2011

6 LEDELSE iUDVIKLING

TEMADIStaNcE- LEDELSE

6 værktøjer tildistanceledere side 18

når leder og medarbejder er fysisk væk fra hinanden side 14

at Lede på distancen – HvAd MAn kAn! og HvAd MAn ikkE kAn ... Christian Horn, coach, organisationsfilosof og daglig leder, Levende Løsninger side 6

TIDSSKRIFT OM PERSONALELEDELSE • UDGIVET AF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK

PBJ BrøndByKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ aarhusSindalsvej 308240 Risskov

PBJ A/S har i 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kun-der har oplevet synlige resultater.

Slår din HR-indsats igennem på bundlinjen?Gør HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere og bundlinje. Løsningen hedder Epos og er udviklet af PBJ.

Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.

Kom nemt og hurtigt i gang. Ring til os på tele fon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis HR- og lønefter syn samt en demonstration af vores løsninger.

finD mERE infoRmAtion På www.pbj.dk ELLER RinG 43 62 74 00

PBJ_210x297_ImageModul.indd 1 01-09-2011 10:49:11

LEDELSE I UDVIKLING Nr. 6 2011 ▪ Side 3

Distanceledelse er noget de fleste af os oplever i vores hverdag. Distance kan opleves inden for mange forskellige områder, og det er en ledelsesdisciplin, som kræver særlig opmærksomhed. Der kan f.eks. være tale om en geografisk distance eller en faglig og opgavemæssig distance blandt medarbejdere og leder.

Det er vigtigt, at tydeliggøre baggrunden for distancen. Skyldes det et ønske om at skabe trivsel, eller er det for at gøre det bekvemmeligt for ansatte at kunne få privatlivet til at gå op i forbindelse med work-life balance. Udgangspunk-tet bør imidlertid altid være, at det skal kunne betale sig (cost-benefit) for virksomheden.

En generel tendens er, at i takt med at distancen øges såvel geografisk som fagligt, har flere ledere tendensen til også at ønske mere kontrol og styring. At lede på distancen kræver tværtimod tillid og troen på, at medarbejderne selv tager ansvar for deres arbejdsopgaver og tid. Vi kan selvfølgelig risikere, at der er medarbejdere, som ikke selv kan styre fri-heden og arbejder ud fra devisen om at ”alt det som ingen ser, det har ingen ondt af”. Her er det vigtigt, at den nega-

LEdErEn pErSoNLIG LEDELSESStIL

tive situation ikke får indvirkning på lederens tillid over for de øvrige medarbejdere som lever op til lederens forventninger.

Når vi skal håndtere vores medarbejdere på distancen, er mo-tivation afgørende – så hvordan motiverer vi medarbejdere, som vi enten ikke ser dagligt eller fagligt har en stor afstand til? Det kan være nemt for leder at forfalde til det gamle ord-sprog ”ude af sigte ude af sind”. Men netop ledelse af med-arbejdere på distancen kræver endnu mere opmærksomhed, end hvis vi f.eks. sad i samme rum.

Et råd er at sørge for at skabe nærhed ved at aftale f.eks. ugentlige telefonmøder og sørge for at skabe plads til ufor-melle samtaler. Kommunikationen skal generelt struktureres, det kræver mødedisciplin, der skal sættes målekriterier op, og så bør alle acceptere, at det kan gå galt og ende i kaos. Hvis dette sker, er det bare op på hesten igen, fordi selv om der er mange udfordringer ved distanceledelse, er der bestemt også muligheder. God ledelse kan øge medarbej-derens produktivitet og livskvalitet og dermed give et bedre arbejdsmiljø og i sidste ende bidrage til den evige jagt efter en bedre bundlinje.

God læselyst.

PS. Undersøgelser har vist, at danske medarbejdere er mellem 10 - 15 % mere produktive, når de arbejder på distancen.

Chairman Kim Staack Nielsen, HDPID–Personalechefer I Danmark

Distance ledelse

INDHOLD6

rEDaKtIoNMarie Brix Cand. merc.mb@pid.dk

aNNoNcESaLGPID: info@pid.dk

Side 4 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 4 2011

2011

GraFISK DESIGNErDorethe Nielsendn@pid.dk

trYKArco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 SkiveISSN 1901-9424

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark. Medlemskab koster kr. 2980,- plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11

Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 6 numre

aNSVarShaVENDE rEDaKtørChairman Kim Staack Nielsen, HD

■ artIKLEr oG FaStE rUBrIKKEr

30 Fremtidsscenarier af Anne-Marie Dahl

32 Månedens værktøj

34 En leders verden

36 Teknologisk Institut

39 Henrik og Guruerne

TEMA DIStaNcELEDELSE

UDGIVErPID–Personalechefer I DanmarkBrunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 61116. årgang

06

14

18

at LEDE på DIStaNcEN – hVaD maN KaN! oG hVaD maN IKKE KaN ... Mange ledere mødes i dag af udfordringer, som stort set ikke eksisterede for 25 år siden – at kunne lede på distancen er én af dem. Artiklen sætter fokus på hvad man kan på distan-cen, hvad man ikke kan, hvem der egentligt ledes på distancen, og hvilke udfordringer der er forbundet med distanceledelse. Få bl.a. HR-chef Randi Rude fra Mid-delfart Sparekasse og leder Lars Nielsen fra Talk Active ApS bud på udfordringer og muligheder forbundet med distanceledelse.

Når LEDEr oG mEDarBEjDEr Er FYSISK VæK Fra hINaNDEN Hvad skal man som leder gøre, når der er fysisk distan-ce mellem lederen selv og de medarbejdere, man er

leder for? Kan god ledelse udøves over store afstande, eller skal leder og medarbejder være tæt på hinanden?Få svar på disse spørgsmål og meget mere i denne artikel.

DrIK EN VIrtUEL Kop KaFFE Fejl og misforståelser opdages hurtigt, når vi arbejder i samme bygning hver dag året rundt. Snakken går ved kaffemaskinen, og døren til chefen står åben, når vi er i tvivl. Det er nemt at følge fremskidt – og mangel på samme. Det er sværere, når der er tidszoner og kulturelle forskelle imellem. Der er her vigtigt, at en leder respekterer og forstår intentionerne bag den ad-færd, som han/hun oplever fra kolleger fra en anden kultur, så han/hun arbejder effektivt med kulturforskel-lene og vende dem til en fordel.

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

22 SEB Pension

24 Spørgsmål om skat

Side 4 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 5 2011

Sympa HR kan hjælpe din virksomhed til mere enkel og effektiv HR-styring, HR-udvikling og rekruttering, så I kan koncentrere jer om vækst.

Sympa HR kan:• IntegrerealleHRMogHRD-processersamt

rekruttering i et enkelt system• Giveledelse,HRogmedarbejdereadgangtil

opdaterede personale-oplysninger • Letogenkeltgenerererapporteromallerelevante

faktorer i HR, herunder rekruttering• SammenkørejeresHR-systemmedløndata,

timeplanlægning og måske jeres intranet

SympaHRsparerjerkostbartidogkanintegreresmedeksisterendeløn-ogøkonomi-styringssystemer.Samtidigerdetprisbilligtatstarteopogdemånedligeomkostningerreguleresiforholdtilantalmedarbejdere.

Ring til Rasmus Holm på +45 23601718 eller skriv på rho@komena.dk

Sympaerblandtdehurtigstvoksendeteknologi-virksomhederiEuropa.SympaHRbrugesidagi45lande.

DeterSympasmålatSympaHRskalgøreHR-styring,managementogudviklinglettere.Læsmerepå

www.sympa.dk

SympaHRlancereriDanmark

Vil du være frontløber indenfor effektiv HR?

Visøgervirksomheder, som sammen med Sympa HR, og på særdeles fordelagtige økonomiskevilkår,vilvære rollemodeller for effektiv HR-styring.

Side 18 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 6 2011

TEMA: DISTANCELEDELSE DrIK EN VIrtUEL Kop KaFFE

DrIK EN

Kop KaFFEvirtuel

Om kulturelle forskelle og distanceledelse

Når i Rom, gør som romerne. Den har du sikkert hørt. Men hvad nu, når Rom er en international virksomhed, og du leder en gruppe medarbejdere i syv forskellige lande. Hvis regler gælder så?

Af Lena Lauridsen, itim international.

LEDELSE I UDVIKLING Nr. 6 2011 ▪ Side 19

tema: distanceledelse

Fejl og misforståelser opdages hurtigt, når vi arbejder i samme bygning hver dag året rundt. Snakken går ved kaffemaskinen, og døren til chefen står åben, når vi er i tvivl. Det er nemt at følge fremskidt – og mangel på samme. Det er sværere, når der er tidszoner og kultu-relle forskelle i mellem:

Danske Kurt leder med tillid til, at russiske Igor selv tager ansvar og spørger, hvis han er i tvivl. Mens Igor trives med direkte og løbende kontrol, og han frustre-res over Kurts manglende opfølgning og kontakt: Han får ikke få stillet sine spørgsmål, og Kurt bliver ved med at kræve resultater. Resultat: Missede deadlines. Hvad vil du gøre her?

I dag skal en leder kunne lede kolleger overalt i verden og have teams, hvor medlemmerne kommer fra flere forskellige lande. Det kræver, at lederen kan differen-tiere sin ledelsesstil rent kulturelt, så alle trives. Hoved-udfordringerne kan samles i to overskrifter: Sammen-hold og entusiasme for arbejdsopgaven.

Skab sammenhold i cyberspaceAt skabe sammenhold og tillid mellem mennesker, som sjældent eller aldrig ses, er svært. Alligevel er dette den primære opgave for distancelederen. Hvis kolleger ser hinanden som fjender eller ligegyldige, når vi aldrig i mål. Kurt skal vide, hvad Igor, kinesiske Chang og mexicanske Luis betragter som motiverende og god ledelse for at skabe sammenhold. Han skal vide, hvordan de forstår ordene hierarki, supervision, dialog, beslutningstagen, konfliktløsning, og hvordan de definerer en succes. En undersøgelse udarbejdet for Accenture viser, at virksomheder internt opfatter disse områder, som de største udfordringer i samarbejdet med udenlandske kolleger.

Ofte er det ting, vi opfatter som små detaljer, der skaber størst frustration , eksempelvis selve kommunikations-formen. Er Kurt konsekvent meget direkte i sin kom-munikation over for Luis med e-mails og chatbeskeder i en direkte stil uden en formel indledning og afslutning, så er der stor sandsynlighed for, at Luis bliver frustre-ret over mangel på respekt. En mangel, der i yderste konsekvens kan ødelægge tilliden.

Husker du tid til kaffepause?Personlige relationer er den eneste vej. Og kan I ikke mødes fysisk, skal distancelederen bruge tid på de virtu-elle kaffepauser. Sociale aktiviteter skal planlægges og relationer plejes med respekt for kulturelle forskelle.

Som virtuel leder er der stor risiko for, at du er usynlig i dagligdagen, men du skal faktisk være den mest synli-ge af alle for at motivere dine distancemed-arbejdere og skaffe resultater. Du er ankeret. Overvej, hvor ofte du hyggesnakker eller vender en arbejdssitua-tion med dine on location-medarbejdere ved kaffema-

Kurt skal vide, hvad Igor, kinesiske chang og mexicanske Luis betragter som motiverende og god ledelse for at skabe sammenhold

ofte er det ting, vi opfatter som små detaljer, der skaber størst frustration

Sociale aktiviteter skal planlægges og relationer plejes med respekt for kulturelle forskelle

Side 20 ▪ LEDELSE I UDVIKLING Nr. 6 2011

TEMA: DISTANCELEDELSE DrIK EN VIrtUEL Kop KaFFE

skinen, eller når I mødes på gangen. Den mulighed har dine virtuelle medarbejdere ikke. Til gengæld føler de sig nemt nedprioriterede i forhold til kolleger, der har direkte adgang til lederen og dermed til oplysninger og uformel sparring. Distancen gør, at virtuelle medar-bejdere ikke synes, at en fifty-fifty-fordeling af tiden er retfærdig. Den bør snarere være 75/25 i deres favør.

Målet skal være attraktivt at indfriUd over tilliden skal distancelederen sikre, at hans medarbejdere har et fælles mål og er dedikerede til det. Worst case: At medarbejderne sidder rundt om i verden med hver deres billede af, hvad målet er. I dag-ligdagen er målet den eneste synlige relation, de har til deres distanceleder.

Når Kurt skal være sikker på, at Igor, Chang og Luis prioriterer opgaven, skal han give dem klare person-lige fordele i at nå målet. De skal have mulighed for at sætte deres aftryk på måldefinitionen, og Kurt skal sørge for, at de alle har samme krystalklare billede af, hvilken retning de skal gå, hvordan og hvornår.

Distanceledelse kræver, at en leder tør gå i dialog med medarbejderne og spørge ind til deres foretrukne arbejdsmetoder, og hvad de forventer både af chef og kolleger. Alt dette skal tages med i målet. Det er vigtigt, at alle er enige om, hvordan man arbejder i teamet:

• Hvadbetyderdeadlines?• Hvadgørman,nårmaneritvivl?

• Hvadforventesderafen?• Hvilkekraverdertilkvalitet?• Hvadbetyderfejl?

Der skal være gennemsigtighed, struktur og et stærkt synligt lederskab. Når alle føler sig involverede, og der samtidig er opbygget en personlig relation og sammen-hold, er der en større entusiasme og vilje til samarbejde på trods af distancen.

Distancelederens ABCSelv om det virker som bagateller, er detaljer, når vi forbereder en telekonference, vigtige. Husker vi at sende en agenda ud før, et referat bagefter, og har vi indledende samtaler inden telekonferencen, så vi sikrer, at alle deltager aktivt? Indsigt i kulturelle normer og værdier er udslagsgivende for distancelederens succes, for medarbejderne har forskellige behov.

Interkulturel kompetence er dybest set evnen til at skabe tillid til din person og motivere de mennesker, du arbejder med på tværs af kulturer. Det handler om at skabe succes i dine arbejdsrelationer og træne din forståelse for, at mennesker kommunikerer forskelligt, har forskellige behov og bygger relationer forskelligt.

Den danske uformelle tone på kontoret og i møder kan virke demotiverende i en række lande, hvor kommuni-kationen er mere formel, både face to face og virtuelt. Som leder skal du mestre begge ledelsesstile og tage hensyn til medarbejdernes kulturelle baggrund.

5 GoDE VærKtøjEr tIL DIStaNcELEDErE:

• Startmedetkick off-møde, så du skaber personlige relationer med dine nye kolleger.

Hvis de skal have tillid til dig som chef, er de nødt til at kende dig (og omvendt).

• vær synlig og i kontakt. Synlighed, kommunikation og kontakt er kodeord for at skabe respekt.

• Skab en social platform. Selv om at I har hyppig kontakt, bliver tiden oftest brugt på arbejdsopgaver.

Den sociale relation opbygger tillid, loyalitet og forbedrer samarbejde og vidensdeling.

• Skabgennemsigtighed. Når folk føler sig involveret, tager de også mere ansvar.

• døm ikke andre ud fra dine egne kulturelle overbevisninger. Brug dine interkulturelle kompetencer og

find motivet bag deres handlinger.

LEDELSE I UDVIKLING Nr. 6 2011 ▪ Side 21

Reflekter først over dine egne svar og sæt dig så i en kollegas sted:

Hvordan tror du, at han vil svare: Hvor svarer I ens og forskelligt?

• Hvordanforventerdu,atbeslutningertages?

• Hvordanforventerdu,atplanlægningsker?

• Hvordanvildufordeledintidmellemenonlocation-chefog

envirtuelchef?

• Hvilkeforventningerhardutilenvirtuelchef,somdualdrigeller

sjældentser?Hvadskalhangøreforatmotiveredig?

• Hvordanforetrækkerduatkommunikere?Telefon,e-mail,chat,video,

direkte:Hvornåroghvordanskaldebruges?

øVELSE DU KaN BrUGE I DEN DaGLIGE LEDELSE:

TEMA: DISTANCELEDELSE

Tag temperaturen på din personlige interkulturelle kompetenceTrin ét er at forstå ens egne kulturelle værdier. Hvad forstår vi ved god ledelse? Hvad finder vi motiverende, og hvordan skaber vi tillid? Når vi forstår vores egne værdier, kan vi også forholde os objektivt til, hvorfor vi frustreres over andres adfærd, og hvorfor at de frustreres over os. En leder skal respektere og forstå intentionerne bag den adfærd, som han oplever fra kolleger fra en anden kultur, så han kan arbejde effektivt med kulturforskellene og vende dem til en fordel.

I eksemplet med Kurts tiltro til Igors selvledelse og deraf missede deadlines, er det et godt råd at bryde mål og deadlines op i mindre delmål. Når der er flere deadlines, ser Kurt hurtigt, hvis resultater ude-bliver, og han kan reagerer rettidigt. Det er lavpraktisk, det virker, og det dækker Igors behov for løbende kontrol. Trivsel er en bonus, der viser sig positiv på bundlinjen. ■

Distancen gør, at virtuelle medarbejdere ikke synes, at en fifty-fifty-fordeling af lederens tid er retfærdig. Den bør snarere være 75/25 i deres favør

DiSTAnCeleDelSe er HverDAgLedelsesguruen Peter Drucker si-ger, at ledelsesopgaver er de sam-me world wide, men ledelsesstilen afhænger af lederens kulturelle bag-grund. Derfor er evnen til at kunne differentiere sin ledelsesstil kulturelt nødvendig i dansk erhvervsliv anno 2012. Hver fjerde danske virk-somhed har i dag arbejdspladser i udlandet, og både produktion og udvikling flyttes ud i hastigt tempo. Samtidig satses der i højere grad på lokale ledere frem for udstatio-nering. For virksomhederne handler det om en forbedret konkurrenceev-ne, og gevinsterne er målbare: Hø-jere produktivitet, større innovation, et bedre rekrutteringsgrundlag, og de står stærkere i fastholdelsen af talenter.