Etude Apec - Les salaires dans les fonctions cadres - édition 2015
Les préoccupations des cadres lors de changements...
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Céline Bareil, Ph.D.
Professeure agrégée
HEC Montréal
24 avril 2014
Les préoccupations
des cadres lors de
changements majeurs:
qu’avons-nous appris?
OBJECTIF: Approfondir les préoccupations des cadres intermédiaires en situation de changement organisationnel majeur dans le but de les apprivoiser et de mieux accompagner les gestionnaires. * le cadre est un acteur pivot de la transformation!
2
© Céline Bareil, 24 avril 2014
4 questions:
1. Quelles sont les préoccupations les plus intenses des cadres selon le modèle des phases de préoccupations? 2. Quelles sont les préoccupations des cadres lors de
changements simultanés?
3. En tant que cadre, y aurait-il d’autres préoccupations?
4. Comment accompagner les cadres?
3 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Qu’est-ce qu’une préoccupation?
• Inquiétude
•Souci
•Doute
• Inconfort affectif
•Exprimée en intensité
Dimension affective
•Exprimée par son contenu
Dimension cognitive
© Céline Bareil, 24 avril 2014
Le modèle fondateur des phases de préoccupations des
destinataires du changement (Bareil, 2004: 81)
5
Phase Phase de préoccupations
P7 Innovation et amélioration du changement
P6 Transfert des apprentissages
P5 Capacité personnelle et individuelle
Soutien accordé
P4 Caractéristiques du changement et de sa mise
en œuvre
P3 Légitimité du changement
Capacité à réaliser le changement
P2 Égocentrique: les impacts sur soi, son travail
P1 Aucune préoccupation à l’égard du
changement; ne se sent pas concerné
© Céline Bareil, 24 avril 2014
Lien entre les phases de préoccupations
et les comportements (Meunier, 2010;
Meunier, Bareil et Savoie, AIPTLF, 2008)
**p<,01
,380**
Phases 1 à 4
Phases 5 à 7
-,383**
Soutien passif
Résistance passive
Résistance active
-,237**
,397**
,420**
,316**
-,185**
-,243**
Soutien actif
© Céline Bareil, 24 avril 2014 6
Question #1: 1. Quelles sont les préoccupations les plus intenses des cadres selon le modèle des phases de préoccupations?
7 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Réforme scolaire: Préoccupations des directions d’établissement (Bareil)
Méthodologie:
- Questionnaire codifié:
72 énoncés
- n = 56 directeurs ou
directeurs adjoints
Phases dominantes et
concepts:
P3 (organisation):
capacité organisationnelle
à changer
P4 (changement):
Spécificités de la réforme
72
74
76
78
80
82
84
86
88
90
Compréhension des parents
Capacité du Ministère à réaliser les objectifs
Cohérence entre le discours et
l'action
Le taux de réussite des
élèves
L'organisation des classes par
cycles
Les différences entre les élèves d'une même
classe
La gestion de l'évaluation des
élèves
Pourcentage de cadres assez ou très préoccupés
8 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Déménagement d’un hôpital et transfert des activités:
pourcentage de cadres assez ou très préoccupés (vs tous)
Méthodologie:
n (cadres) = 51 – 100%
n (tous) = 373 – 50%
Questionnaire Web:
145 énoncés;
3 changements
Phases dominantes et
concepts:
P3 (organisation): capacité
organisationnelle à changer
P2 (destinataire): Surcharge
et stress
P4 (changement):
Modalités de mise en œuvre
0102030405060708090
100
Cap
acit
é d
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rmer
tou
t le
mo
nd
e
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cou
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tem
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ssem
ent
9
Les cadres savent-ils diagnostiquer les préoccupations de leurs employés?
10 © Céline Bareil, 24 avril 2014
La perception des gestionnaires vs la réalité des destinataires – (avec la collaboration de Brio Conseils)
11
33%
69%
28%
44%
67%
56% 61%
36%
42%
35% 38%
45% 42%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Phase 1Indifférence
Phase 2Destinataire
Phase 3Organisation
Phase 4Changement
Phase 5Expérimentation
Phase 6Collaboration
Phase 7Amélioration
Po
urc
en
tage
de
ré
po
nd
ants
Perception desgestionnaires despréoccupationsdes employés
Préoccupationsréelles desemployés
n = 24/24 gestionnaires n = 131/155 employés
La perception des gestionnaires vs la réalité des
destinataires (avec la collaboration de Brio Conseils)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Perception desgestionnaires despréoccupations deleurs employés
Préoccupationsréelles desemployés
N = 13/13 gestionnaires
N = 49/64 employés
12
Question 1: Apprentissages sur les
préoccupations des cadres:
a. Les cadres ont des préoccupations
élevées aux phases 3 et 4.
b. Les cadres ont tendance à
surestimer ou à sous-estimer le
pourcentage de leurs employés
préoccupés.
13 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Question 2. Quelles sont les préoccupations des cadres lors de
changements simultanés?
Déf. « situation de turbulence où plusieurs changements arrivent en même temps »
14 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Mesure des préoccupations des cadres par rapport à DES changements simultanés (Rousseau et Bareil, Question(s) de Management, 2013, no 3, p. 89)
00,5
11,5
22,5
33,5
4
ma charge detravail
les impacts etconséquences surla qualité des soins
la capacité duCSSS à réaliserles changements
simultanés
la capacité denotre CSSS à
réussir leschangements
la légitimité deschangements
15 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Rousseau et Bareil (2013: 90): Tableau 3 : Comparaison des moyennes
quant à l’intensité des phases de préoccupations des cadres intermédiaires
aux T2 (n=54) et T3 (n=69)
Phases de préoccupations T2 σ α T3 σ α t
Phase 2 - Préoccupations centrées sur le
destinataire (4 énoncés)
2,73 ,68 .76 2,71 ,70 .72 ,990
Phase 3 - Préoccupations centrées sur
l’organisation (4 énoncés)
2,72 ,69 .80 2,96 ,73 .84 ,061*
Phase 4 - Préoccupations centrées sur
les changements (4 énoncés)
2,90 ,67 .81 3,00 ,68 .80 ,404
Phase 5 - Préoccupations centrées sur
l’expérimentation (4 énoncés)
2,57 ,67 .77 2,65 ,68 .79 ,690
16 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Question 2: Concepts et apprentissages sur les
changements simultanés
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Charge de travail plus élevée: fatigue et stress (Collerette, Lauzier et
Schneider, 2013: 211)
Remise en question des changements
- perçus comme « excessifs »
Capacité de l’organisation à changer
Saturation des changements (stress, incertitude, cynisme)
Légitimation « des » changements
- Création de sens (significations, pensée stratégique, compatibilité perçue);
Bourque, 2007)
- Création de « puissance organisationnelle »
© Céline Bareil, 24 avril 2014
Question 3. En tant que cadre, y aurait-il d’autres préoccupations?
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À par tir de quel modèle conceptuel?
© Céline Bareil, 24 avril 2014
Les préoccupations du cadre envers …
différentes parties prenantes
(Bareil, Gestion, 2010: 35)
1.Le cadre en
tant que
destinataire
2.Le cadre en
tant que
gestionnaire
3.Son
équipe
4.Son
supérieur
immédiat
5.Ses
collègues
6.Les
parties
prenantes
Rôle: Destinataire Gestionnaire/
Cadre/
Manager
Coach Négociateur Agent de
liaison
Médiateur
But : Demeurer en
avance sur l’équipe
Répondre aux
préoccupations de
son équipe
Faire
évoluer;
atteindre
une
masse
critique
Négocier des
ressources;
comprendre
son contexte
Se soutenir
mutuellement
Établir un
partenariat
Modèle des phases de
préoccupations du
destinataire
Préoccupations de
gestion (rôles)
Préoccupations
de gestion Préoccupations de
gestion (rôles)
Préoccupations
de gestion (rôles)
Préoccupations de
gestion (rôles)
19 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Étude de Benoit Riel (2011: 425 pages) - Méthodologie
Qualitative
• 18 cadres interviewés
• 4 organisations
• 29 heures d’entrevues
• 387 pages (verbatim)
• 15 rôles de gestion
Quantitative
• Questionnaires Web
• 7 organisations – 1 publique, 3 privées, 1 OBNL,
2 parapubliques
• N = 313 questionnaires valides
• 164 énoncés de préoccupations; réduits à 120 préoccupations de cadres (rôles de gestion)
Céline Bareil, 24 avril 2014, CETO 20
Les rôles des cadres en situation de changement (Bareil, 2004; Riel, 2009)
STRATÉGIQUE SYSTÉMIQUE OPÉRATOIRE
Négociateur /
distributeur de
ressources
Évaluateur Leader-visionnaire
Interprète/Intervenant
Agent de réseaux/liaison
Coach-facilitateur
Diffuseur stratégique Navigateur Leader-mobilisateur /
Informateur cohérent
Entrepreneur
Observateur proactif
Médiateur
21 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Préoccupations de gestion liées au rôle de
diffuseur stratégique (Riel, 2011: 125)
Le profil des personnes à influencer
Le niveau de réceptivité de la haute direction
L’appui de mon supérieur immédiat pendant la rencontre
Le besoin d’aller chercher l’appui d’acteurs stratégiques avant la rencontre
Le maintien ou l’accroissement de ma crédibilité auprès de la haute direction
22 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Préoccupations de gestion liées au rôle
de navigateur (Riel, 2011: 205)
• La nécessité de maintenir la continuité des opérations quotidiennes
• Le rythme du changement
• La répartition des ressources pour assurer le succès autant des opérations quotidiennes que de la mise en œuvre du changement
• La réaction de mes employés face à la nouvelle allocation des ressources
23 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Préoccupations de gestion liées au rôle de
leader-visionnaire (Riel, 2011: 233)
Le niveau d’adhésion de mes leaders négatifs
La réaction des leaders négatifs devant le groupe
La meilleure façon d’annoncer les mauvaises nouvelles
Le fait de devoir communiquer une vision qui n’est pas claire
24 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Préoccupations de gestion liées au rôle de
coach-facilitateur (Riel, 2011: 267)
L’accompagnement de mes employés les plus touchés et/ou les plus vulnérables
Le temps de présence pour écouter, soutenir et accompagner mes employés et/ou superviseurs dans le changement
La capacité de mon équipe à absorber le changement
Le progrès de mes employés résistants/réfractaires au changement
25 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Les préoccupations de gestion les plus intenses
et partagées, liées aux rôles (Riel, 2011)
• Les impacts du changement sur les employés (7/7 organisations)
• Les impacts du changement sur la clientèle (5/7)
Évaluation
• La possibilité de libérer du personnel de leurs tâches quotidiennes (6/7)
Interprète
• La nécessité de maintenir la continuité des opérations quotidiennes (5/7)
• Le temps que j’ai pour faire un suivi adéquat (6/7)
Navigateur
26 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Question 3. Apprentissages et concepts sur les
préoccupations des cadres selon leurs rôles de gestion
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Capacités stratégiques des cadres
Balogun; Falkenberg; Dutton et al.; Floyd; Johnson
et al.
Capacité à gérer dans des organisations ambidextres:
exploitation et exploration
Tushman et O’Reilly, 1996
Les défis, compétences requises et enjeux des cadres
varient selon les organisations (Riel, 2011: 319).
© Céline Bareil, 24 avril 2014
Apprentissages clés
1. Le cadre est l’ambassadeur des transformations
organisationnelles (Caldwell, 2003)
1. Le cadre vit ses propres préoccupations en tant que
destinataire
* f (Δ x O x P)
3. Le cadre a aussi des préoccupations de gestion (rôles)
28 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Question 4. Recommandations pour la pratique…
29 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Comment le cadre peut-il apprivoiser ses propres
préoccupations?
Prendre le temps de s’arrêter et de se poser la question gagnante (Bareil, 2004)
Qu’est-ce qui me préoccupe le plus, actuellement, à l’égard de ce(s) changement(s)?
S’approprier les changements multiples (Bourque, 2007): Comprendre les changements et traduire un sens holistique au but visé
Interpréter le contexte de mise en œuvre (leviers et obstacles)
Évaluer ses propres comportements et ceux de son équipe (résistance/soutien)
Apprécier ses forces, ses capacités, ses habiletés
Reconnaître ses émotions (surexcitation, cynisme, incertitude, etc.)
Rester à l’écoute des préoccupations de son équipe et autres parties prenantes
Maintenir une tension saine entre le changement et les opérations courantes
30 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Comment le supérieur immédiat peut-il aider ses cadres?
En assumant son rôle de « parrain » du changement
En organisant des conversations
inter-cadres ex. World Café
(photo tirée de cc-mech.sites.olt.ubc.ca)
En écoutant leurs préoccupations et en tentant d’y répondre
En reconnaissant les bons coups
31 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Comment la direction peut-elle aider ses cadres?
En impliquant ses cadres dans la planification stratégique: collaboration de tous
Ex. Recherche du futur, démarche appréciative
En identifiant un parrain imputable, à chacun des chantiers de changement
En évaluant constamment le portefeuille des projets pour éviter la saturation En fonction de la capacité des cadres à les réaliser
En fonction de la capacité du personnel à se les approprier
En créant du « sens holistique» aux projets de changements et en gardant le cap sur les résultats visés (indicateurs)
32 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Comment le professionnel en développement
organisationnel ou en gestion du changement peut-il
faire une différence?
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Accompagner l’équipe de projet/changement à titre de spécialiste
Être le gardien et coach d’une méthodologie structurante en gestion du
changement
Développer la capacité à changer (Rondeau, 2008; Johnson, 2014)
Être un partenaire stratégique et influencer les décisions sur le portefeuille de
projets
Être le champion de la mesure et de la rétroaction
Développer les compétences et habiletés des cadres sur leurs rôles:
Coaching, co-développement professionnel, modelage de comportement,
formation en ligne, etc.
Intégrer des modes collaboratifs et de dialogue au sein de l’organisation:
« recherche du futur »; démarche appréciative, « world café »; discussion
« fish-bowl », etc.
Intervenir stratégiquement et sur le terrain
© Céline Bareil, 24 avril 2014
Au plan de la recherche sur les
cadres et leurs préoccupations
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Poursuivre la recherche sur les effets des préoccupations chez les cadres
(ex. résistance/soutien, incertitude, scepticisme, stress, etc.)
Démarrer la recherche sur les antécédents des préoccupations
Poursuivre la recherche sur les changements simultanés et l’innovation
Poursuivre la recherche diachronique sur les changements multiples et
l’évolution des préoccupations selon une séquence dans le temps (courbe
d’apprentissage, rupture, fatigue): en lien avec le mémoire de Claudie
Vigneault
Poursuivre la recherche sur les préoccupations en fonction des rôles de
gestion
© Céline Bareil, 24 avril 2014
Remerciements
Des commentaires ou
questions?
35 © Céline Bareil, 24 avril 2014
Principales références Bareil, C. (2013). Two paradigms about resistance to change, Organization Development Journal, 31, 3, 59-71.
Bareil, C. (2010). Décoder les préoccupations et les résistances à l’égard des changements, Revue internationale de Gestion, vol. 34, no 4, 32-38.
Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement. Montréal: Éditions Transcontinental.
Bourque, M.-È. (2007). L’appropriation des changements simultanés chez les gestionnaires. Mémoire de maîtrise: HEC Montréal.
Johnson, K. (2014). La co-construction de capacités organisationnelles pour innover dans la complexité: un modèle en trois axes portant sur la gouvernance, les processus de transition et la mobilisation des connaissances. Séminaire du CETO, le 3 avril 2014.
Meunier, S. (2010). Changement organisationnel: prédiction des comportements de soutien et de résistance par le biais des préoccupations. Thèse de doctorat, Université de Montréal.
Meunier, S., Bareil, C., Savoie, A. (2010). Le modèle des phases de préoccupations pour expliquer les comportements de soutien et de résistance au changement. Actes de Congrès AIPTLF.
Riel, B. (2011). Les préoccupations des gestionnaires intermédiaires face à leurs rôles en contexte de changement organisationnel. Mémoire de maîtrise: HEC Montréal.
Riel, B. et Bareil, C. (2012). “Les rôles du manager intermédiaire en contexte de changement organisationnel : vers un nouveau modèle intégrateur”, dans Collectif sous la direction de S. Pohl, P. Desrumaux, P., & A.-M. Vonthron. Jugement socio-professionnel, innovation et efficacité au travail, 125-136. Paris : L’Harmattan.
Rondeau, A. (2008). L’évolution de la pensée en gestion du changement: leçons pour la mise en œuvre de changements complexes. Télescope, Vol. 14, no. 3, 1-12
Rondeau, A. et Bareil, C. (2010). Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur? Revue internationale de Gestion, vol. 34, no. 4, 64-69.
Rousseau, C. (2012). Cadres intermédiaires en contexte de changements multiples: appropriation, préoccupations et interventions efficaces en développement organisationnel. Thèse de doctorat, Université de Sherbrooke
Rousseau, C. et Bareil, C. (2013). Évolution de l’appropriation et des préoccupations des cadres intermédiaires en contexte de changements simultanés, Question(s) de Management, no 3, Septembre, 81-100.
Vigneault, C. (2009). Succession de transformations multiples : étude sur l'évolution de la dynamique des préoccupations, les interventions souhaitées et les comportements d'adhésion. Mémoire de maîtrise, HEC Montréal.
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