„Die Leitlinien der Zusammenarbeit im Marienhospital Osnabrück“ in der Fassung vom 22. Mai 1995 wurden vom Kuratorium Marienhospital am 8. Juni 1995 beschlossen und wer-den hiermit zum 30. August 1995 für den Krankenhausträger in Kraft gesetzt. Osnabrück, 26. Juni 1995 Der Vorsitzende des Kuratoriums: (Dr. Heinrich Heitmeyer)

[Dieses Leitbild „ Leitlinien der Zusammenarbeit im MHO“ wurde zuletzt 2007 von der Ge-schäftsführung und Krankenhausleitung des MHO als unverändert gültig bestätigt. Die vor-liegende Fassung stimmt inhaltlich mit der Erstausgabe überein, Ergänzungen sind in e-ckige Klammern gestellt. Die Rechtschreibung wurde sinngleich aktualisiert, Zeilenumbrü-che können abweichen. Seitenzahlen und -umbrüche weichen durch die Entfernung leerer Seiten und Seitenteile von der gedruckten Ausgabe ab.]

Herausgeber: Marienhospital Osnabrück Gesamtherstellung [der gedruckten Fassung]: Druck- und Verlagshaus FROMM, Osnabrück

Titelfoto: Sr. Lidwina Gausmann

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Leitlinien der Zusammenarbeit

im Marienhospital Osnabrück

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Vorwort Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sehr geehrte Damen und Herren, „Miteinander unterwegs“ sind wir in eine Zeit, die zunehmend geprägt ist vom schnellen Wandel. Tiefgreifende Veränderungen in Staat, Gesellschaft und Welt bedeuten auch für unsere kirchlichen, für unsere caritativen Einrichtungen eine große Herausforderung und werfen wichtige Fragen auf: Woher kommen wir, was wollen wir, was sind wir, wohin ge-hen wir? Werte und Handlungsmotivationen stehen zur Disposition. Diesem Prozess des Wandels haben Sie sich als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Ma-rienhospitals in Osnabrück in der fast einjährigen Diskussion um die „Leitlinien“ gestellt. Zentrale Fragen, wie die nach den Quellen unseres Handelns, nach Regeln der Zusam-menarbeit, nach der Zukunft eines katholischen Krankenhauses, sind von Ihnen bedacht worden. Dabei ist allen Beteiligten natürlich klar, dass Leitlinien oder Leitbilder nicht ein-fach verordnet werden können. Sie müssen von unten her wachsen und von allen mitge-tragen werden. Ich danke allen, die an der Entwicklung der „Leitlinien“ mitgearbeitet haben und die sie in die alltägliche Praxis umsetzen. Mit großem Interesse habe ich die Entwicklung der „Leitlinien“ für die Zusammenarbeit im Marienhospital auch deshalb verfolgt, weil von ihrer Umsetzung immer mehr die Glaub-würdigkeit unserer Kirche und unseres caritativen Dienstes abhängt. Ich wünsche Ihnen, dass der Geist der „Leitlinien“ zum Wohle des Miteinanders von Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern und zum Wohle der Patientinnen und Patienten im Marien-hospital um sich greift und das Handeln aller im Haus beseelt. Osnabrück, 29. Juni 1995 [Theo Kettmann] Weihbischof

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Einleitung I. Gliederung der Leitlinien

Der Gliederung der „Leitlinien der Zusammenarbeit“ liegt das Bild eines Gebäudes zugrunde: Die Grundüberzeugungen bilden das Fundament für die Leitlinien der Zusammenarbeit.

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Einleitung Auf diesem Fundament stehen „Säulen“, in denen Grundsätze und praktische Regelun-gen als Leitlinien der Zusammenarbeit formuliert sind. Bei Umsetzung dieser Leitlinien im Krankenhausalltag entsteht das Dach: Für die Mitarbeiter ergeben sich Möglichkeiten zur Motivation und Identifikation. Diese Form von Zusammenarbeit ist die Basis für menschliche und fachlich qualifizier-te Hilfe, die zu einer größeren Patientenzufriedenheit führt. Auf diesem Wege wird das Selbstverständnis des Marienhospitals deutlich sichtbar. II. Leitlinien entwickeln, fordern und fördern Die Dienstgebergemeinschaft des Marienhospitals gibt sich verbindliche Leitlinien, in de-nen die Grundüberzeugungen, Pflichten und Regelungen der Zusammenarbeit zum Aus-druck kommen. Diese Leitlinien werden von den Mitarbeitern und dem Träger gemeinsam entwickelt, mitgetragen und umgesetzt. Die Rechte des Trägers und der Mitarbeitervertretung bleiben davon unberührt. Die „Grundordnung des kirchlichen Dienstes“ ist Grundlage dieser Leitlinien. Die Grundsätze und Regelungen der Leitlinien können nicht nur gefordert, sie müssen auch konsequent gefördert werden: a) Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit, an Inhalt und Ausgestaltung der Leitlinien

mitzuwirken.

b) Alle im Marienhospital Tätigen, insbesondere die Führungskräfte, sind gefordert, die Leitlinien der Zusammenarbeit für sich und in ihren Arbeitsbereichen umzusetzen.

c) Eine Arbeitsgruppe „Leitlinien“, die sich aus der Krankenhausleitung und Mitarbei-tern verschiedener Bereiche des Marienhospitals zusammensetzt, ist für die Erar-beitung und Fortschreibung der Leitlinien verantwortlich.

Die Teilnehmer der Arbeitsgruppe fühlen sich in besonderer Weise mitverantwort-lich für die Umsetzung von Lösungsmöglichkeiten und die Weiterentwicklung der Leitlinien.

d) Die Krankenhausleitung trägt die Verantwortung für die Umsetzung der Leitlinien im Marienhospital.

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Grundüberzeugungen Grundüberzeugungen für den Umgang mit Patienten und für den Um-gang der Mitarbeiter untereinander a) Jeder Mensch ist ein Geschöpf Gottes. Darin besteht seine unantastbare Würde.

Jeder Patient und jeder Mitarbeiter (*) des Marienhospitals wird mit seinen Stärken, Ei-genheiten, Prägungen und Unvollkommenheiten angenommen und hat Anspruch dar-auf, dass ihm mit Achtung, Respekt und Wertschätzung begegnet wird.

b) Die christliche Botschaft ist Orientierung im Umgang mit Patienten und Mitarbei-tern. Das schließt selbstverständlich Toleranz gegenüber Menschen anderer Weltanschau-ungen ein; jeder im Hause Tätige ist dem leidenden Kranken, gleich welcher Herkunft und Überzeugung, verpflichtet.

c) Das Marienhospital soll ein Ort christlicher Nächstenliebe in unserer Zeit sein.

Das Wissen um die Verflechtung von Seele und Leib ist die Basis unseres Han-delns. Neben dem Bemühen um fachliche Qualität spielt die Sensibilität gegenüber Patienten und Mitarbeitern in persönlichen Nöten und Glaubensfragen eine entscheidende Rolle.

Diese Grundüberzeugungen sind Basis für ein ganzheitliches Therapiekonzept im Ma-rienhospital:

- Der Patient wird als ganzer Mensch mit Seele und Leib gesehen und entsprechend behandelt.

- Bei der Betreuung und Heilung des Patienten leisten alle Mitarbeiter einen wichti-

gen Beitrag. Sie bilden eine Gemeinschaft, in der jeder auf den anderen angewiesen ist.

(*) Um bessere Lesbarkeit zu ermöglichen, werden die Ausdrücke „Patient“ und „Mitarbei-ter“ im folgenden Sinne von „Patientinnen und Patienten“ bzw. „Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter“ verwendet.

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I. Säule: Zusammenarbeit

1.

In der Zusammenarbeit begegnen die Mitarbeiter des Marienhospitals einander mit Wertschätzung,

Respekt und Höflichkeit – unabhängig von ihrer Stellung im Krankenhaus.

1.1 Enge Verzahnung der Arbeit a) Eine funktionierende Zusammenarbeit ist Voraussetzung für den Erfolg aller; ihr ist

Priorität einzuräumen.

b) Die notwendige enge Abstimmung untereinander geschieht, indem

- die Kompetenzbereiche geachtet, - klare organisatorische Regelungen abgesprochen und - diese Absprachen konsequent eingehalten werden.

Die Verlässlichkeit jedes Mitarbeiters und die Bereitschaft zur gegenseitigen Hilfe-leistung spielen eine wichtige Rolle. Insbesondere Notsituationen erfordern die Be-reitschaft zu Einsatz und Zusammenarbeit.

c) Den Führungskräften kommt bei der Koordination der Arbeit und der Einhaltung der Absprachen besondere Verantwortung zu; sie haben eine entscheidende Vorbild-funktion. Die Führungskräfte sind verpflichtet, mit ihrer besonderen Entscheidungsbefugnis verantwortungsvoll umzugehen.

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Zusammenarbeit 1.2 Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter a) Jeder Mitarbeiter bemüht sich in seinem Verhalten um Wertschätzung, Respekt,

Freundlichkeit und Höflichkeit. b) Die Führungskräfte begleiten die Mitarbeiter durch Anerkennung und konstruktive

Kritik. Werden Probleme sichtbar, wird ein Konzept erarbeitet, um diese innerhalb eines klar begrenzten Zeitraums zu beheben.

c) Bei Abteilungswechsel oder für die Probezeit eines Mitarbeiters wird ein Konzept für

die Einarbeitung erstellt. Während dieser Zeit finden begleitende Gespräche statt, die bei Schwierigkeiten protokolliert werden.

d) Jeder Mitarbeiter kann in Besprechungen des eigenen Arbeitsbereiches offen Vor-

schläge zur Verbesserung machen und konstruktive Kritik üben. Jeder Vorschlag wird gehört und bearbeitet.

1.3 Einführung neuer Mitarbeiter a) Neue Mitarbeiter werden bei Vertragsabschluss schriftlich über das Marienhospital

und seine Besonderheiten informiert (z. B. Organisationsstruktur, Gremien, Mitar-beitervertretung, Leitlinien usw.).

b) Alle Mitarbeiter des Krankenhauses gehen auf neue Mitarbeiter offen und interes-

siert zu. c) Die jeweiligen Führungskräfte eines Bereiches stellen den neuen Mitarbeitern ihren

Arbeitsbereich vor, organisieren die notwendigen fachlichen Einführungen und sind verantwortlich dafür, dass die persönliche Vorstellung im Kreise der Kolleginnen und Kollegen erfolgt, besonders in den Bereichen, mit denen die Mitarbeiter direkt zusammenarbeiten werden.

Die neuen Mitarbeiter werden darauf hingewiesen, sich selbst in den Bereichen des Krankenhauses vorzustellen, in denen sie noch nicht bekannt sind.

d) Die Namen der neuen Mitarbeiter werden der gesamten Mitarbeiterschaft bekannt gegeben.

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Zusammenarbeit 1.4 Verabschiedung von Mitarbeitern a) Mitarbeiter, die ihre Stelle wechseln, werden innerhalb ihres Arbeitsbereiches ver-

abschiedet.

Wenn sie das Marienhospital verlassen haben, können Sie auch später auf Wunsch Informationen über das Marienhospital erhalten.

b) Bei Entlassungen muss im Einzelfall in Absprache mit der Krankenhausleitung ge-

prüft werden, in welcher Form der Mitarbeiter verabschiedet und die Kolleginnen und Kollegen des Arbeitsbereiches darüber informiert werden.

c) Die Krankenhausleitung veranstaltet unter Beteiligung der Mitarbeitervertretung für

die Mitarbeiter, die in den Ruhestand treten, eine Verabschiedungsfeier. Darüber hinaus pflegt das Marienhospital den Kontakt zu den „Ehemaligen“

d) Beim Tode von Mitarbeitern oder Ruheständlern wird den Angehörigen durch ein

persönliches Schreiben durch die Krankenhausleitung das Beileid ausgesprochen. Die Mitarbeiter werden zeitnah über den Sterbefall informiert.

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Zusammenarbeit

2.

Die Mitarbeiter des Marienhospitals bemühen sich um eine kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwick-lung ihrer Arbeit. Bei den dabei geplanten Veränderun-

gen werden die unmittelbar Betroffenen rechtzeitig in den Entscheidungsprozess einbezogen.

2.1 Einbeziehung der Betroffenen a) Die verantwortliche Führungskraft informiert über geplante Veränderungen, und die

Betroffenen erhalten Gelegenheit, konkrete Vorschläge zu machen. Dabei wird erwartet, dass bei allen Beteiligten die notwendige Bereitschaft und Flexi-

bilität für neue bessere Maßnahmen vorhanden ist. b) Wenn nicht klar benannte übergeordnete Gesichtspunkte und Zielsetzungen dage-

gensprechen, ist die Führungskraft gehalten, diese Vorschläge zu berücksichtigen. Wenn konkrete Vereinbarungen getroffen wurden, können diese nicht ohne neue Ab-

sprachen einseitig verändert werden. c) Die Betroffenen werden über den Fortgang des Entscheidungsprozesses und die

endgültige Entscheidung informiert. d) Nach einer angemessenen Zeit wird überprüft, ob sich die Veränderung bewährt hat

und noch Verbesserungen nötig und möglich sind.

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Zusammenarbeit

3.

Die alltäglichen Arbeitsabläufe werden patientenfreundlich zwischen den Beteiligten

verbindlich geregelt. Die Regelungen zu diesem Grundsatz sollen dazu dienen, einen patientenfreundlichen Ablauf von Therapie, Diagnostik und Pflege zu ermöglichen. Bei therapeutischen und dia-gnostischen Maßnahmen wird auf den geregelten Tagesablauf der Patienten Rücksicht genommen. Für alle Regelungen gilt: - Sie liegen schriftlich vor und gelten als verbindlich abgesprochene Arbeitsgrundlagen,

an die sich jeder hält. - Sie werden regelmäßig überprüft und an Neuentwicklungen angepasst. Die folgenden Beispiele sind auf den therapeutisch-pflegerischen Bereich bezogen; für die anderen Bereiche sind entsprechende Regelungen zu erarbeiten. 3.1 Beispiele für Regelungen in der Zusammenarbeit Diagnostik-

Therapie-Station

a) Der Abruf der Patienten durch die Diagnoseabteilung erfolgt nach Terminabsprache einvernehmlich mit den Stationen. Wird der Terminplan nicht eingehalten, ist dem Patienten die Verzögerung zu erklären.

b) Befunde müssen im vorgegebenen Zeitplan erstellt werden und vorliegen. Voraus-

setzung ist die Einhaltung der zwischen Stationen und Funktionsbereichen abge-sprochenen Zeiten und Verfahren.

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Zusammenarbeit

3.2 Beispiele für Regelungen in der Zusammenarbeit auf den Statio-

nen

a) Visiten finden zu fest vereinbarten Zeiten statt. Bei Nichteinhaltung wird die Station bzw. der Arzt rechtzeitig informiert. Ausnahmen sind besonderen Situationen vor-behalten.

b) Therapeutische und diagnostische Maßnahmen finden nicht statt, wenn dem Pati-

enten das Essen bereits serviert wurde. c) Für alle Routinebehandlungen werden in allen Abteilungen von dafür benannten

Personen aus dem Pflegedienst und dem ärztlichen Dienst verbindliche Standards erarbeitet. Diese müssen durch die jeweilige Führungskraft geprüft und genehmigt werden. Alle sechs Monate findet eine Überprüfung statt.

d) Der tägliche OP-Plan wird nach Abstimmung mit der Anästhesie für den nächsten

Tag zu einem fixen Zeitpunkt von einem dafür benannten Personenkreis (Ärzte und Pflegende) erstellt. Dieser Plan ist verbindlich.

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II. Säule: Mitverantwortung

4.

Die erfolgreiche Arbeit im Marienhospital hängt entscheidend vom mitverantwortlichen

Handeln aller Mitarbeiter ab. Die Mitarbeiter werden deshalb in die Lage

versetzt, die Zielsetzung des Hauses, ihren Verantwortungsbereich und ihre

Entscheidungskompetenzen genau zu kennen. Innerhalb dieses Rahmens arbeiten sie

eigenverantwortlich, unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit.

Sie erhalten dazu die notwendigen Informationen. 4.1 Verantwortungsbereiche und Kompetenzen a) Die Krankenhausleitung definiert die Verantwortungsbereiche der einzelnen Abtei-

lungen. Für das gesamte Krankenhaus wird ein Organisationsschema erstellt, aus dem für jeden Mitarbeiter eindeutig hervorgeht, - wem er verantwortlich ist, - wofür er verantwortlich ist, - für wen er verantwortlich ist (bei Personalverantwortung).

b) Die jeweilige Führungskraft klärt mit jedem ihrer Mitarbeiter, - worin seine Aufgabe besteht, - welche Entscheidungskompetenzen er hat, - wonach seine Arbeit beurteilt wird. Diese Aufgabendefinition wird regelmäßig den veränderten Bedingungen angepasst und neu besprochen.

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Mitverantwortung

4.2 Qualität durch Qualifizierung

a) Qualität und Qualifizierung gehören zusammen. Jeder Mitarbeiter ist zur Weiterbil-

dung verpflichtet. Ihm muss Gelegenheit gegeben werden, sich qualifiziert fortzubil-den.

Voraussetzung ist, dass der Mitarbeiter durch eigenes Engagement sichtbar macht, dass er Mitverantwortung tragen möchte.

b) Wer im Marienhospital eine Führungsaufgabe übernehmen will, soll zur Personal-führung befähigt sein und sich auf diesem Gebiet ständig weiterentwickeln.

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Mitverantwortung

5.

Mitverantwortung bedeutet verantwortungsvollen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen.

5.1 Ressourcen optimal nutzen a) Alle Mitarbeiter sind verpflichtet, mit Arbeitsmaterialien, Geräten und Energie

verantwortlich umzugehen. b) Um den Führungskräften und Mitarbeitern ein Kostenbewusstsein zu ermöglichen,

werden die bestehenden Informationssysteme weiterentwickelt. c) Die Krankenhausleitung erarbeitet ein Konzept für ein betriebliches Vorschlagswe-

sen zum verantwortlichen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen.

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Mitverantwortung

6.

Zur Mitverantwortung gehört es, in Grenzfragen medizinischen Handelns den betroffenen

Mitarbeitern klare ethische Maßstäbe für das eigene Handeln an die Hand zu geben.

6.1 In Fragen der Ethik dürfen Mitarbeiter nicht allein gelassen werden a) In Grenzfällen trifft der verantwortliche Arzt als Vertreter der Interessen des Patien-

ten vor seinem Gewissen rechtzeitig die Entscheidung. Der Entscheidungsprozess wird vom Patienten bestimmt, solange sein Zustand dies gestattet. Die Angehörigen und das Behandlungsteam sind zu hören und soweit wie möglich in den Entschei-dungsprozess einzubeziehen.

Die getroffene Entscheidung ist einmütig zu tragen und zu vertreten.

b) Über Wertmaßstäbe des allgemeinen Handelns in medizinischen Grenzfällen berät eine Ethik-Kommission und erarbeitet konkrete Richtlinien und Entscheidungskrite-rien.

Das Kuratorium beruft aus unterschiedlichen Bereichen Mitglieder in die Ethik-Kommission (Ärzte, Pflegepersonal, Theologen, Juristen usw.).

Grundlage der Beratung sind die Grundüberzeugungen und Zielsetzungen des Hauses unter Berücksichtigung konkreter Problemfälle aus der Praxis.

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III. Säule: Kommunikation und Information

7.

Innerhalb der Arbeitsbereiche sowie zwischen den direkt zusammenarbeitenden

Abteilungen/Kliniken finden in regelmäßigen Abständen Dienstgespräche statt.

Hier werden Fragen besprochen, die notwendigen Informationen ausgetauscht

und verbindliche Absprachen getroffen. 7.1 Regelmäßige Dienstgespräche a) Alle zwölf Monate finden in den Abteilungen/Kliniken Besprechungen statt, an de-

nen alle Mitarbeiter teilnehmen. Einladende sind die jeweiligen Führungskräfte in der Abteilung/Klinik.

b) In den Arbeitsbereichen (Vorgesetzter und Mitarbeiter) finden regelmäßige Bespre-

chungen statt. Einladender ist die Führungskraft des Bereiches. Über die Häufigkeit entscheiden die Mitarbeiter des Bereiches gemeinsam.

Wenn in Besprechungen Themen behandelt werden, die die Zusammenarbeit mit einem anderen Bereich betreffen, werden Vertreter dieses Bereiches eingeladen (rechtzeitige Terminabsprache).

c) Wenn in einem Arbeitsfeld Mitarbeiter aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen bzw. Berufsgruppen zusammenarbeiten, treffen sich die Verantwortlichen der Arbeitsbe-reiche in regelmäßigen Abständen, um die Arbeit zu koordinieren.

d) Von den Besprechungen wird ein Protokoll inkl. eines konkreten Maßnahmenkata-

loges erstellt; dieses Protokoll ist für jeden Mitarbeiter einsehbar. e) Für die Weitergabe von Informationen sind die Führungskräfte verantwortlich; sie

sorgen dafür, dass die Mitarbeiter ihres Arbeitsbereiches informiert werden. f) Die oberen und mittleren Führungskräfte des Marienhospitals treffen sich min-

destens einmal pro Jahr, um über die Ziele der Arbeit, die Entwicklung des Kran-kenhauses und die Umsetzung und Weiterentwicklung der Leitlinien zu beraten.

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IV. Säule: Konfliktlösung

8.

Bei Konfliktlösungen geht es nicht darum, Schuldige zu suchen, sondern einen Kompromiss

zu finden, mit dem die Konfliktpartner leben können. Konflikte sollen zwischen den Betroffenen

selbst gelöst werden. 8.1 Konfliktlösung auf der Ebene, auf der die Konflikte entstanden

sind a) Jeder Mitarbeiter ist verpflichtet, bei Konflikten, an denen er beteiligt ist, Gespräche

mit dem/den Konfliktpartner(n) zu führen und an einer Lösung mitzuwirken.

Jeder der Konfliktpartner hat das Recht, die eigene Sichtweise des Konfliktes in an-gemessener Form offen und ehrlich darzustellen, unabhängig von der Stellung des Konfliktpartners in der Hierarchie.

b) Kritik muss sachlich bleiben und darf niemals verletzend und herabsetzend sein. c) Bei schwerwiegenden bzw. für die Beteiligten nicht lösbaren Konflikten wird der je-

weilige Vorgesetzte hinzugezogen.

Ist der Vorgesetzte selbst von diesem Konflikt betroffen oder führt die Hinzuziehung des Vorgesetzten nicht zu einer Konfliktlösung, ist die nächsthöhere Führungsebe-ne hinzuzuziehen.

In besonderen Fällen können die Krankenhausleitung und/oder die Mitarbeiterver-tretung angerufen werden.

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V. Säule: Arbeitsökonomie

9.

In Bereichen, die unmittelbaren Kontakt mit den Patienten haben, werden personelle und

räumliche Möglichkeiten realistisch verplant, da immer mit Notfällen zu rechnen ist.

9.1 Ständige Überlastung von Mitarbeitern stellt ein Risiko für die Pa-tientenbetreuung dar

a) Jede Führungskraft ist verpflichtet, durch realistische Planung dafür Sorge zu tra-

gen, dass die Arbeit in der dafür vorgesehen Zeit erledigt werden kann. Überschrei-tungen der Arbeitszeit müssen auf ein Minimum (echte Notfälle) beschränkt bleiben.

Regelmäßig wiederkehrende Termine sind in den Arbeitsalltag zu integrieren. b) Jeder Mitarbeiter ist verpflichtet, die Aufgaben in seinem Verantwortungsbereich so

zu organisieren, dass sie in der vorgesehenen Zeit erledigt werden können.

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Arbeitsökonomie

10.

Der alltägliche Umgang mit Krankheit, Leiden und Sterben führt zu hoher Beanspruchung.

Um negativen Auswirkungen entgegenzuwirken, werden entsprechende Hilfen angeboten.

10.1 Atempausen und „inneres Auftanken“ a) Für alle Mitarbeiter in der Patientenbetreuung werden Rückzugsmöglichkeiten ge-

schaffen, in denen Atempausen möglich sind. b) Bei künftigen Baumaßnahmen ist dafür Sorge zu tragen, dass Räumlichkeiten für

soziale Belange verfügbar sind. c) Es werden Angebote zum „inneren Auftanken“ gemacht (z. B. Supervision, Exerzi-

tien usw.). Die Arbeitsgruppe: Die Arbeitsgruppe - bestehend aus Krankenhausleitung und Mitarbeitern der verschiede-nen Arbeitsbereiche - ist verantwortlich für die Erarbeitung, Formulierung und Fortschrei-bung der Leitlinien. [Auf die Nennung der Mitglieder der Arbeitsgruppe wird verzichtet]

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