LEITFADEN DIGITALISIERUNG · 2018-10-19 · 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%. ... das Rechnungswesen bis...

LEITFADEN DIGITALISIERUNG

Strategien, Technologien und

Ökosysteme

Maximilian Hille, Steve Janata, Julia Michel

September 2016

Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand in

Kooperation mit der QSC AG

Mit freundlicher Unterstützung durchErstellt von Im Auftrag von

Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr

© Crisp Research AG, 2016 2

INHALTSVERZEICHNISDanksagung ..................................................................................................................................................3

Vorwort ..........................................................................................................................................................4

Kompass der digitalen Transformation .......................................................................................................6

Die Digitalisierungsstrategie – Fundamentale Leitlinie der digitalen Transformation ...........................9

Digitale Infrastruktur-Plattform ....................................................................................................................14

Partnerlandschaft & Ökosystem im digitalen Zeitalter ..............................................................................19

Digitale Organisations- und Prozesslandschaft .........................................................................................24

Digitale Unternehmenskultur ......................................................................................................................28

Digitale Produkte und Kundenbeziehung ..................................................................................................34

Zusammenfassung & Ausblick .....................................................................................................................40

Interview mit Andreas Weiss von der EuroCloud ......................................................................................42

Über Crisp Research .....................................................................................................................................44

Über QSC ......................................................................................................................................................45

Über EuroCloud ............................................................................................................................................46

Autoren ..........................................................................................................................................................47

Anhang: Auszug aus Studie zu Familienunternehmen im digitalen Wandel ..........................................49

Kontakt ..........................................................................................................................................................57

Copyright ......................................................................................................................................................57



Die Motivation für die Entwicklung des vorliegenden Leitfadens entstand aus einer Vielzahl von Gesprächen mit Unter-

nehmern, Führungskräften und Fachverbänden im deutschen Mittelstand: In den vergangenen drei bis vier Jahren hat der

Handlungsdruck auf die Unternehmen deutlich spürbar zugenommen! Das spiegeln uns nahezu alle Gesprächspartner.

Im Unterschied zu Großkonzernen können sich mittelständische Unternehmen allerdings oft keine kostspieligen Pilot-

projekte und Digital-Labore leisten. Sie müssen vor allem auf ihre ureigenen Stärken setzen: Fokus, Geschwindigkeit und

Beweglichkeit. Für sie haben wir diesen Leitfaden entwickelt.

Er ist Teil eines Projekts, bei dem die QSC AG zusammen mit dem Fachverband EuroCloud Deutschland und weiteren

Partnern eine neue Informationsplattform für die Digitalisierung im deutschen Mittelstand geschaffen hat. Das Themen-

blog „Digitales-Wirtschaftswunder.de“ beobachtet digitale Technologien und Strategien, fragt nach ihrem Reifegrad und

tatsächlichen Nutzen für mittelständische Unternehmen.

Die EuroCloud Deutschland_eco e.V. steuert hierzu als deutsche Organisation des europäischen Fachverbands ihre

breiten Erfahrungen beim Aufbau einer wettbewerbsfähigen Digital-Wirtschaft in Europa bei. Die Experten von der Eu-

roCloud kennen die wesentlichen Herausforderungen bei der digitalen Transformation und haben die Zielsetzungen der

europäischen Agenda mitgestaltet. Bereits 2015 veröffentlichten sie einen Projekt-Marketing-Leitfaden, der Praxiswissen

für die kommunikative Seite des digitalen Wandels und die Mitarbeiter im Unternehmen in den Mittelpunkt stellt.

Der vorliegende Leitfaden setzt strategisch an und zeigt Entscheidern im Mittelstand, wie sie ihren Weg durch die digi-

tale Transformation ihres Unternehmens gestalten und managen können. Wir danken der QSC AG und der EuroCloud

Deutschland_eco e.V. ausdrücklich für die Unterstützung und die Mitwirkung bei der Realisierung dieses Projektes.

DANKSAGUNG



„Digital“ – ein Schlagwort, das für deut-

sche Unternehmen Fluch und Segen zu-

gleich bedeutet. Denn mit der digitalen

Transformation beginnt für die Unter-

nehmen und deren Mitarbeiter ein Weg

raus aus der Komfortzone. Im digitalen

Zeitalter dreht sich nahezu alles um In-

novation, Geschwindigkeit und Verän-

derung.

Dies bietet für die Unternehmen aber

auch eine einmalige Chance, die eige-

nen Prozesse zu optimieren und durch

neue Geschäftsmodelle und Innovatio-

nen den eigenen Unternehmenswert zu

steigern.

VORWORT

Neue Technologien / Innovationen / F&E

In welche der folgenden Bereiche planen Sie zukünftig mehr zu investieren?

n=173

Weitere Internationalisierung / Neue Märkte / Geschäftsfelder

Neue IT-Infrastruktur

Digitalisierung

Marketing und Werbung

Finanzinvestitionen (Beteiligungen, Forderungen)

Aus- und Weiterbildung des Personals

Sachinvestitionen (neue technische Anlagen, Immobilien, Lagerbestände)

63,6%

Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016

51,5%

47,4%

36,4%

26,6%

18,5%

15,6%

8,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%



Die Mehrheit der Unternehmen hat sich

bereits darauf eingestellt, vermehrt in

die Digitalisierung und eine neue IT-Inf-

rastruktur zu investieren.

Doch wie meistern die Unternehmen-

sentscheider und Digitalisierungsver-

antwortlichen die gesamte digitale

Transformation des Unternehmens kon-

kret? Wie gelingt der Spagat zwischen

Tradition und der neuen digitalen Welt?

Welche Bausteine und Handlungsfelder

müssen umgesetzt werden, um nicht als

digitaler Verweigerer in Vergessenheit

zu geraten?

Der nachfolgende Digitalisierungsleit-

faden soll mittelständischen Unterneh-

mensentscheidern eine Hilfe sein, um

das Digitalisierungschaos frühzeitig

unter Kontrolle zu bringen.

Den Entscheidern soll beispielhaft auf-

gezeigt werden, wie ein optimaler

Digitalisierungspfad aussehen könnte

und welche Pflichten und Stolpersteine

dabei überwunden werden müssen.

Viel Spaß beim Lesen!

Ihr

Steve Janata,

COO, Crisp Research



KOMPASS DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Deutsche Unternehmen befinden sich

derzeit flächendeckend in einem fun-

damentalen Wandel ihrer Organisation

und Strategie. Nachdem die IT lange

Zeit ein Schattendasein im Unterneh-

men besaß, wird sie künftig der zentrale

Knotenpunkt des Geschäftsalltags. Mit

der Vernetzung und Digitalisierung der

Unternehmen, die keinen Fachbereich

komplett unberührt lassen wird, ist die

IT verstärkt die alles entscheidende Ba-

sis, um wettbewerbsfähig zu bleiben

und Kunden und Partner adressieren zu

können.

Für ein gemeinsames Grundverständnis

kann die Digitalisierung in diesem Kon-

text als integratives und strategisches

Paradigma für Unternehmen aller Bran-

chen und Größenklassen definiert wer-

den. Dabei geht es insbesondere dar-

um, strategische und organisatorische

Überlegungen und insbesondere die

IT-Infrastruktur und Applikationen mit

Geschäftsprozessen beziehungswei-

se –modellen enger zu verzahnen. Das

bedeutet auch, dass alle Geschäftsbe-

reiche, von der Konzernsteuerung über

das Rechnungswesen bis hin zur Pro-

duktion oder dem Vertrieb ein wesent-

licher Teil der Transformation sind. Mit

der Digitalisierung gehen tiefgreifende

Veränderungen der zur Verfügung ste-

henden Technologien und Prozesse ein-

her. Mithilfe von Automatisierung und

der Bereitstellung von Software können

Prozesse unter Umständen schneller,

effizienter, nutzerfreundlicher und/oder

innovativer ausgeführt werden. Dies

führt im Optimalfall dazu, dass Part-

ner, Mitarbeiter und Kunden profitieren

können. Gerade die Digitalisierung des

Kundenkontakts und das damit verbun-

dene „digitale Kundenerlebnis“ („Di-

gital Customer Experience“) gelten als

Königsdisziplin des digitalen Wandels.

Dank der Innovationen und technologi-

schen Entwicklungen der vergangenen

Jahre stehen den Unternehmen schon

heute diverse Möglichkeiten zur Verfü-

gung, die eigene Organisation „digital

ready“ zu machen. Gleichzeitig sind die

Unternehmen aufgrund gestiegener

Ansprüche der Kunden und Partner in

der Pflicht, mit den neuen Technologi-

en als fundamentaler Kommunikations-

und Produktivitätsfaktor umzugehen.



Zu dem breiten Spektrum der digita-

len Technologien zählt zunächst Cloud

Computing, das als Infrastruktur-Basis

ein Höchstmaß an Flexibilität und Leis-

tung für das jeweilige Unternehmen bie-

tet. Auf dieser Basis können Technolo-

gien und Anwendungen implementiert

werden, die den Mitarbeiter im Zeital-

ter des Smartphones auch mobil opti-

mal bei seiner Arbeit zu unterstützen.

Gleichzeitig kann auch der Kundenkon-

takt via Apps und das mobile Internet

geführt werden, um so nicht nur den

Kunden immer zu erreichen sondern

auch Service- und Support-Prozesse zu

erleichtern.

Darüber hinaus gehören Big Data-Sze-

narien in jedes digitalisierte Unterneh-

men. Um die Menge an existierenden

Daten sinnvoll nutzen zu können, sind

neue Werkzeuge vonnöten. Insbeson-

dere wenn die Unternehmen in neue

Prozessautomatisierungen und intel-

ligente Systeme wie das Internet of

Things, software-definierte Produkte

oder Machine-Learning-Szenarien in-

vestieren möchten, ist eine Plattform für

die Datenhaltung die Voraussetzung.

Hinzu kommen diverse Technologi-

en, die zukünftig einen echten Busi-

ness-Wert für die Unternehmen besit-

zen könnten. So werden auch Drohnen,

Virtual Reality-Brillen, digitale Assisten-

ten und Co. schon bald praktische An-

wendungsszenarien in den Unterneh-

men besitzen.

Quelle: Crisp Research AG, 2016

1 Digitalisierungsstrategie

2 Digitale Infrastruktur-Plattform

3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem

4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft

5 Digitale Unternehmenskultur

6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung

❚ Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie❚ Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen

❚ Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation❚ Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien

❚ Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft❚ Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale

❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“❚ Digitalisierung der Wertschöpfungskette

❚ Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen❚ Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter

❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios❚ Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion

Digitale Wertschöpfungskette



Im Rahmen der Digitalisierung durch-

laufen die Unternehmen typischerweise

sechs Themenfelder und Phasen, die

meist aufeinander aufbauen.

Um die Grundlage für alle zukünftigen

Initiativen der Digitalisierung zu legen,

ist ein “Digitalisierungsfundament” von

großer Bedeutung. Innerhalb dieses

Fundaments sind die Ausbildung der

Digitalisierungsstrategie, die Zuteilung

der Verantwortlichkeiten sowie eine

Infrastruktur-Basis der nächsten Gene-

ration und der Ausbau der Partnerland-

schaft enthalten.

Auf Basis dieses Fundaments können

die Unternehmen erst die richtigen

Mehrwerte schaffen. Zu diesen “Digital

Value Adds“ zählt somit die Diffusion

der Digitalisierung im gesamten Unter-

nehmen, die Optimierung der Prozesse

hin zu einer schlanken, digitalen Orga-

nisation und die Entwicklung neuer di-

gitaler Geschäftsmodelle und Produkte,

die eine Digital Customer Experience

schaffen.

DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE

DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM

DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT

DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR

DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG

PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEMIM DIGITALEN ZEITALTER



DIE DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE – FUNDAMENTALE LEITLINIE DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Die Digitalisierung besitzt die Eigen-

schaft, weit über einen bloßen Tech-

nologie-Trend hinaus zu gehen. Sie

beschreibt ein strategisches Paradig-

ma, das die Gesamtausrichtung der

Unternehmen ebenso beeinflusst wie

die internen Prozessabläufe und die

Kommunikation mit Kunden und Part-

nern. So wandelt sich die Rolle vieler

Unternehmen, da sie fortan nicht mehr

nur als IT-Anwender auftreten sondern

auch immer häufiger eigene digita-

le Produkte und Dienstleistungen wie

beispielsweise Apps, Sensor- & Soft-

ware-basierte Produkte u.a. anbieten

müssen. Somit sind auch die klassischen

Nicht-IT-Unternehmen im digitalen Zeit-

alter ein IT-Anbieter.

Aus diesem Grund hat sich die initia-

le Planung und Kontrolle der digita-

len Transformation der Unternehmen

schnell zu einem strategischen Projekt

entwickelt. Eine solche Digitalisierungs-

strategie ist die dokumentierte Form

der strategischen Bestandsaufnahme

















und Planung der Maßnahmen und Ini-

tiativen des jeweiligen Unternehmens.

Zwar können konkrete Aspekte aus der

Digitalisierungsstrategie in der finalen

Umsetzungsphase variabel gestaltet

werden, dennoch sollte sich das Ge-

samtprojekt Digitalisierung immer an

dieser fundamentalen Leitlinie orientie-

ren.

BESTANDSAUFNAHME, HANDLUNGSINITIATIVEN & ZIELE:

INHALT DER DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE

Innerhalb der Phase der Digitalisie-

rungsstrategie liegt der Fokus auf drei

inhaltlichen Schwerpunkten:

1. Bestandsaufnahme des

Unternehmens:

Wo steht mein Unternehmen in Sachen

Digitalisierung?

2. Handlungsinitiativen:

Was wird mein Unternehmen im Rah-

men der Digitalisierung tun?

3. Ziele und KPIs:

Welche Faktoren sind Indikator für eine

erfolgreiche Digitalisierung meines Un-

ternehmens?

Im Rahmen der Bestandsaufnahme wird

dokumentiert wie gut das Unternehmen

schon heute auf die Digitalisierung vor-

bereitet ist und welche Fachbereiche

ganz besonders vom Digitalisierungs-

druck beeinflusst sind. Hier könnten

Beispiele aus Unternehmen anderer

Branchen dienen, die in der Digitali-

sierung bereits erste Erfolge verbucht

haben. Im Ergebnis hat das Unterneh-

men eine konkrete Einschätzung zur

individuellen Situation im Kontext der

Digitalisierung vorliegen. Diese kann

als Basis dienen, um die Intensität und

gezielte Umsetzung der Digitalisierung

festzulegen.

Darauf aufbauend ist es möglich, die

konkreten Handlungsfelder für die Di-

gitalisierung festzulegen. Dazu zählen

ebenso organisatorische wie technolo-

gische Initiativen. Diese können sowohl

die gesamte Unternehmung als auch

einzelne Fach- und Teilbereiche betref-

fen. Für die Handlungsinitiativen sollten

dabei neben den einzelnen Projekten

auch die Verantwortlichkeiten festge-

legt werden.

Darüber hinaus enthält eine optima-

le Digitalisierungsstrategie die ange-

strebten Ziele und Erfolgskriterien, die

direkt durch einzelne Handlungsinitia-

tiven oder durch das gesamte Projekt

„Digitalisierung“ erzielt werden sollen.

Hier können Innovation, Wettbewerbs-

fähigkeit und Umsatz auf Unternehmen-

sebene ebenso wichtig sein wie die

Motivation und Produktivität auf Mitar-

beiterebene.









VORSTAND, EXTERNE BERATER UND

FACHBEREICHSENTSCHEIDER –

DAS MAGISCHE DREIECK DER VERANTWORTUNG

Aufgrund der strategischen Bedeu-

tung der Digitalisierung gehört die

Verantwortung in die Hände der Un-

ternehmensentscheider. Nur durch den

Rückhalt und die Weitsicht des Top-Ma-

nagements im Austausch mit allen An-

spruchsgruppen aus dem Fachbereich

kann die digitale Transformation gelin-

gen. Denn die Ziele und Handlungsiniti-

ativen der Digitalisierung stehen immer

im Kontext der Gesamtunternehmens-

strategie. Der digitale Wandel ist somit

kein Diskussionskreis sondern eine stra-

tegische und unausweichliche Transfor-

mation des Unternehmens.

Als Initiator, Budget-Geber und Mittels-

mann zwischen Mitarbeiter, Betriebsrat

und Entscheidergruppen ist der Vor-

stand insbesondere im Frühstadium der

Digitalisierung gefragt. Da es in vielen

Fällen ohnehin schwer ist, schon am

Anfang der Digitalisierungsaktivitäten

ein klares Zielbild zu zeichnen, muss die

Relevanz und Opportunität der Digita-

lisierung vom Vorstand nachdrücklich

betont werden. Darüber hinaus ist die

Rückendeckung des Vorstands bei die-

sen Projekten besonders wichtig.

Die tiefgreifenden Veränderungen, die

mit der Digitalisierung einhergehen,

führen bei vielen Anspruchsgruppen zu

Unsicherheit und Ablehnungsverhalten.

Der Vorstand kann als Mediator und Un-

terstützer vor Ärger schützen.

Um auch die spezifischen Anforderun-

gen der Fachabteilungen zu erfüllen,

sind auch die Fachbereichsleiter eine

wichtige Anspruchsgruppe im Rahmen

der Strategiebildung für die Digitalisie-

rung. Nur so können sie später als Pro-

fiteure der Digitalisierung hervorgehen.

Externe Berater komplettieren den en-

gen Kreis der Akteure bei der Bildung

der Digitalisierungsstrategie. Als unab-

hängige Instanz können sie ebenfalls ei-

nen wichtigen Beitrag bei der Entwick-

lung der geeigneten Maßnahmen aus

einem anderen Blickwinkel leisten.









KOMMUNIKATION

Nachdem die Digitalisierungsstrategie

weitgehend abgestimmt ist, kann es an

die Umsetzung der Maßnahmen gehen.

Im Zuge der immer stärkeren Anforde-

rung nach Transparenz haben die Mit-

arbeiter als Adressaten der Digitalisie-

rung auch durchaus das Recht und die

Pflicht, sich mit der neuen Unterneh-

mensausrichtung vertraut zu machen.

Daher wird auch in der Praxis häufig die

Digitalisierung als neues Mantra des Un-

ternehmens von Seiten des Vorstands

beziehungsweise der Verantwortlichen

der Digitalisierung kommuniziert.

Hier können beispielsweise interne

Webseiten, das Unternehmensmagazin

oder interne Marketing-Kampagnen als

Plattform dienen, um die Aufgaben und

Veränderungen der Digitalisierung auf-

zuzeigen.









ALLES AUF EINEN BLICK| DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE

Was?❚ Strategisch-analytische Basis der Digitalisierung des Unternehmens❚ Bestandsaufnahme, Handlungsinitiativen, Verantwortlichkeiten, Zielbestimmung

Wer?❚ Vorstand, Management❚ Fachbereichsleiter❚ Ggf. externe Experten, z.B. Berater, Trainer, Softwareentwickler

Wie?❚ Identifikation des Digitalisierungsgrads und Digitalisierungsbedarfs im Unternehmen / den Fachabteilungen❚ Orientierung an Referenzprojekten aus Unternehmen der gleichen Branche / Größenklasse❚ Handlungsempfehlungen und Best Practices von Beratern aus anderen Digitalisie- rungsprojekten❚ Entscheidung über Existenz, Organisation und Verantwortungsbereich eines Digital Leader/ Digital Office

Warum?❚ Digitalisierung als strategische, interdisziplinäre Initiative❚ Grundlegende Leitlinie für die Digitalisierung❚ Vereinbarung der Anforderungen aller Anspruchsgruppen







Ohne eine geeignete IT-Infrastruktur lässt sich keine Digitalisierungsstrategie ad-

äquat umsetzen. So muss die IT-Infrastruktur stärker daran ausgerichtet werden,

was im Geschäftsalltag an Anforderungen auf die Unternehmen und Mitarbeiter

hinzukommt. Die Umsetzer der neuen IT-Infrastruktur müssen sich also im Über-

gang zum nächsten Schritt der Digitalisierung eng mit den strategischen Entschei-

dern abstimmen.




So folgt im zweiten Schritt der Digita-

lisierung direkt ein Wechsel von strate-

gischen Fragen zum operativen Alltag

der Unternehmens-IT. Denn wenngleich

die Digitalisierung einen immer stärke-

ren Einfluss auf die gesamte Unterneh-

mung und damit alle Geschäftsprozes-

se nimmt, geht es in diesemter Schritt

zunächst um die IT-Infrastruktur und die

technologische Ausstattung des Unter-

nehmens.

Viele Unternehmen stehen derzeit vor

der Herausforderung, dass wenigstens

Teile Ihrer IT-Infrastruktur den Anfor-

derungen der digitalen Transformation

nach eigenen Angaben nicht gewach-

sen sind. Deutlich mehr als ein Drittel

der Unternehmensentscheider (39 Pro-

zent) gibt an, dass dies in ihrem Unter-

nehmen der Fall ist.

















Die Anforderungen an die Leistungsfä-

higkeit und Agilität der IT-Infrastruktu-

ren nehmen immer stärker zu. Gerade

vor dem Hintergrund der stärkeren Be-

deutung der IT für das Geschäft im di-

gitalen Zeitalter werden die Infrastruk-

turen dafür aufgestellt sein, schnell auf

Veränderungen reagieren zu können

und auch die neuesten Technologien

und Anwendungsszenarien beherber-

gen zu können. Für den Aufbau und

die Weiterentwicklung der neuen IT-In-

frastruktur müssen die Unternehmen

ein Budget bereitstellen, das sich aber

schnell in Produktivität und digitalen

Geschäftsprozessen und -modellen

amortisieren kann. Insbesondere im

Aufbau dieser neuen IT-Infrastrukturen

verschiebt sich das klassische Verhältnis

des IT-Budgets stärker weg von der Auf-

rechterhaltung des bestehenden Be-

triebs und zugunsten der aktiven Wei-

terentwicklung und Neuausrichtung der

Infrastruktur.

GRENZEN DER ON-PREMISE-INFRASTRUKTUREN

In vielen Unternehmen herrschen bis

zum Wendepunkt „Digitalisierung“

oftmals historisch gewachsene und un-

übersichtliche Infrastruktur-Landschaf-

ten vor. Diese On-Premise- oder Le-

gacy-Architekturen bilden immer noch

einen wichtigen Grundpfeiler, um auch

zukünftig geschäftskritische Applikatio-

nen und Anwendungsszenarien zu be-

treiben.







Wo sehen Sie die größten Herausforderungen bei der digitalen Transformation?

n=173

IT-Infrastruktur ist den Anforderungen

der digitalen Transformation nicht gewachsen

38,7%


0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Fehlende Technologie Kompetenzen im Unternehmen

34,7%



Denn viele Anwendungsbereiche, wie

beispielsweise das eigene ERP- System

mit vielen Individualisierungen, sind für

die bestehenden Infrastrukturen ausge-

legt und können durch die fortlaufende

Pflege und gegebenenfalls den Aus-

tausch einzelner Module auch länger-

fristig betrieben werden.

Doch mit der Digitalisierung steigen

die Anforderungen der Nutzer zuneh-

mend. Nicht nur die Geschwindigkeit

und Nutzererfahrung der bestehenden

Anwendungen sollen mittels Anpassun-

gen und Verbesserungen auf ein neues

Niveau gebracht werden. Auch neue

Anwendungsbereiche wie der mobile

Arbeitsplatz, Big Data oder das Internet

of Things stehen auf der IT-Agenda vie-

ler Unternehmen weit oben.

Das Problem ist häufig, dass die beste-

hende IT-Infrastruktur für diese Szena-

rien nur bedingt ausgelegt ist. Schnell

werden die Infrastrukturen in die Knie

gezwungen, wenn es darum geht, kurze

Update-Zyklen einzuhalten oder Ant-

wortzeiten nahe Echtzeit zu gewährleis-

ten. Auch sind besonders umfangreiche

Infrastrukturen notwendig, um für alle

Eventualitäten hinsichtlich Lastspitzen,

Ausfallsicherheit und Krisenmanage-

ment (Disaster Recovery) gerüstet zu

sein.

VORTEILE DER INFRASTRUKTUREN DER

NÄCHSTEN GENERATION

Unternehmen stehen daher im Rah-

men ihrer Digitalisierung zunächst vor

der Aufgabe, einen umfassenden Neu-

und Umbau ihrer IT-Infrastruktur vorzu-

nehmen. Infrastrukturen der nächsten

Generation sind dafür ausgelegt, die

„neuen“ Anwendungsszenarien opti-

mal betreiben zu können. Sie zeichnen

sich maßgeblich durch die folgenden

Eigenschaften aus:

❚ Agilität

❚ Flexibilität

❚ Skalierbarkeit

❚ Anpassbarkeit

❚ Konnektivität

❚ Sicherheit

Es hat sich bereits gezeigt, dass

Cloud-Infrastrukturen, die derzeit im-

mer stärker Einzug in der Unterneh-

mens-IT halten, besonders gut die oben

genannten Anforderungen abbilden

können. Damit ist es möglich, neue An-

wendungsszenarien wie beispielsweise

hoch performante Online-Portale oder

Shops oder auch Echtzeit-Analysen

großer Datenmengen effizient zu be-

treiben.









Als geeignete Variante hat sich die Pu-

blic Cloud insbesondere für die neuen,

digitalen Anwendungsszenarien hervor-

getan. Hier werden die Infrastruktur-Ser-

vices in einem Multi-Mandanten-Modell

und auf Basis neuester Architekturen

von einem externen Anbieter erbracht.

Da aber gerade der Aufbau und Betrieb

solcher Architekturen ein hohes Maß an

Fachwissen erfordert, das in vielen Un-

ternehmen noch Mangelware ist, benö-

tigen die Unternehmen oft Hilfe bei der

Planung und Umsetzung. Hierfür hat

sich eine neue Klasse von Dienstleistern

entwickelt, die Verantwortung für den

Aufbau, Betrieb und die Optimierung

der Infrastrukturen übernehmen. Ein

solcher Managed Public Cloud Provider

kümmert sich so um Datenschutz, Über-

wachung und Konfiguration aller Syste-

me, die auf der neuen IT-Infrastruktur

betrieben werden. Das Unternehmen

kann somit die Vorteile der leistungs-

fähigen Cloud-Infrastrukturen nutzen,

ohne das notwendige Fachwissen selbst

erwerben zu müssen.

HYBRIDE SZENARIEN ALS BEVORZUGTES

MODELL IN DER PRAXIS

Der Aufbau einer Infrastruktur der

nächsten Generation ist aber noch

nicht hinreichend, um die digitale Inf-

rastruktur-Plattform zu gestalten. Denn

als separierte Insellösung kann sich der

Mehrwert der neuen, leistungsfähigen

Architektur nur bedingt entfalten.

Es ist daher notwendig, hybride Archi-

tekturen aus On-Premise- und Cloud-In-

frastrukturen aufzubauen, um jeden

Anwendungsfall adäquat betreiben zu

können. Die geschaffene hybride Infra-

struktur ist so in der Lage, beinahe jede

Anforderung der Unternehmen an die IT

zu erfüllen, denn sie vereint Kontinuität

und die optimale Plattform für historisch

gewachsene Anwendungsszenarien mit

der Flexibilität und Leistungsfähigkeit,

die für den Aufbau neuer Anwendungs-

fälle notwendig sind.









Alles auf einen Blick | Digitale Infrastruktur-Plattform

Was?❚ Aufbau und Erweiterung einer IT-Infrastruktur der nächsten Generation❚ Technologie-Basis für neue Anwendungsszenarien im digitalen Zeitalter

Wer?❚ IT-Abteilung❚ IT-Dienstleister

Wie?❚ Aufbau einer Cloud-Infrastruktur als skalierbare, flexible Basis❚ Teilweise Migration bestehender Anwendungen auf die neue Infrastruktur❚ Betrieb neuer Anwendungsszenarien (IoT, mobiler Arbeitsplatz)❚ Zusammenschluss, hybride Architektur aus Bestandssystemen und Cloud-Infrastruktur

Warum?❚ Mit der Digitalisierung entsteht Bedarf nach neuen Anwendungsszenarien❚ Bestehende IT-Landschaft ist nicht dafür ausgelegt, die neuen Anwendungen zu betreiben, aber notwendig, um viele Bestandsanwendungen zu betreiben❚ Hybride Architektur verbindet beide Welten, um Produktivbetrieb sicherzustellen

Mit dieser IT-Infrastruktur ist somit die technologische Grundlage geschaffen, um

die Prozesse der Unternehmen an das digitale Zeitalter anzupassen. Es bietet sich

schon bei der Entwicklung und Implementierung der neuen IT-Infrastruktur an,

Partner mit einzubeziehen. Denn gerade Partner aus dem IT-Umfeld können mit

neuen Ideen und Innovationen dazu beitragen, die IT-Infrastruktur zu optimieren

und auch darüber hinaus neue Geschäftspotentiale eröffnen.









PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEM IM DIGITALEN ZEITALTER

Im Rahmen der Digitalisierung wer-

den aber nicht nur neue Technolo-

gie-Dienstleister als Partner gewonnen.

Tatsächlich ändern sich das gesamte

Partner-Modell, die Anzahl der Part-

ner sowie die Kommunikation unterei-

nander. Der Wissensaustausch sowie

die gemeinsame Entwicklung von Ge-

schäftsmodellen sind gerade in der di-

gitalen Ära ganz besonders wichtig.

Denn insbesondere die neuen strate-

gischen Partner sind nicht mehr der

Wertschöpfungskette vor- oder nach-

geschaltet, sondern wirken fortan aktiv

in der Ausübung des Kerngeschäfts der

Unternehmen mit.

















PROZESSAUTOMATISIERUNG UND DIGITALE

KOMMUNIKATION – DIGITALISIERUNG DER

BESTEHENDEN PARTNERLANDSCHAFT

Unternehmen benötigen seit jeher

Partner, um ihr Geschäft erfolgreich

zu gestalten. Meistens erfüllen Part-

ner Aufgaben, die vor oder nach dem

eigentlichen Leistungsprozess des Un-

ternehmens stattfinden und die das

Unternehmen selbst nicht zu leisten

vermag. In nahezu jeder Branche und

jedem Marktumfeld werden so insbe-

sondere Lieferanten- und Vertriebspart-

nerschaften aufgebaut und lange Jahre

gepflegt.

Diese Partner verlieren auch im digi-

talen Zeitalter selbstverständlich nicht

an Bedeutung. Hierfür ist es allerdings

notwendig, dass auch sie die Reise in

das digitale Zeitalter mit antreten. Denn

wenn das Unternehmen selbst zukünftig

in der Lage ist, viele Prozesse gestützt

durch Technologien und teil-automati-

siert auszuführen, sollten sich die Part-

ner wenigstens auf die neue Gangart

einlassen können, um in der Prozess-

kette nicht den Flaschenhals zu bilden.

Es bietet sich daher an, vor allem die

bestehenden strategischen Partner bei

der Planung und Umsetzung der Di-

gitalisierung hinzuzuziehen. So kann

gewährleistet werden, dass die kom-

plementären Organisationen im Gleich-

schritt den Weg in das digitale Zeitalter

finden.

TECHNOLOGIE-ANBIETER, STARTUPS UND

INTERNET-UNTERNEHMEN – DIE NEUE KLASSE

DER STRATEGISCHEN PARTNER

Neben der bestehenden Partner sind

es im Umbruch in das digitale Zeitalter

verstärkt innovative Startups und Inter-

net-Unternehmen, die als neue favor-

isierte Partner-Klasse hervorstechen.

Denn auch sie sind in der Lage Leistun-

gen zu erbringen, die meist nicht zu den

(Kern-)Kompetenzen der klassischen,

traditionsreicheren Unternehmen zäh-

len.

Durch die Partnerschaften mit Startups

und Internet-Unternehmen gelangt

eine neue Form der digitalen Exzellenz

in die DNA der Unternehmen. Denn

diese Unternehmen sind häufig die akti-

ven Gestalter und frühen Nutzer der di-

gitalen Innovationen. Die schlanke Un-

ternehmensstruktur und die innovative

Unternehmenskultur verschaffen diesen

Unternehmen einen enormen Agilitäts-

faktor, der nicht nur zu schnellem Un-

ternehmenswachstum, sondern auch zu

eigenen Innovationen führt.









Zwar scheinen Startups und mittelstän-

dische Unternehmen auf den ersten

Blick nicht als optimale Partner, da sie

per se eher unterschiedliche Eigen-

schaften besitzen. Allerdings können

mittelständische Unternehmen den

Startups immer eine gute Plattform

bieten, um ihr Geschäft schnell auszu-

bauen. Ebenso haben Mittelständler

die Chance, schnell mit neuen digitalen

Produkten in den Markt einsteigen zu

können.

Heiztechniker Viessmann stellt für die

Startups beispielsweise Investment-

fonds bereit und ist darüber hinaus

Mit-Gründer von Wattx.io, einem Un-

terstützungsprogramm für Startups in

den Bereichen IoT, Big Data und Digital

Marketing.

So haben Startups die notwendige

Starthilfe für die eigenen Ideen und

Viessmann direkten Zugang zu den re-

levanten Technologie-Innovationen.

Auch eine andere Klasse von digitalen

Experten bietet sich als Innovations-

partner an. Die Anbieter von IT-Infra-

strukturen, die Unternehmen lange Zeit

unterstützen, besitzen ein fundiertes

Digitalisierungswissen und kennen die

Unternehmensprozesse bereits sehr

gut. Dies hilft insbesondere dabei, die

eigene IT-Landschaft in einem partner-

schaftlichen Modell langfristig weiterzu-

entwickeln und die Reaktionsfähigkeit

für neue Innovationen und Einsatzsze-

narien hoch zu halten.







Welche Rolle bzw. Aufgabe kommt IT-Providern bzw. Internetfirmen im Rahmen Ihres digitalen Ökosystems bzw. der digitalen Transformation zu?

Bereitstellung von Cloud- und Analytics-Plattformen

(Entwicklung und Betrieb digitaler Workloads)

53,2%

Gegenseitiger Austausch und Know-How-Transfer

(z.B. strategische Partnerschaft)

Bereitstellung / Einkauf von IT-Infrastruktur und Software

Bezug von professionellen Beratungsleistungen und

Unterstützung bei Transforma-tions- und Change Management

Gemeinsame Entwicklung neuer digitaler Produkte und IT-Lösungen

sowie Geschäftsmodelle

41,6%

40,5%

32,4%

20,8%

n=173Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016

0% 10% 20% 30% 50% 40%



Die Unternehmen erhalten durch ein

solches „Innovationspartner-Modell“

einen direkten Zugang zu den Techno-

logien und Innovationen der Provider,

Startups oder Internetunternehmen. Es

ist damit möglich, die Entwicklung und

den Betrieb digitaler Workloads durch

die neuen Partner zu realisieren. Auch

die Bereitstellung von klassischen IT-In-

frastruktur- und Software-Services kann

durch die Partner übernommen werden.

Nicht zuletzt ist die digitale Exzellenz

dieser Unternehmen aber auch im

Kundenkontakt und bei der gesamten

Konzernentwicklung wichtig. Denn die

Startups und Internet-Unternehmen

bringen immer eine neue Denkweise in

das Unternehmen, die für die Digitali-

sierung erfolgsentscheidend sein kann.















Alles auf einen Blick | Partnerlandschaft & Ökosystem im digitalen Zeitalter

Was?❚ Gegenseitiger Erfahrungsaustausch in Sachen Digitalisierung mit den bestehenden Partnern❚ Entwurf der strategischen Potentiale einer Partnerschaft mit neuen Partner-Typen wie innovativen Technologie-Unternehmen und Startups für die Geschäftsmodell entwicklung❚ Identifikation und Ansprache der neuen Partner-Typen für neue Geschäfts- potentiale

Wer?❚ Partner-Manager❚ Digitalisierungs-Verantwortlicher❚ IT-Abteilung / CIO❚ Produkt- / Fachbereichsverantwortliche

Wie?❚ Einbindung bestehender Partner als Stakeholder der Digitalisierung❚ Identifikation der Mehrwerte für innovative Technologie-Partner (Marktzugang, Kapitalstock etc.)❚ Bezug von Technologien, gemeinsame Entwicklung von Geschäftsmodellen, Wissens- transfer

Warum?❚ Sicherung der bestehenden Partnerbeziehungen für die digitale Ära❚ Füllen der Erfahrungslücke im Bereich neuer digitaler Geschäftsmodelle❚ Neue Organisations- und Marktformen für die Wettbewerbsfähigkeit im digitalen Kundenkontakt

Die Partner helfen vor allem bei der Optimierung der IT-Infrastruktur und in der Er-

schließung neuer Geschäftspotentiale. Mittelständler können aber auch ein wenig

von den digitalen Vorreitern lernen, um so ihre Prozesse und Organisation auf das

digitale Zeitalter vorzubereiten. Viele Abläufe, die noch analog existieren, können

auch vereinfacht und digitalisiert werden, um auf der digitalen Wertschöpfungs-

kette einen weiteren Schritt zu machen.




Auf Basis der zuvor geschaffenen

Grundlagen sind die Unternehmen in

der Lage, mit Hilfe ihrer Strategie, In-

frastruktur und Partnerlandschaft die

tatsächlichen Mehrwerte der Digitalisie-

rung zu generieren. Durch den Aufbau

einer zentralen Steuerungsinstanz,

die verantwortlich für die Diffusion und

Umsetzung der Digitalisierung ist, wird

schließlich die Möglichkeit geschaffen,

den Fachbereichen und Mitarbeitern

digitale Werkzeuge für mehr Produkti-

vität und Motivation zur Verfügung zu

stellen.

















DAS DIGITAL OFFICE ALS ZENTRALES STEUERRAD

DER DIGITALISIERUNG

Für die Realisierung des digitalen Wan-

dels bietet sich dabei die zentrale Steu-

erung der Initiativen und Maßnahmen

durch festgelegte Verantwortliche an.

Eine Möglichkeit ist die Schaffung eines

sogenannten „Digital Office“, das heißt

einer organisatorischen Einheit oder ei-

nes Teams, das für die Initiierung und

Koordination der Digitalisierungspro-

jekte über alle Geschäftsbereiche und

Fachabteilungen hinweg verantwortlich

ist. Ein solches Digital Office kann sich

als virtuelles Team aus Verantwortlichen

mehrerer Fachbereiche, als eigene Or-

ganisationseinheit oder auch externes

Unternehmen organisieren.

Egal welche Form des Digital Office ge-

wählt wird, die Leitung übernimmt stets

eine Führungskraft, die neben Füh-

rungskompetenzen auch technisches

Fachwissen mitbringt und sich mit neu-

en digitalen Technologien auskennt.

Dieser „Digital Leader“ kann als CDO

institutionalisiert werden, um ihm auch

formell die Verantwortlichkeit für den

Digitalisierungserfolg zu übertragen.

Als integrale Leitfigur muss der Digital

Leader dafür sorgen, die richtigen Initi-

ativen zu initiieren und darüber hinaus

die fortlaufende Kommunikation der

Digitalisierungsaktivitäten sicherstellen.

Auch hat der Digital Leader die Auf-

gabe, den konkreten Plan der Digita-

lisierung weiter zu schärfen. Ebenfalls

ratsam ist die Bereitstellung von Bud-

gets für das Digital Office, um bereits in

kurzer Zeit handlungsfähig zu sein und

schnell wichtige Investitions-Entschei-

dungen für die Umsetzung der Digita-

lisierung treffen zu können.

Neben dem Management der Digitali-

sierungsprojekte hat das Digital Office

zahlreiche weitere Aufgaben. So kann

es beispielsweise Workshops oder

Events zu aktuellen Trendthemen wie

Cloud, Internet of Things, Big Data und

agiler Softwareentwicklung veranstal-

ten. Auch in Sachen Weiterbildungs-

maßnahmen und Talentförderung müs-

sen die Verantwortlichen des Digital

Office agieren. Ein anderer Aufgaben-

bereich ist das Innovationsmanage-

ment. Dieses ist notwendig, wenn das

Produkt- und Serviceportfolio sowie das

Geschäftsmodell des Unternehmens ins

digitale Zeitalter überführt wird. Hier

kommen Methoden wie das „Technolo-

gie-Scouting“, „Product Ideation“ und

„Business Model Innovation“ zum Ein-

satz. Auch wenn die Ausgestaltung des

Office sowie dessen Aufgabenbereiche

in der Praxis variieren, so bleibt das Ziel

immer das Gleiche, nämlich als Evange-

list und „digitales Aushängeschild“ im

Unternehmen und nach außen aufzutre-

ten.









DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE IST VON

DER DIGITALISIERUNG BETROFFEN

Ist ein Digital Office eingerichtet bzw.

ein Team für die Digitalisierung be-

stimmt, so kann evaluiert werden, wie

hoch der Digitalisierungsbedarf in den

Bereichen, Abteilungen oder Teams

tatsächlich ist. Denn am Ende des Ta-

ges werden die Maßnahmen und Aus-

wirkungen der Digitalisierung in jedem

Fachbereich ankommen. Die Mitglieder

des Digital Office können die jeweiligen

Maßnahmen zentral planen und invol-

vieren im Rahmen von Projekten gege-

benenfalls Mitarbeiter aus den Fachab-

teilungen.

Als besonders plakatives Beispiel könn-

te die Automatisierung und Digitali-

sierung der Prozessketten innerhalb

der Industrie dienen. Unter dem Dach

Industrie 4.0 werden derzeit viele Initi-

ativen vorangebracht, bei denen die

Produktion und Produktwertschöp-

fungskette stärker vernetzt wird. So

nutzt zum Beispiel BMW 3-D-Drucker

für die eigene Fertigung von Kleinstser-

ien und Prototypen1. So oder so ähnlich

können auch viele andere Unternehmen

ihre Produktionsprozesse verschlanken,

optimieren und dadurch Kosten redu-

zieren bzw. die Leistung erhöhen. Dank

moderne IT- und Kommunikationssyste-

me werden neue Kommunikationssze-

narien zwischen Mensch und Maschine

ermöglicht.

1 http://www.marktundmittelstand.de/einkauf/einsparun-

gen-im-einkauf-durch-3-d-druck-1220691/

Eine Produktionsmaschine, die sich per

Tablet steuern lässt, ist längst zur Unter-

nehmensrealität geworden. Grundlage

hierfür ist das Internet of Things, das

durch den Einsatz neuartiger Mechanis-

men und Sensorik zu einer Vernetzung

und Optimierung der gesamten Wert-

schöpfungskette beiträgt. Die daraus

resultierende zunehmende Automati-

sierung der Produktionsprozesse führt

zu mehr Flexibilität und Qualität in der

Ausführung sowie zu hohen Kosten-

einsparungen. Anwendungsfälle sind

beispielsweise Analytics und Big Da-

ta-Systeme, die bei der Produktions-

steuerung, der Maschinenwartung oder

im Qualitätsmanagement eingesetzt

werden können.

Eng mit der Produktion verzahnt, wer-

den sich des Weiteren die Logistikpro-

zesse wandeln, und zwar vor dem Hin-

tergrund die Lieferkette zu optimieren.

Sensoren und Technologien wie RFID

werden hier eingesetzt, um hoch au-

tomatisierte Wertschöpfungsketten zu

schaffen. Dies ermöglicht die Echtzei-

tübertragung von Informationen und

spart Zeit. Big Data-Analysen unter-

stützen zum Beispiel bei der Qualitäts-

kontrolle der Waren und Pakete, die

eingekauft und geliefert werden. Diese

werden mit Sensoren ausgestattet, um

zu überprüfen, ob sie den Transport un-

beschadet überstanden haben.







http://www.marktundmittelstand.de/einkauf/einsparungen-im-einkauf-durch-3-d-druck-1220691/

http://www.marktundmittelstand.de/einkauf/einsparungen-im-einkauf-durch-3-d-druck-1220691/



Um den Warenfluss besser zu koordi-

nieren, bieten sich so auch intelligente

Bestandsmanagement-Lösungen an.

Durch die Vernetzung der kompletten

Lieferkette profitiert auch der Kunde,

der genauere Daten über die Ausliefe-

rung seiner Bestellung abrufen kann.DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE






Alles auf einen Blick | Digitale Organisations- und Prozesslandschaft

Was?❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen und -projekte über ein „Digital Office“❚ Digitalisierung und Optimierung der Wertschöpfungskette

Wer?❚ „Digital Leader“, z.B. CDO; ggf. externe Rekrutierung❚ Digital Office Team❚ Ggf. externe Experten, z.B. Berater, Trainer, Softwareentwickler

Wie?❚ Regeln und Möglichkeiten zum Austausch des Digital Office Teams mit den Fachver- antwortlichen etablieren❚ Festlegung des Budgets, eines Business Plans und eines Programm-Managements für das Digital Office❚ Identifizierung des Digitalisierungsbedarfs entlang der Wertschöpfungskette❚ Umsetzung der Digitalisierungsprojekte durch Einsatz neuer digitaler Technologien und Maßnahmen

Warum?❚ Systematische Umsetzung der Digitalisierung in den Fachbereichen❚ Schaffung einer schlanken und agilen Prozess- und Systemlandschaft❚ Zeit- und Kosteneinsparungen

Mit dem Einsatz digitaler Lösungen durch die Mitarbeiter wandelt sich auch die

Kultur des Unternehmens etwas. So führt der praktische Umgang mit den Ergeb-

nissen der digitalen Transformation schnell zu einer veränderten Denkweise. Die

Unternehmen sind gut beraten, dieses „Digital Mindset“ zu fördern und insbeson-

dere eine Richtung vorzugeben.




Auch die besten Technologien funktio-

nieren nur richtig, wenn die Mitarbeiter

wissen, wie man damit umgeht und wo-

für sie dienen. Die Digitalisierung der

gesamten Wertschöpfungskette funkti-

oniert also nur, wenn alle Personen je-

der Hierarchieebene im Unternehmen

überzeugt sind, dass sie für die Umset-

zung des digitalen Wandels mit-verant-

wortlich sind.

Dies funktioniert am besten, wenn die

Mitarbeiter pro aktiv auf Pflichten und

Chancen der Digitalisierung hingewie-

sen werden, um sich selbst in diesem

Großprojekt als relevanter Akteur zu

identifizieren.

















DIE MITARBEITER ALS TRÄGER DER

DIGITALISIERUNGSOFFENSIVE

Im Optimalfall sollten alle Mitarbeiter

bei den Digitalisierungsaktivitäten hin-

zugezogen werden. Doch viele der An-

gestellten haben nicht die notwendigen

Fähigkeiten bzw. die Grundeinstellung,

die für die Digitalisierung notwendig

sind. Die Evangelisierung der Digitali-

sierung stellt also den ersten notwen-

digen Schritt dar. Diese Aufgabe über-

nimmt je nach Verantwortungsbereich

der Vorstand, der CDO, Leiter des Di-

gital Office oder der Fachbereichsleiter.

Folgende Initiativen und Maßnahmen

bieten sich für mittelständische Unter-

nehmen an, um die digitale Denkweise

und Kompetenzen auf allen Unterneh-

mensebenen zu verankern:

❚ Klare Kommunikation der Digitalisie-

rungsstrategie „von oben“, Top-Ma-

nagement als Vorbild

❚ Motivation der Mitarbeiter und

Schaffung von Anreizmodellen

❚ Weiterbildungsoffensive für interne

Mitarbeiter

❚ Umfassendes Change Manage-

ment-Programm

❚ Ausbau der interdisziplinären Team-

arbeit

❚ Einführung agiler Methoden in Pro-

jektmanagement und Software-Ent-

wicklung

❚ Beauftragung externer Experten und

Zusammenarbeit mit Partnern im

Rahmen der Digitalisierungsinitiati-

ven

Zunächst ist es wichtig, dass die Digitali-

sierungsstrategie von der Top-Manage-

ment-Ebene klar kommuniziert und

auch gelebt wird. Wenn die Transforma-

tion nicht strategisch verankert ist, kann

nicht gewährleistet werden, dass alle

Mitarbeiter diese kennen und auf ihrer

Grundlage arbeiten. Dies bedeutet die

Sicherstellung der Transparenz sowie

die Möglichkeit für die Mitarbeiter auf

alle notwendigen Dokumente zuzugrei-

fen. Neue Zusammenarbeits- und Kom-

munikationstools können für den Aus-

tausch der Mitarbeiter untereinander

nützlich sein. Funktioniert diese interne

Kommunikation noch nicht, kann eine

Anpassung der Organisationsstrukturen

und der Berichtswege sinnvoll sein.

Danach empfiehlt es sich, die Mitarbei-

ter dazu zu motivieren, an den neuen

Digitalisierungsprojekten aktiv teilzu-

nehmen. Dies erfolgt einerseits durch

entsprechende Anreiz- und Arbeitsmo-

delle, andererseits durch die Ausstat-

tung der Mitarbeiter mit den notwendi-

gen Arbeitsmitteln. So kann im Rahmen

der ersten Initiativen festgestellt wer-

den, welche Mitarbeiter für die Arbeit

im Digital Office geeignet sind.









Der Einsatz digitaler Technologien er-

fordert weiterhin Fachwissen und neue

Kompetenzen, die es gilt zu erlernen

bzw. zu vertiefen. Egal ob neue Soft-

waresysteme, Cloud-basierte Tools,

mobile CRM- oder Analytics-Systeme

im Rahmen der Offensive eingesetzt

werden - die Mitarbeiter brauchen

Weiterbildungsmaßnahmen, um diese

wertsteigernd nutzen zu können. Hier-

bei gibt es mehrere Möglichkeiten.

Einerseits können interne Seminare

und Workshops veranstaltet oder eLe-

arning-Methoden angeboten werden.

Andererseits können externe Lehr- und

Ausbildungsangebote wahrgenommen

oder externe Trainer und Berater einge-

setzt werden.

Zusätzlich gilt es ein umfassendes Ch-

ange Management-Programm als Pro-

jektplan für das Digital Office einzu-

führen. So hat jeder Mitarbeiter einen

Überblick über die Prozesse, Strukturen

und Systeme, die überarbeitet und di-

gitalisiert werden sollen. Für die Um-

setzung der Digitalisierungsprojekte

eignet sich die interdisziplinäre Teamar-

beit, die verschiedene Sichtweisen des

Unternehmens vereint und so positiv

zur Ideen- und Produktentwicklung bei-

tragen kann. Als hilfreich erweisen sich

dabei auch agile Methoden in Projekt-

management und der Software-Ent-

wicklung.

Zudem können für die Umsetzung der

Digitalisierungsinitiativen externe Ex-

perten, Berater oder Partner beauftragt

werden, die sich in ihrem Digitalisie-

rungs-Fachwissen bereits spezialisiert

haben.

Neben den Weiterbildungsmaßnahmen

der Mitarbeiter können auch weitere di-

gitale Talente aus externen Unterneh-

men eingestellt werden. Für die Recrui-

ter erweist es sich als sinnvoll, Profile für

digitale Fähigkeiten und Fertigkeiten

zu erstellen und in die Stellenausschrei-

bungen mit aufzunehmen. Analytische

Fähigkeiten, Kreativität, IT-Kenntnisse

und das Interesse für neue Technolo-

gien und Trends sind nur einige Eigen-

schaften, die für einen Mitarbeiter im

digitalen Unternehmen wichtig sind.

Mit der Sensibilisierung der Mitarbeiter

für die Digitalisierungsinitiativen verän-

dert sich auch die Unternehmenskultur.

Gerade den mittelständischen Unter-

nehmen bietet die Digitalisierung eine

große Chance, denn ihre Organisations-

strukturen sind flexibler als in großen

Konzernen. So können Mittelständler

eine unternehmerische und innovative

Denkweise schneller in die Unterneh-

mensprozesse integrieren. Dadurch

können sie sich an die neue digitale

Arbeitsweise anpassen und so das be-

stehende Produkt- und Serviceportfolio

sowie die Geschäftsprozesse gewinn-

bringend optimieren.









DAS INNOVATIONSMODELL „DIGITAL LAB“ –

EIN BESCHLEUNIGER DER DIGITALISIERUNGSINITIATIVEN

Bei den DAX-Konzernen bereits voll

im Trend, gilt das Digital Lab als Vor-

zeigemodell für das Vorantreiben von

Innovationen und die Optimierung be-

stehender Geschäftsprozesse und des

Produkt- und Serviceportfolios. Obwohl

in mittelständischen Unternehmen nur

in seltenen Fällen ein Budget für eine

neue Immobilie und den Aufbau eines

Digital Labs vorhanden ist, so können

auch sie aus dem Konzept einen Nut-

zen ziehen. Der Pioniergedanke und

die unternehmerische Denkweise ge-

koppelt mit alternativen Arbeitsweisen

kann für die Mitarbeiter des Digital Of-

fice inspirierend sein, um agile und flexi-

ble Unternehmensprozesse zu fördern.

Schließlich gibt es in Unternehmen je-

der Größe und Branche Anpassungs-

bedarf an die schnellen und flexiblen

Innovationszyklen und Technologieent-

wicklungen.

Um seine Möglichkeiten näher zu be-

schreiben, identifiziert Crisp Research

vier Ausprägungsformen des Digital

Labs:

❚ Accelerator:

3-6-monatiges Programm zum

Screening von Start-up Geschäftside-

en und -modellen sowie Mentoring

mit Beteiligungsoption

❚ Inkubator:

Startup-Mentoring und Aufbau inklu-

sive Unterbringung in Gründungs-

phase und Beteiligungsoption (1-2

Jahre)

❚ Innovation Lab:

Ideen- und Entwicklungslabor neuer

digitaler Produkte und Geschäfts-

modelle des eigenen Unternehmens

in Zusammenarbeit mit externen

Partnern

❚ Company Builder:

Initiierung, Finanzierung und Unter-

stützung beim Aufbau von Startups

für ausgewählte Geschäftsideen









Diese Arten unterscheiden sich darin,

dass entweder das eigene Produkt- und

Serviceportfolio im Digital Lab innoviert

und weiterentwickelt wird oder externe

Geschäftsideen durch die Investition in

Gründerteams und Startups gefördert

werden sollen. Handelt es sich um ein

Innovation Lab, so stehen die Entwick-

lung und das Design von Prototypen

und MVPs (Minimum Viable Products,

also Produkte mit minimalen Eigen-

schaften und Anforderungen) für neue

digitale Produkte und Dienstleistungen

im Vordergrund.

Neue Geschäftsmodelle werden er-

schlossen und im Lab getestet. Auch

die internen Geschäftsprozesse können

hier mittels moderner IT- und IoT-Lösun-

gen optimiert und digitalisiert werden.

Wird dagegen die Strategie verfolgt,

einen Corporate Accelerator oder In-

kubator aufzubauen, so versuchen die

Unternehmen damit neue Investment-

möglichkeiten zu nutzen, um schneller

in aufkommende digitale Wachstums-

märkte einzutreten. Ziel ist außerdem

der Aufbau eines Ökosystems aus Star-

tups, Softwareentwicklern und Partnern.















Alles auf einen Blick | Digitale Unternehmenskultur

Was?❚ Evangelisierung der Digitalisierung im Unternehmen❚ Förderung der digitalen Denkweise und Erweiterung digitaler Kompetenzen auf allen Unternehmensebenen

Wer?❚ Verantwortlich: Leiter des Digital Office, CDO, Vorstand, Fachbereichsleiter, Personalabteilung ❚ Betroffen: Alle

Wie?❚ Klare Kommunikation der Digitalisierungsstrategie❚ Motivation der Mitarbeiter und Schaffung von Anreizen❚ Weiterbildungsoffensive für Mitarbeiter❚ Ausbau interdisziplinäre Teamarbeit❚ Ausarbeitung eines Change Management-Programms

Warum?❚ Aufbau einer Unternehmenskultur, die Innovationen und Optimierungspotenzial bereichsübergreifend fördert❚ Optimalen Umgang mit neuen digitalen Technologien ermöglichen und deren Integration in die bestehende Infrastruktur realisieren❚ Ausschöpfung der Potenziale der Digitalisierung für die Kunden

Wenn die Basis-Arbeit der internen Digitalisierung soweit abgeschlossen ist und

sich die Prozesse entsprechend weiter entwickeln können, sind das Unternehmen

beziehungsweise insbesondere die Mitarbeiter auch bereit, neue Geschäftsmo-

delle und den Kontakt mit den Kunden digital zu gestalten. Damit ist das Unter-

nehmen in der Lage, mit der Digitalisierung sogar neue Umsatzpotentiale und

Märkte zu erschließen.




Auf Basis der Digitalisierung der Prozes-

se und der Etablierung einer digitalen

Organisationskultur können neue Ge-

schäftsmodelle und der Kundenzugang

Teil der Digitalisierung werden. Die

Bereitstellung eines positiven digitalen

Kundenerlebnisses, der „Digital Custo-

mer Experience“, ist die Königsdisziplin

der Digitalisierung, denn nur der Kunde

entscheiet, ob die Initiativen des Unter-

nehmens auch Früchte tragen werden.

Diese „Digital Customer Experience“

kann über zwei Bereiche optimiert wer-

den: Die Digitalisierung des Produkt-

und Dienstleistungsportfolios sowie die

Digitalisierung der Kundeninteraktion.

Im ersten Bereich geht es also darum,

dem Kunden Innovationen und neue

Lösungen zu bieten. Digitale Produkte

zeichnen sich dadurch aus, dass sie soft-

warebasiert, vernetzt und mit Sensoren

ausgestattet sind. Der Produktnutzen

wird sozusagen programmierbar, indem

das Funktionsspektrum eines Produktes

nur noch digital, also über Apps oder

















digitale Displays gesteuert wird. Im

industriellen Business-to-Business-Be-

reich setzen sich Industrie 4.0-Lösungen

durch, im Verbraucher-Umfeld entste-

hen intelligente Produkte wie Weara-

bles. IT-Unternehmen entwickeln neue

Datenanalysetools. Vermehrt werden

Cloud-Dienste in Unternehmen aller

Branchen eingesetzt. Technologien wie

Software-as-a-Service haben ihren fes-

ten Bestandteil in Unternehmen, um

ihre Services schneller und flexibler ver-

fügbar zu machen.

UPDATE, UMBAU DES ANGEBOTSPORTFOLIOS ODER

GANZ NEUE GESCHÄFTS- UND SERVICEMODELLE

Für Unternehmen gibt es verschiede-

ne Möglichkeiten das bestehende Pro-

duktportfolio zu optimieren. Die erste

Möglichkeit besteht darin, aktuelle Pro-

dukte und Dienstleistungen um digitale

Funktionen zu modernisieren. Weiterhin

können zusätzliche digitale Lösungen in

das bestehende Portfolio integriert wer-

den oder durch analoge Lösungen er-

setzt werden. Dies erfolgt zum Beispiel

durch den Einsatz von IoT, Cloud und

künstlicher Intelligenz und bedeutet

einen Umbau des bestehenden Ange-

botsportfolios. Die dritte Strategie, die

hinsichtlich der Digitalisierung des Pro-

duktportfolios verfolgt werden kann, ist

die Erschließung ganz neuer Geschäfts-

und Servicemodelle.







In welchem Status der Digitalisierung Ihres Produkt- und Dienstleistungsspektrum befinden Sie sich?

10,4%

34,7%

35,3%

13,2%

6,4%

Erste digitale Produkte und / oder Dienstleistungen sind marktreif und werden derzeit am Markt eingeführt

Digitale Produkte und Dienstleistungen sind schon fester Bestandteil des Portfolios

n=173Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016

Digitalisierung der Produkte heute und zukünftig nicht geplant

Befinden uns in der Evaluierungs- und Konzeptionsphase

Erste digitale Produkte und / oder Dienstleistungen sind



Die Digitalisierung des Produkt- und

Dienstleistungsangebots hat in den

mittelständischen und großen Unter-

nehmen bereits begonnen. Werden die

mittelständischen Unternehmen nach

den Stadien gefragt, gibt gut ein Drittel

der Unternehmen (35 Prozent) an, dass

sie sich in der Evaluierungs- und Kon-

zeptionsphase befinden. Ebenso viele

(35 Prozent) haben sogar bereits ihre

ersten digitalen Produkte und Dienst-

leistungen entwickelt und testen diese

derzeit.

In einzelnen Branchen herrscht dabei

schon großer Handlungsdruck, der die

Unternehmen dazu zwingt, sich bereits

mit der digitalen Produktstrategie aus-

einander zu setzen, um überhaupt noch

eine Rolle im Wettbewerb mit Startups

und innovativen Konkurrenten zu spie-

len.

Der Blick auf die Finanzdienstleistungs-

branche ist ein guter Indikator für die

weitreichenden Verschiebungen und

die Potentiale der Digitalisierung in

den jeweiligen Branchen. Denn die Fin-

tech-Startups mischen derzeit mit im-

mer neuen Ideen und Geschäftskonzep-

ten die Bankenbranche richtig auf. Statt

bei der Sparkasse werden Konten ver-

mehrt bei Unternehmen wie Number26

und ähnlichen eröffnet. Online-Banking

macht den direkten Kontakt zu den

Kunden obsolet und eröffnet neue Ge-

schäftsmodelle. Die etablierten Banken

haben derzeit Schwierigkeiten, sich die-

sem Druck zu widersetzen und müssen

versuchen, den Spagat aus regulatori-

schen Voraussetzungen und Innovati-

onsdruck zu meistern.

Mit ganz neuen Geschäfts- und Service-

modellen versuchen wiederum klassi-

sche Industrieunternehmen wie Bosch,

Claas oder ThyssenKrupp ihr Ange-

botsportfolio zu überarbeiten. Neben

ihren traditionellen Produkten bieten

sie durch den Einsatz von Sensoren

softwarebasierte Services für das Inter-

net of Things an und entwickeln so ihre

neuen Produkt-Dienstleistungs-Syste-

me. Grundlegend ist mit der Einführung

eines IoT- bzw. Industrie 4.0-Konzeptes

auch ein strategischer Wandel verbun-

den. Innovative, flexible Geschäftsmo-

delle entstehen aus der Notwendigkeit

dem Kunden ein allumfassendes Lö-

sungspaket anzubieten.

Es zeigt sich also, dass sich der Wandel

der Unternehmen vom reinen IT-An-

wender zum IT-Anbieter im Rahmen

der Digitalisierung bereits vielerorts

vollzieht. Anhand dieser Beispiele lässt

sich gut erkennen, wie verschieden die

Möglichkeiten für die Unternehmen

sind, auf Basis digitaler Technologien

neue Dienstleistungen oder Produkte

zu entwickeln, bei denen die jahrelange

Marktexpertise der Unternehmen ge-

meinsam mit der neuen digitalen Exzel-

lenz zu einer Entwicklung des eigenen

Geschäftspotentials werden kann.









BEISPIELE FÜR DIE AUFWERTUNG VON PRODUKTEN

MITTELS CLOUD UND IOT

Der schwedische Geräte-Hersteller Hus-

qvarna bietet neben Produkten wie Ket-

tensägen, Rasenmähern und Hecken-

scheren zusätzlich eine cloud-basierte

Software („Husqvarna Fleet Service“)21

an, die es ermöglicht, Informationen zur

Laufzeit, Drehzahl und Temperatur der

Maschinen zu speichern. Die Maschinen

werden dabei mit Sensoren ausgestat-

tet und können dann Daten über die

Dauer der Maschinennutzung, Produk-

tivität und Service-Intervalle für die War-

tung mittels einer Basisstation direkt in

das System senden. Von dort aus erhält

man eine gute Übersicht über jede Ma-

schine und kann Maschinen- sowie Be-

dienerstatistiken abrufen. So kann eine

hohe Auslastungsrate erreicht werden

und die Wartung der Maschinen bes-

ser geplant werden. Der Kunde kann

mit den bereitgestellten Informationen

die Nutzung seiner Geräte also opti-

mieren. Da die Hersteller von Kettensä-

gen ihre Einnahmen maßgeblich durch

Wartungsverträge generieren, profitiert

Husqvarna von ihrer neuen Lösung, in-

dem die Wartungsintervalle nun pro ak-

tiv angefordert werden.

2 http://www.husqvarna.com/de/serviceangebote/

fleet-service/

Eine Digitalisierungsstrategie, die sich

auf die Einführung von intelligenten

Produkten spezialisiert, macht sich

auch die Novoferm tormatic GmbH32

zu Nutze. Das mittelständische Unter-

nehmen entwickelt eine intelligente

Torsteuerung aus der Cloud. Ziel ist die

Neupositionierung des bestehenden

Produktportfolios. Als Backend-Anbie-

ter und Transformationspartner wurde

die QSC-Tochter Q-loud gewählt, die

mit ihrer Plattform „Solucon“ IoT-An-

wendungsszenarien ermöglicht. Ein

eingebautes Funk-Modul in der Steue-

reinheit von Torantrieben sendet dabei

Daten wie Gerätestatus, Torstellung

und Öffnungsweite direkt in die Cloud.

Der Kunde hat dadurch die Möglichkeit,

mittels eines innovativen Mobilitätskon-

zepts das Tor per App zu steuern und

durch ein Monitoring-System optimal

zu überwachen. Das zuvor physische

Geschäftsmodell wurde um einen digi-

talen Bestandteil ergänzt und ermög-

licht dem Unternehmen somit zusätzli-

che Umsatzpotenziale und dem Kunden

Kosteneinsparungen, eine bessere Nut-

zererfahrung und einen verbesserten

digitalen Support.

3 http://www.tormatic.de/home.html







http://www.husqvarna.com/de/serviceangebote/fleet-service/

http://www.husqvarna.com/de/serviceangebote/fleet-service/

http://www.tormatic.de/home.html



DER KUNDE ERWARTET NEUE FORMEN DER INTERAKTION

Zu einer umfangreichen Digital Custo-

mer Experience gehört nicht nur der

Auf- und Ausbau eines Produktportfo-

lios sondern auch der digitale Kontakt

mit den Kunden. Denn Kunden wollen

individuell und schnell informiert, unter-

halten und betreut werden.

Die Online-Präsenz vieler Unterneh-

men macht einen enormen Wandel

durch. Denn sie muss sich an die neu-

en Gewohnheiten und Lebensstile der

Kunden anpassen – und diese wollen

sich zunehmend nicht nur digital, son-

dern auch mobil informieren und online

von überall einkaufen. Der klassische

Internetauftritt auf der Webseite wird

deshalb ergänzt durch eine mobil op-

timierte Webseite oder mobile Apps,

die das Online-Shopping auch über das

Smartphone oder Tablet ermöglichen.

Kunden können vermehrt über Social

Media, Blogs und Apps erreicht wer-

den. Folgende Absatzkanäle werden

eingesetzt, um die Kundenbeziehungen

zu digitalisieren:

❚ Eigener Onlineshop

❚ Vertrieb über Marktplätze

❚ Vertrieb über fremde Online-Shops

❚ Multi-/Online-Channel-Ansatz

❚ Hybrider Ansatz

Sogenannte Omni-Channel - Ansätze

spielen hier vor allem eine große Rolle.

Sie bezeichnen den Kontakt mit einem

Unternehmen auf unterschiedlichen

analogen und digitalen Kommunikati-

onskanälen. Um den Kunden aber auch

auf diese neuen Absatzkanäle gezielt

anzusprechen, werden Online-Marke-

ting-Maßnahmen eingesetzt. Digitale

Werbekanäle reichen von Bannerwer-

bung, Suchmaschinenwerbung wie

Google AdWords über Videowerbung

bis zu E-Mail- und Content Marketing.

So kann der Kunde mit personalisier-

ten Inhalten versorgt werden, was die

Customer Experience verbessert.

Um den Kunden ein durchgehend posi-

tives digitales Erlebnis zu bieten, emp-

fiehlt es sich, diese in die Wertschöp-

fungsprozesse zu integrieren und sie

bereits beim Produktdesign und der

-entwicklung miteinzubeziehen. Die

iterative Abfrage von Kundenfeedback

und die Umsetzung von Verbesserungs-

vorschlägen wirken sich positiv auf die

Außenpräsenz des Unternehmens aus.

Die Rückintegration dieser neuen mobi-

len Geschäftsprozesse in die CRM-Sys-

teme der Unternehmen zur effektiven

Pflege der Kundenbeziehungen darf

dabei nicht vergessen werden. Für mit-

telständische Unternehmen eignet sich

eine Cloud-basierte CRM-Software, um

Kosten zu sparen und schnell von über-

all kundenrelevante Informationen ab-

rufen zu können.















Alles auf einen Blick | Digitale Produkte und Kundenbeziehung

Was?❚ Bereitstellung einer positiven „Digital Customer Experience“

Wer?❚ Digital Office Team❚ Vertrieb und Marketing❚ Verantwortliche der Produkt-IT (aus Fachbereich oder IT-Abteilung)

Wie?❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios durch Update, Umbau oder Erschließung neuer Geschäfts- und Servicemodelle❚ Digitalisierung der Kundeninteraktion durch Omni-Channel-Strategien, mobile Geschäftsprozesse und Auswertung von Kundeninformationen über eine Customer-Analytics-Plattform

Warum?❚ Erschließung neuer Geschäftspotentiale❚ Größere Reichweite durch zusätzliche Vertriebskanäle❚ Produktnutzen ergibt sich immer häufiger durch die implementierte Technologie bzw. Software



ZUSAMMENFASSUNG & AUSBLICK

Mit diesem Leitfaden verfügen die Ver-

antwortlichen der Unternehmen über

eine kompakte Orientierungshilfe, wel-

che die wesentlichen Komponenten der

Digitalisierung und deren Bedeutung

für das Unternehmen aufzeigt. Diese

aufeinander aufbauenden Handlungs-

empfehlungen bilden eine Leitlinie,

die den Unternehmens- und Digitali-

sierungsverantwortlichen dabei helfen

soll, auf der strategischen, operativen

und technischen Ebene die richtigen

Stakeholder zu involvieren und zu ad-

ressieren. Darüber hinaus haben die

Entscheider eine Übersicht der richti-

gen Maßnahmen, die das Digitalisie-

rungsvorhaben nicht nur als Pflichterfül-

lung, sondern darüber hinaus auch als

strategisches Wertschöpfungspotential,

begleiten sollen.

Für die meisten Aspekte, die im Rah-

men dieses Leitfadens als empfehlens-

wert oder notwendig beschrieben wur-

den, gilt, dass sie stets im Kontext der

individuellen Unternehmenssituation

betrachtet und bewertet werden soll-

ten. Das bedeutet, dass Unternehmen

die Priorisierung und Art der Umset-

zung stets auf den individuellen Kontext

abstimmen müssen und dies von der

beschriebenen Empfehlung abweichen

kann.

Nichtsdestotrotz wird den meisten Ent-

scheidern in der nächsten Zeit bewusst,

welche Bedeutung Digitalisierung für

das Unternehmen besitzt. Dabei gilt

diese Initiative als strategisch und fach-

bereichsübergreifend. Der digitale

Wandel ist nicht nur eine Notwendigkeit

für die Sicherstellung der Wettbewerbs-

fähigkeit, sondern vor allem eine Chan-

ce für das Unternehmen, sich weiterzu-

entwickeln und dabei den Mitarbeitern,

Kunden und Partnern neue Wege zu

eröffnen, die einen hohen Return on In-

vestment versprechen.

Auch im Rahmen der Studie in Mittel-

stands- und Familienunternehmen, die

auszugsweise im Anhang zu finden ist,

hat sich bestätigt, dass mindestens drei

Viertel dieser Unternehmen den digi-

talen Wandel als eine große Chance

sehen, neue Umsatz- und Geschäftsmo-

dellpotenziale in zum Teil neuen Märk-

ten erschließen zu können.



Viele dieser mittelständischen Unter-

nehmen, insbesondere diejenigen,

die bislang gar nicht oder nur partiell

Schritte in Richtung Digitalisierung ein-

geleitet haben, werden in den kom-

menden Monaten ihre Digitalisierungs-

strategie aufsetzen und somit die Ziele

und Handlungsbedarfe für das digitale

Zeitalter definieren. Andere Unterneh-

men, die bereits weiter fortgeschritten

sind, können innerhalb der digitalen

Wertschöpfungskette ansetzen und die

Grundlagen festigen beziehungsweise

erste Mehrwerte generieren.

So werden viele der Mittelständler,

die bislang noch in der Orientierungs-

und Findungsphase stecken (derzeit

insgesamt 64 Prozent ), schnell mit

Umsetzung auf technischer und orga-

nisatorischer Ebene beginnen, um die

notwendigen Rahmenbedingungen für

das Wachstum der Organisation im di-

gitalen Zeitalter zu schaffen.

Zukünftig werden sich in den Unter-

nehmen verantwortliche Personen oder

Teams etablieren, die einen gewichti-

gen Anteil an der Innovationsfähigkeit

und Weiterentwicklung des Unterneh-

mens einnehmen werden. So werden

gezielt Technologien für den eigenen

Bedarf zur Prozess- oder Geschäftsmo-

delloptimierung identifiziert oder neue

Partner adressiert, die genau diese Pro-

zesse begleiten können.

In den nächsten Jahren wird außerdem

eine Digital Customer Experience aus-

reifen, die sich durch einen hochgradig

digitalen und mobilen Kundenkontakt

sowie neue digitale, software-basierte

Produkte charakterisieren lässt.



INTERVIEW MIT ANDREAS WEISS VON DER EUROCLOUD

Andreas Weiss ist Direktor des Verbands EuroCloud Deutschland. Im Interview verrät er, was ihn an Cloud Computing

fasziniert, weshalb die Cloud die zentrale Voraussetzung auf dem Weg der digitalen Transformation darstellt und wie viel

seiner Ansicht nach künftig von klassischen On-Premise-Lösungen übrig bleiben wird.

❚ Herr Weiss, wie oft am Tag hören Sie das Wort „Cloud“?

Ich zähle nicht mit, aber manchmal bestimmt mehr als 100 Mal.

❚ Sind Sie des Themas da nicht langsam überdrüssig?

Überhaupt nicht. Im Gegenteil. Gerade jetzt ist es besonders spannend. 2016 ist das Jahr der fortschreitenden Digita-

lisierung und Cloud Computing ist die Voraussetzung dafür. Deshalb ist es so wichtig, dass Unternehmen diese Basis

so schnell wie möglich schaffen. Ohne Cloud keine Industrie 4.0, kein Internet der Dinge und keine Maschine-zu-Ma-

schine-Kommunikation. Wir befinden uns aktuell an einem entscheidenden Wendepunkt, an dem sich unglaublich viel

bewegt.

❚ Zum Beispiel?

Da gibt es unzählige. Nehmen Sie etwa die Rolle des CIOs, die sich gerade vollständig wandelt. Das Aufgabenfeld ist

viel umfangreicher und komplexer geworden. Während sich CIOs früher stark im unternehmenseigenen Kosmos beweg-

ten, sehen sie sich heute verstärkt mit Dienstleistern konfrontiert, von denen sie Leistungen beziehen, die früher noch

im Unternehmen selbst erbracht wurden. Sie stehen vor der Herausforderung, den richtigen Mix an Public-, Private- und

Hybrid-Cloud-Angeboten mit den Anforderungen des eigenen Geschäftsmodells in sinnvoller Weise zu verbinden. Die

Volatilität des Marktes und die stetig zunehmende Zahl von Cloud Services unterschiedlichster Ausprägung machen das

nicht gerade leichter. Ständig kommen neue Angebote hinzu, andere werden eingestellt. Doch Stillstand ist in jeder

Hinsicht keine Option.

❚ Aber es zwingt sie ja niemand. Warum setzen überhaupt so viele Unternehmen auf die Cloud?

Ganz einfach: Weil die Vorteile überwiegen. Oder anders herum formuliert: Weil die Nachteile überwiegen, wenn Un-

ternehmen sich davor verschließen. Firmen, die mithilfe von Rechenressourcen, Software- oder Netzkapazitäten aus der

Cloud arbeiten, verfügen über einen Grad an Flexibilität, mit dem kein On-Premise-System mithalten kann. Wer Ressour-

cen benötigt, schaltet sie einfach bei einem entsprechenden Provider über das Internet hinzu. Ein paar Klicks genügen.



Bleiben Aufträge aus, geht die Nachfrage zurück oder sinken die Nutzerzahlen, geben sie die Ressourcen auf gleiche

Weise einfach wieder frei. Wer auf diese Vorteile verzichtet, läuft Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten. Schon allein aus

Gründen der Wettbewerbsfähigkeit müssen sich Unternehmen mit dem Thema beschäftigen. Ansonsten könnte es sein,

dass sogar die eigenen Mitarbeiter die Geschäftsleitung rechts überholen.

❚ Wie denn das?

Menschen sind es mittlerweile gewohnt, jederzeit von überall aus auf jede nur erdenkliche IT-Lösung zugreifen zu kön-

nen. Wer eine Anwendung braucht, lädt einfach eine passende mit dem Smartphone herunter. Da ist es für viele teils

unverständlich, warum Unternehmen nicht ebenso unkompliziert auf Anforderungen reagieren können. Und wenn die

Unternehmensführung keine adäquate Lösung für eine Fachabteilung durch die IT bereitstellt, beschaffen sich Mitar-

beiter ihre Lösungen oft einfach selbst. So entstehen Schatten-IT-Inseln, die erhebliche Risiken in Sachen Compliance,

Datenschutz und Datensicherheit mit sich bringen können.

❚ Dabei stehen Compliance, Datenschutz und Datensicherheit bei den meisten Cloud-Anwendern ganz oben in der Anforderungsliste.

Definitiv. Gleichzeitig bleibt es aber auch für die Unternehmen eine große Herausforderung, genau die Lösung zu finden,

die diese Ansprüche in angemessener Art und Weise erfüllt und die sich darüber hinaus für ihr Geschäftsmodell und ihre

Prozesse eignet. Oft ist es nämlich gar keine Frage der Überzeugung. Ein großer Teil der Unternehmen, die noch nicht

oder kaum auf die Cloud setzen, sind bereits von den Vorteilen von IaaS und Co. an sich überzeugt, haben aber noch

keine Lösung gefunden, die zu ihren Prozessen passt.

❚ Das bestätigen derzeit auch diverse Umfragen und Studien: Die Nutzung von Cloud-Diensten nimmt stark zu. Man bekommt fast den Eindruck, als hätten On-Premise-Lösungen bald komplett ausgedient. Werden die ehemaligen Serverräume der Unternehmen bald zu Besenkammern?

Nein, dazu Bedarf es wohl eines echten Generationswechsels. Es wird auch in Zukunft ein Teil der Systeme noch in Un-

ternehmen selbst betrieben werden. Einige behalten Steuerungssysteme oder Systeme mit besonders sensiblen Daten,

beziehen dafür aber andere Dienste, die sich besser eignen, aus der Cloud. Aber das wird sehr unterschiedlich gehand-

habt und hängt teils auch von der Unternehmensgröße ab. Unter dem Strich bin ich davon überzeugt, dass sich hybride

IT-Systeme mit einem kleineren On-Premise-Teil und einem größeren Cloud-Teil mittelfristig durchsetzen werden – mit

langfristig weiter steigendem Cloud-Anteil. Was es meiner Ansicht nach tatsächlich in absehbarer Zeit gar nicht mehr

geben wird, sind Unternehmen, die auch künftig ausschließlich auf lokal betriebene IT setzen. Solche Firmen werden,

sofern sie den Wandel nicht von selbst vorantreiben, langfristig vom Markt verschwinden.

❚ Herr Weiss, vielen Dank für das Gespräch.



Die Crisp Research AG ist ein unabhängiges IT-Research- und Beratungsunter-

nehmen. Mit einem Team erfahrener Analysten, Berater und Software-Entwickler

bewertet Crisp Research aktuelle und kommende Technologie- und Markttrends.

Crisp Research unter- stützt Unternehmen bei der digitalen Transformation ihrer

IT- und Geschäftsprozesse.

Die Analysen und Kommentare von Crisp Research werden auf einer Vielzahl von

Wirtschafts-, IT-Fachzeitschriften und Social Media-Plattformen veröffentlicht und

diskutiert. Als „Contributing Editors“ bei den führenden IT-Publikationen (Com-

puterwoche, CIO, Silicon et al.), engagierte BITKOM-Mitglieder und nachgefragte

Key-Note-Speaker tragen unsere Analysten aktiv zu den Debatten um neue Tech-

nologien, Standards und Markttrends bei und zählen zu relevanten Influencern der

Branche.

Crisp Research wurde im Jahr 2013 von Steve Janata und Dr. Carlo Velten gegrün-

det und fokussiert seinen Research und Beratungsleistungen auf „Emerging Tech-

nologies“ wie Cloud, Analytics oder Digital Marketing und deren strategische und

operative Implikationen für CIOs und Business Entscheider in Unternehmen.

ÜBER CRISP RESEARCH



ÜBER QSC

Die QSC AG ist der Digitalisierer für den deutschen Mittelstand. Mit jahrzehn-

telanger Erfahrung und Kompetenz in den Bereichen Cloud, Internet of Things,

Consulting und Telekommunikation begleitet QSC ihre Kunden sicher in das di-

gitale Zeitalter. Cloud-basierte Bezugsmodelle bieten schon jetzt erhöhte Schnel-

ligkeit, Flexibilität und Verfügbarkeit aller Services. TÜV- und ISO-zertifizierte Re-

chenzentren in Deutschland und ein bundesweites All-IP-Netz bilden dabei die

Grundlage für höchste Ende-zu-Ende-Qualität und Sicherheit. Die QSC-Kunden

profitieren von innovativen Produkten und Dienstleistungen aus einer Hand. Ihre

Vermarktung erfolgt sowohl im Direktvertrieb als auch über Partner.

Das Unternehmen wurde 1997 als Beratungsgesellschaft gegründet. Nach dem

Börsengang im April 2000 hat QSC zunächst ein bundesweites Breitbandnetz

aufgebaut und schon bald damit begonnen, weitere Grundsteine für das heutige

umfassende Portfolio zu legen. So wurde 2006 das Sprach- und Daten-Netz zu ei-

nem IP-basierten „Next Generation Network“ umgebaut. Gleichzeitig erfolgte die

Akquisition des auf Richtfunk spezialisierten Netzanbieters Broadnet AG aus Ham-

burg. Vier Jahre später übernahm QSC den Housing- und Hosting-Spezialisten IP

Partner AG aus Nürnberg und im Jahre 2011 den IT-Consulting- und IT-Outsour-

cing-Anbieter INFO AG aus Hamburg. Die Verschmelzung dieser Unternehmen

fand im August 2013 statt.

Die QSC AG zählt damit zu den wenigen Anbietern, die vom Rechenzentrum bis

hin zum Arbeitsplatz das gesamte Leistungsspektrum an IT und TK-Leistungen mit

so genannter Ende-zu-Ende Qualität abdecken und ihren Kunden eine gleichblei-

bend hohe Qualität entlang der gesamten Wertschöpfungskette anbieten kann.

QSC beschäftigt rund 1.500 Mitarbeiter und ist seit 2000 börsennotiert. Mehr als

30.000 Unternehmen aller Größenordnungen und unterschiedlicher Branchen zäh-

len heute zu ihren Kunden.

Mathias-Brüggen-Str. 55D-50829 Köln

TEL +49-221-66 98 000FAX +49-221-66 98 009

[email protected]://www.qsc.de/

https://twitter.com/qsc

mailto:info%40qsc.de?subject=

https://www.qsc.de/de/

https://twitter.com/QSCAGPresse



ÜBER EUROCLOUD

EuroCloud Deutschland_eco e. V. (www.eurocloud.de) ist der Verband der deut-

schen Cloud-Computing-Wirtschaft. Er setzt sich für Akzeptanz und bedarfsge-

rechte Bereitstellung von Cloud Services am deutschen Markt ein. Dabei steht der

Verein in ständigem Dialog mit den Partnern des europäischen EuroCloud-Netz-

werks. EuroCloud Deutschland_eco e. V. wurde im Dezember 2009 gegründet und

ist dem eco – Verband der Internetwirtschaft e. V. angegliedert.

Lichtstraße 43hD-50825 Köln

TEL +49-221-70 00 48 – 0FAX +49-221-70 00 48 – 111

[email protected]://www.eurocloud.de/

http://www.eurocloud.de

mailto:info%40eurocloud.de?subject=

http://www.eurocloud.de/



Maximilian Hille ist Analyst und Mobile Practice Lead

des IT-Research- und Beratungsunternehmens Crisp Rese-

arch AG. Maximilian Hille ist verantwortlich für Marktfor-

schungsinitiativen und Beratungsprojekte maßgeblich in

den Bereichen Mobile Business und Enterprise Mobility.

Zuvor war Maximilian Hille Research Manager in der „Cloud

Computing & Innovation Practice“ der Experton Group AG.

Weiterhin ist er Produkt Manager des Research-Web-Dienstes Crisp

Analytics. Seine Fokusthemen sind Mobile User Experience, Mobile Application

Performance, mobile Development Platforms, Enterprise Mobility und Mobile Col-

laboration. Maximilian Hille ist Juror bei den Global Mobile Awards 2016.

AUTOREN

Steve Janata ist COO und Senior Analyst des IT-Rese-

arch- und Beratungsunternehmens Crisp Research AG. Seit

über 15 Jahren berät Steve Janata als IT-Analyst namhafte

Technologieunternehmen in Fragen des Strategie-, Portfo-

lio- und Channel-Management. Seine Schwerpunktthemen

sind Cloud Markt & Wettbewerb, Cloud Security und Cloud

Ecosystems. Zuvor leitete er 8 Jahre lang gemeinsam mit Carlo

Velten bei der Experton Group die „Cloud Computing & Innovation

Practice“ und war Initiator des „Cloud Vendor Benchmark“. Steve Janata engagiert

sich politisch im Managerkreis der Friedrich Ebert Stiftung zum Thema Digitale

Wirtschaft und Gesellschaft.



Julia Michel ist Junior Analystin des IT-Research- und Bera-

tungsunternehmens Crisp Research AG. Sie beschäftigt sich

mit Recherchearbeiten sowie der Durchführung individu-

eller Kundenprojekte für die inhaltlichen Themen Internet

of Things, Industrie 4.0 und Vernetztes Arbeiten. Während

ihres Bachelorstudiums an der Hochschule Karlsruhe war

Julia Michel bereits in mehreren IT-Systemhäusern tätig, unter

anderem übernahm sie Projekte zur Prozessmodellierung und -op-

timierung bei der BT-Tochter Stemmer GmbH. Zurzeit studiert sie Business Studies

im Master mit der Vertiefungsrichtung Innovations- und Informationsmanagement

an der Universität Kassel.



Familienunternehmen im digitalen WandelHandlungsfelder und Strategien zwischen Tradition und Disruption

Ergebnisse einer empirischen Studie in Kooperation mit der QSC AG

Maximilian Hille, Steve Janata, Julia Michel

Juli 2016

Im Auftrag von

AUSZUG DER STUDIE(S.13-20)

Exklusiv und frei verfügbar auf:www.digitales-wirtschaftswunder.de

https://digitales-wirtschaftswunder.de/erste-deutsche-marktstudie-zur-digitalisierung-in-familienunternehmen/

CHARAKTERISIERUNG DER DEUTSCHEN FAMILIENUNTERNEHMEN – ZWISCHEN TRADITION UND TRANSFORMATION

Die digitale Transformation wirft ihre

Schatten voraus. Denn lange vor kon-

kreten technologischen und operativen

Neuerungen werden bereits die Wei-

chen für das digitale Zeitalter, auf wel-

ches sich das Unternehmen zubewegt,

gestellt. Denn je mehr die Unterneh-

men auch kulturell beziehungsweise in

ihrem Mind Set auf die Digitalisierung

vorbereitet sind, desto besser kann die-

se gelingen.

In der Literatur gelten Familienunter-

nehmen klassischerweise als langfristig

orientierte Organisationen, die einen

großen Wert auf Kontinuität, Stabilität

und Nachhaltigkeit legen.

Durch eine feste Kapitalstruktur stellen

die Eigentümerfamilien das notwen-

dige Innovationskapital bereit, um als

Innovator der eigenen Branche hervor-

stechen zu können. Dennoch gehen sie

eher selten ein Risiko ein, sondern agie-

ren sehr nah an ihrem Kerngeschäft und

entwickeln sich nicht sprunghaft weiter.

Durch die hohe Mitarbeiterorientierung

und den persönlichen Bezug innerhalb

des Unternehmens werden so kurze

Entscheidungswege ermöglicht, die als

Wettbewerbsvorteil der Familienunter-

nehmen gegenüber anderen Unterneh-

men gelten.

Was trifft auf Ihre Unternehmenskultur am ehesten zu?

24,8%

26,7%

20,9%

1,9%

Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung

Innovativ Risikobereit Derzeit im Wandel Langfristig orientiert

Unternehmerisch denkend und handelnd Risikoavers Wert-konservativ

1,9%

22,8%

1,0%Familienunternehmen: Andere Unternehmen:14,7%

2,9%

16,2%

27,9%

22,1%

4,4%

11,8%


Anhang: Auszug aus Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG


Die langfristige Kontinuität darf daher

nicht mit starren Strukturen und Stag-

nation in der Entwicklung verwechselt

werden. Denn die charakteristische Or-

ganisation der Familienunternehmen

erzielt Fortschritt und Innovationen auf

eine andere Weise, mit einem hohen

Maß an Kalkulation und vorheriger Ri-

sikobewertung. Auch im Rahmen der

Stichprobe bekennen sich die Fami-

lienunternehmen klar zu Innovation,

Wandlungsfähigkeit und langfristiger

Offenheit. Nur die wenigsten Famili-

enunternehmen sehen sich selbst als

wert-konservative (zwei Prozent) oder

risikoaverse (ein Prozent). Vielmehr ste-

hen Maximen zu langfristiger Orientie-

rung (27 Prozent), unternehmerischer

Denkweise (25 Prozent) und Innovati-

onen (23 Prozent) auch im Kontext der

Digitalisierung im Vordergrund ihrer

Kultur. Dennoch gehen die Familienun-

ternehmen nach wie vor nicht „blind“

hohe Risiken ein (zwei Prozent), wie es

möglicherweise im Startup-Umfeld üb-

licher ist.

Damit zeigen die Familienunternehmen

klar, dass sie auf das neue Zeitalter auch

kulturell vorbereitet sind und die lang-

fristige Orientierung mit Innovations-

streben und einem guten Feingefühl

für Fortschritt und Wandel anreichern

können. Verstärkt wird dies zusätzlich

dadurch, dass die restlichen Unterneh-

men noch zu über 15 Prozent und damit

deutlich häufiger zu denjenigen Unter-

nehmen zählen, die als risikoavers und

wert-konservativ den neuen Trends hin-

terherlaufen.

DIGITALISIERUNG IST DAS STRATEGISCHE

TOP-THEMA

Da aber insgesamt die Mehrzahl der

Unternehmen die kulturellen Vorausset-

zungen schaffen, um im digitalen Zeit-

alter bestehen zu können, stehen die

Weichen bereits Richtung Umsetzung

und Tatendrang.

Betrachtet man dazu auch die Aussa-

gen der Entscheider, welche Themen

derzeit gesamt-strategisch ganz oben

auf ihrer Agenda stehen, ist es bemer-

kenswert, dass insbesondere die Fa-

milienunternehmen die Digitalisierung

als derzeitiges Top Thema sehen. Fast

die Hälfte der Entscheider der Famili-

enunternehmen (49 Prozent) nennt die

Digitalisierung als eines der drei vor-

herrschenden Themen im derzeitigen

strategischen Diskurs. Danach folgen

strategische Initiativen wie Innovatio-

nen und Neu-Produktentwicklungen

(40 Prozent) sowie die Expansion in

neue Märkte (39 Prozent), die optimal

durch die digitale Transformation und

die damit verbundene Neuausrichtung

der Unternehmen unterstützt werden

können. Erst dahinter nennen die Ent-

scheider die klassisch-betriebswirt-

schaftlichen Kalküle wie die Gewinnma-

ximierung oder die Kostenoptimierung

(je 32 Prozent). Weitere angestrebte

Initiativen und Themen sind die Ge-

schäftsprozessoptimierung (27 Prozent)

oder die Modernisierung der Produkti-

on (24 Prozent).



Es zeigt sich, dass gerade die Familien-

unternehmen derzeit ganz besonders

im Digitalisierungs-Fieber sind. Nicht

nur, dass sie die Digitalisierung selbst

als strategisches Top-Thema definieren,

sondern darüber hinaus auch viele Initi-

ativen planen, die einen unmittelbaren

Bezug zur digitalen Wertschöpfungs-

kette und Transformation besitzen.

Dieser Eindruck bestätigt sich noch

stärker, wenn man sich die restlichen

befragten Unternehmen anschaut. Dort

liegen die betriebswirtschaftlichen Kal-

küle noch weit vor der Digitalisierung.

Denn 44 beziehungsweise 38 Prozent

der Entscheider sind noch klassisch mit

Kostenoptimierung und Gewinnmaxi-

mierung beschäftigt, während nur 27

Prozent die Digitalisierung als eines von

drei strategischen Top-Themen benen-

nen.

Folgerichtig legen insbesondere die

Familienunternehmen aktuell dedizier-

te Budgets für das Projekt „Digitalisie-

rung“ sowie für Investitionen in eine

neue IT-Infrastruktur an.

Einerseits ist es selbstverständlich, dass

mit derlei weitreichenden Initiativen

Kosten verbunden sind, die für eine er-

folgreiche Umsetzung notwendig sind.

Neben den naheliegenden Kosten für

die IT-Infrastruktur gehören beispiels-

weise auch Forschungsgelder, Budgets

für Venture Capital Fonds oder Bera-

tung sowie Kosten für den Aufbau ei-

nes Digital Lab, Inkubator oder anderen

Ideenlabors auf die Agenda, um die Di-

gitalisierung unter „Live-Bedingungen“

zu erproben.

Welche strategischen Themen stehen auf Ihrer Unternehmens-Agenda ganz oben?

Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung

Digitalisierung

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Neu-Produktentwicklung / Innovationen / F&E

Expansion in neue Märkte / Wachstum

Kostenoptimierung

Gewinnmaximierung

Geschäftsprozessoptimierung

Modernisierung der Produktion / Produktionsautomatisierung

Personalgewinnung / Fachkräftebedarf

Ökologisches Engagement

48,6%

26,5%

40,0%33,8%

39,1%29,4%

32,4%44,1%

32,4%38,2%

26,7%26,5%

23,8%13,2%

13,3%22,1%

10,5%2,9%


Familienunternehmen nennen

Fast doppelt so häuFig als andere

unternehmen die digitalisierung

als eine von drei top-themen

der strategischen agenda.



Dennoch steht im ersten Schritt nach

wie vor der Auf- und Umbau der IT-Inf-

rastruktur auf dem Programm. Denn als

Basis für alle Anwendungsfälle und als

technologischer Grundpfeiler für alle

laufenden Digitalisierungsaktivitäten ist

eine möglichst aktuelle, leistungsfähige

IT-Infrastruktur vonnöten. 73 Prozent

der Familienunternehmen planen in der

jetzigen Phase, das Budget für die neue

IT-Systemlandschaft noch aufzustocken.

Ebenfalls wollen auch 55 Prozent der

Familienunternehmen dedizierte Di-

gitalisierungsbudgets errichten und

aufstocken, um wie oben beschrieben

über die IT-Infrastruktur hinaus die

Transformation voranzubringen. Damit

verbundene Technologien und Pro-

dukt- und Prozessinnovationen werden

von 50 Prozent der Unternehmen zu-

künftig stärker finanziell gefördert.

Neue Technologien / Innovationen / F&E

In welche der folgenden Bereiche planen Sie zukünftig mehr zu investieren?

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Mehrfachnennung

Weitere Internationalisierung / Neue Märkte / Geschäftsfelder

Neue IT-Infrastruktur

Digitalisierung

Marketing und Werbung

Finanzinvestitionen (Beteiligungen, Forderungen)

Aus- und Weiterbil-dung des Personals

Sachinvestitionen (neue technische Anlagen, Immobilien, Lagerbestände)

73,3%48,5%

55,2%45,6%

49,5%44,1%

36,2%36,8%

27,6%25,0%

21,0%14,7%

15,2%16,2%

6,7%11,8%

60% 70% 80%




Eine elementar wichtige Aufgabe im

Rahmen der Digitalisierung besitzen

auch stets die Mitarbeiter. Denn auch

die besten Technologien sind wenig

erfolgsversprechend für die Unterneh-

men, wenn die Mitarbeiter diese nicht

nutzen können. Sowohl die internen

Prozesse als auch der Kundenkontakt

werden durch die Mitarbeiter, aber

ganz besonders auch ihre Fach- und

Technologie-Skills determiniert. Gut

jedes dritte Familienunternehmen (37

Prozent) investiert daher auch in die

Aus- und Weiterbildung des Personals.

Bei der Aus- und Weiterbildungsiniti-

ative ziehen auch die weiteren Unter-

nehmen mit, die ebenfalls zu etwa 36

Prozent das entsprechende Budget auf-

stocken wollen. Allerdings ist es auffäl-

lig, dass die restlichen Unternehmen im

Gegensatz zu den Familienunterneh-

men deutlich zögerlicher in die Digita-

lisierung und die neue IT-Infrastruktur

investieren wollen. Es ist möglich, dass

die restlichen Unternehmen schon ein

ohnehin höheres Budget bereithalten

und daher die Aufstockung nicht not-

wendig ist oder dass sich die derzeitige

Phase der Unternehmen in Bezug auf

die Digitalisierung noch unterscheidet.

Insgesamt fällt auch auf, dass die Un-

ternehmen, unabhängig davon, ob

Familienunternehmen oder nicht, bei

Investitionen in Startups und Accele-

rator-Programme noch zögerlich sind.

Nur etwa jedes zehnte Unternehmen

plant in diese Richtung zu investieren.

Ratsam wäre es aber trotz allem, wenn

die Unternehmen auch ohne Investitio-

nen einen Partner-Ansatz ersuchen, der

ihnen den Zugang zu jungen, innova-

tiven Unternehmen und damit neuen

Technologien gewährt.

IM SWEET SPOT DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Es deutet sich bereits an, dass nur we-

nige Unternehmen nicht von der Digita-

lisierung betroffen sein werden. Wenn

auch nicht die gesamte Unternehmens-

strategie umgewälzt wird, so werden

wenigstens neue digitale Lösungen

den Arbeitsplatz, die Produktion oder

den Kundenkontakt beeinflussen.

Es zeigt sich auch, dass die Mehrheit

der Unternehmen gut einzuschätzen

vermag, dass die Digitalisierung eine

hohe Relevanz für das gesamte Un-

ternehmen besitzt. Erneut sind es die

Familienunternehmen, die über eine

geschärfte Sensitivität zu dem Thema

verfügen. Denn 85 Prozent der Fami-

lienunternehmen sehen sich stark (71

Prozent) oder sogar sehr stark (14 Pro-

zent) von der Digitalisierung betroffen.

Nur eine Minderheit von 14 Prozent

glaubt derzeit, dass die Digitalisierung

nur schwache Auswirkungen auf die

Prozesse und Strategie der Unterneh-

men nimmt.

Im Gegensatz dazu stehen die restli-

chen Unternehmen. Zwar sehen sich

auch 15 Prozent dieser Unternehmens-

gruppe sehr stark vom digitalen Wandel

betroffen. Allerdings glauben gleichzei-

tig auch 28 Prozent nur schwach durch

die digitale Transformation beeinflusst

zu werden, drei Prozent erwarten gar

keinen Einfluss.

die neue it-inFrastruktur hat prio-

rität nummer 1 bei den Familienun-

ternehmen. 73 prozent wollen mehr

darin investieren. bei den anderen

unternehmen weiten nur 49 pro-

zent ihr budget dahingehend aus.

Familienunternehmen sehen sich

häuFiger stark oder sehr stark

von der digitalisierung betroF-

Fen als andere unternehmen

(85 prozent vs. 70 prozent).



Möglicherweise hängen die skepti-

schen Stimmen zur Relevanz der Digi-

talisierung auch etwas mit dem derzeiti-

gen Stadium derselben zusammen.

Denn trotz aller Sensitivität für die di-

gitale Transformation zeigt sich, dass

die praktische Umsetzung bei vielen

Mittelständlern, unabhängig ob Fa-

milienunternehmen oder nicht, selten

weit vorangeschritten ist. So ist der-

zeit nur weniger als jedes dritte Fami-

lienunternehmen (28 Prozent) in der

Umsetzungs- (24 Prozent) oder Wachs-

tumsphase (vier Prozent) der Digitalisie-

rung. In diesen Phasen sind die Unter-

nehmen entweder dabei, die geplanten

Initiativen auf IT-Infrastruktur- oder Pro-

zessebene beziehungsweise der Part-

ner-Ansprache konkret zu verwirklichen

(Umsetzungsphase) oder generieren

schon erste Mehrwerte durch die Pro-

fessionalisierung der digitalen Prozesse

beziehungsweise dem Aufbau eines di-

gitalen Produkt- und Service-Portfolios

(Wachstumsphase).

Einige Familienunternehmen sind aber

noch nicht so weit und beginnen erst

mit den Initiativen der Digitalisierung.

Dabei wurde aber zumindest mit der

Ausarbeitung der Digitalisierungsstra-

tegie begonnen (34 Prozent). Weitere

32 Prozent befinden sich derzeit in einer

Findungsphase und eruieren, inwieweit

die aufgestellte Digitalisierungsstrate-

gie umsetzbar sein kann. Gemeinsam

mit den sechs Prozent der Familien-

unternehmen, die bislang noch keine

Initiativen zur Digitalisierung ergriffen

haben, ist jetzt der optimale Zeitpunkt,

um richtig in die Digitalisierung durch-

zustarten.


Wie stark ist Ihr Unternehmen von der digitalen Transformation betroffen?


Familienunternehmen:

Andere Unternehmen:

0,0%

Gar nicht

14,3%

Schwach Stark

71,4%

Gar nicht

2,9% 27,9%

Schwach

54,5%

Stark

14,7%

14,3%

Sehr stark

Sehr stark

Familienunternehmen sind nicht die

Frühen vögel der digitalisierung.

während startups, internetunter-

nehmen und grosskonzerne Früh in

die digitale transFormation einge-

stiegen sind, legen die Familienun-

ternehmen erst heute richtig los.



Denn mittlerweile sind erste Best

Practices für die Digitalisierung der in-

ternen Prozesse und Geschäftsmodelle

aus anderen Unternehmen verfügbar

Darüber hinaus sind die meisten Tech-

nologien, die zur Umsetzung der Digi-

talisierung gehören, soweit ausgereift,

dass sie in jedem Fall massentauglich

sind und somit auch individuelle Be-

dürfnisse einzelner (Familien-)Unter-

nehmen befriedigen können.

Nichtsdestotrotz zeigt sich insgesamt,

dass der Mittelstand, insbesondere die

Familienunternehmen, gerade noch

rechtzeitig damit anfangen ihr Unter-

nehmen auf das digitale Zeitalter vor-

zubereiten. Die Bereitschaft, schnell die

entsprechenden Budgets aufzustocken

und das positive Wissen ob der Bedeu-

tung der Digitalisierung sind ein guter

Anhaltspunkt dafür, dass die Familien-

unternehmen in großen Teilen auf dem

richtigen Weg sind und sich gut auf die

digitale Reifeprüfung vorbereiten.

Dies bestätigt sich auch darin, dass die

befragten Familienunternehmen kon-

krete Vorstellungen und eine positive

Grundhaltung gegenüber der Digitali-

sierung formulieren können.

In welchem Stadium der digitalen Transformation befindet sich Ihr Unternehmen?


Familienunternehmen:

Andere Unternehmen:

5,7%

Am Beginn der Reise - noch keine Initiativen ergriffen

Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung einer

Digitalisierungsstrategie begonnen

Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umsetzung stagniert allerdings

Umsetzungsphase - erste Projekte wurden initiiert und die Digitalisierung

von Produkten und Prozessen hat begonnen

Wachstumsphase - die Digitalisierung von Leistungsspektrum und

Geschäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert

34,3% 32,4% 23,8%

7,3%10,3%

Am Beginn der Reise - noch keine Initiativen ergriffen

Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung einer

Digitalisierungsstrategie begonnen

Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umsetzung stagniert allerdings

Umsetzungsphase - erste Projekte wurden initiiert und die Digitalisierung

von Produkten und Prozessen hat begonnen

Wachstumsphase - die Digitalisierung von Leistungsspektrum und

Geschäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert

29,4% 30,9% 22,1%

3,8%






Weißenburgstraße 10

D-34117 Kassel

TEL +49-561-2207 4080

FAX +49-561-2207 4081

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LEITFADEN DIGITALISIERUNG · 2018-10-19 · 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%. ... das Rechnungswesen bis...

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