Leiderschap in turbulente tijden

Leiderschap in turbulente tijden

Walter Ligthart / partner Twynstra Gudde

Roline Roos / adviseur Twynstra Gudde

Bianca Buts / adviseur Adviestalent

2 |

InhoudWoord vooraf

Managementsamenvatting

Inleiding

Uitwerking per sector

Zorg

Actuele ontwikkelingen

Gevolgen voor de organisatie

Leiderschapsopgaven

Persoonlijk ontwikkelvlak

Reflectie

Overheid



Leiderschapsopgaven


Reflectie

Bedrijfsleven



Leiderschapsopgaven


Reflectie

Maatschappelijke organisaties



Leiderschapsopgaven


Reflectie

Bijlagen

Bijlage I: Onderzoeksopzet

Bijlage II: Leiderschapsdimensies > vier kerngebieden

Bijlage III: Interviewlijst

| 3

Organisaties en hun leiders zien zich in deze turbulente tijden van economische crisis en bezuinigingen voor grote

opgaven en uitdagingen geplaatst. Bovendien hebben ze allen het idee dat er een belangrijke maatschappelijke

omslag voor de deur staat. Hoe kunnen organisaties zich in deze context verder ontwikkelen en in welke richting?

Wat werkt er (nog) wel, en wat niet (meer)? En welke barrières moeten genomen worden om te komen tot nieuwe

oplossingen?

Onder deze omstandigheden ligt voor leiders van organisaties de lat hoog. Zij moeten actie ondernemen om de

barrières onderweg te overkomen. Soms door snel en besluitvaardig stappen te zetten, soms juist door reflectief te

zijn en verbinding te zoeken met de onderstroom.

Twynstra Gudde heeft onder leiders het onderzoek ‘Leiderschap in turbulente tijden’ gedaan met als focus de veran-

deringen in hun ‘omgeving’ en de verbinding met wat er zich binnen de eigen organisatie afspeelt. Gekeken is naar

het effect van de externe ontwikkelingen voor de organisatie en haar leiderschap.

Het diepgaande gesprek is gevoerd met veertig leiders uit vier sectoren: gezondheidzorg, bedrijfsleven, overheid en

maatschappelijke organisaties. Veertig leiders, divers in leeftijd, achtergrond en geslacht. Leiders van organisaties

die in omvang variëren van 50 tot 20.000 medewerkers. Een heterogeen gezelschap van leidinggevenden die zich

allemaal moeten verstaan met de veranderingen in de wereld en in het bijzonder in hun omgeving.

Centraal in het onderzoek ‘Leiderschap in turbulente tijden’ stonden steeds vier vragen:

1. Wat zijn de ontwikkelingen die de leider in de context van de organisatie signaleert?

2. Wat betekenen deze externe ontwikkelingen voor de organisatieopgave?

3. Wat betekenen de organisatieopgaven voor de leider / het leiderschap?

4. Wat betekent het voor de leider op persoonlijk (ontwikkel)vlak?

Wij spreken hier onze dank uit jegens degenen die ons geholpen hebben met het uitvoeren van het onderzoek

‘Leiderschap in turbulente tijden’. Met Twynstra Gudde als opdrachtgever is het onderzoek uitgevoerd door Walter

Ligthart (partner), Roline Roos (adviseur) en Gijs-Jan Lagerweij (stagiair). Zij hebben daarbij hulp gehad van een

aantal collega’s: Arnold Roos, Jeroen den Uyl, Joost van Dolderen, Marc van Leeuwen, Bianca Buts en Linda Ebbers.

Woord vooraf

4 |

Managementsamenvatting

| 5

Onderzoek Twynstra Gudde toont leiderschap in spagaat

Nieuw type leider zoekt naar de juiste balans en het meer verbinden van medewerkers

Snelle veranderingen in de externe omgeving van organisaties maken de transitie naar een nieuw type leiderschap

urgent. Leiders zelf worstelen ook met de inkleuring van dit plaatje van een nieuw soort leiderschap. Zij voelen zich

in een spagaat gezet omdat langetermijnopgaven vanuit de externe omgeving om ánder leiderschap vragen dan

turbulente kortetermijnvragen uit de eigen organisatie. Dat blijkt uit het onderzoek ‘Leiderschap in turbulente tijden’

van Twynstra Gudde.

Leiders beseffen als geen ander dat het voor de organisatie

op de lange termijn beter is om te investeren in verbin-

ding, in ontwikkeling van personeel en ‘servant leader-

ship’. Tegelijk voelen ze de druk van de kortetermijn-

focus, die een andere aanpak vergt, met bezuinigingen,

afslanking en efficiencywinst als trefwoorden. Dat is de

spagaat waarin de leiders zich gezet voelen, zowel bij

zorginstellingen, overheid, bedrijfsleven als bij maat-

schappelijke organisaties.

Balans tussen binnen en buitenDe opgave van de leider is een meer flexibele en verbin-

dende vorm van leiderschap te creëren, die beter bestand

is tegen de continue veranderingen van buitenaf. De grote

uitdaging daarbij voor leiders is om koersvast op dit doel

af te stevenen, en tegelijkertijd voor medewerkers veilig-

heid te bieden om met de onzekere situatie om te kunnen

gaan, ook wel het creëren van ‘containment’ genoemd.

De leiders uit de verschillende sectoren omschrijven dit

dilemma als het zoeken naar een werkbare positie op het

spectrum tussen enerzijds het ‘in control’ zijn en druk

uitoefenen op de organisatie om beweging te creëren, en

anderzijds het meer loslaten en de organisatie zelf haar

weg laten zoeken binnen met elkaar overeengekomen

kaders.

ZoektochtenDit dilemma brengt een aantal zoektochten met zich

mee. De leiders willen wel loslaten, maar voelen zich

tevens zeer verantwoordelijk en lijken zich daarmee de

zoveelste ‘aap op hun schouders’ te halen. Zij praten over

vertrouwen geven en willen daarbij ook nog een vangnet

spannen voor als het onverhoopt mis gaat.

Een andere zoektocht van de leider is die van het vinden

van de juiste balans. Het juiste evenwicht dient gevonden

te worden tussen een meer zakelijke benadering, waarin

sturing en regelmogelijkheden belangrijke instrumenten

zijn, en een zachtere, mensgerichte benadering, waarin

openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid

en vrijheid van de medewerkers centraal staan. Uit het

onderzoek blijkt dat de uitersten elkaar niet uitsluiten

maar elkaar juist nodig hebben. Het vinden en bewaken

van de juiste balans vormt de basis van het ‘nieuwe’

verbindende leiderschap.

Bronnen van inspiratieDe meeste leiders halen veel voldoening uit wat ze doen.

Wel zouden ze meer aandacht willen geven aan wat hen

‘echt’ drijft en/of bezielt. De zoektocht naar zingeving

en bronnen van inspiratie wordt soms gedecideerd, maar

vaak ook aarzelend ondernomen. Leiders beschouwen

dat aspect dan veelal nog als iets van buiten hun professi-

onele leven, in plaats van het als integraal onderdeel van

het ‘leider zijn’ te accepteren.

6 |

Inleiding

| 7

Grote uitdagingen, nieuwe kansen We leven in ongewone tijden – dat is het diepe besef

bij alle geïnterviewden. De vraagstukken waarvoor zij

hun organisaties gesteld zien, kunnen veelal niet meer

worden opgelost door ‘meer van hetzelfde’ of door terug

te vallen op de aloude receptuur. Nieuwe oplossingen

zijn gewenst of vereist.

De grote uitdagingen zijn: een verminderde inzet van

financiële middelen, het omgaan met de naweeën van

de economische crisis en de bezuinigingen. Daarnaast

is sprake van een steeds groter wordende verantwoor-

dingsdruk richting samenleving. Risico’s en onzeker-

heden worden nauwelijks meer geaccepteerd; niet door

de burger en niet door de overheid. Geïnstitutionaliseerd

wantrouwen lijkt de norm te worden, waar organisaties

zich dus naar moeten schikken. Dat maakt het lastig

om te werken aan systeemvernieuwingen. Organisaties

leven in een glazen huis.

Bovendien internationaliseert de wereld, er is sprake

van globalisering en van een mondiale economie. Wil je

als bedrijf of organisatie echt meedoen, dan moet je ook

buiten de landsgrenzen voet aan de grond krijgen. Maat-

schappelijk en/of duurzaam ondernemen wordt een voor-

waarde. Consumenten eisen transparantie over herkomst

en fabricage van het product.

Zorg op tweesprongDe zorg staat op een tweesprong. Er is sprake van een

almaar groeiende zorgvraag en tegelijkertijd bestaat de

voortdurende dreiging van de onbetaalbaarheid daarvan.

Steeds meer efficiencymaatregelen worden afgekondigd

en ook (technologische) vernieuwingen zijn blijvend

nodig. Dit in samenhang met het gegeven dat binnen

de zorg een almaar groeiend tekort aan professionals en

specialisten ontstaat. Samenwerking, taakverdeling en

concentratie worden in deze sector steeds belangrijker.

Leren omgaan met veranderingen is een belangrijk thema

en het overbruggen van schijnbare tegenstellingen ook,

zoals het laten afvloeien van medewerkers in het besef

dat we over een aantal jaren te kampen hebben met een

tekort aan talentvol personeel.

Veel leiders lijken te worstelen met het stellen van

‘grenzen aan de groei’, met vragen als: Hoeveel meer zorg-

vraag kunnen en willen we honoreren? Waar liggen de

grenzen van ons aanbod? Hoelang moeten we patiënten

afhankelijk maken van zorg? Wanneer spreken we de

burgers aan op hun eigen verantwoordelijkheid?

Zorg

Bedrijfsleven

Overheid


• Groeiende zorgvraag• Aankomende onbetaalbaarheid van de zorg• Groeiend tekort aan professionals en specialisten• Vergroting van de marktwerking• Autonoom oud worden

• Economisch recessie• Groeiende vraag naar duurzaam ondernemen en• Grilliger worden van de markt

• Aankomende bezuinigingen• Groeiende verantwoordingsdruk naar de

samenleving

• Overheidsinvesteringen dalen• Minder acceptatie van risico’s• Opkomende nationale en internationale

competitie• Continue verandering• Opkomst ICT-mogelijkheden• Verkrapping arbeidsmarkt

Specifieke trends per sector

8 |

Keuzes maken en samenwerkenWat betekenen de externe ontwikkelingen voor de orga-

nisaties waarbinnen de leiders functioneren? Uit de

gesprekken komen zes centrale punten naar voren:

– Een ‘punt op de horizon’ kiezen. Het belang van

het gezamenlijk ontwikkelen van een heldere, vernieu-

wende visie en die nadrukkelijk uitdragen. In die visie

onderscheidend durven zijn.

– In kaart brengen wat nodig is. Keuzes durven

maken: welke kerntaken blijven we uitvoeren en welke

niet meer?

– Klantgerichtheid, creativiteit en de onderne-

mingszin vergroten. ‘Leaner and meaner’ zijn (zonder

‘lean and lame’ te worden) en gevoelig zijn voor wat er

‘buiten’ gebeurt, zijn essentiële onderdelen.

– Zoeken naar nieuwe, flexibele vormen van

samenwerking. Voorbij de structuren denken, in

netwerken.

– Investeren in personeel met het oog op het capaci-

teitsprobleem dat ontstaat.

– Flexibiliteit, eigen kracht, professionaliteit en

inzetbaarheid vergroten. Hierin een aantrekkelijke

werkgever zijn.

Leiders verwachten meer flexibiliteit van de organisatie. Zij zien hun rol vooral als verbinder en ondersteuner: het

behalen van doelstellingen in een veranderende context doe je samen met de medewerkers. Dat brengt ons op het

volgende punt.

Zorg

Bedrijfsleven

Overheid


• Efficiency en productiviteit vergroten• Vernieuwde, heldere visie ontwikkelen en

uitdragen• Keuzes maken over taken• Verlagen administratieve regeldruk• Omgaan met het capaciteitsprobleem• Samenwerking zoeken

• (meer) onderscheidend zijn• Intern: transparantie over de te varen koers

leidt tot vermindering van onzekerheid en geeft vertrouwen

• Flexibiliteit zoeken in de organisatie en in de medewerker

• Inzetbaarheid van medewerkers vergroten • Juiste branding• Overzicht bewaren en in contact komen met de

juiste personen• Aantrekkelijke werkgever zijn

• In kaart brengen wat nodig is• Keuzes maken betreffende de kerntaken• Flexibiliteit van het personeel vergroten• Vergroten van de eigen kracht van de

medewerkers• Samenwerking intern en extern intensiveren• Personeelsopgave

• Herijken van de organisatietaken• Naar buiten gericht zijn• Creatiever en ondernemender opstellen• Samenwerken op een vernieuwde manier• Binnenhalen van werk en mensen

Specifieke inzichten per sector

| 9

Leiderschap in spagaatDe leiders met wie wij spraken, zijn erg gericht op wat

er zich in hun omgeving afspeelt. Ze willen samen-

werken en professionals in een positie brengen waarin ze

kunnen excelleren. Verbindend leiderschap is voor hen

geen abstractie, maar een concrete manier van werken.

Het bieden van veiligheid aan de organisatie om met de

onzekere situatie om te kunnen gaan (containment) staat

centraal.

Leiders zoeken naar een werkbare positie op het spec-

trum tussen enerzijds het ‘in control’ zijn van de orga-

nisatie en anderzijds het meer loslaten en de organisatie

zelf haar weg laten zoeken binnen overeengekomen

kaders. Dit brengt een aantal dilemma’s met zich mee

waardoor sprake kan zijn van leiderschap in spagaat.

De leiders willen wel loslaten, maar voelen zich tevens

zeer verantwoordelijk. Zij praten over vertrouwen geven,

maar willen daarbij ook nog een vangnet spannen, voor

als het mis gaat. Daarmee lijken zij zich veel ‘apen op

hun schouders’ te halen. Dit blijft een lastige spanning.

Om de opgave samen te klaren, hebben leidinggevenden

en medewerkers elkaar nodig. De intelligentie en veer-

kracht van de organisatie is nodig om te overleven.

Leiders moeten bereid zijn om op lastige momenten

‘hulp’ te vragen en krijgen dat dan ook. Zelfs als er pijn-

lijke maatregelen nodig zijn.

Zoektocht naar de juiste balansIn deze spagaat zoeken leiders naar de juiste balans. Het

juiste evenwicht vinden tussen een meer zakelijke bena-

dering, waarin sturing en regelmogelijkheden belangrijke

instrumenten zijn, en mensgerichte benadering waarin

openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid en

vrijheid van de medewerkers centraal staan. Uit de inter-

views blijkt dat de uitersten elkaar niet uitsluiten, maar

elkaar juist nodig hebben. Leiders komen door schade en

schande tot die conclusie. Bij het verbinden van mensen

op de werkvloer hoort immers ook het creëren en reali-

seren van zakelijke kansen. Adam Kahane spreekt hierbij

over ‘macht’ als drijfveer om een doel te bereiken en

‘liefde’ als de motor om dat in verbinding te komen (Love

and power, 2010).

Specifieke organisatieopgaven Bij leidinggeven hoort ook het vermogen om leiding te

ontvangen. Wat maakt dat medewerkers hun leiders

willen volgen: de inspiratie die ze bieden, hun voorbeeld-

functie, hun bereidheid om op te staan en te gaan leiden?

Al die factoren worden wel genoemd. Wat dan opvalt,

is dat de leiders bij het benoemen van hun persoonlijke

kwaliteiten terughoudend en soms bijna bescheiden zijn.

Nederlandse leiders zijn wel zelfbewust, maar houden er

niet van om zich op de borst te kloppen. Ze werken liever

hard in stilte.

10 |

De kracht om verbinding te leggen, komt meer uit de spirituele en fysieke dimensie. Eigen inspiratie en gezondheid

zijn voedende dimensies.

Spiritueel

Emotioneel

Fysiek Mentaal

Inspiratie

Zelfaanvaarding en acceptatievan anderen

Zelfexpressie

Passie

Medeleven / Empathie

Kwetsbaaropstellen

Verbinding

Zelfbewustzijn

Verbeeldingskracht

Fysieke omgevingVermogen om patronen

waar te nemen

Visie

RealisatieOpen en oordeelloos

waarnemen

Gezondheid Open denken

Intuïtie

Eenheid / heelheid

Persoonlijke dimensies van

leiderschapvier kerngebieden

zie ook Bijlage II

Zorg

Bedrijfsleven

Overheid


• Omgaan met onrust• Balans vinden tussen productiviteit en

professionaliteit• Durven loslaten• Contact maken op persoonlijk niveau, intrinsieke

motivatie• Keuzes durven maken

• Perspectief bieden• Daadkrachtig zijn• Betrokkenheid creëren• Richten op persoonlijke kracht• Als leider een voorbeeldfunctie vertonen• Verbinding leggen

• Contact maken met medewerkers• Reductie van onzekerheid• Vertrouwen hebben in de organisatie• Urgentiegevoel, durf en daadkracht• Elkaar dingen gunnen• Mensen inspireren• Aandacht verdelen

• Herijken van de organisatietaken• Naar buiten gericht zijn• Creatiever en ondernemender opstellen• Samenwerken op een vernieuwde manier• Binnenhalen van werk en mensen

Specifieke organisatieopgaven per sector

Bron: Assink, P. (2005), Uit het harnas!

| 11

De meeste leiders halen veel voldoening uit wat ze doen.

Wel zouden ze meer aandacht willen geven aan wat hen

‘echt’ drijft en/of bezielt. De zoektocht naar zingeving

en bronnen van inspiratie wordt soms gedecideerd, maar

vaak ook aarzelend ondernomen. Leiders beschouwen

dat aspect dan veelal nog als iets van buiten hun professi-

onele leven, in plaats van het als integraal onderdeel van

het ‘leider zijn’ te accepteren.

Zorg

Bedrijfsleven

Overheid


• Afstand kunnen nemen• Kwetsbaar opstellen• Visie en doorzettingsvermogen hebben • Sensitiviteit• Vertrouwen geven en los kunnen laten• In verbinding staan• Lichamelijke en mentale conditie op peil houden

• Stimuleren van persoonlijk leiderschap• Authenticiteit• Verbindend en inspirerend vermogen• Daadkracht tonen versus los kunnen laten• De spanning tussen kortetermijnresultaat en

nadenken over wat je op lange termijn kunt doen• Fysieke en mentale conditie op peil houden

• Durf tonen voor onbekende wegen• Vertrouwen hebben en geven• De innerlijke rust hebben en geduld hebben• Inspireren• Intuïtie• Empathie en inlevingsvermogen• Lef hebben

• Kwetsbaar op kunnen stellen• Authenticiteit en intuïtie• Sensitiviteit• Durf en timing

Aspecten van leiderschap op het vlak van persoonlijke ontwikeling


12 |

Uitwerking per sector

| 13

‘Tijd om keuzes te maken en te zoeken naar onorthodoxe oplossingen’

De zorg staat volgens de geïnterviewden op een tweesprong. Zorginstellingen worstelen met het efficiencyvraag-

stuk ingegeven door de groeiende zorgvraag enerzijds en de bezuinigingen anderzijds. Het adagium is ‘meer met

minder’. Het kiezen van de juiste strategie met de juiste visie om dat te kunnen bewerkstelligen, is voor de meeste

geïnterviewden de uitdaging. Leiders delen allen het gevoel van urgentie dat er iets moet veranderen wat betreft de

inrichting van de zorg. Opvallend daarbij is dat ze uitgesproken posities innemen. Het is tijd om keuzes te maken en

te zoeken naar onorthodoxe oplossingen. De belangrijkste kernwaarden daarbij zijn: vertrouwen, visie en openheid.

Bij de ontwikkelingen in de zorg tekenen zich vijf trends af:

1. Groeiende zorgvraag.

De vraag naar zorg blijft groeien. Er is een grote groep ouder wordende Nederlanders met chronische ziektes die

steeds meer zorg behoeft. Daarnaast schuift het moment waarop mensen in contact komen met zorginstellingen

naar voren. Deze zorgvraag spreidt zich uit van bestrijding van ongemak en ziektepreventie tot aan begeleiding bij

het sterfbed.

2. Onbetaalbaarheid van de zorg.

Vanwege de groeiende zorgvraag en de (aankomende) bezuinigingen wordt het verlenen van zorg op de huidige

manier onbetaalbaar. Het verhogen van efficiency en productiviteit binnen zorginstellingen heeft hierdoor prioriteit.

3. Groeiend tekort aan professionals en specialisten.

De groeiende zorgvraag en de vergrijzing van het huidige personeel betekenen een toenemende vraag naar professio-

nals en specialisten. En dat terwijl nu bezuinigd moet worden. Dit levert een groot personeelsvraagstuk op.

4. Vergroting van marktwerking.

Basispakketten worden kleiner en zorgvrager en verzekeraar hebben de mogelijkheid om zelf zorg in te kopen. Hier-

door verandert de manier waarop de zorg wordt bekostigd. Het spel tussen de zorgverzekeraar en de zorgaanbieder is

veranderd. Dit heeft gevolgen voor hoe de zorg in een organisatie georganiseerd is.

5. Autonoom oud worden.

Mensen willen langer autonoom wonen. Zorg op maat en het ondersteunen van de wens om langer autonoom te

blijven, zijn belangrijke aspecten waar zorginstellingen aan willen bijdragen.

– Veranderende verhouding dokter - patiënt. De huidige samenleving is volgens de geïnterviewden slecht in

het incasseren van tegenspoed, mensen accepteren geen ‘nee’ meer. Daarnaast wordt kennis over zorg steeds toegan-

kelijker, onder andere vanwege het internet. Mensen willen snel geholpen worden en meebeslissen over welke zorg

waar en wanneer ontvangen wordt. De klassieke verhouding tussen dokter en patiënt is veranderd.

– Groeiende regeldruk vanuit de overheid. De zorgsector wordt nauwlettend in de gaten gehouden. Publieke

opinie en kwaliteitscontrole (IGZ) vergroten de druk op zorginstellingen om te verantwoorden wat ze doen. Er wordt

transparantie in het zorgproces én de bekostiging van personeel gevraagd. Dat brengt veel administratief werk met

zich mee, wat de specialist en de professional afleidt van hun kerntaak, het verlenen van de daadwerkelijke zorg.

– Vergroten kennis en technische mogelijkheden. Waardoor meer ziekteverschijnselen (ook preventief) behan-

Zorg


Andere externe ontwikkelingen

14 |

deld kunnen worden. ‘Wij willen de pijn in de patiëntenzorg, veroorzaakt door de aandoening of kwaal én het

systeem, zo veel mogelijk reduceren’.

De huidige ontwikkelingen stellen de zorginstellingen, volgens de geïnterviewden, voor de volgende organisatieop-

gaven:

– Efficiency en productiviteit vergroten. Meer werk met minder middelen verrichten, waarbij de zorg veel meer

vanuit een patiënt/klant georiënteerde visie plaats moet vinden. In plaats van een interne benadering, puur gericht

op behandeling.

– Vernieuwende, heldere visie ontwikkelen en uitdragen. Om efficiëntere en kwalitatief hoogstaande zorg

te blijven verlenen is de behoefte ontstaan aan een vernieuwende visie op de zorg. De noodzaak om met elkaar te

kijken wat het beste is voor de patiënt en het zorgsysteem is groot. Ook andere belanghebbende partijen zoals verze-

keraars en de overheid moeten aan tafel schuiven om een integrale visie en agenda op te stellen waaraan men zich

kan verbinden voor de komende paar jaar.

– Keuzes maken over taken. Door de opkomende marktwerking en het veranderde zorglandschap worden zorgin-

stellingen genoodzaakt om keuzes te maken in hun takenpakket. Per instelling worden keuzes gemaakt waar zij

zich op moeten richten. Zorginstellingen willen zichtbaar maken wat hun toegevoegde waarde is

– Verlagen administratieve regeldruk. Respondenten geven aan dat de (administratieve) regeldruk bij de profes-

sionals verlaagd moet worden, zodat zij meer ruimte hebben om hun beroep uit te oefenen.

– Omgaan met het capaciteitsprobleem. Door de toenemende zorgvraag en de bezuinigingen ontstaat een

capaciteitsprobleem. Hierdoor zal de zorg van kortere duur zijn en zich verplaatsen van het medisch centrum naar

de mensen thuis.

– Samenwerking zoeken. Omdat niet alle ziekenhuizen meer alle zorg zullen aanbieden, is hechtere samenwer-

king tussen verschillende zorgaanbieders nodig. Daarnaast is er een trend om centra op te richten waar alle zorg in

vertegenwoordigd is. Netwerkpartners zijn nodig om deze centra in te richten.

NB. In de geestelijke gezondheidszorg en de ouderenzorg is door de veranderende vraag een herijking van de organi-

satie gaande. GGZ en ouderenzorg willen geen plek meer zijn waar mensen binnenkomen en nooit meer weggaan. Zij

willen juist mensen een perspectief bieden.

De leiders in de zorginstellingen en medische centra staan voor grote opgaven. Op de vraag ‘Wat betekenen de organi-

satieopgaven voor de leider/ het leiderschap’ komen uit de interviews de volgende thema’s naar voren:

– Omgaan met onrust. Het spanningsveld dat ontstaat tussen het willen bieden van meer zorg met minder finan-

ciële middelen, veroorzaakt onrust. Van leiders in de zorg vraagt dat om het bewaren van rust en bieden van veilig-

heid.

– Vinden van de juiste balans tussen professionaliteit en productiviteit. Om de productiviteit van de zorg

te vergroten zien leiders de noodzaak van het sturen op cijfers, en de geldstromen die hiermee verbonden zijn. Tege-

lijkertijd is de inhoud van het werk van de specialist en de professional in de zorg voor de patiënt van primair belang.

– Durven loslaten. Niet al het werk zelf willen doen, maar sturen op hoofdlijnen. Leiderschap betekent een rich-

ting, een doel en de kaders aangeven, maar niet de weg willen invullen.

– Contact maken op persoonlijk niveau, intrinsieke motivatie. Medewerkers bewust maken van de toege-

Zorg


Leiderschapsopgaven

| 15

voegde waarde die ze leveren in het proces om de patiënt te verzorgen/beter te maken. Om dit kenbaar te maken,

is het belangrijk om veel inlevingsvermogen te hebben en medewerkers aan te spreken op persoonlijke drijfveren.

– Keuzes durven maken. De veranderingen in de zorgwereld dwingen tot het maken van keuzes. Het creëren van

draagkracht voor deze keuzes en het aangaan van de consequenties ervan vereist durf. ‘Walk your talk’. Als je iets

belangrijk vindt, moet je daar aandacht aan geven en er energie/tijd in steken.

De geïnterviewden uit de zorg geven aan dat de huidige externe ontwikkelingen eigenlijk geen ‘nieuwe’ leiderschaps-

kwaliteiten vereisen. Maar er is wel een verdieping nodig op hun huidige kwaliteiten, een logische stap in de eigen

ontwikkeling.

Leiders in de zorg voelen zich in deze tijd uitgedaagd op de volgende punten:

– Afstand kunnen nemen van de waan van de dag. Vermogen om uit te zoomen en patronen te zien en deze

te benoemen.

– Zich kwetsbaar kunnen opstellen. Open, helder, betrokken en bereikbaar zijn om op persoonlijk niveau

contact te kunnen maken.

– Visie en doorzettingsvermogen hebben. Het hebben van visie en het uitdragen daarvan (story telling). Mensen

kunnen hierdoor eigen betekenis geven aan de visie van de leider.

– Sensitief zijn. Aanvoelen wat er leeft binnen de organisatie en open staan voor feedback. Aanvoelen van de eigen

houdbaarheid binnen de organisatie en ruimte geven aan anderen.

– Vertrouwen geven en los kunnen laten. Verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen, zonder roeke-

loos te zijn.

– In ‘verbinding’ staan met de organisatie. Mensen aanspreken op hun passie en op emotioneel niveau om hen

in beweging te krijgen. Het is dan van belang authentiek en oprecht te zijn.

– Lichamelijke en mentale conditie op peil houden. Om als leider effectief te kunnen zijn, vinden leiders het

belangrijk in vorm te zijn. Hieronder worden zowel de lichamelijke beweging, als de persoonlijke reflectie en het

spiritueel bezig zijn verstaan.

Binnen de zorg staan leiders vooral voor de vraag hoe zij om kunnen gaan met de spanning tussen het willen onder-

steunen van de primaire taak (zorg bieden) of het efficiënter en beter uitvoeren van deze taak. Een juiste plek vinden

op het spectrum tussen in control zijn en juist kunnen loslaten en de organisatie zelf haar weg laten zoeken binnen

de met elkaar overeengekomen kaders.

Het kunnen omgaan met de onzekerheid en veiligheid bieden lijken sleutelbegrippen. De leiders in deze sector

vertellen dat door de organisatie vooral een beroep wordt gedaan op hun vermogen tot visie (mentale capaciteit) en

vermogen tot verbinden (emotionele capaciteit). Zij willen zich hier verder op ontwikkelen, omdat het juist nu nodig

is om contact te leggen met de organisatie om veranderingen teweeg te kunnen brengen. Veranderen van professionals

is de grote uitdaging.

Zorg


Reflectie

| 17

‘Onrust en onzekerheid’

Overheid

Ten tijde van het onderzoek veroorzaakten de onduidelijke politieke situatie (kabinetsformatie) en de te verwachte

bezuinigingen veel onrust. Inmiddels is duidelijk in welke sectoren (veel) zal worden bezuinigd. Daarmee is de

onrust uiteraard nog niet verdwenen.

Leiders zien twee ontwikkelingen op zich afkomen:

1. Bezuinigingen. Bezuinigingen, ingegeven vanuit het regeerakkoord, hebben een grotere impact dan voorheen.

Naast effecten op korte termijn zullen deze bezuinigingen ook op lange termijn voelbaar zijn. Er bestaat nog onze-

kerheid waar de klappen precies gaan vallen en hoe daar vorm aan wordt gegeven.

2. Groeiende verantwoordingsdruk naar de samenleving. Vanuit de samenleving bestaat een roep naar meer

transparantie. Er wordt kritisch gekeken naar waar het belastinggeld heen gaat, welke omvang het apparaat heeft en

of de beloning van medewerkers niet boven de zogenoemde Balkenende-norm uitkomt. Hierdoor wordt het steeds

belangrijker om de toegevoegde waarde van de overheid zichtbaar te maken.

Externe ontwikkelingen die volgens de geïnterviewden al langere tijd spelen:

– Snellere informatievoorziening. Er is sprake van een groeiende informatiestroom en een hoge snelheid waarmee

informatie wordt geproduceerd. Het is tegenwoordig makkelijker je mening aan een groot publiek te melden en dit

heeft invloed op de publieke opinie. Het vergt veel van de overheid om in te springen op deze snelle veranderingen

en op het gebrek aan nuance of juistheid van informatie in veel nieuwe media.

– Netwerkorganisatie. De manier van werken verandert. Van een hiërarchische ‘Weberiaanse vorm’ verandert de

overheid steeds meer in een netwerkorganisatie.

– Ontwikkeling personeelsbestand. Binnen de overheidsorganisatie is men bewuster bezig met een divers perso-

neelsbestand. Medewerkers worden vaker aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en om hun persoonlijke

kwaliteiten waar mogelijk in te zetten. Medewerkers zijn in dienst voor hun stad en de samenleving.

Volgens de respondenten leidt dit tot de volgende reeks organisatieopgaven:

– In kaart brengen wat nodig is. De huidige ontwikkelingen laten de overheid kritisch nadenken over de produc-

tiviteit van de organisatie. Grotere flexibiliteit van mens en organisatie is nodig in een samenleving waarin veran-

deringen aan de orde van de dag zijn.

– Keuzes maken betreffende kerntaken. Door bezuinigingen zal vooral oog zijn voor de beheersbaarheid van de

overheidsuitgaven om zo budgetovertredingen tegen te gaan. Hierdoor worden keuzes gemaakt welke taken bij de

overheid liggen en welke taken aan de markt worden overgelaten.

– Flexibiliteit van het personeel vergroten. Om flexibel te zijn en in te kunnen spelen op de continue veran-

derende omgeving en vraag, zullen creativiteit en ondernemerschap worden gestimuleerd. Medewerkers kunnen

worden ingezet op verschillende taken / verantwoordelijkheden en functies.

– Eigen kracht van de medewerkers vergroten. Iedereen heeft persoonlijke kwaliteiten. Binnen de overheid

zou iedereen gestimuleerd moeten worden deze te ontdekken. Hierbij is het aanspreken van de eigen denkkracht en

het nemen van initiatief van belang als een sleutel voor succes. Door minder procedureel te denken en meer oplos-



18 |

Overheid

singsgericht zullen mensen meer worden aangesproken op hun eigen denkvermogen.

– Samenwerking intern en extern intensiveren. Door het versterken van de samenwerking met externe partijen

kunnen maatschappelijke vraagstukken in hun samenhang aangepakt worden. De kunst is om alle betrokken

partijen aan tafel te krijgen; dat geldt ook voor de interne betrokkenen.

– Personeelsopgave. Vanwege de bezuinigingen zullen mensen moeten vertrekken. Gelijktijdig is het noodzake-

lijk om talent aan te trekken en dit talent zien vast te houden. Een lastige opgave.

Voor het leiderschap binnen de overheid betekenen de organisatieopgaven vooral:

– Contact maken met organisatie en medewerkers. Oprechte interesse tonen en goed luisteren naar de mede-

werker.

– Reduceren van onzekerheid. Door het bieden van perspectief willen de leiders rust uitstralen en vertrouwen

tonen. Door het uitdragen van een toekomstvisie en door heldere verwachtingen worden voorspelbaarheid en rust

vergroot.

– Creëren van urgentiegevoel. Lef en daadkracht tonen door echte problemen samen aan te pakken en die niet

naar elkaar door te schuiven. Om problemen integraal aan te pakken, moet zowel binnen als buiten de organisatie

beter worden samengewerkt.

– Elkaar dingen gunnen. Om met elkaar tot goede samenwerking en tot betere resultaten te komen, is het belang-

rijk elkaar succes te gunnen in plaats van het eigen straatje schoonhouden. ‘Politieke spelletjes’ dragen hier niet

aan bij.

– Mensen inspireren. Betekenis geven aan het werk dat wordt verzet, door middel van het raken van persoonlijke

waarden. Wel de kwaliteit en doelmatigheid in de gaten houden.

– Aandacht verdelen. Focus hebben op dossiers die veel aandacht vragen, maar tegelijkertijd minder spannende

dossiers niet uit het oog verliezen.

Ook in de publieke sector beleven leiders de wereld als complexer, spannender en urgenter. Samenwerken is dan ook

een vereiste. Dat vergt van hedendaagse leiders frisheid, inspiratie en enthousiasme.

Leiders vinden het belangrijk om:

– Durf tonen voor onbekende wegen. Het los kunnen laten van ingenomen standpunten. Inhoud is niet de enige

manier om gelijk te krijgen.

– Vertrouwen hebben en geven. Niet alles zelf willen doen. Hiervoor moet de juiste plek worden gevonden op

het spectrum tussen het hebben van controle en het geven van ruimte.

– Innerlijke rust vinden en geduld hebben om de echte problemen te zien en uit te stijgen boven de waan van

de dag.

– Inspireren. Mensen kunnen inspireren en verbinden door hen aan te spreken op hun passie en persoonlijke waarden.

– Empathie en inlevingsvermogen tonen. Voelen wat er in de organisatie speelt en dat erkennen en hiernaar

handelen. Ook sensitief zijn voor de eigen houdbaarheid in de organisatie.

– Lef hebben. Gaan staan waar jij voor staat en van daaruit handelen. Dit betekent echt, oprecht, open en eerlijk

zijn, ook richting de buitenwereld. Je ook daar kwetsbaar opstellen.


Leiderschapsopgaven

| 19

Overheid

In de periode dat wij de leiders uit de overheid spraken, was de kabinetsformatie van het latere kabinet-Rutte nog

gaande. Dit vertaalde zich ook in onzekerheid over de (toekomstige) leiderschapsopgave.

Er zijn globaal twee manieren te herkennen hoe de leiders met deze onzekerheid omgaan. De ene ‘stroming’ is afwach-

tend, vanuit de volgende logica: zonder duidelijkheid kunnen we geen keuzes maken, we wachten dus maar even af.

De tweede ‘stroming’ is actiever, daar neemt de leider het initiatief tot het formuleren van scenario’s om de organi-

satie zoveel mogelijk klaar te stomen voor aanstaande veranderingen. Dat er iets gaat veranderen is voor iedereen

duidelijk. Wat is nog niet duidelijk maar gaan we alvast op anticiperen.

Een gedeelde focus bij alle respondenten ligt bij de zoektocht naar het vormgeven van collectief leiderschap. Vragen

als: hoe gaan we gezamenlijk als leidinggevenden die uitdaging aan en hoe voorkomen we dat ieder voor zich gaat

werken? Maar ook: hoe gaan we om met de politieke druk?

Wat betreft persoonlijk leiderschap lijkt het erop dat de overheid van nature een wat meer cerebrale omgeving is. Dat

zien we ook terug: in deze sector krijgt de mentale dimensie van leiderschap veel aandacht. Enkele leiders vertellen

dat zij het als hun eigen uitdaging zien om juist meer verbindend te zijn op de emotionele dimensie. Hierbij zijn zij

heel expliciet over hun rol en missie. Hun (stijl van) leiderschap voegt iets toe aan wat de organisatie op dat moment

ontbeert. Bijvoorbeeld in ontmoetingen met anderen die in een vergelijkbare rol zitten of door middel van coachen.

Reflectie

| 21

‘Creativiteit en ondernemerschap’

Bedrijfsleven

De gesproken managers uit het bedrijfsleven zien veel ontwikkelingen buiten de organisatie die een beroep doen

op hun eigen creativiteit en hun ondernemerschap. De effecten van de kredietcrisis zijn nog steeds merkbaar. Er is

sprake van druk op de marges, naast een krappere arbeidsmarkt.

– Economische recessie. Organisaties en consumenten zijn ‘zuiniger’ geworden, zij houden hun uitgaven beter

in de hand.

– Groeiende vraag naar duurzaam ondernemen. De samenleving wordt bewuster. Consumenten willen trans-

parantie over herkomst en fabricage van het product. Maatschappelijk ondernemen is bijna een voorwaarde.

– Grilliger worden van de markt. De markt wordt grilliger en minder voorspelbaar. Klantgroepen en -wensen

veranderen snel. Dit resulteert onder meer in het afnemen van merkentrouw van consumenten, het verliezen van

terrein voor de ‘standaard’-producten, waarbij maatwerk steeds meer de norm wordt. Door deze ontwikkelingen

komen de marges onder druk te staan.

Ontwikkelingen die al langer gaande zijn:

– Kritische consument. Consumenten stellen hoge eisen aan producten en willen daarnaast graag de regie in

handen hebben wat betreft het doen van aankopen.

– Toegenomen complexiteit door internationalisering. De wereld is groter geworden, waardoor andere

concurrenten zich aandienen.

– Stijgende welvaart in Azië. Een nieuwe markt biedt nieuwe kansen en mogelijkheden. Door de opkomende

Aziatische markt zijn andere regels, andere wetgeving en een veranderende vraag van toepassing.

– Krapper wordende arbeidsmarkt. Een tekort aan gekwalificeerde en hoog opgeleide medewerkers dreigt.

– Veranderingen ingegeven door technologie. ICT heeft de interne en externe communicatie doen veranderen.

Hiermee kan het werk efficiënter worden ingericht, zijn inzichten in het bedrijfsproces sneller voorhanden en veran-

dert de manier van verkopen. Internetverkopen blijven stijgen, waardoor de functie van winkels zal veranderen.

De gesignaleerde externe ontwikkelingen brengen de volgende organisatieopgaven met zich mee:

– Onderscheidend(er) zijn. Organisaties zijn de afgelopen jaren steeds meer op elkaar gaan lijken. Tegenwoordig

is het niet meer toereikend om alleen vanuit je eigen processen te denken. Om concurrerend te zijn en de eigen

positie te versterken, zullen de organisaties meer vanuit de klant (vraag) moeten denken. Dat vraagt om onderne-

merschap en creativiteit. Van belang is om je producten en je ‘merk’ op een onderscheidende manier in de markt

te zetten.

– Intern: transparantie over de te varen koers leidt tot vermindering van onzekerheid en geeft vertrouwen. In

tijden van crisis hebben medewerkers behoefte aan zekerheid. Duidelijkheid over de koers van de organisatie en

over de rol van de medewerkers daarin is gewenst. Het creëren van betrokkenheid en het benoemen van eigenaar-

schap is een opgave.



22 |

Bedrijfsleven

– Flexibiliteit zoeken in de organisatie en in de medewerker. De organisatie moet weten wat er in de markt

speelt en snel kunnen reageren op de veranderende omstandigheden qua concurrentie en marktvraag. Een organi-

satie heeft een werkzame ‘lenige’ structuur nodig om flexibel in te kunnen spelen op de externe context.

– Inzetbaarheid van medewerkers vergroten. De hedendaagse medewerker werkt in een snel veranderende,

complexe omgeving. De organisatieopgave die hieruit voortkomt, is om mensen multi-inzetbaar te maken. Daar-

voor is het belangrijk dat medewerkers zich onderdeel voelen van de hele organisatie.

– Juiste branding. Veel bedrijven merken dat de publieke opinie door de nieuwe (sociale) media gemakkelijk en

snel te beïnvloeden is. Als het om leiderschap gaat, gaat het om het enerzijds goed weer kunnen geven van de feite-

lijke, rationele kant. Anderzijds is het de kunst om de feiten zo goed te weten dat je de juiste lading kan geven aan

het merk en het product. Het goed kunnen ‘bespelen’ van de buitenwereld is belangrijk.

– Overzicht bewaren en in contact komen met de juiste personen. In de complexere en sneller in beweging

zijnde (internationale) wereld is het de opgave om kansen te blijven zien en in contact te staan met de juiste partijen.

Dit geldt zowel voor de interne als de externe belanghebbenden. Uitdaging is om boven de waan van de dag uit te

stijgen en buiten de paden te durven treden.

– Aantrekkelijke werkgever zijn. Met het oog op de krapper wordende arbeidsmarkt is het belangrijk een gewilde

werkgever te blijven. Nieuw talent zal aangetrokken moeten worden en bij de huidige werknemers zal in iedereen

het beste naar boven gehaald moeten worden.

De opgave van de organisatie betekent voor de leider:

– Perspectief bieden. In tijden van crisis is het belangrijk een leider te hebben die perspectief biedt en veiligheid

uitstraalt. Belangrijk daarin is het uitdragen van een helder toekomstbeeld en het schetsen van heldere kaders waar-

binnen medewerkers kunnen opereren.

– Daadkrachtig zijn. Sta voor je keuze, voer ze uit en wees helder over de te voeren strategie. Crisis is een kwestie

van handelen nu. Nu komt het aan op leiderschap, het innemen van standpunten, niet te veel praten maar besluiten

nemen, laten zien aan de mensen dat je weet hoe het zou moeten en welke richting je op wil.

– Betrokkenheid creëren. Iedereen is waardevol voor de organisatie. Door mensen mee te laten denken bij de visie

en de koers van de organisatie, kan het ‘wij-gevoel’ gecreëerd worden.

– Richten op de persoonlijke kracht. Iedereen heeft talenten. Laat dit talent boven komen en zet het in voor

organisatiedoelen. Stimuleer je medewerkers ook buiten de gebaande paden te denken en ondernemend te zijn.

– Een voorbeeldfunctie vervullen. Volharden in het uitdragen van visie, strategie en de consequenties daarvan.

– Verbinding leggen met de organisatie, door op het juiste niveau te communiceren. Dit betekent dat je verbin-

ding kan maken met je medewerkers en hen kan bereiken op emotioneel vlak. Dat vergt een serieuze aanpak. Het

moet oprecht gemeend zijn.

Leiders moeten vandaag de dag beter om kunnen gaan met onzekerheden, en zich ondernemend en klantgericht

opstellen. Door de sociale media speelt de publieke opinie een belangrijkere rol in je werkzaamheden als manager.

Voor de leiders persoonlijk betekent dit dat zij vooral aandacht hebben voor:

– Stimuleren van persoonlijk leiderschap. De organisatie is er niet om de leider sterk te maken, maar de

leider is er om de organisatie sterk te maken. Het stimuleren van persoonlijk leiderschap is de trend. Om dit uit te

oefenen is het van belang jezelf in een groter geheel te kunnen zien.


Leiderschapsopgaven

| 23

Bedrijfsleven

– Authenticiteit. De rol die de leider heeft moet zoveel mogelijk één-op-één kloppend zijn met zijn persoonlijkheid.

Voor het creëren van betrokkenheid en vertrouwen moet hij/zij echt en oprecht zijn en dat uitstralen. Zich kwets-

baar op durven en kunnen stellen is daar onderdeel van.

– Verbindend en inspirerend vermogen. Managers willen hun medewerkers meenemen in hun visie, hun mede-

werkers inspireren en energie kunnen geven voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Het vinden van evenwicht

in wanneer je een medewerker aanspreekt op de harde kant (het resultaat/de cijfers) of op de zachte kant om hen te

inspireren (het gevoel/de mens) is hierbij lastig.

– Daadkracht tonen versus los kunnen laten. Aanvoelen in hoeverre je mensen ruimte geeft hun eigen invul-

ling aan hun werkzaamheden te geven en in hoeverre je daarin stuurt. Maar ook: op welk moment neem jij als leider

een beslissing en hoe lang laat je de beslissing bij de mensen zelf liggen.

– Spanning tussen kortetermijnresultaat en wat je op lange termijn kan doen. Leiders willen snel resul-

taat kunnen zien. Tegelijkertijd wil de leider innovatief zijn, wat tijd kost. Daar ligt een spanningsveld. Wanneer

je de focus legt op de kortetermijndoelen of wanneer je je op de lange termijn richt, wordt het durven afgaan op de

intuïtie als belangrijke eigenschap gezien.

In het bedrijfsleven hebben wij tien leiders uit uiteenlopende organisaties geïnterviewd. Allen voelen de toenemende

druk vanwege de economische recessie. Alleen de focus leggen op het stroomlijnen van processen, is niet meer

voldoende. Er is noodzaak om meer vanuit de klant te denken om echt onderscheidend te kunnen zijn of blijven. Dit

vertaalt zich in de wens om ondernemender en creatiever te zijn. Daarnaast is het zaak om goed contact te houden

met de samenleving en wat daarin speelt.

Op leiderschapsdimensies ontwikkelen leiders zich vooral in op mentaal en emotioneel vlak. Voor crisisbestrijding

(korte termijn) zetten zij vooral mentale capaciteiten in en is groei op het fysieke kwadrant gewenst. Leiders moeten

de opgave voor zichzelf kunnen opmerken en begrijpen (mentaal, ‘sensemaking’). Daarnaast moet ‘de boodschap’ ook

verkondigd worden. Hiervoor is het emotionele kwadrant van belang in de vorm van betekenis geven.

In een omgeving die snel verandert, verwachten de leiders flexibiliteit van de organisatie. Hun rol daarin zien zij

vooral als ondersteunend en verbindend. Het creëren van veiligheid om met de onzekere situatie om te kunnen gaan

(containment) staat centraal. Op de langere termijn wordt dus ingezet op de emotionele dimensie.

Wat opvalt is dat veel leiders voldoening halen uit wat ze doen, maar dat zij graag meer aandacht willen geven aan

wat hen werkelijk drijft. De zoektocht naar zingeving en bron van inspiratie betekent een gewenste groei op spiritueel

gebied.

Reflectie

| 25

‘Minder inkomsten en minder acceptatie van risico’s’


De maatschappelijke sector, zoals die in dit onderzoek is opgesteld, bestaat globaal uit drie delen: onderwijs &

onderzoek, geestelijke gezondheidszorg en de politie. Daarnaast is een manager van een woningcorporatie geïn-

terviewd.

Uit de interviews zijn de volgende ontwikkelingen naar voren gekomen:

– Overheidsinvesteringen dalen. Er zal in de toekomst minder publiek geld beschikbaar komen. Alternatieven

moeten worden aangeboord.

– Minder acceptatie van risico’s. De samenleving wordt veeleisender en accepteert geen risico’s meer. Om onze-

kerheid tegen te gaan, wordt veel onderzoek uitgevoerd.

– Opkomende nationale en internationale competitie. Hierdoor ligt de focus meer op marktdenken. In zorg

en onderwijs leeft de angst dat de kwaliteit zal lijden onder de druk van het behalen van rendement.

– Continue verandering. De omgeving van de organisatie is continu in beweging. Het is moeilijk de wereld om je

heen te duiden in verandering. Het valt pas op wanneer er niets verandert.

– Opkomst ICT-mogelijkheden en nieuwe media. Door de vele mogelijkheden op het gebied van ICT zijn meer

mogelijkheden en meer manieren van werken ontstaan. Een vaste standplaats is bijvoorbeeld niet meer nodig.

– Verkrapping arbeidsmarkt. Het is moeilijk om gekwalificeerde mensen te krijgen. Voor het voortbestaan van

onderzoeksinstellingen is het van belang hoogstaande onderzoekers aan te trekken. Zonder hen geen opdrachten en

dus uiteindelijk sluiting van het instituut.

De ontwikkelingen brengen de volgende organisatieopgaven met zich mee:

– Herijken van de organisatietaken. Maatschappelijke organisaties zullen zich meer naar buiten moeten keren

om te kunnen ‘voelen’ wat er in de samenleving speelt. Hierdoor kan beter worden begrepen welke vragen en

dilemma’s op hen afkomen en waar hun bestaansrecht ligt. De kennis en kunde binnen de organisatie wordt op deze

manier beter ingezet.

– Naar buiten gericht zijn. Een verandering van cultuur vindt plaats, omdat maatschappelijke organisaties zich

meer naar buiten moeten keren.

– Zich creatiever en ondernemender opstellen. Er is minder overheidsgeld beschikbaar. Hierdoor zal worden

getracht externe financiering aan te trekken. Dit betekent dat de organisatie zich creatiever en ondernemender op

moet stellen voor het verkrijgen van financiële middelen. De juiste mensen of organisaties (sponsoren) moeten

geïnteresseerd raken voor onderzoeksprojecten.

– Samenwerken op een vernieuw(en)de manier. Hoe zit de omgeving van de organisatie in elkaar en waar

liggen samenwerkingsmogelijkheden? In het onderwijs en bij onderzoeksinstituten ontstaan zogeheten ‘centres of

exellence’. Hierin werken medewerkers met een bepaalde specialisatie op nieuwe manieren met elkaar samen. Deze

vorm van werken wordt gefaciliteerd door de groei aan technische ondersteuning.

– Binnenhalen van werk en mensen. Voor onderzoeks- en onderwijsinstellingen blijft het een opgave om de

juiste mensen binnen te halen én te houden. Het aantrekken van mooie opdrachten is daarvoor essentieel.



26 |


Wat betreft leiderschap binnen de maatschappelijke organisaties betekent dit volgens de respondenten

het uitdragen van visie en het scheppen van kaders. Keuzes maken over de te varen koers en tijd en energie steken in

zaken die van belang zijn voor die koers. De koers blijven uitdragen in woorden en daden (story telling). Vervolgens

ook daadwerkelijk doen wat je voorspiegelt: ‘walk your talk’.

– Vertrouwen geven. Medewerkers aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheden. Los kunnen laten van de

controle en vertrouwen hebben in de kracht die in de eigen organisatie huist. De kracht zit niet in het management,

maar in de organisatie.

– Verbinden van kernen. Het verbinden van de kernen van medewerkers met de kern waar de organisatie om

draait. Dat weer in verband brengen met wat de omgeving vraagt.

– Openheid en transparantie over veranderingen. Wees als leider duidelijk welke keuzes worden gemaakt

en welke effecten/consequenties dit heeft. De urgentie wordt hiermee aan het licht gebracht en de medewerkers

worden betrokken bij zaken die spelen.

– Timing. Juiste keuzes op het juiste moment maken, aanvoelen wanneer de organisatie klaar is om een beweging te

maken en haar daartoe te verleiden.

– Aanspreken op eigen kracht en urgentie. Om flexibeler te kunnen zijn en mee te gaan in de continue veran-

dering, ligt de aandacht bij het stimuleren van creativiteit, ondernemerschap, klantgerichtheid en zelfkritisch

vermogen van de organisatie. De aandacht ligt bij de kansen die de organisatie heeft en niet de bedreigingen. Om

daadwerkelijk te kunnen veranderen is het creëren van urgentiegevoel van groot belang.

Over het algemeen vragen de ontwikkelingen en opgaven niet iets anders dan voorheen. Wel signaleren de managers

dat ze medewerkers terug in contact willen brengen met hun werk en de inhoud daarvan. Voor de leider betekent dat

meer op het proces zitten en de inhoud overlaten aan de medewerker.

Voor de leiders persoonlijk betekent het dat zij vooral aandacht hebben voor:

– Zich kwetsbaar kunnen opstellen en benaderbaar zijn. Laten merken dat jij ook niet de waarheid in pacht

hebt en dat je steun nodig hebt vanuit de organisatie (en dat accepteren). Eigen denkbeelden op zij kunnen zetten

en je ware gezicht kunnen laten zien. Tegelijkertijd veiligheid creëren om ook tegengesproken te kunnen worden.

– Authenticiteit en intuïtie. Eerlijk, oprecht en open zijn en durven afgaan op intuïtie. De balans vinden tussen

het gebruiken van je intuïtie en je ratio.

– Sensitiviteit. Om in staat te zijn het juiste tempo te vinden zonder mensen onderweg te verliezen, zal de leider

sensitief moeten zijn voor wat intern en extern speelt.

– Durf en timing. Durf keuzes uit te stellen, zodat deze op de werkvloer worden gemaakt. Dit stimuleert het zelf

denken en daarmee zal het ‘omhoog kijken’ verminderen. Medewerkers zullen tevredener zijn met het resultaat dan

wanneer ‘de baas’ de knoop heeft doorgehakt.

– Inspireren. Een opgave die leiders persoonlijk hebben, is het vinden van de manier om hun bevlogenheid en visie

aan de medewerkers mee te geven. Zij willen dat medewerkers bij zichzelf op zoek gaan wat hen persoonlijk drijft.

– Time-management. Leiders moeten goed hun tijdsbesteding in de gaten houden. Bewust tijd inplannen voor stra-

tegie en contact met medewerkers. Kortom: opletten om niet mee te gaan met de waan van de dag.


Leiderschapsopgaven

| 27


Vooral het wegvallen van de vanzelfsprekendheid van publieke financiering, de grotere complexiteit van de vraag-

stukken (welke taak hebben wij, in welke vorm kunnen wij voortbestaan, met wie moeten we samenwerken) stelt de

organisaties voor nieuwe uitdagingen. Voor het gezonde voortbestaan van deze organisaties is een verandering in de

houding van (de mensen in) de organisatie nodig. Klantgerichtheid, ondernemingszin, leaner en meaner en gevoelig-

heid voor wat er ‘buiten’ gebeurt zijn essentiële onderdelen van de organisatieveranderingen die plaats zullen vinden.

De leiders nemen de rol op zich om patronen te doorbreken, waarbij ze gevoed worden door de omgeving van de

organisatie en door de sector. Ze organiseren hun veranderprocessen met input van buitenaf. Een zoektocht waar veel

leiders mee bezig zijn, is om het juiste evenwicht te vinden tussen een meer zakelijke benadering waarin controle en

regelmogelijkheden liggen en een benadering waarin juist openheid van de leider en eigen verantwoordelijkheid voor

vrijheid van handelen van de medewerkers wordt gevraagd.

In tijden van verandering spreken de leiders meer dan in het verleden vooral hun zachte kant aan: de spirituele

en emotionele dimensie. Dat is het gebied wat in ontwikkeling en verandering meer aandacht vraagt. De mentale

dimensie is aanwezig en blijft nodig, maar de leiders halen hier niet de kracht uit waarmee zij hun organisatie in

beweging krijgen. De fysieke dimensie moet op orde zijn om juist te kunnen handelen en het vol te kunnen houden.

Reflectie

28 |

Bijlagen

| 29

Bijlage I

OnderzoeksopzetMet veertig leiders zijn in de periode juni 2010 - november 2010 interviews gehouden over leiderschap. Voorafgaand

aan het interview is een vragenlijst ingevuld. Hierin is onder andere ingegaan op de vier kernbegrippen die centraal

staan in de leiderschapsbenadering van Twynstra Gudde: mentaal, emotioneel, fysiek en spiritueel (zie bijlage II). Deze

input, uit interviews en vragenlijsten, vormt de basis voor de analyse van dit onderzoeksverslag.

Figuur 2. Onderzoeksopbouw

Organisaties die aan het onderzoek meewerkten De veertig leiders komen uit vier sectoren: gezondheidszorg, bedrijfsleven, overheid en maatschappelijke organisaties.

- Gezondheidszorg: tien leiders die werkzaam zijn in een ziekenhuis, medische centra, de ouderenzorg en bij GGZ.

Andere geïnterviewden zijn werkzaam bij zorggerelateerde instanties zoals; het Ministerie van Volksgezondheid,

Welzijn en Sport en Inspectiedienst voor de Gezondheidszorg.

- Overheid: onder de overheid vallen de tien leiders die werken bij landelijke, provinciale of gemeentelijke overheden.

- Bedrijfsleven: binnen het bedrijfsleven zijn managers geïnterviewd binnen de sectoren; retail, vastgoed, mobiliteit,

outplacement, luchtvaart en bankwezen.

- Maatschappelijke organisaties: binnen deze sector zijn veel uiteenlopende organisaties betrokken bij het onderzoek.

Zowel politie, gevangeniswezen en stadsontwikkeling als onderzoeks- en onderwijsinstituten zijn hierin vertegen-

woordigd.

Een overzicht van alle gesprekspartners vindt u in bijlage III.

Externeontwikkelingen

Organisatie-opgaven Leiderschap

Persoonlijkontwikkelvlak

Vragenlijst

30 |

Bijlage II

Leiderschapsdimensies: vier kerngebiedenOp het gebied van organisatieontwikkeling identificeert Twynstra Gudde vier kerngebieden op basis waarvan persoon-

lijke ontwikkeling plaatsvindt: de spirituele, mentale, emotionele en fysieke dimensie.

- De spirituele dimensie richt zich op wat de leider inspireert, hoe hij/zij anderen inspireert en waar de verbinding

ligt met de bron binnenin de leider. Het gaat om een roeping en de binding met die roeping. Een voorwaarde voor

spirituele ontwikkeling is het nemen van de volle verantwoordelijkheid voor wat volgens de leider niet goed werkt

in je leven. Dit betekent het ontdekken van de diepste drijfveren en het benoemen van de persoonlijke bestemming

en kernwaarden. De leider wil hiermee een bijdrage leveren aan een groter belang.

Kernbegrippen: Passie, inspiratie, eenheid/heelheid, intuïtie, zelfexpressie.

- De mentale dimensie gaat over het steeds open staan voor nieuwe inzichten en denkwegen. Hoe kunnen we collec-

tief het meeste leren en het beste vernieuwen in een dynamische wereld. Het gaat erom om te ontdekken wat het is

dat we waarnemen en hoe dit in ons referentiekader past. Open denken en bewust zijn van het feit dat de waarheid

niet exclusief is. Ontwikkeling op deze dimensie betekent het durven loslaten van eigen (soms moeilijk) verworven

kennis, je eigen standpunt loslaten, open staan voor denkbeelden van anderen en daarvan te leren.

Kernbegrippen: Visie, verbeeldingskracht, vermogen patronen waar te nemen, open en oordeelloos waarnemen.

- De emotionele dimensie is gericht op de verbinding tussen wat we voelen en wat we doen en is gericht op de mensen

om ons heen. Ontwikkelen van deze dimensie betekent het omgaan met en het kwijtraken van belastende emoties

en het leren gebruiken van de diversiteit om ons heen. Het resultaat is het volledig kunnen ervaren, voelen en

genieten van het leven en van het ’mens’ zijn. Het in staat zijn op te gaan in jouw opgave, het houden van mensen

en in staat zijn condities te creëren voor anderen waar zij ook hun fouten in mogen maken. Jezelf kwetsbaar op te

durven stellen en het durven aangaan van relaties en het geven van liefde.

Kernbegrippen: Verbinding, kwetsbaar opstellen, medeleven/empathie, zelfaanvaarding en acceptatie van anderen.

- De fysieke dimensie vertaalt het bewustzijn van ons zelf en onze fysieke omgeving. Hoe we verbinding leggen tussen

wat we willen en hoe we met ons lichaam omgaan. Het betekent dat wat je denkt en voelt in praktijk wil brengen.

Het lichaam is daar het enige instrument voor. Daarnaast is het lichaam de basis voor de andere dimensies. Het gaat

om het leiden van je lichaam naar gezondheid, soepelheid en kracht en het luisteren naar de signalen die het lichaam

geeft als voorwaarde voor het leiden van jezelf.

Kernbegrippen: Gezondheid, realisatie, fysieke omgeving, zelfbewustzijn.

Deze vier dimensies vormen de basis van leiderschapsontwikkeltrajecten zoals Twynstra Gudde die inricht. Het

beoogde resultaat van invulling geven aan de vier dimensies is het creëren van authenticiteit, wat inhoudt dat de

leider kan zijn wie hij is en wie hij wil zijn. Daardoor kan de leider een effectieve bijdrage leveren aan de opgave van

de organisatie. De ontwikkeling van leiderschap op persoonlijk gebied is op deze manier de start voor verdere organi-

satieontwikkeling.


| 31

Bijlage III

Interviewlijst(Naam en functie op het moment dat het interview plaatsvond)

Gezondheidszorg

dhr. Bert Roelofs Hoofd HR bij AMC

drs. Bert van der Hoek Voorzitter Raad van Bestuur Lentis

drs. Guus Bannenberg Voorzitter Raad van Bestuur Swinhove en voorzitter Corona Zorggroep

dr. Hans van der Schoot Voorzitter Raad van Bestuur St. Lucas Andreas

prof. dr. Jan Kimpen Voorzitter Raad van Bestuur UMCU

drs. Leon van Halder DG Curatieve zorg VWS

drs. Maarten van Rixtel Voorzitter Raad van Bestuur Sensire

drs. Marion Stolp Hoofd HR bij Isala

drs. Rob Hoogma Voorzitter Raad van Bestuur Siza Zorg Groep

drs. Wim Schellekens Hoofdinspecteur Curatieve Gezondheidszorg

Bedrijfsleven

drs. Daan Schipper Innovatiemanager duurzaamheid ABN AMRO

MSc Gertjan Lankhorst CEO Gasterra

mr. Ingrid Thijssen COO NS-Reizigers

MSc John van Haaren CEO Corio Nederland

drs. Ing. Peter Hartman CEO KLM

ir. Rik van Terwisga Voorzitter Raad van Bestuur Vitens

drs. Rogier Huffnagel Voorzitter Raad van Bestuur van Ede en partners

drs. Ruben Mensink Directeur communicatie Prorail

BA Wouter Kolk CEO WE-international

MSc Wytze Feringa Directeur P&O Schuitema

Overheid

drs. Anja Grootoonk Gemeentesecretaris Almere

mr. drs. Annet Bertram Gemeentesecretaris Den Haag

ir. Astrid Sanson Directeur Stadsontwikkeling bij Dienst Stedenbouw en Volkshuisvesting

Rotterdam

drs. Kees van der Burg Directeur VWS

drs. Frank van Erkel Stadsdeelsecretaris Amsterdam Oost

drs. Irma Wooning Hoofd Cultuur en Vrije Tijd bij Provincie Zuid Holland

mr. Jan Willem Weck Directeur Generaal Algemene Bestuursdienst (ABD)

drs. Lucas Elting Programmadirecteur Suriname, VWS

mr. Nur Kara-Atakan Afdelingshoofd Rijkswaterstaat

mr. drs. Tjeerd van der Wal Algemeen directeur provincie Flevoland


32 |


mw. Erika Diender Lid van korspleiding regio IJsselland

ir. Mariënne Verhoef Raad van Bestuur Spirit

dr. Cees Boele Voorzitter Raad van Bestuur Christelijke Hogeschool Ede

drs. Adriaan Visser Algemeen Directeur Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam

dhr. Jan Berndsen Bestuurder SBWU Utrecht

prof. dr. Kees van Leeuwen Onderzoeker TNO

ir. Harry Baayen Directeur Deltares

dhr. Erik van den Hulst Districtchef West politiekorps regio Amsterdam Amstelland

prof. dr. Philip Eijlander Rector Magnificus Universiteit van Tilburg

ir. Bert Keijts Voorzitter Raad van Bestuur woningingcorporatie Portaal

drs. Peter Hennephof Lid hoofddirectie DJI

2118

Twynstra Gudde

Stationsplein 1

3818 LE Amersfoort

Postbus 907

3800 AX Amersfoort

Tel 033 4677777

Fax 033 4677666

[email protected]

www.twynstragudde.nl

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden

op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,

durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze

adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische

keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met

oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Twynstra Gudde staat erachter.

Leiderschap in turbulente tijden

Documents

Transcript of Leiderschap in turbulente tijden