mots, le vocabulaire…)

15 %

Le vocal (le timbre, le rythme, l’accent, l’intona-tion, les silences…)

25 %

Le visuel (l’attitude, les gestes…)

60 %



137

L’écoute et le questionnement

Posez des questions ouvertes.

POINT-CLÉ

Le reformulation est essentielle pour montrer la prise en compte de laréclamation.Le client attend que l’on comprenne son problème et son ressenti.

Mauvaises questions Bonnes questions

Avez-vous mal entreposé les pièces ? De quelle manière avez-vous entreposé les pièces ?

La machine a-t-elle été correctement utilisée ?

Comment utilisez-vous la machine ?

Avez-vous arrêté l’appareil tout de suite après l’usinage des pièces ?

Que faites-vous après l’usinage des pièces ?

Votre personnel a-t-il bien monté le matériel ?

Comment votre personnel procède-t-il au montage ?

Les appareils étaient-ils sous la pluie ? Où sont entreposés les appareils ?

Votre personnel a-t-il commis des erreurs au moment de la soudure ?

Quelles techniques de soudage utilisez-vous ?

Avez-vous pensé à réduire la vitesse dès 80˚ ?

À quelle température diminuez-vous la vitesse ?

Avez-vous attendu 24 heures avant de commencer le laquage ?

Combien de temps attendez-vous avant de commencer le laquage ?

Avez-vous respecté les instructions de nettoyage ?

Comment nettoyez-vous l’appareil après usage ?



138

L’argumentaire de « re-vente »

À la clé d’un bon traitement, il y a une « re-satisfaction »client (sorte de « re-vente »). Il convient donc de se pré-parer comme s’il s’agissait de recommencer un nouvelargumentaire.

La méthode de construction d’un argumentaire (maisnon sa présentation) est la suivante :

POINT-CLÉ

Un argument est un avantage qui répond à un besoin.Il est donc capital d’identifier ce besoin,puis d’argumenter, c’est-à-dire de démontrer que ce besoin sera satis-fait par les avantages de l’offre proposée.

Caractéristique

Élément de définition ou description du produit/service. Une caractéristique est neutre en soi, elle n’a pas d’impact sur le client.

Avantage

Ce que la caractéristique apporte, son utilité.

Gain/Bénéfice

Ce que le client retire de l’avantage. Un client n’achète pas un produit/service, mais ce que le pro-duit/service lui apporte.



139

Soignez votre vocabulaireÉvitez les expressions qui inquiètent ou dérangent.

• Expressions négatives Problèmes, soucis, ne voulez-vous pas…

• Expressions réductricesUn petit point, vous expliquer un peu

• Expressions semi-quantitativesBientôt, loin, dans les meilleurs délais, urgent

• Expressions imprécisesPeut-être, éventuellement, quelques

• Expressions agressivesVous faites erreur, soyez plus clair, moi je trouve que…

• Expressions parasites Hein, euh, voilà, au niveau de…

• Expressions trop techniques, abréviations

• Expressions auto-dévalorisantesJe m’excuse de vous déranger…

• Faux appels à la confianceFaites-moi confiance, croyez-moi

• Expressions conditionnellesJ’aimerais savoir si vous seriez d’accord

• Expressions trop personnellesEn ce qui me concerne, je pense que…

• Expressions impersonnellesIl est convenu que ce sera dans…



140

Des expressions à bannir

1. Vous ne courez aucun risque.

2. Vous semblez inquiet ! Qu’est-ce qui vous paraît obscurdans les points que nous venons d’évoquer ?

3. Il est bien normal que vous preniez le temps de la réflexion.

4. Votre objection mérite d’être prise en considération.

5. Qu’est-ce qui vous empêche de prendre une décision ?

6. C’est un produit connu.

7. Faites-en l’expérience : vous ne risquez rien avec ces nou-veaux produits.

8. D’après ce que vous me dites ou si ce que vous me dites estvrai.

9. Ce que vous dites n’a pas de sens.

10. Je ne vous suis pas du tout.

11. Je tiens à vous faire observer que…

12. Je ne sais pas si je me fais bien comprendre. (sous-entendu : vous ne comprenez rien).

13. Jamais !

14. C’est votre problème, pas le mien.

15. Je ne sais pas…

16. Vous n’êtes pas le seul.

17. Je n’y suis pour rien.

18. Il n’y en a plus.

19. Rappelez plus tard.

20. On est débordé.

21. Confirmez-moi ça par écrit.

22. Au revoir…



141

Dites plutôt

1. Il fonctionne en toute sécurité.

2. Vous ne semblez pas tout à fait convaincu. Sur quel pointprécis souhaitez-vous que nous revenions ?

3. Vous avez maintenant en main tous les éléments pourprendre une décision.

4. C’est un point important sur lequel il faut s’arrêter.

5. Sur quel point souhaitez-vous que nous revenions avant deprendre votre décision ?

6. Ce produit répond depuis longtemps aux besoins de nosclients.

7. Mettez-les en application : c’est en toute sécurité que…

8. Dans ce que vous me dites, il y a un point qui retient plusparticulièrement mon attention.

9. Je comprends très bien votre point de vue, mais on peutvoir les choses autrement…

10. Sur ce point, permettez-moi d’avoir une opinion différente.

11. On me fait souvent observer…

12. Sur quel point souhaitez-vous que nous revenions ?

13. Nous ne l’avons jamais fait, mais pourquoi pas ?

14. Voyons cela ensemble.

15. Je vais me renseigner.

16. Le problème s’est déjà posé. Nous y travaillons.

17. Je vais chercher l’information dans l’entreprise.

18. Nous en aurons dès…

19. Je prends votre message. M… vous rappellera.

20. On a beaucoup de travail, mais…

21. J’en ai pris bonne note.

22. Au revoir et bonne journée !



142

Désamorcez la colère du client

Comment désamorcer la colère du client avant de s’atta-quer à la résolution du problème ?

Voici quelques conseils :

1. Tenez un registre des réclamations les plus fréquenteset préparez des phrases préventives.

Exemple : « Je ne paie pas mon loyer parce que mafenêtre ferme mal ».

2. Recevez toujours une réclamation avec intérêt. C’estun plus que de savoir attirer la critique d’un client.

3. Soyez courtois en toutes circonstances et faites preuved’empathie, même si vous avez droit à 3615 Vieprivée !

4. Ne vous bloquez pas sur une réclamation difficile.Reconnaissez qu’elle est difficile et prenez rendez-vouspour apporter la réponse.

5. Un doute doit toujours profiter au client.

6. Sachez différencier compromis de compromission.

7. Éludez les réclamations qui ne présentent aucun inté-rêt ou qui ne sont que de pure provocation.

8. Tendez à toujours privilégier la position gagnant-gagnant.

Et vous ?

Pour éviter un risque de réclamation, vous êtes-vous déjà mis aux abonnés absents, ou avez-vous branché votre messagerie vocale ?



143

Comment gérer le stress d’un client mécontent ?

Voici quelques règles à suivre pour atténuer le stress devotre client :

• Écoutez-le sans l’interrompre ni anticiper :

n’oubliez pas que vous pensez quatre fois plus rapide-ment que votre interlocuteur ne parle, n’essayez pasde contester les faits.

• Parlez-lui plus calmement

afin d’inciter votre interlocuteur à faire de même.

• Apprenez à prendre systématiquement des notes

pendant que le client s’exprime.

• Approuvez-le dans la mesure du possible.

• Présentez vos excuses de manière sincère et crédible.

• Une fois la colère désamorcée, utilisez la méthodeERICA

pour résoudre le problème.

POINT-CLÉ

Tant que le ressenti n’a pas été géré, la situation n’évolue pas : c’est ledisque rayé.



144

Ce qu’il ne faut surtout pas faire en cas de mécontentement

• Dire nonAh non, Monsieur Durand, là vous vous trompez…

• PolémiquerJ’ai la preuve que ce que vous dites n’est pas possi-ble…

• Rejeter la faute sur quelqu’un d’autreNous n’y sommes pour rien, voyez la comptabilité…

• Minimiser l’affaireCe n’est pas grave, il est normal que cela se produisede temps en temps…

• Promettre l’impossibleNous allons régler ça immédiatement, je vous envoieun livreur…

Que la réclamation soit grave ou non, son expression estpoussée par le ressenti du client.

Il faut identifier le sentiment manifeste ou caché duclient parmi les quatre sentiments négatifs de base : lapeur, la colère, la déception, la tristesse.

POINT-CLÉLe bon navigateur ne négocie pas avec les écueils, il les évite.L’art passe par l’intelligence de la situation.



145

Ce qu’il faut faire pour éviter les réclamations

• Publier les success-stories de résolution de réclama-tions

• Organiser des visites de clients-mystères

• Mener des audits qualité

• Afficher dans toute l’entreprise le baromètre clients

– satisfaction

– résiliations/clients perdus

– réclamations

• Mettre en place des cartes de garantie

• Recueillir auprès des clients perdus leur témoignage,non pas pour les récupérer, mais pour éviter pareilincident à d’autres

Tout l’enjeu du traitement des réclamations est de trans-former un motif de plainte en un sentiment de satisfac-tion.

POINT-CLÉ

L’objectif est de passer du service des urgences au centre de soins pré-ventifs.

Annexes

Annexe 1

ÉtudeInsatisfactions, silence et abandon…

1. Introduction�1.1 Contexte�1.2 Postulat�1.3 Constats

2. Méthodologie

3. Enseignement�3.1 Ce qui crée de la satisfaction / de l’insatisfaction�3.2 Prise de parole �3.3 Auprès de qui s’exprime-t-on ?�3.4 Pourquoi les clients ne s’expriment-ils pas ?�3.5 Quels sont les critères les plus sensibles ?�3.6 Les entreprises sont-elles sensibles à la satisfaction de leurs clients ?�3.7 La position des entreprises par rapport aux concurrents�3.8 Les conséquences des insatisfactions

4. Conclusions et recommandations

Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon…


151

1. INTRODUCTION

1.1. Contexte Le Mouvement Français pour la Qualité a lancé en juin 1997 unappel à communications pour la Convention Européenne de laQualité qu’il organisait en octobre 1998 à Paris.Philippe Détrie, directeur d’INergie cabinet de conseil en manage-ment, et Christian Barbaray, directeur d’INit Satisfaction cabinetd’études marketing, ont proposé au MFQ de mener une étude dansle domaine de l’état de l’art sur le thème suivant :

Quels sont les enjeux liés à la non-expression de l’insatisfaction des clients en business-to-business ?

1.2. Postulat En règle générale, la plupart des défections des clients et la ruptureproviennent d’une accumulation de petites insatisfactions et d’uneffet de lassitude qui profite à la concurrence, plus que d’une insa-tisfaction majeure.Ces petites insatisfactions sont bien souvent ignorées des diri-geants, leur absence de gravité ne nécessitant pas le recours au ser-vice réclamations, les clients n’ayant pas d’autre part l’envie deprendre la parole sur ces sujets bénins.

De ce fait, la défection de cette clientèle silencieuse passe le plussouvent inaperçue, l’arrivée de nouveaux clients et le développe-ment d’activités avec d’autres compensant le chiffre perdu.

1.3. Constats Les dirigeants d’entreprise les plus avisés savent que :• le service réclamations ne traite que la partie émergée de l’ice-

berg des insatisfactions



152

• la plupart des études de satisfaction montrent l’existence de troistypes de clients :

* une minorité de clients fortement insatisfaits ...........de 0 à 10 %* une majorité de clients normalement satisfaits .......de 90 à 70 %* une minorité de clients extrêmement satisfaits .......de 10 à 20 %• de ce fait, le problème consiste à mieux analyser l’intensité de la

relation de la majorité des clients normalement satisfaits et leniveau de fidélité qui en découle.

• la fidélité de la clientèle couvre en fait deux réalités :* soit une inertie liée à plusieurs phénomènes :

– l’habitude d’achat (on s’approvisionne toujours chez eux...)– le fatalisme (c’est partout pareil...), – le défaitisme (c’est pire ailleurs...), – le niveau de prix concurrentiel (ils ne sont pas trop chers...)

* soit une réelle implication liée à la reconnaissance de la qualité del’offre.

• les études de satisfaction arrivent assez souvent à isoler ces diffé-rents types d’attitudes et les enjeux qui leur sont liés.

• il n’existe, en revanche, pas encore d’élément d’analyse etd’étude sur :– le moment qui sépare cette insatisfaction latente de la rupture

qui en découle– les éléments qui contribuent à alimenter cette insatisfaction

latente– les facteurs qui influencent le plus le silence ou la prise de

parole des clients en cas d’insatisfaction.

2. MÉTHODOLOGIE

Pour permettre de répondre à ces questions, cinq entreprises ontaccepté de participer à ces travaux de recherche appliquée :• AIR LIQUIDE



153

• CRÉDIT MUTUEL LOIRE-ATLANTIQUE• L’ORÉAL• MANUTAN• SITA

Nous avons procédé de la façon suivante :• Phase qualitative avec 70 de leurs clients :

70 entretiens semi-directifs réalisés par téléphoneet en face-à-face réalisés en février-mars 1998

• Phase quantitative auprès de 700 de leurs clients :700 interviews téléphoniques réalisées en mai-juin 1998.

Les résultats de l’enquête comprennent deux parties :• une partie « publique » qui est l’objet de la présente publication• une partie « privée » qui concerne les résultats de chaque entre-

prise commanditaire et les conséquences de la non-expressiondes insatisfactions de leurs clients.

Les enseignements de cette étude sont orientés business-to-busi-ness et correspondent aux relations d’entreprise à entreprise.

3. ENSEIGNEMENT

3.1. Ce qui crée de la satisfaction / de l’insatisfaction

Les clients puisent leur fidélité/infidélité dans trois domaines :1. la qualité des produits de l’entreprise (ou des prestations si le

produit est un service)2. la qualité des cinq services associés

• commercial• logistique



154

• technique• administratif• SAV

3. la qualité de la relation entretenue avec les collaborateurs del’entreprise.

Le prix n’est pas dans la qualité. Le prix n’est que la valeurd’échange avec les trois domaines précédents. C’est l’équilibreentre le niveau de prix et le niveau de qualité de ces trois domainesqui créé le rapport qualité/prix.Lorsque le rapport qualité/prix est favorable, les clients sont satis-faits.Lorsque ce rapport est défavorable, les clients sont insatisfaits.Lorsqu’ils sont insatisfaits, l’expriment-ils ?

3.2. Prise de paroleÀ l’analyse, plusieurs domaines peuvent être repérés :• ce qui est dit : tout ce qui est rationnel, techniquement exprima-

ble, quantifiable ou mesurable.Le prix (élément mesurable) se heurte parfois au paradoxe del’absence d’éléments techniques détaillés permettant une prisede parole. On constate parfois une reconnaissance de silence surce sujet « je n’ai pas compris leur nouvelle offre de prix, je n’airien dit et j’ai préféré acheter ailleurs ... », « leur prix, on n’ycomprend rien, c’est un total sans aucun détail ! »

• ce qui n’est pas dit : tout ce qui est lié au relationnel, à l’affectif,à l’humain ou pouvant nuire à un tiers.

On préfère changer de fournisseur plutôt que de risquer de causerdu tort à un individu... (ceci est vrai tant pour les salariés de l’entre-prise que les sous-traitants extérieurs).Également parmi le non-dit : toutes les petites imperfections qui nesont jamais sujettes à prise de parole, mais qui laissent une désa-



155

gréable impression de mauvais fonctionnement (erreur sur le bonde livraison - erreur sur une commande). Ces points sont très rare-ment exprimés comme des insatisfactions mais finissent, en s’accu-mulant, par dégrader la confiance et l’image de sérieux del’entreprise.Ces petites imperfections apparaissent pleinement lors d’un pro-blème grave (retard ou erreur) et deviennent alors des élémentsobjectifs de rupture avec le fournisseur.Ainsi le pourcentage de clients qui déclarent prendre la parole encas de problème est le suivant :• 99 % lors d’un problème sur la qualité d’un produit/service.• 98 % lors d’un litige mal résolu• 90 % pour un retard (livraison/traitement d’un dossier)• 92 % lorsque le prix de vente est différent de celui fait à une

autre entreprise/client.Lorsque l’insatisfaction peut nuire à un tiers, le taux de prise deparole est légèrement plus faible : • 72 % lorsqu’il s’agit d’un problème relationnel avec un com-

mercial.Ainsi lors d’un problème relationnel avec un commercial, 10 % devos clients vous quittent sans rien dire...

3.3. Auprès de qui s’exprime-t-on ?En business-to-business, lorsque les clients sont confrontés à unproblème important, ils choisissent de s’exprimer en priorité auprèsdes interlocuteurs suivants :• 80 % aux commerciaux• 47 % au service prise de commande/agence• 42 % au service client/qualité/réclamationEt en dernier recours :• 31 % à la direction de l’entreprise.La direction ne reçoit les doléances que d’un client sur trois, alorsque les commerciaux entendent 80 % des plaintes clients !



156

Ceci fait donc apparaître deux types de réclamations :

• invisibles environ 60 % réclamations émises auprès descommerciaux terrain ou du service commercial du siège

• visibles environ 40 % réclamations enregistrées auprèsdu service clients et de la direc-tion.

Les réflexions possibles au vu de ces résultats sont :

• Votre organisation sait-elle faire remonter les réclamations« invisibles » ?

• Avez-vous donné à vos commerciaux le moyen de faire remonterles réclamations terrain ?

3.4. Pourquoi les clients ne s’expriment-ils pas ?Les raisons du silence des clients sont multiples et trouvent leurssources dans trois domaines :

• le marché sur lequel vous évoluez

• le statut (social et professionnel) de vos clients

• vous, en tant que fournisseur (et votre organisation).

De manière plus fine, nous avons identifié 22 critères qui influen-cent la prise de parole ou le silence des clients en cas d’insatisfac-tion. Ces 22 critères sont interdépendants et agissent ens’additionnant ou en s’annulant.

Cette liste permet de mieux comprendre les influences et les con-flits entre critères dans la prise de parole ou le silence des clients.

Nous avons développé un logiciel d’auto-évaluation qui permet, enfonction des réponses données à chacun des 22 critères, de connaî-tre immédiatement le taux de prise de parole des différents seg-ments de clientèle.



157

Silence Critère Prise de parole

Peu impliquant Produit/ Service Fortement impliquant

Individuelle Décision d’achat Collective

Nul Coût du changement Fort

Forte Concurrence Faible

Client plus petit que le fournisseur

Rapport de taille Client plus grand que le fournisseur

Faible Notoriété Forte

Faible Culture d’écoute du fournisseur

Forte

Faible Transparence des prix Forte

Faible Culture technique du client

Forte

Faible Niveau social du client Fort

via des sous-traitants Relation client en direct

Faible Image de marque Forte

Faible Coût de vos Prestations

Fort

discrets / appel d’offres

Prix publics / tarifs catalogue

Faible (VPC) Proximité de consommation

Forte

Faible Votre marché à une démarche qualité

Forte

en dehors de votre métier de base

Produit/service dans votre métier de base

attention faible Vos services annexes attention forte

consommateur Statut client distributeur

faible Niveau social de vos clients

fort

faible (indépendants) Liaison entre clients forte (franchisés, réseau)

faible Durée de consommation/utilisation

longue



158

3.5. Quels sont les critères les plus sensibles dans l’abandon ?

Le risque de perte de clientèle est différent selon les critères quisont à la source de l’insatisfaction et selon la fréquence de répéti-tion de ces incidents.

On distingue trois types de critères :1. la première erreur est éliminatoire...

ex/ un litige mal résolu : 61 % des clients envisagent de changerde fournisseur au premier litige mal résolu. Le second litige denouveau mal résolu est bien évidemment inacceptable pour96 % des clients.

2. seule l’accumulation est grave...ex 1/ un problème de qualité (produit/service) : 43 % des clientsdeviennent négatifs au premier problème de ce type et l’accumu-lation engendre 51% de clients négatifs supplémentaires.ex 2/ un problème de retard (livraison/réponse) : 23 % des clientsenvisagent de changer de fournisseur au premier problème gravede ce type et 63% les rejoignent en cas d’accumulation !

3. l’accumulation a moins de conséquencesex/ un problème relationnel important avec un commercial :35 % des clients ont une envie de changer de fournisseur au pre-mier incident de type relationnel, et l’accumulation amène cescore à 77 %.

ENVIE DE CHANGER DE FOURNISSEUR

CritèrePremière

foisPlusieurs

foisÉcart

Litige mal résolu 61 % 96 % 35 %

Problème de qualité sur un produit/service

43 % 94 % 51 %

Problème relationnel avec un commercial

35 % 77 % 42 %

Retard (livraison/traitement) 23 % 86 % 63 %



159

3.6. Les entreprises sont-elles réellement sensibles à la satisfaction de leurs clients ?

Les clients interviewés pensent que le discours des entreprises sur laqualité et la satisfaction, « ce n’est que du discours ! »En effet :• 81 % pensent que la recherche de la satisfaction n’est pas la

priorité des entreprises françaises• 74% pensent que les commerciaux ne font pas remonter les

reproches que l’on peut faire aux entreprises• 61 % pensent que les sociétés françaises ne sont pas organisées

pour prendre en compte les reproches de leurs clients• 47 % déclarent que la France est en retard par rapport aux autres

pays dans l’écoute des besoins des clients.

3.7. La position des entreprises par rapport aux concurrents

À partir de l’échantillon des 700 clients des cinq entreprises com-manditaires, on peut remarquer les principales sources d’insatisfac-tion vis-à-vis des fournisseurs :

Critère (Réponse : « Moins bon que leur concurrents »)

Critère Prix Relation Services Produits

le niveau des prix ................... 20 % X

la qualité d’écoute .................. 15 % X

le rapport qualité / prix ........... 15 % X

la qualité de la relation ........... 14 % X

la compétence du personnel... 11 % X

la disponibilité du personnel... 11 % X

la rapidité de livraison............. 11 % X

la qualité de livraison.............. 10 % X

la qualité des produits/services 5 % X

la performance des produits..... 0 % X



160

Au vu de ces chiffres, on peut faire les remarques suivantes :• le prix reste un critère « inassouvi » et 20 % de mécontents sem-

blent être la norme ! Il faut cependant temporiser cette affirma-tion, car si le facteur prix est bien un critère « d’achat », ce n’estpas un critère « d’usage »...

• les critères « relationnels » restent forts dans les insatisfactionsexprimées avec 1 client sur 7 qui reste insatisfait sur ce thème...

• les critères liés aux produits ne présentent quasiment aucun défi-cit de satisfaction. L’aspect physique des produits, les contrôlesqualité et la recherche de performance interne sur ce sujet per-mettent de garantir une satisfaction optimale sur ce point...

Il est plus facile d’agir sur ce que l’entreprise produit que sur ce que le client consomme !

Notons que cette étude a été réalisée pour le compte de cinq gran-des entreprises ayant toutes une démarché qualité, certifiées pourla plupart, et plus attentives que la moyenne des entreprises fran-çaises à la qualité de leurs produits et de leurs services...

3.8. Les conséquences des insatisfactions Face aux conséquences des insatisfactions, on voit apparaître claire-ment quatre types de comportements :• 22 % des clients déclarent que leur insatisfaction n’a en fait pas

de conséquence car « tous les fournisseurs se valent ». Les entre-prises bénéficient donc d’un défaitisme naturel et d’un effetd’inertie que l’on qualifie parfois un peu rapidement de fidélité...

• pour les 78 % de clients « réactifs », les insatisfactions aboutis-sent à trois types de comportements :

46 % répartissent leurs commandes entre plusieurs fournis-seurs. On remarque que la part d’activités « inamovibles » esttrès liée au caractère incontournable des marques ou des pro-duits achetés...



161

26 % maintiennent des relations « négatives » et envisagentsérieusement de changer de fournisseur à moyen terme. Dansce cas, chaque nouvel incident devient un élément de rupture« objectif »8 % ont cessé de travailler avec les fournisseurs qui ne leurdonnaient pas entière satisfaction.

Le poids des groupes de clients varie entre les différentes entrepri-ses par rapport à deux thèmes :• l’image de marque des entreprises et le caractère

« incontournable » de certaines marques qui, dans ce cas, ren-dent la plupart des clients insatisfaits réducteurs : on se contentede travailler au minimum avec une marque dont on ne peut passe passer...

• la qualité du relationnel entretenu qui dans ce cas gonfle le poidsdes attentistes. Cet équilibre fragile peut durer tant que la qualitédu relationnel compense la moins bonne qualité des presta-tions...

Défaitistes22 %

Réducteurs46 %

Perdus8 %

Attentistes24 %

Incidences des insatisfactions



162

4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

Conclusions

Le phénomène de silence ou de prise de parole des clients est pourune bonne part alimenté par les entreprises elles-mêmes...

L’ombre portée par l’organisation, l’arrogance de certaines entrepri-ses leaders, le rapport de force client/fournisseur – dominé/domi-nant sont autant d’éléments qui obligent les clients à se taire...

Dans ce cas, le chemin le plus court vers la satisfaction passe par laroute du concurrent.

Il existe un immense gisement de productivité dans la recherche del’expression des insatisfactions des clients, car une réclamation estune preuve de confiance d’un client. C’est l’opportunité de fairebien la deuxième fois.

L’absence de réclamation n’est pas la preuve du succès d’une entre-prise, c’est peut-être la preuve de son incapacité à donner la paroleà ses clients et à les écouter, donc à s’améliorer !

Il existe un véritable chantier dans le développement de la cultured’écoute des entreprises. Tous les clients qui ont été écoutés etentendus deviennent souvent les plus ardents défenseurs de leursfournisseurs.

Transformer ses clients en avocats pour résister à la pression de laconcurrence passe par l’instauration de nouvelles relations avec sesclients. Cela passe avant tout par l’échange, le dialogue et la qualitépremière : la qualité d’écoute.

Il ne peut y avoir d’ambition qualité sans volonté d’écoute !



163

Recommandations� Donnez le maximum d’éléments et d’informations à vos

clients pour leur permettre de prendre la parole, y comprissur vos prix !

� Contrôlez la qualité de vos commerciaux et de vos interlo-cuteurs en contact avec vos clients !

� Considérez vos commerciaux comme les représentants devos clients et pas uniquement comme ceux de votre entre-prise !

� Vos clients sont-ils persuadés que la recherche de leur satis-faction est votre priorité ? Dans ce cas, donnez-leur lesmoyens d’exprimer leurs insatisfactions !

Annexe 2

Pièce de théâtre Du pépin à la pépite

La première a été jouée le mardi 23 janvier 2001 au Palais des Arts et Congrès d’Issy-les-Moulineaux,

pour les quinze ans du groupe INergie.

Lorette Martin : Catherine FavierGeorge Saripa : Patrice LatroncheClaude Dominique : Niki Zischka

Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite


167

DU PÉPIN À LA PÉPITE

La scène se passe dans l’agence de Saint-Flour de la banque CJP.• Trois personnages principaux :

– la guichetière Lorette Martin : de plus en plus aimable au fildes scènes

– la cliente Claude Dominique : de plus en plus exigeante– le directeur régional George Saripa : toujours critique envers sa

structure• Figurants (au moins cinq)

Quatre scènes (les acteurs changent de tenue à chaque scène)

1. Éveil : on réplique (conscience)1980 : queue à un guichet, années volumePolitique : ignorer les réclamationsStructure : mono-point d’entrée – mono-traitementDR : pas l’intérêt de répondre, « c’est la faute de l’informatique »Bureau des réclamations : totale indifférence, dit que c’est la fautedes autres

2. Sensibilisation : on applique (méthode et systématisme)1990 : courrierPolitique : réduire le nombre de réclamations, former à une procé-dure régionale Structure : multi-point d’entrée – mono-traitementDR : y’a qu’à pas les enregistrer, c’est la faute du fournisseur, ons’occupe d’abord de notre certificationDépartement clientèle : réponses stéréotypées après la formation,correctif



168

3. Maîtrise : on s’explique (volonté)2000 : téléphone aléatoirePolitique : réduire les délais de réponse, former à une procédurenationaleStructure : mono-point d’entrée – multi-traitementDR : pas le temps de répondre, on n’a pas les moyens, passer lebébé à la DQ, autres priorités Direction qualité : écoute, bon sens pour concilier méthode et sou-plesse, j’essaie de voir à l’informatique et vous rappelle le plus rapi-dement possible, rétrocède des agios, préventif

4. Excellence : on s’implique (attention(s))2010 : courrier électronique et visiophonePolitique : supprimer les réclamations mais en en recueillant lemaximum, ne plus gérer la satisfaction mais l’insatisfaction, mesu-rer la satisfaction des réclamants, former à des bonnes pratiquesStructure : multi-point d’entrée – multi-traitementDR : devenu exemplaireService clients : autonomie, solution individualisée, je prends surmon temps, la chaleur ajoutée“



169

Scène 1Un guichet peu avenant siglé CJP et deux vieux bureaux avecbeaucoup de dossiers. Longue file derrière un guichet minus-cule fermé. Claude est la septième. Un figurant passe avec unpanneau sur lequel est écrit d’un côté 1980 et de l’autre Onréplique. Lorette entre et adressera la parole à chaque clienten le regardant au minimum. Les six premiers clients sortentaprès leur apostrophe. D’autres clients arrivent et font laqueue, tous s’impatientent, certains s’en vont mécontents.

Lorette devant le client n° 1 Bonjour… Attendez, mais je peuxrien pour vous. Non c’est l’autre guichet, oui à droite en entrant.Voilà. En face les toilettes. Devant le client n° 2 Bonjour… Non onvous a mal aiguillé. Il faudrait que vous contactiez directementvotre agence d’avant votre déménagement… Le téléphonesonne Qu’est-ce que voulez ? Votre dossier est resté à Charleville-Mézières, moi j’y peux rien. C'est votre problème, pas le mien. Maisoui, mais il faut lire les formulaires qu’on vous adresse. Au télé-phone Oh !… Devant le client n° 3 Bonjour… Ah oui, c’estencore une erreur du centre de traitement. Bon ils peuvent pasavoir bon à tous les coups, hein ? Alors ce que je vous propose,c’est de me re-remplir ce document KJ236 en trois exemplaires…Attendez, ils ont le droit à l’erreur tout de même, vous vous trom-pez jamais, vous ?… Écoutez, moi j’ai pas quatre mains. Vous voyezdéjà toute la queue derrière vous ?… À demain voilà. Elle se lèvepour répondre Bon… Allô. Oui c’est ici. Ah non… Ah là non, c’estimpossible. Parce que d’abord il faut que vous veniez ici. Et puis là,je suis toute seule. Ma collègue m’a dit qu’elle serait maladejusqu’à la fin de la semaine… Désolé, mais c’est comme ça.… Et làmaintenant, il faut écrire pour obtenir un formulaire. Non pas partéléphone, c’est impossible maintenant. Il faudra venir, c’est ça etfaites-vous accompagner parce qu’ici on est en France et on parlefrançais.

Claude au client n° 5 Eh bien ! On se demande ce que veut dire lemot service.



170

Client n° 5 Comme si on n’avait que ça à faire…

Lorette Et moi donc ! Si vous croyez que ça nous fait rire…

Claude Ça serait bien la première fois qu’on verrait un banquier rireau travail !

Lorette devant le client n° 4 Suivant. Eh ben dis donc. Il faudraiten plus leur traduire les imprimés, et les remplir à leur place !… Àvous… Ah écoutez, nous on vous envoie systématiquement lesrelevés décadaires tous les dix jours, c’est pas possible que ça soitde notre fait… Qu’est-ce que vous voulez que je vous dise ? J’ensais rien moi. La Poste marche bien chez vous ? Ils ne sont pas engrève ? Remarquez c’est qu’ils vont s’y mettre bientôt… Ou voussavez, il y a beaucoup de gens aussi qui jettent nos courriers parcequ’ils croient que c’est des publicités… Ça vous coûtera de l’argentsi on fait des recherches… Ah mais il faudra que vous le prouviezque c’est de notre fait… Oui c’est mieux, regardez bien chez vousGeorge arrive. Ah je t’jure. Elle se lève pour lui dire bonjourBonjour Monsieur George Le téléphone sonne Oh… Vous allezbien Monsieur George ?

George Merdique… Il y avait plein d’embouteillages pour venir, jesais pas ce qui se passe en ce moment.

Lorette Ça doit être encore leur manif aux usines Malola. Ils sontpénibles à emmerder les gens…

George Oui ils devraient venir faire un stage chez nous, pour savoirce que c’est le service…

Lorette Tout à fait Monsieur George. C’est sûr que ça leur appren-drait à savoir rendre service.

George Bon je suis là ce matin pour personne. On a de très grosproblèmes avec l’ordinateur central.

Lorette Qu’est-ce qui se passe ? George lui indique du regard lafile. Ils attendront… Ils ont déjà attendu une demi-heure, ah ahah…

George Les informaticiens du siège, ce sont des dictateurs. Ils vousimposent des programmes, personne n’y comprend rien, et puis ilschangent sans prévenir tous les paramètres de saisie. Ce qui fait



171

qu’on n’a édité aucun relevé bancaire depuis un mois et qu’on nesait plus du tout quelle instruction appliquer.

Lorette Ah c’est pour ça !

George Et c’est pas prêt d’être édité ! C’est incroyable le pouvoirstructurant de l’informatique… Bon allez, vous avez du monde. Ilsort.

Lorette devant le client n° 5 Ah ben ça serait trop facile. Vouspouvez pas avoir le beurre et l’argent du beurre. Votre comptelivret a été crédité le 16 du mois, or les intérêts se calculent à partirdu 1er et du 15 de chaque mois… Elle se lève pour répondreQuittez pas… Au client Eh bien oui il faudra que la prochaine foisvous fassiez plus attention. Voilà, excusez-moi… Elle reprend letéléphone Oh mais y’a des gens polis, c’est dingue ! Elle raccro-che, le téléphone résonne. Ça démarre bien aujourd’hui, j’tejure… Elle prend le téléphone C’est vous qui raccrochez au nezdes gens ? Ah bon parce que y’en a qui se croient tout permis…Oui c’est ici. Ah non… Ah là non, c’est impossible. Parce que…Mon chef est occupé, je peux pas vous le passer… Non non il ades sacrés problèmes au niveau de l’informatique… Déposer uneréclamation ? Bonne idée ! Parce que nous à notre niveau, on n’ypeut vraiment plus rien et ils se fichent de ce qu’on peut leur faireremonter… Mais il faut que ça soit par écrit... Il faut que vous écri-viez au Bureau des Réclamations de la CJP… Oui vous trouverezl’adresse dans le bottin oui… Oui c’est comme pour réclamer con-tre le centralisme, il faut écrire à Paris… Là, je peux rien vous dire,ils regarderont. OK ?

Claude Bonjour.

Lorette C’est pourquoi ?

Claude Voilà, cela fait quinze jours que je n’ai pas reçu de relevébancaire. Et je suis très embêtée…

Lorette Je vous arrête de suite. Il faut pas que ça vous préoccupe.Parce que je viens de l’apprendre, on les a pas envoyés ce mois-ci,ah ah ah… À cause de l’informatique qui disjoncte complètementchez nous. Si vous les connaissiez, les gars du siège, des dictateurs.



172

Claude Je comprends, mais ça ne me dit pas où j’en suis dans moncompte.

Lorette Ça c’est pas grave ! Mais ne me dites pas que vous atten-dez votre relevé pour savoir si votre solde est débiteur.

Claude Eh bien si. J’ai peur d’être dans le rouge et d’avoir à payerdes agios.

Lorette Mais vous avez vraiment besoin de vos relevés ? Parce quevous savez bien tout de même ce que vous avez dépensé et ce quevous avez encaissé.

Claude Écoutez je vous remercie de vos conseils, mais pour l’ins-tant je voudrais…

Lorette Mais vous savez, pour bien gérer son compte, c’est aprèschaque opération qu’il faut calculer son solde.

Claude Je fais mes comptes tous les quinze jours…

Lorette Avec des relevés décadaires ? Mais c’est fait pour tous lesdix jours.

Claude Sec Écoutez, je crois que c’est mon affaire de choisir lapériodicité d’analyse de mes comptes, non ?

Lorette Mais pourquoi à ce moment-là, vous ne feriez pas voscomptes tous les mois ? Vous pourriez vérifier vos trois relevésdécadaires d’un seul coup comme ça.

Claude Très sec Parce que mon autre banque m’adresse des rele-vés bimensuels et que si vous me chauffez, je ne vais pas tarder àmettre tous mes comptes chez eux.

George alerté par le bruit entre Mais qu’est-ce qu’il y a ? C’estimpossible de se concentrer.

Lorette à George J’sais pas ce qu’ils ont tous aujourd’hui, mais ilsn’arrêtent pas de râler. Ils voudraient qu’on soit complètement àleur service. À leur botte oui…

George Vous n’avez qu’à dire que c’est la faute de l’informatique.On n’en a rien à secouer des râleurs. Ils nous font perdre notretemps et notre énergie… Le patron d’ailleurs il s’en fout comme desa première culotte. Il repart.



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Claude appelle George. S’il vous plaît. Oui oui vous Il s’approchedu guichet de mauvaise humeur.

Lorette à George Voilà. La dame là, elle souhaite recevoir sonrelevé décadaire. Mais je lui ai dit qu’on était désolé. Qu’on avaitplein de problèmes en ce moment avec l’informatique. À Claude Etc’est pas prêt d’être résolu d’ailleurs, rapport au pouvoir structurantde l’informatique…

Claude D’abord vous ne m’avez jamais dit que vous étiez désolée.Aucune excuse. D’autre part je gère mes comptes comme jel’entends, et je n’ai pas de leçon à recevoir. Tertio, je voudrais con-naître le solde de mon compte maintenant. Je vous préviens, je nepaierai pas un centime d’agios si j’ai un découvert ce mois-ci.

George Nous allons vous communiquer votre solde immédiate-ment, Madame. Mais pour les agios, cela ne sera pas possible…

Lorette C’est au niveau du siège, nous on n’y peut rien. Et si onleur demande de passer une O.D., déjà que leur informatique elleest complètement foutue.

Claude Ce n’est pas mon affaire. Que ce soit un dysfonctionne-ment de votre agence ou de votre informatique, c’est votre pro-blème. Moi je suis cliente de la CJP.

George Oui vous avez raison. Mais pour les agios… Il s’éloigne.

Lorette C’est comment votre nom ?

Claude Claude Dominique.

Lorette Attendez. C’est lequel le nom de famille ?

Claude Dominique.

Lorette Ah oui parce que souvent à cause du mélange, on fait deserreurs de saisie. Vous voyez, c’est pas toujours facile pour nous…Holà vous êtes dans le rouge… et depuis neuf jours. Elle tend unbrouillon déchiré sur lequel elle a inscrit un montant.

Claude Ah oui, je n’ai pas été créditée…

Lorette Ah c’est embêtant ça. Parce que nous, on en connaît, ilsont terminé interdits bancaires, hein Monsieur George ? Bon jevous laisse parce que c’est l’heure et que j’ai du monde quim’attend à la maison. À demain Monsieur George. Elle sort.



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Claude Et moi …? Hé Monsieur !George De mauvaise humeur Excusez-moi mais je dois terminerun dossier, c’est très important.Claude Plus important qu’un client ?George C’est-à-dire que c’est mon boss au siège, il veut les résul-tats tout de suite et je dois les sortir à la mainClaude Bon. Elle jette son carnet de chèques. Eh bien vous enlè-verez un client à votre portefeuille. Mon autre banque sera ravie.Merci beaucoup. Elle sort. Rideau



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Scène 2George et Lorette sont assis à leurs bureaux. Beaucoup decourrier sur le bureau de Lorette. Trois personnes font laqueue derrière un grand guichet fermé avec nombreusesgrilles et force cadenas. Claude Dominique est la troisième.Panneau en enseigne : CJP L’expertise bancaire. Un figurantpasse avec un panneau sur lequel est écrit d’un côté 1990 etde l’autre On applique.

George Vous voyez maintenant Lorette, quand un client réclame, ilne faut plus répliquer. Il faut appliquer.

Lorette Ouais mais il y en a tout de même qui se croient tout per-mis : ils pensent qu’ils ont droit à tout. Regardez ce tas de courrier.Comme l’autre tordu qui voulait qu’on lui enlève ses agios.

George Eh bien si cela se reproduit, il faut appliquer la procédure.Qui dit qu’un geste commercial s’impose quand la banque a com-mis une erreur pénalisant le client.

Lorette On aurait dû lui faire cadeau des agios ?

George Oui.

Lorette Mais c’est mettre l’argent par les fenêtres ! Et en plus ilvoulait que je le rappelle parce qu’il n’avait plus de pièces dans sacabine.

George Non il faut leur donner ce à quoi ils ont droit. Ni plus, nimoins. Et puis c’est pas si sûr. Parce que ça coûte cher, vous savez,trouver des clients. Quand vous voyez toute la pub qu’on fait. Et lescommerciaux…

Lorette Ah ouais ceux-là, j’aimerais bien savoir ce qu’ils rapportent.Parce que ce qu’ils coûtent, en restaus, en bagnoles, en invita-tions… Et puis ils promettent n’importe quoi, et ça retombe surnous.

George Lorette, laissez les commerciaux de côté, ce n’est pas ànous d’évaluer leurs performances. Nous maintenant, on doit appli-quer la procédure MAQ 879 001 version 1.



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Lorette Je sais, elle est même signée par le DR, j’ai subi la forma-tion… C’était tout de même bien pratique avant de pouvoir bascu-ler les râleurs au bureau des réclamations.

George C’est vrai, mais maintenant c’est nous qui devons répon-dre aux réclamations. Allez il y a des gens qui attendent.

Lorette Et c’est vrai qu’ils vont afficher nos réclamations partoutdans la CJP ?

George Écoutez je faxe chaque semaine notre nombre de réclama-tions au département clientèle. Je sais pas très bien ce qu’ils enfont. Tout ce que je sais, c’est que le patron veut qu’on réduise lenombre de réclamations partout à la CJP.

Lorette Mais on va être fliqué alors ? À tous les coups ça va jouerau niveau de nos augmentations… Elle ouvre le guichet. Ah lesvaches… Au client n° 1 Bonjour. Oui… Ah no, it is not possible.You must telephone to our chair… Sorry, it is our new procedure.The number is here. OK good bye Le client n° 1 sort. Au clientn° 2 Bonjour. Ah non vous ne pouvez pas… Non ce n’est pas possi-ble de retirer deux carnets de chèques à la fois… Plus tard c’estprévu, mais là vous voyez, on ne va pas changer notre procédureparce qu’on s’occupe en ce moment d’abord de notre certification.Voilà. Au revoir Le client n° 2 sort. À George Monsieur Saripa,celle-là, c’est une réclamation ?

George Ah ben non. Et pour la première, y’a qu’à inscrire dansvotre tableau d’enregistrement que la cause provenait de l’informa-tique.

Lorette Ouais ça, c’est sûr que c’est de leur faute. Et puis tantmieux ça leur mettra la pression ! Ça a du bon tout de même cesdénonciations À Claude Bonjour.

Claude Bonjour. Voilà j’ai deux points à voir avec vous. D’abord jesuis une femme.

Lorette Mais la CJP sert tout le monde Madame : les blancs, lesnoirs, les handicapés, les milliardaires, les chauves, les alcooliquesanonymes…



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Claude Eh bien j’aimerais bien être reconnue en tant que telle. Etqu’on évite de m’appeler Monsieur Claude Dominique. J’ai déjàconnu Madame Claude.

Lorette Ah ben oui forcément. Le back-office ils vous connaissentpas, ils peuvent pas savoir. Ah c’est drôle ça.

Claude Peut-être pour vous, mais moi, je souhaiterais retrouvermon identité.

Lorette Ah ben oui, on a travesti votre identité ah ah ah ! Le télé-phone sonne. Bon on va vous arranger ça. J’adresse de suite unrectificatif à notre back-office..

Claude Merci. Le deuxième point concerne mon carnet de chè-ques…

Lorette Ah excusez-moi, je dois décrocher avant trois sonneries.CJP bonjour ou bonsoir. Notre expertise est à votre service… Ouimais nous sommes désolés, nous ne pouvons pas prendre encharge vos frais de transfert… Non écoutez conformément à nosconditions générales, les frais de transfert sont à la charge duclient... Non votre réclamation n’est pas recevable, désolé. ÀGeorge C’était encore le retraité disjoncté des établissementsMalola qui essayait de nous carotter… Elle raccroche. À Claude Ilfaut vraiment faire attention. Les gens, ils essaient toujours de vousgruger si c’est possible. Et puis les vieux, on dirait qu’ils n’ont queça à faire. À pinailler sur tout. Moi c’est pareil avec ma belle-mère.Vous avez encore vos parents, vous ?

Claude Dites c’est tout de même un de vos clients, non ?

Lorette Oui, mais on se méfie jamais assez de ses clients. Je dis pasça pour vous, bien sûr, mais il y en a, plus on leur en donne, plus ilsen veulent… Regardez ça, que des réclamations ! Et nous après, onest noté là-dessus. Tout ça parce que les gens, ils lisent pas lespapiers qu’on leur envoie… Tenez c’est pour vous celle-là MonsieurSaripa… Bon alors ces carnets de chèques.

Claude Je ne suis pas contente car j’attends maintenant depuis dixjours mon carnet de chèques. J’ai appelé ici il y a exactement dixjours, on m’a dit que mon carnet partait le soir même au courrier.

Lorette Holà ! Qui vous avez eu au téléphone ?



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Claude Une femme, qui semblait assez jeune, ou en tout cas inex-périmentée, parce qu’elle m’a fait attendre au moins dix minutespour vérifier que mon carnet de chèques était bien là.

Lorette Ça c’est normal que vous attendiez s’il y avait des clientsau guichet. Il n’y a pas de raison que vous passiez avant tous ceuxqui viennent sur place Elle prend plusieurs classeurs volumi-neux.

Claude J’ai même été obligée de rappeler plusieurs fois pour obte-nir enfin cette personne limite aimable, et en tout cas complète-ment inefficace.

Lorette Ah vous voyez dans notre manuel de procédures ? C’estécrit là. On ne doit pas faire de différence entre différents clients,vous voyez ?

Claude Mais écoutez, faites-en ce que voulez de vos procédures…

Lorette Ah ben non, c’est justement qu’on peut pas faire ce qu’onen veut, si on veut faire de la qualité et être certifié. Y’a nulle partmarqué d’ailleurs qu’il faut donner raison au client…

Claude Bon écoutez Mademoiselle… C’est votre responsable ?Monsieur…

George Il se lève. Attendez Lorette. Peut-être que Madame n’apas raison, mais ça ne sert à rien de lui donner tort. À Claude Jepense Madame que vous avez dû être en communication avecAnne-Maryse notre stagiaire, qui n’avait peut-être pas toutes lesqualités requises pour une carrière dans la banque.

Lorette Ah oui ça ! Vous parlez, c’est la fille à notre dircom. Unepetite allumeuse de première qui venait à l’agence avec son Saint-Bernard qui léchait tout le monde…

George Lorette. Donnez à Madame Dominique son carnet de chè-ques. Voilà. Et excusez-nous pour ce contretemps, vous savez, lesstagiaires qu’on est obligé de prendre…

Lorette Mais c’est pas dans le manuel.

George Je sais, mais le besoin de notre client est de disposer deson carnet de chèques, non ?

Lorette Oui, mais on respecte quoi là ?



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George Tenez Madame Dominique… pardon et en espérant vousrevoir prochainement dans notre agence.Claude Bon, merci, au revoir. Elle sort.George Au revoir. Vous voyez, ma petite Lorette, un bon naviga-teur ne négocie pas avec les écueils, il les évite. Laissez-les s’exciterau siège, ils tomberont rapidement dans leur « isotérisme » vousverrez et ils se marginaliseront d’eux-mêmes.Lorette Bon, mais qu’est-ce que je marque, comme réclamations ?D’abord pour l’erreur de sexe ?George Je pense qu’on peut en attribuer l’origine à l’informatique.Et vous inscrivez : Origine : mélange des genres. Pas mal hein ?Lorette Ils comprendront certainement pas, les dictateurs, maisc’est super. Et pour Anne-Maryse ?George Ah là il faut être plus circonspect. Lorette Y’a qu’à mettre origine : dircom. C’est à cause de sa fillequ’on a eu ce problème, non ?George Oui bien sûr. Mais avons-nous réellement envie de nousmettre à dos tous les gens du siège ?Lorette Hi hi hi. On peut s’asseoir sur un siège, mais d’ici à se lemettre à dos… À moins d’en faire son sac !George Vous êtes vraiment nulle Lorette. Bon laissez tomber cetteréclamation. Le dg veut qu’on réduise les réclamations, on lesétouffera à la source... Il prend le papier que Lorette lui avaitdonné. Et cette réclamation, vous pouvez aussi l’oublier. Laisserentendre que j’ai insulté un client parce que je lui avais dit que saparole n’avait plus aucun crédit, mais que du débit, comme tous sescomptes !Lorette Monsieur Saripa, vous avez eu raison. C’était pas uneinsulte, ça, c’était un diagnostic !George Très bien Lorette. Bon mettez le répondeur parce que jevois qu’il est midi. Lorette se met à lire les courriers dont ellemettra une bonne partie à la poubelle. Noir salle progressif.On entend : La CJP est heureuse de vous accueillir dans sesbureaux qui sont ouverts en permanence, de 10h15 à 12h25 et de14h50 à 16h28. Nous sommes à votre entière disposition tous les



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jours sauf dimanche, samedi, mercredi et un lundi sur deux. Si voussouhaitez laisser un message, votre appel vous sera facturé 399 F laminute… Si vous souhaitez obtenir un correspondant, tapez votrenuméro de compte-chèques courant, suivi de votre date de nais-sance, suivie de votre numéro de Sécurité sociale, suivi de la date etheure de votre appel… Rideau



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Scène 3Deux bureaux modernes, des chaises visiteurs, le panneau CJPLa passion du service.George et Lorette sont assis à leurs bureaux équipés d’ordina-teurs. Un figurant passe avec un panneau sur lequel est écritd’un côté 2000 et de l’autre On s’explique.

George Tiens, lis ça.Lorette Holà, il faut maintenant aussi réduire les délais de réponseaux réclamations !George Oui, et en appliquant les 35 heures, et en améliorant laproductivité de 30 % sur cinq ans…Lorette Et sans recruter comme d’habitude, et pour gagner quoien plus, je me le demande…George De la réactivité, Lorette. Nous devons fidéliser nos clients.Lorette Attendez ! Je veux bien, mais pas au point de passer messoirées pour n’importe quel maniaque qui tousserait de travers sousprétexte qu’il faut lui répondre dans les 24 heures maintenant.George Mais non. Tu exagères. Le téléphone sonne. Les gensdétestent attendre tu sais.Lorette CJP Lorette Martin bonjour… Oui bonjour Madame Gar-nier… Oui nous fermons à 17h15 tous les soirs, mais sauf le ven-dredi à 16h55… Ah je comprends, mais si c’était un vendredi, nousétions fermés à dix-sept heures… Le téléphone sonne. Oui, nousle regrettons bien, est-ce que cela a eu un impact sur votre situa-tion ?… George CJP George Saripa bonjour… Bonjour Monsieur Perrin…Oui je sais que nous avons eu des performances un peu moins bon-nes la semaine dernière, mais c’est normal que ça fluctue voussavez…Lorette Écoutez je suis désolée d’apprendre cela. Je vous proposedeux choses : je vous fais un transfert de fonds immédiatement etje prends sur moi de vous offrir les frais de transfert en urgence etde vous re-créditer à notre charge les jours de valeur qui vous ont



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été débités depuis vendredi. Cela vous convient-il ?… Très bien et àbientôt. Bonne journée. Le téléphone sonne.George Écoutez non je ne crois pas que cela soit la peine de vousen ouvrir à notre président. Je me renseigne tout de suite auprès denos services et je vous rappelle dans la journée, d’accord ? À tout àl’heure Monsieur Perrin. Il raccroche et appelle.Lorette CJP Lorette Martin bonjour… Oui bonjour Monsieur… Ouimais maintenant nous ne traitons ici les réclamations que de pre-mier niveau, c’est-à-dire celles qui concernent directement notreagence de Saint-Flour.George Allô Jean-Marie ? Comment va notre nouveau directeur dela qualité de la CJP ? Dis j’ai eu au bout du fil un client casse-couilles qui voulait absolument se plaindre à notre président quenos SICAV ne rapportaient rien. J’ai réussi à dégager en touche,mais est-ce que tu ne pourrais pas l’appeler car j’étais un peu àbout d’arguments… ?Lorette Écoutez voilà tout ce que je peux vous dire. Mais je nepourrai pas solutionner votre problème… Bien vous pouvez tout àfait vous adresser à la direction de la qualité à Paris si vous souhai-tez émettre des remarques. Vous avez leurs coordonnées ?George Bon, d’accord. Salut. Il raccroche.Lorette Entendu au revoir. Elle raccroche. Ils sont pénibles tout demême…George Ah oui, ils sont tous pénibles. Mais la différence c’est queles clients eux sont en droit de l’être, ils ont tous les banquiers àleurs pieds… Alors que les gens du siège eux ne nous aident pas unpet. Ce sont les premiers à nous balancer des 49-3 et des skuds,mais quand il s’agit de nous passer un coup de main, là ils sont tou-jours en réunion ! Lorette Leurs réunions ! Des débats sans fin pour savoir s’il fautmettre un Q majuscule à politique qualité.George Ah remarque, des histoires de cul, au siège, ça me sembletout à fait normal.Lorette Dites, il aurait fallu pour Madame Garnier que je reste tousles vendredis jusqu’à cinq heures et que je lui remplisse moi-même



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aujourd’hui tous ses ordres de transfert… ? Eh bien moi je n’ai pasenvie de faire des heures supplémentaires, non payées, pour rem-plir des bordereaux que le client doit faire.

George Je sais Lorette, on a des tas d’autres choses à faire. Mais enattendant, il faut répondre le plus rapidement possible à nos clients.Ils partiraient illico à la concurrence. Tu sais, maintenant, le marchése partage en deux types d’acteurs : les rapides et les morts…Claude entre.

George Bonjour Madame Dominique.

Lorette Bonjour Madame Dominique, comment allez-vous ? Ellese lève.

Claude Très bien. Dites c’est un accueil mieux que chez mon coif-feur !

Lorette Nous sommes contents de vous l’entendre dire. Parce quemaintenant, voyez-vous Madame Dominique, nous appliquonsnotre procédure nationale qui s’appelle : L’accueil ma joie de vivre.Asseyez-vous, je vous en prie.

George Je vous laisse. Si vous avez besoin de moi, je suis à côté. Ilsort.

Lorette Que puis-je pour vous Madame Dominique ?

Claude Sec Voilà. Vous avez crédité mon compte courant il y a unmois d’une somme importante. J’ai viré ce montant sur moncompte épargne logement. Mais il y a dix jours, vous avez débitémon compte courant de ce même montant sans me prévenir. Cequi fait que je suis à découvert.

Lorette Ah oui ! C’est exact, nous vous avions crédité par erreur jecrois de cinquante mille francs. En fait il s’agissait d’une erreur desaisie de notre part, nous nous sommes trompés de compte. C’estpourquoi nous avons rectifié notre erreur, en nous excusantd’ailleurs…

Claude Mais si vous faites une erreur, ce n’est pas tant pis pourvous ?

Lorette Non malheureusement pour vous ! Le téléphone sonne.Cette somme d’argent vous a été créditée par erreur, vous devez la



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restituer. Si nous avions en sens inverse oublié de vous créditer, vousauriez certainement réclamé…

George qui s’approche Oui Madame Dominique, nous sommesdésolés de cette fausse bonne nouvelle.

Lorette CJP Lorette Martin bonjour… Yes good morning. I think it’sbetter you talk to our manager because my English is not so… euhnot running, euh fluent yes… He is not available now. Can I take amessage ?

George Oui dans ce cas, le principe est clair : on doit signalerl’erreur à sa banque. Parce qu’en cas de refus de remboursementde votre part, la banque peut engager une action judiciaire, et elleest sûre de gagner.

Lorette OK I will tell him. Bye bye.

Claude Mais pourquoi ? Qu’est-ce que c’est que ces arguments dejuriste ? Si je vous donnais à vous de l’argent et que je voulais lereprendre ensuite, vous seriez d’accord ?

George Écoutez je ne sais pas.

Claude Alors donner ce n’est plus donner ?

Lorette Vous pourriez essayer avec moi !

George Moi en tout cas, ma pauvre Lorette, je ne m’y aventureraispas. La jurisprudence considère que dans de telles situations, il y aenrichissement sans cause.

Claude Et les rentiers, ils ne s’enrichissent pas sans cause ?

George Moi je vous donne le droit tel que nous le connaissons.Mais écoutez, ce que je vous propose, pour nos bonnes relations,c’est d’annuler votre virement interne compte courant vers C.E.L..Comme ça, vous n’aurez aucun agio à payer.

Claude Bon, d’accord.

Lorette Est-ce que cela vous satisfait ?

Claude Eh bien oui, j’étais venue pour ça. Merci. Au revoir. Ellesort.

Lorette et George ensemble Au revoir Madame Dominique.

Lorette Mais qui a fait ça ?



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George Je ne sais pas et à la limite on s’en moque. Ce qu’il faut,c’est éviter que cela se reproduise. Parce que si elle avait voulu, elleaurait pu faire un foin de tous les diables.

Lorette Ah oui. Heureusement que vous étiez là.

George C’est sûr que dans une société de services, il faut aimerrendre service. Moi j’ai d’ailleurs bien aimé ce que le consultantnous disait à la formation, qu’on n’apprenait pas à l’école à rendreservice.

Lorette Ah ben vous avez dû avoir le grand chef. Parce que nous,notre consultant soi-disant expert, il n’y connaissait rien. Il lisait sestransparents qui étaient en plus personnalisés au nom d’une com-pagnie d’assurances.

George Ça les consultants ! Quand ils n’ont rien fait, ils saventfaire. Et quand ils ont fait une fois, ils sont devenus experts…

Lorette Bon qu’est-ce que je marque comme réclamations pourvous ?

George Eh bien pour Madame Dominique, problème résolu enmoins de cinq minutes. Tu en as reçu une toi au téléphone ?

Lorette Oui c’était pour les horaires, mais je mets que c’est uneréclamation traitée sur-le-champ. Ou sans ça, ils vont bientôt vou-loir nous faire ouvrir le dimanche. Et pour les SICAV de Perrin ?

George Notre casse-couilles national ? Eh bien… mets la mêmechose.

Lorette C’est pas un peu exagéré ?

George Attends, moi j’ai répondu à sa réclamation immédiate-ment. La durée de traitement, ce n’est plus mon affaire. Tiens on vavoir combien de temps ils mettent à la direction de la qualité, euxqui veulent qu’on réduise les délais de réponse.

Lorette Ah oui, c’est bien joué, George. Vous savez bien nousdéfendre.

George Ma petite Lorette, tu sais qu’on finit toujours par ressem-bler à son chef. Eh bien tous ici, vous avez beaucoup de chanced’avoir un chef d’agence comme moi.

Lorette Oh George... Rideau



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Scène 4Deux bureaux très futuristes, des tenues cool, casque ouoreillette pour Lorette, le panneau cjp.com Enfin une banqueau net. Des verres vides sur les tables. Claude est une clientetrès difficile… Un figurant passe avec un panneau sur lequelest écrit d’un côté 2010 et de l’autre On s’implique.

Claude Très bien votre cocktail. Sauf les petites quiches chaudesqui étaient froides, dommage. J’ai rencontré le patron des usinesMalola. Cela va beaucoup mieux d’après ce qu’il me disait.

George C’est ce qu’il dit ! Mais vous savez, ils ont de gros soucis.Ils n’arrivent pas à remonter la pente. Cela ne serait pas une mau-vaise idée de désinvestir peut-être…

Claude Sceptique Vous croyez ? Attendez j’aurai plutôt tendanceà croire le patron que vos rumeurs.

George Vous savez le patron, c’est son job, il fait l’article… Maisnous les avons déréférencés de notre classement des entreprisessocialement responsables.

Lorette Elle entre en courant, son palm-pilot à la main. J’en aiune ! J’en ai une !

George Une quoi Lorette ?

Lorette Regarde.

George Bravo, vas-y, je te remplacerai à l’accueil.

Lorette Super ! Elle s’assoit à son bureau et se connecte.Claude Elle a gagné un voyage à Bali ?

George Non c’est une réclamation.

Claude Et alors ?

George Eh bien on est ravi. Vous vous rendez compte ? Enfin uneraison légitime et inopposable pour faire accepter une améliorationet pour reprendre contact avec un client.

Claude Vous avez besoin de ça ?

George Gêné Eh bien vous savez… les grandes entreprises ontquelque lourdeur… le talent prend du ventre quelquefois.



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Claude Dites c’est drôlement artificiel votre façon de faire ? Avoirbesoin d’une réclamation pour s’améliorer ou pour se rapprocherd’un client !

George Pas du tout. C’est un aiguillon bien réel, qui n’a rien d’arti-ficiel. Notre patron à la CJP dit qu’une réclamation c’est le signalqu’un client peut nous quitter. Et que c’est un vrai cadeau.

Claude Et après vos campagnes de pub sur les arbres fruitiers, vousallez maintenant cultiver le cactus à la CJP ? J’imagine : La banquequi pique !… Oui la banque qui pique vos sous…

George Comprenez-nous, notre priorité n’est plus de se préoccu-per de la satisfaction : de toute manière, si on n’est plus performantsur ce marché, on est rayé de la carte. Et puis tous nos concurrentsle font maintenant. Non, nous nous préoccupons maintenant del’insatisfaction.

Claude Ce qui sous-entend qu’on soit déjà totalement satisfait.

George Mais ce n’est pas du tout un sous-entendu, j’espère quec’est une réalité.

Claude Alors non seulement vous cherchez les emmerdes, maisvous félicitez les emmerdeurs ! Vous ne seriez pas devenus un peumasos ?

George Non non on cherche à se remettre en cause en perma-nence, c’est tout.

Claude C’est bien la première fois que je vois des gens ravis d’avoirtort ! Si le progrès c’est de passer d’autiste à parano !

George Mais c’est pas si exagéré parce qu’on s’est même interrogésur l’idée de créer des sujets qui incitent à réclamer.

Claude Et alors dans votre schéma, plus je râle, plus vous m’écou-terez ?

George Mais oui, vous nous êtes très chère.

Claude La bonne nouvelle !… J’ai toujours pensé que c’étaitl’inverse…

George Ah bon ?



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Claude Eh bien laissez-moi vous faire un cadeau ! Parce que voscommissions sur les transferts électroniques… excusez-moi, maismon fils dirait qu’on en est vraiment électroniqué.

George Mais nous sommes tout à fait dans les prix du marché…Vous trouvez que nous sommes chers ?

Claude Plutôt oui !

George À service égal ? Regardez, nous disposons d’un benchmarkpermanent avec nos principaux concurrents. Vous avez un serviceparticulier pour fonder votre opinion ?

Claude Euh non, c’est en général…

George C’est étonnant… Écoutez, je regarde tout de suite votrecompte. Il parle à l’ordinateur Claude Dominique… Le visio-phone sonne. Asseyez-vous.

Claude Je ne reste pas longtemps. Elle met son manteau.

George Au visiophone CJP George Saripa bonjour… Oui bonjourMonsieur Brown …

Mr Brown off Bonjour Monsieur Saripa. Ah je vois au visiophoneque vous êtes occupé.

George Yes sorry. Do you want me to call you back ?

Mr Brown off I might go out. No let me call you in two minutes, isthis all right ?

George Certainly and sorry again…. Il raccroche. C’est vrai quevous avez beaucoup transféré ces derniers jours…

Claude Oui mes deux enfants viennent de partir pour leurs études :l’aîné est aux États-Unis et l’autre au Japon.

George Mais ils sont partis pour longtemps ? Parce qu’on pourraitenvisager des transferts permanents qui vous reviendraient moinscher…

Claude Ah bon ?… Au moins un an.

George Écoutez je peux étudier un système pour vous. Vous avezun peu de temps ?

Claude Je dois aller à un autre cocktail, mais si vous faites vite.



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George Nous travaillons illicom. Il me faut le montant des trans-ferts mensuels que vous envisagez. C’est environ je regarde… cinqcents euros par mois par enfant…

Claude D’accord. Je peux appeler mon mari ?

George Bien sûr. Il lui tend le téléphone mobile de l’agence. Etcomme nous souhaitons réellement éviter toute réclamation mêmevirtuelle, je vous recalculerai les commissions sur la base du disposi-tif que vous aurez arrêté.

Claude Bon ! Au téléphone Oui passez-moi mon mari… Eh biende la part de sa femme, tiens !… Pourquoi, il en reçoit beaucoupd’appels de femmes ?

George en aparté Bien Mr Brown. Il parle au visiophone Mon-sieur Brown.

Voix métallique du visiophone Quel Monsieur Brown ? Jean-Pierre, Frédéric, Patrick, Brigitte, Janie, Elsa… ?

George Il coupe. Ça y est, il re-déraille. Au visiophone Rappel…Ah ouf…

Lorette Elle entre soucieuse. Regarde George.

Claude Mon mari est votre patron Mademoiselle... Oui c’est lui lepdg… Eh bien il faudrait que vous mettiez en place des dispositifsde reconnaissance vocale comme tout le monde… Attendez, je luidirai, passez-le moi plutôt.

George Occupé. Il raccroche. À Lorette Montre-moi ton mail mabiche. Il lit.

Lorette Là, la CJP n’y peut rien… C’est le groupement des cartesbancaires qui s’y oppose.

Claude J’attends, mais pas longtemps. Elle se met à écouterGeorge tout en maugréant.

George Oui il a raison. C’est tout de même moyenâgeux qu’en2010, on soit encore obligé de se taper un code de carte bleue –qu’on ne peut même pas choisir –, alors que tous les systèmes dereconnaissance sont maintenant de nature vocale ou digitale !

Claude Ça c’est vrai. Comptez-moi une réclamation là aussi puis-que vous aimez autant ça !



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Lorette Oui mais qu’est-ce qu’on peut faire ?

George Rien pour l’instant. Tu lui réponds qu’on fait copie à notreservice clients qui transmettra au groupement des cartes bancaires,mais que la cause est loin d’être gagnée. Je ne sais pas pourquoi ilsne font rien. Ce sont de vrais nullos, et c’est nous qui prenons enplus.

Lorette Je ne veux pas les défendre, mais tu sais, ça existe des trucsqu’on n’arrive pas à résoudre. Par exemple quand tu voyages entrain, essaie de savoir les gares que tu traverses à toute allure. Letrain fonce, tu n’as pas le temps de lire les panneaux, c’est impossi-ble.

George Attends, qu’est-ce que ça a à voir ?

Lorette Oh ce que tu peux être mortar ! Tu pourrais pas être unpeu plus fun ? Je t’explique simplement qu’on ne peut pas toujourstout résoudre.

Claude À Lorette Mais vous avez le droit maintenant de mettre laphoto de vos enfants dans les banques ?

Lorette Le visiophone sonne. Ils sont cute, hein ?… Oh hello Mis-ter Brown.

Mr Brown off Oh bonjour Madame Martin, comment allez-vous ?

Lorette Comme sur des roulettes. Vous aussi j’espère ?

Mr Brown off Ah comme l’écrivait Baudelaire, la vie s’écoule !

Lorette Remarquez, cela aurait pu aussi venir de votre plombier ! Àson ordinateur Peter Brown.

Mr Brown off Excellent ! Je vois que le moral est toujours humour-orienté à la CJP.

Claude Alors ça vient ? C’est pas possible… Elle raccroche etprend son portable.

Lorette Mais vous êtes allé chez le coiffeur ? You look so young !

Mr Brown off Oh thank you.

Lorette So what can I do for you Mister Brown ?

Mr Brown off Je souhaitais parler to the boss, mais il est toujoursen ligne, n’est-il pas ?



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Lorette Oui il est devenu très on line… Mais je peux peut-être vousaider. Voilà j’ai ouvert votre compte à l’ordinateur. C’est un verse-ment sur votre plan épargne ?

Mr Brown off Ah non, perdu… C’est le contraire, un retrait.

Lorette Mais oui je suis bête, your new car.

Mr Brown off Exactly.

Lorette Elle marche bien ?

Mr Brown off Super.

Lorette C’est le cas de le dire !

Mr Brown off Décidément vous êtes en grande forme !

Lorette Alors de quel montant je débite votre PEL ?

Mr Brown off Eh bien j’ai peur d’au moins dix mille euros et c’estce qui me préoccupe.

Lorette Attendez je regarde… Mais vous n’aviez pas acheté il y aplusieurs mois des actions Malola ?

Mr Brown off Oh yes. It rings a bell…

Lorette Elles sont évaluées à… neuf mille euros… Eh bien si jepeux me permettre, pourquoi vous ne les vendriez pas en priorité ?Ce sont nos voisins, je peux vous le dire sans délit d’initiés car c’estquasi public, le climat social est très mauvais, j’ai même entendudire qu’ils allaient bientôt se mettre en grève.

Mr Brown off Well, why not ?… J’avais complètement oublié. Ouic’est une bonne idée. Vous annulez donc mon virement et vousvendez mes actions Malola. Et je n’ai même plus besoin de parler toyour boss.

Lorette Very well Mr Brown. Do you want me to send you an e-mail to confirm all that ?

Mr Brown off Oh no I hate e-mail. And I much prefer an e-femalelike you.

Lorette Oh thank you Mr Brown.

Mr Brown off Encore merci de vos conseils. You are great, on n’amême plus la possibilité de réclamer chez vous ! Allez à bientôt.

Lorette Yes see you soon.



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Claude Elle laisse un message sur le portable. Écoute chéri c’estimpossible de te joindre, ton empotée de standardiste me laissedans le vide depuis dix minutes et elle ne m’a même pas reconnuecette gourde. Bon j’ai décidé de vendre nos actions Malola etj’organise les versements. À ce soir et n’oublie pas de rapporterplein de fournitures de bureau. Bisous... À George Bon alors c’estOK. Je peux vous prendre des petits fours qui restent ? George Oui bien sûr. Voilà Madame Dominique, je viens de person-naliser votre programme avec une simulation de versements men-suels de cinq cents euros par enfant. Ce qui vous fait économiserquarante euros d’agios par mois.Claude Bon même pas un restau, mais c’est toujours ça. George Oui il n’y a pas de petites économies.Claude Oui heureusement que je me déplace ! Allez au revoir. George Il la raccompagne. Au revoir Madame Dominique.Claude sort.Lorette Eh bien dis donc, les réclamations c’est peut-être uncadeau, mais elle, c’en n’est pas un ! George Oui c’est une vraie source de progrès !Lorette Bon. Si j’ai bien compté, je compte trois réclamations :deux pour le code carte bleue et une pour le coût des virementsélectroniques. Toutes traitées sur-le-champ.George Et transmises au service concerné, ce que tu feras demainpremière heure, n’est-ce pas ?Lorette Je viens de le faire George.George Bravo. Il faudra que tu réclames auprès des services géné-raux pour le visiophone.Lorette C’est fait depuis hier George, ils viennent demain.George Tu es extraordinaire… Ah une que tu auras oubliée : qui-ches chaudes servies froides.Lorette Tu as raison, j’en parlerai au traiteur demain. George Et j’intègrerai Madame Dominique dans notre panel declients critiques. Ça sera intéressant d’avoir son avis dans notre pro-chaine étude de fidélisation.



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Lorette Ah oui, ça elle décoiffe !George Oui en la raccompagnant, j’ai pensé à ma mère qui medisait qu’on faisait toujours plaisir à quelqu’un qu’on visite : si cen’est pas en arrivant, c’est en partant !

Rideau

BibliographieAFNOR, Les projets de normes ISO 9000 – version 2000,

Janvier 2000.

Janelle Barlow, A complaint is a gift : using customer feedbackas a strategic tool, Berret-Koehler Éditions, USA, 1996.

Jean-Claude Boisdevésy, Le marketing relationnel, Éditionsd’Organisation, Paris, 1996.

Auguste Detœuf, Propos de O.L. Barenton Confiseur, Éditionsd’Organisation, 1982

François Dupuy, Le client et le bureaucrate, Dunod Éditeur,1998.

James Landel, Mieux répondre aux réclamations, Éditionsd'Organisation, 1995.

Roger Moiroud, Le cri du client, Éditions d’Organisation,Paris, 1993.

Norbert Müller Verlag, La gestion des réclamations, 1997,Pratique Éditions, Titre original : « So machen Sie ausKundenbeschwerden Aufträge ».

Frederick Reichheld, L’effet loyauté, Dunod, Paris, 1996.

Yves Renoux, Le service consommateur, outil de l’excellence,Chotard, Paris, 1988.

Technical Assistance Research Program Institute, ConsumerComplaint Handling in America : an Update Study, Part II,Washington, D.C., 1986.

Distribution numérique parwww.GiantChair.com

Également disponibles :

www.giantChair.com

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