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Les enjeux de la Gestion de Projet

Atelier Arc-et-Senans

Véronique GODELLE - 16 septembre 2010

1 Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 2010


Des enjeux forts

• La recherche et l’innovation au cœur de vos métiers actuels et futurs

– Aucune entreprise ne peut assurer sa pérennité sans innover

– La recherche et le développement des nouvelles technologies microtechniques touchent tous les domaines : mécanique, technologies MEMS, biomédical, etc.

– Déjà aujourd’hui, mais encore plus demain, elles feront partie de notre quotidien

– Autant dire que la réussite de vos projets de recherche et de développement conditionne l’avenir économique et social de la communauté microtechnique franco-suisse.

Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 20102


Des compétences de pointe

• La réussite de vos projets repose sur

– Des compétences scientifiques et techniques de pointe

• Qui mettent le chercheur au cœur de l’innovation dans

l’entreprise

• Qui feront la différentiation concurrentielle sur laquelle

s’appuiera l’avenir économique, social et sociétal de nos

pays

– Des compétences transversales de management des

projets élevées qui rendront possible la concrétisation de la

réussite collective d’hommes et de femmes réunis en

équipe



Des compétences managériales de pointe

• Dans un monde difficile,

– Chamboulé par de fortes et rapides mutations politiques,

économiques, technologiques, sociales et sociétales

• Par des règles du jeu qui peuvent sembler obscures

– Qui engendrent une perte de sens

– Qui inquiètent et déstabilisent les acteurs du

développement économique

– Qui sont facteurs de stress pour les personnes,

• De nouvelles méthodes de management

s’imposent



Des compétences managériales de pointe

• La réussite des projets de recherche et d’innovation

dépend de notre capacité à savoir :

– Mobiliser les individus porteurs de talents

• C’est la valeur des hommes et des femmes, acteurs du

changement, qui conditionne cette réussite

• Ce sont les relations qu’ils entretiennent entre eux qui font

l’avancée concurrentielle

– Développer la créativité sans laquelle il n’y a pas d’innovation

• La créativité individuelle nécessite des conditions de travail

épanouissantes, où l’apport et les compétences de chacun sont

reconnues à leur juste valeur

• La créativité collective s’enrichit au sein d’équipes où se conjugue

le travail des hommes et des femmes au service d’objectifs

communs, partagés et acceptés.



Le management par projet

• Pourquoi le management par projet est-il un facteur de progrès ?

– Parce qu’il est basé sur la construction de véritables équipes,

• Où la solidarité est une valeur respectée,

• Où les compétences de chacun sont recherchées et reconnues,

• Où la contribution de chacun est « officielle » et mise en valeur

• Où les relations entretenues entre les membres sont facteurs d’enrichissement personnel et collectif

• Où on peut espérer développer une intelligence collective

– Parce qu’il est basé sur des règles du jeux explicites et claires

• Les objectifs sont déterminés avec précision

• Les responsabilités sont réparties

• Chacun sait pourquoi il fait partie de l’équipe

• Chacun sait ce qu’il a faire dans l’équipe



Une véritable école de management

• Basée sur le management hors hiérarchie

– En général, le chef de projet n’est pas responsable hiérarchiquement

des personnes qui travaillent pour son projet, ce qui implique

• Un management par la négociation

• Un management par la recherche permanente de la motivation

• Un management où la mission de chacun est plus importante que

son niveau hiérarchique

• Un management dans le respect des individus

• Un management transversal

– Le chef de projet recherche et s’entoure des métiers et des

compétences dont il a besoin

– C’est un chef d’orchestre qui a pour mission de tirer le meilleur parti

des compétences individuelles pour une réussite collective



Le chef de projet un « surhomme » ?

• Faut-il être un surhomme ou une sur femme pour être chef de projet ?

– Heureusement non,

• Un chef de projet est un homme ou une femme d’action, porteur d’un projet qui a des enjeux pour l’organisation à laquelle il est rattaché

• Avec une mission claire et des objectifs précis à atteindre

• Qui veut se donner les moyens de réussir

• Et qui dispose pour cela

– D’une équipe

– D’un guide : Le processus

– Et d’outils simples et faciles à mettre en œuvre



Le processus projet

• C’est un processus de décision et de validation

– Qui décrit l’organisation de tous les projets

– Qui définit et répartit les responsabilités

– Qui donne des « règles du jeux » communes à tous les projets, transparentes et connues de tous

– Qui fixe des rendez-vous pour prendre des décisions éclairées et valider les étapes

– Qui facilite la communication



Le processus projet

• C’est un guide pour

– Définir les étapes du projet

• Leurs objectifs

• Leur contenu

• Les résultats attendus

– Clarifier le rôle et les missions des principaux acteurs

– Déterminer les livrables

– Maîtriser les risques



Un processus adapté

• Un processus adapté au type de projet

– Les projets de recherche

• Nouvelles technologies

• Développements basés sur des technologies émergentes

• Nouveaux concepts de produits, etc.

– Les projets de développement

• Développement de nouveaux produits sur des technologies jeunes

• Reconception de produits sur de nouvelles technologies

• Nouveaux marchés, etc.

– Les projets d’industrialisation, etc.


www.links-conseil.com Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201012

Cadrage Faisabilité

Transfert CdCF

Recherche de solutions

Faisabilité économique, etc.

Proposition de solutions au MOA

Rédaction du CdC

Objectifs, Enjeux

Périmètre, Organisation

Principales étapes, …

Fiche de cadrage

Définition

OT, Fiches de tâches

Budget prévisionnel

Planning de référence

Plan qualité, plan de management

Référentiel projet

Réception

Livrables Livrables

Transfert compétences

Transfert responsabilité

Bilan du projet

REX, Capitalisation

Revue de cadrage

Revue de faisabilité

Revue de Lancement

Revue J1

RéceptionRevue J2

J1 J2

Réalisation

Fin projet

MOAComité de Pilotage

MOEChef de Projet

!Risques

!Risques

!Risques

!Risques


Une boîte à outils

• Des outils

– Simples à mettre en œuvre

– Adaptés à l’organisation et au type de projet

– À la base de l’élaboration de livrables

• Supports de la communication

• Qui marquent l’avancement du projet

• Qui permettent de valider les étapes

• Qui permettent de prendre des décisions



La fiche de cadrage

• Objectifs

– Cadrer le projet

– Se poser le plus tôt possible les bonnes questions

– Rechercher l’information

– Communiquer avec le commanditaire

– Identifier très tôt les principaux risques

– Anticiper

– Rechercher les experts

– Démarrer la construction de l’équipe


Réf. :

Fiche de Cadrage Version :

Nom du projet :

Chef de projet : Client / Commanditaire :

Objet du projet :

1. Enjeux :

2. Objectifs hiérarchisés :

3. Limites de responsabilité et de prestation :

4. Macro planning : Principales étapes, principaux livrables, principaux jalons

5. Organisation du projet :

6. Principaux risques identifiés :

7. Conditions pour assurer la rentabilité – Facteurs clés de réussite

Décis

ion

Lancement phase de faisabilité : O/N

Vis

as

Direction Chef de Projet

Étude de préfaisabilité : O/N

Mise en attente : O/N

Arrêt du projet : O/N


Le Cahier des Charges Fonctionnel

• Objectifs

– Comprendre le besoin à satisfaire, le spécifier

– Communiquer avec le commanditaire, le faire réfléchir, faire émerger les besoins implicites, non exprimés. Anticiper les modifications

– Identifier les fonctions à remplir, les valoriser

– Définir très tôt les conditions de réussite du projet

– Excellent outil de créativité au sein de l’équipe


Réf. : Cahier des Charges Fonctionnel

Projet : Chef de projet : CdCF Version : Date :

Besoin fondamental :

Fonctions principales Fonctions secondaires (sous fonctions)

Flexibilité Critère (performance requise)

Tolérances Moyens de mesure et de test


Cahier des Charges

• Un outil de capitalisation des connaissances et de l’expérience


Réf. : Version : Cahier des Charges

NF X50 151

Nom du projet : Chef de Projet : Commanditaire :

Sommaire 1 - Objet du CdCF

Le produit

2 - Objectifs hiérarchisés du projet Qualité, coûts, délais, rentabilité

3 - Énoncé du besoin fondamental Exigence fondamentale

Limites de l’étude

Finalités du produit

4 - Contexte Environnement du produit

Données commerciales - Le marché - La concurrence, Etc.

5 - Phases d’utilisation dans le cycle de vie du produit

6 - Fonctions à remplir dans chaque phase du cycle Fonctions principales - Fonctions secondaires

Fonctions de service - Fonctions d’estime

Valorisation des fonctions : Critères, niveaux, flexibilités

Méthodes et moyens de test des fonctions

7 - Contraintes Contraintes réglementaires - Normes de sécurité

Contraintes techniques, standard, compatibilité, interchangeabilité, etc.

Contraintes économiques et stratégiques

Validation

Chef de Projet Direction Commanditaire

Date :

Signature :

Date :

Signature :

Date :

Signature :


Le référentiel projet

• Avant d’agir il faut prévoir !

– C’est la 1ère condition pour réussir du 1er coup

– C’est aussi le moment privilégié où le chef de projet va rechercher l’adhésion de tous les acteurs et leur engagement

• Le référentiel projet est composé de :

– L’organigramme des tâches

• Structuration du projet en lots

• Recherche des compétences nécessaires

• Attribution de chaque lot à un responsable

• La fiche de lot

– Le budget prévisionnel détaillé

– Le planning de référence

– Le plan qualité qui définit les « règles du jeu » et les principaux points de rencontre dans la vie du projet



L’Organigramme des Tâches

• Structure le projet

• Symbolise la construction de l’équipe

• Définit les responsabilités et les résultats à atteindre


ProjetChef de projet

Études Responsable

Achats Responsable

MontageResponsable

Étude 1 Responsable

Étude 2Responsable

MontageResponsable

TestsResponsable

Objectifs du

Projet

Le chef de projet

Le responsable

du lot

Le responsable hiérarchique


La fiche de lot

• Le quasi contrat

– Recherche de l’engagement des acteurs

– Outil de négociation


Réf. :

Fiche de Lot Version :

Responsable de Lot :

Libellé du Lot : Description du Lot :

Projet :

Chef de Projet :

Client :

Données d’entrée : Livrables : Fournitures, documents, matériels, jalons

Limites de responsabilité et de fourniture :

Durée de réalisation du lot : Date de début : Date de fin Livrable 1 :

Date de fin Livrable 2 : Date de fin Livrable 3 :

N° d’imputation : Budget prévisionnel du Lot :

Principaux risques

Chef de Projet Responsable du lot Responsable hiérarchique

Vis

as

Lot

Livrables

Planning

Budget

Projet

Objectifs du

Projet


Le planning de référence

• Véritable outil de pilotage du projet



Les risques liés à l’innovation

• Les trois axes de l’innovation

– Nouveau produit conçu à partir de technologies maîtrisées pour servir des marchés connus

– Nouvelle technologie pour reconcevoir des produits existants et servir des marchés connus

– Attaque d’un nouveau marché à partir de produits connus et conçus sur des technologies maîtrisées

• Les risques liés à l’innovation

– Innover sur un axe comporte des risques

– Innover dans 2 axes décuple les risques

– Innover dans 3 axes peut être considéré comme suicidaire


Nouvelle technologie

Nouveau Marché

!RisquesNouveau

Produit

!Risques

!Risques


La maîtrise des risques

• Outil de prévention et de protection

– Prendre des décisions réfléchies

– Ramener les risques forts à des dimensions acceptables

– Anticiper

– Apporter un regard critique sur projet


Tableau de suivi des risques projets

Projet : Code projet : Chef de projet : Date de MAJ : N° Page :

N° Risque Pilote Impact P G C É T Action

P : Probabilité G : Gravité C : Criticité P et G sont évaluées sur une échelle de 1 à 5 C = P x G

É : État L : Latent A : Apparu D : Disparu

T : Tendances SC : Sous Contrôle AC : Accroissement DM : Diminution du risque

!Risques


Contrôler l’avancement du projet

• Un processus itératif pour atteindre les objectifs

– Mesure

– Constat d’écarts

– Analyse des écarts

– Recherche de Solutions pour Réduire les écarts

– Nouvelles prévisions


Objectifs


Contrôler l’avancement du projet

• La courbe en S

– Véritable tableau de bord du projet

– Fournit au jour J

• Les prévisions initiales

• L’état réel d’avancement du projet

• Les dépenses réelles constatées au jour J

• Les nouvelles prévisions à terminaison


Coût

Écart de Coût réel

Écart de Coût Final

Écart de Délai réel

Écart Temps Final

Temps

Coût budgété à J

Valeur Budgétaire du Travail Réalisé

T0 Avancement réel

J

Prévu

Coût Prévisionnel

Budget à Date

Coût réel à J


Maîtriser les objectifs du projet

• Manager son projet c’est :

– Se doter d’outils pour :

• Maîtriser l’atteinte des objectifs

– En établissant les prévisions

– En pilotant l’avancement du projet

– En anticipant les dérives

– En maîtrisant les risques

– Construire des équipes où règne

• Motivation

• Créativité

• Engagement

• Solidarité

– Valoriser les résultats


Perfor-mances

Délais

Budgetde

Dévlt

Rentabilité

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