Les concepts Lean Six Sigma - IIBA Région de Québec · Les concepts Lean Six Sigma au service de...
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© Fujitsu Canada Les concepts Lean Six Sigma au service de l’analyse d’affaires Eric Tremblay, ing. Avril 2014
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© Fujitsu Canada
Les concepts Lean Six Sigma
au service de l’analyse
d’affaires
Eric Tremblay, ing.
Avril 2014
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L’analyse d’affaires
Source: nitroia.com
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The Toyota Way
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Les 14 principes de management de Toyota
1. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme
2. Organisez les processus en flux unitaire pour mettre à jour les problèmes
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Les 14 principes de management de Toyota
3. Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction
4. Lissez la production (heijunka)
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5. Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup
6. La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés
7. Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché
8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus
Les 14 principes de management de Toyota
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9. Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, qui vivent la philosophie et qui l'enseignent aux autres
8. Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise
9. Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser
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12. Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu)
13. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions
14. Devenez une organisation apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue (Kaizen)
Les 14 principes de management de Toyota
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Toyota Production System
Philosophie du « Toyota Way »
Gestion visuelle
Processus stable et standardisé
Production nivelée
Juste à temps
La bonne pièces de la bonne quantité au
bon moment • Takt time • Flux continue • Flux tiré • Changement rapide • Logistique intégrée
Jidoka Qualité à chaque poste, rendre les problèmes visibles
• Arrêt automatique • Andon • Séparation
homme-machine • Anti-erreurs • Contrôle qualité au
poste de travail • Résolution à la
source
Meilleur qualité – Coût le plus bas – Temps le plus court – Meilleur sécurité – Employés motivés
Par la réduction du délai de production en éliminant les gaspillages
Gens & Travail d’équipe
Diminution des gaspillages
• Sélection • Buts communs
• Prise de décisions • Formation croisée
• Genchi Genbutsu • Identification des
gaspillages
• 5 pourquoi • Résolution de
problèmes
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Définition de valeur ajoutée
Valeur ajoutée réelle
Les quelques activités nécessaires pour produire le résultat désiré par
le client.
Valeur ajoutée de processus (gaspillage «nécessaire»)
Activités de support essentielles au bon fonctionnement de
l’organisation ou au respect des lois et normes.
Devant être continuellement réduites.
Non-valeur ajoutée (gaspillage)
Activités qui n’ajoutent aucune valeur pour quiconque.
Devant être continuellement éliminées.
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Diagnostic organisationnel
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
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Diagnostic organisationnel
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
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Second Level Policy Deployment
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
RESOURCES
Annual Breakthrough Objectives
Top Level Improvement
Priorities
Targets to Improve
SECOND LEVEL
SCORECARD Danaher Business System Office - Policy Deployment 1998
l Primary Responsibility
m Secondary Responsibility
Resources
Top Level Improvement
Priorities
3-5 year
Breakthrough Objective
Annual Breakthrough Objectives
Target s to Improve
TOP LEVEL
SCORECARD
2nd Level Improvement
Priorities
Title
Déploiement stratégique (Hoshin Kanri)
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Diagnostic opérationnel
Défi de l’amélioration continue
Performance
actuelle
Maintien des
améliorations
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Optimisation de processus
Accessibilité et temps de
réponse pour les produits et
services rendus
Satisfaction des clients
pour les produits et services reçus
Productivité et
utilisation optimale des ressources
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Amélioration continue
Temps
Amélioration
(coût, qualité, temps)
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Les concepts et outils du coffre Lean
Outils d’analyse :
Cartographie, VSM, Mesures Lean, analyse Kano, analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, audit, analyse 9-3-1, …
Outils d’optimisation (Six Sigma) :
DMAIC, Plan d’expérience, Anova, AMDEC, DFMA, SPC, …
Concepts d’organisation du travail (concepts Lean) :
Flux tiré, cellule de travail, flux unitaire, Loi de Little, théorie des contraintes, principe régulateur, 5S, temps TAKT, SMED, processus à jalons, ingénierie simultanée, inspection à la source, Poka Yoke, …
Méthodologies d’implantation :
Hoshin Kanri, Réingénierie, IMPACT-Kaizen, Blitz-Kaizen, Kaikaku, Gemba Kaizen, Kaizen Teian, …
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Le centre de formation
Une offre de certification Lean complète :
Une approche de formation unique:
Une expertise reconnue
L’accès en tout temps à votre coffre à outils grâce à la solution e-Lean
Le parcours de certification Green Belt accéléré et appliqué
Une approche de formation rigoureuse qui favorise l’application des connaisances
Un processus de certification basé sur des normes internationales (ASQ – Shingo Institute)
Introduction au
Lean
Agent de
changement
Expert et
formateur
Champion
amélioration continue
Promoteur de projet
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« Ils ne savaient pas
que c’était impossible…
alors ils l’ont fait. »
Mark Twain, Auteur américain
Le Lean, c’est possible ?
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