1Lucien Mias

Le changement

Les outils

Les enjeux duchangement...

Dr Lucien Mias - http://membres.lycos.fr/papidoc/ - 1991Source : texte de Gérard Proisy

Le changement

Les enjeux

2Lucien Mias

Objectifs

- Montrer où sont les "nouvelles orientations ou tendances" pour s'adapter et se transformer.

- Casser toute idée de "recettes ou de modèles" qui ne correspondent jamais à la réalité.

- Face à une complexité croissante, donner des points de repère pour aider à construire ce qui n'existe pas et qu'il faudra bien imaginer.

3Lucien Mias

- VERS QUEL TYPE DE SOCIÉTÉ ALLONS NOUS ÉVOLUER ?

- QUE FAUT-IL FAIRE POUR GAGNER DEMAIN ?

• Le management du chaos, Tom Peters, USA 1988 • L'ère du Bunsha, Pt Sakai, Groupe Taiyo, Japon • L'administration du futur, J.L. Deligny, France, 1990 • Les enjeux du changement, G. Proisy, France, 1990

Enjeux du changement

Construire un système de relation permettant de

s'affirmer autonome et partenaire.

Des réponses expérimentées exposées dans des livres...

4Lucien Mias

LES NOUVELLES RÉVÈLATIONSde Tom PETERS

"Le management du chaos"

1) Le monde à l'envers

2) Patients : une réponse à 200 %

3) L'innovation à grande vitesse

4) Les hommes : rendre l'entreprise flexible en leur

donnant le pouvoir

5) Les leaders : la passion du changement

6 IDÉES CLÉS

5Lucien Mias

LES NOUVEAUX CONSOMMATEURS

- Une exigence de plus en plus forte sur le plan de leur "capital santé“. • qualité des soins, • considération de leur spécificité

- Le client réclame un "droit à l'information".

• Revenus des familles : 1/3 plus aisé ; 1/3 plus déshérité.

Caractérisé pour la SANTÉ par

- Une évolution rapide des technologies. - Une augmentation exponentielle des coûts de santé.- Une médecine de pointe très coûteuse réservée à une "élite“.

- Médecine curative ou médecine préventive ?- L'apparition d'une concurrence de plus en plus vive entre les divers établissements ainsi qu'entre les systèmes de soins (ambulatoire).

- Les dépenses pour la santé continuent de croître de façon très forte.

1) Le monde à l'envers

6Lucien Mias

L'environnement actuelProfil du gagnant

- Incertitude.

- Choix plus étendu.

- Demande pour une qualité supérieure et pour une réponse rapide.

- Complexité croissante.

- Retour à des entreprises à taille moyenne.

- Structure plate, moins hiérarchisée.- Réponse rapide.

- La passion de la qualité.

- Travailler davantage en équipe interdisciplinaire.

- Une plus grande reconnaissance de la qualification et du statut du personnel.

La fin du " gigantisme " = Small is beautiful.Le management du paradoxe = Sortir des sentiers battus

ENJEU n° 1

7Lucien Mias

2) CLIENTS = UNE RÉPONSE À 200 %

LES 4 STRATÉGIES DE LA VALEUR AJOUTÉE 1) Jauger la QUALITÉ avec les yeux du CLIENT.

2) Viser un service excellent, mettre en avant les avantages.

3) Se doter d'une capacité de réponse totale.

4) Forger le caractère unique de son établissement. LES 4 PILIERS DE LA COMPÉTENCE

1) Écouter, encore écouter, toujours écouter.2) Transformer la production en nouvelle arme marketing.3) Faire des commerciaux les interlocuteurs privilégiés du client.4) Innover à grande vitesse.

Le fil conducteur : spécialiser, différencier.

ENJEU n° 2 : lancer une révolution client

8Lucien Mias

Tire : innover à grande vitesse

Le fil conducteur : Investir dans des petits projets aux applications pratiques IMMÉDIATES. Accumuler les "petites victoires".

4 FACTEURS CLÉS EN STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT :1) Développer les produits et services en équipe.

2) Encourager l'expérimentation à tout prix.

3) Pratiquer la "subtilisation créatrice". Ne pas réinventer ce qui existe.4) Généraliser le "bouche à oreille" comme outil de changement.

4 FACTEURS CLÉS EN TACTIQUE DE MANAGEMENT :1) Chérir les champions de l'innovation.

2) Personnaliser l'innovation en pratiquant " l'impatience constructive“.

3) Encourager les “échecs précoces".

4) Chiffrer les objectifs d'innovation.

3) L'innovation à grande vitesse

ENJEU n° 3 : créer une capacité d'innovation à l'échelle des institutions.

9Lucien Mias

4) LES HOMMES Rendre l'entreprise flexible en leur donnant le pouvoir

ENJEU n° 4 : considérer les hommescomme la première richesse de l'entreprise

4 catalyseurs à promouvoir

4 inhibiteurs à supprimer

• Écouter, célébrer, reconnaître.• Consacrer un maximum de temps au recrutement.• Former en permanence.• Reconnaître les potentialités de chacun.

• Simplifier la structure.• Redéfinir le rôle du personnel d'encadrement.• Éliminer la bureaucratie et les conditions de travail humiliantes.

impliquer tout le monde dans tout.créer des équipes autonomes.Le fil conducteur

10Lucien Mias

5) Les leaders et la passion du changement

Les 3 instruments des leaders qui savent diriger : 1) Apporter une vision inspiratrice.2) Diriger par l'exemple.3) Pratiquer un management transparent et visible.

La délégation :1) Écouter de toutes ses oreilles.2) En déférer aux opérationnels.3) Déléguer.4) Instaurer un management horizontal en venant à bout de la bureaucratie.

Eenjeu n° 5 : créer un nouveau style de management

Les fondements du leadership : 1) Évaluer chacun sur sa passion du changement.

2) Créer un sentiment d'urgence (défis, challenges...)

Le fil conducteur : MAÎTRISER LES PARADOXES

11Lucien Mias

6) Les systèmes : une conception adaptée au chaos

INSTAURER LA CONFIANCE

Fixer des objectifs réalisables Exiger une intégrité totale

Le fil conducteur : il faut apprendre à discerner l'essentiel de l'essentiel.

Enjeu n° 6 : développer l'esprit d'équipe

Qui vont avec...

• L'ÉCOUTE ACTIVE

• LA RESPONSABILISATION

• L'OUVERTURE

Trois valeurs de base...

• LE RESPECT

• LE COURAGE

• LA GÉNÉROSITÉ

12Lucien Mias

I - Les nouveaux credo de Tom Peters

1) Pour rester COMPÉTITIF et devenir encore plus PROFESSIONNEL, il faut ...

- La flexibilité- La souplesse- La rapidité de réaction

2) Une constante...

- Impliquer chacun dans tout- Former et former pour pouvoir réformer

3) Ce sont les hommes qui constituent la base de toute amélioration.

Il faut que les gens aiment autant le changement qu'ils l'ont détesté dans le passé

13Lucien Mias

II. COMMENT EN EST-IL ARRIVÉ-LÀ ?

• En 1982 nous donnions l'impression que les grandes organisations avaient tout l'avenir devant elles.

• Aujourd'hui les conditions d'environnement et de concurrence sont si inconstantes que l'excellence définitive que nous décrivions alors est impossible à atteindre.

• Ce jour le message à porter c'est celui de la capacité à changer.• Sur un plan pratique la flexibilité deviendra la nouvelle définition de l'excellence. Nous avons vraiment à re-concevoir nos modèles et notre pensée à propos du monde du commerce et de l'organisation .

 Mais… tous les psychologues sont d'accord au moins sur un point : l'être humain est résistant au changement !

Quand nous parlons de flexibilité, ne pas oublier que ceux qui sont en première ligne, c'est à dire sur le front de l'action, ne sont pas résistants au changement, bien au contraire...

... l'ouverture se fait souvent par la base

14Lucien Mias

L'ère du BUNSHA

Président SAKAIGroupe Taiyo Kogyo.

15Lucien Mias

LA SIGNIFICATION DU BUNSHA

Une stratégie de déploiement horizontal et non plus d'intégration verticale favorisant la mise en oeuvre de réseaux et d'équipes performantes

• La méthode du BUNSHA consiste à diviser l'entreprise, selon le mode biologique de division cellulaire : à partir d'une certaine taille, les structures sont trop complexes pour être gérables ...

Bunsha vient de Warkeru = diviser et Kaisha = entreprise.

• Le BUNSHA comporte une double dimension :

Favoriser l'adaptabilité

Un management par division cellulaire destiné à créer les conditions du bunsha au niveau des hommes.

Retour à une dimension humaine Pratique du "small is beautiful"

Favoriser l'autonomie et la responsabilité

16Lucien Mias

Le MANAGEMENT par DIVISION CELLULAIRE

À partir d'un certain stade le rôle du manager c'est de provoquer le BUNSHA, c'est à dire d'inciter son organisation à essaimer de façon à prévenir toute menace d'hypertrophie et "à externer sa croissance".

culture des flux (énergies, échanges)

Le Bunsha est donc une méthode visant à :

- réduire au maximum le poids des structures- purifier leur fonctionnement.

Elle se situe foncièrement dans une…

culture des stocks(répétition,accumulation,renforcement)

… plutôt que dans une...

17Lucien Mias

Les TROIS PRINCIPES CLÉS du BUNSHA

1) L'aotenjo

2) La production artificielle de créateurs d'entreprises

3) La duplication du vivant

18Lucien Mias

1) L'AOTENJO

Ne pas "être bridé" ne pas être "qu'un simple rouage dans l'organisation".

La responsabilisation, est la condition pour que les hommes s'intéressent et s'investissent à 100% dans leur travail et mobilisent leurs potentialités pour mieux faire.

L'aotenjo suppose que le service est de petite taille et privilégie le rapport entre les hommes au sein de l'entreprise plutôt que l'organisation et les structures.

Le travail devient un moyen de réalisation et d'épanouissement parmi d'autres.

C'est d'avoir "le ciel bleu et parfaitement clair, au dessus de sa tête".

C'est la réconciliation de l'humanisme et de l'efficacité.

L'hypertrophie de l'organisation provoque l'atrophie des hommes

19Lucien Mias

2) LE PRINCIPE DE LA PRODUCTION ARTIFICIELLE DE CRÉATEURS D'ENTREPRISES

La méthode bunsha vise avant tout au niveau des hommes "à faire émerger des leaders capables de se réunir autour d'un projet dont l'objectif à terme sera toujours l'amélioration d'un service"

La méthode bunsha met donc l'accent sur la constitution d'équipes capables de relever des challenges et de se roder ainsi au leadership avec une finalité :

être capable un jour d'assumer de nouvelles responsabilités au sein d'un service ou d'une équipe

Toute la méthode bunsha favorise la constitution de nouvelles compétences au niveau humain pour produire de nouveaux leaders et de nouveaux services.

20Lucien Mias

3) LE PRINCIPE DE LA DUPLICATION DU VIVANT

Dans le système BUNSHA l'entreprise est vécue comme un organisme et non comme une organisation

Éloge du changement et de la remise en cause.Pour bunsha, la vie c'est le mouvement

et le mouvement c'est la vie.

En fait, le bunsha "joue le rôle de l'ADN dans la cellule vivante". Il stocke les informations génétiques.

L'organisation repose, elle, sur des règles, sur une gestion aussi rigoureuse des hommes que des problèmes.

La vision logique et linéaire laisse place à celle d'un organisme en interaction permanente avec son environnement

(écosystème) où l'imperfection devient synonyme de progrès : elle permet de créer de nouveaux espaces

pour s'adapter aux évolutions du milieu.

L'organisme relève de la biologie et non de la logique.

21Lucien Mias

Jean Louis DelignyPolytechnicien,

Directeur de la D. D. E de la Haute Garonne.Éditions Eyrolles, avril 90

L'ADMINISTRATION du

FUTUR

22Lucien Mias

Administration en route pour l'an 200DIX GRANDS DÉFIS DE LA SOCIÉTÉ à passer en revue...

1) Tendances et incertitudes1987 - R.Barre et M Godet "Le décor international des années 90"

2) Les six défis de la modernité1988 - Y. Cannac "Administrations et entreprises"

3) Sept tendances lourdes sur le travail1988 - Y. Lasfargues "Technologies, technofolies" le travail en 2005

4) Les huit clés de la 3° vague1980 - A. Toffler " La troisième vague"

5) Le succès est dans nos têtes1986 - "Faire gagner la France" H. Guillaume. Commissaire au plan.1985 - "Stratégie de survie" J-P. Plantevin. Président de Ziegler SA

6) Le changement ne se décrète pas1979 à 86 - Citations de cadres de l'Équipement (séminaires)

7) Les résistances au changement1986 - J-L. Muller "Le pouvoir dans les relations quotidiennes"

8) Le pilotage du changement1989 - M. Rocard. Circulaire : renouveau du service public.

9) Une administration performante pour gagner1990 - J-L Del Igny "L'administration du futur"

10) Le processus du changement1991 - J-L Deligny " Le fonctionnaire du futur " J-L DELIGNY

23Lucien Mias

Quasi certitude : des acteurs en crise face à des systèmes en mutation.

Les entreprises se réformeront de l'intérieur ou elles disparaîtront."L'administration ne pourra rester un secteur abrité, sorte de

sanctuaire à l'abri des mutations“ H. Guillaume.

Onze tendances globales- Accroissement des déséquilibres démographiques.- Menaces sur l'environnement.- Ordre international déréglé.- Croissance économique lente, régulière, inégalement répartie.- Nouveaux chocs pétroliers.

- Profonds changements techniques de procédés et de produits- Interdépendance entre les états.- Compétition et spécialisation internationale plus marquée- Crise de " l'État protecteur ".- Évolution des aspirations des citoyens.- Crise de l'emploi au carrefour des mutations.

Trois incertitudes majeures- Le rythme de diffusion des nouvelles technologies.- La métamorphose du travail et de l'emploi.- L'évolution des modes de vie et l'organisation sociale.

1 - TENDANCES et INCERTITUDES

Le décor international des années 90, R. Barre et M. Godet - 1987

24Lucien Mias

1) Le DÉFI de la RARETÉ Faire plus (et mieux) avec moins. Réponse : LA PRODUCTIVITÉ.

2) Le DÉFI de la CONCURRENCE Choisir des "créneaux" pour être compétitif. Réponse : LA STRATÉGIE.

3) Le DÉFI de la TECHNOLOGIE Remise en cause des organisations et procédures. Rép. : LA FLEXIBILITÉ.

4) Le DÉFI de la COMPLEXITÉ Décentralisation des responsabilités. Réponse : LE MANAGEMENT.

5) Le DÉFI de la CLIENTÈLEEx "USAGERS". De plus en plus exigeants. Réponse : LA QUALITÉ.

6) Le DÉFI du PERSONNEL De mieux en mieux instruits et formés, ils souhaitent se réaliser à travers un travail intéressant et gratifiant. Réponse : LA PARTICIPATION.

2 - LES SIX DÉFIS DE LA MODERNITÉ

Administrations et entreprises, Y. Cannac - 1987

25Lucien Mias

3 - SEPT TENDANCES LOURDES SUR LE TRAVAIL

2) La déstructuration du temps et du lieu de travailMicro informatique identique à domicile et au travail. Le travail mixte (moitié bureau , moitié chez soi ) devrait se développer.

3) Le développement de la fonction diagnosticLa civilisation de la peine laisse place à la civilisation de la panne. Le temps de réaction des dépanneurs augmentera. Porter soi-même remède aux dysfonctionnements

4) La rareté du travailL'emploi tend à devenir un privilège. La nécessité d'insertion sociale demande de s'organiser autrement.

5) La flexibilité et la mobilitéSecondaire aux évolutions technologiques, la mobilité négociée se substituera à la précarité imposée.

6) La réduction et l'individualisation du temps de travailPartage du travail, flexibilité de l'organisation du temps.

7) Une équipe, un systèmeGénéralisation de l'esprit d'équipe.

1) L'abstractionTravail plus abstrait avec l'informatique (bureautique et robotique). On ne voit plus les objets sur lesquels on travaille mais leur "représentation" à l'écran.

Technologies, technofolies, le travail en 2005, Y. Lasfargue, CNRS et Plan - 1988

26Lucien Mias

3) DéSYNCHRONISATION : rythmes et horaires souples.

diversité de comportements acceptée (mode de vie, idées, vocabulaire)

4) DéSTANDARDISATION :

6) DéMAXIMALISATION : échelles appropriées aux besoins.

7) DéCENTRALISATION : de la décision.

1) DéMASSIFICATION des MÉDIAS : médias interactifs et diversifiés, hautement personnalisés (TV, ADSL...)

HUIT CLÈS POUR ACCÉDER À CETTE ÈRE NOUVELLE

4 - LES HUIT CLÉS DE LA 3° VAGUE

2) DéSPÉCIALISATION : fin des réflexes routiniers, d'habitudes de gestes. Avoir des habitudes de perception : débrouillardise.

5) DéCONCENTRATION : populations déconcentrées et dispersées grâce à la fluidité des transports

8) DéMARCHIFICATION : énorme secteur économique fondé sur la production d'usage : "Do it yourself "

La "Troisième Vague celle de l'ère post-industrielle, remet en cause la culture industrielle du XIX° siècle. Agriculture Industrie Ére post industrielle

La troisième vague , A. Toffler - 1980

27Lucien Mias

Changer les comportements : un "travail de deuil" !L'ancienneté expérimentée, valeur de l'ère industrielle, est abandonnée

au profit de la COMPÉTENCE OPÉRATIONNELLE INTER-ÂGE. l'expérience ne s'accumule plus... elle se périme ! l'adaptation au changement permanent devient une

nouvelle forme de l'expérience.

5 - LE SUCCÈS EST DANS NOS TÊTES

Remplacement des "habitudes de gestes" par des "habitudes de perception"

Nos organisations culturelles et structurelles sont TAYLORIENNES

Taylorisme = d'un côté ceux qui pensent...de l'autre côté ceux qui vissent !

Cela correspondait au passage du monde rural au monde industriel.

Faire gagner la France, H. Guillaume, Commissaire au plan - 1986

28Lucien Mias

6 - LE CHANGEMENT NE SE DÉCRÉTE PAS

Pour qu'il réussisse il faut qu'il s'impose à tous comme une évidente et ardente nécessité.

Les techniques de l'ère industrielle laissaient "pourrir" les situations. On subissait la mort d'un système sans rien faire, sinon se plaindre ou se lamenter sur d'autres temps.

• en retardant par rigidité, son adaptation à l'environnement. • en multipliant les activités créatrices, sans tirer les leçons d'un apprentissage.

Actuellement il y a deux façons de mourir d'un système

Stratégie de survie, J-P. Plantevin. Président de Ziegler SA - 1985

29Lucien Mias

7 - LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT

Priorité au court terme. Nostalgie du passé. Manque de temps. Art du temps et gestion des réunions. Crainte de déqualification. Perte d'un pouvoir technique confirmé. Rapport culturel avec l'argent.

Le régleur c'est l'état, mais le financeur c'est le citoyen ! L'usager c'est le citoyen-client.

Dues à 5 facteurs

 Le chef, ex "détenteur de la vérité révélée", devient facilitateur d'initiatives, pourvoyeur de connaissances et d'informations. ADMINISTRATION : investissement dans la qualité, l'organisation, la gestion et la formation. Les monopoles stables implosent

La révolution culturelle en marche...

Psychologiques car liées à la culture nous tous.les politiques.

30Lucien Mias

8 - PILOTAGE DU CHANGEMENT

Levier de mobilisation, de cohérence, il nécessite une adhésion. Il faut argumenter et convaincre, pour inspirer confiance. Ce qui entraîne ensuite à désirer le changement.

Le pilotage n'est pas inné il s'appuie ... sur des techniques de management et sur l'affectivité, clé des conduites motrices.

Mais, le système culturel de valeurs de l'organisation est un frein au changement… qu'il faut intégrer dans la démarche.

« Manager c'est appliquer un ensemble de techniques, piloter c'est un art ».

Si le leader est en position instable, la mutation devient, pour lui en premier,

une impérieuse nécessité et justifie la prise de risque.

Le pouvoir dans les relations quotidiennes, J-L. Muller - 1986

31Lucien Mias

Fluidifier la viscosité administrative.

Le changement ne se décrète pas, il s'impose. Changer est une nécessité.

Avoir le souci d'améliorer le service aux clients plutôt que de défendre des intérêts catégoriels et des droits acquis

L'administration est tournée vers le passé : elle aide plus les entreprises en difficulté, qu'elle n'encourage celles qui réussissent. elle travaille sans objectifs de qualité, ni obligation de résultats.

9 - Une Administration PERFORMANTE pour GAGNER

Circulaire relative au renouveau du service public, M. Rocard. - 1989

32Lucien Mias

Réorganiser la structure si elle est source d'un facteur de blocage. Groupes de réflexion horizontaux.Objectifs successifs à délai précis et réalistes.Modifier les comportements.

engagement personnel du pilote : on apprend ce que l'on peut ; parfois ce que l'on veut ; toujours ce que l'on est. placer les compétences aux postes clés. écouter, informer, consulter, pour connaître les acteurs. avoir la foi dans la réussite pour la communiquer.

À certains moments, c'est la foi des autres qui nous aidera.

1- Projet d'entreprise et charte de fonctionnement pour souder le personnel autour d'un grand dessein

Méthodique et continu : avoir des résultats rapidement palpables pour crédibiliser la suite du processus.

2- Fixer des objectifs stratégiques et des programmes d'actions

10 - Le PROCESSUS du CHANGEMENT

L'administration du futur, J-L Deligny - 1990

33Lucien Mias

Que peut-on en conclure ?

Que l'on parte des approches OCCIDENTALES… avec le livre de PETERS Le management du chaos, ou le livre de DELIGNY L'administration du futur

Est-ce réalisable ?

Que l'on parte de l'approche ORIENTALE avecL'ère du Bunsha de SAKAI...

... on arrive aux mêmes conclusions : CHANGER OU DISPARAÎTRE !

Pragmatiques, nous avons créé sur le terrain de 1987 à 1990, un système empirique fonctionnant sur ces principes… Rencontrer G. Proisy et ses compétences en management

nous a permis de réaliser à postériori ce diaporama...

OUI

34Lucien Mias

Notre vécu quotidienTransparents réalisés par l'Équipe Soignante - Gériatrie LS - 81200 Mazamet

Par rapport à l'approche livresque, analyse d'une construction empirique de 87 à 90

De la pratique à la théorie

Qui ?

Équipe Soignante EHPAD Long séjour Mazamet - 81200sous la direction de Lucien Mias

Dit quoi ?

À qui ?

P. A.en

EHPAD

Comment ?

Où ?

MazametAussillon

RégionMidi Pyrénées

35Lucien Mias

- Organisation des soins infirmiers.

- Un authentique travail en équipe.

- La reconnaissance de la compétence de tout soignant. Hiérarchie fonctionnelle.

- La qualité est jugée par la famille.

- Une capacité de réponse totale aux besoins- Caractère unique de notre fonctionnement.

- Rôle propre des soins infirmiers revalorisé.

- Le personnel soignant est l'interlocuteur privilégié du Résident : dans sa bulle.

- L'innovation à eu lieu à grande vitesse, sans recette ni modèle préétabli.

- Le développement se fait en équipe

- Expérimentation de nouvelles activités.

- On subtilise toutes les bonnes idées et on les peaufine.

- Les informations sont données tous les mercredi en groupe.

- Toute innovation est publiée avec le nom du générateur d'initiatives.

- La plus grande erreur est d'avoir peur d'en faire .

- Formation permanente discontinue.

- Les potentialités de chacun sont reconnues.

- L'encadrement délègue, argumente.

- Notre critère étant la compétence à faire, nous sommes critiques sur nous mêmes.

- Toute vision inspiratrice de projet est reconnue

- Il faut diriger par l'exemple.

- Avant de faire, on en réfère aux opérationnels.

- Déléguer les pouvoirs est normalement assumé.

- Le management horizontal est instauré.

1OCCIDENTAUX

Dans notre pratique quotidienne nous nous retrouvons dans les items suivants...

- La passion de la qualité des soins de santé.

36Lucien Mias

- Auto-contrôle des soignants- Goût du challenge.- Nous travaillons par objectifs.- Chacun est impliqué dans tout.- Former et former pour pouvoir réformer

- Autonomie et responsabilité.- Tout le monde existe, les soignés comme les soignants- Les soignants font avancer le projet.

- Le travail devient un moyen d'estime et réalisation de soi parmi d'autres- Constitution d'une équipe capable de relever des challenges et de prendre plaisir au leadership d'équipe.

La réalisation pratique entre 87 et 90 de notre mode de fonctionnement a été difficile : faire changer les mentalités, les habitudes, les relations entre les personnes nécessite un projet, des objectifs, des formations et la foi dans la valeur humaine.

Le mode de fonctionnement est en harmonie avec notre projet humaniste de lieu de vie.

Le manager dans ce milieu hospitalier très hiérarchisé, n'a pu avancer dès son arrivée que parce que la structure était sous le coup de plaintes multiples aux ministères de la santé et de la justice pour dysfonctionnements majeurs. Sinon le système l'aurait détruit car le changement fait peur à la direction, aux syndicalistes, aux cadres anciens… Mais la menace étant grande pour l'administration (changer ou disparaître !), sa vision a été subie, puis, le succès aidant... récupérée !

2ORIENTAUX

… ainsi que dans ces items du Japon qui vont pour nous de soi

On était "in"... et on ne le savait pas ! Banzaï !

37Lucien Mias

Merci de votre attention !