Lernende Netzwerke?

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Prof. Dr. Susanne Maria Weber Professur für gesellschaftliche, politische und kulturelle Rahmenbedingungen von Bildung und Erziehung Tagung Standortbestimmung: Weiterbildung als Akteur in regionalen Bildungsnetzwerken Lernende Netzwerke? Ressource Netzwerksupport, Netzwerkbegleitung und Netzwerkberatung

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Prof. Dr. Susanne Maria Weber Professur für gesellschaftliche, politische und kulturelle Rahmenbedingungen von Bildung und Erziehung

Tagung Standortbestimmung: Weiterbildung als Akteur in regionalen Bildungsnetzwerken

Lernende Netzwerke? Ressource Netzwerksupport, Netzwerkbegleitung und Netzwerkberatung

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Gliederung

I. Auf dem Weg zu regionalen Bildungslandschaften?

II. Netzwerkgestaltung – eine komplexe Aufgabe

III. Netzwerktypen als Strategien der Bearbeitung von Spannungsverhältnissen

IV. Netzwerksteuerung durch Netzwerkberatung

V. Vernetzungsprozesse gestalten

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I Auf dem Weg zu regionalen Bildungslandschaften?

• Tradition und Konjunktur des „Netzwerks“

• Programmförmig seit langem aufgebaut • Fachlich gesehen klassische Arbeitsform • im Governancediskurs politisches Steuerungsmedium • „Diskursive Verschiebung“ von Fachlichkeit zu Leistungsfähigkeit

• Steuerung nicht nur „in“ – sondern auch „von“ Netzwerken als politisches

„Regieren“ der Vielfalt in multiplexen Akteursstrukturen

• Netzwerke als neues Steuerungsparadigma, als „new paradigm for the ‚architecture of complexity‘ (vgl. Kenis/Schneider 1991)

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I Regionale Bildungslandschaften im Mehrebenensystem

Staatliche Akteure (Kommunen, Länder, Bund)

Korporative Akteure ((Bildungs-)Organisationen)

Kollektive Akteure (Verbände)

Suprastaatliche Akteure (EU, OECD, UNESCO)

Professionelle Akteure (ErwachsenenbildnerInnen)

(((orientiert an Schrader 2008)

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Lernende Regionen:

•Lebensbegleitendes Lernen für Alle

•Regionale Bildungsnetzwerke

•Entwurf regionaler Bildungsprofile

•Entwicklung innovativer Maßnahmen

•Nachhaltigkeit der Netzwerkarbeit

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III Netzwerk-Typen als Strategien der Bearbeitung von Spannungsverhältnissen

Kooperationstyp Merkmale

Ehe Wenige Partner geringe Heterogenität hohe Kohäsion ziemlich geschlossen kurze Wege / Option schneller Entscheidung starke wechselseitige Abhängigkeit

• Langsamer Anbahnungsprozess • Speziell auf beide Partner zugeschnittenes Rahmenkonzept • je nach Kontext hohe Formalisierung (Verträge, enge Bindung) • Kooperation werden „strategisch“ geprüft oder sind emergent gewachsen - ihre Auflösung verursacht hohe Kosten • Bsp.: DaimlerChysler, Bosch Strategisches Risiko hoher Stabilität: Zu enge Bindung? Zu wenig neue Impulse? „Closed Shop“? Konsensprinzip und suboptimale Lösungen?

(Röhl/ Rollwagen OE 3/04)

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Kooperationstyp Merkmale

Club Überschaubare Anzahl Partner geringe Offenheit gering fokal hohe Wechselseitigkeit _______________________ Syndikat Heterogenität Mittlere Offenheit und Flexibilität Hohe machtbezogene Zentralität und Anhängigkeit Geringe Interdependenz

• Integration durch Regeln und Verträge: (Eintritt / Austritt / Verhalten / Sanktion) • geringe Fluktuation • wechselseitige Wertschöpfung • multilaterale Allianz • Bsp.: Partner der Star Alliance Strategie-Risiko: Kooperation-Konkurrenz; Stabilität - Tendenz zur Konfliktvermeidung? „Lock In“ durch starke Bindungen? Anpassung und Stagnation statt Regelaushandlung? Hohe Kompromissbereitschaft? _________________________ • Ein zentraler Akteur diktiert Konditionen • wenig formalisierte Kooperationen, durch technische Lösungen integriert, durch zentrale Agenten koordiniert • hohe Anzahl konkurrierender Partner • Bsp.: Amazon.com Strategie-Risiko: Umgang mit Konkurrenz? Problem der Verteilungsgerechtigkeit? Verhandlungsdilemma, strategisches Handeln und „Bluff“; Macht und Ohnmacht, Autonomie und Abhängigkeit

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Kooperationstyp Merkmale

Kommune überschaubare Heterogenität Hohe Interdependenz Hohe Fokalität durch Werte __________________________ Party Hohe Heterogenität Hohe Flexibilität Geringe Interdependenz Sehr geringe Formalisierung Hohe Offenheit

• wertorientierte Netzwerke, ergänzende Wertschöpfung / wechselseitige Abhängigkeiten • stabil, nach außen deutlich abgegrenzt, Solidarität • Einbettung von Kommunen in regionale / lokale Kontexte • Bsp.: Cooperative Wholesale Society

Strategie-Risiko: Umgang mit Kooperation und Konkurrenz? „Lock In“ durch hohe Konsensorientierung? Flexibilität und Stabilität? Umgang mit Differenz bei hoher sozialer Kohäsion? Zu starke Bindungen? Ingroup-Outgroup-Denken _________________________ • kurzfristig und locker • Partner lose gekoppelt • keine starken Verträge • Spaßfaktor, Image u. Reputation • parallel u. sequenziell • Kreativ / Marketingsektor • Bsp.: Werbeagentur zum Goldenen Hirschen Strategie-Risiko: Zu schwache Bindung? Kurzfristiges Einzelinteresse vs. langfristiges Kollektivinteresse? Umgang mit Informalität und Formalität? Vielfalt und Einheit? Kooperation und Konkurrenz? Strategisches Handeln und „Bluff“?

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Kooperationstyp Merkmale

Forum Hohe Heterogenität Hohe Flexibilität Geringe Interdependenz Sehr geringe Formalisierung Hohe Offenheit __________________________ Expedition Hohe Heterogenität Mittlerer Projektplanungsfokus potenzielle Interdependenz Geringe Formalisierung Hohe Flexibilität

• Informationstransparenz • Themen und Inhalte durch Interesse der Partner • hohe Anzahl unterschiedlicher Partner • offene Plattform (Moderation, Diskurs, inhaltliche Diskussion • Austritt ohne Kosten

Strategie-Risiko: Vielfalt und Einheit? Formalität und Informalität? Zeit und Entscheidung? Flexibilität und Stabilität? Vertrauen und Kontrolle? Kooperation und Wettbewerb? Ökonomie und Herrschaft? _________________________ • Lösen von komplexen Problemstellungen • befristete, projektähnliche Konstellationen • offener strategischer Rahmen • Vision und spezifiziertes „Nicht-Wissen“ • experimentierend, erkundend, forschend

Strategie-Risiko: Umgang mit Kooperation und Konkurrenz? Vertrauen und Kontrolle? Flexibilität und Stabilität? Ökonomie und Herrschaft? Exploration und Exploitation? Autonomie und Abhängigkeit?

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Politakteure

IV. Netzwerksteuerung durch Netzwerkberatung

Netzwerkakteure Supportakteure

• Gesetzlich-administrative Rahmenordnung • (Programmförmige) materielle Förderung • Ideelle Förderung • Bereitstellung von Supportleistungen

Steuerungspraxis

• Unterstützung durch Beratung • Wissensbasierte, pädagogische Steuerung • Steuerung durch „Netzwerkberatung“ • Vielfalt möglicher Erscheinungsformen

• Vertrauensbasierte Kooperation • Keine Hierarchie/Weisungsbefugnisse • Praktische Aushandlung der Koordination • Bedeutung von Führung in Netzwerken

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IV. Netzwerksteuerung durch Netzwerkberatung

1. Wissenschaftliche Begleitung

WB

Politakteure

2. Netzwerkkoordination

NWK Politakteure

3. Netzwerkservicestelle

Service-stelle

Politakteure

4. Freie Organisationsberatung

Organisations-beratung

Politakteure

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1. Wissenschaftliche Begleitung • Ziel: Erprobung / Erforschung /

Reflexionsförderung • Expertise: Wissenschaftliches Wissen • Steuerung z.B. durch Messung und

Bewertung • Explizites Steuerungsmandat durch

Politakteure verliehen • Politikberatung

WB

Politakteure

IV. Netzwerksteuerung durch Netzwerkberatung

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IV. Netzwerksteuerung durch Netzwerkberatung

2. Netzwerkkoordination • Ziel: Gemeinsame Zielerreichung im

Netzwerk unterstützen • Expertise: Fachwissen • Steuerung durch Gestaltung der

Informations- und Kommunikationsflüsse innerhalb des Netzwerks

• Durch NW verliehenes (explizites) Steuerungsmandat

NW-Koord

Politakteure

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IV. Netzwerksteuerung durch Netzwerkberatung

3. Netzwerkservicestelle • Ziel: Netzwerke und potenzielle

Netzwerkpartner unterstützen; Vernetzung insgesamt befördern

• Expertise: Feldwissen • Steuerung durch Information und

Kommunikation über Netzwerkgrenzen hinaus

• Politisches Steuerungsmandat auf der Makroebene

Service-stelle

Politakteure

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IV. Netzwerksteuerung durch Netzwerkberatung

4. Freie Organisationsberatung • Ziel: Unterstützung des / der Auftraggeber(s) • Expertise: Prozesswissen • Steuerung durch Optimierung der

Kooperationsbeziehungen und –prozesse; Reflexionsförderung

• Steuerungsmandat im durch den / die Auftraggeber veranlassten Umfang

Organisations-beratung

Politakteure

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IV. Netzwerksteuerung durch Netzwerkberatung

Politakteure

Netzwerk-akteure

Netzwerk-beratung

Steuerungspraxis

Wie werden Einflussnahmen der Politakteure auf die beiden anderen Akteursgruppen im Prozess der Beratung bearbeitet?

Wie strukturiert die Beratung die Koordinationspraxis im Netzwerk? Wie kommt es zur Legitimierung

bzw. Delegitimierung von Wissensbestanden und Handlungsweisen?

Wie erfolgt die Auftragserteilung im Strukturkonflikt zwischen partikularen und Netzwerkinteressen? Welchen Einfluss nimmt die Netzwerk-

beratung auf Inklusion und Exklusion verschiedener Netzwerkakteure?

Ermöglichung nachhaltiger Wirkungen in der Region? Outcome?

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IV. Netzwerksteuerung mit Netzwerkberatung

Politakteure

Netzwerk-akteure

Netzwerk-beratung

Steuerungspraxis? Outcome?

Netzwerkberatung sollte sensibel sein hinsichtlich Einflussnahmen verschiedener Akteursgruppen und Netzwerke zukunfts- und lösungsorientiert beraten

Netzwerkberatung sollte die die Koordinationspraxis im Netzwerk unterstützen ! Netzwerkberatung sollte

sicherstellen, dass im multiprofessionellen Setting strukturell konflikthafte Kooperation gelingen kann

Netzwerkberatung sollte Strukturkonflikte zwischen partikularen und Netzwerkinteressen mit ausbalancieren !

Netzwerkberatung sollte einen Beitrag zur Inklusion aller Netzwerkakteure leisten !

Netzwerkberatung sollte die Ermöglichung nachhaltiger Wirkungen in der Region unterstützen !

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V Vernetzungsprozesse gestalten

Ausgangspunkte Perspektiventwicklung

Unhinterfragte Normalität Reflexivität Kulturalität (Diskursivierung?) Multikulturelle Netzwerkkultur Misstrauen / Konkurrenz / Angst (Ressourcen, Abhängigkeit - Offene Bearbeitung? )

Systemvertrauen

Partialdenken / -interesse (Verstetigung? Themenchampions)

Coopetition

Hierarchisch-bürokratische Steuerung (Innovationskraft?)

Netzwerksteuerung in „ideellen Milieus“

Annahme der Steuerbarkeit von Systemen: technokratisches Denken / (Integration von Partnern?)

(Un-)Steuerbarkeit im technokratischen Sinne, Prozess- und Kontextsteuerung

Nicht-Wissen als Defizit (Partizipationsprobleme?)

Ungewissheit und Nicht-Wissen als Ressource

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Auf unserer Homepage als Download verfügbar:

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Empfehlungen für NetzwerkerInnen Gestalten Sie Ihre Kooperationen kontextbezogen! Pflegen Sie nicht exklusive Kooperationen, sondern steigern Sie die Anzahl strategischer Wahlmöglichkeiten! Schaffen Sie Zukunft mit Kooperationen! Arbeiten Sie laufend an Perspektiven für eine weitere Zusammenarbeit –

damit erweitert sich der Zeithorizont der Kooperation! Definieren Sie Ausstiegsoptionen – klären Sie auch bei langfristig angelegten Allianzen die Möglichkeiten des Austritts! Synchronisieren Sie die Handlungsgeschwindigkeiten der Partner und berücksichtigen Sie die Zeitlogiken der Partner ! Achten Sie auf wechselseitige Berechenbarkeit – und auf die Veränderung der Kooperationspartner ! Achten Sie auf Wertschöpfung – sie trägt zur Bestandssicherung von Kooperationen bei und hat hohen Wert! Entwickeln Sie gemeinsame Ausrichtungen und ähnliche Vorstellungen davon, was man gestalten will ! Erhalten Sie Eigenständigkeit – vermeiden Sie zu starke Integration ! Kooperation und Lernen darf nicht auf Kosten der Zielgruppen gehen ! Definieren Sie gemeinsam Standards, um sich kennenzulernen ! Schaffen Sie Mechanismen des Wissenstransfers ! Halten Sie Widersprüche mit offenem Ausgang aus ! Sorgen Sie für personelle Beständigkeit und angemessenen Informationsaustausch ! Bestimmen Sie den Rahmen, in dem Sie auch einseitig in Kooperationen investieren wollen ! Sorgen Sie für wechselseitige Berechenbarkeit und sichern Sie personelle Beständigkeit – tun Sie, was Sie sagen und

sagen Sie, was Sie meinen – das schafft Vertrauen ! Investieren Sie so oft in eine Beziehung, wie Sie nicht enttäuscht werden ! Im Idealfall entwickeln sich beide Seiten der Kooperation – Sie lernen vom Kooperieren ! Nutzen Sie das Wissen und die Perspektiven Ihrer Kooperationspartner – und kooperieren Sie mit den

Kooperationspartnern ihrer Kooperationspartner, bevor es andere tun ! (nach: Rollwagen / Röhl 2004)

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Literatur • Bourdieu, P. (1993): Sozialer Sinn. Kritik der theoretischen Vernunft. Frankfurt a.M.: Suhrkamp. • Florian, M. (2006): Ökonomie als soziale Praxis. Zur wirtschaftssoziologischen Anschlussfähigkeit von Pierre

Bourdieu. In: Florian, M. / Hillebrandt, F. (Hrsg.): Pierre Bourdieu: Neue Perspektiven für die Soziologie der Wirtschaft. Wiesbaden: VS, S.73-108.

• Giddens, A. (1997): Die Konstitution der Gesellschaft. Frankfurt a.M.: Campus. • Granovetter, M. (1985): Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness. In: The American

Journal of Sociology, • Kenis, P. / Schneider, V. (1991): Policy Networks and Policy Analysis. Scrutinizing a New Analytical Toolbx. In Marin,

B. / Mayntz, R. (Hrsg.): Policy-Networks. Ewmpirical Evidence and Theoretical Coniderations. Frankfurt a.M.: Campus. S.25-59.

• Messner, Dirk (1994): Fallstricke und Grenzen der Netzwerksteuerung. In: PROKLA. 97. Netzwerke zwischen Staat und Markt. S. 563-596.

• Röhl , H./ Rollwagen, Heiko (2004): Club, Syndikat, Party – Wie wird morgen kooperiert? In: Organisationsentwicklung Heft 3/ 2004, S. 30-41

• Schrader, J.(2008): Steuerung im Mehrebenensystem der Weiterbildung – ein Rahmenmodell. In: Hartz, S. / Schrader, J. (Hrsg.): Steuerung und Organisation in der Weiterbildung. Bad Heilbrunn: Klinkhardt.

• Wald, A.; Jansen, D. (2007): Netzwerke. In: Benz, Arthur; Lütz, Susanne; Schimank, Uwe; Simonis, Georg (Hg.): Handbuch Governance. Theoretische Grundlagen und empirische Anwendungsfelder. Wiesbaden: VS, S. 93–105.

• Weber, S.M. / Schwarz, J. (2011): Führung in interorganisationalen Netzwerken. In: Göhlich, M./Weber, S.M./ Schiersmann, C./Schroer, A.: Organisation und Führung. Wiesbaden: VS.

• Weber, S. M. (2005): Rituale der Transformation. Großgruppenverfahren als pädagogisches Wissen am Markt. VS: Wiesbaden.

• Weber, S.M. (2002): Vernetzungsprozesse gestalten. Erfahrungen aus der Beratungspraxis mit Großgruppen und Organisationen. Gabler Verlag. Wiesbaden.

• Windeler, A. (2001): Unternehmungsnetzwerke. Konstitution und Strukturation. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

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Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Prof. Dr. Susanne Maria Weber

Forschungsgruppe Innovation - Organisation - Netzwerke

Institut für Erziehungswissenschaft

Philipps Universität Marburg

Bunsenstr. 3, 3. OG

D- 35032 Marburg

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