Les communautés de partage

ProgrammeCommunautés de partage

Organ i sa t i o n de l ’ it pou r l e se rv i ce

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Retrouvez les présidents de fi l ières de 18h05 à 18h30 pour la table rondeRetrouvez les présidents de fi l ières de 18h05 à 18h30 pour la table rondeRetrouvez les présidents de fi l ières de 18h05 à 18h30 pour la table rondeRetrouvez les présidents de fi l ières de 18h05 à 18h30 pour la table rondeRetrouvez les présidents de fi l ières de 18h05 à 18h30 pour la table ronde

L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net. L’animation sera assurée par Antoine Crochet-Damais du Journal du Net.

Gouvernance e t o f f re de se rv i ces

Ressources humaines e t t rans fo rma t i on

Qua l i t é de se rv i ce e t pe r fo rmance

Le p roduc teu r de se rv i ces

Le fo rum du se rv i ce

RH

TG

OS

QSP

LPS

LFS

Président : Jean-Pierre Dehez, consultant en Organisation & Systèmes d’information, ex VP IT Alstom

Administrateur référent itSMF France : Vincent Douhairie

Président : Michel Fleury, directeur consulting, ip-labelAdministrateur référent itSMF France : Nathalie Grandvuillemin

Président : Marie-Noëlle Gibon, auditeur de groupe, La PosteAdministrateur référent itSMF France : Jean-Paul Amoros

Président : Thierry Chamfrault, directeur Qualité Méthodes et Outils, Technip Président : Thierry Chamfrault, directeur Qualité Méthodes et Outils, Technip Administrateur référent itSMF France : Yves Soronellas

Président : George Épinette, DOSI du groupement des Mousquetaires, oupement des Mousquetaires, directeur général de la STIME, vice-président du CIGREFdirecteur général de la STIME, vice-président du CIGREF

Administrateur référent itSMF France : Alain Goiran

ITIL® 2011 versus ITIL® V3 : évolutions et différences

Fondateur et administrateur de l’itSMF France, respon-sable de la commission relations internationales et déve-loppement de la francophonie, membre de l’Internatio-nal itSMF Publishing, French Language Owner, Vincent DOUHAIRIE a également créé la première société déli-vrant des formations ITIL® en français au milieu des an-nées 90 et s’est intéressé à ITIL® lorsque ce référentiel était encore inconnu en France. Il a contribué au succès d’ITIL® en animant séminaires et formations. Dans la continuité de son engagement pour ITIL®, il a créé en 2009 la société AMETTIS dont l’objectif est d’accompa-gner les Directions des Systèmes d’Information pour de-venir des organisations orientées service.

Une nouvelle version d’ITIL® est toujours un sujet d’intérêt voire de passion, à défaut de curiosité pour la commu-nauté des utilisateurs du référentiel. Le 29 juillet 2011 est apparue une version qui rompt avec la numérotation classique, plus de V1, V2, V3 mais ITIL 2011. Quelles sont les évolutions contenues dans les nouveaux livres ? Les différences sont-elles majeures ou non ? Est-ce une rupture ou un changement dans la continuité ? Quelle application peut-on en faire ? Autant de questions aux-quelles cette présentation de l’essentiel d’ITIL® 2011 vous permettra de répondre.

Ampère 3

Session proposée par

Mat in / 8h30 > 8h50

Organ isat ion des f i l ières


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Programme communautés de partage

Gouvernance e t o f f re de se rv i ce





Mat in / 1 1h00 > 1 1h40

La gestion de la connaissance et le catalogue Jacky GALICHER (assité par Annick CREISSENT), académie de Versai l les

Jacky GALICHER, après avoir participé aux projets de déma-térialisation de la paye dans l’académie de CAEN, a rejoint en 2000 le ministère de l’Éducation nationale sur l’outillage et le pilotage RH et les relations avec les académies. Depuis 2005, il est DSI de l’académie de Versailles qui scolarise 9% des élèves scolarisés en France et gère 100 000 agents. Ceci en fait la plus grande académie de France.

« La professionnalisation de la gestion des services nous ont conduit à mettre en œuvre des conventions de service avec nos utilisateurs comme cadre contractuel à notre gestion

des processus ITIL®. La mise en œuvre d’une base de connaissance au service des utilisateurs fi naux est la nou-velle brique de notre démarche. Depuis 18 mois, dans un souci de réaliser une économie d’échelle, notre plate-forme accueille les utilisateurs de Cré-teil. Cet accueil a été facilité par un outillage commun fl exible et robuste, EasyVista. Aujourd’hui, nous lançons un projet de migration EasyVista en mode SaaS de façon à fa-ciliter notre ouverture de services partagés et nous concen-trer exclusivement sur notre cœur de métier, la fourniture de services IT à forte valeur ajoutée »

Ampère 1


ITSM et la gestion des licences logiciel les Yves ANTOINE, Mexon Technology

Consultant, chargé d’affaires chez Mexon Technology, certifi é ITIL® foundation V3, Yves Antoine est un expert en solutions ITSM. D’abord consultant avant-vente pour une suite CRM, il travaille depuis 1996 en environne-ment grand compte sur des projets CRM et ITSM.

« La fonction IT est devenue un véritable levier de pro-ductivité avec de multiples fonctions pour l’entreprise. Tantôt outil technique de compétitivité : maîtrise des coûts, des risques, découverte automatisée de l’infras-tructure informatique, optimisation des processus…

Tantôt véritable outil stratégique d’aide à la décision : alignement avec la stratégie de l’entreprise, aide aux décisions stratégiques, une des sources d’avantage concurrentiel. Qu’il s’agisse d’ITIL®, de réglementations ou de lois, les entreprises s’efforcent d’appliquer tant bien que mal des pratiques informatiques optimales, sy-nonymes de performance. Votre système informatique est-il assez fl exible pour s’adapter aux mutations de son environnement ? Comment mettre en adéquation et en conformité l’informatique avec la stratégie de votre en-treprise ? »

Ampère 2


««

Portefeuil les et catalogue des services Thierry CHAMFRAULT, Technip

Directeur Méthodes et Qualité de la DSI de Technip Corpo-rate Services. Il a créé en 2003 l’itSMF France et a été à l’origine de la création de l’Ae-SCM. Depuis 2005, il tra-vaille, au sein du groupe d’experts sur l’ISO 20000. Il a contribué à la publication de 4 ouvrages : “ITIL et la Gestion des services-Dunod 2006”, “Des réseaux intelligents à la nouvelle génération de services-Hermès Sciences 2007”, “Les services agiles et la gouvernance des SI : le cycle de vie basé sur ITIL v3 et ISO 20000-Dunod 2011” et “Les services agiles et les processus : retours d’expérience basés sur ITIL v3-Dunod 2011. Il a rédigé plusieurs livres blancs sur le Cloud computing et la QOS (2010) ainsi que sur la trans-formation d’un provider IT en provider de Services (2011).

« ITIL V3 a introduit un ensemble d’objets de gouver-nance tels que le catalogue et le portefeuille. Il n’en de-meure pas moins que la complexité de mise en œuvre, face à la maturité des DSI, reste élevée. L’objectif de cette session est tout d’abord de reposition-ner le catalogue des services, le portefeuille de projets (PPM), le portefeuille de services (SPM) et la convention de service (SLA) au sein du cycle de vie du service. En-suite de montrer les relations qui existent entre chacun des processus et terminer sur une proposition de mé-thodes d’élaboration du catalogue et du portefeuille de services. »

Ampère 3


Industrialisation, alignement sur les métiers, réduction des coûts, cloud computing et mode service François STEPHAN, CRIP

Françoic STEPHAN, 44 ans, diplômé de l’Ecole Polythec-nique er de Télécom ParisTech, intrevient depuis 10 ans sur le management des infrasctructures IT. Il est depuis juin 2011 le Directeur délégué du CRIP (Club des Res-ponsables d’Infrastructure et de Production informa-tique, membre du CTO Alliance). Il était depuis 2006 le Directeur IT Transformation de l’entité “Systèmes d’Information Critiques” du Groupe Thales.

« Les enjeux économiques actuels, qui intensifi ent les exigences de réduction des coûts, s’associent aux nou-veaux modèles de cloud computing, qui accélèrent l’orientation “service” de l’informatique, pour appeler plus que jamais à une transformation majeure de la gou-vernance de la production informatique. À l’occasion de cette session, le CRIP présentera notamment les résultats de son enquête inédite sur le sujet, effectuée auprès de CTOs de grandes entreprises. »

Ampère 5


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Organ i sa t i o n de l ’ it pou r l e se rv i ceProgramme communautés de partage






Mat in / 1 1h00 > 1 1h40

La mesure de la qualité des services de demain et plus particulière-ment dans une architecture cloud Michel FLEURY, ip-labelMichel FLEURY, ip-labelMichel FLEURY, ip-labelMichel FLEURY, ip-label

Au sein d’ip-label depuis 2001, Michel est responsable de l’offre de services consulting. Son expertise se fonde de-puis 10 ans sur la connaissance pointue de l’outillage dis-ponible et des référentiels services en usage (ITIL®). Son équipe de consultants assiste des clients grands comptes et institutionnels dans toute l’Europe sur la mise en place et le suivi d’infrastructures de mesures orientées utilisa-teurs et services. Elle assure également des prestations d’audit liées à la performance et l’optimisation des appli-cations dans les domaines voix, données et images.

«L’orientation de plus en plus forte des DSI vers des dé’orientation de plus en plus forte des DSI vers des déL’orientation de plus en plus forte des DSI vers des déL -marches orientées service a fait émerger depuis quelques marches orientées service a fait émerger depuis quelques années la mesure de bout en bout ou “qualité d’expéannées la mesure de bout en bout ou “qualité d’expé-rience” (QoE). L’usage de solutions en mode cloud radirience” (QoE). L’usage de solutions en mode cloud radi-calise un peu plus cette approche en imposant un pilocalise un peu plus cette approche en imposant un pilo-tage de la DSI avec comme unique moyen de contrôle le tage de la DSI avec comme unique moyen de contrôle le respect strict des contrats de service. Se pose alors la respect strict des contrats de service. Se pose alors la question des moyens de contrôle et mesure, de leur coût question des moyens de contrôle et mesure, de leur coût et de leur légitimité...»

Apol l inaire 2


Le SaaS : l’avenir des solutions de gestion des servicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP ServicesOlivier MARTIN, ATEP Services

Ingénieur en sciences informatiques, Olivier Martin participe activement depuis le début des années 2000 à l’amélioration des pratiques et des standards de gestion des services. En 2006, il fonde ATEP Services dont la première mission est de proposer une démarche pragmatique et des moyens inno-vants pour permettre aux entreprises d’éprouver l’efficience de leurs services et la satisfaction de leurs clients. Fort de ses rôles d’auditeur ISO/IEC 20000, d’éditeur de la norme ISO/IEC 20000-5 et d’expert en gestion des services, il accom-pagne avec son équipe des entreprises dans le développe-ment, l’évolution et l’optimisation de leurs services. Même si l’outil ne fait pas tout dans la mise en oeuvre des

pratiques de gestion des services, il joue un rôle important pratiques de gestion des services, il joue un rôle important dans l’adhésion des opérationnels et dans l’industrialisation dans l’adhésion des opérationnels et dans l’industrialisation des pratiques. Les coûts, les délais et les charges associées des pratiques. Les coûts, les délais et les charges associées restent encore aujourd’hui difficiles à expliquer face à une restent encore aujourd’hui difficiles à expliquer face à une demande de plus en plus pressante de Quick-Wins et de ROI.demande de plus en plus pressante de Quick-Wins et de ROI.Est-ce que le modèle économique proposé par le SaaS peut Est-ce que le modèle économique proposé par le SaaS peut apporter une réponse pratique aux objectifs et aux apporter une réponse pratique aux objectifs et aux contraintes des entreprises désireuses d’éprouver l’efficontraintes des entreprises désireuses d’éprouver l’effi-cience de leurs services, notamment face à la crise que nous cience de leurs services, notamment face à la crise que nous vivons actuellement ?Quels pourraient-être l’avenir et les évolutions nécessaires Quels pourraient-être l’avenir et les évolutions nécessaires du modèle économique SaaS ?

Ampère 8


Gérer la relation client/fournissuer IT en s’appuyant sur le référentiel e-SCM Samuel GAUTIER, Bul lSamuel GAUTIER, Bul lSamuel GAUTIER, Bul lSamuel GAUTIER, Bul lSamuel GAUTIER, Bul l

Après 10 ans d’expérience de consulting dans les diffé-rents domaines fonctionnels et techniques, Samuel Gautier mène au sein de Bull Advisory Services de nom-breuses missions de conseil en gestion du système d’in-formation et de conseil en infrastructures. Ainsi, il ac-compagne les DSI dans leur transformation vers des modèles de fournisseurs de service et les aide à définir, moderniser et transformer leurs infrastructures pour sa-tisfaire aux besoins de niveaux de services exigés par les métiers.«À partir de constats issus de nombreuses missions

“terrain” (relations conflictuelles de la DSI avec des sous-“terrain” (relations conflictuelles de la DSI avec des sous-traitants, relations de sourcing bâties sans méthodolotraitants, relations de sourcing bâties sans méthodolo-gies, difficulté à identifier des indicateurs et des mégies, difficulté à identifier des indicateurs et des métriques pertinents, responsabilités mal définies...), triques pertinents, responsabilités mal définies...), Samuel Gautier dressera un panorama des meilleures Samuel Gautier dressera un panorama des meilleures pratiques de gestion de la relation client/fournisseur, en pratiques de gestion de la relation client/fournisseur, en s’appuyant largement sur le référentiel e-SCM : impors’appuyant largement sur le référentiel e-SCM : importance des phases d’initialisation et de démarrage des tance des phases d’initialisation et de démarrage des actions de sourcing, contractualisation, évolution des actions de sourcing, contractualisation, évolution des indicateurs en cours de contrat, mise en place de la réindicateurs en cours de contrat, mise en place de la ré-versibilité, structure de pilotage.»

Ampère 9


Mise en vie d’un SLM outi l lé (gestion des contrats de services) James PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP ParibasJames PETITQUEUX (assisté de Jerry THESEE), BNP Paribas

Après un début de carrière aux études, James a rejoint la production il y a 6 ans en prenant en charge la responsabi-lité du domaine Ingénierie technique de Leasing Solutions. Depuis le début de cette année, il est en charge du nouveau domaine service management qui rassemble l’ensemble des fonctions transverses des activités de la production.«La méthodologie “top-down” SLM débute par descontrats de services formulés dans le langage et les mé-triques des métiers. Ces contrats intègrent facilement des données source techniques pour mesurer la performance continue des services face aux niveaux d’engagements

initiaux. La transparence et le contrôle induits permettent initiaux. La transparence et le contrôle induits permettent de mieux gérer les attentes de l’IT et des métiers, ainsi que de mieux gérer les attentes de l’IT et des métiers, ainsi que les contrats de services avec des fournisseurs tiers. Ce type les contrats de services avec des fournisseurs tiers. Ce type de gestion des contrats de services devient de plus en plus de gestion des contrats de services devient de plus en plus important alors que les entreprises s’appuient progressiveimportant alors que les entreprises s’appuient progressive-ment sur le cloud. L’approche centrée sur les métiers ment sur le cloud. L’approche centrée sur les métiers d’Oblicore nous donne une meilleure compréhension et d’Oblicore nous donne une meilleure compréhension et un meilleur contrôle de la qualité de services des porteun meilleur contrôle de la qualité de services des porte-feuilles de services. Cela nous permet d’établir, mesurer et feuilles de services. Cela nous permet d’établir, mesurer et optimiser les engagements de niveaux de services afin de optimiser les engagements de niveaux de services afin de répondre aux demandes métiers.»

Apol l inaire 1



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Mat in / 1 1h00 > 1 1h40

Effectivité de l’Usage dans le monde numérique : peut-on concil ier valeur (sans “s”) et valeurs ? Georges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des MousquetairesGeorges EPINETTE, Groupement des Mousquetaires

• DOSI du GroupementGroupement des Mousquetaires• DG de la STIMESTIME• VP du CIGREF• Auteur et conférencierconférencier sur des sujets relatifs au SI• 40 ans d’expérienced’expérience dans l’informatique

Cette session a pour but de résumer les parties 2 et 3 du précédent ouvrage de Georges Epinette, “Effectivité de l’Usage dans le monde numérique”, en relatant la mé-thode de scoring de création de valeur, les enquêtes de satisfaction fondées sur l’effectivité. Le tout étant aligné sur la gouvernance institutionnelle de l’entreprise.

Apol l inaire 8


Se transformer en fournisseur de service Sylvain MARIE, ArismoreSylvain MARIE, ArismoreSylvain MARIE, ArismoreSylvain MARIE, ArismoreSylvain MARIE, ArismoreSylvain MARIE, Arismore

Sylvain MARIE est directeur de projet et consultant en Sylvain MARIE est directeur de projet et consultant en Service Management au sein de la société Arismore. Service Management au sein de la société Arismore. Consultant spécialiste de la production de services, il inConsultant spécialiste de la production de services, il in-tervient depuis plusieurs années en accompagnement de tervient depuis plusieurs années en accompagnement de projets de transformation. Il anime également des sesprojets de transformation. Il anime également des ses-sions de formation sur les référentiels de bonnes prasions de formation sur les référentiels de bonnes pra-tiques ITIL® et TOGAF. Sylvain MARIE est certifié ITIL® tiques ITIL® et TOGAF. Sylvain MARIE est certifié ITIL® Service Manager et TOGAF 9 Certified. Par ailleurs, il est Service Manager et TOGAF 9 Certified. Par ailleurs, il est membre de la commission éducation et recherche de membre de la commission éducation et recherche de l’itSMF France.«L’économie de marché prend de plus en plus une orien’économie de marché prend de plus en plus une orienL’économie de marché prend de plus en plus une orienL -tation “services”, dans laquelle les Directions des Systation “services”, dans laquelle les Directions des Sys-

tèmes d’Information des entreprises se retrouvent directe-ment impliquées. Les Directions des Systèmes d’Information doivent parfois aussi fonctionner en tant qu’entreprise à part entière et faire face à de plus en plus de challenges économiques. Ce livre blanc, réalisé à l’ini-tiative de l’itSMF et de l’Ae-SCM, a pour objectif d’expli-quer en quoi les référentiels du marché peuvent aider une organisation informatique à se transformer en fournisseur de service. La session présentera les objectifs, la structure du livre blanc et un résumé succinct de son contenu. La démarche présentée dans le livre blanc s’appuie sur les référentiels ITIL®, e-SCM, TOGAF, CMMI-SVC et COBIT.»

Apol l inaire 6


“Dynamiques agiles” : réinventons notre satisfaction ! Laurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIB

Diplômé de l’Université de Paris-Orsay, Laurent Sarrazin Diplômé de l’Université de Paris-Orsay, Laurent Sarrazin exerce depuis 18 ans dans le secteur du développement exerce depuis 18 ans dans le secteur du développement informatique de la banque d’investissement de la Société informatique de la banque d’investissement de la Société Générale, exigeant en terme de leadership, gourmand en Générale, exigeant en terme de leadership, gourmand en méthodologies et technologies de pointe. Son parcours méthodologies et technologies de pointe. Son parcours est marqué par la mise en œuvre de méthodes agiles est marqué par la mise en œuvre de méthodes agiles (SCRUM, XP, FDD...) à grande échelle interculturelle, dont (SCRUM, XP, FDD...) à grande échelle interculturelle, dont 3 années dans la Silicon Valley indienne de Bangalore. 3 années dans la Silicon Valley indienne de Bangalore. Dans le prolongement de cette expérience authentique, Dans le prolongement de cette expérience authentique, Laurent a créé et dirige le Centre agile de la DSI de Société Laurent a créé et dirige le Centre agile de la DSI de Société Générale CIB, en charge de la transformation des équipes. Générale CIB, en charge de la transformation des équipes.

« Issues du développement logiciel, les dynamiques agiles (au-delà des processus, des méthodes et des ou-tils) sont source d’innovation continue, et révèlent de nouveaux horizons créateurs de valeur et de satisfaction partagées, pour les individus, les organisations, les clients et les partenaires. Laurent Sarrazin, responsable du Centre agile de la DSI de Société Générale CIB, vous propose un parcours initiatique où vous saisirez les en-jeux de l’agilité, tout en prenant conscience des clés de réussite pour devenir agile dans l’univers des services.»

Apol l inaire 4


Définit ion, harmonisation et déploiement de processus communs contribuant à une gestion de services informatiques partagés : le programme PROMISE (Process Management for IS Excellence)

• ENSEIRB (Ensi Bordeaux, option informatique)• Ingénieur système,système, Unix, SAP• Architecte, responsableresponsable architecture• Direction opérationsopérations et services• Direction des projets transverses et réintégration• Responsable dudu stream processus et outils duprogramme WISDOMogramme WISDOM• Direction du programmeprogramme PROMISE depuis 2009

«Mesurer des indicateurs clefs est indispensable à la er des indicateurs clefs est indispensable à la conduite d’un projet de transformation. Or, souvent les conduite d’un projet de transformation. Or, souvent les

métriques choisies sont très techniques, pas alignées sur des objectifs métiers et trop nombreuses. Du coup, elles ne correspondent pas au besoin du pilotage de l’IT et sont rapidement abandonnées.Qu’est-ce qui détermine le choix des bonnes métriques ? Comment les utiliser pour piloter un chantier de trans-formation ? Comment entrer dans un cycle continue d’amélioration ? L’objectif de cette session est de parta-ger quelques expériences et méthodologies, afin de mieux aligner nos activités sur les objectifs de nos entre-prises et organisations.»

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Mat in / 1 1h50 > 12h30

Catalogue de services : adoptez une démarche proactive dans votre relation client Pierre BONCHE, SNCFPierre BONCHE, SNCF

De formation ingénieur informaticien, Pierre Bonche a tenu au sein de la SNCF différents postes en maîtrise d’œuvre informatique exploitation, puis études et ac-tuellement en maîtrise d’ouvrage SI. Il a notamment été directeur du Projet Portail Achat (ERP Oracle PeopleSoft – 25 000 utilisateurs). Il tient aujourd’hui le poste de chef de département Pilotage et Services au sein de la DPSIS (DSI de Maîtrise d’Ouvrage de la direction générale déléguée Stra-tégie et Finances), où il mène notamment le projet de “Catalogue de services” de la DPSIS.Thémes abordés : présentation du contexte • La DPSIS •Relation client existante • Enjeux du projet • Proactivité

de la relation client • Améliorer la qualité desdes services •Positionner la DPSIS comme interlocuteur privilégié des Positionner la DPSIS comme interlocuteur privilégié des clients • Objectifs du projet de catalogue dede services •Cartographier les services existants• PréparPréparer la mise enplace d’une gestion des offres • Initier une démardémarche decontractualisation des services • PrincipesPrincipes de la dé-marche • Services vs prestations • DéfinitionDéfinition des lignesde services et des services • Définition en parallèle desprocessus de gestion du catalogue de service et de gesocessus de gestion du catalogue de service et de ges-tion des niveaux de services • Démarche de mise enœuvre : phase pilote, puis déploiement sur l’intégralité e : phase pilote, puis déploiement sur l’intégralité des clients internes de DPSIS.

Ampère 3


Professionnalisation des services IT de la DSI Stéphane RYSER & Christophe ROUSSEL, SAURStéphane RYSER & Christophe ROUSSEL, SAURStéphane RYSER & Christophe ROUSSEL, SAURStéphane RYSER & Christophe ROUSSEL, SAURStéphane RYSER & Christophe ROUSSEL, SAURStéphane RYSER & Christophe ROUSSEL, SAUR

Stéphane RYSER intègre le groupe SAUR en 2002 en tant que chef de projet, pour mettre en place le cata-logue de service, et intégrer une solution d’Asset Mana-gement. Actuellement Service Delivery Manager, il a im-plémenté les processus IT du groupe SAUR calqués sur le modèle ITIL® (gestion des demandes, incidents, pro-blèmes, KBD…), au sein d’EASY VISTA.Christophe ROUSSEL a intégré le groupe SAUR en 2006 en qualité d’ingénieur de production, où il a pris en charge la mise en place de processus ITIL, notamment

la CMDB. Actuellement responsable du Maintien en la CMDB. Actuellement responsable du Maintien en condition opérationnelle, il poursuit la démarche ITIL®condition opérationnelle, il poursuit la démarche ITIL® : CMDB, gestion des changements et plus récemment, CMDB, gestion des changements et plus récemment, gestion des mises en production.

Ce témoignage aura pour thème la professionnalisation Ce témoignage aura pour thème la professionnalisation des services IT de la DSI : mise en œuvre du portail (type de la DSI : mise en œuvre du portail (type E-Commerce) des demandes de services et implémentaE-Commerce) des demandes de services et implémenta-tion de la CMDB orientée services. Organisation, tion de la CMDB orientée services. Organisation, conduite du changement, et mise en œuvre EasyVista.conduite du changement, et mise en œuvre EasyVista.

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ITSM : un outi l de pilotageStéphane BOULANGER, WebhelpStéphane BOULANGER, WebhelpStéphane BOULANGER, Webhelp

Stéphane Boulanger dirige le support technique du groupe Webhelp depuis 2010. Il occupait auparavant, depuis 2005, le poste de directeur technique Maroc de cet opérateur international de centres d’appels. Ingé-nieur de formation, Stéphane Boulanger a débuté sa carrière comme formateur informatique avant d’inté-grer, deux ans plus tard, la société B2S pour assumer le rôle de responsable technique.

Stéphane Boulanger, directeur support technique rroupe Stéphane Boulanger, directeur support technique rroupe de Webhelp, présente l’organisation ainsi que la solution de Webhelp, présente l’organisation ainsi que la solution logicielle mises en place pour gérer le Service Desk de cet logicielle mises en place pour gérer le Service Desk de cet opérateur international de centres d’appels.Celles-ci permettent de répondre à deux défis majeursCelles-ci permettent de répondre à deux défis majeurs : affiner la gestion des niveaux de services et garantir la affiner la gestion des niveaux de services et garantir la continuité de l’activité, dans un secteur ou l’informatique continuité de l’activité, dans un secteur ou l’informatique est considérée comme un outil de production. Responest considérée comme un outil de production. Respon-sable du support pour l’ensemble des sites du Groupe, sable du support pour l’ensemble des sites du Groupe, Stéphane Boulanger parle de ses choix et de l’utilisation Stéphane Boulanger parle de ses choix et de l’utilisation des modules ITSM proposés par FrontRange Solutions.des modules ITSM proposés par FrontRange Solutions.

Ampère 5


Peut-on mesurer le rendement des processus ITIL® ? Gérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYPGérald AUDENIS, ORSYP

Gérald Audenis a une expérience de plus de 12 ans en Management du SI. Il prend en 2010 la direction d’OR-SYP Institute dont la mission est d’accompagner les opé-rations informatiques dans leur rôle de catalyseur de la productivité de l’entreprise. Spécialiste du développe-ment de la production informatique, il est membre des commissions éducation & recherche et normalisation de l’itSMF France, animateur du Think Tank ORSYP et co-créateur du Trivial Pursuit Edition ITIL®.«L’amélioration de la performance est souvent la cible reL’amélioration de la performance est souvent la cible reL -cherchée dans l’adoption d’ITIL®. Des gains tangibles sont

attendus pour justifier les investissements en méthodes, attendus pour justifier les investissements en méthodes, outils ou compétences. Pourtant, à l’heure des bilans, rares outils ou compétences. Pourtant, à l’heure des bilans, rares sont les moyens objectifs permettant de mesurer les gains sont les moyens objectifs permettant de mesurer les gains de productivité. Quel doit être, par exemple, le juste rendede productivité. Quel doit être, par exemple, le juste rende-ment d’un processus de gestion des mises en productionment d’un processus de gestion des mises en production ? Les travaux du Think Tank ORSYP, communauté composée Les travaux du Think Tank ORSYP, communauté composée d’une vingtaine de décideurs informatiques, ont abouti en d’une vingtaine de décideurs informatiques, ont abouti en avril 2011 à la définition d’un taux de rendement adapté avril 2011 à la définition d’un taux de rendement adapté aux opérations informatiques.Cette session présentera les premières conclusions de l’expéCette session présentera les premières conclusions de l’expé-rimentation du taux de rendement sur un processus ITIL®.rimentation du taux de rendement sur un processus ITIL®.»

Ampère 1



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Mat in / 1 1h50 > 12h30

Repenser les rôles entre la DSI et les directions opérationnellesEmmanuel FERRET, Beossol ia

Emmanuel Ferret a débuté sa carrière en réalisant les premiers logiciels éducatifs intelligents. Il a dirigé diffé-rents services d’études informatiques et a animé le sché-ma directeur systèmes experts du groupe CIC. En tant que conseil en stratégie informatique il a accompagné les projets de transformation de grandes organisations françaises. Actuellement, il dirige Beossolia, une société spécialisée dans la gestion des règles métiers et l’amélio-ration des systèmes d’automatisation des décisions.

« De plus en plus de plates-formes logicielles (Business Intelligence, Business Rules, Business Processes) per-mettent aux directions métiers de gérer leurs change-ments avec une forte autonomie, c’est-à-dire en faisant de moins en moins appel aux services de la DSI. Jusqu’où cette transformation peut-elle ou doit-elle aller ? Dans quels domaines cette évolution est la plus flagrante ? Quels en sont les risques et les bénéfices ? De quelles manières faut-il la gérer ? »

Apol l inaire 2


Référentiels de gestion des Services IT – Orchestration des processus de gestion des configurations et de la gestion des biensAntoine DURIEZ, Artesys Capgemini

Antoine Duriez est directeur de programme au sein d’Artesys Capgemini, l’un des leaders en solutions d’in-frastructures, des métiers de la production, du pilotage des systèmes d’information et de l’ITSM. Antoine pos-sède une expérience confirmée en assistance à la mise en place des processus ITIL® et en assistance à la trans-formation des organisations orientées services.

Retour d’expérience : comment optimiser le manage-ment des processus SI en s’appuyant sur les bonnes pra-tiques des référentiels de gestion des services IT et l’or-chestration des processus de gestion des configurations et de la gestion des biens.

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Comment, au sein d’une MOAD, valoriser et implémenter la démarche processus auprès des métiers ? Catherine DERUE, TF1 (assistée par Al ine ORAIN, AFNOR)

Diplômée d’un troisième cycle en développement et management des Ressources humaines à l’institut de Gestion sociale. Architecte processus au sein des MOAD pour les métiers de la DRH et autres métiers fonctionnels (Bouygues Telecom de 1998 à 2010 et TF1 depuis 2010).

L’objectif du témoignage est de montrer, dans le rôle de la MOAD (qu’elle soit du côté métier ou du côté DSI) comment :• aider les métiers à construire un référentiel de proces-

sus, en leur donnant une vue globale et structurante de leurs activités et en gérant la transversalité,• faciliter le dialogue entre la MOA et la MOE sur la réa-lisation de projets informatiques par l’alignement des SI sur le métier afin d’outiller les métiers de manière effi-cace et pérenne,• accompagner les métiers sur l’amélioration continue des processus en amenant les métiers à piloter la perfor-mance et l’efficience de leurs activités par la mise en place d’indicateurs clé de performance.

Apol l inaire 1


Une solution nationale de Service Management Chef d’escadron Xavier GARCIA, DIRISI - Ministère de la Défense

Diplômé EMSST-DT en 2010, le chef d’escadron Xavier GARCIA sort ingénieur de l’École Spéciale Militaire de Saint-Cyr en 1998. Il poursuit différents cursus dans des écoles spécialisantes et qualifiantes : l’École d’Applica-tion du Train, l’École d’état-major de Compiègne, la Qualification Mouvement Transport Transit, l’Université d’Évry (M2 CCI), suivi d’un master complémentaire en informatique. Chef de projet informatique DC DIRISI, le chef d’esca-dron Xavier GARCIA a précédemment occupé les postes de : commandant d’unité élémentaire, officier adjoint et chef de peloton transport et instruction du 121e RT.

« Du pilote à la mise en œuvre d’une solution service management à l’échelle nationale : solution, méthodolo-gie et facteurs clés de succès. Description des étapes principales de la transformation : définition et mise en œuvre de l’organisation cible, identification et mobilisa-tion des compétences clés, mise en œuvre des processus cibles du centre de services, fiabilisation du référentiel technique (CMDB), déploiement des outils, pilotage du projet accompagnement du changement. »

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“Innovation Games” : ateliers dynamiques pour définit ion de produits et services, cadrage de projets, résolution de problème, et plus si affinités ! Laurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIB

Diplômé de l’université de Paris-Orsay, Laurent Sarrazin exerce depuis 18 ans dans le secteur du développement informatique de la banque d’investissement de la Société Générale, exigeant en terme de leadership, gourmand en méthodologies et technologies de pointe. Son parcours est marqué par la mise en œuvre de méthodes agiles (SCRUM, XP, FD...) à grande échelle interculturelle, dont 3 années dans la Silicon Valley indienne de Bangalore. Dans le prolongement de cette expérience authentique, Laurent a créé et dirige le Centre agile de la DSI de Société Générale CIB, en charge de la transformation des équipes.

«Les “innovation games” offrent une gamme d’ateliers frent une gamme d’ateliers innovants et collaboratifs s’inscrivant dans la mouvance innovants et collaboratifs s’inscrivant dans la mouvance des “jeux sérieux” (“serious games”). Venez découvrir le des “jeux sérieux” (“serious games”). Venez découvrir le “Speed Boat”, “La taille des arbres”, le ”Remember the “Speed Boat”, “La taille des arbres”, le ”Remember the future” et d’autres jeux pour dynamiser le cadrage de vos future” et d’autres jeux pour dynamiser le cadrage de vos projets, définir une gamme de services, garantir les clés de projets, définir une gamme de services, garantir les clés de succès... ou encore déplomber des situations critiquessuccès... ou encore déplomber des situations critiques !»

Apol l inaire 4


Retour d’expérience d’une amélioration significative d’un processus ITIL® par la méthode Lean Six Sigma En 2007, Benoît de Savignac été responsable d’une équipe de gestionnaires de processus incidents, changements, pro-blèmes et niveaux de services, équipe reconnue comme fer de lance d’un programme de déploiement ITIL® au sein de la direction opérationnelle du SI mobile et fixe. Aujourd’hui, certifié ITIL® V3 RCV, OSA, et en cours de formation Black Belt, il pilote selon la méthode Lean Six Sigma des projets d’améliorations des processus cités ci-dessus.«En appliquant la méthode Lean 6 Sigma, le projet vise à améliorer la performance du processus des change-ments et des processus des déploiements et des mises en

production, concernant les opérations “techniques”, production, concernant les opérations “techniques”, comme par exemple l’installation de patchs de mise à comme par exemple l’installation de patchs de mise à niveau d’OS ou de bases de données ...Ces opérations ont 3 objectifs : maintenir ou améliorer si Ces opérations ont 3 objectifs : maintenir ou améliorer si possible la Qos, répondre aux exigences des éditeurs et possible la Qos, répondre aux exigences des éditeurs et en particulier de leur support, garantir la sécurité.en particulier de leur support, garantir la sécurité.À l’issue de ce projet, les gains obtenus ont été de plusieurs À l’issue de ce projet, les gains obtenus ont été de plusieurs ordres dont un gain financier, supérieur à 150 kordres dont un gain financier, supérieur à 150 k€ par an.Ce retour d’expérience permet de démontrer tout l’intéCe retour d’expérience permet de démontrer tout l’inté-rêt et la complémentarité des bonnes pratiques d’ITIL® rêt et la complémentarité des bonnes pratiques d’ITIL® et de la méthode Lean 6 Sigma.»

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Aligner les indicateurs sur les objectifs métiers et technologiques Cyri l GOBRECHT, BMC SoftwareCyri l GOBRECHT, BMC Software

Cyril Gobrecht est consultant chez BMC Software, où il aide depuis plus de 10 ans les grandes entreprises et or-ganisations à mener des chantiers de transformations de la gestion des services informatiques. Il est certifié Ser-vice Manager ITIL v2 et Expert ITIL v3.

«Mesurer des indicateurs clefs est indispensable à la conduite d’un projet de transformation. Hors souvent, les métriques choisies sont très techniques, pas alignées

sur des objectifs métiers et trop nombreuses. Du coup, sur des objectifs métiers et trop nombreuses. Du coup, elles ne correspondent pas au besoin du pilotage de l’IT elles ne correspondent pas au besoin du pilotage de l’IT et sont rapidement abandonnées.Qu’est qui détermine et sont rapidement abandonnées.Qu’est qui détermine le choix des bonnes métriques ? Comment les utiliser ? Comment les utiliser pour piloter un chantier de transformation ? Comment entrer dans un cycle continue d’améliorationentrer dans un cycle continue d’amélioration ? L’objectif de cette session est de partager quelques expériences et de cette session est de partager quelques expériences et méthodologies, afin de mieux aligner nos activités sur les méthodologies, afin de mieux aligner nos activités sur les objectifs de nos entreprises et organisations.objectifs de nos entreprises et organisations.

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Mat in / 1 1h50 > 12h30






Booster ITIL® avec Lean Six-Sigma : obtenir le meil leurMarc-Noël FAUVEL, Global KnowledgeMarc-Noël FAUVEL, Global KnowledgeMarc-Noël FAUVEL, Global KnowledgeMarc-Noël FAUVEL, Global KnowledgeMarc-Noël FAUVEL, Global KnowledgeMarc-Noël FAUVEL, Global KnowledgeMarc-Noël FAUVEL, Global KnowledgeMarc-Noël FAUVEL, Global KnowledgeMarc-Noël FAUVEL, Global Knowledge

Ancien DSI d’une grande collectivité locale, Marc-Noël FAUVEL est aujourd’hui consultant formateur chez Glo-bal Knowledge dans les domaines de l’organisation des systèmes d’information, de la gouvernance et de l’amé-lioration continue des processus.

Références dans leurs domaines respectifs, ITIL® et Lean Références dans leurs domaines respectifs, ITIL® et Lean Six-Sigma sont aussi parfaitement complémentairesSix-Sigma sont aussi parfaitement complémentairesITIL® founit les processus, Lean Six-Sigma les améliore. ITIL® founit les processus, Lean Six-Sigma les améliore. Découvrez les leviers d’amélioration, les outils et la méDécouvrez les leviers d’amélioration, les outils et la mé-thodologie pour y parvenir à base de cas concrets.thodologie pour y parvenir à base de cas concrets.

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Après-mid i / 15h30 > 16h10






Vision des Métiers vs IT : la médiation est possible !

Philippe Meyer est responsable d’une entité de conseil Philippe Meyer est responsable d’une entité de conseil spécialisée dans les audits de maturité et les projets de spécialisée dans les audits de maturité et les projets de mise en œuvre des plans d’amélioration associés (Gouvermise en œuvre des plans d’amélioration associés (Gouver-mise en œuvre des plans d’amélioration associés (Gouver-mise en œuvre des plans d’amélioration associés (Gouvernance IT, organisation IT en centre de service, environnenance IT, organisation IT en centre de service, environne-ment physique IT…) et la continuité d’activité. Il aide ses ment physique IT…) et la continuité d’activité. Il aide ses clients à mettre en place les bonnes pratiques de la gouclients à mettre en place les bonnes pratiques de la gou-vernance IY, en s’appuyant sur les référentiels COBIT et vernance IY, en s’appuyant sur les référentiels COBIT et ITIL® et en préconisant des actions pragmatiques tenant ITIL® et en préconisant des actions pragmatiques tenant comptes des spécificités métiers de ses clients.comptes des spécificités métiers de ses clients.

Cette conférence développera une approche globale de la mise en place de la gouvernance IT. En s’appuyant sur son expérience des audits de maturité basés sur le référentiel COBIT et les plans d’amélioration associés, Philippe Meyer mettra en valeur les meilleurs pratiques pour réconcillier l’expression et la formation des besoins métiers (vision exhaustive et juste des besoins, planification) avec l’alignement IT.

Ampère 2

Tablettes, PC virtuels, cloud computing : quelles opportunités et quels impacts pour la gestion des services ? Patrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société GénéralePatrick JOUBERT, Société Générale

Patrick Joubert est directeur de la transformation techPatrick Joubert est directeur de la transformation tech-nique et des infrastructures au sein de nique et des infrastructures au sein de Société Générale global Technical servicesglobal Technical services. À ce titre, il définit les road-maps technologiques IT, la convergence et la normalisamaps technologiques IT, la convergence et la normalisa-tion des technologiestion des technologies ; il a auparavant été en charge de projets de refonte d’outils et de processus itSM, et direcojets de refonte d’outils et de processus itSM, et direc-teur technique d’Its. teur technique d’Its. Patrick est également l’auteur d’un blog très couru sur le Patrick est également l’auteur d’un blog très couru sur le cloud computing, cloud computing, patrickscloud.fr.

«L’arrivée du cloud computing et du poste de travail nouvelle génération constitue autant d’opportunités pour l’offre et le business model pour la DSI. Elle bous-cule également les schémas d’organisation existants. Ce témoignage cernera les opportunités apportées en gestion des services, les écueils et les capacités (processus, organisation) à mettre en place pour tirer pleinement parti du cloud computing et des nouveaux desktops.»

Ampère 3


eSCM, le bréviaire d’une relation client-fournisseur réussie

A rejoint le groupe La Poste en 1996 et a successivement A rejoint le groupe La Poste en 1996 et a successivement occupé les fonctions suivantes : DSI au colis, DSI du occupé les fonctions suivantes : DSI au colis, DSI du Groupe La Poste, DSI du Courrier. Directeur de l’innovaGroupe La Poste, DSI du Courrier. Directeur de l’innova-tion, des systèmes d’information et du développement tion, des systèmes d’information et du développement de Docapost (Société holding des solutions et services de Docapost (Société holding des solutions et services documentaires du groupe La Poste). documentaires du groupe La Poste). Auditeur de groupe depuis le 01/04/2011, vice-président Auditeur de groupe depuis le 01/04/2011, vice-président du CIGREF (2003-2005), président de l’association du CIGREF (2003-2005), président de l’association eSCM visant à promouvoir le référentiel des bonnes praeSCM visant à promouvoir le référentiel des bonnes pra-tiques du sourcing, référentiel développé par le départetiques du sourcing, référentiel développé par le départe-ment ITsqc (IT services qualification center) de l’université ment ITsqc (IT services qualification center) de l’université de Carnegie Mellon. Coauteur de l’ouvrage publié en de Carnegie Mellon. Coauteur de l’ouvrage publié en janvier 2010 chez Dunod : “améliorer le pilotage du SI, janvier 2010 chez Dunod : “améliorer le pilotage du SI, le pilotage par la réduction de la destruction de valeur”.le pilotage par la réduction de la destruction de valeur”.

Délivrer aux métiers de l’entreprise les services SI atten-dus et convenus requiert de piloter dans un même conti-nuum équipes internes et externes lorsque l’externalisa-tion des activités récurrentes infogérance d’exploitation, TMA, et des projets croît. Mais comment faire pour mai-triser les risques inhérents à la sous-traitance? Comment obtenir une assurance raisonnable que la performance sera bien au rdv ? Comment dépasser le simple rapport client-fournisseur et construire une relation de confiance réciproque ? Le référentiel eSCM est le précieux guide d’une relation maitrisée pour chacune des parties pre-nantes. Comment lancer et conduire la démarche, en quoi eSCM vient complémenter les autres référentiels, nous répondrons à toutes ces questions au travers de nombreux exemples puisés dans les expériences faites au sein de La Poste.

Ampère 5


Gestion de configuration – Enjeux et challenges, la vision d’un provider de service Pierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SIPierre THORY, SEXTANT-SI

Passionné d’organisation par les processus, Pierre THORY Passionné d’organisation par les processus, Pierre THORY est directeur général de Sextant Solutions Informatiques, est directeur général de Sextant Solutions Informatiques, société de services et éditeur spécialisé en IT Service Manasociété de services et éditeur spécialisé en IT Service Mana-gement : infogérance dédiée et mutualisée, audit/conseil gement : infogérance dédiée et mutualisée, audit/conseil ITIL® et ISO 20000, industrialisation des services IT20000, industrialisation des services IT. Respon20000, industrialisation des services IT. Respon20000, industrialisation des services IT -sable de la commission normalisation de l’itSMF France. sable de la commission normalisation de l’itSMF France. Président de la CN IQLS à l’AFNOR (109 standards gérés) et Président de la CN IQLS à l’AFNOR (109 standards gérés) et coéditeur de la norme internationale ISO/IEC/20000-1. coéditeur de la norme internationale ISO/IEC/20000-1. «Les besoins en gestion de configuration sont mis en éviLes besoins en gestion de configuration sont mis en évi-dence au travers de l’ensemble des activités du fournisau travers de l’ensemble des activités du fournis-

seur de service, qu’il soit DSI (fournisseur interne) ou info-gérant. Le témoignage permettra de présenter les problématiques en matière d’informations gérées et resti-tuées par la gestion des configurations en relation avec les autres processus, les limites d’une vision restrictive de la CMDB et l’apport du CMS. L’impact de l’évolution des SI et de leur gestion sera également abordé, notamment le développement du cloud computing et l’externalisation des processus et des périmètres. Le challenge essentiel de la conception et de la mise à jour de la CMDB sera traité.»

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Le Système de Gestion de la Connaissance des Services (SKMS) : le moyen pour partager, capitaliser, maîtriser et valoriser ses services

Ingénieur en sciences informatiques, Olivier Martin participe activement depuis le début des années 2000 à l’améliora-tion des pratiques et des standards de gestion des services. En 2006, il fonde ATEP Services dont la première mission est de proposer une démarche pragmatique et des moyens in-novants pour permettre aux entreprises d’éprouver l’effi-cience de leurs services et la satisfaction de leurs clients. Fort de ses rôles d’auditeur ISO/IEC 20000, d’éditeur de la norme ISO/IEC 20000-5 et d’expert en gestion des services, il ac-compagne avec son équipe des entreprises dans le dévelop-pement, l’évolution et l’optimisation de leurs services.«En tant que concepteur de 16 CMDBs/SKMS et conseil/auditeur/éditeur d’ISO/IEC 20000, Olivier a eu l’opportu-

nité de travailler sur le rôle et la valeur ajoutée d’un SKMS nité de travailler sur le rôle et la valeur ajoutée d’un SKMS au cœur des processus et de l’organisation. Vecteur de au cœur des processus et de l’organisation. Vecteur de partage, de capitalisation, de maîtrise et d’optimisation, le partage, de capitalisation, de maîtrise et d’optimisation, le SKMS est un socle fondamental pour faciliter, accélérer et SKMS est un socle fondamental pour faciliter, accélérer et assurer la cohérence des moyens, des pratiques et des assurer la cohérence des moyens, des pratiques et des équipes. Outil d’aide à la décision par excellence, il souéquipes. Outil d’aide à la décision par excellence, il sou-tient les activités critiques de l’entreprise telles que le traitient les activités critiques de l’entreprise telles que le trai-tement des incidents, le diagnostic des problèmes, l’anatement des incidents, le diagnostic des problèmes, l’ana-lyse des changements, le pilotage des engagements, lyse des changements, le pilotage des engagements, l’optimisation financière, la maîtrise des risques, la contil’optimisation financière, la maîtrise des risques, la conti-nuité d’affaire… Basé sur des techniques innovantes, le nuité d’affaire… Basé sur des techniques innovantes, le SKMS est généralement mis en œuvre en quelques mois SKMS est généralement mis en œuvre en quelques mois avec des démarches agiles.»

Ampère 8


Amélioration continue et ruptures technologiques : les bénéfices de la mesure de l’expérience uti l isateur David BLAVIER, ONE2TEAMDavid BLAVIER, ONE2TEAMDavid BLAVIER, ONE2TEAMDavid BLAVIER, ONE2TEAM

David compte plus de 15 ans d’expérience dans l’édition de logiciels. Il dirige actuellement les départements de R&D, production et support utilisateur de ONE2TEAM et maintient en permanence ses équipes aux meilleures pra-tiques. Il utilise cette expérience pour délivrer pragmati-quement aux clients et utilisateurs de ONE2TEAM, de très grands comptes, un service à forte valeur ajoutée, fiable, sûr et simple à utiliser. Depuis dix ans, ONE2TEAM, fournisseur de solutions col-laboratives pour le pilotage des projets en mode SaaS a su se transformer en tirant partie des évolutions techniques majeures : SaaS, évolution vers le Web 2.0, passage à la

virtualisation, usages cloud & usages mobiles. virtualisation, usages cloud & usages mobiles. Au travers de sa présentation, David Blavier montrera comAu travers de sa présentation, David Blavier montrera com-ment chacune de ces opportunités technologiques a été ment chacune de ces opportunités technologiques a été l’occasion d’améliorer l’offre de service de ONE2TEAM tout l’occasion d’améliorer l’offre de service de ONE2TEAM tout en restant dans une démarche d’amélioration continue.en restant dans une démarche d’amélioration continue.Il exposera son choix de piloter la satisfaction client en Il exposera son choix de piloter la satisfaction client en termes de résultats et non plus en termes de moyens, avec termes de résultats et non plus en termes de moyens, avec la mise en place de conventions de niveaux de service la mise en place de conventions de niveaux de service négociés. Sa présentation illustrera également comment négociés. Sa présentation illustrera également comment ce choix a permis de mesurer les bénéfices de la démarche ce choix a permis de mesurer les bénéfices de la démarche d’innovation propre à ONE2TEAM.

Apol l inaire 2


Devops, dans la continuité de l’agil ité Olivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGYOlivier MALLASSI, OCTO TECHNOLOGY

Olivier est architecte chez OCTO où il intervient dans une grande variété de projets. Outre son domaine d’expertise historique autour de la plate-forme Java, Olivier est pas-sionné par les architectures distribuées (notamment au niveau stockage) et évènementielles.

Devops est une continuité de l’agile qui a réussi à modiDevops est une continuité de l’agile qui a réussi à modi-fier les méthodes de travail des études, du métier. C’est fier les méthodes de travail des études, du métier. C’est dorénavant au tour de la production. Continuous Delidorénavant au tour de la production. Continuous Deli-very, Automate Everything, Be able to rollback, Feature very, Automate Everything, Be able to rollback, Feature flipping en sont autant de patterns, de pratiques s’artiflipping en sont autant de patterns, de pratiques s’arti-culant autour de 3 axes principaux : outilllage pour in: outilllage pour in-dustrialiser, architecture pour “plus d’agilité”, culture dustrialiser, architecture pour “plus d’agilité”, culture pour soutenir ces choix. Cette présentation s’attardera pour soutenir ces choix. Cette présentation s’attardera sur chacun de ces 3 axes en présentant les principaux sur chacun de ces 3 axes en présentant les principaux enjeux, pratiques...

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Maî triser le cycle de vie des changements opérationnels Régis GOURMELEN , HPRégis GOURMELEN , HPRégis GOURMELEN , HPRégis GOURMELEN , HP

Consultant avant-ventes depuis 11 ans chez divers édi-teurs de logiciels, Compuware, Mercury puis HP Software sur l’IT Service Management, et certifié “ITIL® Foundation” par l’EXIN en 2004 avec pont vers ITIL® V3 en 2007.«Ces dernières années, l’IT a du faire face à une aug-mentation croissante du nombre d’applications et de la complexité de leur infrastructure afin de répondre effica-cement aux besoins grandissant des métiers tout en ga-

rantissant le niveau de qualité requis et en maîtrisant les rantissant le niveau de qualité requis et en maîtrisant les coûts. L’écart entre nombre de demandes d’évolution et coûts. L’écart entre nombre de demandes d’évolution et capacité d’investissement de l’IT croît d’année en année capacité d’investissement de l’IT croît d’année en année et exige une parfaite maîtrise des changements opéraet exige une parfaite maîtrise des changements opéra-tionnels. Pour répondre à cette problématique, HP protionnels. Pour répondre à cette problématique, HP pro-pose une suite logicielle permettant d’améliorer la maîpose une suite logicielle permettant d’améliorer la maî-trise des changements opérationnels tout au long de trise des changements opérationnels tout au long de leur cycle de vie, de la prise en compte de la demande à leur cycle de vie, de la prise en compte de la demande à la mise en œuvre.»

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Définir et transformer une organisation IT - Approche et démarche Éric DRON, IBMÉric DRON, IBMÉric DRON, IBMÉric DRON, IBMÉric DRON, IBMÉric DRON, IBMÉric DRON, IBMÉric DRON, IBMÉric DRON, IBMÉric DRON, IBM

Ingénieur CNAM en informatique et en organisation Ingénieur CNAM en informatique et en organisation d’entreprise, il a exercé pendant 10 ans la profession de d’entreprise, il a exercé pendant 10 ans la profession de Responsable d’application et de chef de projet. Responsable d’application et de chef de projet. Il a rejoint ensuite IBM en tant que consultant IT et a Il a rejoint ensuite IBM en tant que consultant IT et a participé à des missions majeures dans le cadre de la participé à des missions majeures dans le cadre de la définition et l’amélioration des organisations des prodéfinition et l’amélioration des organisations des pro-ductions informatiques. ductions informatiques. Il a réalisé de nombreux projets d’audits, d’évaluation, de Il a réalisé de nombreux projets d’audits, d’évaluation, de structuration d’organisations (fusions et optimisations), structuration d’organisations (fusions et optimisations),

de définition, de mise en place opérationnelle des pro-cessus ITIL® et d’accompagnement au changement.

Dans cette présentation, nous verrons comment faire évoluer une organisation IT et lui donner une meilleure flexibilité pour s’aligner sur les futurs besoin du groupe.

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La gestion de la capacité Informatique chez Bouygues Telecom. Histoire de sa mise en place et fonctionnement actuel pour un fonctionnement optimal Olivier BANULS, Bouygues TelecomOlivier BANULS, Bouygues TelecomOlivier BANULS, Bouygues TelecomOlivier BANULS, Bouygues TelecomOlivier BANULS, Bouygues TelecomOlivier BANULS, Bouygues Telecom

Olivier BANULS a été successivement :Olivier BANULS a été successivement :• développeur, analyste,analyste, chef de projet, DBA en SSII• responsable dede la mise en place de l’activité de capa-city planning chez Bouygues Télecomcity planning chez Bouygues Télecom• responsable dede l’activité capacity planning et métrolo-gie, de la mise en plca du processusgie, de la mise en plca du processus• responsable desdes 3 activités, tests de performance, opti-misation du parc et gestion de la capacitémisation du parc et gestion de la capacité• responsable dede l’allocation et de l’optimisation des res-sources matérielles et ventre de calculsources matérielles et ventre de calcul

Thèmes traités lors de la présentation :L’évolution de la gestion de capacité chez Bouygues Tele-com : initialisation du process afin de gérer la croissance pendant les premières années, généralisation sur le SI, bascule vers l’optimisation du parc vers 2006, intégra-tion de la capacité service et business à partir de 2005, état actuel du process, extension à l’allocation de res-sources, nouvelles techno utilisées (virtualisation, stoc-kage,…), gains réalisés…

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La gouvernance sociocratique, une méthode qui conjugue efficacité et coopération - Les principes Gil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGEST

Apol l inaire 8

Session proposée parConseiller en entreprise depuis 1971. Il est président de Conseiller en entreprise depuis 1971. Il esr président de Sociogest, un bureau de conseillers en développement des Sociogest, un bureau de conseillers en développement des organisations. Il occupe le poste de directeur de l’éducaorganisations. Il occupe le poste de directeur de l’éduca-tion au Centre mondial de sociocratie et il est responsable tion au Centre mondial de sociocratie et il est responsable de l’implantation des centres sociocratiques en francophode l’implantation des centres sociocratiques en francopho-nie. Depuis 2003, il dirige l’Ecole International des chefs qui nie. Depuis 2003, il dirige l’Ecole International des chefs qui fait la promotion de la sociocratie dans le monde.fait la promotion de la sociocratie dans le monde.Le présent atelier propose aux participants d’expérimen-Le présent atelier propose aux participants d’expérimen-ter les principes sociocratiques. Ils pourront ainsi mesurer ter les principes sociocratiques. Ils pourront ainsi mesurer comment ce mode de gouvernance garanti par le rescomment ce mode de gouvernance garanti par le res-pect des valeurs mise de l’avant par les méthodes les plus pect des valeurs mise de l’avant par les méthodes les plus

innovantes en matière de développement informatique. Inspiré des travaux en cybernétique et de l’étude des sys-tèmes auto-organisés, le mode de gouvernance socio-cratique a été formalisé et experimenté par le hollandais Gérard Endenburg dans sa propre entreprise dans les annees 70. Méthode de communication et de prise de décision tout-à-fait originale, la sociocratie s’attache a créer dans les organisations les conditions de l’équiva-lence entre les membres et à construire sur cette base la coopération durable de tous les acteurs et ce à tous les niveaux de la structure.

“Ruptures douces” : pistes pour conduite de changement et transfor-mation en douceur Laurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIBLaurent SARRAZIN, Société Générale CIB

Diplômé de l’université de Paris-Orsay, Laurent Sarrazin Diplômé de l’université de Paris-Orsay, Laurent Sarrazin exerce depuis 18 ans dans le secteur du développement exerce depuis 18 ans dans le secteur du développement informatique de la banque d’investissement de la Société informatique de la banque d’investissement de la Société Générale, exigeant en terme de leadership, gourmand en Générale, exigeant en terme de leadership, gourmand en méthodologies et technologies de pointe. Son parcours méthodologies et technologies de pointe. Son parcours est marqué par la mise en œuvre de méthodes agiles est marqué par la mise en œuvre de méthodes agiles (SCRUM, XP, FD...) à grande échelle interculturelle, dont 3 (SCRUM, XP, FD...) à grande échelle interculturelle, dont 3 années dans la Silicon Valley indienne de Bangalore. Dans années dans la Silicon Valley indienne de Bangalore. Dans le prolongement de cette expérience authentique, le prolongement de cette expérience authentique, Laurent a créé et dirige le Centre agile de la DSI de Société Laurent a créé et dirige le Centre agile de la DSI de Société Générale CIB, en charge de la transformation des équipes.Générale CIB, en charge de la transformation des équipes.

Une véritable croisade ! Introduire une nouvelle idée, initier un changement, conduire une transformation. Il s’agit toujours d’expériences longues et difficiles, devenant parfois de véritables croisades. Les évolutions restent cependant essentielles pour les organi-sations si elles souhaitent conserver leur compétitivité.Dans cette session, Laurent SARRAZIN vous propose de par-Dans cette session, Laurent SARRAZIN vous propose de par-Dans cette session, Laurent SARRAZIN vous propose de partager son retour d’expérience sur une transformation d’envergure, à travers un panorama de pratiques destinées à rendre le changement désirable, et tracer une autoroute pour accomplir un changement responsable et durable.»

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Méthode agile et outi l ITSM SaaS : deux facteurs clés de succès pour vos projets ITSM – Il lustration de cas clients et retours d’expérience Olivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSEOlivier THOMAS et Nathal ie LAZERGES, SYNOPSE

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Olivier THOMAS et Nathalie LAZERGES ont plus de dix années d’expérience dans la direction de projets ITSM et l’accompagnement des clients dans leur démarche ITIL® et l’outillage de soutien des processus.

«L’utilisation conjointe de la méthode Agile adossée à la L’utilisation conjointe de la méthode Agile adossée à la Lsolution ITSM SaaS et Codeless EasyVista, offre les meil-leures garanties de réussite des projets. Eprouvée et opti-

misée tout au long d’années de pratique terrain, cette misée tout au long d’années de pratique terrain, cette combinaison méthode/outil offre plus de souplesse dans combinaison méthode/outil offre plus de souplesse dans l’accompagnement de votre démarche ITIL®, dans l’agenl’accompagnement de votre démarche ITIL®, dans l’agen-cement de vos chantiers, avec des livraisons à rythme maîcement de vos chantiers, avec des livraisons à rythme maî-trisé et des processus outillés plus rapidement. trisé et des processus outillés plus rapidement. Venez découvrir nos retours d’expériences autour de téVenez découvrir nos retours d’expériences autour de té-moignages client, éditeur et intégrateur sur les meilmoignages client, éditeur et intégrateur sur les meil-leures méthodes de conduite du changement.leures méthodes de conduite du changement.»







Gestion des versions et des déploiements, lectures approfondies Laurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSELaurent DUENAS, SYNOPSE

Avec plus de 20 ans d’expérience dans l’IT, consultant en ITSM, fondateur de société de conseil, Laurent Duenas est un expert ITIL® impliqué dans le partage des bonnes pratiques au travers de diverses conférences et publica-tions de livres blancs. Sa motivation profonde réside avant tout dans le “sens” donné aux bonnes pratiques et la valeur ajoutée recherchée, guidant la façon de les mettre en œuvre dans les différents contextes clients.

Deux processus largement répandus dans les entreprises, Deux processus largement répandus dans les entreprises, mais dont les complémentarités sont souvent mal mais dont les complémentarités sont souvent mal connues. De façon comparable à ce que l’on peut renconconnues. De façon comparable à ce que l’on peut rencon-trer entre la gestion des incidents et la gestion des protrer entre la gestion des incidents et la gestion des pro-blèmes, ici, le partage de responsabilités et la recherche blèmes, ici, le partage de responsabilités et la recherche d’une parfaite symbiose entre changements et mises en d’une parfaite symbiose entre changements et mises en production sont illustrés avec un langage simple et pragproduction sont illustrés avec un langage simple et prag-matique. Depuis les axes stratégiques jusqu’aux aspects matique. Depuis les axes stratégiques jusqu’aux aspects les plus opérationnels, cet atelier vise à partager une vision les plus opérationnels, cet atelier vise à partager une vision globale des enjeux et bénéfices d’une parfaite combinaiglobale des enjeux et bénéfices d’une parfaite combinai-son des bonnes pratiques ITIL® liées à ces deux processus.son des bonnes pratiques ITIL® liées à ces deux processus.

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Prenez le contrôle de votre Service Desk

Guillaume Huynh-Ba, expert reconnu dans le domaine des technologies de l’information, est diplômé de Cran-field University (UK) et de l’UTC de Compiègne. Il tra-vaille avec de nombreux experts internationaux en An-gleterre, en Allemagne et aux États-Unis.Certifié ITIL(R) Foundation et Scrum Master il travaille actuellement en tant que Senior System Architect chez Serena Software France. Il accompagne ses clients dans la validation de l’adéquation de leurs besoins par les so-lutions de Serena Software dans les domaines des pro-cessus IT & métiers et de l’ALM.

Durant la session qu’il présentera, Guillaume Huynh-Ba Durant la session qu’il présentera, Guillaume Huynh-Ba vous fera partager les retours d’expériences de ses vous fera partager les retours d’expériences de ses clients concernant l’ITSM. Il vous expliquera comment :clients concernant l’ITSM. Il vous expliquera comment :

– diminuer le coût de possession total (TCO) de la – diminuer le coût de possession total (TCO) de la solution ITSM,

– améliorer significativement la visibilité et la traçabier significativement la visibilité et la traçabi-lité de bout en bout de l’ensemble de vos processus de lité de bout en bout de l’ensemble de vos processus de fournitures de services IT,

– fluidifier et alléger l’utilisation afin de faciliter – fluidifier et alléger l’utilisation afin de faciliter l’adoption des utilisateurs finaux.

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Service Knowledge Management : outi l de convergence IT/non IT pour rapprocher les métiers de l’entreprise avec les managers des services de l’ information Marc PRUNIER, Grenoble Ecole de ManagementMarc PRUNIER, Grenoble Ecole de ManagementMarc PRUNIER, Grenoble Ecole de ManagementMarc PRUNIER, Grenoble Ecole de ManagementMarc PRUNIER, Grenoble Ecole de ManagementMarc PRUNIER, Grenoble Ecole de Management

Stratégie et pilotage des Systèmes d’information (ouvrage collectif) : l’urbanisation des Systèmes d’Information orientée services d’information (Dunod 2010).

L’objectif avéré d’ITIL® est sans conteste la satisfaction L’objectif avéré d’ITIL® est sans conteste la satisfaction client. Il y parvient au travers du SKMS qui permet client. Il y parvient au travers du SKMS qui permet d’agréger les connaissances autour du service, en en d’agréger les connaissances autour du service, en en liant ses composants bien au delà de l’IT et en constiliant ses composants bien au delà de l’IT et en consti-tuant ainsi une chaîne de service.Sur la base d’un travail collectif de 3 étudiants en masSur la base d’un travail collectif de 3 étudiants en mas-tère spécialisé SI et management (cas fil rouge de 6 mois tère spécialisé SI et management (cas fil rouge de 6 mois à l’EMSI 2010-2011. Il s’agit de présenter un livre blanc à l’EMSI 2010-2011. Il s’agit de présenter un livre blanc sur le SKMS.

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Définit ion et déploiement agile d’une CMDB : par où commencer ? Conseils et méthodologie Michel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, AspediensMichel REGUEIRO, Aspediens

Michel Regueiro est directeur Solution Consulting et co-Michel Regueiro est directeur Solution Consulting et co-fondateur d’Aspediens, le partenaire européen leader de fondateur d’Aspediens, le partenaire européen leader de ServiceNow. Avant de fonder Aspediens, Michel Regueiro ServiceNow. Avant de fonder Aspediens, Michel Regueiro est intervenu comme praticien ITIL® dans l’industrie du est intervenu comme praticien ITIL® dans l’industrie du transport aérien en établissant les meilleures pratiques transport aérien en établissant les meilleures pratiques ITIL® dans 8 service desks internationaux avec un mot ITIL® dans 8 service desks internationaux avec un mot d’ordre : agilité et pragmatisme.: agilité et pragmatisme.

Un des défis régulièrement rencontré par les practiciens ITIL est la définition d’une CMDB, de ses classes, son mo-dèle de données, ses relations et ses attributs. Ce témoi-gnage vous présentera une méthodologie en 5 étapes de définition de la CMDB : 1-Définition des classes ; 2-Défini-tion du modèle de données ; 3-Référentiel des relations ;4-Définition des attributs ;5-Identification des sources. Plusieurs règles d’or seront également abordées. L’objectif de cet atelier est de vous fournir des outils et une ap-proche concrète applicable dès votre retour au bureau.

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Déploiement des centres de services. Quels sont les enjeux, les freins et comment la polit ique de sourcing peut contribuer au succès ou à l’ inverse s’enrichir des résultats obtenus.

Directeur général délégué et associé de Daylight Group, Directeur général délégué et associé de Daylight Group, Dominique Causse est expert en organisation SI, outDominique Causse est expert en organisation SI, out-sourcing et management de projets stratégiques. Il dirige sourcing et management de projets stratégiques. Il dirige les activités de sourcing au sein de Daylight Group et de les activités de sourcing au sein de Daylight Group et de son programme de recherche Aurore.son programme de recherche Aurore.

Objectif : présenter le déploiement de Centres de Ser-vices tiré de l’expérience des dernières années du confé-rencier sous l’angle des “politiques de sourcing”. Elle met en relief l’importance de s’assurer de l’adéquation du modèle Centre de Services Partagés aux activités et objectifs de l’entreprise. Les démarches mises en œuvre s’appuient sur le référentiels eSCM, ainsi que les mé-thodes de conduite et gestion de projet.

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L’acception humaine, clé de la réussite des projets

Patrice Wellhoff est expert dans le domaine du managePatrice Wellhoff est expert dans le domaine du manage-ment du changement et associé fondateur du cabinet ment du changement et associé fondateur du cabinet Key Partners (www.key-partners.biz). Ancien chef de Key Partners (www.key-partners.biz). Ancien chef de projet informatique et spécialiste du monde de la gesprojet informatique et spécialiste du monde de la ges-tion informatisée des documents, il a piloté de nomtion informatisée des documents, il a piloté de nom-breuses mise en place de processus et de workflow. Debreuses mise en place de processus et de workflow. De-puis 4 ans, s’apercevant que l’obstacle numéro un à la puis 4 ans, s’apercevant que l’obstacle numéro un à la réussite du projet est progressivement devenu l’acceptaréussite du projet est progressivement devenu l’accepta-tion utilisateur, il a développé une activité de managetion utilisateur, il a développé une activité de manage-ment du changement au sein de Key Partners qui, en ment du changement au sein de Key Partners qui, en quelques années, est devenue l’activité première du quelques années, est devenue l’activité première du

cabinet. Key Partners est devenu un des acteurs clé du secteur et accompagne de nombreux chefs de projets dans la réussite des changements qu’ils mettent en place. Il est co-concepteur de la méthodologie de mana-gement du changement PROCMP et anime régulière-ment des séminaires qui présentent cette méthodologie sur Paris et Bruxelles.

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PMU, du monopole à la concurrence, un levier d’action majeur : la transformation de la direction des opérations et des systèmes d’information (DOSI) Christophe LERAY, PMUChristophe LERAY, PMUChristophe LERAY, PMU

Christophe Leray est directeur des Opérations & des SysChristophe Leray est directeur des Opérations & des Systèmes d’Information au PMU depuis 2008. Ingénieur tèmes d’Information au PMU depuis 2008. Ingénieur Télécom, Christophe Leray a précédemment occupé diTélécom, Christophe Leray a précédemment occupé di-vers postes à responsabilité dans le domaine des SI d’envers postes à responsabilité dans le domaine des SI d’en-treprise, notamment dans l’industrie et à l’international treprise, notamment dans l’industrie et à l’international (Thomson) et pour la banque d’investissement avec des (Thomson) et pour la banque d’investissement avec des systèmes critiques (Dresdner Bank).systèmes critiques (Dresdner Bank).

La direction des Opérations & des Sytèmes d’Informa-tion, au cœur du métier du PMU – Préparation du SI à l’ouverture des jeux en ligne en juin 2010 – Programme de transformation des processus clefs et services de la DOSI (Système de Management des Services) – Amélio-ration continue pour pérenniser la transformation du SI et des modes de fonctionnement – Gains pour l’entre-prise et les hommes.

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Du scan ITIL® à l’audit interne des processJérôme DEHUT et Eric DESPLANQUES, AuchanJérôme DEHUT et Eric DESPLANQUES, AuchanJérôme DEHUT et Eric DESPLANQUES, AuchanJérôme DEHUT et Eric DESPLANQUES, Auchan

Jérôme DEHUT, 38 ans, 12 ans chez Auchan dans les métiers de gestion des Services (Service Desk, Process Gestion des Incidents). Actuellement en charge d’ac-compagner les équipes DSIO sur les démarches Qualité Projets et Services.Eric DESPLANQUES, 53 ans, 8 ans en société de service, puis 10 ans chez Dalkia avant de rentrer en 2001 chez Auchan. Parcours professionnel essentiellement axé sur le projet et les démarches qualité associée avant de se tourner en 2009 vers les services et l’ITIL. Actuellement

en charge d’accompagner les équipes DSIO sur les déen charge d’accompagner les équipes DSIO sur les dé-marches Qualité Projets et Services.«La DSIO d’Auchan a mis en œuvre les premiers process ITIL e les premiers process ITIL depuis 2008. Afin d’avoir une bonne vision de notre matudepuis 2008. Afin d’avoir une bonne vision de notre matu-rité, nous avons fait réaliser par Team Up Consulting un état rité, nous avons fait réaliser par Team Up Consulting un état des lieux sur nos pratiques actuelles. Ceci a permis d’identides lieux sur nos pratiques actuelles. Ceci a permis d’identi-fier des axes d’amélioration. Actuellement, nous sommes en fier des axes d’amélioration. Actuellement, nous sommes en prise d’autonomie sur l’audit ce qui nous permettra, à prise d’autonomie sur l’audit ce qui nous permettra, à terme, de réaliser des mesures régulières qui alimenteront à terme, de réaliser des mesures régulières qui alimenteront à nouveau notre cycle d’amélioration continue.»»

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Le Service Management Office : une solution innovante pour dynamiser la gestion des services Renaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri tRenaud BROSSE, Timspiri t

Ingénieur Supélec, Renaud Brosse a assumé des fonctions de chef de projet études et de responsable de production au sein d’Alcatel avant de devenir directeur technique d’une SSII spécialisée en administrations de systèmes, puis de créer Timspirit, société de conseil indé-pendante spécialisée sur la transformation des DSI. Il a assisté 6 des 8 derniers finalistes des trophées itSMF France et contribué à plus de 50 projets de mise en œuvre d’ITIL®. Il est co-responsable de la commission ateliers de l’itSMF France.

«Les “Project Management Office” ont largement “Project Management Office” ont largement contribué à améliorer la gestion des projets. Cet atelier contribué à améliorer la gestion des projets. Cet atelier détaillera la mission et les bénéfices d’un “Service Manadétaillera la mission et les bénéfices d’un “Service Mana-gement Office” calqué sur le principe du PMO. Il présengement Office” calqué sur le principe du PMO. Il présen-tera les étapes et challenges de sa mise en œuvre, du tera les étapes et challenges de sa mise en œuvre, du lancement initial à la maturation, au travers de plusieurs lancement initial à la maturation, au travers de plusieurs retours d’expérience vécus par les consultants Timspirit retours d’expérience vécus par les consultants Timspirit auprès de grands comptes français.»

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PrismPeter GERRITSEN, Pepper GroupPeter GERRITSEN, Pepper GroupPeter GERRITSEN, Pepper Group

Peter Gerritsen travaille depuis 1984 dans le domaine de la gestion des services. Après des débuts chez les PTT des Pays-Bas comme formateur informatique, il a ensuite été spécialiste niveau 2, chef de projet, chef de centre de service (au moment de l’introduction d’ITIL® en 1992 chez les PTT), manager des chefs de projet et consultant outsourcing avant de rejoindre Quint Wellington Red-wood aux Pays-Bas en 1999 en tant que consultant/for-mateur ITIL®. Quelques années plus tard il a rejoint l’uni-versité de La Haye comme enseignant et a été responsable des cours du soir pour la Faculté informa-

tique. Pendant cette période il a introduit ITIL®, ASL, tique. Pendant cette période il a introduit ITIL®, ASL, BISL et PRINCE2 dans le cursus universitaire y compris les BISL et PRINCE2 dans le cursus universitaire y compris les certifications officielles.Consultant et formateur depuis 2007, Peter est directeur Consultant et formateur depuis 2007, Peter est directeur de Pepper Group, société de consulting et formation en de Pepper Group, société de consulting et formation en gestion des services et des projets. Depuis fin 2010 il est gestion des services et des projets. Depuis fin 2010 il est engagé dans prISM en tant que “board member EMEA” engagé dans prISM en tant que “board member EMEA” responsable pour Credential Services.

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La gouvernance sociocratique, une méthode qui conjugue efficacité et coopération - Les pratiques Gil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGESTGil les CHAREST, SOCIOGEST

Apol l inaire 8

Session proposée parConseiller en entreprise depuis 1971. Il est président de Sociogest, un bureau de conseillers en développement des organisations. Il occupe le poste de directeur de l’éduca-tion au Centre mondial de sociocratie et il est responsable de l’implantation des centres sociocratiques en francopho-nie. Depuis 2003, il dirige l’École internationale des chefs qui fait la promotion de la sociocratie dans le monde.Le présent atelier propose aux participants d’expérimen-ter les principes sociocratiques. Ils pourront ainsi mesurer comment ce mode de gouvernance garanti par le res-pect des valeurs mise de l’avant par les méthodes les plus

innovantes en matière de développement informatique. innovantes en matière de développement informatique. Inspiré des travaux en cybernétique et de l’étude des sysInspiré des travaux en cybernétique et de l’étude des sys-tèmes auto-organisés, le mode de gouvernance sociotèmes auto-organisés, le mode de gouvernance socio-cratique a été formalisé et experimenté par le hollandais cratique a été formalisé et experimenté par le hollandais Gérard Endenburg dans sa propre entreprise dans les Gérard Endenburg dans sa propre entreprise dans les annees 70. Méthode de communication et de prise de annees 70. Méthode de communication et de prise de décision tout-à-fait originale, la sociocratie s’attache a décision tout-à-fait originale, la sociocratie s’attache a créer dans les organisations les conditions de l’équivacréer dans les organisations les conditions de l’équiva-lence entre les membres et à construire sur cette base la lence entre les membres et à construire sur cette base la coopération durable de tous les acteurs et ce à tous les coopération durable de tous les acteurs et ce à tous les niveaux de la structure.

Les communautés de partage

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