PLANIFIKIMI STRATEGJIK

Objektivat:◦ Kupto rëndësinë e Planifikimit Strategjik◦ Mëso proçesin e Planifikimit Strategjik &

rrugët për strukturimin e Planit Strategjik

2

PLANIFIKIMI STRATEGJIK

Instrumentat e manaxhimit përdoren për të:◦ Ndihmuar kompaninë për të realizuar punë më të

mirë◦ Fokusuar burimet e kompanisë,◦ Siguruar që anëtarët e kompanisë janë duke punuar

për përmbushjen e të njëjtave synime,◦ Vlerësuar dhe përshtatur drejtimin e kompanisë ndaj

kërkesave të një ambienti që ndryshon.

3

“Strategjitë janë thjesht një paketë veprimesh të cilat i krijojnë mundësi një kompanie të arrijë rezultate.”

4

Pozicioni aktual

Pozicioni i ardhshëm (VIZIONI)

Si të arrijmë rezultate?

(STRATEGJITË)

Bizneset më të suksesshme janë ato që kanë planifikim të mirë.

Krijimi i konkurueshmërisë. Plani strategjik – i jep përgjigje të papriturave dhe

e diferencon nga konkurentët. Më e lehtë të planifikosh në mënyrë strategjike

(madhësia e operacioneve)

5

Probleme kur zbatohen teknikat e manaxhimit të biznesit të madh tek biznesi i vogël

Fokusohet më shumë në tendenca dhe prirje Planifikimi për një periudhë me afatshkurtër Informativ dhe jo shumë i strukturuar Objektiva të përafërta dhe të vagëta

6

Shpesh herë strategjitë në SME-te shfaqen si një aktivitet që nuk ishte planifikuar.

Mund të jepni një shembull se ku mund të ndodhë kjo në bizneset e vogla? Merrni parasysh se këto strategji mund të konvertohen në strategji të përhershme.

Sa të qëllimshme mendoni se janë strategjitë e sipërmarrësve?

7

Marketingu që bazohet mbi kërkesat e konsumatorëve derisa bëhet një strategji e përhershme.

Strategjitë manaxheriale, sidomos ato që përfshijnë njerëz.

Strategjitë financiare në periudhën afatshkurtër/afatgjatë.

8

9

Zhvillon Vizionin & Misionin

Strategjik

Vendos Objektivat

&Përcakton çështjet

Strategjike

Harton Strategjitë

për të arritur Objektivat

Strategjitë Zbatuese & Ekzekutuese

Vleresimi & Korigjimi

Rishiko kur

nevojitet

Rishiko kur

nevojitet

Përmirëso /

NdryshoPërmirëso/

Ndrysho

Qarkullo detyrat

1,2,3,4 kur

nevojitet

Detyra 1 Detyra 2 Detyra 3 Detyra 4 Detyra 5

Analizat Strategjike – Kuptimi i ambientit (I jashtëm/I brendshëm). Kuptimi i pozicionit të kompanisë brenda këtij ambjenti.

Zgjedhja Strategjike – Formulimi i drejtimit të mundshëm të veprimeve, vlerësimi i alternativave dhe zgjedhja midis tyre.

Zbatimi i Strategjisë – Planifikimi i vënies në veprim të zgjedhjes strategjike.

10

Objektivi kryesor i strategjisë është të arri jë Objektivi kryesor i strategjisë është të arri jë avantazhe konkuruese.avantazhe konkuruese.

11

Burimet

Kompetenca

të Veçanta

Mundësi

Superior në:

•Eficence

•Cilësi

•Ide të reja

•Përgjegjshmëri ndaj klientëve

Diferencimi

Kosto e ulët

Krijim Vlere

Përcaktimi: Strategjia si një pozicion i përgjithshëm konkurues i një kompanie në një treg

Ndërtimi i një avantazhi konkurues afatgjatë është thelbi i strategjisë

12

13

Bizneset e reja

Shitësit Blerësit

Zëvëndësuesit

Rivalitet i Brendshem

Kërcënimet për zëvëndësuesit

Kërcënimet për Bizneset e reja

Fuqia e marrëveshjeve të blerësve

Fuqia e marrëveshjeve të shitësve

Ҫfarë e shpjegon falimentimin e kaq Dot.coms? Ҫfarë mund të themi për falimentimin e këtyre

mundësive duke pasur parasysh elementet e : Analizën e 5 Forcave të Porter? Teorisë së avantazhit krahasues të

qëndruesheëm?

A janë vere e vjetër në çanta të reja? Ҫfarë kanë unike?

Cila është vlera për konsumatorët? A ka avantazh krahasues të qëndrueshëm? A ka fitime të qëndrueshme?

Këto kompani kishin mundësi të krijonin kapital, pa qënë nevoja të tregonin që mund të ishin të suksesshme.

Strategj ite e këqija, disa kompani kanë përdorur teknologjinë e internetit për të lëvizur bazën konkuruese nga cilësia, karakteristikat dhe shërbimi drejt çmimit të ulët.

Sjellja ndaj tregut si dhe shifrat e shitjeve jane jo të besueshme si rezultat I uljeve, duke eksperiementuar sjelljen e blerësve.

Metoda kreative të kontabilitetit.

Shumë kompani aktive në internet janë biznese artificiale që konkurojnë me mjete artificiale të mbështetura nga kapital i fuqishëm.

Në këtë periudhë tranzicioni mendohej se rregulla të reja mbi konkurencën, ekonomiksin dhe manaxhimin do të zëvendësonin rregullat e vjetra konvencionale.

Kërcënimi i Produkteve Zëvendësuese

Rivaliteti Konkurues EkzistuesFuqia e Furnitorëve

Fuqia e Blerësve

Barrierat e Hyrjes

+ Akses më i mirë tek zëvendësuesit

+ Konkurence me çmimet

+ Zgjerim i tregut gjeografik

+ Më pak nevojë për forca shitjeje, akses tek kanalet dhe aktive fizike

+ Akses te më shumë konsumatorë

- Redukton levën ndërmjet kompanive ndërhyrëse

Kosto e ulët -> Në shumicën e rasteve nuk është e qëndrueshme. -> Kompanitë kishin të njëjtat përfitime me të njëjtat karakteristika (imitueshme + jo e qëndrueshme).

Pozicionimi Strategjik -> mungesa e një drejtimi strategjik (jo e rrallë + jo e vlefshme)

Parim themelor: sa më e fuqishme të jetë konkurenca aq më të ulta janë fitimet e industrisë

Ambjenti konkurues është ideal kur: Rivaliteti është i moderuar Barrierat e hyrjes janë relativisht të larta Nuk ka zëvëndësues të rinj Furnizuesit dhe blerësit janë në pozicione jo të

favorshme marrëveshjesh

19

Thelbi i çdo strategjie është fitorja ndaj konkurentëve

Ekzistojne dy strategji që çojnë në fitore:◦ Udhëheqja drejt uljes së kostos◦ Diferencimi

20

Thelbi i strategjisë së Udhëheqjes drejt uljes së kostos◦ Kulturë ndërgjegjësimi në lidhje me koston◦ Nuk ka tolerancë ndaj humbjeve◦ Përpjekje të vazhdueshme për të mbajtur nën kontroll

koston◦ Teknologji moderne◦ Kontroll ndaj atyre që shkaktojnë rritje të kostos

21

Në cilat raste një strategji e udhëhequr drejt uljes së kostos funksionon më mirë?◦ Kur konkurenca e çmimeve është një forcë

dominuese◦ Kur produkti industrial është mall◦ Kur ekzistojnë rrugë të kufizuara për të arritur ndonjë

diferencim◦ Kur ka shumë blerës dhe ndryshimet në kosto janë të

ulta

22

Thelbi i një strategjie diferencimi

◦ Krijimi i vlerës për blerësit nuk është një çështje thjesht imitimi apo përputhje

◦ Përfshin karakteristika të cilat përmbushin kërkesat që një blerës pret nga produkti (besueshmëria, fleksibiliteti)

◦ Përfshin karakteristika të cilat tejkalojnë kënaqësinë e blerësit gjatë përdorimit në kuptimin jo-ekonomik ose të prekshëm

23

Në cilat raste diferencimi funksionon më mirë:

◦ Ekzistojnë disa rrugë për të krijuar diferencim

◦ Nevojat dhe mënyrat e përdorimit të produkteve nga blerësit janë të ndryshme

◦ Konkurentët ndjekin shtigje të ndryshme: kopjimi dhe imitimi është i vështirë

◦ Standartizimi megjithëse u synua të arrihej nuk funksionoi

24

Hapi 1– Përgatitja Hapi 2 – Përcaktimi i Misionit & Vizionit Hapi 3 – Vlerësimi i Situatës Hapi 4 – Zhvillimi i Strategjive, Synimeve &

Objektivave Hapi 5 – Kompletimi i një Plani të shkruar

25

Hapi 1 –Përgatit ja◦ Manaxherët kryesorë & punonjësit më krijues duhet

të marrin pjesë – të krijojnë Komitetin e Planifikimit◦ Identifiko çështjet kryesore që duhet të adresojë

proçesi i planifikimit◦ Sqaro detyrat ◦ Zhvillo profilin e kompanisë◦ Identifiko informacionin që duhet të mblidhet për të

ndihmuar në arritjen e vendimeve të rëndësishme

26

Hapi 2 –Përcaktimi i Misionit & Vizionit Deklarata e Misionit - duhet të transmetojë thelbin e

kompanisë suaj tek publiku.Ҫfarë duhet të përmbajë Deklarata e Misionit?◦ Deklarata e Qëllimit – çfarë kërkon të përmbushë Kompania,

përse ekziston ajo◦ Deklarata e Biznesit – çfarë aktiviteti do të zhvillojmë për të

përmbushur qëllimin tonë?◦ Vlerat – bindjet e përbashkëta të anëtarëve të kompanisë

dhe përpjekjet për t’i vënë ato në praktikë

27

Shembuj të deklaratës së Misionit: T’u ofrojmë gjithçka kl ientëve tanë të nderuar Gjithçka që i nevojitet shtëpive të tyre Në mënyrë që ata të vazhdojnë të mendojnë thellësisht

për ne -------------------------------------------------------------------------

-T’u ofrojmë klientëve ushqim të përgatitur shpejt,ushqim të përgatitur në të njëjtën cilësi të lartë në të gjithë botën, të shijshëm dhe me çmim të arsyeshëm, vazhdimisht të ambalazhuar në mënyrë të kënaqshme dhe dërguar ngrohtësisht.

28

Deklarata e Vizionit - është një imazh udhëheqës i suksesit në kuptimin e kontributit për shoqërinë.

◦ Duhet të jetë realist dhe i besueshëm, i përcaktuar qartë dhe lehtësisht i kuptueshëm, ambicioz dhe i përgjegjshëm ndaj ndryshimeve. ◦ Një vizion duhet të sfidojë dhe frymëzojë grupin për të

arritur synimet

29

Shembull i Deklaratës së Vizionit :Kompania synon të bëhet lider në tregun xxx të furnizimit me softëare të teknologjisë së lartë, me përdorim të gjerë, në fushën e llogarisë/kontabilitetit dhe kontrollit të prodhimit. Kompania synon të rrisë shitjet në vitin 2003 me 50%. Kompania do të zgjerojë ofertën e prodhimit të saj kryesor xxx nëpërmjet kooperimit me 3-4 përfaqësues shitjesh në fushat xxx, xxx, dhe do të vazhdojë të ndërtojë marrëdhënie të ngushta dhe të ngrohta me klientët dhe partnerët e tjerë të biznesit. Kompania do të fokusohet në analiza të detajuara dhe kërkime të mundësive të reja të biznesit në xxx si dhe do të rekrutojë staf shtesë –një specialist marketingu i cili do të ketë përgjegjësinë e marrëdhënieve me klientët, rritjen e shitjeve dhe mbledhjen e informacionit mbi konkurentët në treg.

30

Kompania do të vazhdojë të adoptojë teknologji të reja për zhvillimin e prodhimeve të reja softëare me vlerë të rritur (psh baza të dhënash me internet) dhe shërbime të Teknologjisë së Informacionit për SME-te. Kompania do të rrisë në maksimum efektivitetin e ekipit nëpërmjet analizave të vazhdueshme të Anëve të Forta dhe Anëve të Dobëta të secilit anëtar.Kompania gjithashtu do të vazhdojë të investojë në trajnimin e punonjësve.

31

Deklarata e Vizonit duhet të kërkojë që anëtarët e kompanisë të rrisin parashikimet dhe performancën.

32

Ju nuk duhet të tejkaloni kurrë vizionin që ju udhëheq!

Hapi 3 – Vlerësimi i SituatësAnalizat SëOT

S - Cilat janë anët e forta të brendshme të kompanisë? ë - Cilat janë anët e dobëta të brendshme të kompanisë?

O - Cilat janë shanset e jashtme që mund t’a çojnë kompaninë përpara?

T - Cilat janë kërcënimet e mundshme të jashtme që mund t’a pengojnë kompaninë?

33

Hapi 4 - Zhvillimi i Strategjive, Synimeve & Objektivave

Detaje të proçesit:• Ekzaminimi i çështjeve kritike të kompanisë

• Përcaktimi i metodave/rrugëve për të mobilizuar anët e forta të kompanisë dhe aftësitë e punonjësve për zgjidhjen e çështjeve kritike

• Analiza e mundësive dhe anëve të forta dhe përpjekja për t’i shfrytëzuar ato

• Zbulimi dhe zgjedhja e metodave më të mira për kompaninë.

34

Hapi 5 – Kompletimi i Planit të shkruar• Caktohen një ose dy persona për të shkruar projekt planin

• Hartuesit e planit duhet të vendosin se kush do të rishikojë & do t’i përgjigjet planit paraprak në përparsi

• Plani Strategjik është një dokument që përfshin rreth 10 faqe: Cili është qëllimi i kompanisë, çfarë përpiqet të realizojë dhe si mendon t’a realizojë.

35

Letra përcjellëse nga Manaxheri/Pronari (“vula e aprovimit ”) në formë prezantimi për planin.

Tabela e përmbajtjes Përmbledhja Deklarata e Misionit & Vizionit

36

Profi l i i Kompanisë dhe Historia

(Një përmbledhje e shkurtër e informacionit të mëposhtëm. Forma e paraqitjes me pika mund të jetë e përshtatshme.)

Informacion Historik Tregu që synohet Konkurentët kryesorë Profili i blerësve

(Shumë blerës të vegjël; pak blerës të mëdhenj; industritë përfaqësohen nga baza e blerësve.)

Të dhënat Financiare Të dhënat e Burimeve Njerëzore Struktura e Manaxhimit

37

Analiza Strategjike(Vlerësime të pozicionit ku ka qënë kompania më parë, ku ndodhet tani dhe ku synon të arrijë.

Analiza e faktorëve të brendshëem dhe të jashtëm të cilët kanë ndikimin më të madh në të ardhmen e kompanisë. Analizat SëOT . Mbahen parasysh si ekzistueset edhe ato që i paraprijnë tregut)

38

Strategjia(Specifikon drejtimin e kompanisë. Sheh përpara dhe jo pas. Cilat janë forcat që çojnë përpara? Si ndryshon kjo nga forcat ekzistuese? Ҫfarë ndryshimesh nevojiten për të realizuar kërkesat e forcave të reja që çojnë përpara kompaninë? Sa përputhet kjo strategji me Misionin? Sa përputhet kjo strategji me konkluzionet e Analizave Strategjike?

Objektivat Afatgjata(Identifiko rezultatet strategjike që kërkohen për të përmbushur Misionin dhe Strategjinë e Kompanisë. Ҫfarë dëshiron kompania të ketë realizuar ose të arrijë në një kohë të caktuar në të ardhmen. Kuptim i gjerë; adresohen çështje të tilla si fitimi, rritja, diversifikimi, produktet e reja, tregjet e reja.

39

Koncepti Kryesor i Procesit te Manaxhimit Strategjik– Formati Standart i Planit Strategjik

Programe të Integruara(Për të çuar përpara stratëgjinë dhe për të përmbushur objektivat afatgjata kompanisë i duhet të hartojë plane veprimi. Përcakton rezultatet që duhet të arrijë. Përcakton përgjegjësitë. Përcakton sistemin e matësve të rezultatit. Përcakton mënyrat se si kompania do të përmbushë objektivat afatgjata)

Parashikimet Financiare(Përmbledh rezultatet që parashikohen të arrihen dhe matjen e përpjekjeve që kërkohen për zbatimin e Planit Strategjik. Zakonisht përfshin parashikimin 3-5 vjeçar të Situacionit të të Ardhurave , Bilancin, Gjendjen e shpenzimeve kapitale, huatë shtesë dhe aksionet që do të nevojiten. Përshkrimet financiara duhet të shpjegojnë supozimet që në lidhje me parashikimet.)

40

• Askush në kompani nuk ka eksperiencë në lidhje me planifikimin strategjik – asistenca e konsulentëve me hartimin dhe manaxhimin e një proçesi planifikimi do të ndihmojë në fokusimin e energjisë/burimeve të kompanisë

• Konsulentët mund të shtojnë vlerë në rendimentin dhe vazhdimësinë e proçesit të planifikimit

41

42

Një pamje e plotë – ku dëshironi të arrini

Synime sasiore suksesi i të cilave mund të matet

Probleme dhe vështirësi që ju pengojnë në arritjen e objektivave

Rrugë për të zgjidhur problemet & kapërcyer pengesat

Veprime që duhet të ndërmerren

Merr përsipër përgjegjësi

Punë Punë në në

grupgrup

Mungesa e eksperiencës Paaftësia për përshtatje me mjedisin e jashtëm Paaftësia për të filluar Variabla të pakontrollueshme Varfëria e burimeve Fokusimi në operacionet ditore Paaftësi për të kuptuar rëndësinë e planifikimit

strategjik

43

Si mund ta përkufizonit një strategji të suksesshme për një biznes të vogel? Si mendoni cilët janë elementet kritike për të realizuar me sukses proçesin e planifikimit strategjik tek SME-te?

44

45

Sjell jet e sipërmarrjes manaxheriale•Identifikimi i mundësive•Organizimi i burimeve•Netëorking•Marrja e vendimeve

Aftësitë Teknike•Njohuria për produktin/shërbimin•Njohja e tregut/industrisë

Kompetencat manaxheriale•Marketing•Finance•Burime njerëzore

Karakterist ikat personale • Novacioni•Siguria•Fokusi i jashtëm•Leadershipi

Motivimet

Faktorët kritike të brendshëm

Faktoret kritikë të jashtëm

-Ku dhe kur

-Rritja

-Sektori i tregut

-Barrierat për hyrje

-Rregullimet e tregut