LEITFADEN

B2B-E-Commerce

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B2B-E-Commerce

ImpressumHerausgeberIFH Institut fr Handelsforschung GmbHDrener Str. 401 b, 50858 KlnGeschftsfhrung: Dr. Kai Hudetz, Boris Hedde

Registergericht Amtsgericht Kln; Registernummer HRB 36697

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Herr Dr. Kai Hudetz, Drener Str. 401 b, 50858 Kln

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Grafische Konzeption und Gestaltung:Tobias Lehnen, Kln

Text und Redaktion:Dr. Jens Rothenstein, Cassandra Gller,Mittelstand 4.0-Agentur HandelGisela Eylert, Werkzeug-Eylert GmbH & Co. KGDagmar Lange, Mittelstand 4.0-Agentur Prozesse

Druckerei:CEWE-PRINT GmbHMeerweg 30-3226133 Oldenburg

Auflage: 500Stand: Juni 2016

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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 4

2. Chancen, Herausforderungen und Trends des B2B-E-Commerce 6

3. Geschftsmodelle im B2B-E-Commerce 9

4. B2B-E-Commerce im Spannungsfeld 16 zwischen internen Prozessen und Geschftskunden

5. Integration des E-Commerce-Kanals in die Vertriebsstrategie 19

6. Fazit 26

Praxisbeispiel 27

Quellen 32

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Reifegradstufen des E-Commerce (T-Systems Multi 7 Media Solution 2010 in Anlehnung an Kuron 2002)

Abbildung 2: Geschftsmodelle im berblick 9 (in Anlehnung an McKinsey)

Abbildung 3: Gartners Magic Quadrant zur Verortung von 13 Online-Shop-Software

Abbildung 4: Kanalnutzung bei der Beschaffung indirekter Gter 19 in den letzten 3 Monaten (Quelle: ECC Kln)

Abbildung 5: Kontaktpunkte der Multi-Channel-Vertriebsstrategie 25 der Werkzeug-Eylert GmbH & Co. KG

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B2B-E-Commerce

(Maintain, Repair, Overhaul Wartung, Reparatur, Instandhaltung) fallen unre-gelmig an und bedeuten in der Regel einen berproportionalen Mehraufwand fr die Einkaufsabteilungen von Unter-nehmen. Insbesondere fr diese Gter eignen sich, sowohl fr den Verkauf als auch fr die Beschaffung Online-Shops und Marktpltze zur effizienten Abwicklung von Transaktionen zwischen Geschftskunden.

Fokus des Leitfadens

Der vorliegende Leitfaden konzentriert sich daher auf den Online-Shop- und marktplatzgesttzten Vertrieb von soge-nannten indirekten Gtern im Geschfts-kundenumfeld.

Nachholbedarf bei KMU und Produk- tionsverbindungshandel (PVH)

Ein Groteil der Unternehmen im B2B-Umfeld sind kleine und mittlere Unternehmen (KMU), welche jedoch, gemessen am Gesamtmarkt nur ber-schaubare B2B-E-Commerce-Umstze aufweisen. Das Potenzial von Online-Shops und elektronischen Marktplt-zen wird hier noch nicht ausgeschpft. Kleine und mittlere Unternehmen haben in Sachen E-Commerce enormen Nach-holbedarf. Die Entwicklung der ver- gangenen Jahre lsst keine Zweifel daran, dass der E-Commerce auch in Zukunft weiter an Bedeutung gewin-nen wird. Insbesondere kleine und mitt-lere Unternehmen sollten diese Tatsache zum Anlass nehmen, sich mit Hilfe klar formulierter Onlinestrategien am Markt zu positionieren. Nur so knnen sie von den sich ergebenden Mglichkeiten profitieren und konkurrenzfhig bleiben. Dies gilt auch fr den Produktions-

Im Geschftskundenumfeld haben Unternehmen zunehmend Erfolg mit dem Geschftsmodell E-Commerce. Die Nutzung von Online-Shops und Onlinemarktpltzen fhrt zu einer Stei-gerung der Umstze im B2B-Handel (B2B-Commerce). 66 Prozent der Unter-nehmen besttigen die positive Ent-wicklung im Online-Handel in der aktu-ellen Umfrage des ECC Kln. Damit nimmt die Bedeutung des E-Com-merce im Geschftskundenbereich wei-ter zu. Seit 2013 lsst sich eine betrcht-liche Steigerung der Online-Umstze im B2B-Handel feststellen. Die Digitali-sierung sowie die Nutzung von Online-kanlen bei der Beschaffung und dem Vertrieb von Waren und Gtern werden auch in Zukunft fr B2B-Unternehmen immer relevanter.

Welche Trends gibt es zurzeit?

Ein Groteil des Umsatzes im B2B-E-Commerce entfllt auf den automa-tisierten Datenaustausch zwischen Unternehmen, also die automatisierte bermittlung und Weiterverarbeitung von Produktbeschreibungen, Bestellun-gen und Rechnungen. Einen wesent-lich kleineren Teil macht der ber Web-sites und Marktpltze generierte Umsatz aus. Der automatisierte Datenaustausch zwischen Unternehmen findet dabei typi-scherweise verstrkt auf Ebene der A- und B-Teile statt (siehe Glossar). Diese lassen sich aufgrund ihrer hohen Pro-gnostizierbarkeit und Regelmigkeit relativ leicht ber automatisierte Pro-zesse beschaffen. Anders sieht das fr Gter aus, welche nicht direkt in die Pro-duktion eingehen, sondern vielmehr der Aufrechterhaltung des allgemeinen Betriebsablaufs dienen. Diese C-Teile bzw. indirekten Gter oder MRO-Bedarfe

Einleitung1.

1. Einleitung

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grere Herausforderungen stellen wird.

Was Sie in diesem Leitfaden erwartet

Dieser Leitfaden zeigt auf, welche Anfor-derungen an B2B-Entscheider und Ver-bnde im Kontext des E-Commerce gestellt werden und identifiziert Chancen und Hrden. Er gibt KMU und PVH-Un-ternehmen eine anwendungsbezo-gene Hilfestellung zur Entwicklung einer zukunftsfhigen Strategie im digitalen Zeitalter. Hierzu werden:

Generelle Chancen und Herausfor-derungen des B2B-E-Commerce umrissen und ein praktikabler Ansatz zur Verortung der eigenen, unterneh-merischen Entwicklungsstufe darge-legt (Kapitel 2).

Potenzielle Geschftsmodelle des B2B-E-Commerce und deren Vor- und Nachteile erlutert (Kapitel 3).

Die im B2B-E-Commerce beson-ders herausfordernde Vereinbarung von interner Prozessintegration und externer Shop-Darstellung beleuch-tet (Kapitel 4).

Das kanalbergreifende (Cross- Channel) Verhalten von Geschfts-kunden detailliert betrachtet und pra-xisrelevante Tipps zur Verknpfung der Kanle Online, Persnlicher Kontakt und Printmedien vorge-stellt (Kapitel 5).

verbindungshandel (PVH). Der Pro-duktionsverbindungshandel bezeichnet die Belieferung von Produktionsbetrie-ben (industrielle Hersteller, Handwerks-be-triebe oder andere gewerbliche Ver-wender) mit Investitionsgtern, Roh-, Hilf- und Betriebsstoffen. Diese Funk-tion wird in der Regel vom Grohan-del, teilweise aber auch vom Hersteller selbst oder von Dritten (bspw. Marktplt-zen) bernommen. Der PVH als Misch-form verschiedener Betriebstypen des Grohandels (z. B. Zustellgrohandel und Abholgrohandel) wird im Zuge der Digitalisierung zunehmend vom Direkt-vertrieb durch Hersteller oder auch bran-chenfremde Marktplatzbetreiber bedroht und muss sich daher an die Vernde-rungen anpassen. Dies betrifft alle Bran-chen des PVHs, also den Sanitr- und Heizungsgrohandel, den Elektrogro-handel, Stahlhandel, Baustoffhandel, den Schraubengrohandel, Werkzeug-handel sowie den Technischen Handel. Gerade die Onlinerecherche gewinnt zunehmend an Bedeutung fr Kunden des PVHs. So informieren sich bereits heute 18 Prozent der PVH-Kunden auch im Internet ber Produkte des PVHs wie Werkzeuge oder Maschinen. Die Websites der Hersteller sowie Online-Shops des PVHs sind dabei zwar die mit Abstand wichtigsten Informations-quellen. Jedoch nutzen knapp ein Viertel der PVH-Kunden auch das Angebot von Amazon, um sich zu informieren. Hieran wird deutlich, dass die steigende Kon-kurrenz am Markt den PVH zuknftig vor

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B2B-E-Commerce

durch den Ausbau von (IT-basierten) Serviceleistungen. Die alleinige Kon-zentration auf die Distributionsfunktion des PVH reicht in Zukunft nicht mehr aus. Durch ein ergnzendes Angebot von (IT-basierten) Dienstleistung kann der PVH sich neu profilieren und seine Wettbewerbsposition im Markt strken. Die Ergnzung der Distributionsfunk-tion durch schlssige Dienstleistungs-konzepte in den Bereichen betrieblicher Arbeitsschutz/PSA-Betriebsberatung, Kalibrieren von Messwerkzeugen, Prf-mit-telberwachung, Regalinspektion, Zerspanungstechnik/-beratung etc. kann in Zukunft ein Alleinstellungsmerkmal des PVHs im Vergleich zu branchen-fremden Marktplatzbetreibern und Her-stellern mit Direktvertrieb sein.

Die Herausforderungen, die sich fr Unternehmen im B2B-E-Commerce ergeben, liegen vor allen Dingen in den komplexen Organisations- und Ver-triebsstrukturen sowie der hochgradig differenzierten Produkt- und Preisaus-gestaltung. Dies gilt gleichermaen fr KMU und den PVH. Beispielsweise wer-den im B2B-Markt Produkte hufig in diversen Varianten gehandelt und unter-schiedlichen Geschftskunden unter-schiedliche Preisnachlsse gewhrt (Preisdiskriminierung). Auerdem ms-sen auf Kundenseite unterschiedlichen Mitarbeitern ein und desselben Unter-nehmens hufig unterschiedliche Nut-zerrollen und Rechte zugewiesen werden, was zu einer zustzlichen Ver-komplizierung beitrgt. Enorme Heraus-forderungen erwachsen insbesondere auch aus der Integration des zu entwi-ckelnden E-Commerce in die komple-xen Systemlandschaften sowohl des eigenen Betriebs als auch von Drittun-ternehmen.9 Hier mssen hufig zahlrei-

Chancen, Herausforderungen und Trends des B2B-E-Commerce

Der B2B-E-Commerce bietet Unter-nehmen zahlreiche Chancen. So kn-nen aufgrund der elektronischen Erfas-sung einerseits Transaktionskosten reduziert und Produktivittssteigerun-gen erzielt werden. Andererseits wer-den durch die Integration des digita-len Kanals Mehrwertdienste ermglicht und somit potenzielle Zusatzumstze gewhrleistet. Auerdem knnen durch den Onlineauftritt schnell und einfach zustzliche Mrkte erschlossen wer-den, da auf den kosten- und zeitinten-siven Aufbau anderer Vertriebsstruktu-ren (Ladengeschft, Auendienst o. .) zunchst verzichtet werden kann. Hier-durch erreichen Unternehmen eine hhere Agilitt und die Mglichkeit auf Trends der Zukunft reagieren zu kn-nen.6 Diese verhltnismig gnstige Art der Markterschlieung erweist sich insbesondere zur testweisen Annhe-rung an neue Absatzmrkte als besonde-rer Vorteil und findet in dieser Form vor allem bei KMU Anklang. Darber hinaus lassen sich aber auch Bestandskunden durch den Onlinekanal an das Unterneh-men binden. Viele (professionelle) Ein-kufer informieren sich schon jetzt vor der Beschaffung sogenannter indirek-ter Gter ber das Internet (vgl. Kapitel 4). Bietet ein Unternehmen im Internet bereits Kontaktpunkte durch eine Web-site, einen Online-Shop oder ber Pr-senz auf einem Online-Marktplatz fr den Kunden an, steigen die Chancen auf eine nachhaltige und langfristige Kundenbe-ziehung.8

Neben der Senkung von Transaktions-kosten, der Steigerung der Produktivi-tt und dem sich ergebenden Potential fr neue Absatzmrkte durch die Digi-talisierung, ergeben sich speziell fr Unternehmen des PVHs auch Chancen

2.

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2. Chancen, Herausforderungen und Trends des B2B-E-Commerce

sierung mit Hilfe mobiler Endgerte. So greifen beispielsweise bereits 21 Pro-zent der Unternehmensmitarbeiter zum Zweck der Onlineinformationssuche zum Tablet.10 Auch zhlen die zuneh-mende Nutzung von On-Demand und SaaS-Lsungen (Software as a Ser-vice) durch die Verbreitung von Cloud Computing zu diesen Entwicklungen.11 Hierbei handelt es sich um Software, welche flexible und auf Abruf genutzt werden kann und daher eine individu-elle und flexible Skalierungen ermg-licht. Die Software ist dabei nicht auf einem lokalen Rechner installiert, son-dern wird ber ein externes Rechenzen-trum betrieben und ber eine Internet-verbindung bereitgestellt. Gerade KMU knnen von solchen Cloud-Lsungen profitieren, da sie ihnen die Partizipa-tion am boomenden Onlinemarkt ohne hohe Investitionskosten und mit einem leicht kalkulierbaren Risiko ermg-lichen. Der Online-Shop wird in die-sem Fall nicht selbst programmiert und gehostet, sondern als fertige Dienstleis-tung ber das Internet bei einem Anbie-ter gemietet. Der Betreiber muss das fertige Shop-System dann lediglich mit Inhalten fllen und sich um die Abwick-lung der Bestellungen kmmern.

che Schnittstellen geschaffen werden, um die vorhandenen Systeme miteinan-der verknpfen zu knnen.

Geschftskunden erwarten zunehmend B2C-Standards

Neben diesen Chancen und Risiken fr Unternehmen zeichnen sich auch ber-geordnete Trends und Entwicklungen im B2B-E-Commerce ab, die mitun-ter weitreichende Folgen fr verschie-denste Marktakteure haben. Beispiels-weise wird es Herstellern ermglicht, direkt ber das Internet zu vertreiben, wodurch zwischengeschaltete Hndler umgangen werden. Ein weiterer Trend, der neudeutsch hufig als Consume-rization bezeichnet wird, beschreibt die zunehmende Annherung des Geschfts- an das Endkundengeschft, indem professionelle Einkufer zuneh-mend ihre privaten Endkundenerfah-rungen in ihre geschftlichen Aktivit-ten einflieen lassen. Hieraus ergeben sich insbesondere neue Anforderungen an Benutzerfreundlichkeit und Komfort der B2B-Online-Shops. Darber hinaus bringen technologische Innovationen neue Entwicklungen hervor, wie etwa eine verstrkte Geschftsprozessmobili-

Das in Abbildung 1 dargestellte Modell der Reifegradstufen des E-Commerce differenziert fnf aufeinander auf-bauende Entwicklungsschritte des elektronischen Handels.13 Anhand der Typologie knnen Unternehmen ihren Entwicklungsstand und somit die eigene Wettbewerbsposition ver-orten. Im Wettbewerb mit anderen Unternehmen ist es fr Betriebe jeder Gre von entscheidender Bedeu-tung die eigene Position im Markt zu kennen, um darauf aufbauend das eigene strategische Profil zu schrfen (Benchmarking). Fr Nischenanbie-

ter kann sich aus dieser Analyse z. B. ergeben, dass mit Hilfe von Onlinet-ransaktionssystemen aufgrund durch-gngiger Bestellmglichkeiten ein Wettbewerbsvorteil gegenber rck-stndiger Wettbewerber erzielt werden kann, da Prozesse deutlich effizien-ter und weniger fehlerbelastet durch-gefhrt werden knnen. Das Modell sollte also dazu genutzt werden, sowohl die eigenen E-Commerce-Ak-tivitten zu evaluieren als auch den Entwicklungsstand der unmittelbaren Konkurrenz zu analysieren.

B2B REiFEGRad STUFEN

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B2B-E-Commerce

In die erste Stufe der Kommunika-tion (Communication) fallen Unter-nehmen, die mit ihren Kunden ber Kanle wie Telefon, Fax oder E-Mail kommunizieren oder ber den elektro-nischen Datenaustausch mit ihnen in Verbindung stehen. Diese Unterneh-men haben dem Modell zufolge den geringsten E-Commerce-Reifegrad mit dem tendenziell niedrigsten ROI (Return on Investment).

In der darauf aufbauenden Entwick-lungsstufe befinden sich Unterneh-men, die Inhalte im Internet zum Beispiel ber Onlinekataloge oder Websites mit Hilfe von Content-Ma-nagement-Systemen (CMS) prsen-tieren. Auf dieser Reifestufe die im Modell als inhalt (Content) bezeichnet wird dienen die Inhalte lediglich zur Information des Kunden und bieten keinerlei interaktiven Charakter.

Die darauffolgende Stufe des Han-dels (Commerce) bietet demgegen-ber schon digitale Transaktions- und durchgngige Bestellmglichkeiten. Auerdem laufen die an den Shop angeschlossenen Prozesse automati-siert ab und mssen nicht manuell in

andere Systeme integriert werden.

Die vierte Reifegradstufe, die hier als Zusammenarbeit (Collaboration) bezeichnet wird, hat ein Unternehmen dann erreicht, wenn die Systemarchi-tektur eine weitestgehend automati-sierte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen ermglicht, indem Part-nern zum Beispiel Auftragsschnitt-stellen geboten werden und medi-enbruchfreie Bestellungen ber das Internet mglich sind.

Den hchsten Reifegrad haben dieser Typologie zufolge solche Unterneh-men, die darber hinaus auch Kun-den und andere Anspruchsgruppen bzw. Gemeinschaften (Communities) mit in ihre digitalen Prozesse integrie-ren. So wird hier smtlichen Akteuren ermglicht in Form von Beitrgen in Foren und sozialen Netzwerken oder ber explizite Bewertungssysteme aktiv am Geschftsmodell des Unter-nehmens mitzuwirken. Diese Entwick-lungsstufe wird auerdem von Fak-toren wie dem Vorhandensein von Mobile Commerce sowie zielgrup-penspezifischem Marketing gekenn-zeichnet.

Grundstzlich lassen sich im B2B-E-Commerce neben der EDV-gesttzten, bilateralen Anbindung zweier Unterneh-men (automatisierter Datenaustausch) drei Arten von Geschftsmodellen fest-stellen, die sich wie in Abbildung 2 dar-gestellt insbesondere in der Anzahl der Akteure auf Kufer- und Verkuferseite unterscheiden.

Fr die Implementierung eines geschfts-kundenorientierten Onlinevorhabens bie-ten sich diverse Geschftsmodelle an. Dieses Kapitel bietet einen allgemeinen berblick ber die verschiedenen Mg-lichkeiten, stellt die jeweiligen Vor- und Nachteile heraus und gibt eine erste Orientierung hinsichtlich bestehender Online-Shop-Systeme.

Quelle: absatzwirtschaft

Marktplatz (n : m)Procurement-Plattform (n : 1)

B2B-Online-Shop (1 : m)Bilaterale anbindung (1 : 1)

Platt-form

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Geschftsmodelle im B2B-E-Commerce

3.

GESCHFTSMOdELLE iM BERBLiCK (in Anlehnung an McKinsey)14

abb. 2:

Form kann als das geschftskundenori-entierte quivalent zum typischen B2C-Online-Shop aufgefasst werden. In die-sem Fall richtet sich das Unternehmen jedoch nicht an die breite Masse von

So existieren Plattformen bzw. Online-Shops, auf denen ein einziger Verku-fer Waren und/oder Dienstleistungen fr eine Vielzahl von Kufern anbietet (im Folgenden: B2B-Online-Shop). Diese

2. Chancen, Herausforderungen und Trends des B2B-E-Commerce | 3. Geschftsmodelle im B2B-E-Commerce

Quelle: T-Systems Multi Media Solution 2010 in Anlehnung an Kuron 2002 13

Gemeinschaft

Einbeziehung der Community und Kunden Web 2.0 Co-Browsing Social Commerce (Widgets, Foren, Facebook) Rates & Reviews Mobile Commerce Zielgruppenspezifische(s) Empfehlungen/Marketing

Zusammenarbeit

Zusammenarbeit mit externen Partnern B2B Integration SOA Auftragsschnittstellen fr Partner RFQ Papierlose Bestellungen

Handel

Online Transaktionen 24/7 Bestellmglichkeit interne Prozessautomati- sierung und integration

inhalt

Online Kataloge Prsentation von Informationen (CMS)

Kommunikation

Phone/Fax/E-mail EDI

Nachzgler 30 %

industrie-durchschnitt 50 %

Best-in-Class 20 %

niedrig Reifegrad hoch

nied

rig

B2B

RO

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h

och

B2B REiFEGRad STUFEN - 5 Csabb. 1:

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3. Geschftsmodelle im B2B-E-Commerce

Eine weitere Funktion des Markt-platzes kommt der Angebots- und Nachfragebndelung zu. Durch Transformation zu einheitlichen Pro-duktkatalogen bzw. -klassen kn-nen austauschbare (substituierbare) Gter zu einem ganzheitlichen Ange-bot und gleichartige Nachfragen zu einer Gesamtnachfrage gebndelt werden.15 Hierdurch knnen zustzli-che Skalen- und Verbundeffekte gene-riert werden, die ohne einen zustzli-chen Intermedir in dieser Form nicht realisierbar wren.

Marktpltze lassen sich ihrerseits in ver-tikale und horizontale Marktpltze unter-gliedern, je nachdem, ob sie ein bran-chenspezifisches Produktangebot forcieren (vertikal), oder ob es sich bei den gehandelten Waren um ein breit auf-gestelltes, branchenbergreifendes Pro-duktportfolio handelt (horizontal). Bei vertikalen Marktpltzen ist beim Markt-platzbetreiber eine gewisse Branchenex-pertise gefragt, um der entsprechenden Klientel bedarfsgerechte Services bieten zu knnen. Procato und Toolineo stel-len beispielsweise vertikale Marktpltze dar. Horizontale Marktpltze, wie zum Beispiel Mercateo, sprechen hingegen sowohl auf Kufer- als auch auf Verku-ferseite ein branchenunspezifisches Pub-likum an, weshalb auf solchen Marktplt-zen hufig C-Teile/indirekte Gter/MRO Gter gehandelt werden.

Die Marktplatzbetreiber verlangen als mehrwertstiftender Intermedir in aller Regel eine Vergtung, die von einmali-gen Anmeldungsgebhren, ber regel-mige Mieten bis hin zu Umsatz-provisionen reichen knnen. Welcher Marktplatz mit welchem Vergtungs-modell sich fr ein B2B-Unterneh-men am ehesten rechnet, hngt stark vom Geschftsmodell und insbeson-dere der zu erwartenden Umsatzstruktur ab. Einmalige und umsatzunabhngige Preismodelle eignen sich insbeson-dere bei hohen Umsatzerwartungen, da sich die gettigten Investitionen relativ schnell amortisieren. Umsatzprovisio-nen erscheinen hingegen insbesondere in frhen, umsatzschwcheren Phasen des Onlinevertriebs lukrativ.

Endkunden, sondern an andere Unter-nehmen z. B. aus der Handelsbranche oder dem verarbeitenden Gewerbe.

Demgegenber stehen Plattformen, die die Beschaffungsttigkeiten (Procure-ment-Ttigkeiten) eines Unternehmens in einem elektronischen System bndeln (hier: Procurement-Plattform), indem sie Zulieferern ermglichen, Angebote fr nachgefragte Waren und Dienstleistun-gen automatisiert abzugeben. Der Kufer tritt dabei mit seiner Nachfrage an einen breiten Markt meist ausgewhlter Zuliefe-rer, um die eigenen Bedarfe effizient und kostengnstig decken zu knnen.

Die dritte und umsatzmig bedeu-tendste Art der drei Geschftsmodelle ist der Daten-, Informations- und Warenver-kehr ber Marktpltze. Hier tritt eine Viel-zahl an Kufern einer breiten Masse an Verkufern gegenber, um mglichst per-fekte Marktbedingungen und ein effizi-enzmaximierendes Verhltnis von Ange-bot und Nachfrage zu erzielen. Die gleichzeitige Prsenz von zahlreichen Kufern und Verkufern bietet fr Kun-den und Anbieter zahlreiche Vorteile wie (Preis-)Transparenz und hierdurch mg-liche Kostenersparnisse. Der Marktplatz wird dabei in der Regel weder von Ku-fer- noch von Verkuferseite betrieben, sondern von einem zustzlichen Vermitt-ler (Intermedir) bereitgestellt. Dieser ermglicht den Marktteilnehmern durch seine Dienste insbesondere die Realisie-rung von drei Kernfunktionen:

Durch die Bereitstellung einer Portal-struktur wird den Transaktionspartnern der Informationsaustausch in Echtzeit ermglicht. Der Marktplatz bernimmt somit eine Integrationsfunktion und reduziert die durchschnittlichen Trans-aktionskosten der Marktakteure.

Darber hinaus stellen Marktplatzbe-treiber hufig zustzliche Dienstleis-tungen bereit, um Kufer- und Ver-kuferseite bei der Abwicklung der Transaktionen zu untersttzten. Hierzu zhlt neben der Organisation von Zah-lungs- und Logistikschnittstellen auch das Betreiben von Handelsmechanis-men (Auktionen, Brsen o. .).

bersicht B2B-E-Commerce-Marktpltze

men hinaus gibt es viele weitere Anbie-ter, wie z. B. Shopmunity und REST-POSTEN.de. Unternehmen, die sich fr den Handel ber B2B-Plattformen ent-scheiden, sollten daher viele verschie-dene Marktplatzbetreiber im Hinblick auf deren Leistungsspektrum und Vertrags-bedingungen untersuchen, um ein aus-gewogenes Bild ber mgliche Lsun-gen zu erhalten.

Im Folgenden sollen exemplarisch vier B2B-E-Commerce-Marktpltze vor-gestellt werden, auf denen Hersteller, Grohndler und andere geschftskun-denorientierte Unternehmen Produkte ohne tiefgreifende Investitionen vertrei-ben knnen. Die bersicht soll erste Anhaltspunkte ber das Spektrum mg-licher Auswahlkriterien fr den Handel ber B2B-Marktpltze liefern. ber die nachfolgend vorgestellten Unterneh-

B2B-E-Commerce

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TOOLiNEO

Toolineo ist ein zentraler Onlinemarkt-platz fr den Produktionsverbindung-handel und gehrt zum Einkaufbro Deutscher Eisenhndler (E/D/E). Das E/D/E ist Europas grter Einkaufs- und Marketingverbund mit ber 1.000 ange-schlossenen, mittelstndischen Han- delsunternehmen im Bereich des PVHs. Toolineo bietet E/D/E Mitgliedsunterneh-men durch die Plattform einen Online-vertriebskanal. Die Plattform bietet ein breites Sortiment an Werkzeugen nam-hafter Hersteller zum Onlinekauf und richtet sich an Handwerker, professio-nelle Heimanwender und Einkufer aus Handwerk, Kommune und Industrie. Toolineo versteht sich als Marktplatz aus der Branche fr die Branche und wirbt mit einem hochprofessionellen Bera-tungsdienst, Qualitt und Schnelligkeit. ber eine Produktberatungsfunktion kann sich der Kunde zu jedem Produkt individuell vom stationren Fachhndler beraten lassen. Zudem werden Ange-bote weiterer stationrer Hndler mit Preisen und Verfgbarkeit angezeigt.

PROCaTO

Procato ist eine brancheneigene E-Commerce-Plattform, welche im Juli 2015 gestartet und zunchst nur in Deutschland verfgbar ist. Das Unter-nehmen wurde von fhrenden Mar-kenherstellern gegrndet und arbeitet partnerschaftlich mit dem Fachhan-del zusammen. Zu den Grndern zh-len u. a. Premiumhersteller wie Bosch, Fein, Festool, Fischer, Gedore und Krcher. Procato verbindet den klassi-schen Onlinemarktplatz mit dem statio-nren Fachhandel und gibt dem Kunden die Mglichkeit auf ein breites Pro-fi-Sortiment fhrender Markenherstel-ler zurckzugreifen und eine persnli-che und individuelle Beratung durch die teilnehmenden Fachhndler in Anspruch zu nehmen. Die Plattform verfgt neben ausfhrlichen Artikelbeschreibungen auch ber eine Verfgbarkeitsanzeige sowohl online als auch im Fachhandel in der Nhe. Der Shop bietet zudem eine benutzerfreundliche und bersichtliche Gestaltung und einen Artikelvergleich.

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3. Geschftsmodelle im B2B-E-Commerce

Der amerikanische Anbieter von IT-Markt-forschungsergebnissen und -Analysen Gartner verffentlicht regelmig Studien ber die weltweit fhrenden Anbieter von B2C- und B2B-Software-Lsungen und verortet die wichtigsten Player in einem Vier-Felder-Quadranten nach deren Visio-nen und Fhigkeiten.16 Die sich erge-benden Positionierungen der Anbieter als Marktfhrer, Herausforderer, Visio-nr oder Nischenakteur geben einen ers-ten Anhaltspunkt zur Identifikation eines geeigneten Shop-Software-Anbieters. Ob ein Unternehmen einen Marktplatz, einen eigenen Online-Shop oder eine Kombination aus beidem zur Implemen-

Gartners Magic Quadrant zur Verortung von Online-Shop-Software

Quelle: Gartner Inc.

HERaUSFORdERER FHRER

NiSCHENaKTEURE ViSiONREFH

iGK

EiT

ViSiON

Demandware

SAP HybrisOracle

Digital RiverMagento Commerce

NetSuite

Volusion

Intershop

MyWebGrocer

Aptos

tierung eines E-Commerce-Vorhabens verwendet, hngt von verschiedenen Faktoren ab und kann nur unternehmen-sindividuell beurteilt werden. So mssen beispielsweise die Investitionsbereitschaft, die erforderliche Individualitt oder auch die strategische Bedeutung des Online-kanals bei der Entscheidung bercksich-tigt werden. Hat sich ein Unternehmen dazu entschlossen einen eigenen Online-Shop zu implementieren, kann der Magic Quadrant von Gartner einer ersten Ori-entierung dienen. Daran anschlieend ist eine intensive Anforderungsanalyse und ein genauer Abgleich der eigenen Bedrf-nisse mit bestehenden Marktlsungen unumgnglich (vgl. Kapitel 5).

GaRTNERS MaGiC QUadRaNT zur Verortung von Online-Shop-Software17

abb. 3:

SiMPLE SySTEM

Der mehrsprachige Beschaffungs-marktplatz fr C-Teile Simple System ist bereits seit dem Jahr 2000 am Markt aktiv. Die Plattform bndelt das 37,5 Mil-lionen Artikel umfassende und branchen-bergreifende Angebot von ber 580 Lie-feranten. ber die Plattform lassen sich verschiedene Self-Services, wie Syste-madministration, Kostenstellen- und Kos-tenartenrechnung, Bestellwertgrenzen und Genehmigungsverfahren sowie ein umfangreiches Reporting Tool aufrufen. Auerdem verfgt der Marktplatz ber Angebote zur Artikel-Schnellerfassung oder auch eine Barcode-Scanner-L-sung.

MERCaTEO

Mercateo ist ein horizontaler Marktplatz fr Geschftskunden verschiedenster Branchen und dient als Beschaffungs-plattform insbesondere von C-Teilen und indirekten Gtern sowohl des allgemei-nen Geschfts- als auch des speziel-len Fachbedarfs. Auf der Plattform han-deln rund 9.700 Hersteller und rund 515 Lieferanten mit gut 21 Millionen Arti-keln. Die rund 1,4 Millionen registrierten Geschftskunden ttigen durchschnitt-lich rund 3.500 Bestellungen tglich. Die Plattform mit Reichweite in meh-rere europische Lnder bietet zahlrei-che Mehrwertdienste, wie zum Beispiel einen digitalen Freigabeprozess, die automatische Warenkorboptimierung auf Grundlage von Verfahren des Operations Research oder ein automatisches und sekundenschnelles Auktionsverfahren zur Identifizierung aktueller Marktpreise.

IBM

EpiserverUnilogShopifyMarketLive

cleverbridge

BigcommerceAvangate

Elastic Path

Apttus

Cloud Craze

B2B-E-Commerce

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B2B-E-Commerce

VORTEiLE

Geringe Anschaffungskosten Maximale Flexibilitt/Adaptionsfhigkeit Unabhngigkeit vom Systemanbieter Ggf. kostenlose Erweiterungen durch Community

Anschaffungskosten knnen sich amortisieren (im Vergleich zu Mietshops) Support und Schulung durch Anbieter Kontinuierliche Weiterentwicklung

Maximale Individualitt Ermglicht Alleinstellungs- merkmale in der Shop-Gestaltung

Keine/Geringe Anschaffungskosten Leicht kalkulierbar/finanzierbar Regelmige Wartung und Updates Sehr schnelle Implementierung Geringes Risiko

NaCHTEiLE

kosten-/zeitintensive Implementierung/Wartung Keine Garantie/Gewhrleistung Technisches Know-how/ Programmierkenntnisse erforderlich (ansonsten: Zukauf)

Hohe Einstiegs-/ Anschaffungskosten (meist) kostenpflichtige Updates Abhngigkeit von speziellen Dienstleistern

Sehr hohe Kosten fr Implementierung/Wartung Hohe Time-to-market, d. h. lange Vorlaufzeit/ Entwicklungsdauer Ggf. Notwendigkeit des Aufbaus unternehmensinternen Wissens (hieran anschlieend: Gefahr der Wissensabwanderung) Ggf. mangelnde Erfahrung (im Vergleich zu spezialisierten Dienstleistern)

Mangelnde Individualitt Begrenzte Skalierbarkeit Vertragsbindung

Open-Source

Kostenlos zugngliche Software

Enterprise

Standardisiertes Soft-warepaket wird ber eine Lizenz kuflich erworben (Hosting i. d. R. nicht inbegriffen)

Eigenentwicklung

Individualentwicklung mit internen Ressour-cen oder einem exter-nen Dienstleister

Mietshop/SaaS

Gehosteter On-line-Shop wird samt technischer Infrastruk-tur bei einem Dienst-leister gemietet

Unternehmen, die sich dazu entschie-den haben einen eigenen Online-Shop zu betreiben stehen grundstzlich vier verschiedene Implementierungsarten

zur Verfgung. Die jeweiligen Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Lsun-gen sind in der folgenden Abbildung in ihren Grundzgen zusammengefasst.

Vor- und Nachteile unterschiedlicher Online-Shop-Systeme

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3. Geschftsmodelle im B2B-E-Commerce | Interview

zglich fr den PVH eher eine Chance oder eine Bedrohung darstellen, ist aber zu hinterfragen. Denn der PVH hat seine Strken in seiner regionalen Aus-richtung und nicht in Form von beson-ders gnstigen Preisstrukturen. Diese stehen aber auf elektronischen Markt-pltzen immer (mit) im Fokus.

Welche besonderen Risiken sehen Sie fr den PVH durch die digitali-sierung des Marktes?

Die zunehmende Transparenz des Marktes durch die Digitalisierung sorgt fr wachsenden Preis- und Margen-druck, der zumindest derzeit viele wichtige Servicebausteine in den Hin-tergrund treten lsst. Gleichzeitig sorgt das Thema Big Data fr einen enor-men Informationszuwachs bei groen, global aufgestellten Online-Playern, die bei einer fortschreitenden Digitalisierung in allen Lebensbereichen, zu einem Ungleichgewicht fhren knnten. Letzt-lich auch die Vereinfachung auf der Her-stellerseite, eine direkte Beziehung zum Endverbraucher immer einfacher und schneller aufzubauen.

Thomas Dammann ist Hauptgeschftsfhrer des Zentralverbands Hartwaren-handel e.V. (ZHH), welcher seit mehr als 110 Jahren die Branchenvertretung des mit-telstndischen Hartwaren-fachhandels mit Hauptsitz in Dsseldorf ist. Hartwaren ist der Oberbegriff fr Waren aus den Bereichen Werk-zeuge, Beschlge, Eisenwa-ren, Hausrat bis zu Kchen und Rasenmhern. Der Ver-band setzt sich aus Fach-einzelhandel und Produk-tionsverbindungshandel (PVH) zusammen und hat fr die unterschiedli-chen Sortimente verschie-dene Arbeitskreise gebildet. Als Branchenverband ver-tritt der ZHH die fachlichen Interessen des Hartwaren-handels.

Was sind aus ihrer Sicht die wichtigsten Trends im B2B-E-Commerce allgemein?

Die immer strkere Vernetzung der digi-talen und stationren Welt einschlie-lich der Einbindung mobiler Endgerte sowie der Versuch, sich ber Marktpltze zustzliche Marktfelder zu erschlieen.

Was sind aus ihrer Sicht die aktu-ellen Herausforderungen im E-Commerce fr den PVH?

Zu den Herausforderungen des PVH zhlen zum einen die Bild- und Produkt-daten des umfangreichen PVH-Sorti-ments mit einer Vielzahl von Herstellern in einer einheitlichen Qualitt vorzuhal-ten, um sie fr die eigenen Prozesse und die unterschiedlichen Kundenanforde-rungen nutzen zu knnen. Auerdem die steigenden Anforderungen der gewerbli-chen Kunden sowohl online als auch off-line zu erfllen. Erstere insbesondere durch die zunehmende Erwartungshal-tung aus den privaten Endkundenerfah-rungen, die zumindest teilweise auch in die geschftlichen Aktivitten mit ein-flieen. Letztlich die mglichen Informa-tionen (Stichwort Big Data) aus beiden Kanlen so effizient einzusetzen, um dar-aus einerseits einen Zusatznutzen fr das eigene Unternehmen zu erzielen und sich andererseits gegenber den Wettbe-werbern absetzen zu knnen.

Welche Chancen bieten sich durch die digitalisierung und im Besonde-ren durch die Erschlieung elektro-nischer Marktpltze fr den PVH?

Die Digitalisierung ermglicht dem PVH, Informationen noch schneller und effi-zienter fr den eigenen Betrieb zu nut-zen und dadurch weitere Potenziale zu erschlieen. Elektronische Marktpltze erffnen dem PVH darber hinaus den Zugang zu einem Kundenklientel, was vorwiegend online-affin einkauft und grundstzlich auerhalb des eigenen regionalen Einzugsgebietes operiert. Ob die elektronischen Marktpltze diesbe-

Interview mit Thomas Dammann

B2B-E-Commerce

ufernde Anpassungen im Nachgang zu vermeiden. Selbst komplexe Prozesse knnen hufig ber standardisierte Sys-teme und vordefinierte Schnittstellen abgebildet werden. Individuelle Pro-

FRONTENd (Teil des Online-Shops bzw. der Website, der durch den Besucher direkt wahrgenommen wird):

design: Ansprechendes Design

Benutzerfreundlichkeit (Usabi-lity): Hohe Benutzerfreundlichkeit und intuitive Handhabung

Suche: Intelligente Suche mit Vor-schlagsfunktionen und zielgerich-tete Suche nach Artikelnummern

Navigation und Orientierung: Nachvollziehbare Hierarchieebe-nen mit Filterfunktionen

Produktinszenierung: Anspre-chende und gleichzeitig informa-tive Produktprsentation

Bewertung und Empfehlung: Bewertungssysteme haben im B2B aufgrund der enormen Trag-weite der Transaktionen einen hohen Stellenwert und dienen dem Einkufer gleichzeitig als Rechtfertigungsgrund

BaCKENd (Systemseitiger Teil des Online-Shops bzw. einer Website, der durch den Besucher nicht direkt wahrge-nommen wird):

Intern konsistente Systemintegra-tion durch geeignete Schnittstel-len zu Fulfillment (d. h. Gesamt-heit aller Aktivitten, die der Erfllung einer Bestellung die-nen), Logistik, CRM, WWS, PIM, ERP, Finanzierung, Rech-nungstellung etc.

Vernetzung der unternehmensber-greifenden Wertschpfungskette mit hoher Transparenz gegenber Abnehmern und Lieferanten

Die wichTiGSTen PunKTe fR DAS fRonT- unD BAcKenD eineS B2B-online-ShoPS

grammierungen sollten lediglich punk-tuell an strategisch bedeutsamen Pro-zessen vorgenommen werden, die mit vorhandenen Standardlsungen nicht abbildbar sind.21

gen an einer Stelle automatisch zu Syn-chronisierungen in den restlichen Syste-men fhren.20

Um der Komplexitt Herr zu werden, bedarf es meist einer auf Geschfts-kundenebene spezialisierten Soft-ware, da die meisten B2C-Lsungen in Sachen Systemintegration nicht ber ausreichende Funktionalitten verf-gen. Zwar bieten auch B2C-Shop-Sys-teme in der Regel zahlreiche Schnitt-stellen zu Drittsystemen, allerdings bringen die verschiedenen Prozessab-lufe und Systeme im Geschftskun-densegment deutlich unterschiedliche Anforderungen an die Schnittstellen-verfgbarkeit. Neben der Optimie-rung der internen Systemkompatibili-tt und -effizienz ist auch die externe Wahrnehmung des zu implementie-renden Shop-Systems von entschei-dender Bedeutung. In diesem Zusam-menhang spielen viele Faktoren eine Rolle, die auch im B2C-E-Commerce Bedeutung finden. B2B-Lsungen kn-nen hier hufig von Best Practices aus dem Endkundengeschft lernen. Aller-dings erfordert der B2B-E-Commerce auch in Sachen Shop-Gestaltung und Usability besondere Anpassungen. Bei-spielsweise erfolgt die Suche professi-oneller Einkufer hufig deutlich zielge-richteter als beim Endkunden, sodass im B2B-Shop bereits auf der Startseite unbedingt auch die Suche nach Artikel-nummern mglich sein sollte. Auerdem sollte dem professionellen Einkufer die Mglichkeit geboten werden regelmig wiederkehrende Bestellungen ber ein-fache Tools aufzurufen.

Generell sollten KMUs bei der Umset-zung des E-Commerce-Vorhabens dar-auf achten, einen Groteil der erfor-derlichen Systemlandschaft ber Standardlsungen umzusetzen, um aus-

Eine der wohl grten Hrden fr Unter-nehmen im Geschftskundenvertrieb ist die Integration der hufig standardisier-ten Onlinearchitekturen in die komple-xen, unternehmensinternen Prozesse. Whrend der Vertrieb im Endkunden-geschft naturgem kleinteilig aus-fllt und deshalb zumeist hochstandardi-siert abluft, ist das Geschft zwischen Unternehmen von zahlreichen weite-ren Faktoren bestimmt. So spielen im Geschftskundensegment insbeson-dere auch Preisdiskriminierung, unter-schiedliche Autorisierungsstufen, kun-denspezifische Nutzeroberflchen oder sonstige kundenindividuelle Vertragsbe-dingungen eine entscheidende Rolle.18 Diese Faktoren erfordern bzw. bedin-gen zumeist deutlich komplexere Sys-temarchitekturen als einfache End-kunden-Shops. Gleichzeitig erwarten die Geschftskunden zunehmend auch eine hohe Benutzerfreundlichkeit und ein hohes Ma an Komfort, da sie diese von ihrem privaten Einkaufserlebnis in Endkunden-Shops inzwischen gewohnt sind (Consumerization).19 Dieser Ziel-konflikt zwischen interner Prozesseffi-zienz und externer Shop-Darstellung stellt B2B-E-Commerce-Vorhaben vor enorme Herausforderungen.

die integration der Systeme ist das a und O bei E-Commerce-Lsungen

Voraussetzung fr einen effizienten Gebrauch von E-Commerce-Lsun-gen im Geschftskundenbereich ist die Integration verschiedenster Unterneh-menssysteme, wie dem CRM (Custo-mer-Relationship-Management), ERP (Enterprise-Ressource-Planning), WWS (Warenwirtschaftssystem) oder PIM (Produktinformationsmanagement). Diese Systeme sollten sofern vorhan-den und genutzt in die Shop-Lsung integriert werden, sodass Vernderun-

B2B-E-Commerce im Spann- ungsfeld zwischen internen Pro- zessen und Geschftskunden

4.

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B2B-E-Commerce

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19

sis fr den schlussendlichen Kauf zu erhalten. So kaufen knapp zwei Drittel der Geschftskunden indirekte Gter mit einem geringen Warenwert grund-stzlich in mindestens zwei Kanlen. Das Internet wird dabei von fast allen Geschftskunden genutzt, nur noch ein Bruchteil beschafft lediglich ber die (traditionellen) Kanle Persnlicher Kontakt und Printmedien.

Das Internet ist allerdings nicht nur ein wichtiger Beschaffungskanal, sondern auch in der kaufvorbereitenden Infor-

Integration des E-Commerce- Kanals in die Vertriebsstrategie

Dass der E-Commerce-Kanal ebenso wie alle anderen Vertriebskanle in eine ganzheitliche Vertriebsstrate-gie (Cross-Channel-Strategie) inte-griert werden sollte, gilt nicht nur im Endkundengeschft, sondern auch im B2B-Segment. So sollte dem Kun-den ein nahtloser Wechsel der Kanle ermglicht und somit ein konsisten- tes Einkaufserlebnis geboten wer- den. Denn auch im professionellen Einkauf wechseln Kunden heutzu- tage zumeist mehrfach die Kanle, um eine ausgewogene Informationsba-

Quelle: ECC Kln 2016

5.

KaNaLNUTZUNGbei der Beschaffung indirekter Gter in den letzten 3 Monaten22

abb. 4:

Internet

Printmedien

PersnlicherKontakt

18,8%

8,0%

7,5%

21,3%

15,6%

5,3% 23,6% Beschaffungindirekter Gter

fragetexte: Wo haben Sie in den letzten 3 Monaten wenigstens einmal ein Produkt bei einem gewerblichen Anbieter beschafft?, n = 60 (Mehrfachnennungen mglich). lesebeispiel: 21,3 Prozent der befragten Geschftskunden nutzen den persnlichen Kontakt und das Internet ber der Beschaffung indirekter Gter.

Interview | 5. Integration des E-Commerce-Kanals in die Vertriebsstrategie

dere an die technischen Detaildaten zu stellen. Gleichzeitig mssen dabei Stan-dards und Schnittstellen geschaffen werden, die ein kompatibles Verwenden dieser Daten vom Lieferanten ber den Handel bis hin zum Endkunden gewhr-leisten.

Welche besonderen Risiken sehen Sie fr den PVH durch die digitalisierung des Marktes?

Ich sehe vor allem gemeinsame Her-ausforderungen fr Hersteller und Handel gleichermaen. Smtliche Ver-triebswege, ob E-Commerce-Geschft, Onlineshop, Telefonverkauf, Auen-dienst oder Ladenverkauf, alle ms-sen jeweils angemessen untersttzt und honoriert werden. Jeder Vertriebs-weg hat fr das jeweilige Kundenbedrf-nis eine entsprechende Existenzberech-tigung. Die Hersteller und der Handel mssen Systeme schaffen, welche eine Kannibalisierung der Vertriebswege untereinander verhindern. Oft wird das Beispiel angefhrt, dass sich der Kunde im Fachhandelsgeschft persnlich beraten lsst und dann vor dem Fach-verkufer stehend per App im Inter-net bestellt. Mittlerweile hat man aber auch eine Kuferschicht identifiziert, die sich im Internet informiert und dann im Geschft kauft, wo sie sich auch im Problemfall hinwenden kann. Smtli-che Leistungen wollen erbracht werden und Hersteller und Handel mssen hier gemeinsam an umsetzbaren, fairen Ver-triebs- und Konditionensystem arbeiten.

Rechtsanwalt Kurt Radermacher ist Geschfts-fhrer des Fachverban-des des Maschinen- und Werkzeug-Grosshandels e.V. (FDM). Der Fachver-band wurde 1910 in Ber-lin als unabhngige Interes-senvertretung der Branche gegrndet und versteht sich zugehrig zum Pro-duktionsverbindungshan-del. Seit den 50er Jahren hat der Verband seinen Sitz in Bonn. Der Verband ver-tritt die fachlichen Interes-sen seiner Mitgliedsfirmen, informiert ber alle bran-chenspezifischen Angele-genheiten, gibt Hilfestel-lung bei Rechtsfragen, untersttzt bei Messen und bietet Dienstleistun-gen wie z. B. die Zertifizie-rung im FDM-Verbund nach DIN EN ISO 9001:2008 an. Mit Maschinenstock.com bietet der Verband sei-nen Mitgliedsunterneh-men zudem bereits seit 16 Jahren einen Onlinemarkt-platz fr Gebrauchtmaschi-nen an. Unter der Domain UseTec.com entsteht zur-zeit eine weitere Plattform fr Werkzeuge und Indust-rieprodukte.

Was sind aus ihrer Sicht die wichtigsten Trends im B2B-E-Commerce allgemein?

Die Automatisierung und Integrierung aller notwendigen Vertriebsprozesse in ein mglichst umfassend zu nutzen-des einheitliches System vom Ware-neingang und Bestandskontrollen ber das Bestellwesen bis hin zu flexib-len Liefersystemen und der Erfassung und Abarbeitung von Retouren. Ana-log zu den Entwicklungen im B2C-Ge-schft steigen auch beim B2B-Einsatz die Ansprche des Anwenders an die Benutzerfreundlichkeit der zum Einsatz kommenden Software. Auch mobile Endgerte kommen immer hufiger zum Einsatz beispielsweise bei der Bestellung ber Apps.

Was sind aus ihrer Sicht die aktuellen Herausforderungen im E-Commerce fr den PVH?

Um den genannten Ansprchen gerecht werden zu knnen, sind hohe Anforde-rungen an die Datenqualitt, insbeson-

Interview mit Kurt Radermacher

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B2B-E-Commerce

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Seite einen Kontakt-Button gut ersichtlich neben dem Unternehmenslogo. Dar-ber gelangt der Geschftskunde zu einer Kontaktseite, auf der er entweder ber eine Hotline, einen Rckruf-Service oder eine Chat-Funktion Kontakt zu einem Mitarbeiter des Kundenservice aufneh-men kann. Alternativ kann er sich dort ber die ffnungszeiten und Kontaktda-ten eines nahegelegenen Hilti-Centers informieren, um einen stationren Ver-trieb aufzusuchen oder einen Termin mit einem mobilen Verkaufsberater zu ver-einbaren. Dem Kunden wird jederzeit die Mglichkeit geboten zustzlich zu den online verfgbaren Informationen auch den persnlichen Kontakt zu einem Bera-ter aufzunehmen. Entscheidend ist hier-bei, dass der jeweilige Berater im persn-lichen Kontakt ebenfalls ber die online dargestellten Informationen verfgt und auf die gleichen Backend-Strukturen zurckgreifen kann. Nur dann kann sich das Unternehmen einheitlich und konsis-tent prsentieren und dem Kunden einen echten Mehrwert bieten.

MGLiCHKEiTEN ZUR VER- KNPFUNG dER VERTRiEBS- KaNLE ONLiNE UNd PRiNTMEdiEN

Da gerade im B2B-Handel das Kata-loggeschft von elementarer Bedeu-tung ist, sollte auch der Print-Kanal kon-sistent mit dem Onlinekanal verknpft werden. Hierzu eignet sich zum Bei-spiel eine Onlinesuche nach Katalogsei-ten oder Artikelnummern, wie sie KAI-SER+KRAFT oder gaerner in ihren Online-Shops anbieten. Der Kunde hat hierdurch die Mglichkeit, im Katalog entdeckte Produkte direkt online einzu-sehen und zu bestellen. Hierdurch las-sen sich die Kataloginformationen bei-spielsweise auch durch zustzliches Bild- und Videomaterial im Online-Shop ergnzen. Auerdem kann in Folge des-sen direkt ein elektronischer Bestell-prozess ausgelst werden, der sich unmittelbar auch in den Systemen der beteiligten Unternehmen niederschlgt. Ohne eine solche Verknpfung des Katalogs mit dem Online-Shop mssten Katalogbestellungen hndisch ausgefllt und anschlieend wieder in das elektro-nische System des Lieferanten bertra-

gen werden. Solche Medienbrche las-sen sich durch eine direkte Verknpfung der beiden Kanle vermeiden. Prozesse knnen dann effizienter ablaufen und sind gleichzeitig weniger fehleranfllig.

Eine Verknpfung der beiden Kanle Online und Print ermglicht auch der Produzent von Sanitrarmaturen Grohe. Dort lassen sich im Online-Shop indi-viduelle Produktkataloge erstellen. Gewnschte Produkte knnen ber eine einfache Funktion zu einem PDF-Kata-log zusammengefgt werden, sodass sich jeder Geschftskunde eine indivi-duelle Aufstellung mit ausfhrlichen Pro-duktinformationen zu relevanten Pro-dukten erstellen und diesen an eigene (interne) Kunden weitergeben kann.

MOBiLE ENdGERTE UNd BaR-COdESCaNNER iM E-COMMERCE Darber hinaus sind im Geschftskun-denbereich weitere kanalbergreifende Services sinnvoll, um die verschiedenen Kanle miteinander zu verknpfen und dem Geschftskunden ein nahtloses Ein-kaufserlebnis ber smtliche Kanle hin-weg zu ermglichen. Zum Beispiel bie-tet auch die zunehmende Verbreitung von mobilen Endgerten die Mglichkeit Off-line-Kanle mit Onlinekanlen zu ver-knpfen. Eine solche Verknpfungsmg-lichkeit bieten z. B. Barcodescanner, die mit Hilfe der in Smartphone oder Tab-let integrierten Kameras Barcodes ausle-sen und produktspezifische Informationen bereitstellen knnen. Eine entsprechende App fr Android- und iOS-Gerte bietet beispielsweise der Grohandel fr Elek-trotechnik Zajadacz an. Durch die integ-rierte Barcodescanner-Funktion knnen Produkte jederzeit und ortsunabhngig inventarisiert und ggf. nachbestellt wer-den, wodurch fr den Kunden ein spr-barer Mehrwert geschaffen wird und die Wahrscheinlichkeit eines Anbieterwech-sels deutlich reduziert wird. Eine weitere ntzliche App im B2B-Bereich ist die App von Lyreco. Die App bietet die Mglich-keit der Synchronisierung mit dem Online-Shop, um Produkte mobil wiederzufinden sowie die Mglichkeit mit der App interne Freigabeprozesse zu definieren und zu implementieren.

Kanle verlassen zu mssen. Es wurde gezeigt, dass Kunden, welche verschie-dene Kanle innerhalb des Vertriebssys-tems eines Anbieters nutzen, zufriedener sind als Kunden, die nur einen Kanal nut-zen. Wechselt der Kunde aber den Kanal und gleichzeitig den Anbieter, sinkt die Zufriedenheit drastisch.

Zur Verknpfung des Onlinekanals mit den Kanlen Persnlicher Kontakt und Printmedien bieten sich verschiedene Cross-Channel-Services an. So kann in einem Online-Shop prominent auf per-snliche Kontaktmglichkeiten hinge-wiesen werden. Hier eignet sich zum Beispiel eine (kostenlose) Hotline, Rck-rufmglichkeiten oder ein (Video-)Chat online oder per App mit Support- bzw. Vertriebsmitarbeitern. Dem Kunden soll-ten diese Kontaktmglichkeiten zu jedem Zeitpunkt leicht ersichtlich prsentiert werden, sodass eventuelle Rckfra-gen zu Produkten und/oder zum Bestell-prozess schnell und einfach beantwor-tet werden knnen. Gleichzeitig sollte die Erreichbarkeit des Kunden-Service klar kommuniziert werden, um Frustration und Unzufriedenheit bei Nichterreichbar-keit zu vermeiden. Erreichbarkeit kann ein Alleinstellungsmerkmal sein es gibt beispielsweise B2B-Hndler, die 18 Stun-den am Tag erreichbar sind.

MGLiCHKEiTEN ZUR VER- KNPFUNG dER VERTRiEBS- KaNLEONLiNE UNd PERSNLiCHER KONTaKT

Der Werkzeughersteller Hilti platziert auf jeder im B2B-Online-Shop aufrufbaren

mationssuche von sehr groer Bedeu-tung. ber Online-Shops, Suchmaschi-nen, Hndler- und Lieferantenwebsites sowie Websites von Herstellern werden am hufigsten kaufvorbereitende Infor-mationen bezogen. Hierdurch wird der enorme Stellenwert einer optimierten digitalen Prsenz unterstrichen, selbst wenn der abschlieende Kauf in einem anderen Kanal stattfinden sollte.

Darber hinaus wird die Relevanz eines Onlinekanals dadurch bekrftigt, dass bei Geschftskunden online die Kan-altreue strker ausgeprgt ist als die Anbieterloyalitt.24 Das bedeutet, dass Geschftskunden, die in einem Online-Shop vergeblich nach einem Produkt suchen hufiger auf den Online-Shop eines anderen Unternehmens wech-seln, als das Produkt auf einem ande-ren Kanal desselben Unternehmens zu suchen. Dieser Umstand hat zur Folge, dass Unternehmen, die online lediglich eine geringe Produktverfgbarkeit auf-weisen, Gefahr laufen, potenzielle Kun-den zu verlieren und Umsatzeinbuen zu erleiden. Auf der anderen Seite las-sen sich durch einen starken Onlineauf-tritt gewisse Kundengruppen leicht von Konkurrenten abwerben.

Der Onlinekanal sollte in jedem Fall ver-schiedene Verknpfungen zu den ande-ren Kanlen des eigenen Unterneh-mens bieten. Auf diese Weise wird dem Geschftskunden die Mglichkeit gege-ben, seinen bevorzugten und gewohnten Informations- und Bestellprozess (Custo-mer Journey) durchwandern zu knnen, ohne dafr die unternehmensinternen

5. Integration des E-Commerce-Kanals in die Vertriebsstrategie

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B2B-E-Commerce

eng verzahnten System, indem Sie entweder gezielte Vernderungen in der Systemarchitektur vornehmen (bzw. vom Dienstleister vornehmen lassen) oder Ihre internen Prozesse an das Shop-System anpassen. Stel-len Sie auerdem sicher, dass Sie smtliche Vertriebskanle miteinan-der verknpfen, um Ihren Kunden ein kanalbergreifendes Einkaufen zu ermglichen.

Tipp: Viele (gngige) Prozesse lassen sich mit entsprechend vor-handenen Schnittstellen ohne spezielle Anpassungen inte-grieren. Vermeiden Sie daher nach Mglichkeit umfangrei-che individuelle Programmie-rungen. Nutzen Sie auerdem Cross-Channel-Services, um Ihre Kommunikations- und Ver-triebskanle miteinander zu ver-knpfen (siehe Kapitel 4).

10. Machen Sie das neue System zunchst einem ausgewhlten Kreis zugnglich und identifizieren Sie Optimierungsbedarf. Nach einem iterativen Verbesserungsprozess kn-nen Sie das neue System den restli-chen Kunden zugnglich machen.

Tipp: Auch nach dem Launch des Systems sollten Sie kontinuierlich daran arbeiten, um weitere Opti-mierungsmglichkeiten zu rea-lisieren und vernderliche Rah-menbedingen zu bercksichtigen.

menden Anbieter und beurteilen Sie mit Hilfe eines Punkteschemas den Erfllungsgrad aller Anbieter fr jede einzelne Anforderung.

7. Entscheiden Sie, ob Ihr Vorha-ben mit Standardlsungen abbild-bar, oder ob eine Eigenentwicklung erforderlich ist. Vom Individualisie-rungsgrad Ihres E-Commerce-Vor-habens hngt auch ab, ob sich eher eine Mietshop-, Enterprise- oder Open-Source-Lsung eignet.

Tipp: Die Tabelle in Kapitel 2 fasst die wichtigsten Vor- und Nachteile der verschiedenen Shop-System-Lsungen ber-sichtlich zusammen.

FaLLS SiCH iHR VORHaBEN (iN dEN GRUNdZGEN) MiT EiNER STaNdaRdLSUNG aBBiLdEN LSST:

8. Entscheiden Sie sich fr einen Anbieter, dessen Lsung Ihre Anfor-derungen unter Bercksichtigung gegebener Budgetrestriktionen am ehesten erfllt. Stellen Sie sicher, dass smtliche Kriterien erfllt sind und bercksichtigen Sie die zuvor erstellte Anforderungspriorisierung.

Tipp: Mit Hilfe der erstellten Sco-ring-Tabelle knnen Sie nun die priorisierten Anforderungen mit dem Erfllungsgrad der Anbie-ter abgleichen und so feststellen, welcher der geeignetste Anbieter fr Sie ist. Sie sollten bei der Aus-wahl nicht die Rolle des Preises berschtzen. Anfnglich gns-tig erscheinende Lsungen kn-nen sich bei der Implementierung aufgrund teurer Anpassungsarbei-ten als Kostentreiber entpuppen.

9. Verschmelzen Sie Shop-System und Unternehmensstrukturen/-pro-zesse zu einem konsistenten und

5. Integration des E-Commerce-Kanals in die Vertriebsstrategie

anhand einer Scoring-Tabelle. Hierzu listen Sie smtliche Anfor-derungen systematisch auf und weisen jeder Anforderung eine (punktemige) Prioritt zu. Mar-kieren Sie Kriterien, die unbedingt erfllt werden mssen gesondert (Must-Have-Kriterien).

4. Entscheiden Sie sich fr ein gene-relles Geschftsmodell. Sollen die Gter z. B. ber einen bestehen-den Marktplatz oder einen eigenen Online-Shop vertrieben werden?

Tipp: Analysieren Sie die Cha-rakteristika der in Kapitel 2 vor-gestellten Geschftsmodelle und gleichen Sie diese mit Ihrer indivi-duellen Zielsetzung ab.

FaLLS SiE SiCH FR EiNEN EiGENEN ONLiNE-SHOP ENTSCHiEdEN HaBEN:

5. Verschaffen Sie sich eine ber-sicht ber die am Markt verfgbaren Standardlsungen.

Tipp: Schauen Sie in regelm-ig erscheinende Anbieterauflis-tungen (wie z. B. Gartners Magic Quadrant siehe Kapitel 2) sowie in die jeweiligen Leistungsspektren (diese finden Sie in der Regel auf der Website des Anbieters). Zur anfnglichen Orientierung kann auch der Blick in die URL eigener, potenzieller Wettbewerber helfen. Hier findet sich meist ein Hinweis auf den Anbieter der zugrundelie-genden Shop-Software.

6. Gleichen Sie Ihre individuellen Anforderungen mit den bestehen-den Standardlsungen am Markt ab und identifizieren Sie Schnittmengen sowie Diskrepanzen.

Tipp: Ergnzen Sie Ihre Sco-ring-Tabelle um die in Frage kom-

1. Formulieren Sie das Ziel, das Sie mit der Implementierung des E-Com-merce-Vorhabens verfolgen! Die Chancen, die der digitale Kanal bie-tet sind zahlreich und weitreichend. Je genauer Sie Ihre individuellen Ziele definieren knnen, desto kon-kreter knnen Sie auch Ihre Strategie zur Zielerreichung formulieren.

Tipp: Priorisieren Sie Ihre Zielsetzungen.

2. Analysieren sie Ihre interne Orga-nisationsstruktur sowie strukturelle Verknpfungen zu Drittunternehmen! Um Ihr E-Commerce-Projekt erfolg-reich auf die Beine zu stellen, ms-sen Sie ein detailliertes Bild von Ihren internen und externen Struktu-ren haben.

Tipp: Visualisieren Sie Ihre Struk-tur mit Hilfe bestehender Orga-nigramme und zeichnen Sie relevante Verknpfungen zu Lie-feranten und sonstigen strategi-schen Partnern ein. Markieren Sie interne und externe Prozesse, Workflows und sonstige Inter-aktionen. Das entstandene Dia-gramm wird Ihnen anschlieend helfen, den berblick zu bewah-ren und entscheidende Prozesse auch in Ihrem E-Commerce-Vor-haben abzubilden.

3. Analysieren Sie Ihre Anforderun-gen an ein Shop-System hinsichtlich Design, Produktsortiment, Preisstra-tegie, Onlinemarketing, Internationa-litt, Payment, Kundenservice, Logis-tik, Fulfillment etc.! Beachten Sie unbedingt auch mgliche zuknftige Entwicklungen, damit Sie Ihr System nicht nach krzester Zeit grundle-gend erneuern mssen.

Tipp: Erstellen Sie ein detail-liertes Lastenheft und priorisie-ren Sie Ihre Anforderungen z. B.

Zehn Schritte zur Implementierung eines B2B-Online-Shops

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tig effizient steuern zu knnen ist eine zielgerichtete Analyse und ein infor-matives Berichtswesen erforder-lich. Smtliche E-Commerce-Aktivit-ten sollten daher mit geeigneten Tools analysiert und vorhandene Daten kon-sequent verwertet werden, um Opti-mierungsmglichkeiten aufzudecken. Viele Shop-Systeme bieten standard-mig bereits ein Reporting der wich-tigsten Leistungskennzahlen (Key Per-formance Indicators KPIs) an.

Preisgestaltung: Im B2B-Handel gibt es selten starre Preise. Preisdis-kriminierung, Rabattierung und die Orientierung an aktuellen Marktprei-sen sind hufig elementar fr den Geschftskundenhandel. Wie bildet der Online-Shop diese Komplexitt ab? Verfgt die Plattform z. B. ber Tools zur dynamischen Preissetzung (Dynamic Pricing)?

Social Media: B2B-Kunden bezie-hen zudem die Meinung anderer Geschftskunden in ihren Informa-tionsprozess mit ein. Soziale Netz-werke wie Facebook, Xing oder Twit-ter sollten daher genutzt werden, um auf das eigene Unternehmen aufmerk-sam zu machen, Kommunikation mit Kunden zu betreiben und Feedback ber Produkte und Prozesse zu gewin-nen. Gegebenenfalls sollten fr die unternehmerische Nutzung der sozia-len Netzwerke Richtlinien (sog. Social Media Guidelines) eingefhrt werden, um einer mglichen Reputationssch-digung vorzubeugen.

Zielgruppe: Gerade im B2B-Han-del kommen ausgesprochen unter-schiedliche Zielgruppen in Betracht. Richtet sich der Online-Shop an Wie-derverkufer oder an Unternehmen, die die Produkte selbst nutzen? Wird mit dem Warensortiment eine spezi-elle Branche angesprochen oder han-delt es sich um branchenunspezifi-sche Gter? Je klarer man sich ber das Kundensegment wird, desto ziel-gerichteter kann der Kunde angespro-chen werden. Benennen Sie Ihre Ziel-gruppen explizit und verdeutlichen Sie sich in deren jeweilige Anforderungen an einen Online-Shop.

sodass Mobile Commerce vermut-lich auch im B2B-Segment zuneh-mend relevant werden wird. Gelingt es dem Unternehmen die Geschftspro-zesse der Kunden durch geschickte Mobile Services zu mobilisieren, kn-nen Bestandskunden gebunden und neue Kunden gewonnen werden. So knnen zum Beispiel Bestellgenehmi-gungen durch einen mobilen Prozess abgebildet werden.

Neue Medienkanle: Durch die Integ-ration zustzlicher Angebote und Ser-vices, wie Produktvideos, Webinare oder FAQs, lassen sich B2B-Produkte, die hufig erhhten Erklrungsbedarf aufweisen, informativ ergnzen.

Online-Shop-Zugang: Auch der Zugang zum B2B-Online-Shop unter-scheidet sich erheblich vom Zugang zu einem Endkunden-Shop. Neben dem klassischen Login im Webbrowser sind im Geschftskundenumfeld auch direkte Anbindungen zum Beispiel an das SAP-System des Geschftskun-den ber OCI (Open Catalog Interface) mglich. Auerdem sind Anbindun-gen ber ein spezielles Extranet gn-gig. Hufig muss auch der kundenindi-viduelle Login deutlich frher erfolgen als im Endkundengeschft, da fr jeden Kunden individuelle Konditionen gel-ten. Dies kann bei der Auffindbarkeit in Suchmaschinen problematisch werden, da Google und Co. dann nicht mehr auf den kompletten Shop zugreifen und ihn somit auch nicht auflisten knnen. Abhilfe kann hier z. B. ein Gastzugang schaffen. Der Shop kann dann zwar von Interessenten und Suchmaschinen aufgerufen werden; fr eine Bestellung oder eine genaue Preisabfrage ist aber ein Login erforderlich.

Personalisierung: Durch personali-sierte Marketing-Aktivitten knnen Kunden und Interessenten mit rele-vanten Informationen angesprochen werden. Reizberflutung beim Kun-den kann dadurch verhindert und eine hhere Empfnglichkeit gewhr-leistet werden.

Reporting und analytics: Um ver-schiedenste Manahmen nachhal-

Anpassungen erfordern. Starre Platt-formen lassen einen dann schnell ins Hintertreffen geraten.

Konsistentes Cross-Channel-Ma-nagement: Smtliche Kommunika-tions- und Vertriebskanle sollten eng miteinander verzahnt werden, um sich Geschftskunden auf kanalbergrei-fenden Customer Journeys einheit-lich zu prsentieren. Hierzu kann ein zentrales Content-Management-Sys-tem erforderlich sein, das die Verwal-tung von Inhalten ber verschiedene Kanle hinweg ermglicht.

Kundenservice: Auch und gerade bei kanalbergreifenden Aktivitten ist es unumgnglich, dass alle Ser-vice- und Vertriebsmitarbeiter auf die-selben Informationen zurckgreifen knnen, um dem Kunden einen naht-losen Kanalwechsel zu ermglichen und ihn somit ideal beim Informa-tions- und Bestellprozess zu unterstt-zen. Durch das E-Commerce-System lassen sich hufig auch viele Sup-port-Leistungen automatisieren. Durch Self-Service-Funktionen, die vom Kun-den jederzeit genutzt werden knnen, lsst sich darber hinaus oft auch die Kundenzufriedenheit steigern und eine langfristige Kundenbindung realisieren.

Lagerbestandsabgleich: Insbe-sondere bei Mehrkanalunternehmen ist der Abgleich von Lagerbestand, Bestellungen und Reservierungen eine besondere Herausforderung. Erst durch eine wechselseitige Synchroni-sierung der verschiedenen Kanle in Echtzeit ist eine konsistente Informati-onsgrundlage gegeben.

Mobile Commerce (Handel ber mobile Endgerte wie Smartpho-nes oder Tablets): Zwar luft bisher erst ein vergleichsweise geringer Teil des B2B-Geschfts ber mobile End-gerte, jedoch nimmt die Zahl von Tablets und Smartphones rasant zu,

Checkliste fr die Implementierung eines neuen oder die Optimie-rung eines bestehenden B2B-E-Commerce-Geschftsmodells

autorisierungsstufen: Selbst inner-halb zu beliefernder Unternehmen sind hufig verschiedene Berechti-gungsstufen erforderlich. So werden fr unterschiedliche Abteilungen hufig unterschiedliche Befugnisse hinsicht-lich Produktsortiment oder Budget fest-gesetzt. Der Online-Shop sollte diese Abstufungen anhand unterschied-licher Logins mit entsprechender Bestellautorisierung abbilden knnen. Gleichzeitig mssen sich die jeweili-gen Abteilungen dem entsprechen-den Unternehmen zuordnen lassen und zentralen Einkaufsabteilungen ggf. Administrationsrechte ber die Abtei-lungen eingerumt werden.

Benutzerfreundlichkeit: In Sachen Benutzerfreundlichkeit knnen und sollten B2B-Hndler von Best Practices aus dem Endkundenge-schft lernen. B2B-Kunden erwarten inzwischen auch im betrieblichen Ein-kauf einen gewissen Komfort und eine intuitive Menfhrung, wie sie es aus privaten Einkaufserfahrungen kennen.

Bestellauslsung: Wird die vom Kun-den gettigte Bestellung an das eigene Warenwirtschaftssystem oder an einen externen Lieferanten bertragen? Wenn der B2B-Shop zum Beispiel als Drop-Shipping-Modell betrieben wird, hlt der Hndler die Ware gar nicht selbst vor, sondern leitet die Bestel-lung direkt an den Lieferanten weiter. In diesem Fall sollte der Online-Shop direkt mit dem Lieferanten verbunden sein, um eine schnelle und effiziente Abwicklung sicherzustellen.

Flexibilitt und Skalierbarkeit: Um den sich rasch verndernden Markt-bedingungen jederzeit flexibel begeg-nen zu knnen ist eine ausreichend anpassbare und skalierbare Plattform erforderlich. So knnen Vernderun-gen im Produktsortiment, im Wettbe-werb oder Neuerungen aufgrund von technischen Innovationen kurzfristige

B2B-E-Commerce 5. Integration des E-Commerce-Kanals in die Vertriebsstrategie

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B2B-E-Commerce

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6. Fazit | Praxisbeispiel

die Arbeit erleichtern sollten, war ein wesentliches Ziel, dass der Online-Shop auf die Daten des ERP-Systems zugrei-fen und gleichzeitig Auftrge in der Auf-tragsbearbeitung ablegen kann. Da fr diese Anforderungen kein berzeugen-des Angebot am Markt gefunden wer-den konnte, entschied sich die Werk-zeug-Eylert GmbH & Co. KG dazu, den damaligen Betreuer des ERP-Systems, die Chemnitzer Firma CBS, fr die Ent-wicklung des Shops zu beauftragen. Diese Entwicklung fand im Weiteren im engen Austausch mit interes-

sierten Kunden statt, um von Beginn an deren Ansprche und Forderungen bercksichtigen zu knnen. Ergebnis dieser Zusammenarbeit war ein flexibler Online-Shop, der Eylshop. Um auch in Zukunft notwendige Anpas-sungen und Modifikationen sowie Weiter-entwicklungen des Eylshops vornehmen zu knnen, wurde frhzeitig in den Aufbau eines eigenen EDV-Teams investiert. Die-ses versetzte die Werkzeug-Eylert GmbH & Co. KG in die Lage, im Laufe der ver-gangenen Jahre eigenstndig Seiten aus dem Printkatalog online abzubilden sowie

Praxisbeispiel Werkzeug Eylert GmbH & Co. KG

daS UNTERNEHMEN Die Werkzeug-Eylert GmbH & Co. KG ist ein in Chemnitz ansssiges, famili-engefhrtes Grohandelsunternehmen mit insgesamt 72 Mitarbeitern. Es gehrt zu den fhrenden Hndlern in Sachsen, Thringen und Sachsen-Anhalt. Das Pro-duktsortiment umfasst unter anderem Zerspanungswerkzeuge, Messtechnik, Werkzeugbedarf und Betriebseinrichtun-gen. Eine Reihe von Zusatzdienstleis-tungen, wie beispielsweise Reparaturen, Anwenderschulungen oder auch die Pro-jektierung von Betriebseinrichtungen run-den das Angebot ab.

Seit 1997 wird der unternehmenseigene Online-Shop, der sogenannte Eylshop betrieben, in dem alle Artikel des 1600-sei-tigen Katalogs abgebildet werden. Hier-unter fallen bekannte Herstellermarken ebenso wie die Eigenmarke Eyltool. ENTWiCKLUNG UNd aUFBaU VON ONLiNE-SHOP UNd iNTERNEM KNOW-HOW 1997 wurde mit der Planung eines Online-Shops begonnen. Neben der Bercksichtigung einer Reihe von ange-dachten Funktionen, die den Kunden

infoBoxwerkzeug-eylert Gmbh & co. KGProduktionsverbindungshandel mit Sitz in Chemnitz, familiengefhrt

http://www.werkzeug-eylert.de/

Anzahl Mitarbeiter: 72, davon 6 Auszubildende

eigener online-Shop: Seit 1997

www.eylshop.de

Anzahl verkaufter Artikel pro Monat: ca. 140.000

Whrend der Vertrieb ber einen oder mehrere Marktpltze mit weniger Inves-titionen verbunden und somit risikor-mer ist, bietet ein eigener Online-Shop bzw. die Kombination aus Marktplatz und Online-Shop tendenziell die gr-eren Chancen. In jedem Fall sollten Unternehmen vor der Implementierung einer E-Commerce-Lsung eine umfas-sende Anforderungs- und Marktanalyse durchfhren. Die gewachsenen Erwar-tungen der Geschftskunden hinsicht-lich Benutzerfreundlichkeit, Komfort und Design stehen in einem gewissen Zielkonflikt mit den Anforderungen des B2B-Handels an betriebliche Effizienz und Komplexitt. KMUs sollten diesem Zielkonflikt mit einem strukturierten Pla-nungsprozess entgegnen, bei dem die eigenen Anforderungen mit bestehen-den Marktlsungen abgeglichen sowie erforderliche und verfgbare Schnittstel-len identifiziert werden.

Fr Unternehmen, die nicht als Online-Pure-Player, also nicht nur mit dem Onlinekanal am Markt aktiv sein wollen, sondern darber hinaus noch weitere Kanle, wie Kataloge, stationre Laden-flchen, Auendienstmitarbeiter oder Callcenter betreiben, ist die Integration des Onlinekanals in eine konsistente und ganzheitliche Cross-Channel-Stra-tegie elementar.

Die rasante technologische Entwick-lung und steigende Erwartungen der Geschftskunden aufgrund privater Endkundenerfahrungen im Online-Shop-ping treiben die Entwicklung des B2B-E-Commerce. Der boomende Onlinemarkt bietet dabei insbesondere auch klei-nen und mittleren B2B-Unternehmen vor allem aus dem PVH gewaltige Chancen die eigene Wettbewerbsposition durch den Ausbau von Absatzmrkten, die Intensivierung von Kundenbeziehungen oder durch die Steigerung der Effizienz von Betriebsablufen zu verbessern. Gleichzeitig sorgt die enorme Komplexi-tt der Geschftsbeziehungen fr erheb-liche Herausforderungen im Auf- und Ausbau von B2B-E-Commerce-Stra-tegien. Besonders fr den stationren PVH bietet der Onlinekanal die Chance seine Position im Wettbewerb zu str-ken und sich gegen die neue Konkur-renz durch den Direktvertrieb von Her-stellern oder Onlinemarktpltze wie Amazon zu behaupten.

Um an den Chancen des B2B-E-Com-merce teilzuhaben, stehen Unterneh-men verschiedene Geschftsmodelle zur Verfgung. Fr einen Geschftskun-denvertrieb, der eine Vielzahl an Kun-den ber das Internet erreichen mchte, eignen sich insbesondere Marktpltze, die in der Regel von externen Vermitt-lern (Intermediren) betrieben werden oder eigens betriebene Online-Shops.

Fazit6.

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B2B-E-Commerce

Um unntige, doppelte Arbeiten und Fehler zu vermeiden, entschied man sich bei der Werkzeug-Eylert GmbH & Co. KG dazu, fr den Online-Shop sowie fr gedruckte und elektronische Kataloge eine gemeinsame Datenbasis zu nutzen. Mit Hilfe von eCl@ss wurde hierfr eine einheitliche, detaillierte Arti-kelbeschreibung ermglicht, wobei hier der entstandene Mehraufwand fr die Klassifizierung grer war, als erwartet.

Die Vernderung der Daten und Ablufe hat dazu gefhrt, dass Werbemateria-lien komplett druckreif vorbereitet wer-den knnen. Der Groteil der anfal-lenden Aufgaben wird hierbei von der ehemaligen Stammdatenverwaltung, jetzt Katalogverantwortliche, bernom-men. Artikelstammdaten, Artikelklassi-fizierung und Layoutgestaltung werden in einem Schritt bearbeitet. Sofern keine Bilder der Artikel vorhanden sind, wer-den diese auch selbst aufgenommen und eingearbeitet.

Nach Prfung neuer Artikel werden diese sofort online gestellt und stehen dar-ber hinaus fr den Druck und fr elektro-nische Kataloge zur Verfgung. Um die neu entstandenen Aufgaben bewltigen zu knnen, wurde zunchst ein intern erarbeitetes Schulungsprogramm absol-viert und durch individuelle Einarbeitun-gen am Arbeitsplatz umgesetzt.

Angebotsanfrage zu stellen.

Weitere Funktionen des Shops sind zum Beispiel:

Anzeige der Verfgbarkeit und der individuell verhandelten Kundenpreise

Angebotsanfrage

Speichern von Favoriten, Bestell- ungen und Bestellvorlagen

Anzeige von Rckstnden, Rechnun-gen, offenen Posten, Umsatzstatistiken

Verwaltung der Benutzer mit Rechte-vergabe sowie Budgetverwaltung und -kontrolle durch Firmenadministrator

Warenkorb fr Mitarbeiter

Schnellerfassung

Angabe eigener Bestellinformationen und Festlegung der Lieferform (auch Abholung)

Lieferadressenverwaltung

daTENaNBiNdUNGEN UNd iNTERNE PROZESSE

Die fr den Eylshop bentigten Daten werden zentral entweder im ERP-System oder in definierten Verzeichnissen ver-waltet, abgespeichert und tglich aktu-alisiert. Im ERP-System ist auch das Produktinformationsmanagement ange-siedelt. Darber hinaus werden hier alle Informationen, die den Prozess der Auf-tragsbearbeitung betreffen, verarbeitet. Des Weiteren sind auch die lckenlose Abbildung von Auftragsbesttigung, Lie-ferschein und Rechnung mglich.

ber eine OCI-Schnittstelle von SAP Enterprise Buyer Professional kann der Kunde die Daten seines Warenkorbs erhalten und diese in seinem ERP-Sys-tem weiterverarbeiten. Diese Schnitt-stelle kann auch von anderen Syste-men genutzt werden, sofern diese OCI anbieten. Eine vollautomatische Bestel-lung ohne Medienbruch ist ber den SICO-Server mglich.

Praxisbeispiel

dabei eine kombinierte Nutzung ver-schiedener Vertriebskanle. So wird bei-spielsweise hufig online bestellt und eine Abholung vor Ort vereinbart (soge-nanntes Click & Collect). Zudem bie-tet die Werkzeug-Eylert GmbH & Co. KG auch einen direkten Kommunikati-onsweg zwischen den beim Kunden ins-tallierten Werkzeug-Ausgabesystemen und Werkzeug-Eylert an. Durch Werk-zeug-Ausgabesysteme ist eine kontrol-lierte Entnahme von Werkzeugen durch den Kunden direkt im Produktionspro-zess mglich. Die Kommunikation zwi-schen dem Schrank und der Werk-zeug-Eylert GmbH & Co. KG kann dabei per E-Mail mit der Verkaufsabteilung oder auch direkt mit dem Werkzeug-Ey-lert ERP-System erfolgen.

Auch knftig soll der Online-Shop als untersttzendes Verkaufsinstrument die-nen. Durch den gestiegenen Export in den letzten Jahren soll in den kommen-den Jahren auf die englischsprachige Darstellung der Artikel geachtet werden. Fr diese Umsetzung wird auf die Mg-lichkeiten, die der verwendete Produkt-datenstandard zur Klassifizierung und eindeutigen Beschreibung der Produkte und Dienstleistungen, eCl@ass, bietet, zurckgegriffen.

FUNKTiONEN UNd UMFaNG dES ONLiNE-SHOPS

Der Online-Shop, ber den aktuell zwlf Prozent der Bestellungen gettigt wer-den, bietet im Vergleich zum gedruckten Katalog detailliertere Informationen und eine Vielzahl an Zusatzfunktionen, wel-che ber den reinen Bestellvorgang hin-ausgehen. Auch lassen sich die angebo-tenen Artikel ber verschiedene Wege finden. So ist es sowohl ber die Voll-text- oder Merkmalssuche, als auch ber das Stbern in der Artikelstruk-tur oder die Suche nach Artikelnum-mern mglich, das gewnschte Produkt zu finden. Dort finden sich dann, neben der reinen Artikelbeschreibung, wei-tere Informationen wie beispielsweise Sicherheitsdatenbltter, Zerspanungs-tabellen, Artikelmerkmale nach eCl@ss und Verweise auf Zubehr und Ersatz-teile. Auch besteht die Mglichkeit, neben dem Kauf des Produktes, eine

das Layout des Shops anzupassen. Hier-bei wurde stets auf das Corporate Design Wert gelegt, um einen grtmglichen Wiedererkennungseffekt mit dem vorhan-denen Printkatalog sicherzustellen.

ONLiNE-SHOP aLS TEiL dER MULTi-CHaNNEL VERTRiEBSSTRaTEGiE

Der Online-Shop ist Teil der Multi-Chan-nel Vertriebsstrategie der Werkzeug-Ey-lert GmbH & Co. KG. Diese umfasst die in Abbildung 5 dargestellten Kontakt-punkte zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.

Neben dem Katalog und dem Online-Shop wird groer Wert auf den per-snlichen Kontakt mit dem Kunden gelegt, da einige der angebotenen Arti-kel sehr beratungsintensiv sind. So wird neben den passenden Dienstleistun-gen und dem Thekenverkauf auch der Kontakt ber den Auen- sowie Innen-dienst angeboten. Weit verbreitet ist

KONTaKTPUNKTE dER MULTi-CHaNNEL-VERTRiEBSSTRaTEGiE der Werkzeug-Eylert GmbH & Co. KG

abb. 5:

werkzeug-eylert

Gmbh &co. KG

Auen-dienst

e-Mail

elektro-nische

Kataloge,Portale

Telefon

Kunden ander Theke

Brief, fax

werkzeugaus-gabesystem

Papier-kataloge

eYlShoPinkl. Sicound oci

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Customer Journey: Summe aller Berhrungspunkte eines Kunden mit einer Marke oder einem Unternehmen vor dem schlussendlichen Kauf.

drop Shipping: Geschftsmodell, bei dem der Hndler selbst keine Ware vor-hlt, sondern eingehende Bestellungen direkt an einen Lieferanten weitergeleitet.

dynamic Pricing: Dynamische Preisge-staltung.

eCl@ass: Produktdatenstandard fr die Klassifizierung und eindeutige Beschrei-bung von Produkten und Dienstleistun-gen.

Enterprise: Standardisiertes Software-paket, das ber eine Lizenz kuflich erworben wird.

ERP (Enterprise Resource Planning): Hier: Software zur Einsatzplanung unternehmerischer Ressourcen.

Frontend: Der Teil eines Online-Shops bzw. einer Website, der durch den Kun-den bzw. den Besucher direkt wahrge-nommen wird.

Fulfillment: Hier: Gesamtheit aller Akti-vitten, die der Erfllung einer Bestel-lung dienen.

Geschftsprozessmobilisierung: Ver-strkte Ausbung von Geschftsprozes-sen ber mobile Endgerte, wie Tablets oder Smartphones.

Grendegressionseffekte: Zum Bei-spiel Kostensenkungseffekte durch gr-ere Produktions-/Bestellvolumina (z. B. durch Mengenrabatte).

indirekte Gter: Gter, die nicht direkt in die Produktion eingehen, sondern vielmehr der Aufrechterhaltung des all-gemeinen Betriebsablaufs dienen.

intermedir: Vermittler zwischen ver-schiedenen Transaktionspartnern.

KMU: Kleine und mittlere Unternehmen (gem Umsatz, Beschftigtenzahl o. .).

Im Folgenden finden Sie die im Text genannten Fachbegriffe bersichtlich zusammengestellt und jeweils um eine kurze Erluterung ergnzt: aBC-analyse: Werkzeug zur Segmen-tierung verschiedener Produkt-/Teileklas-sen nach deren Wichtigkeit bzw. deren Ergebnisbeitrag (z. B. haben C-Teile in der Regel einen geringen Ergebnisbei-trag und demgegenber einen verhltnis-mig hohen Beschaffungsaufwand).

Backend: Systemseitiger Teil eines Online-Shops bzw. einer Website, der durch den Kunden bzw. den Besucher nicht direkt wahrgenommen wird.

Benchmarking: Systematischer Pro-zess des Vergleichs der eigenen Wirt-schaftlichkeit bzw. des eigenen Wirt-schaftens mit Wettbewerbern.

Best Practices: Besonders erfolgreiche und nachahmenswerte Praktiken.

Cloud Computing: Software wird nicht auf lokalen Rechnern sondern in weit entfernten Rechenzentren betrieben und ber eine Internetanbindung verwendet.

CMS (Content Management System): Software zur gemeinschaftlichen Bear-beitung von Inhalten.

Consumerization: hier: Annherung des Geschfts- an das Endkundengeschft.

CRM (Customer Relationship Management): hier: Software zur Pflege von Kundenbeziehungen.

Cross-Channel-Services: Services, die die Verzahnung verschiedener Ver-triebs- und Kommunikationskanle ermglichen/erleichtern.

Cross-Channel-Strategie: Strate-gie zur Verzahnung verschiedener Ver-triebs- und Kommunikationskanle.

C-Teile: Siehe ABC-Analyse.

Glossar

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B2B-E-Commerce

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Glossar

RFQ (Request for Quotation): Preisanfrage.

ROi (Return on investment): Kapitalren-tabilitt; setzt den erwirtschafteten Gewinn in Verhltnis zum eingesetzten Kapital.

SaaS (Software-as-a-Service): Soft-ware, die als Dienstleistung von einem externen Anbieter bezogen wird (vgl. On-Demand).

Schnittstelle: Ermglicht den unkompli-zierten Datenaustausch zwischen ver-schiedenen Systemen.

Self-Services: Technologien, die es dem (Geschfts-) Kunden ermglichen, Dienstleistungen in Anspruch zu neh-men, ohne dabei in direkten Kontakt mit einem Mitarbeiter zu treten.

Skaleneffekte (economies of scale): Kostenersparnisse durch grere Pro-duktions- und Bestellvolumina aufgrund sinkender Fixkostenanteile. SOa (service-oriented architecture): Serviceorientierte IT-Architektur im Rah-men derer ver-sucht wird, die Software unmittelbar an den Geschftsprozessen des Unternehmens auszu-richten.

Social Media Guidelines: Richtlinien fr die (unternehmerische) Nutzung von Sozialen Medien.

Transaktionskosten: Smtliche Kosten, die im Zuge einer Geschftsabwicklung durch die Nutzung eines Marktes ent-stehen (z. B. Anbahnungskoste, Abwick-lungskosten, Anpassungskosten uvm.).

Usability: Im Zusammenhang mit Web-site-Gestaltung hufig verwendeter Begriff fr Benutzerfreundlichkeit.

Verbundeffekte (Economies of Scope): Synergien/Kostenersparnisse, die aus der gleichzeitigen Produktion/Bestellung verschiedener Produkte herrhren.

WWS (Warenwirtschaftssystem): Hier: Software zur Untersttzung von Disposi-tion und Logistik.

Medienbruch: Wechsel des Mediums bei der bertragung von Informationen.

Mobile Commerce: ber mobile End-gerte, wie Smartphones oder Tablets betriebener Handel.

MRO-Bedarfe: Maintain, Repair, Over-haul Wartung, Reparatur, Instandhal-tung (vgl. Indirekte Gter).

Must-Have-Kriterien: Kriterien, die zur Zielerreichung unbedingt erfllt werden mssen.

OCi (Open Catalog interface): Schnitt-stelle zum Austausch von Katalogdaten zwischen SAP-Systemen.

On-demand: Hier: Betrieb einer Soft-ware, die flexible und auf Anforderung/Abruf genutzt werden kann und daher eine individuelle und flexible Skalierun-gen ermglicht.

Online Pure Player: Unternehmen, die ausschlielich ber das Internet vertreiben.

Open-Source: Kostenlos zugngliche Software.

PiM (Produktinformationsmanage-ment): Hier: Software zur zentralen Ver-waltung von Produktinformationen fr verschiedene Vertriebskanle.

Preisdiskriminierung: Preispolitik, bei der von unterschiedlichen Abnehmern unterschiedliche Preise fr identische Produkte zur optimalen Abschpfung der individuellen Zahlungsbereitschaft gefordert werden.

Procurement: Beschaffungsttigkeiten eines Unternehmens. PVH (Produktionsverbindungs- handel): Bezeichnet eine Grohandels-form, die zwei unterschiedliche Produk-tionsstufen der industriellen Wertschp-fungsketten verbindet

Reporting-Tool: Werkzeug zur Unter-sttzung des Berichtswesens.

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B2B-E-Commerce Quellen | Notizen

14 Absatzwirtschaft: Wissen: B2B-Ge-schftsmodelle B2B-Geschftsmo-delle im Konsumgtersektor, in: Absatz-wirtschaft, URL: http://www.absatzwirtschaft.de/content/_p=1004040,sst=%252bomSrLlfO0Rm-1vF13PEtDxs%252bWNdLqmKf Artikel vom 01.11.2000, Zugriff am 26.08.2014.

15 Hepp, Martin; Schinzer, Heiko: B2B-Marktpltze im Internet.

16 | 17 Fletcher, Chris; Alvarez, Gene; Gil-lespie, Penny;Baigler, Jason; Shen, Sandy; Dharmasthira, Yanna: Magic Quadrant for Digital Commerce, Gart-ner, Inc., Mrz 2016.

18 | 20 | 21 DMC digital media center GmbH: Besseres B2B E-Commerce - Zukunftso-rientiert und effizient realisieren.

19 Holenstein, Mark: B2B goes Multi Channel: Zeit fr Shopping statt Beschaffung , in: iBusiness Dossier: B2B-Commerce, Mai 2012, S. 14-15.

26 Salmen, Sonja: Facebook vs. Ins-tagram in B2B-Unternehmen: Wo geht die Reise hin? 3. Studie des Ers-ten Arbeitskreises Social Media in der B2B-Kommunikation, COMMUNICA-TION Presse und PR GbR.

01 | 02 IFH Kln: Branchenreport B2B-E-Commerce-Markt in Deutsch-land, Kln, 2013.

03 | 04 | 05 IFH Kln, ZHH e.V.: Der PVH im digitalen Zeitalter, 2015

06 ECC Kln: Das neue B2B ist B2C Wie Digitalisierung die Wertschpfungs-ketten radikal verndert. Sieben Thesen zum B2B-Handel aus einer Kooperation des ECC Kln und der neuland GmbH & Co. KG, Kln, 2016.

07 | 22 | 23 | 24 | 25 ECC Kln: ECC-Cross-Channel-Studie B2B 2016 Kanalber-greifendes Informations- und Beschaf-fungsverhalten von Geschftskunden Vol. 3, Kln in Zusammenarbeit mit SAP Hybris, 2016.

08 | 09 DMC digital media center GmbH: Besseres B2B E-Commerce - Wie Sie Kunden gewinnen und binden. 10 ibi research an der Universitt Regensburg GmbH: Online-Kaufverhal-ten im B2B-E-Commerce, 2015.

11 Bradish, Stefanie: Was Geschftskun-den wirklich wollen: B2B-Shop-Optimie-rung in fnf Schritten, in: iBusiness Dos-sier: B2B-Commerce, Mai 2012, S. 24-30.

12 | 13 Sonntag, Ralph: Whitepaper B2B E-Commerce Versteckte Potenziale nutzen, T-Systems Multimedia Solutions GmbH, Dresden, 2011.

Quellen Notizen

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B2B-E-Commerce

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Notizen | ber die Agentur Handel

ministerium fr Wirtschaft und Energie (BMWi) gefrdert wird. Hinter der Agen-tur stehen das IFH Kln und ibi research, die mit diesem Projekt dazu beitragen, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) fit fr das digitale Zeitalter zu machen.

Die Mittelstand 4.0-Agentur Handel ist Teil der Frderinitiative Mittelstand 4.0 Digitale Produktions- und Arbeitspro-zesse, die im Rahmen des Frder-schwerpunkts Mittelstand-Digital Stra-tegien zur digitalen Transformation der Unternehmensprozesse vom Bundes-

ber die Mittelstand 4.0- Agentur Handel

Kostenfreier download unter: www.handel-mittelstand.digital

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Digitalisierung im Produktions- verbindungshandel/B2B-Commerce

Innovative Technologien am Point of Sale

Digitale Arbeitsprozesse im E-Finance

tions- und Kommunikationstechnologien (IKT) und strkt damit ihre Wettbewerbs-fhigkeit. Mittelstand-Digital setzt sich zusammen aus den Frderinitiativen Mit-telstand 4.0 Digitale Produktions- und Arbeitsprozesse, eStandards: Geschfts-prozesse standardisieren, Erfolg sichern und Einfach intuitiv Usability fr den Mit-telstand. Weitere Informationen finden Sie unter www.mittelstand-digital.de

In der Frderinitiative Mittelstand 4.0 Digitale Produktions- und Arbeitspro-zesse werden bundesweit Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren, ein Kompetenz-zentrum Digitales Handwerk und vier Mit-telstand 4.0-Agenturen im Rahmen des Frderschwerpunkts Mittelstand-Digi-tal Strategien zur digitalen Transforma-tion der Unternehmensprozesse vom Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie (BMWi) gefrdert.Der Frderschwerpunkt untersttzt Unternehmen beim intelligenten Einsatz von modernen Informa-

ber Mittelstand 4.0 Digitale Produktions- und Arbeitsprozesse