MÉMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUÉE

Année universitaire 2012 / 2013

Titre du mémoire : L’évolution des pratiques de

management des ressources humaines favorisant la diversité

en entreprise aux Etats-Unis et en Europe.

Mémoire réalisé et présenté par : Jean-François Kantke

Spécialisation : Management entrepreneurial

Sous la direction du professeur : Madame El Andoulsi

1

Table des matières REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 3

RÉSUMÉ ................................................................................................................................................... 4

SUMMARY ............................................................................................................................................... 5

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 9

PARTIE I : RECHERCHE BIBLIOGRAPHIQUE

CHAPITRE I : DÉFINITION DU DOMAINE DE RECHERCHE ET DE SA PROBLÉMATIQUE .......................... 11

I. Définitions ...................................................................................................................................... 11

II. Le lien entre les ressources humaines et la diversité .................................................................... 14

III. Indicateurs .................................................................................................................................... 15

CHAPITRE II : LES PRATIQUES DE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES AU SERVICE DE LA

DIVERSITE .............................................................................................................................................. 16

I. Les pratiques de management des ressources humaines en amont ............................................. 16

A) Le cadre légal ............................................................................................................................ 17

B) Des pratiques pour lutter contre la discrimination ................................................................... 20

C) Conclusion sur les pratiques de management des ressources humaines en amont ................ 34

II. Les pratiques Ressources Humaines en Aval ................................................................................. 36

A) La fable de la girafe et de l'éléphant ......................................................................................... 36

B) Définition des pratiques de management des ressources humaines en aval .......................... 38

C) Conclusion générale sur les pratiques de management des ressources humaines favorisant à

la diversité ..................................................................................................................................... 49

CHAPITRE III : LES PERSPECTIVES AMÉRICAINES ET LA VISION EUROPÉENNE ...................................... 50

I. Les perspectives Américaines ......................................................................................................... 50

II. La vision Européenne .................................................................................................................... 50

III. Les disparités entre les deux modèles.......................................................................................... 52

PARTIE II : INVESTIGATION EMPIRIQUE

CHAPITRE I : L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE .................................................................................... 55

I. Le choix des interviewés .......................................................................................................... 55

CHAPITRE II : L’ANALYSE DES RÉSULTATS .............................................................................................. 56

I. les différentes définitions et représentations de la diversité en entreprises ...................... 56

II. Les pratiques de promotion de la diversité ........................................................................... 59

III. Bilan de ces pratiques et recommandations des répondants ............................................. 63

CHAPITRE III : CONCLUSION DE NOTRE ÉTUDE EMPIRIQUE ................................................................. 65

CONCLUSION GÉNÉRALE DE NOTRE MÉMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUÉE........................................ 67

2

WEBOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 69

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 71

Annexes ................................................................................................................................................. 72

Références bibliographiques ................................................................................................................. 73

Textes de loi : ..................................................................................................................................... 73

Citations : ........................................................................................................................................... 75

Statistique : ........................................................................................................................................ 80

3

REMERCIEMENTS

La première personne que nous tenons à remercier est notre directrice de mémoire,

Madame El Andoulsi pour l’orientation, la confiance, la patience qui ont constitué un apport

considérable sans lequel ce travail n’aurait pas pu être mené au bon port.

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à tous les professeurs qui nous ont

enseigné et qui par leurs compétences nous ont soutenu dans la poursuite de nos études.

Enfin, nous remercions tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation

de ce travail.

4

RÉSUMÉ

Dans le contexte actuel de mondialisation et de métissage culturel, la diversité, la non-

discrimination et l'égalité des chances s’imposent comme des thèmes de société auquel le

monde du recrutement doit également s’adapter.

Depuis quelques années, de nombreuses actions ont été mené particulièrement aux

États-Unis et en Europe pour favoriser la diversité dans l’entreprise. A travers ce mémoire,

nous définirons ce qu’est la diversité appliqué au monde de l’entreprise et étudierons son

cadre légal. L’objectif de ce mémoire et d’établir un bilan global des enjeux de la diversité

pour l’entreprise ainsi que présenter et analyser les différentes pratiques de gestion des

ressources humaines capable de la mettre en valeur. Pourquoi la diversité est-elle au cœur des

préoccupations des pratiques de ressource humaine ? Quelles actions concrètes peuvent être

mise en place par l'entreprise pour garantir l'égalité des chances et de traitement? Enfin, quels

sont les effets bénéfiques de la diversité pour l'entreprise ?

La diversité au sein de l'entreprise est un sujet vaste, parfois même relativement flou et

soulevant de nombreuses problématiques sous-jacentes. Ainsi ce mémoire traite de l’évolution

des pratiques de management des ressources humaines favorisant la diversité en entreprise

aux Etats-Unis et en Europe, en s’articulant autour de trois sous-questions pour en limiter

toutes digressions :

- Quels sont les avantages de la diversité pour l’entreprise ?

- Quelles sont les pratiques de management des ressources humaines qui sont ou ont

été mises en place pour la favoriser en entreprise ?

- Quelles sont les nuances existantes entre le modèle américain et le modèle

européen ?

Dans la première partie de ce mémoire, nous allons présenté des pratiques de

management des ressources humaines en amont permettant de favoriser la diversité comme la

fixation de quotas, la discrimination positives, les actions positives et plus particulièrement le

Curriculum Vitae anonyme. Dans une seconde partie nous nous intéresserons aux nouvelles

pratiques de management des ressources humaines en aval qui luttent contre les inégalités de

traitement mais aussi la sensibilisation des équipes à la diversité et la communication de son

engagement en sa faveur.

5

En tant qu’étudiant de l’EDC (Ecole des Dirigeants et Créateurs d'entreprises) ayant

choisi une spécialité orientée vers l’entrepreneuriat, il me semble primordial d’être capable

d’intégrer des problèmes de société au monde de l’entreprise, de les comprendre mais

également d’essayer d’y répondre. L'objectif de ce mémoire est donc en accord avec celui des

entreprises d'aujourd'hui : comprendre la diversité pour en lever les freins.

SUMMARY

Nowadays, with the globalization and cultural mixing, diversity, non-discrimination

and equal opportunities right emerge as social issues that the world of recruitment has to face

and adapted to it.

In the recent years, many initiatives have been undertaken particularly in the United

States and Europe to promote diversity in the workplace. Through this thesis, we will define

what is diversity when applied to the business world and examine its legal framework. The

objective of this thesis is to develop an overall diagnostic of diversity issues for the company.

For that, we will present and analyze the different practices of human resource management

that can enhance diversity within the company. Why is diversity the center of human resource

practices? What concrete actions can be implemented by the company to ensure equality of

opportunity and treatment? Finally, what are the benefits of diversity for the company?

Diversity within the business is a broad subject, even relatively vague and raising

many underlying issues. Thus this thesis is focused on the following question to limit all

digressions: What practices human resource management implement in business to promote

diversity and for what purpose?

In the first part of this thesis, we will present upstream human resource management

practices that promote diversity as quotas, positive discrimination, affirmative action and

especially the anonymous CV. In the second part we will focus on new downstream human

resource management practices which struggle against unequal treatment but also how to raise

team’s awareness on diversity and how companies communicate their commitment for

diversity.

6

As a student of the EDC (Ecole des Dirigeants et Créateurs d'entreprises) who chose a

entrepreneurship specialty, it seems important to me to be able to integrate social issues to the

business world, and to understand them but also trying give answers. The objective of this

thesis is in agreement with that of today's businesses, that is to say: understanding diversity to

raise the brakes.

7

“Diversity in the world is a basic characteristic of human society, and also the key

condition for a lively and dynamic world as we see today.”

dixit Jinato Hu (président de la République populaire de Chine)

« La diversité dans le monde est une caractéristique fondamentale de la société humaine, et

aussi la condition sine qua non pour rendre vivant et dynamique le monde tel qu'il est

aujourd'hui. »

8

9

INTRODUCTION

Dans le contexte actuel de mondialisation et de métissage culturel, la diversité, la non-

discrimination et l'égalité des chances s’imposent comme des thèmes de société auquel le

monde du recrutement doit également s’adapter.

Depuis quelques années, de nombreuses actions ont été mené particulièrement aux

États-Unis et en Europe pour favoriser la diversité dans l’entreprise. A travers ce mémoire,

j’aimerai établir un bilan global des enjeux de la diversité pour l’entreprise ainsi que présenter

et analyser les différentes pratiques de gestion des ressources humaines capable de la mettre

en valeur. Pourquoi la diversité est-elle au cœur des préoccupations des pratiques de ressource

humaine ? Quels ont été les procédés et concepts de management mis en place, lesquels sont

pratiqués à l’étranger ? Enfin, quel en est le bilan pour l’entreprise ?

En tant qu’étudiant de l’EDC (Ecole des Dirigeants et Créateurs d'entreprises) ayant

choisi une spécialité orientée vers l’entrepreneuriat, il me semble primordial d’être capable

d’intégrer des problèmes de société au monde de l’entreprise, de les comprendre mais

également d’essayer d’y répondre.

La diversité au sein de l'entreprise est un sujet vaste, parfois même relativement flou et

soulevant de nombreuses problématiques sous-jacentes. Ainsi ai-je décidé de construire ce

mémoire autour de la problématique suivante pour en limiter toutes digressions.

L’évolution aux Etats-Unis et en Europe, depuis 1960, des pratiques de

management des ressources humaines favorisant la diversité en entreprise ?

10

PARTIE I : RECHERCHE

BIBLIOGRAPHIQUE

11

CHAPITRE I : DÉFINITION DU DOMAINE DE RECHERCHE ET DE SA

PROBLÉMATIQUE

I. Définitions

Les pratiques de management des ressources humaines :

Avant de parler des pratiques de management de ressources humaines nous

commencerons par définir brièvement ce qu'est la gestion des ressources humaines. Cette

dernière regroupe un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et

développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la

stratégie d'une organisation. La gestion des ressources humaines couvre de nombreux

domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation : le

recrutement, la gestion des carrières, la formation, l'évaluation des performances, la gestion

des conflits, la concertation sociale, la motivation et l'implication du personnel, la

communication, la satisfaction au travail et les conditions de travail.

Les pratiques de management des ressources humaines sont donc un ensemble d'outils

permettant la gestion administrative du personnel (paye, effectifs, administration du

personnel), la formation, les relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des

carrières et des compétences mais aussi la communication interne et/ou externe.

Dans le soucis de traiter les thèmes de la diversité et de la non-discrimination au sein

de l'entreprise avec une plus grande exactitude nous avons marqué la distinction entre les

pratiques de ressources humaines en amont, c'est-à-dire à dire celles mises en place avant

l'embauche et les pratiques de ressources humaines en aval implémentées après l'embauche du

salarié et jusqu'à son départ de l'entreprise.

La diversité au sens large :

Selon la définition du dictionnaire Larousse la diversité est l'état, le caractère de ce qui

est divers, varié, différent. La diversité apparaît dans tous les domaines : diversité culturelle,

biologique, écologique, génétique, ect...

12

La diversité culturelle est le constat de l'existence de différentes cultures au sein d'une

même population. Elle englobe la diversité linguistique. Sa défense est mise en avant comme

moyen de lutter contre le processus d'uniformisation culturelle.

La diversité biologique ou biodiversité désigne, dans une région donnée, la diversité

des différentes formes de vie.

La diversité écologique recouvre la variété des relations entre les organismes vivants

et entre ces organismes et leur environnement. Elle est l'une des mesures de la complexité

d'un écosystème.

La diversité génétique correspond à la variabilité génétique au sein d'une même

espèce.

Appliquée à un groupe humain, la diversité correspond à la variété des profils

individuels qu'on y trouve en termes d'origine géographique, de catégorie

socioprofessionnelle, de culture, de religion, de coutume, d'âge, de sexe, de niveau d'études,

d'orientation sexuelles, d'apparence physique, ect... Elle implique alors, par exemple, la

diversité des opinions et des goûts.

La culture d'entreprise

« Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé

d'individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles.

Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l'entreprise a besoin de créer une identité

collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres. Ainsi toute entreprise a une

culture spécifique, élaborée au long de son histoire. » Christophe Durant, Jean-François Fili

et Audrey Hénault

La culture d'entreprise peut donc être définie comme l'ensemble des éléments

particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d'une entité spécifique. Elle représente

un ensemble de valeurs, partagés par la majorité des salariés. Ces valeurs sont des préférences

collectives qui s'imposent au groupe mais aussi des normes qui définissent les façons d'agir et

de penser au sein de l'entreprise qui se traduit par une charte de conduite exprimée par le

règlement intérieur. De manière plus concrète, ces valeurs forment la philosophie de

l'entreprise.

13

La diversité appliquée au monde de l'entreprise :

Bien que, souvent présenté comme étant « l’ouverture du capital humain de

l’entreprise à tout individu quel que soit son âge, son sexe, sa nationalité ou ses origines

réelles ou supposées, son éventuel handicap, sa religion, son orientation sexuelle, ses

convictions politiques… », la diversité au sein de l’entreprise ne semble pas connaître de

définition universelle. En effet, chaque entreprise s’engage à sa manière pour une plus grande

diversité culturelle, ethnique et sociale. Nous pouvons néanmoins rapprocher avec certitude la

diversité au sein de l’entreprise à la lutte contre les discriminations à tous les niveaux des

pratiques des ressources humaines, c'est-à-dire, aussi bien lors du recrutement que dans les

pratiques de rémunérations, les méthodes d’intégration dans l'entreprise, l’accès à la

formation, l’évolution professionnelle, les sanctions et les départs de l'entreprise.

Evolution du concept de diversité dans le management

Dès les années 1960 et plus particulièrement aux Etats-Unis les entreprises

américaines prennent conscience de l’influence de la diversité sur les performances et le

dynamisme de l’entreprise. Or la situation sur le marché du travail américain montre une forte

discrimination à l’embauche et aux postes à responsabilité des personnes issues de la

diversité. C’est cette prise de conscience qui amène petit à petit les entreprises américaines à

s’interroger sur les enjeux de la diversité pour l’économie et leur pays.

S’ensuivent alors la recherche de solution et cela notamment au niveau politique sous

la présidence de John Fitzgerald Kennedy qui va en définir les premières orientations,

probablement plus pour acquérir un nouvel électorat que pour augmenter la compétitivité des

entreprises américaines, mais qu’à cela ne tienne, la vision américaine marque les débuts de la

prise de conscience d’un besoin de diversité au sein des entreprises.

Alors que la vision américaine se définit alors plus comme l’enrayement de

l’exclusion d’un pan de la population issue de la diversité du monde du travail, la vision

européenne se veut moins politique et plus juridique. En effet, le débat sur la diversité

n’apparait clairement en Europe qu’à partir des années 2000 avec les premiers projets de lois.

Il est à prendre en compte que la notion même de discrimination a elle-même évolué durant ce

lapse de temps. Aux Etats-Unis dans les années 60, la discrimination comme définis dans la

sphère politique touche des communautés entières exclue du monde du travail, de par leur

14

couleur de peau notamment ou de leurs origines géographiques. Dans les années 2000 en

Europe la discrimination englobe différentes communautés exclu non-plus pour leurs origines

géographiques mais plus pour leurs origines sociales présupposées par leurs couleurs de peau,

leurs accents, leurs lieux d’habitations ou leurs diplômes.

II. Le lien entre les ressources humaines et la diversité

Quel rôle le management des ressources humaines peut jouer dans la

promotion de la diversité ?

Favoriser la diversité au sein de l’entreprise serait avant toutes choses, respecter et

promouvoir l'application du principe de non-discrimination, que celles-ci soient basées sur le

motif du handicap, du sexe, de l’âge, de l’origine sociale, de l’engagement politique ou

religieux, de l’orientation sexuelle ou de l’origine géographique. En accords avec les

impératifs d’égalité de notre République ces discriminations doivent disparaître au profit de

l’égalité qui suppose de définir la compétence comme seul critère de jugement professionnel.

Si la diversité au sein de l’entreprise a pour but de limiter l’exclusion de certaines

couches de la population, elle a aussi pour objectif la mise en place de politiques de gestion

des ressources humaines axées sur la reconnaissance et la valorisation des compétences

individuelles. Comme la définit Malcolm Forbes, l’ex président directeur général du magazine

Forbes, l’une des principales revues financières américaines, «la diversité est l’art de penser

indépendamment ensemble ». Comme nous venons de le voir, la diversité culturelle, ethnique

et sociale au sein de l’entreprise permet donc de maintenir l’équité et lien social, tout en étant

également un moteur pour l’innovation.

Nous citerons Ernest Istook, un ancien membre républicain de la Chambre des

Représentants des États-Unis pour avoir un point de vue d'outre-Atlantique sur ce qu'est la

diversité : “ La force de l'Amérique n'est pas notre diversité: notre force réside dans notre

capacité à réunir des personnes d'horizons différents autour de principes communs". Cela

signifie que l'important est tant d'avoir de la diversité que ce que l'on en fait. Pour faire de la

diversité un moteur pour l'innovation l'entreprise aura besoin d'user de pratiques de ressources

humaines allant dans ce sens.

15

III. Indicateurs

La diversité entretient donc le lien et la cohésion sociale comme le sous entend la

devise de l’Union Européenne ; « unis dans la diversité ». Mais comment mesurer une réalité

humaine ? Par des statistiques ? Par des textes de lois ?

Vernon Jordan, homme d'affaires afro-américain, considéré comme l'une des

éminences grises démocrates de Washington, soulève les difficultés de cette évaluation en

indiquant que “pour un grand nombre d'entreprises la diversité fait partie des objectifs et des

indicateurs de performance pour lesquels un dirigeant est rémunéré. Tout comme vous avez à

faire un certain nombre de ventes, vous avez à faire un certain nombre de diversité pour

obtenir votre bonus.”

Tout sujet de management et plus largement l'entreprise, fonctionne avec des objectifs

et des résultats chiffrés, il faut donc des outils de mesure, des indicateurs précis, pour évaluer

cet effort de diversité. Là est probablement l’une des raisons de l’impression de flou qui

émane du concept de diversité et des polémiques sous-jacentes. En effet, en France par

exemple il est interdit de réaliser des recensements sur les origines ethniques des travailleurs

d’une entreprise pour éviter tout communautarisme et stigmatisation, il en est par ailleurs de

même pour les textes de lois.

16

CHAPITRE II : LES PRATIQUES DE MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES AU SERVICE DE LA DIVERSITE

Favoriser la diversité dans le monde de l’entreprise c’est avant tout, respecter le

principe de non discrimination et appuyer l’égalité des chances. Cela par le renforcement de la

parité, de la mixité, de l’insertion professionnelle des jeunes, des seniors et des personnes

handicapées.

Pour mettre en avant la diversité et en tirer ses fruits, les pratiques de management des

ressources humaines doivent donc être équitables à tous les stades de la « vie » des

collaborateurs. Mais cela est moins évident qu’il ne puisse paraître tant l’équité, quand elle

n’est pas formalisée, est subjective.

Nous commencerons donc à aborder dans une première partie les pratiques des

ressources humaines en amont, puis dans une seconde partie, les pratiques en aval. Pour

chacune de ces stades nous étudierons le cadre légal qui entoure la promotion de la diversité.

Nous analyserons également, les actions concrètes et novatrices mise en place par les

entreprises pour encourager la diversité.

I. Les pratiques de management des ressources humaines en amont

Le recrutement et la sélection des nouveaux employés sont des phases déterminantes pour

favoriser la diversité au sein de l’entreprise. La tendance naturelle des recruteurs à

inconsciemment ou consciemment privilégier des profils leur ressemblant ; à savoir issus des

mêmes écoles, ayant des origines sociales communes et cela pour limiter l'incertitude de leurs

choix.

Ainsi, d’après un testing sur CV réalisé en France en novembre 2006 par Jean-François

Amadieu, directeur de l’observatoire des discriminations, à compétences et expériences

identiques, un homme aux nom et prénom de souche française, blanc de peau et dont

l'apparence physique ne présente pas de traits jugés disgracieux a davantage de chance d'être

convoqué à un entretien d'embauche :

17

1. 3 fois plus qu’un candidat âgé

2. 3 fois plus qu’un candidat au patronyme maghrébin

3. 2 fois plus qu’un candidat en situation de handicap

4. 1,5 fois plus qu’une femme

La tendance à la reproduction sociale s'oppose souvent à la diversité dans le recrutement,

et à l'accueil de profils divers, nouveaux, complémentaires qui pourraient enrichir

l'entreprise.

A) Le cadre légal

Au niveau européen, l’article 21 de La Charte des Droits Fondamentaux de l'Union

Européenne du 14 décembre 2007 recense les populations discriminées, réparties en 18

catégories ;

« Est interdite toute discrimination fondée notamment sur le sexe, la race, la couleur, les

origines ethniques ou sociales, les caractéristiques génétiques, la langue, la religion ou les

convictions, les opinions politiques ou toute autre opinion, l'appartenance à une minorité

nationale, la fortune, la naissance, un handicap, l'âge ou l'orientation sexuelle. »

En France, la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Égalité

(HALDE) est une autorité administrative indépendante française ayant pour missions de :

5. Lutter contre les discriminations prohibées par la loi

6. Fournir toute l’information nécessaire

7. Identifier et promouvoir les bonnes pratiques pour faire entrer dans les faits le principe

d’égalité

8. Promouvoir l’égalité des droits

La loi définit et punit deux formes distinctes de discriminations dans l’emploi, à savoir la

discrimination directe et la discrimination indirecte comme définit dans la loi n° 2008-496 du

27 mai 2008 portant diverses dispositions d'adaptation au droit communautaire dans le

domaine de la lutte contre les discriminations

9. « Constitue une discrimination directe la situation dans laquelle, sur le fondement de

son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie ou une

18

race, sa religion, ses convictions, son âge, son handicap, son orientation sexuelle ou son

sexe, une personne est traitée de manière moins favorable qu'une autre ne l'est, ne l'a été

ou ne l'aura été dans une situation comparable. »

Exemple : le refus d’embaucher une personne au simple motif de son origine ethnique

constitue une discrimination directe.

10. « Constitue une discrimination indirecte une disposition, un critère ou une pratique

neutre en apparence, mais susceptible d'entraîner, pour l'un des motifs mentionnés au

premier alinéa, un désavantage particulier pour des personnes par rapport à d'autres

personnes, à moins que cette disposition, ce critère ou cette pratique ne soit objectivement

justifié par un but légitime et que les moyens pour réaliser ce but ne soient nécessaires et

appropriés. »

Exemple 1 : le refus d’embaucher un juriste d'entreprise au motif qu’il ne possède pas le

permis de conduire constitue une discrimination indirecte. En effet ce critère, neutre en

apparence, n’ayant pas de lien avec le poste, met néanmoins à l’écart les personnes

handicapées.

Exemple 2 : Le fait de réserver les jobs d’été aux enfants des salariés constitue une

discrimination indirecte. En effet ce critère, donnera sans qu’il y ait aucune intention de le

faire, un recrutement inégalitaire. Par exemple si les personnes d’origine étrangère sont

sous-représentées parmi les salariés: on constatera alors, en l’espèce, une discrimination à

l’embauche des jeunes d’origines étrangère durant l’été.

Quelles sont les sanctions prévues pour les entreprises accusées de discrimination ?

Toute personne qui se sent discriminé peut intenter une action civile auprès du conseil

des Prud’hommes et/ou une procédure pénale auprès du procureur de la république, du

commissariat de police ou de la gendarmerie.

L’entreprise s’expose alors à une condamnation en tant que personne morale, ainsi que

l’ensemble des personnes physiques qui ont participé intentionnellement ou non à l’acte

discriminatoire.

19

Au pénal, la charge de la preuve incombe au plaignant et les sanctions encourues sont

de 225 000 euros d’amende pour les personnes morales et de trois ans de prison et de 45 000

euros d’amende pour les personnes physiques.

Dans les procédures civiles, le demandeur doit faire valoir « les éléments de faits

laissant supposer l’existence d’une discrimination directe ou indirecte ». Par la suite, c’est à

l’entreprise de démontrer que ses décisions ne relèvent pas de la discrimination et sont basées

sur des éléments objectifs. Le conseil des Prud’hommes peut prononcer la nullité de la mesure

discriminatoire. A noter également que des indemnités de rupture ainsi que d’éventuels

dommages et intérêts peuvent être exigés.

Comme l’indique Jean-François Amadieu, professeur à l’Université Paris I et directeur

de l’Observatoire des discriminations, même si ces lois sont connues de la plupart des

entreprises, leur respect à travers des pratiques de management des ressources humaines

adéquates est souvent encore incertain : « Au vu des mentions discriminatoires que

comportent certains outils RH, il est évident que le risque juridique est largement sous estimé

par les entreprises. Si l’application du code pénal est stricte, beaucoup d’entreprises sont

dans l’illégalité la plus totale. »

20

B) Des pratiques pour lutter contre la discrimination

1) La fixation de quotas

Introduction

La mesure de la diversité est une question centrale de toute politique de diversité et un

enjeu considérable au niveau pénal, c’est pourquoi, la fixation de quotas est apparu comme

outil de mesure de la diversité en entreprise.

Un quota c’est un objectif chiffré qu’on se fixe ou qui est fixé par l’Etat. En France,

seules les femmes et les personnes handicapées font, dans certains cas, l’objet d’un quota

imposé par la loi sur la masse salariale de l’entreprise. Pour les entreprises de plus de 20

salariés ce quota s’élève à 6% de travailleurs handicapés.

Et plus récemment, depuis le début de l’année 2011, les sociétés de plus de 500

salariés doivent réserver 20% de leurs places aux femmes dans les Conseils d’Administration

d’ici 2014 et 40% d’ici 2020. Nous pouvons également citer le décret du 2 mai 2012 qui

impose désormais un quota de 40% de femme dans la Haute Fonction Publique d'ici 2018

(contre seulement 16% en poste en 2011).

Bien qu’un projet de loi proposé en 2008 par le sénat avait pour objectif de fixer un

quota de 8% de seniors, c'est-à-dire de travailleur de plus de 55 ans pour les entreprises de

plus de 50 salariés, il n’existe aucune loi en vigueur instaurant de quota pour l’emploi des

seniors. En effet, avec l’évolution récente de l’âge de départ à la retraite, le législateur peine à

statuer sur un sujet aussi épineux, souvent assimilé à un combat intergénérationnel, puisqu’en

instaurant des quotas pour les seniors, des contre-quotas apparaissent pour les jeunes.

Si le système de quota semble positif pour l’emploi des personnes handicapées, la

situation est toute autre lorsqu’il s’agit de favoriser, par exemple, les minorités visibles.

Effectivement, instaurer des quotas pour lutter contre la discrimination ethnique ou religieuse

semble en pratique, poser un problème éthique. Jean-Emmanuel Ray, professeur de droit à

l’université Paris I – Sorbonne, explique qu’« aux USA ou au Canada, les statistiques

ethniques fonctionnent. Mais la tradition française n’a rien à voir. Il ne faut pas dupliquer un

modèle américain dans un contexte totalement différent. » Rappelons que la mesure de

l’origine ethnique ne correspond pas à la culture française et qu’il est interdit en France de

21

réaliser des statistiques ethniques, hors sans ces dernières une politique de quota, pour les

minorités visibles, est impossible à mettre en œuvre.

Une autre polémique se dégage de l’utilisation de quota pour favoriser la diversité

ethnique, comme l’indique Saïd Hammouche, directeur général de Mozaïk RH, cabinet de

recrutement spécialisé dans le recrutement des jeunes issus des quartiers populaires : « Il ne

faut surtout entrer dans une logique de quotas. C’est le meilleur cadeau empoisonné que l’on

puisse faire à un candidat qui ne sera alors plus recruté pour ses seules compétences. »

Les quotas pour les personnes Handicapées

La sensibilisation à la diversité est avant tout un état d’esprit à intégrer par les

recruteurs, la fixation de quota est une méthode autoritaire et peu sensibilisatrice. Bien que la

fixation de quota par la loi est permis de grandes avancées pour l’embauche des personnes

handicapées, nous notons qu’en 2008 c’est seulement 53% des entreprises qui respectent ce

quota, 57% en 2009 pour redescendre à 48% en 2010. Avec la récente crise économique, les

entreprises françaises ont majoritairement préféré payer la contribution à l'Association de

Gestion du Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées (AGEFIPH) ou au Fonds pour

l'Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique (FIPHFP) plutôt que de

recruter un travailleur handicapé et cela, malgré la prime à l'insertion : 1600€ pour la

signature d'un CDD de 12 mois minimum ou d'un CDI, d'au moins 16h/semaine.

Il serait donc plus rentable pour l’entreprise de s’acquitter d’une amende que de

recruter une personne handicapée ? La contribution s’élève pourtant à 1500 fois le smic

horaire par employé manquant si l'entreprise n'a compté aucun handicapé dans ses effectifs

pendant une période supérieure à 3 ans. En conclusion, dans certain cas il est parfois

économiquement plus rentable et plus simple pour l’entreprise de s’acquitter de l’amende que

de payer la mise aux normes des infrastructures... Mais c’est sans compter sur l’impact négatif

qu’une telle politique aura sur la marque employeur et le fait de ne pas bénéficier des

bénéfices en termes de performance d’une politique de diversité.

C’est le cas du Ministère de la Justice, qui reçu le 1er décembre 2008 un

commandement à payer de 7,6 millions d’euros pour le non respect du quota d’emploi des

personnes handicapées. Un manquement peu élégant, aggravé par la suite, par le non

22

règlement de cette contribution auprès du Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées

dans la Fonction Publique.

Polémique sur la fixation du quota à 6% ?

D’après l’Insee, en 2005 les 90 000 entreprises françaises de plus de 20 salariés

représentaient 10 millions de salariés. Le taux d'emploi de salariés handicapés dans le secteur

privé était officiellement de 2,7% il restait donc hypothétiquement, à pourvoir 330 000 postes

pour atteindre les 6% requis. La fonction publique comptait 3,6% de personnes handicapées

parmi ces 5 millions de fonctionnaires. L’embauche de 120 000 handicapés était donc

nécessaire pour atteindre les 6% requis. Au total ce sont 450 000 postes (dont 330 000 dans le

secteur privé et 120 000 dans la fonction publique) qui devaient être proposés d’ici 2010 aux

259 000 personnes handicapées officiellement au chômage (catégories 1, 2 et 3, chiffres Insee

de fin 2005, derniers chiffres en date). Le quota de 6% semblait donc difficile à atteindre, et

cela, plus particulièrement encore dans un contexte de crise économique.

Interrogé sur la polémique suscité par la fixation d’un quota à 6%, Paul Blanc,

sénateur et rapporteur de la loi déclare que « Le taux était auparavant de 10%, mais se

rendant compte qu’on ne pouvait atteindre ce pourcentage, on l’a baissé ». Le décalage

viendrait du fait que le quota de 6% définie par la loi française en 1987 n’ait pas été calculé en

fonction du nombre de personnes handicapées en France et des postes dans les entreprises de

plus de 20 salariés mais reposerait sur les quotas allemands, et cela dans une logique

d’harmonisation des politiques européennes.

Enfin, les personnes handicapées occupent en majorité des emplois peu qualifiés, hors

les employeurs recrutent de plus en plus, selon leur secteur d'activité, du personnel qualifié de

niveau bac+2 ou bac+5. Si des quotas de travailleurs handicapés sont instaurés pour le

recrutement en entreprise, l'éducation nationale ne devrait-elle pas non plus respecter un quota

d'étudiants handicapés?

Les quotas au service de la parité Hommes/Femmes

L’accès aux responsabilités publiques, à certaines professions et postes de pouvoir est

marqué d’inégalités persistantes au détriment des femmes. La mise en place de quota de

genre est une mesure qui sert à compenser ces déséquilibres.

23

Nous pouvons néanmoins reprocher à ce système de ne pas agir directement sur

l’évolution des mentalités qui reste la racine du problème. En effet dans ce contexte,

l’embauche des femmes peut être interprété comme une obligation pour éviter une sanction

financière et non comme un réel plus pour l’employeur. Nous rappellerons qu’en ce qui

concerne la haute fonction publique, le non respect de quotas entraîne des sanctions

financières progressives, à verser par les employeurs, atteignant jusqu’à 90 000 euros par

poste non attribué à une femme dans la limite des quotas.

La Commission européenne, précise que les quotas sont l'une des solutions pour

renforcer l'égalité hommes-femmes dans les entreprises européennes mais ne peut à elle seule

créer l'égalité. Seule une action globale, alliant instauration de quotas, lutte contre les

stéréotypes et sensibilisation à la diversité permettra de rendre équitable, entre femmes et

hommes, l’accès aux responsabilités publiques. Parallèlement devras être mené le combat de

la réduction des écarts de rémunération entre les deux sexes. A noter qu’en France, cet écart

se chiffre à 16%, ce qui correspond à la moyenne des pays de l’union européenne.

D’un point de vu plus général, l'individu est nécessairement homme ou femme, seules

les compétences importent dans le cadre du recrutement, c’est le principe de la méritocratie où

le seul critère de jugement est l’aptitude. L’égalité des chances est donc indispensable pour

assurer l’équité face au recrutement entre hommes et femmes.

Dans le cas de la fixation d’un quota basé sur le genre, nous prendrons en compte que

la femme est aussi apte que l’homme et réciproquement, à exercer un métier ou à obtenir un

poste de pouvoir. Néanmoins les inégalités face à la formation et au niveau d’étude doivent

également être pris en compte ou corrigé. Nous remarquons par exemple qu’après le bac, les

garçons, plus souvent dotés d'un bac S, s'orientent deux fois plus que les filles vers les classes

préparatoires aux grandes écoles, alors que les filles sont majoritaires représentés dans les

filières paramédicales (85%) et sociales (79%).

La subjectivité tient donc une place importante dans la fixation d’un quota sur le

genre, hors, sur quels critères autre que la compétence se baser? L’éducation nationale et les

grandes écoles devraient-elles, elles aussi, instaurer des quotas de genre ?

Pour conclure nous citerons Viviane Reding, la vice-présidente de la Commission

européenne à la Justice, aux Droits fondamentaux et à la Citoyenneté qui déclare « Je ne suis

pas fan des quotas [de genre], mais j’apprécie beaucoup le résultat qu’ils donnent ». Ceci

24

illustre l’idée que la fixation de quotas de genre n’est pas la solution idéale pour pallier aux

inégalités hommes-femmes mais y contribue efficacement.

Conclusion générale sur l’utilisation de quota

Une politique de diversité participe à lutter contre la discrimination par la mise en

avant des compétences des individus. Hors la fixation de quotas, bien qu’elle permette de

réduire certaines inégalités, notamment pour les personnes handicapées et dans une moindre

mesure pour les femmes, ne met pas particulièrement la compétence au cœur des pratiques de

management des ressources humaines en amont.

Par ailleurs un système de quota peut avoir un effet moral dévalorisant, en laissant

entendre que certaines personnes ont pu obtenir leur emploi par sur un simple critère

discriminatoire et non par leurs compétences personnelles.

Cependant les résultats ne sont pas à négliger, tant l’accès à l’emploi des personnes

handicapées s’est amélioré depuis 2005, date de l’entrée en vigueur de la loi sur l’égalité des

chances. C’est pourquoi certaines entreprises déclinent d’elles mêmes cette pratique, sur

d’autres critères tels que la provenance géographique, pour faciliter notamment, l’accès à

l’emploi des personnes issues des zones les plus touchées par le chômage.

La notion de quota est couramment associée à la discrimination positive, mais

attention au raccourci dangereux. Même si discrimination positive et l’instauration de quotas

sont souvent liées, il s’agit néanmoins de deux pratiques bien distinctes.

2) La discrimination positive

Introduction

Comme nous venons de le voir, un quota est un objectif fixé par la loi ou l’entreprise

elle-même. La discrimination positive se présente, elle, comme un moyen d’atteindre cet

objectif. La notion de discrimination positive n’ayant pas encore établie par des textes

juridiques nous citerons celle énoncé par Pete Stone et Hédia Zannad dans L’Encyclopédie

des Diversités : elle regroupe l’ensemble « des mesures destinées à permettre le rattrapage de

certaines inégalités en favorisant un groupe par rapport à un autre, en transgressant de façon

temporaire le principe de l’égalité de traitement et/ou d’égalité des chances. »

25

Nous remarquons d’ores et déjà que l’expression associe deux termes aux sens

opposés. En effet, la discrimination, comme l’indique le code pénal français, a une

connotation négative : « la discrimination, c’est le traitement défavorable dont sont victimes

les personnes vulnérables en raison de leur appartenance à un groupe défini par une

caractéristique particulière ». L’adjectif positif, sous entend alors que la transgression

temporaire des principes de la République ; à savoir l’égalité de traitement et l’égalité des

chances, peut-être bénéfique au rattrapage de certaines inégalités.

Défini de la sorte, la discrimination positive paraît être paradoxale. C’est pourquoi il

est intéressant d’étudier les origines de ce système et notamment la définition qu’en donna

Lyndon B. Johnson le 4 juin 1965, alors qu’il était président des États-Unis: « Imaginons un

cent mètres dans lequel l’un des deux coureurs aurait les jambes attachées. Durant le temps

qu’il lui faut pour faire dix mètres, l’autre en a déjà parcouru cinquante. Comment rectifier

la situation? Doit-on simplement délivrer le premier coureur et laisser la course se

poursuivre, en considérant qu’il y a désormais « égalité des chances » ? Pourtant, l’un des

coureurs a toujours quarante mètres d’avance sur l’autre. Est-ce que la solution la plus juste

ne consisterait pas plutôt à permettre à celui qui était attaché de rattraper son retard? […]

Ce serait là agir concrètement dans le sens de l’égalité. […] En vérité, on ne peut considérer

avoir été parfaitement équitable envers une personne enchaînée si l’on se contente de la

débarrasser de ses chaînes et de lui faire prendre place sur la ligne de départ […] en lui

disant : « Voilà. Tu es libre de rivaliser avec les autres ». Nous ne cherchons pas seulement la

liberté, mais l’opportunité, pas seulement l’égalité comme un droit ou une théorie, mais

l’égalité comme un fait ». Nous pouvons en conclure que le modèle américain de

discrimination positive tel qu’il est énoncé par Lyndon B. Johnson dans son discours du 4 juin

1965, est en faveur d’une redéfinition du pacte social ou le principe de base serait l’équité et

non plus la stricte égalité de traitement.

Le concept de discrimination positive, « Affirmative action » en anglais, a été élaborée

aux États-Unis en faveur des citoyens discriminés du fait de leur sexe ou de leur origine

ethnique. C’est dans les années 1960, sous la présidence de John Fitzgerald Kennedy qu’un

système d’emplois préférentiels est mis en place. Il est à noter qu’il ne s'agit en aucun cas

d'une politique de quotas, d’ailleurs en 2003, la Cour suprême américaine a condamné le

principe des quotas comme étant contraire à l'égalité devant la loi et à la libre concurrence.

Suite à une période de troubles sociaux et d'émeutes raciales aux États-Unis dans les

années 1970, la discrimination positive s'est développée dans le cadre du recrutement

26

professionnel et universitaire, pour être finalement remis en cause dès la fin des années 1970.

Le 28 Juin 2007, la Cour suprême a interdit la discrimination positive à l'entrée des écoles

publiques américaines stipulant que « la recherche par les écoles d'un objectif estimable ne

veut pas dire qu'elles sont libres d'effectuer une discrimination sur la base de la race pour

l'atteindre. »

Outre-manche, la discrimination positive est interdite depuis une loi de 1976,

rappelons pourtant que le Royaume-Uni est le pionnier de l'Union Européenne en termes de

législation contre la discrimination raciale et que son cadre législatif reste le plus important

parmi les États membres. Les critères d'origines ethnique ou religieuse sont néanmoins des

éléments de choix dans le recrutement des entreprises britannique, notamment lorsqu’un

groupe ethnique est sous-représenté dans un contexte de travail ou dans certains types

d’emplois. Cette politique étant rendu possible par la tenue de statistiques ethniques au sein

même de l’entreprise.

Qu’en est-il en France ?

En France, la notion de discrimination positive n’apparaît pas directement dans les

textes de lois mais son principe est néanmoins induit indirectement dans l’application de la loi

sur les quotas. Par exemple, dans le cas du quota qui impose 20% de femmes dans les conseils

d’administration, la loi énonce « Si, à la date de publication de la loi, l’un des deux sexes

n’est pas représenté au sein du conseil d’administration, le prochain administrateur nommé

doit être de ce sexe. ». Il s’agit donc bien ici de discrimination positive dans la mesure où,

même si des candidats masculins présentent leur candidature, l’entreprise sera dans tous les

cas obligée de nommer une femme. Un autre cas de figure est présenté dans la note de

synthèse de la HALDE du 14 juin 2010, nous pouvons y voir qu’ « à compétences

équivalentes, favoriser la candidature d’une personne handicapée ne serait pas prohibé ».

La discrimination positive est donc autorisée lorsqu’elle est indirectement induite par

le respect d’un quota fixé par la loi. Pour se prémunir contre certaines dérives potentielles, les

articles 225-1 et 225-2 du code pénal précisent que « les offres d’emploi réservées aux

personnes handicapées sont interdites » et que « l’obligation d’emploi ne doit pas se traduire

par la mise en œuvre de filières de recrutement réservées aux personnes handicapées. Ces

dernières doivent passer par les mêmes filières de recrutement que les autres salariés. »

27

Le modèle français de la discrimination positive semble en pratique différer du modèle

américain. En France, la discrimination positive est pensée dès le départ comme une

dérogation temporaire aux principes républicains dans le but de réduire à court terme les

inégalités persistante à l’embauche. Pour donner un exemple concret de ces inégalités, nous

pouvons citer le fait qu’entre 2005 et 2009, 86 % des hommes français âgés de 16 à 65 ans ont

un emploi quand leurs deux parents sont français de naissance alors qu’ils ne sont que 65 %

quand au moins un de leurs parents est immigré et originaire d’un pays du Maghreb (INSEE,

France, portrait social - édition 2010).

En légitimitant de manière autoritaire mais temporaire, un groupe ou un autre à

occuper n'importe quel poste, la discrimination positive à donc pour objectif à long terme de

faire disparaître des préjugés alimentant l’exclusion sociale. Il s’agit d’une mesure éphémère

voué à disparaître une fois atteint l’objectif visé.

Les critiques du modèle

En 2007 Lotfi Bel Hadj, Président de l'Observatoire Économique des Banlieues

déclare dans son livre intitulé « Trop Français ou Français de trop » que « La discrimination

positive est un concept d'inspiration raciste » et « qu'un tel système attise les tensions raciales

et qu'il constituerait un point de rupture avec notre histoire ».

Pourquoi Lotfi Bel Hadj parle t-il de « concept d'inspiration raciste » ? Probablement

car la discrimination positive, bien qu’elle soit qualifiée de positive, reste discriminatoire et

donc contribue à stigmatiser les catégories qu'elles entendent promouvoir. A ce sujet, Nicolas

Sarkozy, alors président de la République, affirma le 14 janvier 2007 « Je refuse le

communautarisme qui réduit l'homme à sa seule identité visible ». Par ailleurs, une telle

mesure ne résoudrais pas le problème de la discrimination mais ne ferais que le déplacer, en

effet, le groupe considéré comme dominant serais alors lui-même victime de discrimination.

Pourquoi parler de « rupture avec notre histoire» ? Les valeurs et principes de la

République doivent s’appliquer au sein de la société et de l’entreprise, hors l’article 1 de la

constitution de 1958 affirme que « La France (…) assure l’égalité devant la loi de tous les

citoyens sans distinction d’origine, de race ou de religion. » Toute inégalité de traitement

basée sur l’origine, le sexe, telle que la discrimination positive, semble alors antinomique

avec la notion d’égalité des chances.

28

Conclusion générale sur la discrimination positive

Comme l’indique Jeannette Bougrab, ex-présidente de la HALDE (mars 2010 –

novembre 2010), « la mobilité sociale ne suppose pas simplement l’élimination des barrières

dressées par les préjugés racistes ou sexistes. Le poids des déterminismes sociaux appelle une

action compensatrice, une mise à niveau. » (p.55 du rapport Public de Mars 2006 dirigé par

Luc Ferry et intitulé « Pour une société de la nouvelle chance - Une approche républicaine de

la discrimination positive »). C’est donc dans ce contexte que la discrimination positive s’est

présentée comme une action compensatrice pouvant permettre cette mise à niveau.

Contrairement à la politique d’« Affirmative Action » américaine basée sur des

critères ethniques, la discrimination positive à la française se base sur les inégalités sociales et

géographiques en ciblant les zones urbaines sensibles et les quartiers défavorisés. De manière

générale, la politique française utilise des critères sociaux uniquement pour éviter la

stigmatisation raciale.

Favoriser la diversité au sein de l’entreprise nécessite un certain état d’esprit. Comme

nous l’avons vu la discrimination positive est, dans la plupart des cas, un moyen pour

atteindre un quota. Mais il existe d’autres moyens d’atteindre un quota, concernant l’emploi

des personnes handicapées, l’entreprise peut par exemple sensibiliser les collaborateurs afin

de réduire les stéréotypes liés au handicap ou mettre dans toutes les annonces d’emploi une

phrase comme « Nous nous engageons à promouvoir la diversité. Nous recrutons nos

collaborateurs uniquement en fonction de leurs compétences ». Ces actions positives

contribueraient notamment à réduire l’autocensure des candidats. Pour conclure nous pouvons

citer Claude Bébéar, créateur et président de l’Institut Montaigne, qui explique que pour

rétablir l’égalité des chances, les mesures de recrutement des entreprises doivent s’orienter

non « pas [vers] de la discrimination positive, mais de l’action positive » (p.251 du rapport

Public de Mars 2006 dirigé par Luc Ferry et intitulé « Pour une société de la nouvelle chance

- Une approche républicaine de la discrimination positive »)

29

3) Actions positives

Pete Stone et Hédia Zannad définissent dans L’Encyclopédie des Diversités les actions

positives comme « Des mesures destinées à permettre le rattrapage de certaines inégalités

subies par un groupe, sans pour autant transgresser le principe de l’égalité des chances ou de

l’égalité de traitement ». Nous voyons alors la distinction essentielle existante entre

discrimination positive et actions positives. Bien que discrimination positive et actions

positives tendent vers un objectif commun ; le rattrapage de certaines inégalités, la première

est une mesure seule, qui constitue une entorse temporaire au principe de l’égalité des

chances, tandis que la seconde est un ensemble de mesure qui ne transgresse pas ce même

principe.

En outre, nous remarquons qu’à l’inverse du terme de « discrimination positive » celui

d’ « action positive » est défini dans le droit communautaire. La HALDE dans sa Note de

Synthèse du 14 juin 2010 indique que « Le principe de non-discrimination n’interdit pas aux

Etats membres de mettre en place, de manière provisoire et limitée dans le temps, des

mesures spécifiques au bénéfice de groupes de personnes « défavorisées » en raison d’un

critère prohibé afin de garantir, en ce qui les concerne, l’égalité de traitement dans l’emploi.

Ces mesures spécifiques, dites mesures d’action positive, figurent parmi les instruments

utilisés pour réaliser l’égalité des chances de ces groupes, en leur conférant, de façon

temporaire, un traitement préférentiel destiné à prévenir ou à compenser des désavantages

qui pèsent sur eux, notamment, dans le domaine de l’emploi. »

Quelles peuvent être ces mesures d’action conférant un traitement préférentiel

temporaire qui ne transgressent pas pour autant le principe de l’égalité des chances ou de

l’égalité de traitement ?

La diversification du sourcing par exemple, c'est-à-dire l’élargissement du vivier de

candidats, permet de se rapprocher des minorités. Dans nombre d’entreprises, le sourcing

utilise des bases de données telles que les réseaux d'anciens élèves de grandes écoles ou

professionnels. Hors c’est justement en focalisant le recrutement sur les écoles, les diplômes

et les réseaux que la reproduction sociale se renforce. Cela ne serait pas un problème si la

diversité apparaissait déjà dans ces réseaux et autres grandes écoles, hors ce n’est bien

souvent pas le cas. Afin de rétablir l’égalité des chances, les entreprises peuvent élargir leur

base de candidats en se tournant vers d’autres sources de candidatures et la mise en place de

dispositifs d’alternance via des contrats de professionnalisation et d’apprentissage. En effet,

30

nous constatons une plus grande féminisation et une grande mixité à la sortie de filières telles

que les brevets de technicien supérieur (BTS).

L’esprit général des actions positives tend à axer l’évaluation des candidats sur

l’analyse des compétences, des aptitudes, des potentiels, de la personnalité, de la motivation,

et de l’ambition plutôt que le diplôme et le réseau. Pour cela une des technique utilisé par

certaines entreprises et l’évaluation par Assesment Centers.

Particulièrement utilisé pour des recrutements massifs, ces centres d’évaluation font

passer un ensemble de tests aux candidats sous forme de mise en situation et jeux de rôle

devant faire ressortir le sens de l’organisation, la capacité à décider, la gestion des conflits, la

faciliter à communiquer, l’approche managériale et cela dans l’environnement du poste

proposé.

Une autre technique est celle de l’évaluation par entretiens approfondis, elle permet

d’analyser le fonctionnement intellectuel, la personnalité en perspective du poste, les moteurs

de motivation (motivations intrinsèques au poste, et extrinsèques) mais aussi d’évaluer le

potentiel d’évolution. D’autres tests sont souvent mis en place pour mesurer des aptitudes

(mémoire, créativité…) et des potentiels (logique, raisonnement).

4) Curriculum Vitae anonyme

Le recours aux Curriculum Vitae (CV) anonymes dans le processus de recrutement

des salariés est de plus en plus mis en avant depuis le début des années 2000 dans les grandes

entreprises. Cette pratique est une action positive puisqu’elle met les compétences en avant,

bien plus que tout autre critère, et évite ainsi la discrimination à l’embauche. Une

discrimination pourtant bien présente dans les faits puisque d’après une enquête de

l’Observatoire des discriminations (Université de Paris I) réalisée en avril 2005 une personne

d’origine maghrébine a cinq fois moins de chances d’obtenir un entretien d’embauche à CV

équivalent.

Les CV anonymes se présentent comme des CV classiques mais sont dépourvu de

photographie d’identité, des nom et prénom du candidat, de l’adresse, du sexe, de

la nationalité, de l’état civil, de l'âge et de la date de naissance. Bien sur ces informations sont

fournies par le candidat mais sont masqué par les recruteurs lors de la sélection. La méthode

est efficace car elle permet aux recruteurs de se libérer de mécanismes inconscients et de

31

certain préjugés à l'origine de discriminations, comme par exemple, de penser qu'une femme

serait plus souvent absente qu’un homme. Le CV anonyme permet donc au recruteur de lever

toutes ses anticipations négatives et également de limiter l'autocensure des candidats. En

effet, l’utilisation des CV anonymes est souvent perçue comme un signal positif qui montrent

aux candidats que l’égalité des chances est respectée et fait partie des valeurs de l’entreprise.

La législation à l’étranger

Des testing de CV anonymes ont été réalisées aux Pays-Bas, en Suède et en Suisse,

mais leurs résultats ne se sont pas montrés suffisamment concluants pour que la législation les

prennent en comptent.

En Grande-Bretagne, les résultats d’un testing montrant l’existence de discriminations

à l’embauche ont été publiés en octobre 2009, cependant l’amendement déposé la même

année tendant à obliger les employeurs à utiliser le CV anonyme n’a pas encore été mis en

application par le gouvernement.

En Allemagne, le CV anonyme est en phase d’expérimentation depuis novembre 2010

et les premiers résultats s'avèrent concluant.

En Belgique, le CV anonyme est utilisé depuis 2005 dans l’administration fédérale,

pour le recrutement du personnel contractuel et également pour la mobilité interne des

fonctionnaires.

La législation en France ?

D’après l'article L1221-6 du Code du Travail « Les informations demandées, sous

quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ou à un salarié ne peuvent avoir comme

finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes

professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi

proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat à un emploi ou le

salarié est tenu d'y répondre de bonne foi. ». La pratique de recrutement basé sur une

sélection de CV anonymes s’inscrit donc parfaitement dans le cadre de la loi puisqu’elle ne se

base uniquement sur la capacité du candidat à occuper l'emploi proposé et ses aptitudes

professionnelles, les informations écartées du cv anonyme comme la photographie d’identité,

les nom et prénom du candidat, l’adresse, le sexe, la nationalité, l’état civil, l'âge et la date de

naissance n’ayant pas de lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé.

32

Depuis la loi du 31 mars 2006, l'article 24 pour l'égalité des chances complète l’article

L1221-7 du Code du travail, celui-ci prévoit que « dans les entreprises de cinquante salariés

et plus, les informations mentionnées à l’article L. 1221-6 et communiquées par écrit par le

candidat à l’emploi doivent être examinées dans des conditions préservant son anonymat. Les

modalités d’application du présent article sont déterminées par décret en Conseil d’État. »

Plus clairement, cette loi annonce la généralisation de l’utilisation du CV anonyme en France

dans les entreprises de plus de 50 salariés. Cependant les décrets d'application n'ont jamais été

publiés, il est toutefois à noter que le programme du Partie Socialiste pour les

présidentielles de 2012 prévoyait de les instaurer.

Pourquoi ne pas décréter ? Raison 1 : l’étude du CREST

Pourquoi le gouvernement, pourtant à l’initiative de cette loi en 2006, n'a pas pris le

décret prévu? Avant de rédiger ce décret d'application, Yazid Sabeg alors commissaire à la

Diversité et à l'Egalité des chances au sein du gouvernement Fillon, a chargé en 2009 le Pôle

Emploi d'expérimenter l’efficacité du CV anonyme sur un échantillon d'entreprises. Ainsi

entre novembre 2009 et novembre 2010, le Centre de Recherche en Economie et Statistiques

(CREST) a testé cette pratique auprès de 1 000 entreprises françaises.

Des résultats de cette étude, le CREST en conclut que "l'obligation pour les

entreprises de plus de 50 salariés d'utiliser systématiquement le CV anonyme paraît peu

envisageable", sur la base qu'il réduit de moitié les chances des candidats des minorités

visibles de décrocher un entretien d’embauche. La raison en serait que l'état civil pourrait,

dans l’esprit des recruteurs, expliquer un parcours plus singulier ou un accès plus difficile aux

grandes écoles, et donc, être source d’indulgence vis-à-vis de la qualité du diplôme. En

revanche, un point positif se dégage de l’étude du CREST en faveur du CV anonyme, il

réduirait la discrimination des femmes à l’embauche.

Par ailleurs les résultats de l’étude sont contestés sur plusieurs points ; Eric Lemaire

par exemple, porte-parole de la compagnie d'assurance AXA, groupe ayant recours au CV

anonyme depuis 6 ans pour le recrutement de ses candidats sur Internet, assure que "l'effet

contre-productif qu'évoquent les chercheurs, nous ne le voyons pas chez nous [AXA] ».

D’autre part, Najat Vallaud-Belkacem, actuel ministre des droits des femmes, conteste les

33

conclusions du CREST affirmant que l’étude « ne porte que sur un échantillon réduit et

surtout sur des entreprises assez peu représentatives ».

Raison 2 : l’accueil par les entreprises

Une autre des raisons pour laquelle la loi n’a pas été décréter est la difficulté de sa

mise en œuvre technique pour les entreprises concernées. Si la généralisation du CV anonyme

serait relativement faisable pour les grandes entreprises qui recrutent beaucoup sur leur portail

internet, elle risquerait en revanche, de doubler les délais de recrutement pour les autres et

d’être alors perçu comme une contrainte. Dans ce dernier cas, certaines entreprises

préfèreraient probablement contourner une telle loi.

Conclusion sur le CV anonyme

L’utilisation du CV anonyme est un procédé permettant de respecter le principe

d’égalité des chances lors de la première phase de sélection des candidats à un emploi. Il est

cependant à noter que lors des entretiens personnels ou de la période d’essai qui suivent,

l’anonymat du candidat est naturellement levé et les risques de discrimination réapparaissent.

Nous comprenons bien ici, que favoriser la diversité et l’égalité des chances au sein de

l’entreprise est avant toute chose une question de conviction. C’est pourquoi voter une loi

pour imposer cette idée, en rendant obligatoire le CV anonyme risquerait d’être vécu comme

une contrainte et donc ne pas être un facteur de prise de conscience pour les entreprises de

l’enjeu que représente la diversité.

34

C) Conclusion sur les pratiques de management des ressources humaines en

amont

Yazid Sabeg, président du conseil d'administration de CS Communication et Systèmes

nous rappel que « l’enjeu d’une politique diversité consiste à faire avancer l’égalité, à faire

en sorte que chacun puisse être reconnu à la hauteur de son talent. Dans une société

moderne, diverse, mondialisée, cette égalité ne peut plus se concevoir sans diversité, sous

peine de n’être qu’une égalité de façade. »

Ainsi, le cadre légal entourant l’égalité des chances et la non discrimination à

l’embauche évolue vite et en faveur bien sûr de la diversité, mais il reste profondément

pragmatique puisque la notion même de diversité y est non explicitée dans les textes de loi et

se définit le plus souvent par l’expérimentation qu’en font les responsables du personnel. Ces

derniers ayant compris que l’avantage d’une politique de recrutement accès sur la diversité est

d’accéder à un vivier de talents plus étendu. Par exemple, en diversifiant le sourcing et en

accordant moins d’importance à certains critères comme la valeur du diplôme.

Nous avons précédemment présenté des pratiques de management des ressources

humaines en amont permettant de favoriser la diversité comme la fixation de quotas, la

discrimination positives, les actions positives et plus particulièrement le Curriculum Vitae

anonyme.

Nous avons conclus de cette étude que la fixation de quotas permet de réduire

certaines inégalités, notamment pour les personnes handicapées et dans une moindre mesure

pour les femmes, mais elle ne met pas particulièrement la compétence au cœur des pratiques

de management des ressources humaines en amont, laissant entendre que certaines personnes

auraient pu obtenir leur emploi par sur un simple critère discriminatoire et non par leurs

compétences personnelles.

Concernant la discrimination positive, telle qu’elle est appliquée en France, nous

pouvons en retenir qu’elle a plus pour objectif de pallier au poids de certains déterminismes

sociaux que d’éviter la stigmatisation raciale, c’est une action compensatrice permettant une

remise à niveau de l’égalité des chances. Même si le recours à cette pratique est encore

aujourd’hui controversé, les études réalisées montrent qu’elle permet de rétablir l’égalité des

chances entres hommes et femmes.

35

Contrairement à la fixation de quotas ou à la discrimination positives, les actions

positives confèrent un traitement préférentiel temporaire qui ne transgresse pas pour autant le

principe de l’égalité des chances ou de l’égalité de traitement. Une de ces actions positives est

l’utilisation du CV anonyme qui permet de respecter le principe d’égalité des chances lors de

la première phase de sélection des candidats à un emploi. Il est cependant à noter que lors des

entretiens personnels ou de la période d’essai qui suit, l’anonymat du candidat est

naturellement levé et les risques de discrimination réapparaissent.

36

II. Les pratiques Ressources Humaines en Aval

Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente, depuis les années 1970 de

nombreuses méthodes de recrutement et d’embauche apparurent pour changer la mosaïque

humaine au sein de l’entreprise et apporter une plus grande diversité. L’enjeu principal des

nouvelles pratiques de management des ressources humaines en amont pour favoriser la

diversité est étroitement lié à une prise de conscience, celle qui dit que la diversité peut

dynamiser et augmenter la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs.

Concernant les pratiques de management des ressources humaines en aval l’enjeu est

plus de répondre à un besoin d’adaptation. En effet, pour favoriser et tirer au mieux profit de

la diversité, l’entreprise doit y adapter son management. La fable de l’éléphant et la girafe du

Dr R. Roosevelt Thomas, Jr, spécialiste dans la gestion de la diversité en entreprise, traduit

parfaitement ce besoin d’adaptation de l’entreprise :

A) La fable de la girafe et de l'éléphant

Dans une petite ville de banlieue, une girafe s’était fait construire une maison

répondant aux besoins spécifiques de sa famille. C’était une maison merveilleuse pour les

girafes avec des plafonds très hauts et de grandes portes. De hautes fenêtres offraient une

luminosité maximale et une jolie vue tout en protégeant l’intimité de la famille. D’étroits

couloirs permettaient de gagner de l’espace sans pour autant nuire au confort. La maison

était si bien construite qu’elle gagna le Prix National de la Maison de Girafe de l’Année. Le

propriétaire de la maison était très fier.

Un jour, alors qu’il travaillait dans son atelier de menuiserie dernier cri situé dans

son sous-sol, Monsieur Girafe aperçut, par la fenêtre, un éléphant descendant la rue. « Je le

connais », pensa-t-il. « Nous avons travaillé ensemble au comité des parents d’élèves. Il est,

lui aussi, un excellent menuisier. Je pense que je vais lui proposer de venir visiter mon nouvel

atelier. Nous pourrions peut être même travailler ensemble sur certains projets ». Monsieur

Girafe passa donc la tête par la fenêtre et invita l’éléphant à entrer.

L’éléphant fut enchanté, il avait apprécié travailler avec Monsieur Girafe et il se

réjouissait d’apprendre à mieux le connaître. De plus, il connaissait l’existence de l’atelier et

souhaitait le visiter. Il se dirigea donc vers la porte du sous-sol et attendit qu’on lui ouvre.

37

« Entrez, entrez », dit Monsieur Girafe. Mais il fut immédiatement confronté à un

problème. Bien que l’éléphant pût passer sa tête par la porte, il ne put aller plus loin. « C’est

une bonne chose que nous ayons construit cette porte de façon à ce qu’elle puisse être

agrandie pour faire rentrer mon matériel de menuiserie » dit Monsieur Girafe. « Donnez-moi

une minute pour que je résolve notre problème ». Il enleva quelques boulons et quelques

panneaux afin que l’éléphant puisse entrer.

Les deux amis échangeaient gaiement des histoires de menuiserie quand Madame

Girafe passa sa tête par les escaliers du sous-sol et appela son mari : « Téléphone, chéri,

c’est ton patron ». « Je ferais mieux de le prendre en haut » dit M. Girafe à l’éléphant. « Je

vous en prie, faites comme chez vous, cela peut être un peu long. »

L’éléphant regarda autour de lui. Il vit une pièce à moitié finie sur le tour à bois dans

le coin de la pièce et il décida de l’examiner plus avant. Alors qu’il passait par la porte qui

menait à l’atelier, il entendit un inquiétant craquement. Il recula en se grattant la tête. « Peut

être devrais je rejoindre Monsieur Girafe à l’étage? » pensa-t-il. Mais alors qu’il commençait

à monter les escaliers, il entendit ces derniers commencer à craquer. Il sauta et tomba à la

renverse contre le mur qui lui aussi commença à trembler. Alors qu’il était assis là, sous le

choc et consterné, Monsieur Girafe redescendit les escaliers.

« Que diable se passe-t-il ici ? » demanda Monsieur Girafe avec stupéfaction. «

J’essayais de faire comme chez moi » répondit l’éléphant. Monsieur Girafe jeta un coup d’œil

alentour. « Ok, je vois le problème, l’embrasure de la porte est trop étroite. Il faut que nous

fassions en sorte que vous maigrissiez. Il y a une salle de sport a proximité. Si vous suiviez

quelques cours d’aérobic, nous pourrions réduire votre taille ». « Peut-être », dit l’éléphant

sans grande conviction.

« Et les escaliers sont trop fragiles pour supporter votre poids » poursuivit Monsieur

Girafe. « Si vous preniez des cours de danse le soir, je suis sûr que vous pourriez être plus

léger sur vos pieds. J’espère vraiment que vous le ferez, j’aime bien vous avoir ici ».

« Peut-être » dit l’éléphant. « Mais à dire vrai, je ne suis pas sûr qu’une maison

conçue pour une girafe puisse convenir à un éléphant, à moins de faire quelques

aménagements majeurs. »

38

(D’après Dr R. Roosevelt Thomas, Jr (1999) Building a House for Diversity (NDT:

Construire une maison pour la diversité), New York, American Management Association

(NDT : Association Américaine du Management), pages 3 – 5

En conclusion de cette fable nous pouvons dire que pour faire de la diversité un

moteur d'innovation pour l'entreprise celle soit doit commencer par s'adapter elle même à la

diversité de ses effectifs et cela passe bien sur par des pratiques de management des

ressources humaines en aval adéquates.

Nous commencerons donc par définir ce que sont les pratiques de management des

ressources humaines en aval. Nous verrons ensuite lesquelles sont nécessaires pour tirer profit

de la diversité au sein de l'entreprise.

B) Définition des pratiques de management des ressources humaines en aval

Les pratiques de management des ressources humaines en aval regroupent un certain

nombre de missions comme la gestion des carrières, la formation du personnel, la gestion de

la paie et des rémunérations, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, l’entretien

de bonnes relations sociales et syndicales, favoriser la motivation et l'implication du

personnel, améliorer la communication et les conditions de travail. Nous nous intéresseront

plus particulièrement à la gestion des carrières, à l'égalité salariale ainsi qu'à la

communication et la sensibilisation à la diversité au sein de l'entreprise. Pour chacune de

ses missions l’enjeu sera d’adapter chaque pratique de management des ressources humaines

à la diversité.

1) La gestion des carrières

La gestion des carrières est un levier stratégique du management des ressources

humaines, elle passe par l’évaluation individuelle des employés, la détection des potentiels et

le développement des outils de la mobilité.

39

L’évaluation individuelle :

L’évaluation individuelle doit être la même pour tous pour éviter toute discrimination,

pour cela il existe différents points à respecter :

L’évaluation doit être régulière et croiser l’avis de plus d’un unique évaluateur pour

éviter tout jugement de valeur

Un support d’évaluation homogénéisé peut être utilisé

L’évaluation a pour but la fixation d’objectifs et non la notation de l’employé

Il est important de reconnaître les points positifs autant que sanctionner les points

négatifs et cela même hors de l’entretien d’évaluation.

Les conditions d’échange doivent être les mêmes pour tous (durée de l’évaluation,

lieu, temps de prévenance)

Prévoir une possibilité de recours en cas de contestation pour éviter les blocages.

La détection des potentiels :

La notion de « potentiel » n’est pas clairement définie et est trop souvent associée à

celle de « diplôme ». Les personnes identifiées comme « à potentiel » sont souvent celles qui

maîtrisent les codes et le fonctionnement des réseaux mais ne sont pas toujours les personnes

les plus compétentes pour un emploi donné.

D’où la nécessité de définir avec précision la notion de « potentiel » par le biais de

l’établissement d’un référentiel de compétences s’y rattachant.

Certaines entreprises utilisent un système de publication systématique des opportunités

internes pour promouvoir l’égalité des chances.

Les outils de la mobilité

Pour éviter l’autocensure les offres d’emploi internes doivent préciser le contenu du

poste, les compétences attendues, le rattachement hiérarchique, le niveau de

rémunération et le lieu de travail.

40

Dans le but de garantir l’égalité des chances, les offres d’emploi internes doivent être

accessibles à tous et par différents canaux.

Certaines entreprises utilisent une base d’offres de compétences interne permettant

aux collaborateurs de faire connaître leurs compétences et leurs aspirations

professionnelles en-dehors d’une réponse à une offre d’emploi interne.

2) L’égalité salariale

Les femmes sur le marché de l'emploi en France :

En 2010, les femmes représentent en France près de la moitié de la population active

(47,7 %). Entre 15 et 64 ans, 66,1 % d’entre elles sont actives, contre 74,9 % des hommes. Le

taux d’emploi s’élève à 59,7 % pour les femmes et à 68,1 % pour les hommes.

La loi sur l'égalité salariale :

Une loi française portant sur légalité salariale a été promulgué le 23 mars 2006 dans le

but de réduire les écarts salariaux entre hommes et femmes. Celle ci impose aux entreprises et

aux branches professionnelles de « définir et programmer des mesures de nature à supprimer

ces écarts, sur la base d’un diagnostic de la situation comparée des femmes et des hommes ».

La loi du 9 novembre 2010 sur la réforme des retraites obligent les entreprises à mettre

en place un accord collectif ou un plan d'action en faveur de l'égalité professionnelle sur une

base d'objectifs de progression et d'indicateurs associés, par ailleurs se plan devra être affiché

au sein de l'entreprise, visible sur le site internet de l'entreprise et communique à toute

personne en faisant la demande. Les entreprises contrevenantes risquent à partir du 1er janvier

2012 une sanction financière.

Les écarts de salaires entre hommes et femmes en pratique :

En pratique, les écarts de salaire entre les femmes et les hommes sont aujourd'hui

toujours une réalité et traduit bien les inégalités persistante entre les deux sexes sur le marché

41

du travail. D’après les données 2006 de la Dares, tous temps de travail confondus, les salaires

horaires des femmes sont inférieurs de 27 % à ceux des hommes.

En France dans le secteur privé ou semi-public, en se basant exclusivement sur les

salaires à temps complet, le salaire net mensuel moyen d'une femme est inférieur de 20,1% à

celui d'un homme en 2009. Dans la fonction publique de l’État ce même écart est légèrement

inférieur puisqu'il s'élève à 14,55% et de même dans la fonction publique territoriale où il est

de 9,3%.

42

C’est dans le secteur hospitalier public que l’écart de rémunération entre hommes et

femmes est le plus important. Le salaire d'une femme y est inférieur en moyenne de 21,2 % à

celui d'un homme. C’est parmi les cadres, tout secteur d'activité confondu, que l’écart est le

plus important entre les femmes et les hommes. Celui-ci est de 23,4 % dans le secteur privé

ou semi-public, 22,3 %, dans le secteur public hospitalier, 18,7 % dans la Fonction Publique

de l’État et 16,4 % dans la Fonction Publique Territoriale.

Nous remarquons également que cet écart se creuse plus les salaires augmentent, en

effet, au top de ce classement figure les dirigeantes de sociétés salariés qui perçoivent en

moyenne un salaire inférieur de 32,9% à celui des dirigeants. C'est sur le secteur des services

que l'écart est le plus important : une femme dirigeante perçoit en moyen un salaire inférieur

de 40% à ce lui d'un de ses homologues masculins.

Le bilan européen :

Au sein de l’Union européenne en 2009, l’écart de salaire entre les hommes et les

femmes était en moyenne de 16%, toujours en défaveur des femmes. C'est en Slovénie où cet

écart de salaire était le moins élevés, il était alors de 4,4% contre 30,9% en Estonie où l'écart

de rémunération entre sexe est le plus élevé. La France elle se situe en 17e position du

classement des 27 pays de l'Union européenne avec un écart de 16% en moyenne. Selon une

étude réalisée en 2006 par la Dares sur « les écarts de salaire entre les hommes et les femmes

» plus d'un tiers de l'écart de salaire entre les deux sexes s'expliquerait par le niveau de

diplôme, l’ancienneté dans l’entreprise, le type de contrat de travail et le secteur d’activité.

43

44

3) Communiquer et sensibiliser à la diversité au sein de l'entreprise

Comme nous l'avons vu précédemment la loi du 9 novembre 2010 sur la réforme des

retraites obligent les entreprises à mettre en place et à communiquer leur plan d'action en

faveur de l'égalité professionnelle sur une base d'objectifs de progression et d'indicateurs

associés. Si la mise en place de dispositions favorable à la diversité son obligatoire leur

communication au grand public l'est également et cela pour obliger les entreprises à prêter

attention aux problèmes liés à la discrimination mais aussi pour aider l'entreprise. En effet, en

communiquant ses efforts en faveur de la diversité l'entreprise améliore son image.

Quel plan d'action en faveur de l'égalité professionnelle implémenter au sein de

l'entreprise ? Comment communiquer et sensibilité à la diversité en interne comme en

externe ? Voilà les principales questions auxquelles ont à répondre les directeurs des

ressources humaines d'aujourd'hui soucieux de lutter contre les discriminations en entreprises.

Selon le cabinet de conseil et de formations à la Responsabilité sociale des entreprises et des

territoires (REST) CEEFIA, la réponse à cette question s'articule autour de 5 étapes :

Diagnostiquer, faire un état des lieux des discriminations et inégalités au sein de

l'entreprise

Évaluer sa capacité à définir et mettre en place une politique autour de la diversité

Sensibiliser et communiquer autour de la diversité

Mettre en place une politique des ressources humaines autour de la diversité

Élaborer un système d'évaluation autour de la diversité

Nous tenterons d'apporter pour chacune de ses étapes des solutions concrètes.

Faire un état des lieux des discriminations et inégalités au sein de l'entreprise :

Depuis cinq ans la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Égalité

(HALDE) met gratuitement à dispositions des entreprises des guides présentant les actions à

mettre en place pour prévenir les discriminations et promouvoir l’égalité. Ces conseils pour

mettre en place une politique dynamique de promotion de l'égalité sont basé sur les

diagnostics réalisés d’une année à l’autre sur les pratiques des entreprises en matière de lutte

contre les discriminations et pour la promotion de l’égalité. La lecture et l'analyse de ces

45

guides aident les entreprises à analyser, se former, s'auto-évaluer et améliorer ses pratiques et

ses procédures de Ressources Humaines.

Grâce à ces guides les entreprises sont donc dans la capacité d'établir un bilan global

des actions qu'elles auront mené pour favoriser la diversité et l'égalité ainsi que d'analyser les

risques de discrimination au sein de ses activités.

Évaluer sa capacité à définir et mettre en place une politique autour de la diversité:

Parmi les actions à mener pour établir une politique des ressources humaines

responsable l'entreprise peut rédiger une charte résumant ses engagements en faveur de la

diversité, la non-discrimination et l'égalité des chances ou signer la charte de la diversité. Ces

engagements peuvent être par exemple de respecter le quota de personnes handicapées au sein

de l'effectif de l'entreprise, de respecter l'égalité salariale entre hommes et femmes ou de

recruter à partir d'actions positives.

Certains de ces mesures ont un coût. Nous pouvons citer par exemple, le cas de

l'assureur Aviva qui alloue un budget annuel à la réduction des écarts salariaux injustifiés

entre hommes et femmes. L’entreprise doit alors prévoir un budget à allouer à la résolution

des problématiques de diversité.

Une fois le bilan réalisé, le budget prévisionnel calculé, l’entreprise peut alors élaborer

et réaliser des actions en interne de promotion de la diversité : rédaction d'une charte de la

diversité, former ses équipes à la Responsabilité sociale des entreprises (RES).

L’entreprise peut également devenir membre d’un réseau d’entreprises responsables

pour créer des synergies entre membres, s'échanger des idées de nouvelles pratiques de

ressources humaines favorisant la diversité.

Sensibilisation et communication autour de la diversité :

Une fois toutes ses actions réalisées, l’entreprise à tout intérêt à communiquer sur ses

actions en faveur de lutte pour l'égalité des chances et la discrimination. Cette communication

commencera bien sûr en interne en informant les salariés sur les différentes thématiques

touchant à la diversité ; égalité des chances, non-discrimination, diversité. Dans ce sens,

46

l'action de communiquer en interne s'apparente plus à une manière de sensibiliser ses équipes

aux enjeux de la diversité et incorporer ces valeurs à la culture de l'entreprise.

La meilleure manière de sensibiliser ses équipes à la la promotion de la diversité est de

faire suivre à ses managers des formations sur ce thème. Il est à noter bien sûr que les coûts de

ses formations pour l'entreprise doivent être intégrés au budget prévisionnel dont il était

question précédemment.

Enfin, si l’entreprise ne le fait pas déjà il sera judicieux d'effectuer une analyse des

risques de discrimination au sein de ses activités dans le but de toujours s'améliorer.

Une politique des Ressources humaines autour de la diversité :

Comme nous l'avons vu dans la première partie de ce chapitre la meilleure manière de

favoriser l'égalité des chances et de lutter contre la discrimination à l'embauche est de baser

son recrutement sur le critère unique des compétences requise pour le poste en question. Cela

nécessitera de rédiger des fiches métiers selon les compétences nécessaires pour chaque poste.

Une politique des ressources humaines favorisant la diversité se traduit par une prise

d'engagement. Bon nombre de ces bonnes pratiques sont renseigné dans la charte de la

diversité, dont nous reparlerons par la suite. Notons par ailleurs qu’être signataire de cette

charte permet également à l'entreprise en question de communiquer en interne comme en

externe sur ses engagements en faveur de la diversité.

D'autres moyens de lutter en interne contre la discrimination et l'égalité des chances

sont par exemple de faciliter la mobilité interne pour tous les salariés mais aussi de proposer

des formations diplômantes aux salariés sans distinction.

Le système d'évaluation autour de la diversité :

Pour déceler au mieux tout risque de discrimination l’entreprise doit mettre en place

une alerte interne pour signaler tous dysfonctionnements. En complément elle peut également

faire une enquête annuelle de satisfaction auprès de ses salariés.

47

Comme nous l'avons vu précédemment le recrutement doit se baser sur les

compétences pour favoriser l'égalité chances et sur l'anonymat pour éviter toutes formes de

discrimination, ainsi il semblerait cartésien que l'entreprise évalue ses salariés via des grilles

de compétences anonymes.

Enfin, dans le cadre de cette évaluation l’entreprise peut demander à ses partis

prenants d’évaluer la relation qu’ils entretiennent pour ainsi avoir un point de vue externe tout

en évaluant l'impact de sa politique de diversité.

La charte de la diversité

La charte de la diversité est un texte d'engagement pour la promotion de la diversité à

travers des actions concrètes. Il n'est aucunement obligatoire pour les entreprises de signer la

charte de la diversité, elle représente au contraire une initiative de l'entreprise. Aujourd'hui

plus de 3400 entreprises de toutes tailles l'ont déjà signé, l'ensemble de ces entreprises

forment un réseau d'échanges des bonnes pratiques de management des ressources humaines

autour de la diversité.

La charte a pour objectif d'aider les entreprises à se mettre en conformité avec les

différentes lois que nous avons vu précédemment mais représente également un outil de

communication pour affirmer son engagement en tant qu'entreprise socialement responsable.

Par ailleurs à travers cette démarche les entreprises signataires cherchent à optimiser leur

gestion des ressources humaines et à augmenter leur performance économique.

4) Conclusion sur les pratiques de management des ressources humaines en aval favorisant

la diversité

Comme nous avons pu le voir avec la fable de la girafe et l'éléphant, le principal enjeu des

nouvelles pratiques de management des ressources humaines en aval pour lutter contre la

discrimination est étroitement lié à un besoin d’adaptation à la diversité. Ce besoin

d'adaptation concerne particulièrement les pratiques de gestion des carrières, d'avancé vers

l'égalité salariale ainsi que la communication et la sensibilisation à la diversité aussi bien au

sein de l'entreprise qu'à l'extérieur.

48

La gestion des carrières est un levier stratégique du management des ressources humaines,

elle passe par l’évaluation individuelle des employés, la détection des potentiels et le

développement des outils de la mobilité. C'est donc bien une des activités des ressources

humaines les plus exposés aux risques de discrimination.

L’égalité salariale reste encore un des points cruciaux de luttes contre les inégalités de

traitement. Effectivement, alors que les femmes représentaient, en France, en 2010, près de la

moitié de la population active (47,7 %) leur salaires horaires tous temps de travail confondus

étaient inférieurs d'environ 25 % à ceux de leur homologues masculins (Dares 2010).

Malgré la promulgation de loi portant sur légalité salariale en 2006 et 2009 les écarts de

rémunération entre genre subsiste autant au niveau national qu'au niveau européen où l’écart

de salaire entre les hommes et les femmes était en moyenne de 16% en 2009. La France ne

figure donc pas parmi les bons élèves européens.

Les écarts de salaires entre genre sont donc bien réel mais ne se justifient pas forcément

de la même manière. Alors que plus d'un tiers de l'écart de salaire entre les deux sexes

s'expliquerait par le niveau de diplôme, l’ancienneté dans l’entreprise, le type de contrat de

travail et le secteur d’activité, l’absentéisme des femmes au travail semblerait être également

être une cause de cet écart de salaire, et se justifierait par les départs en congé maternité. Il

n'existe cependant en France, aucune statistique confirmant que l'absentéisme au travail est

plus élevé chez les femmes que chez les hommes.

Nous avons vu l'importance pour une entreprise socialement responsable de sensibiliser

ses équipes à la diversité et communiquer son engagement. Pour cela il existe une infinité de

possibilité et nous en avons présenté certaine d’entre elles. Une des premières initiatives à

prendre pour une entreprise soucieuse d'affirmer son engagement pour la diversité et de

rejoindre le réseau des 3 400 entreprises signataire de la charte de la diversité. L'entreprise

bénéficiera alors de précieux conseils pour s'engager concrètement pour la promotion de la

diversité.

49

C) Conclusion générale sur les pratiques de management des ressources

humaines favorisant à la diversité

Le cadre légal entourant l’égalité des chances et la non discrimination à l’embauche

reste profondément pragmatique puisque la notion même de diversité y est non explicitée et se

définit le plus souvent par l’expérimentation qu’en font les responsables du personnel.

Nous avons précédemment présenté des pratiques de management des ressources

humaines en amont permettant de favoriser la diversité comme la fixation de quotas, la

discrimination positives, les actions positives et plus particulièrement le Curriculum Vitae

anonyme. Il résulte de ces analyses que contrairement à la fixation de quotas ou à la

discrimination positive, les actions positives comme l'utilisation de CV anonymes confèrent

un traitement préférentiel temporaire qui ne transgresse pas pour autant le principe de l’égalité

des chances ou de l’égalité de traitement.

En conclusion de cette première partie nous pouvons dire que favoriser la diversité

commence d'abord par la prise de conscience qu'elle peut dynamiser et augmenter la capacité

d’une entreprise à atteindre ses objectifs. C'est pourquoi nous étudierons dans la deuxième

partie de ce mémoire de recherche appliqué les effets de la diversité sur la performance de

l'entreprise.

Comme nous avons pu le voir dans la seconde partie de ce chapitre, le principal enjeu des

nouvelles pratiques de management des ressources humaines en aval pour lutter contre la

discrimination est étroitement lié à un besoin d’adaptation à la diversité. Parmi ces besoins

d'adaptation figure la lutte contre les inégalités de traitement avec en tête les inégalités

salariales entre les hommes et les femmes. Nous avons également vu l'importance pour une

entreprise socialement responsable de sensibiliser ses équipes à la diversité et communiquer

son engagement.

« En conclusion, si la bonne volonté et l’optimisme sont nos meilleurs atouts pour favoriser la

diversité sociale au sein de l’entreprise, ils ne nous dispensent pas de recourir à notre esprit

critique ». dixit Claude Bébéar.

50

CHAPITRE III : LES PERSPECTIVES AMÉRICAINES ET LA VISION

EUROPÉENNE

I. Les perspectives Américaines

La loi Américaine

Comme l’énonce Lyndon B. Johnson dans son discours du 4 juin 1965 sur la

discrimination positive, le modèle américain de management des ressources humaines est en

faveur d’une redéfinition du pacte social ou le principe de base serait l’équité et non plus la

stricte égalité de traitement.

Suite à une période de troubles sociaux et d'émeutes raciales aux États-Unis dans les

années 1970, l’importance de la diversité dans le monde de l’entreprise et de la lutte contre la

discrimination s’est faite plus intense. La discrimination positive s'est alors développée dans

le cadre du recrutement professionnel et universitaire, pour être finalement remis en cause dès

la fin des années 1970.

C’est dans ce contexte et dans l’urgence de lutter contre la discrimination et certains

déterminismes sociaux que des pratiques de management des ressources humaines se sont

généralisé au sein des entreprises américaines pour être ensuite interdite par la loi. C’est

notamment le cas de la fixation des quotas condamné en 2003 par la Cour suprême américaine

et de la discrimination positive interdite en 2007 par cette même instance.

II. La vision Européenne

La loi Européenne

Au niveau européen le problème majeur est l’harmonisation des lois. Effectivement

chaque pays membre de l’union légifère à sa manière sur la question du recrutement et de la

discrimination. Au niveau européen, La Charte des Droits Fondamentaux de l'Union

Européenne du 14 décembre 2007 recense les populations discriminées, réparties en 18

catégories. Chaque pays donne sa définition juridique de discriminations ainsi que les

sanctions encourues. C’est pourquoi au-delà du simple constat, il est difficile de définir une

réelle vision européenne de promotion de la diversité dans le monde du travail.

51

La Commission européenne va donc définir des lignes directrices comme par exemple

sur le sujet de la fixation de quotas de genre mais ne va pas définir de chiffres précis. En

France, par exemple seules les femmes et les personnes handicapées font, dans certains cas,

l’objet d’un quota imposé par la loi sur la masse salariale de l’entreprise, la fixation du chiffre

se fait en revanche au niveau national.

Si nous prenons l’exemple des CV Anonymes, nous pouvons voir que cette pratique à

tout d’abord était testé aux Pays-Bas, en Suède et en Suisse avant d’être rejeté, puis par la

Belgique où le CV anonyme est utilisé depuis 2005 dans l’administration fédérale, pour le

recrutement du personnel contractuel et également pour la mobilité interne des fonctionnaires.

La Grande-Bretagne l’a également testé en 2009, l’Allemagne et la France en 2010, mais

aucun amendement n’a jusqu’à maintenant été déposé.

Dans la pratique

Comme nous venons d’en faire le constat le droit européen ne définit pas clairement

dans ses textes de lois de pratique de management des ressources humaines pour permettre

aux entreprises européenne de favoriser la diversité en leur sein. Cela semble compréhensif

puisque l’importance de la diversité dans les ressources humaines vient plus d’une prise de

conscience de la part des directeurs des ressources humaines que d’une contrainte juridique.

C’est donc pourquoi, la loi européenne ne soumet pas les entreprises à des règles de

management des ressources humaines pour favoriser la diversité mais laisse plutôt une grande

liberté à la pratique en indiquant les lignes directrices.

Le droit communautaire va par exemple promouvoir l’action positive ainsi que le

recours aux Curriculum Vitae (CV) anonymes dans le processus de recrutement des salariés

dans les grandes entreprises. Par ailleurs en fixant des quotas à atteindre, la loi autorise

indirectement la discrimination positive, qu’elle interdit pourtant directement. En conclusion

les entreprises européennes sont assez libres quant aux pratiques de recrutement qu’elles

mettent en place.

52

III. Les disparités entre les deux modèles

Comme l’indique Jean-Emmanuel Ray, professeur de droit à l’université Paris I –

Sorbonne, « aux USA ou au Canada, les statistiques ethniques fonctionnent. Mais la tradition

française n’a rien à voir. Il ne faut pas dupliquer un modèle américain dans un contexte

totalement différent. » Il est vrai qu’il existe un certains nombre de nuances entres les modèles

américain et européenne quant à la lutte contre la discrimination sur le marché du travail.

Le modèle français semble en pratique différer du modèle américain. En France par

exemple, la discrimination positive est pensée dès le départ comme une dérogation temporaire

aux principes républicains dans le but de réduire à court terme les inégalités persistante à

l’embauche. En légitimitant de manière autoritaire mais temporaire, un groupe ou un autre à

occuper n'importe quel poste, la discrimination positive à donc pour objectif à long terme de

faire disparaître des préjugés alimentant l’exclusion sociale. Il s’agit d’une mesure éphémère

voué à disparaître une fois atteint l’objectif visé.

Contrairement au modèle américain où la discrimination à combattre est basée sur des

critères ethniques, le modèle européen cible plu les inégalités sociales et géographiques en

ciblant les zones urbaines sensibles et les quartiers défavorisés. De manière générale, la

politique européenne utilise uniquement des critères sociaux pour éviter la stigmatisation

raciale.

53

PARTIE II :

INVESTIGATION EMPIRIQUE

54

Introduction

« L’objectif de la diversité est double pour une entreprise, il s’agit de remplir son rôle

sociétal, en étant la photographie de l’environnement dans lequel elle évolue, et de

développer sa marque employeur ». Philippe Thurat, directeur de la diversité et de l’égalité

des chances d’Areva, confirme ici ce que nous avons pu voir dans la première partie de notre

mémoire de recherche appliqué. Néanmoins s'engager dans une politique de management des

ressources humaines socialement responsable n'est pas qu'un simple argument de

communication ou du simple bon sens. Effectivement, comme nous l'indique Françoise

Cocuelle, Présidente du Centre des Jeunes Dirigeants de 2004 à 2006 « la diversité contribue

véritablement à la performance des entreprises. Disposer de profils différents favorise en effet

une créativité accrue, compte tenu de la pluralité des regards portés sur un même problème.

Or aujourd’hui, une entreprise se doit justement d’être particulièrement créative et innovante

». C'est pourquoi la seconde partie de notre mémoire aura pour but de mettre en valeur les

bénéfices qu'une politique de promotion de la diversité apportera à l'entreprise.

Étude empirique

Comme nous avons pu le voir dans le premier chapitre de notre mémoire la diversité

reste une notion profondément pragmatique puisque qu'elle n'est guère explicitée dans les

textes de loi et se définit le plus souvent par l’expérimentation qu’en font les responsables du

personnel. C'est pourquoi le second chapitre de ce mémoire s'axe sur une étude empirique de

l'état de la diversité et de ces bonnes pratiques en entreprises. Pour cela nous avons cherché à

interroger des petites comme des grandes entreprises pour connaître leur vision, position et

actions pour favoriser la diversité dans leur entreprise. Nous avons également élargie notre

vision en s'intéressant aux autres acteurs de la diversité comme les cabinets de recrutement.

Les modèles américain et européen divergeant quant à leur manière de traiter l’enjeu de la

diversité dans le monde du travail, nous avons accès notre investigation à la fois sur les

entreprises françaises et sur les entreprises américaines afin d’en dégager les points communs

et les divergences.

Ce second chapitre, consacré à l'étude empirique de ce que nous avons pu voir dans

chapitre premier, s'articulera dans un premier temps autour de la présentation de notre

approche méthodologique puis, sur l'analyse de ces résultats.

55

CHAPITRE I : L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

Dans un premier temps nous avons défini les acteurs qu'il serait judicieux

d'interviewer, puis dans un second temps nous avons établi des guides d'entretiens adapté à

chacun d'entre eux. Enfin nous avons confronté les différentes approches des interviewés à la

théorie mais également entre elles. Pour des raisons de disponibilités nous avons interviewés

trois acteurs sur le marché du travail français et réalisé une recherche dans la presse

américaine pour illustrer les propos tenu dans la première partie sur le modèle américain.

I. Le choix des interviewés

Favoriser la diversité est un enjeu de la société dans son global et concerne donc aussi

bien les petites que les grandes entreprises. Néanmoins nous avons vu dans le premier

chapitre de ce mémoire que les besoins d'adaptation de l'entreprise à la diversité de ses

effectifs évoluent parfois en fonction de la taille de sa structure. Ainsi, recueillir des

informations sur les pratiques de management des ressources humaines des petites et des

grandes entreprise semblait primordial. Nous avons ainsi décidé de nous tourner vers des

PME et des grandes entreprises.

Dans le souci d'élargir notre vision de la diversité en entreprise nous nous sommes

également adressés à des cabinets de recrutement et plus particulièrement à Mozaïk RH car il

est le premier cabinet de recrutement et de conseil en Ressources Humaines, à but non

lucratif, spécialisé dans la promotion de l’égalité des chances et de la diversité auprès

d'entreprises privées et d'institutions publiques.

56

CHAPITRE II : L’ANALYSE DES RÉSULTATS

Dans cette partie seront analysés les résultats des interviews des entreprises qui ont

acceptés de répondre à notre questionnaire. Ces questionnaires étant tous structurés sur la

même base nous la reprendrons également dans l'analyse qui suit dans un souci de clarté.

Ainsi, nous aborderons dans un premier temps les différentes définitions et représentations de

la diversité donnés par les entreprises interviewés, puis nous porterons notre regard sur les

pratiques de promotion de la diversité qu'elles utilisent ou préconisent, enfin nous dresserons

le bilan de ces pratiques et des recommandations donné par les répondants.

Comme nous l'avons dit précédemment, nous verrons les différentes interprétations de

la diversité sur le terrain et confronterons ces approches aux informations d'ordre théorique

recueilli dans le chapitre I de notre mémoire.

I. les différentes définitions et représentations de la diversité en

entreprises

Pour commencer, nous pouvons dire que notre partie terrain nous permet d'arriver à la

même conclusion que notre recherche bibliographique : la diversité au sein de l’entreprise ne

semble pas connaître de définition universelle. En effet, chaque entreprise américaine ou

européenne, quelque soit sa taille, s’engage à sa manière pour une plus grande diversité

culturelle, ethnique et sociale.

Nous noterons néanmoins une base commune à toutes les définitions rencontrées, tous

s'accordent sur le fait que favoriser la diversité serait avant toutes choses, respecter et

promouvoir l'application du principe de non-discrimination. Si favoriser la diversité ne se

résumait qu'à lutter contre la discrimination, nous pourrions alors en conclure que la diversité

en entreprise serait de compter parmi son capital humain des individus de tout âge, des deux

sexes, de toutes nationalités ou de toutes origines réelles ou supposées, éventuellement des

personnes handicapées, des personnes de toute religion, de toutes orientations sexuelles, de

toutes convictions politiques, ect... Hors ce raccourci serait hasardeux. En effet, la diversité en

entreprise ne devrait pas être réduite à une obligation de résultat : celle d'obtenir une photo

57

d'entreprise représentative de la population mais plutôt à une obligation de moyen qui

permettrait de l'obtenir naturellement. Une obligation de moyen qui se traduit par une égalité

de traitement pour tous et à toutes les étapes de vie du salarié dans l'entreprise. En

conclusion, la diversité n'est pas synonyme de non-discrimination, elle en est le résultat.

La non-discrimination s'inscrivant dans les impératifs d’égalité de la République Français, de

la constitution américaine et du droit européen nous sommes donc à même de se demander

pourquoi la diversité n'apparaît-elle pas toujours naturellement dans les entreprises ?

Dans son sens global, la diversité traduit une multitude de caractéristiques, c'est

pourquoi les personnes interrogés associent souvent la diversité en entreprise à la pluralité et

l'acceptation de la différence.

Nous retrouvons à plusieurs reprises dans les interviews mais également dans notre

étude bibliographique que favoriser la diversité est avant tout lié à une prise de conscience, à

savoir, que les individus ne doivent être cataloguer d'aucune manière, pour que seule la

compétence soit un critère de distinction. Nous pouvons dire que cette vision des choses est

plus ancrée dans la culture européenne qu'aux états unis par exemple, où la compétence

comme critère décisif dans un entretien d'embauche peut s'effacer face à la discrimination

positive ou aux quotas. Nous noterons alors que pour atteindre un objectif commun ; la

diversité, il existe deux manières, presque antagoniques, d'aborder les solutions. En effet, dans

la culture française, la discrimination qu'elle soit positive ou négative fausse l’équité. Comme

nous l'indique Monsieur Hammouche, « favoriser la diversité en entreprise doit s'inscrire

dans une démarche de recrutement et pas que d’insertion ». Une démarche de recrutement se

traduit par une sélection basé sur la compétence comme seule valeur de différentiation alors

qu'une démarche d'intégration s'oriente plus faire la fixation de quotas ou de normes à

respecter.

Le constat est qu'aujourd'hui, l’accès à la formation professionnelle est réservée à une

catégorie de personnes et que les personnes handicapées ont difficilement accès aux

entreprises, tout comme les parcours dits « atypiques », qui peinent à s'intégrer au monde du

travail.

Si la diversité en entreprise est si difficile à atteindre, la raison en est moins un racisme

ambiant que des normes sociétales devenu discriminatoires, telles que l'importance de la

58

beauté physique, avoir un parcours « typique » ou bien avoir une expérience minimum pour

être reconnu comme compétent.

Favoriser la diversité dans l'entreprise est une notion de plus en plus

incontournable mais elle ne semble cependant pas connaître de définition

claire et se traduit en pratique par diverses représentations. Comment

définiriez-vous la notion de diversité de l'entreprise ?

Certaines entreprises, surtout américaines, en arrivent même à objectiver la diversité

via des quotas, la question se pose alors de savoir si la diversité constitue plus une demande

de l’entreprise ou bien un enjeu personnel, voire les deux en même temps ?

Dans la mesure où l’enjeu réel pour l’entreprise et la recherche de la personne

compétente et que le souhait d'un candidat à un poste est d'être choisi pour ses compétences,

c’est alors, en toute logique, la compétence qui conditionnera le choix.

La réelle diversité dont il est question ici n'est pas une diversité de couleurs de peau,

de genres ou de religions mais bien une diversité de compétences. Cette diversité de

compétence est difficile à définir et à assurer. Effectivement, la compétence est aujourd'hui en

grande majorité définie par les diplômes que détient une personne, or certaines compétences

sont plus subjectives comme la créativité, l'ouverture d'esprit, ect...

Quels sont aujourd’hui les enjeux de la diversité pour l’entreprise ?

La diversité de compétences étant une valeur ajoutée pour l'entreprise, la recherche de

cette diversité à travers des pratiques de management des ressources humaines adéquate

s'inscrit autant dans une démarche économique que sociale.

La mise en place d'une politique de management des ressources humaines favorisant la

diversité peut être vu comme une réponse aux obligations légales mais elle est surtout un

moyen pour l'entreprise d'étendre le portefeuille de compétences de ses employés et donc

d'obtenir un gain de créativité, d'adaptation culturel tout en valorisant son image d'entreprise

responsable.

Comme le rappel Monsieur Hammouche, « il y a environ 580 000 emplois non pourvu

chaque année [en France], que le taux de chômage est à peu près à 10% voire 20%, 30% à

40% dans certain quartier » et qu'il faut alors « créer du lien entre des entrepreneurs qui ont

besoins de trouver des compétences pour développer des business ».

59

Pour certaines personnes n'ayant pas intégré personnellement la diversité, l'obligation

juridique de pratiquer la diversité en entreprise est alors source de motivation négative est

risque d'entraîner des difficultés d'intégrations pour les personnes issus de la diversité. En

outre, le besoin d'adaptation de l'entreprise à la diversité peut créer des dysfonctionnements à

court termes et obscurcir les effets positifs de la diversité. S'ajoute à cela le fait que ces effets

positifs ne sont pas toujours visibles à court termes mais peuvent devenir apparent qu'à long

terme. C'est pour toutes ces raisons que développer des pratiques de management des

ressources humaines favorisant la diversité est avant tout un choix personnel. En d'autres

termes, la diversité est un avantage compétitif que seules les entreprises en avance possèdent

pour l'instant, mais elle sera à long terme une condition sine qua none pour rester compétitif

tant ses conséquences positives influent sur la créativité, l'innovation, l'ouverture et

l'adaptation de l'entreprise à d'autres cultures et donc à la mondialisation.

II. Les pratiques de promotion de la diversité

De manière générale, les outils de gestion de management des ressources humaines en

faveur de la diversité sont trop peu développés dans les entreprises européennes. Cela montre

que la vision des employeurs n'est pas encore suffisamment sensibilisé à cette problématique,

or c'est bien la première étape à franchir pour mettre place un outil de gestion de la diversité

approprié à la vision de l'entreprise.

Malheureusement, nous avons pu voir à travers l'interview de Monsieur Hammouche

que c'est justement ce manque d'intérêt des entreprises pour la diversité, qui va pousser

certaines agences de travail temporaires à mettre de côté certaines catégories de personnes,

par peur de déplaire à leurs clients.

Dans un premier temps il est donc urgent de responsabiliser les entreprises, c'est à dire

de les rendre conscientes de leur caractère discriminant. Notons néanmoins que cette

discrimination est « inconsciente » dans le sens où les entreprises ne sont pas les seules

responsables, par exemple dans le cas de l'autocensure des candidats issu de la diversité ou

des choix des agences de travail temporaires. L'essentiel étant de valoriser la diversité de

compétences des candidats en proposant des candidats hétérogènes mais surtout en donnant

leurs chances aux candidats aux parcours « différents » de faire leurs preuves.

60

Comme nous l'avons vu précédemment avant de mettre en place des pratiques de

management des ressources humaines favorisant et adaptés à la diversité, il est d'abord

nécessaire que les employeurs soit sensibilité à l'intérêt de la diversité pour l'entreprise. Pour

aller un peu plus loin, nous pouvons dire qu'il ne suffit pas de responsabiliser uniquement les

directeurs des ressources humaines mais également les dirigeants d'entreprises car c'est bien

ces derniers qui donne une vision à l'entreprise. Ainsi, les départements des ressources

humaines doivent bien souvent répondre aux attentes formulés par les dirigeants et donc, ne

disposent pas forcément d'une autonomie suffisante pour mettre d'eux même une politique de

valorisation de la diversité.

Avez-vous pris des engagements particuliers pour favoriser l’égalité des

chances et la diversité dans votre processus de recrutement?

Les objectifs à atteindre dans les années à venir pour les départements de ressources

humaines seront probablement en rapport avec la gestion de la diversité. Effectivement,

l'évolution des mentalités vers le rejet des préjugés au détriment de l'intégration d'une logique

de compétences constitue un chantier de grande ampleur. Le constat est que les entreprises

orientent naturellement leur recrutement vers des profils ayant fait leur preuve dans un soucis

de limitation du risque d'engager une personne insuffisamment compétente pour le poste,

laissant ainsi peu de place à la découverte de nouveaux talents capable d'apporter une

nouvelle expertise au poste en question.

C'est dans cette optique de découvrir de nouveaux talents que parmi les engagements

concrets pris par Groupama nous trouvons le recrutement annuel de 100 jeunes de moins de

26 ans issus des Zones Urbaines sensibles, soit 60 jeunes en CDD/CDI et 40 en contrats de

formation alternée ou stages. En effet, Sophie Chesnel, directrice des ressources humaine de

Groupama Banque Paris nous rappel que « les luttes contre la discrimination et pour l'égalité

des chances sont au cœur des valeurs défendu par Groupama, pour vous donnez un exemple,

10% des personnes recruter chaque année sont issus des Zones urbaines sensibles (ZUS) ».

Le Pôle-emploi a mis en place un mode de recrutement par simulation au travers

duquel les candidats suivent une formation de 2 jours puis sont ensuite présentés à l’entreprise

en fonction des notes qu'ils auront obtenues. Ce dispositif a pour but de lutter contre les

discriminations et encourager le choix par la compétence. En effet, si l'entreprise ne peut pas

se permettre de recevoir tout les candidats à un poste, le Pôle-emploi peut le faire, mieux

61

conseiller et connaître les candidats pour ensuite les orientés plus judicieusement vers les

entreprises.

Monsieur Hammouche défend également les CV Vidéos, dont MozaïkRH possède une

base de données qui s'adresse particulièrement aux TPE et PME qui n'ont pas les moyens de

s'offrir les services d'un cabinet de recrutement mais qui ont néanmoins besoin de recruter. Il

nous explique, les « CV vidéos qui sont une innovation forte que nous avons [MozaïkRH] créé

en 2009 à un moment où on parlait beaucoup de CV anonymes, nous on avait plus envi de

montrer les individus plutôt que de les cacher. »

Comme nous l'avons vu précédemment la diversité devrait se faire d'elle même si les

principes d'égalité des chances de non discrimination été respecté. Il est vrai que dans certains

secteurs d'activité la diversité se fait naturellement comme par exemple dans la plomberie

comme nous avons pu le voir avec Monsieur Vincent, président des Établissements Vincent:

« La profession fait que la grande majorité des candidats qui se présentent sont issus de la

diversité. Ce que nous recherchons ce sont des plombiers compétents, expérimentés ou non, et

surtout motivés, ce qui est rare ».

Les pratiques de management des ressources humaines utilisées pour favoriser

la diversité et leurs résultats ?

La diversité en entreprise ne résumant pas à une simple question de quotas, la

problématique ne se situe pas uniquement au niveau des outils de sélection mais également au

niveau de la phase d’intégration des employés issus de la diversité. Effectivement, certaines

entreprises ayant un recrutement efficace en termes de diversité se confrontent néanmoins,

parfois, à un phénomène de rejet. Pour limiter ce risque, l'entreprise doit donc insuffler une

motivation positive à toute son équipe en interne. Il est vrai que l'entreprise a peu de contrôle

sur de tel phénomène mais c’est néanmoins son rôle et dans son intérêt de communiquer et de

motiver son engagement en faveur de la diversité.

Aujourd'hui, beaucoup d'entreprises comme Groupama s'appliquent à prendre en

compte un grand nombre de questions de société et c'est à ce titre que certaines d'entres elles

comme agissent de manière socialement responsable :

62

en faisant siennes les règles et recommandations issues de la Déclaration universelle

des droits de l’Homme de 1948 et de la Convention européenne des droits de

l’Homme, des principes de l’organisation internationale du travail (OIT).

en adhérant au Pacte mondial de l’ONU le 7 février 2007, ce qui l’engage à en

respecter les dix principes.

en signant La Charte de la diversité le 26 juin 2007 et, plus largement en signant

l’accord sur la diversité et l’égalité des chances à Groupama le 24 octobre 2008.

Groupama a choisi de communiquer ses engagements en faveur de la diversité en

externe mais également en interne pour sensibiliser ses équipes. Pour cela elle a rédigé une

charte éthique reposant sur trois principes d’action : la proximité, la responsabilité et la

solidarité.

Le groupe fait partie des signataires de la charte de la diversité mais a surtout mis en

place des actions concrètes pour lutter contre la discrimination et notamment en favorisant le

recrutement des jeunes diplômés issus de quartiers difficiles. C'est pourquoi le 9 décembre

2009, Bernard Accoyer, alors Président de l’Assemblée Nationale, a remis à Groupama le prix

« Action en faveur des jeunes des quartiers » pour les actions menées par le Groupe dans le

cadre de « l’engagement national pour l’emploi des jeunes des quartiers » signé en mai 2008.

Cette distinction venait récompenser le recrutement de 341 collaborateurs de moins de 26 ans

et de 83 stagiaires ou contrats en alternance, tous issus des quartiers dits « sensibles » entre

mai 2008 et août 2009.

A travers des interviews nous avons pu voir que la Charte de la diversité semblait

aussi bien connu des PME que des grandes entreprises. Certains lui reproche, à l'exemple de

Monsieur Vincent de ne pas apporter de suivi concret. Reconnaissant bien que l'action en

faveur de la diversité passe avant tout par une prise de conscience, celle-ci doit être selon lui,

accompagné de texte de loi précis pour orienter officiellement la marche à suivre pour

concrétiser la démarche.

La diversité est largement plus ancrée dans la culture d’entreprise américaine

qu’européenne. En effet, la diversité fait partie intégrante de l’histoire des Etats-Unis et

contribue largement à la culture d’entreprise. Les entreprises américaines mettent beaucoup

plus en avant la diversité pour mettre à l’aise d’une part leur main d’œuvre et d’autre part leur

clientèle. Nous noterons au passage que la discrimination raciale semble un sujet moins

63

« tabou » aux Etats-Unis qu’en Europe, c’est surement une des raisons pour laquelle les

recensements ethnique et statistiques ethnique sont possibles aux Etats-Unis alors qu’ils sont

par exemple strictement interdits par la loi en France.

Un des exemples les plus frappant et illustrant la différence de relation qu’ont les

entreprises américaines et européenne avec la diversité est le fait que dans les grandes

entreprises américaines nous pouvons trouver des associations en interne spécialement créées

pour les personnes issues de la diversité. Le groupe FORD MOTOR COMPANY, soutient et

finance plus d’une dizaine d’associations d’employés tels que Ford African Ancestry Network

(FAAN), Ford Asian Indian Association (FAIA), Ford Chinese Association (FCA), Ford

Employees Dealing with DisAbilities (FEDA), Ford Gay Lesbian Bisexual or Transgender

Employees (GLOBE), Ford Hispanic Network Group (FHNG), Ford Interfaith Network

(FIN), Ford Parenting Network (FPN), Middle Eastern Community @ Ford (MEC@F) ou

encore le Professional Women’s Network (PWN). Ces groupes ont pour but de permettre aux

entreprises d’avoir un interlocuteur en interne capable de faire des suggestions émanant

directement de chaque communauté pour pouvoir améliorer leur intégration. En revanche,

cette démarche communautarisme correspond moins à la culture européenne et notamment

française qui souhaite éviter tout communautarisme dans un souci d’égalité.

III. Bilan de ces pratiques et recommandations des répondants

Les avantages économiques et sociaux attribué à la diversité?

Pour répondre à cette question, nous commencerons par citer le constat établi par

lorsque Monsieur Hammouche explique les avantages qu'il voit dans la diversité « Ce que

l’on n’a pas beaucoup vu c’est que cette discrimination est en fait est un véritable coût

économique pour la France et que si on n’était pas capable de trouvé des solutions pour

s’autofinancer sur ces discriminations là et bien on allait continuer à imaginer des réponses

ou à mettre en place des dispositifs qui sont finalement des centres de coûts avec des logiques

de résultats qui sont parfois controversé ».

A l'heure de la mondialisation, la société est confrontée au métissage et au syncrétisme

culturel, c'est pourquoi la diversité devient une évidence pour les entreprises. Certaines

64

entreprises l'ayant déjà compris mettent la diversité en pratique en l'affichant ou non. Bien sûr,

la diversité en entreprise doit se construire autour d'une valeur forte d'ouverture pour être

dynamique et non être instrumentalisé à des fins politiques ou marketing.

Notre mémoire porte sur les politiques de diversité au sein de l'entreprise mais l'enjeu

dépasse les frontières du monde de l'emploi. En effet, si l'entreprise a définitivement un rôle

de formation et de communication pour favoriser la diversité, le système éducatif, le monde

politique et les parents ont également un rôle primordial en amont. Un partage des rôles sur

lequel nous ne ferons qu'aborder brièvement dans ce mémoire de recherche appliqué tant

l'étendu du sujet est vaste.

A travers l'interview de Monsieur Vincent nous avons pu dégager trois avantages

généraux à la diversité qui sont les suivants:

Environnement de travail cosmopolite et donc plus enrichissant.

La diversité permet parfois d’avoir des collaborateurs multilingues.

Des points de vue différents sur un problème ou un projet du fait des cultures

différentes.

65

CHAPITRE III : CONCLUSION DE NOTRE ÉTUDE EMPIRIQUE

Si la diversité est le résultat naturel de la non-discrimination alors la question sous-

jacente à la problématique de la diversité en entreprise et de savoir par quels moyens garantir

la non-discrimination au sein de l'entreprise. Pour que l'entreprise puisse garantir de ne

commettre aucune action discriminante celle-ci doit respecter l'égalité des chances et l'égalité

de traitement dans les étapes de son management des ressources humaines. A travers ce

mémoire, nous avons tenté de répondre à deux questions principales : quelles actions

concrètes peuvent mettre en place l'entreprise pour garantir l'égalité des chances et de

traitement et quels sont les effets bénéfiques de la diversité pour l'entreprise.

Pour répondre à la première de ces deux questions, nous pouvons affirmer que pour

garantir l'égalité des chances et de traitement, et ainsi obtenir la diversité en son sein,

l'entreprise doit définir la compétence comme seul critère de jugement professionnel. Cela

impliquant la mise en place de politiques de gestion des ressources humaines axées sur la

reconnaissance et la valorisation des compétences individuelles.

L'égalité des chances et la lutte contre le racisme en entreprise sont des sujets récents

mais néanmoins reconnus par la société dans son ensemble, la sphère politique et le marché

de l'emploi lui-même. La mobilisation semble donc se faire bien qu'en 2008 seules 2% des

entreprises françaises avaient mis en place un comité de diversité, celles-ci étaient

majoritairement des grandes entreprises. Or comme nous le dit, et nous le montre, Monsieur

Hammouche avec Mozaïk RH « lutter contre le chômage ce n’est pas un problème d’argent »

mais plutôt l'alliance d'une volonté de faire évoluer les choses et d'idées novatrices allant dans

ce sens: « C’est un peu la vocation de notre organisation, de pouvoir porter ces bonnes

pratiques et faire en sorte qu’elles inspirent demain les politiques publics. Nous sommes

aujourd’hui dans une sphère où tout le monde peut devenir acteurs et cette dimension de

réseau est fondamentale : c’est celui qui a eu l’idée qui va mettre dans le pot commun et ça va

servir à la collectivité. Il y a aujourd’hui une vraie révolution culturelle dans le

fonctionnement de nos organisations ».

66

Il y a quelques années encore les entreprises et le droit tentaient d'aborder des réponses

à cette problématique en suivant le modèle américain, à savoir la fixation de quotas et de

normes. Aujourd'hui le bilan des ces dispositifs est mitigé et plutôt que d'imposer la diversité,

l'état pousse de plus en plus les entreprises à l'acceptation spontanée de la différence. Le

message est simple, il faut s’enrichir de la différence des gens et sensibiliser les employés à

cela.

La tâche est fastidieuse car il s'agit de faire évoluer les mentalités de tous ; parents,

corps professoral mais aussi de la direction des entreprises comme celle de ses salariés.

L'objectif de ce mémoire est donc en accord avec celui des entreprises d'aujourd'hui :

comprendre la diversité pour en lever les freins.

67

CONCLUSION GÉNÉRALE DE NOTRE MÉMOIRE DE RECHERCHE

APPLIQUÉE

A travers la rédaction de ce mémoire de recherche appliquée nous avons constaté que

l'égalité des chances et la lutte contre le racisme en entreprise sont des sujets récents mais

néanmoins reconnus par la société dans son ensemble, la sphère politique et le marché de

l'emploi lui-même. En revanche, le cadre légal entourant l’égalité des chances et la non

discrimination à l’embauche reste profondément pragmatique puisque la notion même de

diversité y est non explicitée et se définit le plus souvent par l’expérimentation qu’en font les

responsables du personnel. C’est donc, semblerait-il aux entreprises de servi de moteur à la

société dans son ensemble pour mettre en évidence les bienfaits de la diversité. Par

« entreprises » nous entendons bien sûr les équipes de ressources humaines, mais aussi et

surtout aussi les dirigeants d’entreprises qui doivent en donner l’impulsion.

Souvent nous avons pu voir une confusion, ou du moins un rapprochement évident

mais pas toujours définit entre la diversité, l’égalité des chances et la lutte contre le racisme.

Si la diversité est le résultat naturel de la non-discrimination alors la question sous-jacente à la

problématique de la diversité en entreprise et de savoir par quels moyens garantir la non-

discrimination au sein de l'entreprise. Pour que l'entreprise puisse garantir de ne commettre

aucune action discriminante celle-ci doit respecter l'égalité des chances et l'égalité de

traitement dans les étapes de son management des ressources humaines. A travers ce

mémoire, nous avons tenté de répondre à deux questions principales : quelles actions

concrètes peuvent être mise en place par l'entreprise pour garantir l'égalité des chances et de

traitement et quels sont les effets bénéfiques de la diversité pour l'entreprise ?

Après réflexion et pour suivre un schéma cognitif logique, nous aurions dû

commencer par présenter les avantages de la diversité avant d’étudier les outils nécessaires à

son implémentation. En effet, nous avons vu que favoriser la diversité commence d'abord par

une prise de conscience, celle que la diversité en entreprise peut dynamiser et augmenter ses

capacité à atteindre ses objectifs. Sans cette prise de conscience au préalable et une bonne

compréhension de ses enjeux, la recherche de solution ne peut être efficiente.

68

Dans la première partie de ce mémoire, nous avons présenté des pratiques de

management des ressources humaines en amont permettant de favoriser la diversité comme la

fixation de quotas, la discrimination positives, les actions positives et plus particulièrement le

Curriculum Vitae anonyme. Il résulte de ces analyses que contrairement à la fixation de

quotas ou à la discrimination positive, les actions positives comme l'utilisation de CV

anonymes confèrent un traitement préférentiel temporaire qui ne transgresse pas pour autant

le principe de l’égalité des chances ou de l’égalité de traitement. Mais cela est une conclusion

théorique et comme nous l’indique très justement Monsieur Saïd Hammouche, le fondateur et

directeur général de Mozaïk RH, « nous avons plus envi de montrer les individus plutôt que

de les cacher ». C’est pourquoi Monsieur Hammouche tente plutôt de populariser le CV vidéo

par le biais de son cabinet de recrutement.

Concernant les nouvelles pratiques de management des ressources humaines en aval pour

lutter contre la discrimination, nous avons pu constater que l’enjeu est étroitement lié à un

besoin d’adaptation à la diversité. Parmi ces besoins d'adaptation figure la lutte contre les

inégalités de traitement avec en tête les inégalités salariales entre les hommes et les femmes.

Nous avons également vu l'importance pour une entreprise socialement responsable de

sensibiliser ses équipes à la diversité et communiquer son engagement.

En conclusion de cette étude des différentes pratiques de management des ressources

humaines en aval comme en amont, nous pouvons affirmer que pour garantir l'égalité des

chances et de traitement, et ainsi obtenir la diversité en son sein, l'entreprise doit définir la

compétence comme seul critère de jugement professionnel. Cela impliquant la mise en place

de politiques de gestion des ressources humaines axées sur la reconnaissance et la valorisation

des compétences individuelles.

Il y a quelques années encore les entreprises et le droit tentaient d'aborder des réponses

à cette problématique en suivant le modèle américain, à savoir la fixation de quotas et de

normes. Aujourd'hui le bilan des ces dispositifs est mitigé et plutôt que d'imposer la diversité,

l'état pousse de plus les entreprises à l'acceptation spontanée de la différence. Le message est

simple, il faut s’enrichir de la différence des gens et sensibiliser les employés à cela.

La tâche est fastidieuse car il s'agit de faire évoluer les mentalités de tous ; parents,

corps professoral mais aussi de la direction des entreprises comme celle de ses salariés.

L'objectif de ce mémoire est donc en accord avec celui des entreprises d'aujourd'hui :

comprendre la diversité pour en lever les freins.

69

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Annexes

73

Références bibliographiques

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« Est interdite toute discrimination fondée notamment sur le sexe, la race, la couleur, les

origines ethniques ou sociales, les caractéristiques génétiques, la langue, la religion ou les

convictions, les opinions politiques ou toute autre opinion, l'appartenance à une minorité

nationale, la fortune, la naissance, un handicap, l'âge ou l'orientation sexuelle. »

Article 21 de La Charte des Droits Fondamentaux de l'Union Européenne du 14 décembre

2007

« Constitue une discrimination directe la situation dans laquelle, sur le fondement de son

appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie ou une race, sa

religion, ses convictions, son âge, son handicap, son orientation sexuelle ou son sexe, une

personne est traitée de manière moins favorable qu'une autre ne l'est, ne l'a été ou ne l'aura

été dans une situation comparable. »

Loi n° 2008-496 du 27 mai 2008

« Constitue une discrimination indirecte une disposition, un critère ou une pratique neutre en

apparence, mais susceptible d'entraîner, pour l'un des motifs mentionnés au premier alinéa,

un désavantage particulier pour des personnes par rapport à d'autres personnes, à moins que

cette disposition, ce critère ou cette pratique ne soit objectivement justifié par un but légitime

et que les moyens pour réaliser ce but ne soient nécessaires et appropriés. »

Loi n° 2008-496 du 27 mai 2008

« La discrimination, c’est le traitement défavorable dont sont victimes les personnes

vulnérables en raison de leur appartenance à un groupe défini par une caractéristique

particulière ».

Article 225.1 du code pénal Français

74

« La recherche par les écoles d'un objectif estimable ne veut pas dire qu'elles sont libres

d'effectuer une discrimination sur la base de la race pour l'atteindre. »

Arrêt “Parents involved in community schools v. Seattle school district n°1 et al“ du 28 Juin

2007

« les offres d’emploi réservées aux personnes handicapées sont interdites » et que

« l’obligation d’emploi ne doit pas se traduire par la mise en œuvre de filières de

recrutement réservées aux personnes handicapées. Ces dernières doivent passer par les

mêmes filières de recrutement que les autres salariés. »

Articles 225-1 et 225-2 du code pénal Français

« La France (…) assure l’égalité devant la loi de tous les citoyens sans distinction d’origine,

de race ou de religion. »

Article 1 de la constitution de 1958 de la Ve République Française

« Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ou à

un salarié ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi

proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et

nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles. Le

candidat à un emploi ou le salarié est tenu d'y répondre de bonne foi. ».

Article L1221-6 du Code du Travail

« Dans les entreprises de cinquante salariés et plus, les informations mentionnées à l’article

L. 1221-6 et communiquées par écrit par le candidat à l’emploi doivent être examinées dans

des conditions préservant son anonymat. Les modalités d’application du présent article sont

déterminées par décret en Conseil d’État. »

Article L1221-7 du Code du travail

75

Citations :

« L’ouverture du capital humain de l’entreprise à tout individu quel que soit son âge, son

sexe, sa nationalité ou ses origines réelles ou supposées, son éventuel handicap, sa religion,

son orientation sexuelle, ses convictions politiques… »

Dossier RH intelligence : http://www.intelligence-rh.com/actualites/management/diversite-

ressources-humaines-est-rentable-pour-lentreprise

« Des mesures destinées à permettre le rattrapage de certaines inégalités en favorisant un

groupe par rapport à un autre, en transgressant de façon temporaire le principe de l’égalité

de traitement et/ou d’égalité des chances. »

Stone P. et Zannad H. (2011) L’Encyclopédie des Diversités, Cormelles-le-Royal, Editions

EMS

« Imaginons un cent mètres dans lequel l’un des deux coureurs aurait les jambes attachées.

Durant le temps qu’il lui faut pour faire dix mètres, l’autre en a déjà parcouru cinquante.

Comment rectifier la situation? Doit-on simplement délivrer le premier coureur et laisser la

course se poursuivre, en considérant qu’il y a désormais « égalité des chances » ? Pourtant,

l’un des coureurs a toujours quarante mètres d’avance sur l’autre. Est-ce que la solution la

plus juste ne consisterait pas plutôt à permettre à celui qui était attaché de rattraper son

retard? […] Ce serait là agir concrètement dans le sens de l’égalité. […] En vérité, on ne

peut considérer avoir été parfaitement équitable envers une personne enchaînée si l’on se

contente de la débarrasser de ses chaînes et de lui faire prendre place sur la ligne de départ

[…] en lui disant : « Voilà. Tu es libre de rivaliser avec les autres ». Nous ne cherchons pas

seulement la liberté, mais l’opportunité, pas seulement l’égalité comme un droit ou une

théorie, mais l’égalité comme un fait ».

Lyndon B. Johnson, (discours du 4 juin 1965) à la Howard University of Washington D.C

« À compétences équivalentes, favoriser la candidature d’une personne handicapée ne serait

pas prohibé ».

Note de synthèse de la HALDE (14 juin 2010)

76

« La discrimination positive est un concept d'inspiration raciste » et « qu'un tel système attise

les tensions raciales et qu'il constituerait un point de rupture avec notre histoire ».

Bel Hadj L. (2007), Trop Français ou Français de trop, Paris, éditions Pharos/Jacques-Marie

Laffont

« Je refuse le communautarisme qui réduit l'homme à sa seule identité visible ».

Nicolas Sarkozy, discours du Congrès de l'UMP du janvier 2007

« La mobilité sociale ne suppose pas simplement l’élimination des barrières dressées par les

préjugés racistes ou sexistes. Le poids des déterminismes sociaux appelle une action

compensatrice, une mise à niveau. »

Bougrab J. (2006), « Pour une société de la nouvelle chance - Une approche républicaine de

la discrimination positive », rapport Public de Mars 2006 dirigé par Luc Ferry

« Pas de la discrimination positive, mais de l’action positive »

Claude Bébéar (2006), « Pour une société de la nouvelle chance - Une approche républicaine

de la discrimination positive », rapport Public de Mars 2006 dirigé par Luc Ferry

« Des mesures destinées à permettre le rattrapage de certaines inégalités subies par un

groupe, sans pour autant transgresser le principe de l’égalité des chances ou de l’égalité de

traitement ».

Stone P. et Zannad H. (2011) L’Encyclopédie des Diversités, Cormelles-le-Royal, Editions

EMS

« Le principe de non-discrimination n’interdit pas aux Etats membres de mettre en place, de

manière provisoire et limitée dans le temps, des mesures spécifiques au bénéfice de groupes

de personnes « défavorisées » en raison d’un critère prohibé afin de garantir, en ce qui les

concerne, l’égalité de traitement dans l’emploi. Ces mesures spécifiques, dites mesures

d’action positive, figurent parmi les instruments utilisés pour réaliser l’égalité des chances de

ces groupes, en leur conférant, de façon temporaire, un traitement préférentiel destiné à

77

prévenir ou à compenser des désavantages qui pèsent sur eux, notamment, dans le domaine

de l’emploi. »

Note de synthèse de la HALDE (14 juin 2010)

« Dans une petite ville de banlieue, une girafe s’était fait construire une maison répondant

aux besoins spécifiques de sa famille. C’était une maison merveilleuse pour les girafes avec

des plafonds très hauts et de grandes portes. De hautes fenêtres offraient une luminosité

maximale et une jolie vue tout en protégeant l’intimité de la famille. D’étroits couloirs

permettaient de gagner de l’espace sans pour autant nuire au confort. La maison était si bien

construite qu’elle gagna le Prix National de la Maison de Girafe de l’Année. Le propriétaire

de la maison était très fier.

Un jour, alors qu’il travaillait dans son atelier de menuiserie dernier cri situé dans

son sous-sol, Monsieur Girafe aperçut, par la fenêtre, un éléphant descendant la rue. « Je le

connais », pensa-t-il. « Nous avons travaillé ensemble au comité des parents d’élèves. Il est,

lui aussi, un excellent menuisier. Je pense que je vais lui proposer de venir visiter mon nouvel

atelier. Nous pourrions peut être même travailler ensemble sur certains projets ». Monsieur

Girafe passa donc la tête par la fenêtre et invita l’éléphant à entrer.

L’éléphant fut enchanté, il avait apprécié travailler avec Monsieur Girafe et il se

réjouissait d’apprendre à mieux le connaître. De plus, il connaissait l’existence de l’atelier et

souhaitait le visiter. Il se dirigea donc vers la porte du sous-sol et attendit qu’on lui ouvre.

« Entrez, entrez », dit Monsieur Girafe. Mais il fut immédiatement confronté à un

problème. Bien que l’éléphant pût passer sa tête par la porte, il ne put aller plus loin. « C’est

une bonne chose que nous ayons construit cette porte de façon à ce qu’elle puisse être

agrandie pour faire rentrer mon matériel de menuiserie » dit Monsieur Girafe. « Donnez-moi

une minute pour que je résolve notre problème ». Il enleva quelques boulons et quelques

panneaux afin que l’éléphant puisse entrer.

Les deux amis échangeaient gaiement des histoires de menuiserie quand Madame

Girafe passa sa tête par les escaliers du sous-sol et appela son mari : « Téléphone, chéri,

c’est ton patron ». « Je ferais mieux de le prendre en haut » dit M. Girafe à l’éléphant. « Je

vous en prie, faites comme chez vous, cela peut être un peu long. »

78

L’éléphant regarda autour de lui. Il vit une pièce à moitié finie sur le tour à bois dans

le coin de la pièce et il décida de l’examiner plus avant. Alors qu’il passait par la porte qui

menait à l’atelier, il entendit un inquiétant craquement. Il recula en se grattant la tête. « Peut

être devrais je rejoindre Monsieur Girafe à l’étage? » pensa-t-il. Mais alors qu’il commençait

à monter les escaliers, il entendit ces derniers commencer à craquer. Il sauta et tomba à la

renverse contre le mur qui lui aussi commença à trembler. Alors qu’il était assis là, sous le

choc et consterné, Monsieur Girafe redescendit les escaliers.

« Que diable se passe-t-il ici ? » demanda Monsieur Girafe avec stupéfaction. «

J’essayais de faire comme chez moi » répondit l’éléphant. Monsieur Girafe jeta un coup d’œil

alentour. « Ok, je vois le problème, l’embrasure de la porte est trop étroite. Il faut que nous

fassions en sorte que vous maigrissiez. Il y a une salle de sport a proximité. Si vous suiviez

quelques cours d’aérobic, nous pourrions réduire votre taille ». « Peut-être », dit l’éléphant

sans grande conviction.

« Et les escaliers sont trop fragiles pour supporter votre poids » poursuivit Monsieur

Girafe. « Si vous preniez des cours de danse le soir, je suis sûr que vous pourriez être plus

léger sur vos pieds. J’espère vraiment que vous le ferez, j’aime bien vous avoir ici ».

« Peut-être » dit l’éléphant. « Mais à dire vrai, je ne suis pas sûr qu’une maison

conçue pour une girafe puisse convenir à un éléphant, à moins de faire quelques

aménagements majeurs. »

Dr R. Roosevelt Thomas, Jr (1999) Building a House for Diversity (NDT: Construire une

maison pour la diversité), New York, American Management Association (NDT : Association

Américaine du Management), pages 3 – 5

« Il ne faut surtout entrer dans une logique de quotas. C’est le meilleur cadeau empoisonné

que l’on puisse faire à un candidat qui ne sera alors plus recruté pour ses seules

compétences. »

Monsieur Saïd Hammouche

79

« Favoriser la diversité en entreprise doit s'inscrire dans une démarche de recrutement et

pas que d’insertion ».

Monsieur Saïd Hammouche

« Il y a environ 580 000 emplois non pourvu chaque année [en France], que le taux de

chômage est à peu près à 10% voire 20%, 30% à 40% dans certain quartier » et qu'il faut

alors « créer du lien entre des entrepreneurs qui ont besoins de trouver des compétences pour

développer des business ».

Monsieur Saïd Hammouche

« Les luttes contre la discrimination et pour l'égalité des chances sont au coeur des valeurs

défendu par Groupama, pour vous donnez un exemple, 10% des personnes recruter chaque

année sont issus des Zones urbaines sensibles (ZUS) ».

Madame Sophie Chesnel

« CV vidéos qui sont une innovation forte que nous avons [MosaïkRH] créé en 2009 à un

moment où on parlait beaucoup de CV anonymes, nous on avait plus envi de montrer les

individus plutôt que de les cacher ».

Monsieur Saïd Hammouche

« La profession fait que la grande majorité des candidats qui se présentent sont issus de la

diversité. Ce que nous recherchons ce sont des plombiers compétents expérimentés ou non et

surtout motivés, ce qui est rare ».

Monsieur Serge Vincent

« Ce que l’on n’a pas beaucoup vu c’est que cette discrimination est en fait est un véritable

coût économique pour la France et que si on n’était pas capable de trouvé des solutions pour

s’autofinancer sur ces discriminations là et bien on allait continuer à imaginer des réponses

ou à mettre en place des dispositifs qui sont finalement des centres de coûts avec des logiques

de résultats qui sont parfois controversé ».

Monsieur Saïd Hammouche

80

« C’est un peu la vocation de notre organisation, de pouvoir porter ces bonnes pratiques et

faire en sorte qu’elles inspirent demain les politiques publics. Nous sommes aujourd’hui dans

une sphère où tout le monde peut devenir acteurs et cette dimension de réseau est

fondamentale : c’est celui qui a eu l’idée qui va mettre dans le pot commun et ça va servir à

la collectivité. Il y a aujourd’hui une vraie révolution culturelle dans le fonctionnement de nos

organisations ».

Monsieur Saïd Hammouche

« Nous avons plus envi de montrer les individus plutôt que de les cacher ».

Monsieur Saïd Hammouche

Statistique :

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