Lederens udfordring i sundhedsvæsenet – anno 2019 – kan ... · AARHUS UNIVERSITET Kort om mig...
Transcript of Lederens udfordring i sundhedsvæsenet – anno 2019 – kan ... · AARHUS UNIVERSITET Kort om mig...
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
Lederens udfordring i
sundhedsvæsenet – anno 2019 – kan
ledere skabe sammenhæng og
mening i et presset system?
Mickael Bech
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
Kort om mig selv
2018, september - : Professor i sundhedsledelse, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet
2015 – 2018: Direktør for VIVE – Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd (fusion af KORA & SFI, 2017)
2014 – 2015: Institutleder, Institut for Virksomhedsledelse og Økonomi, Syddansk Universitet (SDU)
2012 – 2014: Centerleder, COHERE – Centre of Health Economics Research, SDU
2001/2 & 2014: Visiting Scholar ved Stanford University, CHP/PCOR
2010 – 2011: Forskningsleder, den sundhedsøkonomiske forskningsenhed, Institut for Sundhedstjenesteforskning, SDU
2009 – 2015: Professor i sundhedsøkonomi, SDU
2008 – 2009: Afdelingsleder for en stabsafdeling med ansvar for forskning og MTV, Odense Universitetshospital
Forskningsområder: Ledelse, organisering og styring i sundhedsvæsenet, afregningssystemer, økonomiske incitamenter, patientpræferencer, brug af sundhedsydelser, betydning af aldring, spredning og effekten af sundhedsteknologier.
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
Centerets vision
• Bidrage til en endnu bedre offentlig sektor,
ved at
• skabe, dele og anvende
forskningsbaseret viden om offentlig
ledelse,
• der gør offentlige organisationer i stand
til at leve op til og udvikle deres
målsætninger, så de derigennem kan
lykkes endnu bedre med at
• skabe værdi for borgerne og det
danske samfund
Kongehuset
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
Sundhedsvæsenets økonomiSundhedsvæsenet har været
prioriteret gennem lang tid!
Men sundhedsvæsenets økonomi er i
stigende grad under pres!
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
VÆKSTEN I SUNDHEDSUDGIFTERNE ER IKKE KONSTANT
5
Kilde: Danmarks Statistik, statistikbanken, Regr11 og Økonomi- og Indenrigsministeriet
§ Væksten er ikke konstant. Men der gives flere penge til sundhedsvæsenet (2010-11 undtagelse)
§ Ændring før og efter den økonomisk krise 2008/9
§ Paradoks: Flere penge til sundhedsvæsenet, men samtidigt besparelser på de enkelte sygehuse?
§ Medicinudgifter§ Omprioriteringer – asymmetri mellem
områder med flere midler vs. færre midler
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
MANGEL PÅ ARBEJDSKRAFT
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
STIGNING I GRUPPEN AF
80+ ÅRIGE
Nielsen, et al.:Omkostninger til kommunale sundheds-og omsorgsydelser blandt borgere med kronisk sygdom i Region Hovedstaden, Forskningscenter for Forebyggelse og Sundhed, Region Hovedstaden; 2016.
INSTITUT FOR STATSKUNDSKABAARHUS UNIVERSITET
UDGIFTSBEHOV PGA. DEMOGRAFISK PRES
DREAM. 2016. Følsomhedsanalyse af
udviklingen i sundheds- og
hjemmeplejeudgifterne
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
Rammerne for ledelse i
sundhedsvæsenet
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
STYRINGSPARADIGMER
Bureaukratiet
- Hierarkisk organisering (over-
/underordnelsesforhold)
- Regelstyring
- Adskillelse af politik og administration
- Meritbaseret rekruttering
Professionsstyret
- Specialiseret, teoretisk viden i en
faggruppe
- Faglige standarder, der håndhæves i
faggruppen
- En profession har magt og monopol
på et vidensområde
New Public Management
- Marked: Konkurrence og kundeorientering
- ”Managerialisme”: Lederskab
(≠administration)
- Autonomi og beslutningskraft til
decentrale enheder
- Måling og sammenligning af
performance (mindre styring af input)
New Public Governance
- Netværksbaseret samarbejde på tværs
- Mobilisering af nye ressourcer og aktivt
medborgerskab
- Tillidsbaseret styring og ledelse
- Samproduktion og samskabelse
Offentlige ledere
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
DE 11 STYRINGSINSTRUMENTER
Kliniske anbefalinger, retningslinjer og standarder:• Specialplanlægning• Nationale kliniske retningslinjer
og forløbspakker
Patientrettigheder og markedsafledt konkurrence:• Frit valg og udvidet frit valg• Udbuds- og
konkurrencemuligheder
Synlighed, resultatmåling og benchmarking:• Nationale mål• Patienttilfredshedsmålinger• Produktivitetsopgørelser
Økonomiske incitamenter:• Rammestyring (inkl. budgetlov)• Puljer, øremærkede/
formålsbestemte bevillinger• Aktivitetspulje• Produktivitetskrav
Styring skaber rammer for ledelse
(Styring: ‘Strukturelle redskaber, der bruges for at få organisationen til at arbejde i en bestemt retning’)
INSTITUT FOR STATSKUNDSKABAARHUS UNIVERSITET
FRA STATSLIGE AKTIVITETSPULJE TIL NÆRHEDSFINANSIERING
§ Statslige aktivitetspulje
§ Indført 2002: ca. 1,35 mia. kr. i 2018
§ Tilskyndelse til mere aktivitet (alle typer af aktivitet)
§ Opgjort med DRG: Takster på indlæggelser og ambulante besøg
§ Nærhedsfinansiering
§ Erstatter statslige aktivitetspulje
§ Regionerne opnår 1,5 mia. kr. i 2019 hvis de opfylder alle fem målsætninger
§ Mere ledelse – mindre automatik
§ (DRG er ikke død)
Før: Tilskyndelse til meraktivitet Nu: Tilskyndelse til mindre aktivitet (på nogle områder)
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
HVAD ER DE STØRSTE UDFORDRINGER FOR LEDERE I DET DANSKE SUNDHEDSVÆSEN?
§ Brug 2 minutter sammen med jeres søde, rare og ikke mindst kloge sidemakker
§ Tag derefter jeres computer, telefon, ipad …
§ Gå ind på www.menti.com
§ Tast koden 51 75 62
§ Notér op til fem nøgleord
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
Hvad er god ledelse?
Udvalgte former for effektiv lederadfærd:
Transformationsledelse, psykologisk sikkerhed,
ledelse på tværs
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
LEDELSE: ‘AT SKABE RESULTATER VIA OG SAMMEN MED ANDRE’
Styringstiltag Målopfyldelse: Værdiskabelsefor borgere ogsamfund
Medarbejdermotivation
Ledelse
Værdier og retning: Enighedom det ønskværdige
Ledelsesspænd
Medarbejdernesopfattelse afstyringen
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
BETYDNINGEN AF LEDELSE
§ Det er veldokumenteret, at ledelse har
betydning for patient outcome,
tilfredshed, medarbejdertrivsel mv. (Heath
et al 2004; Wong, 2015; McCutcheon et
al., 2009; Vance & Larson 2002)
§ Ledertilgang/ledelsesadfærd har
betydning (Bellé, 2012; Metalliotakis &
Patelarou 2017; Sfantou et al. 2017)
§ Entydig negative effekt af laissez-faire
ledelse (Sfantou et al. 2017)
Side 19
15. Alle offentlige ledere skal først og fremmest have en stærk lederidentitet. Lederidentiteten kan kombineres med en faglig indsigt, men ledelsesarbejdet er det afgørende.
16. Den rolle og det ansvar, som de offentlige ledere har, skal betones stærkere. Det kan opnås ved, at arbejdsmarkedets parter indgår nye aftaler om ledernes løn- og ansættelsesvilkår.
17. Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder.
5. Ledere skal sætte retningAnbefaling 15-17
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
TRANSFORMATIONSLEDELSE
§ Visionen som
omdrejningspunkt –
tydeliggøre, dele og fastholde
§ Give mening, vise retning og
målestok for målopnåelse
§ Visionen skal kommunikeres og
deles, så den får betydning
blandt medarbejderne
§ Kommunikationen skal (også)
ske som ansigt-til-ansigt
tovejskommunikation
§ Det lange seje træk!
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
EFFEKTIV LEDELSESADFÆRD
Ledelse med fokus på transformationsledelse, tillidsfulde højkvalitetsrelationer mellem medarbejder og leder samt psykologisk sikkerhed påvirker kvalitet og patientsikkerhed
Boamah et al.. 2018. 'Effect of transformational leadership on job satisfaction and patient safetyoutcomes', Nursing Outlook, 66: 180-89.
Cummings et al. . 2018. 'Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and workenvironment: A systematic review', International Journal of Nursing Studies, 85: 19-60.
Weaver et al. 2013. 'Promoting a Culture of Safety as a Patient Safety Strategy: A Systematic Review', Annals of Internal Medicine, 158: 369-74.
Wong et al. 2007. 'The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematicreview', Journal of Nursing Management, 15: 508-21.
Wong et al. 2013. 'The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematic
review update', Journal of Nursing Management, 21: 709-24.
LEDELSESINDSATSER SOM STYRKER PATIENTSIKKERHED§ Tydelighed og ledelsesmæssige interesse, som kan understøtte en stærk patientsikkerhedskultur.
§ Tre gennemgående indsatser for at styrke patientsikkerhedskultur:§ Teamtræning. Strukturerede metode til at optimere processer, kommunikation og
samarbejde
§ Patientsikkerhed skal ses som en teamindsats
§ Walkrounds, hvor ledelsen er rundt og tale med frontlinje personale om trusler mod patientsikkerhed. Commitment og åben dialog om problemstillinger, som skal styrke psykologisk sikkerhed
§ Psykologisk sikkerhed er en vigtig medierende variabel for alle typer af indsats!
Weaver et al. 2013. 'Promoting a Culture of Safety as a Patient Safety Strategy: A Systematic Review', Annals of Internal Medicine, 158: 369-74.
Se konkret eksempel: Frankel et al. (2008). Revealing and resolving patient safety defects: the impact of leadership WalkRounds on frontline caregiver assessments of patient safety, Health Services Research, 43 (6).
Se også: Kristensen et al. (2016). Strengthening leadership as a catalyst for enhanced patient safety culture: a repeated cross-sectionalexperimental study, BMJ Open
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
LEDELSESSPÆND
§ Vigtigt for medarbejdernes motivation, medarbejderomsætning, arbejdsmiljø,
opfattelsen af ledere, og i sidste ende for for kvaliteten af kerneopgaven
§ Væsentlige faktorer, som kan påvirke hvad der er et passende ledelsesspænd
§ Diversitet: Modtagerne af ydelserne, ydelserne og typen af ansatte
§ Stabilitet: Ændringer i personale og modtagerne af ydelserne
§ Rum: Afstand, lokaler, geografi
§ Karakteristika for lederen selv
§ Modererende variable: Social kapital og opfattet organisatorisk støtte
(Holm-Petersen m.fl., 2017, Holm-Petersen og Rieper, 2013; Bøgh Andersen m.fl., 2017,
Galbraith m.fl., 2001, Meier og Bohte, 2003)
LEDELSE AF TVÆRGÅENDE OPGAVELØSNING
• Samarbejde med Region Midtjylland
• Lodtrækning blandt 70 afdelinger og kommunale
enheder – tidsforskudt randomiseret studie
• Udvikling af ledelsesteams på tværs af afdelinger
- fokus på relationsdannelse og fælles mål
• Coachingforløb og træning foretages af RM
• Dataindsamling og analyse foretages af centerets
forskere
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
NATIONAL RAMME FOR LEDERKOMPETENCER
§ Lande med en national ramme for lederkompetencer: NHS England, NHS Scotland, Canada & Australia (LEADS)
§ Formål med national kompetenceprofil:
§ Anerkendelse af betydningen af ledelse
§ Fælles sprog for ledelse og lederkompetencer
§ Understøtte individuelle ledere, karriereudvikling
§ Rekrutteringskriterier og –processer
§ Strategisk lederudvikling og lederprogrammer
§ Lederevalueringer
INSTITUT FOR STATSKUNDSKABAARHUS UNIVERSITET
NHS ENGLAND: LEADERSHIP FRAMEWORK
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
HVILKE KOMPETENCER ER CENTRALE FOR LEDERE I SUNDHEDSVÆSENET?
§ Brug 2 minutter sammen med jeres sjove, smukke og ikke mindst idérige sidemakker
§ Tag derefter jeres computer, telefon, ipad …
§ Gå ind på www.menti.com
§ Tast koden 28 18 11
§ Notér op til fem nøgleord
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
AARHUS UNIVERSITET
TAK FOR OPMÆRKSOMHEDENMickael Bech
Novo Nordisk Fonden Professor i sundhedsledelse
Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse
Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet
Email: [email protected]