Lenita Maria Turchi FEVEREIRO DE 1997

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TEXTO PARA DISCUSSÃO N O 459 Qualidade Total: Afinal, de que Estamos Falando? Lenita Maria Turchi FEVEREIRO DE 1997

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TEXTO PARA DISCUSSÃO NO 459

Qualidade Total: Afinal,de que Estamos Falando?Lenita Maria Turchi

FEVEREIRO DE 1997

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* Da Diretoria de Planejamento e Políticas Públicas (DPP)

do IPEA.

TEXTO PARA DISCUSSÃO NO 459

Qualidade Total: Afinal, de queEstamos Falando?

Lenita Maria Turchi *

Brasília, fevereiro de 1997

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M I N I S T É R I O D O P L A N E J A M E N T O E O R Ç A M E N T OM i n i s t r o : A n t ô n i o K a n d i rS e c r e t á r i o E x e c u t i v o : M a r t u s T a v a r e s

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

P r e s i d e n t eF e r n a n d o R e z e n d e

D I R E T O R I A

C l a u d i o M o n t e i r o C o n s i d e r aG u s t a v o M a i a G o m e sL u í s F e r n a n d o T i r o n iL u i z A n t o n i o d e S o u z a C o r d e i r oM a r i a n o d e M a t o s M a c e d oM u r i l o L ô b o

O IPEA é uma fundação pública vinculada ao Ministério doPlanejamento e Orçamento, cujas finalidades são: auxiliaro ministro na elaboração e no acompanhamento da políticaeconômica e promover atividades de pesquisa econômica aplicadanas áreas fiscal, financeira, externa e de desenvolvimento setorial.

TEXTO PARA DISCUSSÃO tem o objetivo de divulgar resultadosde estudos desenvolvidos direta ou indiretamente pelo IPEA,bem como trabalhos considerados de relevânciapara disseminação pelo Instituto, para informarprofissionais especializados e colher sugestões.

Tiragem: 350 exemplares

SERVIÇO EDITORIAL

Brasília — DF:SBS Q. 1, Bl. J, Ed. BNDES, 10o andarCEP 70076-900

Rio de Janeiro — RJ:Av. Presidente Antonio Carlos, 51, 14o andarCEP 20020-010

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SUMÁRIO

SINOPSE

1. INTRODUÇÃO 7

2. O DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE

QUALIDADE TOTAL 8

3. GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL:ELEMENTOS ESTRUTURANTES 13

4. QUALIDADE TOTAL NUMA PERSPECTIVA ANALÍTICA 22

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 35

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SINOPSE

ste texto tem como objetivo fazer uma lei-tura sociológica dos manuais de qualida-de total e discutir os impactos desse mo-

delo de gestão nas relações de trabalho.

Nos dois primeiros capítulos, são analisadas asdimensões do conceito de qualidade e as bases teó-rico-metodológicas que estruturam as diversasversões do modelo de qualidade total. No terceirocapítulo, são apresentados os resultados de pes-quisas internacionais sobre os efeitos do modelode gestão pela qualidade total no cotidiano dostrabalhadores.

O estudo conclui que o modelo de qualidade totalnão se constitui num novo paradigma substitutopara o modelo taylorista, como advogam seusproponentes, nem pode ser visto apenas como umdiscurso ideológico, como afirmam seus críticosmais radicais. A qualidade total, longe de ser ummodelo acabado, deve ser tratada como um corpoteórico em formação (com elementos de váriasabordagens organizacionais) que traz algumasnovidades nesse terreno. Tais novidades, nasáreas relativas ao comportamento humano e dasorganizações, devem ser melhor desenvolvidasteoricamente, assim como precisam ser testadasempiricamente.

E

O CONTEÚDO DESTE TRABALHO É DA INTEIRA E EXCLUSIVA RESPONSABILIDADE DE

SEUAAUTORA, CUJAS OPINIÕES AQUI EMITIDAS NÃO EXPRIMEM, NECESSARIAMENTE, O PONTO DE

VISTA DO

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO.

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QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO? 7

1 INTRODUÇÃO1

Este texto é parte de um relatório mais amplo quetem como objetivo geral investigar o impacto deprogramas de qualidade total no cotidiano dos tra-balhadores. A pesquisa tinha inicialmente apenasum caráter avaliativo dos efeitos de uma determi-nada intervenção, no caso a implementação de umprograma de qualidade total. Entretanto, no decor-rer da investigação nos deparamos com uma mul-tiplicidade de estratégias e práticas que as empre-sas denominavam de qualidade total. Assim, o con-ceito e o modelo de qualidade, que nos pareciam pa-drão, revelaram-se múltiplo, ou seja, dependiam dainterpretação da empresa que o implementava.

Após entrevistas com gerentes em diversas em-presas sobre as características e a natureza dosprogramas que estavam sendo implementados,constatamos que, embora todos usassem a mesmaterminologia, de fato estavam-se referindo a dife-rentes estratégias. Nesse momento, sentimos ne-cessidade de estabelecer elementos comuns estru-turantes das várias versões de qualidade total. Aconstrução de um modelo para avaliar os impac-tos de um programa de qualidade total nas rela-ções de trabalho se colocou como ponto de partidada investigação.

A construção desse modelo requer, no entanto,que se realize uma análise crítica das propostas dosprincipais gurus da qualidade em nível internacional,com o intuito de captar os elementos comuns quedão sustentação às diversas versões e estratégiasencontradas. Cabe ressaltar que o termo guru éamplamente utilizado na literatura sobre qualidadepara se referir aos autores que desenvolveram essaforma ou modelo de gestão. Edward Deming, Jo-seph M. Juran, Karou Ishikawa, Philip B. Crosby e

1 Agradeço aos colegas que participaram do seminário

para discussão deste texto, e particularmente, a Christi-ne Viveka Guimarães e Paulo Pitanga do Amparo, pelasvaliosas sugestões.

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A. Feigenbaum, são considerados os clássicos gu-rus da qualidade.

O presente texto tem como objetivo apresentaras dimensões do conceito de qualidade e discutiras bases teórico-metodológicas que estruturam asdiversas versões de qualidade total. Trata-se, pois,de uma discussão teórica, ausente nos manuais decomo fazer qualidade, mas de fundamental im-portância para o objetivo de avaliação de progra-mas de qualidade.

O primeiro capítulo trata dos significados dotermo qualidade associando-os aos diversos con-textos produtivos. O capítulo seguinte apresenta oselementos básicos do conceito e modelos contempo-râneos de gestão pela qualidade total e analisa ospressupostos teóricos que dão sustentação a essesmodelos. O terceiro capítulo discute resultados depesquisas internacionais sobre os efeitos do mode-lo de gestão pela qualidade no cotidiano dos traba-lhadores. Especificamente, esse capítulo analisa odebate entre os gurus da qualidade e seus críticosno tocante aos efeitos do modelo de qualidade nosseguintes aspectos: controle, conflito, participaçãoe envolvimento dos trabalhadores, e melhorias dascondições de trabalho.

2 O DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DEQUALIDADE TOTAL

Entre os autores que tratam do temaqualidade total podemos distinguir

duas tendências ou grupos. O primeiro é constitu-ído por administradores de empresas e consulto-res orientados por uma preocupação de apresen-tar modelos e estratégias a serem adotadas porempresas desejosas de novas receitas para au-mentar a produtividade e a competitividade. A li-teratura desse grupotem caráter eminentementeprescritivo e apologético, ou seja, a qualidade éadvogada como a solução de sobrevivência paratoda empresa ou organização em tempos moder-

2.1 Origens

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nos. Em geral, os autores dessa linha concentram-se na apresentação dos procedimentos técnicos aserem adotados e no relato de experiências bem-sucedidas em empresas que adotaram o modeloproposto.

O segundo grupo, bem menos popular e em me-nor número, é constituído por investigadores daárea de relações de trabalho nas diversas dimen-sões: econômica, sociológica, comportamentalistae organizacional. Produz uma literatura de enfo-que mais crítico das novidades que advogam rá-pidos efeitos em termos de mudanças organizaci-onais.

Na literatura de natureza mais analítica, pareceexistir um consenso sobre a imprecisão e ambi-güidade do conceito de qualidade total encontradonos manuais que prescrevem essa forma de in-tervenção organizacional. De fato, o termo quali-dade assumiu diferentes significados, dependen-do não só do enfoque teórico-metodológico comotambém do período histórico e do processo produ-tivo a que os autores se referem. Por exemplo, osignificado do termo qualidade encontrado porReeves e Bednar (1994, p. 420) nas discussões deAristóteles, Sócrates e Platão referia-se a um pa-drão ideal de excelência moral que deveria serbuscado pela sociedade grega. O critério para de-finir esse padrão de excelência variava de acordocom as circunstâncias em análise e era baseadona percepção subjetiva de quem avaliava.

Na Europa, no período da pré-Revolução Indus-trial, a qualidade de um produto era definida pelareputação da habilidade e do talento do artesãoque o produzia. Mais tarde, com a expansão docomércio entre os burgos, a qualidade de um pro-duto e da atuação de um artesão passa a ser defi-nida e controlada pelo sistema de guildas. Emborao termo qualidade tenha permanecido ao longo dotempo sempre associado à idéia de excelência ousuperioridade de um produto ou serviço, o concei-to foi aos poucos incorporando outras dimensões

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de natureza quantitativa, sendo a primeira delas ovalor de mercado.

No contexto da transição para o sistema de ma-nufatura e expansão do comércio, o preço passa aser um indicador da aceitação de um determinadoproduto no mercado e, portanto, um critério quan-titativo para definir qualidade. O significado dequalidade ligado à visão de aumento de produtivi-dade e redução de preços ocorre paralelo ao declí-nio do controle de qualidade exercido pelas guil-das sobre as práticas artesanais e da dominânciados interesses comerciais em expandir mercados.

Desde a Revolução Industrial ao início deste sé-culo, o conceito de qualidade permaneceu associadoà idéia do menor preço pelo qual um produto pode-ria ser trazido ao mercado. De fato, a questão do va-lor é ainda presente nas definições contemporâ-neas de qualidade. A idéia de qualidade associada àredução de desperdício de matéria-prima, de tempo,recursos humanos e ao melhor uso do equipamentopara reduzir custos de produção é um argumentocomum recorrente nos citados gurus da qualidade.

O conceito de qualida-de assume mais um si-gnificado com o des-envolvimento do sis-

tema de produção e consumo de massa a partir dosanos 30. Na produção em escala de multicompo-nentes como os de carros e armamentos, é funda-mental que os componentes se encaixem com pre-cisão. Para tal, os componentes devem ser acura-damente produzidos de acordo com as especifici-dades do projeto. Desde então, qualidade incorporao significado de produção em conformidade com oprojeto.

Produzir exatamente de acordo com as especi-ficações do projeto, num contexto histórico for-temente influenciado pelos princípios e práticastayloristas, levou a uma intensificação do contro-

2.2 Controle de Qualidade na Era daProdução em Massa: Obediência àsEspecificações do Projeto

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le sobre todas as etapas do processo produtivo erequereu inspeção permanente da produção final.A adoção de princípios tayloristas de gestão cien-tífica da produção permitiu um crescimento ím-par em termos de produtividade, mas, segundoJuran (1989), teve um impacto negativo em ter-mos dos custos para controlar a qualidade dessaprodução.

Ou seja, a estratégia utilizada pelas empresaspara controlar deficiências nas peças e produtosfinais foi a de criar departamentos centrais de con-trole de qualidade congregando inspetores de qua-lidade dos vários departamentos. Juran (1989, p.4) exemplifica as dimensões atingidas pela funçãode controle de qualidade com uma planta da empre-sa Bells que, no pico da sua produção em 1928, em-pregava quarenta mil pessoas, sendo mais de cincomil alocadas no departamento de controle de quali-dade.

A necessidade de reduzir custos de inspeção le-vou as empresas a adotarem conceitos e técnicasestatísticas para controle de qualidade da produ-ção, acrescentando uma outra dimensão quantita-tiva além de preço à definição de qualidade. Deacordo com Grant et alii (1994, p. 26), as origens doconceito moderno de qualidade podem ser detec-tadas na teoria estatística desenvolvida por enge-nheiros, físicos e estatísticos que trabalhavam emprojetos governamentais da indústria bélica e detelefonia.

Mais especificamente, o desenvolvimento dasbases teóricas do modelo de qualidade total é atri-buído ao trabalho de W. A. Shewhart sobre contro-le estatístico de processos (SPC), publicado em1932. Como membro do grupo de engenheiros dacompanhia telefônica norte-americana Bells,pesquisando indicadores e padrões para quantifi-car qualidade, Shewhart introduziu análiseamostral e de variância ao processo de controle dequalidade. A partir dessas investigações, o signi-ficado de qualidade permaneceu associado à idéia

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de redução de variância por meio de controle esta-tístico de processo [Bank (1992, p. 64); Tucka-man (1995, p. 59)].

O conceito de qualida-de a partir de 1950 in-corporou a idéia de que

um produto, além de estar em conformidade comas especificações do projeto, deveria atender àsnecessidades dos usuários; ou seja, a obediênciaàs especificações do projeto, embora necessária,não era suficiente para definir a qualidade de umproduto. Uma empresa interessada em produzirqualidade deveria realizar esforços no sentido deconhecer e atender às reais necessidades de seusclientes.

Embora a noção de atendimento às necessida-des do cliente já estivesse presente em trabalhosde Shewhart, foram Deming e Juran que desen-volveram o conceito especificando suas dimen-sões básicas: qualidade do projeto e qualidade emtermos de conformidade.

A qualidade do projeto é entendida como o resultado detrês procedimentos básicos: i) identificação dasnecessidades dos clientes; ii) definição das carac-terísticas do produto que melhor atenderiam àsnecessidades identificadas; e iii) tradução do pro-duto escolhido em um projeto com as devidas es-pecificações técnicas. A segunda dimensão — confor-

midade com o projeto —, refere-se ao grau de acurácia doproduto às especificações do projeto.

A novidade desse conceito é incorporar a idéiade que qualidade deve transcender a fase de ins-peção e ser construída na concepção do projeto.Ou seja, qualidade, aqui entendida como adequa-ção ao uso, deve ser buscada não apenas no con-trole da produção final, mas também na própriaconcepção e especificação do produto e dos pro-cessos produtivos, ponto em que teria início. De-ming (1986, p. 23), seguido pelos demais gurus daqualidade no seu conjunto de prescrições para

2.3Qualidade em TemposModernos: Adequação ao Uso

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orientar práticas de gestão pela qualidade, enfati-za a necessidade de mover o foco do controle dequalidade da inspeção da produção final para aelaboração do projeto e o monitoramento das de-mais etapas do processo produtivo.

Essa nova concepção de qualidade implicou odesenvolvimento de um conjunto de técnicas esta-tísticas e práticas organizacionais, tais como just-in-

time, Kanban, zero defeito, que se tornaram mais conhecidasno Ocidente com a recuperação da economia japo-nesa nas duas últimas décadas. O papel dessanova abordagem e das técnicas de controle de qua-lidade na modernização e crescente competitivi-dade das indústrias eletroeletrônica e automobi-lística japonesas do pós- guerra é enfatizado emtoda literatura sobre qualidade.2

Os trabalhos de Deming e Juran sobre métodosde controle estatístico, embora iniciados nos EUA,foram desenvolvidos e difundidos no Japão pelaUnião Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) como parte dos esforços de reconstrução dopós-guerra, principalmente para solucionar osproblemas da telefonia. Em 1950, a JUSE coorde-nou uma campanha nacional para promover osprincípios da qualidade, dando início a uma sériede visitas e palestras proferidas por Deming e Ju-ran. Essa campanha foi seguida de cursos de trei-namento e formação de grupos de estudos, semi-nários, publicações periódicas para engenheiros,gerentes e supervisores, além de incentivos (ex-prêmio Deming) a empresas que estivessem im-plementando programas de qualidade, assimcomo a trabalhadores envolvidos no processo.

2 De fato, embora o controle de qualidade tenha desempe-

nhado papel importante no aumento da produtividade econseqüente competitividade de setores da indústria ja-ponesa, cabe aqui ressaltar outros fatores de igual impor-tância pouco mencionados quando se fala do milagre ja-ponês. Entre esses fatores apontamos a legislação de1949, que restringiu as atividades sindicais, e a derrotado sindicalismo independente em companhias como Nis-san e Toyota, hoje apontadas pelos gurus da qualidadecomo exemplos de sucesso devido aos novos métodos decontrole de qualidade.

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O movimento pela qualidade desenvolveu-se apartir desse período incorporando novas praticase técnicas ao processo de controle de qualidade eassumindo características próprias que, maistarde, viriam diferenciá-lo dos trabalhos iniciaisdos pesquisadores norte-americanos. Por exem-plo, enquanto Deming enfatizava o papel dos en-genheiros e gerentes de produção no controle dequalidade, a JUSE estendeu esse papel a todos os ge-rentes e supervisores, ministrando cursos e trei-nando-os no uso de estatística para controle dequalidade.

À medida que o movimento pela qualidade foi-sedesenvolvendo no Japão nas décadas de 60 e 70,não só supervisores e capatazes, mas tambémtrabalhadores de chão de fábrica eram treinados eestimulados a participar de grupos de estudo paradiscutir problemas de qualidade e formas de re-solvê-los. Esses grupos, mais tarde denominadosde círculos de controle de qualidade (CCQ), tinhamo papel pedagógico de conscientizar os emprega-dos sobre a necessidade de apontar defeitos e suasformas de prevenção, e treiná- los no uso do ins-trumental estatístico para controle de qualidade.Para se ter uma idéia do sucesso desse movimen-to, em 1983, no Japão, existiam 173 953 círculosde controle de qualidade associados ao Centro Na-cional de Controle de Qualidade, agregando um to-tal de 1 490 629 trabalhadores.

Com a difusão dos círculos de qualidade e de ou-tras práticas organizacionais tais como kanban e just-in-

time, o controle de qualidade, antes sob responsabili-dade dos engenheiros e gerentes de um departa-mento específico, passa a ser atividade rotineira detodos os trabalhadores e departamentos da empre-sa. A percepção do controle de qualidade como umaresponsabilidade de todos os trabalhadores da em-presa introduz uma dimensão cultural e organiza-cional ao conceito de qualidade.

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Nessa nova abordagem,controle de qualidadedeixa de ser uma funçãoe responsabilidade espe-cífica de gerentes de de-

partamentos de qualidade para ser exercida portodos os empregados em todas as fases do proces-so produtivo. Daí a origem de sua nova denomi-nação — controle de qualidade total (CQT). SegundoIshikawa (1985), essa nova forma de perceber aquestão do controle de qualidade constitui umarevolução na forma de conceber a gestão, pois vaiexigir mudanças fundamentais na organizaçãoda empresa e no tratamento de empregados e cli-entes. Nessa perspectiva, o CQT, mais do que umconjunto de técnicas estatísticas e práticas orga-nizacionais é entendido como uma nova forma degestão, que exige mudanças de atitudes e compor-tamento de toda a organização: da alta gerência aotrabalhador de chão de fábrica.

Vale notar que essa evolução do conceito de qua-lidade, de um enfoque puramente de controle esta-tístico de variância do produto final para umaabordagem mais compreensiva de controle deprocesso, não foi linear ou homogênea. Porexemplo, a idéia de envolver trabalhadores pormeio de círculos de controle é prática recente noOcidente. Além disso, os CCQ não tiveram, nos paí-ses ocidentais, papel semelhante ao no Japão nasdécadas anteriores. Ao contrário, os CCQ nos EUA eGrã-Bretanha tiveram vida curta e pouca influ-ência no desenvolvimento de uma cultura de par-ticipação dos trabalhadores no controle de quali-dade.3

O desenvolvimento de uma abordagem maiscompreensiva da questão da qualidade no Ociden-te, desde o final da década de 70, parece ter sido

3 O insucesso dos CCT no Ocidente é atribuido por Hill (1995,

p. 34-35) ao fato de terem sido implementados de formaisolada, e não como parte de um sistema desenhado parapromover mudanças culturais e organizacionais, comoocorreu no Japão.

2.4 Qualidade Total na Era daGlobalização: Satisfação das Necessi-dades e Expectativasdo Cliente

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mais em resposta à crescente terceirização daeconomia do que propriamente uma conseqüên-cia da difusão dos CCQ, como foi o caso no Japão. Aexpansão do setor de serviços nos EUA e demaiseconomias ocidentais é apontada por Reeves eBednar (1994, p. 423) como a principal força de-finidora de uma visão de qualidade que incorporaa idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expecta-tivas dos clientes.

Atender às expectativas vai requerer da empre-sa estar sempre adiante das necessidades dos cli-entes, e para tal deve estar empenhada na melho-ria contínua de produtos e processos. É por meiodo princípio de melhoria contínua que a idéia deenvolver os trabalhadores começa a ser associa-da, ou parte, de CQT. A natureza específica do setorde serviços, que requer contato direto com o clien-te, reforça na definição de qualidade a idéia de en-volver trabalhadores no processo de satisfazer ocliente.

Atualmente, a definição mais abrangente dequalidade incorpora noções de melhor preço, au-sência de defeitos, obediência ao projeto, adequa-ção ao uso e satisfação do cliente por meio de me-lhoria contínua nos produtos e serviços ofereci-dos.A multiplicidade de significados atribuídos à de-finição de qualidade total nos faz pensar no con-ceito como uma cebola com sua série de camadasacrescentadas em diversos contextos produtivos.Assim como uma cebola, qualidade total (TQM)pode ser usada como um todo ou fatiada e usadaem pedaços conforme a preferência do chef ou con-sultor da empresa.

A diversidade de foco encontrada quando se falaem qualidade e as múltiplas metodologias e práti-cas para a sua implementação constituem o maiorobstáculo para a avaliação do impacto dos pro-gramas de qualidade. Afinal, a que se referem asempresas quando afirmam estar implementandoqualidade total? Estão tratando da certificação de

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qualidade, ou seja, de obtenção das ISO 9000? Es-tão introduzindo mudanças na estrutura de orga-nização da empresa, e envolvendo trabalhadoresno processo de controle de qualidade? É um pro-grama que requer mudança no estilo de gestão daempresa? Ou é um programa mais cosmético e su-perficial com algumas palestras sobre qualidade eatividades para criar consciência sobre qualidade?

No universo entrevistado, encontramos as maisdiversas situações sob a rubrica de qualidade to-tal. Reside aqui a primeira dificuldade, ou seja,entender o que as empresas estão definindo comoprograma de qualidade para depois avaliar seuimpacto. Isso talvez explique o fato de existirempoucas investigações e avaliações de caráter maissistemático, mesmo em nível internacional, sobreos efeitos do modelo de qualidade total nas empre-sas.

Embora a conceituação do que seja qualidade,assim como as metodologias e estratégias para aimplementação de programas de qualidade, vari-em de acordo com o quadro de referência e prefe-rências dos proponentes, investigadores interes-sados em estudar os efeitos desse tipo de inter-venção têm trabalhado no sentindo de encontrarelementos comuns e princípios teóricos estrutu-rantes das diversas versões do conceito. O pró-ximo capítulo tratará dos elementos comuns àsdiversas abordagens contemporâneas de quali-dade total, com o objetivo de criar um instrumen-tal teórico-metodológico de avaliação das experi-ências.

3 GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL:ELEMENTOS ESTRUTURANTES

Controle total de qualidade, gestão pela qualida-de, busca da excelência pela qualidade, gestão es-tratégica pela qualidade são algumas das denomi-nações encontradas na literatura contemporânea,utilizadas pelas empresas para designar um tipo

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de administração orientada pelo objetivo de satis-fazer clientes por meio de melhoria contínua.Apesar das diferenças nas práticas e técnicas uti-lizadas para atender às necessidades e expectati-vas do cliente encontradas na literatura de natu-reza mais prescritiva sobre o assunto, pesquisasde natureza mais acadêmica4 têm apontado a exis-tência de um conjunto de princípios comuns e in-terdependentes entre as diversas abordagens dequalidade. O foco no cliente, a busca de melhoriacontínua e a idéia de organizações como proces-sos contínuos são elementos comuns encontra-dos, ainda que de forma pouco explícita, nos di-versos conceitos e modelos de qualidade total.

A preocupação em atender às ne-cessidades do cliente constituiu

princípio básico encontrado nas diversas aborda-gens e modelos de gestão da qualidade total. Esseprincípio origina-se no pressuposto de que, emtempos de intensa competitividade, o sucesso alongo prazo e a conseqüente possibilidade de so-brevivência de uma organização dependem dasua capacidade de satisfazer necessidades e ex-pectativas de seus clientes. Para tal, é necessárioque a empresa como um todo seja organizada e seestruture em torno do objetivo de atender ao clien-te.

O primeiro corolário desse princípio é que sedeve investigar e especificar cuidadosamente,não só as necessidades dos potenciais clientes,como também as possibilidades e limites da em-presa para responder a essas demandas. Derivadaí a ênfase no levantamento de informaçõesprecisas e de comunicação não só entre empresa,clientes e fornecedores externos, mas também, e 4 Entre os pesquisadores que recentemente vêm desen-

volvendo esforços no sentido de criar um corpo téoricoque permita avaliar experiências de qualidade total, valeressaltar os trabalhos de Coyle-Shapiro (1996); Deanand Bowen (1994); Garvin (1988); Grant et alii, (1994);Hill and Wilkinson (1995); Peccei and Wood (1995);Spencer (1994).

3.1 Foco no Cliente

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principalmente, entre todos os níveis da organi-zação, encontrada na maioria dos autores quepropõem o modelo de qualidade.

Segundo vários autores, um dos principais fa-tores que dificultam a produção de qualidade é odesconhecimento, por parte dos fornecedores, dasreais demandas dos clientes. Esse desconheci-mento é fruto da falta de comunicação entre for-necedores e clientes, tanto no nível externo, quan-to no interior da própria empresa, entre os diver-sos departamentos e seus empregados. De formasucinta, problemas de qualidade ocorrem devido àfalta de comunicação ou a informações impreci-sas sobre as reais demandas dos usuários.

Nessa perspectiva, a criação de um sistema deinformações sobre o quê e como produzir, assimcomo o estabelecimento de formas de comunica-ção entre empresa, seus fornecedores e clientes,são recomendações presente em todas as obrassobre qualidade. E vale ressaltar que, na literatu-ra sobre qualidade, cliente tem um significadomais amplo que o utilizado tradicionalmente, ouseja, de consumidor de bens e serviços finais ofe-recidos pela empresa. Cliente, na terminologia dosproponentes da qualidade inclui, também a orga-nização com seus processos, atividades e empre-gados. Ou seja, em uma organização, cada empre-gado ou atividade é cliente da atividade e do traba-lhador que o precede e, ao mesmo tempo, fornece-dor do seguinte. A dinâmica e o uso do conceito decliente interno podem ser melhor entendidos nocontexto de outro princípio básico da qualidadetotal, que é a utilização do conceito de processopara tratar organizações.

O segundo princípioestruturante presente

nas diversas versões de qualidade total é a per-cepção de organizações como um série de proces-sos e atividades interligadas. Uma empresa é umprocesso que contém vários processos, de manu-

3.2A Organização enquanto Processo

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fatura e/ou serviços. E por processo entende-sequalquer atividade de transformação de um con-junto de inputs, sejam eles informações, ações, ope-rações ou matérias-primas, em outputs (produtos , in-formações e serviços).

Cada processo dentro de uma organização é vis-to como uma cadeia de uma corrente constituídade clientes e fornecedores. Na chamada corrente da quali-

dade, o cliente de um processo é ao mesmo tempofornecedor de outro. Segundo Ishikawa (1993,p.11), o cliente interno em uma organização é opróximo processo, e para que uma organizaçãoproduza com qualidade, todos os clientes internosdevem ter suas demandas satisfeitas (recebendo oproduto certo, na hora certa e nas quantidadescertas) e ao mesmo tempo satisfazer as demandascomo fornecedores de outros processos. Na óticados proponentes do modelo de qualidade, em umaorganização, empregados, gerentes e superviso-res se transformam em consumidores e fornece-dores com o objetivo comum de satisfazer o clien-te, seja ele externo ou interno.

Nessa visão de organização como processo, asfaltas ou defeitos cometidos por um indivíduoafetam negativamente toda a produção. É esse oargumento que reforça a orientação dos gurus daqualidade de fazer cada trabalhador responsávelpelo controle de qualidade de sua produção. Comofornecedor do próximo processo, cada trabalha-dor deve conhecer as demandas do seu cliente,produzir de acordo com as especificações, tempo equantidade requeridos, ao mesmo tempo que con-trola a qualidade do produto que recebe de seufornecedor.

Nessa linha de pensamento, a qualidade total éobtida se cada membro de uma determinada or-ganização assumir a responsabilidade de contro-lar a qualidade de seu output e do input de seu fornece-dor. Segundo Oakland (1995, p. 24) “QualidadeTotal está preocupada em mover o foco do contro-le para o interior do indivíduo, com o objetivo de

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torná-lo responsável pelo seu próprio desempe-nho e motivá-lo a produzir qualidade”.5

Subjacente à relação cliente/fornecedor e aoconceito de controle interno, está o pressupostobaseado na teoria Y de MacGregor, que parte doprincípio de que indivíduos não necessitam sercoagidos para produzir bem. De acordo com Ma-cGregor, os seres humanos por natureza têm or-gulho do seu trabalho e podem exercer autocon-trole e disciplina de forma criativa e responsável.

A literatura moderna sobre qualidade parecederivar dessa percepção de natureza humana e desuas recomendações de como envolver os traba-lhadores. Seguindo a linha de pensamento conti-da na teoria Y, os trabalhadores estão desejosos deter bom desempenho e produzir qualidade, bas-tando para tal serem bem informados das neces-sidades do seu cliente e devidamente treinadoscom os métodos e as técnicas estatísticas de quali-dade. A motivação para produzir sem defeitos, nahora e quantidade certas, além de ser vista comoum impulso natural do ser humano, é reforçadapela idéia de que, em uma organização, de umaforma ou de outra somos todos consumidores.6

Nessa perspectiva, o envolvimento e comprome-timento dos trabalhadores em atividades relacio-nadas com o programa de qualidade seriam conse-qüência direta do seu entendimento de que, na or-ganização, cada membro, atividade e processo fa-zem parte de uma cadeia de clientes e fornecedores.De uma forma mais simplista, o simples fato de terconhecimento de que falhas no seu trabalho teriamefeito negativo em toda a produção seria em si um

5 Tradução da autora.6 A literatura mais prescritiva não trata de questões funda-

mentais nas relações de trabalho, como conflito e os dife-rentes interesses existentes em uma organização. Motiva-ções indíviduais são importantes, mas determinadas pormútiplos fatores. A visão de motivação para produzir deacordo com os objetivos da empresa baseada na teoria Ytem sido criticada como muito simplista por não conside-rar fatores de natureza social e política que permeiam asatividades dos seres humanos.

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motivador para que o trabalhador assumisse ocompromisso de controlar a qualidade de sua pro-dução e seu desempenho.

A participação dos trabalhadores nos programasde qualidade é também advogada pelos seus propo-nentes com base em outro princípio estruturante domodelo de qualidade, ou seja, de que para satisfazeras expectativas dos clientes, a empresa deve estarorientada para a busca contínua da melhoria deseus produtos e serviços. É nessa ótica que a incor-poração do conhecimento e da experiência do traba-lhador é fundamental, não só para detectar falhas eapontar soluções, como também para propor mu-danças nos processos, produtos e serviços. Ou seja,as idéias para melhorar a qualidade e produtivida-de de processos, produtos e serviços devem serbuscadas naqueles que vivenciam o processo pro-dutivo no seu cotidiano.

Na literatura sobre qualidade total, o argumentopara o envolvimento dos trabalhadores nos pro-gramas de qualidade está associado ao princípiode melhoria contínua de produtos e serviços, queserá discutido a seguir.

O princípio de busca constantede melhoria expresso na concei-

to de kaizen constitui o terceiro pilar comum aos di-versos modelos de qualidade total. Esse princípioparece derivar do pressuposto de que, em umaeconomia globalizada, as necessidades dos clien-tes estão sempre mudando. E em tempos de inten-sa competitividade internacional, a sobrevivên-cia a longo prazo das empresas depende da sua ca-pacidade de ir além das necessidades e demandaspresentes dos clientes. Para exceder as expectati-vas dos clientes, empresas devem estar continu-amente desenvolvendo novos produtos, melho-rando processos e serviços, ou seja, inovando.

O comprometimento de toda a organização coma busca constante de melhorias é uma recomen-dação presente nos diversos manuais sobre como

3.3Melhoria Contínua

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QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO? 23

promover qualidade. Por exemplo, Deming, comsuas quatorze recomendações, é enfático em pres-crever o envolvimento de toda a companhia nabusca de melhorias contínuas [Andreson et alii

(1994, p. 475)]. Qualidade como tarefa de todos osmembros da empresa é também enfatizada porIshikawa (1995), ao propor o envolvimento detodos os trabalhadores por meio de círculos decontrole de qualidade.

Mas a que realmente estão se referindo os pro-ponentes do modelo de qualidade quando prescre-vem o envolvimento de toda a empresa?

Primeiro e acima de tudo, estão se referindo aocomprometimento da direção e alta gerência comos princípios e métodos da qualidade. Cabe à dire-ção e à alta gerência definir a missão, os objetivos e ascoordenadas gerais do programa de qualidade,prover os recursos materiais, assim como pro-mover mudanças organizacionais necessárias àsua implementação. A importância do papel da di-reção da empresa na criação de uma nova culturaorientada pelo objetivo de melhoria continua é en-fatizada não apenas pelos clássicos gurus7 da qua-lidade, como também pelos mais contemporâ-neos.8

A ênfase no papel das gerências superiores naimplementação da qualidade é baseada no argu-mento de que a maioria dos problemas de quali-dade é responsabilidade das instâncias superio-res que não souberam definir com clareza umbom projeto, ou não souberam implementar e con-trolar o processo, ou simplesmente não comuni-caram corretamente as demandas dos clientes aosfornecedores, no caso os próprios trabalhadores.Por exemplo, Juran (1989) estima que cerca de80% a 90% dos problemas e defeitos de qualidade

7 Por clássicos gurus da qualidade, estamos nos referindo

aos primeiros proponentes deste modelo, isto é, Juran,Deming, Crosby e Ishikawa.

8 Entre os autores mais contemporâneos com expressãointernacional que desenvolvem o modelo de qualidade,citamos Oakland e Garvin.

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são responsabilidade dos gerentes. Essa visão étambém compartilhada por Ishikawa (1985), queafirma serem os gerentes responsáveis por umterço dos problemas de qualidade de uma empre-sa.

a) O papel dos administradores e gerentes na melhoria contínua.

Na proposta dos gurus da qualidade, cabe à dire-ção e gerência superior liderar o movimento pelaqualidade. Nesse sentido, os proponentes dessemodelo são explícitos. Este é e deve ser uma inici-ativa da direção da empresa. Cabe a ela definir aorientação, os valores e a missão da qualidade aser desenvolvida pela empresa, promover as mu-danças organizacionais necessárias para imple-mentar o programa e, acima de tudo, dar o exem-plo com o próprio comportamento. Aos gerentesmédios e supervisores, cabe educar e treinar ostrabalhadores nos princípios da qualidade, práti-cas e técnicas estatísticas. É fundamental queesse grupo tenha atitudes e comportamentos quedemonstrem seu comprometimento com a buscade melhoria contínua.

Parece existir um consenso entre os proponen-tes do modelo de qualidade total de que o seu su-cesso depende do comportamento dos gerentes esupervisores. O estilo tradicional de gestão, base-ado no controle externo e na estrita supervisão, éconsiderado inadequado para uma organizaçãoorientada pelo princípio de melhoria contínua.Inadequado, porque é baseado em controle exter-no para detectar erros e falhas, o que acaba geran-do tensão e receio entre os trabalhadores de suge-rir formas de solucioná-los ou preveni-los.

O que uma organização orientada pelos princí-pios básicos da qualidade demanda de seus gesto-res é um conjunto de atitudes e comportamentosque incentivem os seus subordinados a cooperarnão só para detectar problemas, mas também parapropor soluções para evitá-los. Essa nova formade gestão é apresentada na literatura como uma

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QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO? 25

mudança de paradigma do modelo tayloris-ta/fordista, baseado no comando e controle, paraum estilo de gerenciamento mais aberto à partici-pação. No novo paradigma de gestão engendradopelo modelo de qualidade total, cabe aos gerentes esupervisores o papel de encorajar a troca de in-formações e o diálogo, de incentivar a participa-ção na solução de problemas e apoiar as iniciati-vas dos trabalhadores na busca de melhorias con-tínuas. Assim, o gerente ou supervisor compro-metido com a qualidade total, ao invés de vigiar epunir, atuaria delegando e incentivando seus su-bordinados [Hill (1991a); Wilkinson (1990); Dale(1990)].

A lógica que orienta esse novo código de atitudesprescrito para os gerentes é a de que todos os mem-bros de uma organização têm algum tipo de conhe-cimento ou habilidade que pode ser utilizado paramelhorar a produtividade e qualidade da produção,e que as práticas de gestão tradicionais, por seremintimidatórias, não permitem o uso desse saber.Outro pressuposto que reforça a idéia de um novoestilo de gerenciamento é o de que os trabalhadoresse sentirão mais satisfeitos e, conseqüentemente,mais motivados a contribuir para a melhoria daqualidade se tiverem mais oportunidade de partici-par e influir nas suas atividades de trabalho.

Para que a organização como um todo se envol-va na busca de melhorias contínuas, os proponen-tes da qualidade recomendam uma série de práti-cas organizacionais, tais como a análise de pro-cesso, a reengenharia, o método de solução deproblemas, o ciclo PDCA para controle de processo,para manutenção e melhoria. Essas práticas, as-sim como técnicas estatísticas de controle de qua-lidade, são apresentadas e muito bem especifica-das nos manuais de qualidade total, não sendonosso objetivo reproduzi-las neste trabalho.

Cabe, porém, mencionar que uma afirmação re-corrente entre esses autores é a de que o sucessode tais práticas depende fundamentalmente das

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26QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

atitudes dos gerentes e supervisores. Em Oakland(1995, p. 20): “Sistemas e técnicas estatísticas decontrole são muito importantes e necessárias ,mas não são suficientes para o sucesso da quali-dade total. A busca de qualidade total requer umaatitude mental baseada no orgulho e prazer deproduzir bem, no trabalho em equipe e no com-prometimento total dos gerentes, que deve ser es-tendida a todos os trabalhadores em todos os ní-veis e departamentos”.9

Vale também ressaltar que, embora tanto osproponentes da qualidade quanto os consultoresenfatizem que o sucesso do modelo depende demudanças nas atitudes e no comportamento degerentes e trabalhadores, a maioria das obras so-bre o assunto concentra-se no desenvolvimentodas práticas e técnicas estatísticas. A questão so-cial, ou seja, métodos e dificuldades para motivare envolver o trabalhador com essas práticas, é su-perficialmente apresentada.

Tanto nos gurus da qualidade como nos seus se-guidores, a questão da mudança de estilo de gestão,que de fato constitui uma mudança cultural de todauma organização, é vista sob o prisma da vontadeindividual. A participação dos geren-tes/supervisores e operadores em programas dequalidade é tomada como conseqüência direta doconhecimento de cada indivíduo dos benefíciospropiciados por esse novo modelo. Entretanto, nonosso entender, uma organização é mais do que asoma de vontades e ações individuais, e questõesbásicas de relações de poder e conflito não podemser ignoradas se não quisermos correr o risco deum raciocínio simplista.10

b) O papel dos trabalhadores e da equipe

Enquanto aos gerentes cabe o papel de liderardefinindo metas, estratégias, e implementando

9 Tradução da autora.10 O tratamento dado pelos gurus da qualidade à questão

dos recursos humanos será discutido no próximo item.

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QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO? 27

sistemas, os demais empregados são incorpora-dos ao processo por meio de projetos específicosque devem ser desenvolvidos em equipe. A reco-mendação de que todos os trabalhadores sejamtreinados para trabalhar em equipe na busca demelhorias permeia toda a literatura sobre quali-dade total, sendo considerada outro elemento es-truturante do modelo [Dean and Bowen (1994);Coyle-Shapiro (1995)].

O conceito de trabalho em equipe, embora am-plamente usado na literatura sobre qualidade, nãoestá claro ou desenvolvido, estando sujeito a váriasinterpretações. O termo tem sido usado tanto parase referir a uma forma de estrutura de trabalho ba-seada em grupo, como a uma orientação geral decomportamento cooperativo entre indivíduos com-prometidos com um objetivo comum da organiza-ção [Coyle-Shapiro (1996)].

A ênfase no trabalho de equipe tem por base osseguintes pressupostos:

i) A maioria dos problemas de produção são in-terdepartamentais e, como organizações são pro-cessos interligados, os sintomas que aparecem emum setor ou departamento podem ter origens emoutros departamentos. Assim, as soluções dessesproblemas devem ser buscadas também em ou-tros departamentos ou setores. [Juran (1989, p.56)]. Nessa linha de pensamento, o desempenhode uma organização pode melhorar se gerentes etrabalhadores dos diversos departamentos cola-borarem entre si para detectar os problemas e en-contrar formas de solucioná-los. Aqui, equipe éentendida como um grupo de pessoas com especi-alidades e funções diferentes que se reúnem, embases temporárias, para resolver um problemaprodutivo específico.

ii) O trabalho em equipe requer, e ao mesmotempo reforça, atitudes e comportamentos de coo-peração entre seus membros. A racionalidade im-plícita nesse pressuposto parece ser de que par-ceiros de um grupo tendem a confiar mais, trocar

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informações e se empenhar mais na busca de ob-jetivos comuns ao grupo, no caso a melhoria dequalidade. Nesse caso, equipe refere-se a uma ori-entação geral em termos de uma cultura organi-zacional, baseada em espírito de colaboração, con-fiança e ajuda mútua entre gerentes e demais es-calões [Oakland (1995, p. 269)].

Embora a natureza, características e maneirasde constituir equipes variem com as preferênciasdos autores que as propõem, todos eles são unâ-nimes em atribuir aos gerentes e supervisores opapel de seus líderes. Cabe aos gerentes e supervi-sores organizar equipes para tratar de proje-tos/problemas específicos e, ao mesmo tempoagir, de forma a incentivar os trabalhadores aparticipar da equipe, criando um clima de coope-ração. É interessante observar que, nos manuaissobre qualidade total, o termo liderar substituicomandar ou chefiar. Assim, gerentes têm a obri-gação de organizar equipes e chefiá-las ou liderá-las na linguagem da qualidade.

É por meio do trabalho de equipe que trabalha-dores são convidados a participar do processo demelhoria contínua.11 O trabalho em equipe comoforma de canalizar a participação dos trabalhado-res tem sido advogado pelos gurus da qualidadecom base no argumento de que esta estrutura eforma de trabalhar criaria um clima de confiançae cooperação entre os indivíduos. Outro argumen-to encontrado com freqüência é o de que membrosde uma equipe seriam mais motivados a exercerum esforço extra pelo bem do grupo, neste casoentendido como a solução de um determinadoproblema.

11 Embora exista um consenso sobre a importância da par-

ticipação dos gerentes/supervisores nos projetos de me-lhoria contínua, o mesmo não se pode dizer em relação àparticipação dos trabalhadores. A necessidade de envol-ver e incentivar a participação de trabalhadores aparececom mais ênfase nos escritos mais recentes sobre quali-dade.

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Em síntese, trabalho de equipe e mudança no es-tilo de gerenciamento são recomendações básicaspara o desenvolvimento de melhorias encontra-das nos manuais sobre qualidade total. Entretan-to, essas recomendações carecem de fundamenta-ção teórica e consistência empírica. Ou seja, ine-xistem na literatura sobre qualidade referênciasteóricas ou evidências empíricas que permitamafirmar que mudanças no estilo de gestão e o tra-balho em equipe levariam a um maior envolvi-mento e comprometimento dos trabalhadorescom a busca contínua de melhorias de produtos eprocessos produtivos.

De fato, embora os proponentes do modelo de qua-lidade sejam enfáticos em afirmar que o sucesso naimplementação de modelo de qualidade dependefundamentalmente de mudanças no comportamen-to e na cultura de toda a empresa, esse tema não édesenvolvido na literatura sobre qualidade. Porexemplo, nos escritos sobre qualidade não se en-contram referências a respeito das dificuldades aserem enfrentadas e mesmo da possibilidade demudar a cultura de uma empresa. Da mesma for-ma, a questão da participação e do envolvimentodos trabalhadores é assumida sem maiores discus-sões como decorrência direta da educação consci-entizadora dos benefícios do modelo e do treina-mento sobre as ferramentas da qualidade.

A forma superficial com que os gurus da quali-dade abordam questões relativas à gestão de re-cursos humanos, em contraposição ao detalha-mento com que tratam questões técnicas, tem sidoobjeto de crítica entre os pesquisadores do assun-to. Segundo Kerfot e Knight ( 1995, p. 220), as la-cunas do modelo de qualidade no tocante aos as-pectos sociais deve ser atribuida à concepção me-canicista de organizações como máquinas e a umavisão simplista de comportamento humano queinforma a maioria dos escritos sobre qualidade.Nessa mesma linha de pensamento, Coyle-Shapiro (1996) aponta uma série de conceitos,

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30QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

pressupostos e conclusões referente ao compor-tamento humano, largamente utilizados pelosproponentes deste modelo, que carecem de supor-te teórico e evidências empíricas. Segundo a auto-ra, a qualidade total encontra-se em estágio em-brionário de desenvolvimento teórico, e qualquerpretensão em termos de passar de receituário anovo paradigma de organização do trabalho de-mandará esforços no sentido de um tratamentomais sistemático dos aspectos comportamentais eorganizacionais do modelo.

Em síntese, na análise das diversas propostas edos modelos sobre qualidade, é possível identificaralguns princípios que dão unidade às abordagensencontradas. A visão de organização como siste-mas integrados, o objetivo de satisfação das neces-sidades dos clientes e a idéia de que qualidade total éresultado do envolvimento de toda a organizaçãona busca contínua de melhorias de produtos e pro-cessos constituem os pilares estruturantes de umateoria sobre qualidade total.

Embora esses princípios, assim como o instru-mental estatístico para implementá-los, estejambastante desenvolvidos na literatura sobre quali-dade, as suas implicações em termos das mudan-ças na forma de gestão dos recursos humanos ne-cessitam ser melhor desenvolvidas. É quando osgurus da qualidade se aventuram em áreas relati-vas ao comportamento humano e das organiza-ções que o modelo de qualidade total apresentamaior fragilidade teórica. O status teórico do modelode qualidade total será discutido no próximo capí-tulo.

4 QUALIDADE TOTAL NUMA PERSPECTIVAANALÍTICA

A primeira parte do capítulo trata do debate aca-dêmico com relação à existência de uma estruturateórica nas diversas versões de qualidade total. Aseguir, discutem-se os impactos do modelo de qua-

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lidade total no cotidiano dos trabalhadores à luzde investigações recentes.

A qualidade total temsido apresentada peloseus proponentescomo uma nova teoria

de gestão, uma revolução em termos de concepçãode organizações, representando uma mudança deparadigma em termos de organização do trabalhonos moldes tayloristas [Grant et alii (1994);Ishikawa (1985); Juran (1990a, 1990b);Oakland (1995)]. Os mais entusiastas chegammesmo a afirmar que a qualidade total devolve aotrabalhador o controle da sua produção, represen-tando “um retorno aos valores e virtudes da pro-dução artesanal vitimados pela forma de gestãodo século vinte” [Grant et alii (1994, p. 31)].12

Na ótica dos gurus da qualidade, essa aborda-gem constitui uma nova teoria, uma mudança deparadigma em relação à concepção tradicional deorganizações como máquinas e organismos. Porabordagem tradicional, esses autores parecemtambém se referir a uma visão de organizaçõesorientadas simplesmente para a maximização delucros e uma forma de gestão da força de trabalhobaseada em princípios e práticas tayloristas desegmentação do trabalho e controle externo.13

O argumento comum nos gurus da qualidade éque, atualmente, o sucesso de empresas não de-pende somente da capacidade de produzir grandesquantidades em curtos espaços de tempos, que porsua vez dependia da capacidade gerencial de fazercumprir as metas produtivas estabelecidas. Abusca de altos níveis de produtividade e lucrosimediatos resultou, segundo esses autores, emuma rígida divisão do trabalho entre aqueles queplanejam e criam e os que executam tarefas repe- 12 Tradução da autora.13 Cabe lembrar que, no novo paradigma, organizações são

sistemas cuja capacidade de sobrevivência depende desatisfazer as necessidades dos clientes.

4.1 Qualidade Total: Uma Teoria deMudança Organizacional ouDiscurso Ideológico

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32QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

titivas, monótonas e que não requerem especiali-zação. Essa forma de organização do trabalho éhoje, na visão dos proponentes do modelo de qua-lidade, considerada inapropriada ou insuficientepara atender às novas demandas do mercado.

A nova era da qualidade requer uma redefiniçãoda missão14 e dos objetivos da organização, assimcomo do papel dos gerentes e demais trabalhado-res. Na nova abordagem, as organizações terãoseus lucros maximizados, assim como sua sobre-vivência a longo prazo garantida, se seguirem oprincípio básico de satisfazer as expectativas dosclientes. E o princípio de atender ou satisfazer osconsumidores por meio de melhorias constantesvai demandar, e ao mesmo tempo resultar, mu-danças radicais na organização e gestão do traba-lho. E aqui reside a novidade apregoada pelos en-tusiastas, que faz do modelo de qualidade umanova teoria ou um novo paradigma norteador dasrelações de produção.

A visão do modelo de qualidade como represen-tativo de um novo paradigma teórico tem sidocontestada por pesquisadores da área de mudan-ças organizacionais. O grupo mais crítico, lidera-do por Tuckman, A. (1995), Du Gay e Salaman(1992), Kerfot.e Knights (1995) e Walsh (1995),simplesmente nega qualquer status teórico ao mode-lo de qualidade total. Nos estudos desses autores,a qualidade total é entendida como “um conjuntode prescrições ou receituário de como aumentar aeficiência das organizações”, “um discurso ideo-lógico”, “uma nova forma de apresentar velhasidéias enfeitando-as com o discurso neoliberal demercado”, e como “uma retórica sedutiva queacena com organizações mais democráticas eatribui novos papéis e poderes aos trabalhado-res.”

14 Esta é a terminologia utilizada pelos gurus da qualida-

de quando se referem à finalidade de uma organização.

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QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO? 33

Nos escritos de Tuckman (1994 e 1995), a qua-lidade total é tratada como um discurso ideológicousado pelos empresários e gerentes para legiti-mar o projeto neoliberal de reconstruir as rela-ções organizacionais e de trabalho como relaçõesde mercado. Legitimar no sentido de que o discursoda qualidade e o conjunto de práticas prescritaspelo modelo constituem tentativas de criar novasformas de perceber e gerir organizações, orienta-das pela visão neoliberal do mercado como símbolode livre escolha e de elemento regulador das mo-dernas relações de produção. Segundo o autor:“Qualidade está se tornando uma metáfora para omercado; um símbolo de livre escolha. O entusias-mo da direita neoliberal com este modelo, explica-se pela idéia de que é somente quando nos percebe-mos como clientes de um serviço é que nós comoconsumidores individuais exerceremos pressãopara melhorias” (op. cit,. p. 745).

Para Tuckman (1994), a qualidade total é umdiscurso que, por meio da linguagem e simbologiaexpressas em conceitos como o de soberania doconsumidor, cadeia de fornecedores e clientes, ecliente interno, cria uma forma de perceber as rela-ções sociais em uma organização como relações demercado. De fato, o autor entende essas relaçõescomo idealizadas, definindo-as como pseudo-relações de mercado, com base no argumento deque, entre os membros de uma organização, nãoocorre uma relação concreta nem existe a liberdadede escolha supostamente encontrada no mercado.

A criação de pseudo-relações de mercado na or-ganização é seguida pela criação do trabalhadoridealizado, ou seja, aquele que é cliente e fornece-dor, e que, por meio desses papéis, controla sua perfor-

mance e sua produção, ao mesmo tempo em que contro-la seus colegas, no caso, convertidos em seus forne-cedores. Isso tudo sob a motivação inquestionávelde um objetivo comum, ou seja, a busca de melhori-as contínuas.

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34QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

Tuckman vai além na sua crítica, questionandonão apenas o status teórico do modelo de qualidadetotal, mas também o fato de essa abordagem con-ter novos elementos que representem uma alter-nativa mais democrática ao modelo taylorista.Segundo esse autor (1994, p. 720), a ênfase que osgurus da qualidade colocam na necessidade de es-pecificar, medir e monitorar todos os processos eperformances é muito semelhante à idéia de controle,presente no modelo taylorista. Assim, ao contrá-rio de representar uma alternativa ao modelotaylorista, a abordagem da qualidade total reforçaas características do modelo tradicional dando-lhe uma roupagem nova.

Na mesma linha de pensamento, Du Gay e Sa-laman (1992) tratam a qualidade total como umdiscurso empresarial construído em torno da cul-tura do consumidor ou do culto ao consumidor.Um discurso ideológico que informa e dá suporteàs tentativas de redefinir as práticas e relações detrabalho, assim como a identidade e o comporta-mento dos trabalhadores, a partir da visão ideali-zada de mercado encontrada nos escritos neolibe-rais. Na linguagem da qualidade total, indivíduosou cidadãos nos mais diversos papéis, como pais,pacientes, estudantes, passageiros, trabalhadorese gestores, são recriados como consumidores so-beranos. E, da satisfação desses clientes, dependea sobrevivência de qualquer organização.

Segundo Du Gay e Salaman, a idéia de satisfaçãodos clientes é recriada na lógica do discurso da qua-lidade como uma forma de controlar organizações,assim como o comportamento dos trabalhadores.As diversas práticas para aferir o grau de satisfa-ção dos clientes, enfatizadas nos escritos sobre qua-lidade total, são, na visão desses autores, uma novaforma de controle, ou melhor, uma forma de supe-rar o dilema do controle burocrático enfrentado pe-los gerentes. Aqui o controle é motivado por umacausa justa, ou seja, a sobrevivência da empresa edo posto de trabalho. Além disso, o controle é exer-

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QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO? 35

cido pelo gerente em nome do consumidor, que, afi-nal, somos todos nós.

Nesse sentido, a qualidade total não constituiuma mudança de paradigma, mas uma nova lin-guagem que tenta atacar velhos problemas aindanão solucionados pela forma tradicional de ges-tão, ou seja, como motivar e controlar trabalhado-res para produzir sem defeitos.

Outros autores, como Wilkinson e Willmot(1995), e Kerffort e Knight ( 1995), têm criticadoa literatura sobre qualidade, apontando-a comoum discurso sedutor baseado na crença de quali-dade como um bem comum e em pressupostossimplistas sobre a natureza das organizações e docomportamento humano. Segundo Wilkinson eWillmot (1995, p. 15) “a literatura sobre qualida-de, e em particular sobre qualidade total, se dis-tingue por uma verdade normativa que excluiidéias e evidências que possam ameaçar seuspressupostos e recomendações. Em essência estaliteratura toma uma linha evangélica e deixa delado qualquer evidencia empírica ou conhecimen-to anterior que não confirme sua crença ou fé”.

Investigações recentes têm contestado a visãodo modelo de qualidade como somente um discur-so ideológico. Dean e Bowen ( 1994), Reeves eBednar (1994), Spencer (1994), Anderson et alii

(1994), e Hill e Wilkinson (1995) são alguns dosteóricos que, no exame da literatura sobre quali-dade, apontam a existência, ainda que muitas ve-zes implícita, de um conjunto de princípios quedão uma certa consistência teórica ao modeloproposto. Parece existir um certo consenso entreesses autores de que, embora o modelo de quali-dade não tenha desenvolvido um corpo teóricobem estruturado, essa abordagem já transcendeusuas origens estatísticas e incorporou elementosdas teorias organizacionais e comportamentais,merecendo uma investigação mais sistemática.

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Segundo Dean e Bowen (1994, p. 396), a quali-dade total não é apenas um conjunto de slogans e téc-nicas, mas um conjunto de princípios, práticas etécnicas reforçados e integrados pelo objetivo desatisfazer o cliente. Nessa mesma direção, Hill eWilkinson (1995, p. 8) percebem qualidade totalcomo uma abordagem geral de gestão, estrutura-da por alguns princípios básicos15 e por um con-junto de práticas e técnicas estatísticas necessá-rias para implementá-los.

Cabe ressaltar que, embora esses investigado-res reconheçam a existência de uma racionalida-de teórica subjacente aos princípios estruturantesdo modelo de qualidade total, além do simples dis-curso ideológico, são bastante críticos da visãodesse modelo como um novo paradigma. EmSpencer (1994, p. 446), qualidade total é concei-tuada não como um novo paradigma, mas como“uma teoria de administração que capta sinais deoutros modelos e teorias organizacionais e os am-plifica através de uma linguagem e metodologiapróprias de implementação”16. Segundo a autora,um exame mais minucioso do modelo de qualida-de total revela que este incorpora elementos de ou-tras abordagens teóricas, ou seja, dos modelosmecanicista, organicista e cultural de análise or-ganizacional. Por exemplo, a ênfase do modelo dequalidade no estabelecimento de indicadores, me-didas e padrões para controlar processos e produ-tos, e a visão de organizações orientadas por umamissão unificadora, no caso a busca de qualidade,revelam as ligações desse modelo com uma abor-dagem mecanicista. O princípio de busca perma-nente de melhorias, baseado no pressuposto deque a sobrevivência de uma organização dependede sua capacidade de adaptação a mudanças noambiente dos negócios, parece derivar do modelo

15 Esses princípios foram discutidos nas seções anteriores

e podem ser aqui resumidos em: foco no cliente, o concei-to de organização como sistema, e o princípio de buscaconstante de melhorias.

16 Tradução da autora.

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organicista de conceber organizações. E, da abor-dagem cultural de organizações, a qualidade totaltoma a visão de organizações como um conjuntode sistemas que compartilham valores, símbolose crenças, além da ênfase na idéia de mudançacultural. Nesse sentido, as diferenças entre o mo-delo de qualidade e as abordagens tradicionais deadministração de organizações parecem ser maisde grau do que de natureza.

Em síntese, a qualidade total combina elemen-tos de teorias tradicionais de administração comalgumas novidades como o princípio de satisfa-ção do cliente por meio do compromisso com abusca de melhorias contínuas e suas implicaçõesem termos de mudanças culturais na organiza-ção. Entretanto, esses novos elementos trazidospela qualidade total ao cenário das teorias de ad-ministração organizacional carecem de desen-volvimento teórico. Wilkinson (1990) e Hill(1991b) chamam atenção para o fato de que, en-quanto questões relacionadas ao desenho de sis-temas e controle de processos estão bem especifi-cadas e desenvolvidas na literatura sobre quali-dade, o mesmo não acontece com questões relaci-onadas com mudanças culturais. Ao contrário, osaspectos relacionados com mudanças de atitudese comportamentos, chamados de soft, são tratadosde forma bastante superficial na literatura sobrequalidade. Segundo Wilkinson (1990, p. 272),“embora questões relacionadas à gestão de recur-sos humanos não sejam ignoradas na literaturasobre qualidade, estas questões são tratadas deforma limitada e superficial. Tudo é resolvidocom treinamento e motivação e o restante coloca-do numa caixa preta denominada cultura”.

Afirmações enfatizando a necessidade de desen-volver uma cultura apropriada baseada em rela-ções de confiança mútua, um sentido de pertencerao grupo, um senso de comprometimento com obje-tivos comuns, em um estilo aberto e democrático degestão abundam na literatura sobre qualidade. En-

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tretanto, questões básicas referentes às dificulda-des de mudar a cultura de uma organização, à exis-tência de grupos com interesses diferentes e aosconflitos daí advindos não são tratadas pelos auto-res que advogam e recomendam essas mudanças.Segundo Snape et alii (1995, p. 48), “Qualidade totalcontém implicitamente uma visão unitarista ao as-sumir que todos em uma organização comparti-lham os mesmos interesses e valores e uma legiti-midade automática dos gerentes para realizar mu-danças. Os objetivos da empresa, definidos pela suadireção, são tomados como inquestionáveis mu-danças para o bem comum, e a gestão é reduzida aoaspecto técnico de maximizar a satisfação do clien-te.”17

A questão do envolvimento dos trabalhadores,entendida como importante no modelo, parece re-pousar em pressupostos semelhantes em relação aopapel dos gerentes em condicionar ou promoveratitudes e comportamentos desejáveis. Um pressu-posto básico é o de que os trabalhadores responde-rão positivamente envolvendo-se em atividades doprograma de qualidade, se os gerentes se comporta-rem de forma adequada. Mas a relação causal entreo comportamento dos gerentes e supervisores e ocomportamento dos trabalhadores, ainda que fun-damental no modelo de qualidade, não foi objeto deinvestigação mais sistemática nos escritos sobrequalidade.

De fato, os proponentes desse modelo não apre-sentam qualquer justificativa teórica ou evidênciaempírica de que educação e treinamento levariam auma mudança de atitude e comportamento dos ge-rentes. Também inexistem pesquisas que permi-tam afirmar que a mudança no comportamento dosgerentes e supervisores, ou seja, um novo estilo degestão teria efeitos positivos na atitude e no com-portamento dos demais trabalhadores, no sentidode maior comprometimento com a busca de quali-dade total. Outros pressupostos básicos do modelo

17 Tradução da autora.

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de qualidade, como o trabalho de equipe e a lideran-ça dos gerentes para moldar um clima organizaci-onal propício a mudanças de atitudes e comporta-mento, não mereceram atenções dos gurus da qua-lidade.

Nos últimos anos, pesquisadores da área aca-dêmica têm trabalhado no sentido de desenvolverum referencial teórico que oriente investigaçõesempíricas de questões relacionadas a mudançasde atitudes e comportamentos que, afinal, consti-tuem o cerne do modelo de qualidade [Hill (1995);[Wilkinson (1993); {Wood e Peccei (1995); [Coyle-Shapiro (1995); [Snape (et alii, 1995); [Rees (1995)].Por exemplo, Wood e Peccei (1995) desenvolve-ram um modelo teórico para investigar os efeitosde um programa de qualidade nas atitudes dostrabalhadores, principalmente no que diz respeitoà capacidade da intervenção de criar, entre os tra-balhadores, uma preocupação com a qualidadeque os autores denominaram de consciência para qualidade.Esse modelo foi testado em uma empresa de pro-cessamento de alimentos no norte da Inglaterraque estava implementando um programa de qua-lidade total desde 1993.

Entre os resultados dessa avaliação, os autoresapontam que os diversos elementos que compu-nham o programa tiveram impacto diferenciado naatitude dos trabalhadores, e que a mudança de ati-tude dos trabalhadores em termos de maior consci-ência a respeito da qualidade dependia de como ostrabalhadores avaliavam a utilidade do programa.É interessante observar que os gurus da qualidadesequer mencionam a percepção e avaliação dos tra-balhadores como elemento a ser levado em contaquando se implementa um programa dessa nature-za.

Outro resultado da investigação foi o efeito posi-tivo sobre a atitude dos trabalhadores no esquemade premiação estabelecido pela empresa. Esse re-sultado contraria o argumento dos gurus da qua-lidade em termos do uso de esquemas punitivos

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ou premiadores para interiorizar uma atitude fa-vorável à qualidade.

Coyle-Shapiro (1995, p. 63), outra pesquisado-ra interessada em avaliar o impacto de programasde qualidade, desenvolveu um modelo que trataespecificamente das conseqüências desse tipo deintervenção na criação de uma mentalidade coo-perativa ou espírito de equipe. Esse modelo, testadoem uma empresa de material para aviões na In-glaterra, contestou alguns pressupostos básicosda abordagem da qualidade total. Por exemplo, aorientação ou a atitude favorável ao trabalho deequipe não é conseqüência direta da implementa-ção do programa de qualidade como pressupõe aliteratura prescritiva sobre o assunto. SegundoCoyle-Shapiro (1995, p. 69), a única relação en-contrada entre o programa de qualidade e o espíri-to de equipe foi por meio da variável que mediamudanças nas relações com os colegas.

As pesquisas desenvolvidas por Peccei e Wood(1995) e por Coyle-Shapiro (1995,1996) revelamque as mudanças esperadas, tanto em termos dedesenvolvimento de uma preocupa-ção/mentalidade ou consciência com qualidade quantode espirito de equipe, dependem da avaliação queos trabalhadores fazem do programa de qualida-de, e não da sua simples participação. Ou seja, asrespostas dos trabalhadores ao programa de qua-lidade dependem de como estes percebem e avali-am a utilidade desse tipo de intervenção.

É interessante observar que, embora os propo-nentes do modelo de qualidade enfatizem a impor-tância do envolvimento de todos os membros dacompanhia, suas reações são ignoradas ou tratadasde forma bastante superficial. Ignorados tambémsão os efeitos de dimensões referentes à influênciados sindicatos e demais organizações de classe, dasdiferenças de gênero e das relações de trabalho naimplementação do modelo. Investigações empíri-cas de como os sindicatos têm reagido e negociadomudanças nas práticas de trabalho e redefinições

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de tarefas decorrentes da implementação de pro-gramas de qualidade são fundamentais para en-tendermos os determinantes do sucesso ou insu-cesso desse tipo de intervenção.

Questões relativas à estrutura de poder internoou aos diferentes interesses existentes nas orga-nizações têm sido negligenciadas pelos proponen-tes da qualidade. Como e de que forma gerentes esupervisores têm reagido a mudanças na estrutu-ra de poder geradas pela implantação do progra-mas de qualidade? O que acham os gerentes daspropostas de reduzir níveis ou estratos hierár-quicos na organização? Como têm reagido essesgestores das idéias advogadas pela corrente maiscontemporânea de proponentes da qualidade,18

tais como autonomia, participação e empowerment dosescalões menos graduados da organização? Essessão temas fundamentais para o entendimento dosmecanismos que favorecem ou obstaculizam aimplementação de programas de qualidade.

Em síntese, o modelo de qualidade total nem seconstitui em um novo paradigma de gestão nempode ser visto apenas como um discurso ideológico.E o melhor talvez seja tratá-lo como um corpo teóri-co em formação, que agrega elementos de váriasabordagens organizacionais trazendo algumas no-vidades nesse terreno, que dão suporte à ideologianeoliberal de fazer a leitura de todas as relações so-ciais por meio da visão idealizada de mercado. Notocante ao chamado lado soft do modelo de qualidadetotal, ou seja, o que trata dos aspectos sociais e com-portamentais, apresentam-se uma série de lacunasque necessitam ser melhor desenvolvidas teorica-mente e empiricamente investigadas. As discus-sões teóricas e as avaliações empíricas dos investi-gadores mencionados têm sido relevantes não só nosentido de apontar dimensões que necessitam serdesenvolvidas, como também de explicitar os efei-tos do modelo de qualidade. A próxima seção trata-rá especificamente do debate sobre os efeitos do

18 Oakland ( 1995); Ishikawa (1985); Grant et alii (1994).

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modelo de qualidade. O que advogam os gurus daqualidade, a visão dos seus críticos e os resultadosde algumas investigações empíricas serão apresen-tados a seguir.

Os proponentes da quali-dade proclamam que essanova forma de gestão pode

trazer benefícios a todos: consumidores, fornece-dores, empresa/acionistas, trabalhadores e ge-rentes. As empresas se beneficiariam reduzindodesperdício, economizando espaço, recursos físi-cos, humanos, tempo de produção, evitando re-trabalho e, dessa forma, aumentando a produtivi-dade. Além disso, empresas administradas se-gundo esse modelo seriam mais inovadoras, des-envolveriam novos produtos e novas formas deorganizar o processo produtivo e, como conse-qüência, seriam mais produtivas. A cadeia defornecedores sob esse modelo teria ganhos pro-porcionados pela relação harmoniosa de coopera-ção e troca de experiências com as empresas geri-das na filosofia de qualidade total.

Continuando nessa linha de raciocínio, os con-sumidores seriam melhor atendidos, uma vez queum dos princípios básicos da qualidade é a satis-fação das necessidades e expectativas dos clien-tes. Qualidade total beneficiaria também os geren-tes e supervisores ao provê-los de argumentos,técnicas estatísticas e práticas organizacionaispara abordar aspectos cruciais do processo pro-dutivo, ou seja, de como controlar e motivar ostrabalhadores a produzir sem defeitos. Nessenovo modelo, caberia aos próprios trabalhadorescontrolar a qualidade de sua produção, e aos ge-rentes, o papel de líderes do grupo de trabalho.

Os trabalhadores, na ótica dos proponentes daqualidade, seriam beneficiados com a melhoria dascondições físicas de trabalho, maiores oportunida-des de qualificação e, principalmente, por um novoambiente de trabalho baseado em cooperação, au-tonomia e incentivo à criatividade e participação, o

4.2Qualidade Total: Um Jogoem que Todos Ganham?

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que constitui o cerne desse modelo de gestão. Umefeito específico do modelo de qualidade, na visãodos seus gurus, seria a criação de uma nova culturaorganizacional baseada em confiança mútua eprincipalmente em relações mais abertas e coope-rativas entre gerentes e trabalhadores.

A mudança de um estilo de gestão baseado ematitudes de controle e comando para um estilo ca-racterizado por atitudes de liderança, encoraja-mento e apoio às iniciativas dos trabalhadores éalardeada como um efeito positivo do modelo dequalidade. Juran (1989, p. 266) argumenta que aqualidade total beneficia o trabalhador ao criar ascondições (conhecimentos e ferramentas) quepermitem aos trabalhadores de chão de fábricacontrolar sua produção. Qualidade total recriariao artesão moderno, ou seja, um trabalhador com controle epoder para intervir no processo produtivo.

Os mais entusiastas desse modelo de gestão19

afirmam que a qualidade total libera e investe depoder os trabalhadores de todas a hierarquias daorganização. Ou seja, a qualidade total abre espa-ços para que esses trabalhadores, ao contrário dosistema tradicional baseado em princípios taylo-ristas, façam uso de sua criatividade, participeme intervenham no processo de produção. SegundoGrant et alii (1994, p. 31), a qualidade total reconhe-ce e valoriza uma das necessidades humanasfundamentais que é a necessidade de criar.

Os efeitos positivos ou os benefícios que o mode-lo de qualidade traria aos trabalhadores, assimcomo a capacidade revolucionária desse modelode transformar as relações de trabalho, têm sidocontestados por uma série de investigações empí-ricas realizadas nos últimos anos. Webb (1994, p.107) aponta duas correntes na literatura acadê-mica que investigam os impactos do modelo dequalidade total nas condições e relações de traba-lho no cotidiano do trabalho. O primeiro grupo é

19 Grant et alii (1994); Oakland (1995).

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constituído de investigadores que contestam ra-dicalmente as promessas dos gurus da qualidadede melhorar as condições de trabalho e tornarmais democráticas as relações entre gerentes etrabalhadores. A segunda corrente é constituídade pesquisadores que, embora críticos e cautelo-sos com o otimismo dos gurus da qualidade, reco-nhecem algumas potencialidades desse modelopara criar melhores condições de trabalho e rela-ções menos autoritárias.

A abordagem mais crítica e cética dos efeitospositivos desse modelo pode ser encontrada nosestudos de Fucini e Fucini (1990), Delbridge eTurnbull (1992), Humphrey (1993), Tuckman(1994, 1995), McArdle et alii (1995), Kerfot andKnight (1995), e Sewel e Wilkinson (1992). Essegrupo de pesquisadores acadêmicos tem apontadoa contradição entre o discurso sedutor de melho-ria de condições de trabalho, de democracia e au-tonomia nas relações entre trabalhadores e gesto-res e a realidade encontrada nas empresas inves-tigadas. Ou seja, a qualidade total para esses auto-res não passa de um discurso igualitário que en-cobre os efeitos negativos do modelo na forma deintensificação do controle e do ritmo de trabalho.

Fucini e Fucini (1990) pesquisaram durantedois anos as condições de trabalho em uma mon-tadora japonesa nos Estados Unidos. A planta (Flat

Rock) foi organizada no modelo da matriz japonesa,enfatizando o trabalho de equipe, a valorização dotrabalhador e a busca da qualidade total. Os pes-quisadores acompanharam um grupo de traba-lhadores de diversos departamentos desde o pro-cesso de seleção, treinamento e cotidiano do traba-lho durante dois anos. Entre os resultados encon-trados vale mencionar que os trabalhadores nãosó se sentiam cada vez mais pressionados paracontrolar a sua produção e aumentar o ritmo dotrabalho, como também para controlar o desem-penho e produção de seus colegas de equipe. Nesseclima, o trabalho em equipe, ao invés de incenti-

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var companheirismo e ajuda mútua, tornou-seuma nova forma de controle de grupo. Emboranos treinamentos20 fosse enfatizado que controlara qualidade era responsabilidade de cada traba-lhador e que estes teriam poder de intervir noprocesso, e mesmo de parar a linha de produção sedetectassem problemas ou defeitos, na realidadeos trabalhadores não encontraram espaço paraparticipar de fato. Os trabalhadores foram ins-truídos durante o treinamento em qualidade paraparar a linha de produção e avisar imediatamenteo líder da equipe assim que detectassem qualquerproblema ou defeito de qualidade. A este caberiainvestigar a origem do problema. Na realidade,quando isso acontecia, os trabalhadores erammuitas vezes repreendidos pelos líderes, pois, es-tando eles mesmos sob pressão para atingir as co-tas estabelecidas, não se sentiam motivados a pa-rar a linha de montagem para corrigir problemas[Fucini e Fucini (1990, p. 152)].

Os programas de segurança e saúde do trabalhoimplementados em Flat Rock não fizeram jus àspromessas e preocupações manifestas nos docu-mentos da empresa de criar condições que pro-porcionassem bem-estar físico e emocional paraos funcionários. Ao contrário, Fucini e Fucini(1994, p. 175) revelam que as estatísticas de aci-dentes de trabalho e de doenças causadas por mo-vimentos repetitivos realizados sob pressão, as-sim como a síndrome de Carpel, eram maiores emFlat Rock, no período investigado, do que em ou-tras montadoras do estado de Michigan que nãohaviam implementado a qualidade.

A visão crítica dos efeitos da qualidade total so-bre as condições de trabalho está presente em ou-tras investigações empíricas mais recentes, comoa conduzida por McArdle, et alii (1995, p. 161) emuma planta de produtos microeletrônicos no nor-

20 Um grupo de trabalhadores norte-americanos foi man-

dado ao Japão para treinamento e voltou entusiasmado emotivado com a questão da qualidade total.

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te da Inglaterra. Esse estudo constatou que, desdea implementação do sistema de produção flexívelcomo parte do programa de qualidade total, ostrabalhadores sentiam que o sistema havia au-mentado o ritmo de trabalho, ao mesmo tempo queos pressionava a controlar a qualidade da suaprodução e dos colegas. É interessante notar que,embora os trabalhadores manifestassem ter sen-tido aumento do ritmo de trabalho e controle desuas atividades, não apresentaram resistência aoprograma de qualidade total. Para os autores, ofato de os trabalhadores não terem resistido aoprograma, tendo mesmo expressado estarem sa-tisfeitos com as novas tarefas, constitui evidênciade que o discurso da qualidade mascara as condi-ções de exploração a que os trabalhadores sãosubmetidos nesse novo sistema.

Em relação a participação e empowerment enquantoefeitos positivos do modelo de qualidade, os inves-tigadores constataram que, de fato, essa partici-pação e empowerment são restritos às atividades ou tare-fas específicas de cada trabalhador. Empowerment, naplanta investigada, significou poder para propormudanças nas tarefas no sentido de aumentarprodutividade e/ou reduzir desperdícios em rela-ção a tarefas específicas, mas não de participar doprocesso de tomada de decisões de maior impactono sistema de produção ou em relação às condi-ções de trabalho.

Nessa mesma linha de pensamento, Tuckman(1995) critica as promessas dos gurus da quali-dade de que essa forma de gestão criaria novosespaços para participação dos trabalhadores, distri-

buindo poder e democratizando as relações entre em-pregados e empregadores. De todos os investiga-dores do assunto, Tuckman é o mais crítico e céti-co dos benefícios proporcionadas pelo modelo dequalidade. Na sua ótica, a qualidade total não pas-sa de um discurso ideológico, que esconde sob aretórica de participação, autonomia e empowerment a in-tensificação do controle e do ritmo de trabalho.

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Para Tuckman, a qualidade total não representa aantítese do modelo taylorista/fordista, como osentusiastas a têm apresentado, mas, ao contrário,constitui uma forma sofisticada de controle nãosomente do tempo e movimento, mas também dasubjetividade do trabalhador.

A investigação empírica dos efeitos de um pro-grama de qualidade total em uma planta de produ-ção eletrônica no Reino Unido, conduzida porSewell e Wilkinson em 1992, reforça as posturasdos críticos desse modelo. O estudo mostra como osistema de informação criado para acompanhar odesempenho da equipe em termos da qualidade daprodução acabou servindo para controlar o de-sempenho individual de forma muito mais rígidaque no sistema tradicional anterior. Ou seja, a in-formação computadorizada sobre absenteísmo,responsabilidades individuais por erros de mon-tagem, e cumprimento de metas ou cotas estabele-cidas era utilizada como mecanismo discipliná-rio, dando mais poder ou empowering aos supervisorese gerentes, e não os trabalhadores. Os autoresconcluem o estudo endossando a perspectiva crí-tica que vê as propostas de empowerment e democratiza-ção como retóricas, e a centralização de poder econtrole como uma realidade [Sewell e Wilkinson(1992, p. 102)].

Participação e empowerment são conceitos que, na vi-são de Kerfot e Knight (1995), não condizem coma estratégia de implementação do programa dequalidade. Eles argumentam que, sendo uma es-tratégia de cima para baixo, em que os diretoresdefinem a missão, os objetivos e as estratégias, ca-bendo aos empregados seguir com precisão os pa-drões e procedimentos também definidos pelosgerentes, não existe espaço para uma participaçãocriativa dos trabalhadores. A contradição resideno fato de que, no início do programa, os traba-lhadores devem seguir o que foi definido e deter-minado pelos escalões superiores; depois, sãodemandados ou estimulados a mostrar compor-

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tamento criativo, propondo mudanças para me-lhorar o sistema. Os resultados de uma investiga-ção empírica conduzida pelos autores sobre osefeitos do programa de qualidade em um banco naInglaterra mostram que o programa não criou es-paços de participação, mas criou condições paraque setores mais fortes exercessem maior contro-le sobre os demais.

Um pouco mais condescendentes em sua avalia-ção dos efeitos do modelo de qualidade que os in-vestigadores anteriores, Kerfot e Knight (1995)reconhecem que o modelo de qualidade total for-nece instrumentos que permitem melhor quanti-ficar e sistematizar informações, aumentando apossibilidade de controle sobre a força de traba-lho, embora esse não seja o objetivo, mas sim umaconseqüência não prevista pelo modelo.

Uma visão também crítica, porém mais otimista,em relação aos impactos da qualidade total que asanteriores pode ser observada nos trabalhos de Hill(s.d. e 1995); Wilkinson (1990); Rees (1995); Cru-ise O’Brien (1995); Dawson (1994); Roberts eCorcoran-Nantes (1994); Snape et alii (1995); e Webb(1995).

Hill (1995), com base em uma investigação emquatro empresas no Reino Unido, argumenta queo modelo de qualidade total, se devidamente im-plementado, tem o potencial de promover a parti-cipação e o envolvimento dos trabalhadores e me-lhorias nas condições e relações de trabalho. A in-vestigação conduzida em 1993 mostrou que umdos efeitos da implementação do programa dequalidade nas quatro empresas foi a mudança noestilo de gerenciamento no sentido de maior aber-tura ao diálogo e maior envolvimento das gerên-cias médias e demais trabalhadores no processode tomada de decisões . Gerentes das plantas in-vestigadas apontaram que, além das mudanças noestilo de gestão, o programa de qualidade haviaproporcionado novos espaços de participaçãopara os diversos níveis de gerência e oportunida-

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des de progressão na carreira. No tocante aos tra-balhadores de chão de fábrica, o autor observaque, embora a participação que lhes é permitidaseja restrita às suas funções imediatas, ela repre-senta um avanço em relação à situação anterior àimplementação do programa de qualidade.

Hill (1995, p. 51) reconhece o potencial coerciti-vo do modelo de qualidade total ao criar um sis-tema de informações que pode ser usado para in-tensificar o controle. Entretanto, o autor contestaa visão dos críticos mais radicais, que vêem nessemodelo apenas um discurso ideológico com obje-tivo de legitimar a exploração e controle dos tra-balhadores. O principal argumento de Hill (op. cit. p.50) é que os trabalhadores sabem muito bem dis-cernir e julgar os apelos ideológicos em confrontocom a realidade, ou seja, o comportamento do ge-rentes.

Nessa mesma linha de raciocínio, Webb (1995, p.122) argumenta que a qualidade total tem benefici-ado as empresas no sentido de reduzir custos, me-lhorar a qualidade da produção e inovar na reestru-turação das gerências, sem necessariamente levara uma superexploração do trabalhador. A autoracompara qualidade total a um código de ética comoo de igualdade de oportunidades, que pode benefici-ar alguns grupos excluídos, como também pode serapenas discurso. Assim, o bom ou o mau uso domodelo de qualidade total vai depender da situaçãoou das intenções de quem o utiliza.

Num contexto recessivo, segundo a autora, o dis-curso da qualidade pode ser usado para legitimarpráticas que levem a uma piora das condições detrabalho, tanto em termos do aumento do controle,quanto da intensificação do seu ritmo, já que em pe-ríodos de desemprego é mais difícil resistir a essesefeitos do modelo de qualidade. Entretanto, em ou-tras condições menos recessivas, a qualidade totalpode ser um instrumento eficaz para promoverpráticas de gestão mais democráticas e melhorar as

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condições relativas à segurança e salubridade dotrabalho [Webb (1995, p. 124)].

A visão de qualidade total como uma faca de doisgumes capaz de promover mudanças na culturada empresa e no estilo de gestão, levando a melho-rias nas condições e relações de trabalho, comotambém de reforçar as práticas de gestão de basestayloristas intensificando o controle, é tambémendossada por Wilkinson (1990, p. 281). Esse au-tor, embora otimista em relação aos efeitos domodelo de qualidade total sobre as condições detrabalho, questiona o pressuposto básico dos gu-rus da qualidade de que esse modelo beneficie to-dos os segmentos em qualquer situação, e que oprocesso de mudança cultural preconizado poresse modelo ocorra sem problemas, como os ma-nuais fazem crer.

Em síntese, nos estudos mais analíticos que tra-tam dos efeitos da qualidade total, podemos visua-lizar duas tendências ou grupos. No primeirogrupo estão os autores que contestam radicalmen-te os gurus da qualidade. Segundo os críticos maisradicais, o modelo do qualidade é visto como uminstrumento de intensificação do ritmo de traba-lho e de controle sobre os trabalhadores.

O segundo grupo é constituído por autores que,embora tenham uma visão crítica do modelo dequalidade total, detectaram em suas investigaçõesempíricas efeitos positivos, ao mesmo tempo emque apontaram as lacunas no tratamento dasquestões sociais nesse modelo. A principal críticadesses investigadores mais otimistas em relaçãoaos impactos do modelo de qualidade é a de que,embora os gurus da qualidade tenham especifica-do e desenvolvido as soluções técnicas do modelo,são omissos ou desenvolveram de forma superfi-cial o chamado aspecto soft, ou seja, questões relati-vas à gestão dos recursos humanos.

De fato, para um modelo que se pretende trans-formador de relações de trabalho, é surpreenden-te a ausência de referencial teórico e de investiga-

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ções empíricas que permitam uma avaliação sis-temática de seus efeitos. A construção de um mo-delo, ou modelos, que definam as relações de cau-salidade entre as variáveis soci-ais/comportamentais é um dos desafios que seimpõem a quem pretende avaliar os efeitos daqualidade total no cotidiano do trabalho.

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A PRODUÇÃO EDITORIAL DESTE VOLUME CONTOU COM O APOIO FINANCEIRO DA ASSOCIAÇÃO

NACIONAL DOS CENTROS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA — ANPEC.