Leanrastis 2016 ziema

LEAN IR SVAJONĖS

LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA

LEAN IR SVAJONĖS

NESKAITYK, JEI ŽINAI VISKĄ

„Kas iš pradžių tikrai žino, kur veda jo kelias, niekada toli nenueis" – Napoleon Bonaparte

LEAN IR SVAJONĖS

Šiame numeryje skaitykite:

VADOVO VAIDMUO KASDIENIAME VEIKLOS VALDYME

PERSONALO VADOVĖS RECEPTAS LEAN ĮMONEI

VIDINIO TRENERIO GEMBA STANDARTAS UAB „KITRON“

NUO ŽVYRKELIO IKI IŠMANAUS GREITKELIO: KUR ESATE JŪS ŠIANDIEN?

4 „MINDFULNESS“ PRAKTIKAVIMO BŪDAI DARBE

„ATPALAIDUOTOS“ VADOVO SMEGENYS

2016 METŲ ATVIROS MOKYMŲ PROGRAMOS

VAIZDAS IŠ KITRON ASA NORVEGIJA

2015 m. lapkritis Arendalis, Norvegija. Pasiruošiau anks-

čiau praktinei sesijai, liko laiko pasigėrėti vaizdu pro lan-

gą... Įeina jauna valgyklos darbuotoja, pro duris stumda-

ma vadovams paruoštą vėžimėlį su rytine kava. Kruopš-

čiai paruošia pusryčių stalą, palinki geros sesijos ir išei-

na...

2000 metais atvykau į Daniją su tikslu studijuoti CBS Ko-

penhagos verslo mokykloje. Įstoti iš karto nepavyko dėl

danų kalbos žinių stokos. Teko atidėti studijas ir pradėti

dirbti valgykloje, dėl ko labai krimtausi. Su begaliniu ža-

vesiu žiūrėjau į specialistus, dirbančius įmonėje. Net vei-

das išrausdavo, kai kas nors ne iš valgyklos darbuotojų

paklausdavo „Kaip sekasi Laura?“

Atrodė, kad mano darbas toks bereikšmis lyginant su jų. Juk aš tik paduodu maistą, nuvalau valgyklos stalus, išnešioju

kavą į kabinetus. O jie kuria produktus. Pamenu, kaip paslapčia klausydavau, apie ką jie kalba susirinkimuose, stebė-

jau, kaip jie priima sprendimus, kaip mąsto. Aš turėjau svajonę, kurios tuo metu dar nesuvokiau.

Dabar, kai pagalvoju atsigręžus, tie metai, praleisti įmonės valgykloje, buvo aukso vertės. Kai esi su žmonėmis, kurie

neįmanomą padaro įmanomu – tai įkvepia. Vėl pradedi tikėti savo svajonėmis ir pasisemi naujos energijos eiti link jų.

Iš tiesų LEAN kelionė primena ėjimą į svajonę, kai eidamas svajonės link sutinki įdomius žmones, pamatai tai, kas ne-

žinoma, patiri tai, ko dar nepatyrei. O svarbiausia – paleidi norą viską žinoti iš anksto ir atsiveri tobulėjimo procesui,

kuriame jau nėra išankstinio žinojimo karūnos.

LINKIME SKANAUS LEAN IR SVAJONIŲ KOKTEILIO 2016 m.

Laura Gerrits ir komanda

1 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA

KORIDORIUS, JUNGIANTIS ADMINISTRACIJOS IR GAMYBOS ZONĄ UAB „PHILLIP MORRIS LIETUVA“

Daug įmonių Lietuvoje domisi kasdiene veiklos valdy-

mo sistema. Važinėja po pasaulinio lygio kompanijas,

semdamiesi patirties, kaip ją sukurti. Čia, Lietuvoje,

tokios įmonės, kaip UAB „Thermo Fisher Scientific“ ir

UAB „Phillip Morris Lietuva“, mielai dalinasi savo kas-

dienės veiklos valdymo patirtimi, atverdami duris eks-

kursijoms.

Kasdienė vizuali atskaitomybė, strateginių taktikų ir

rodiklių išdėstymas visais įmonės lygiais sužavi dau-

gelį aukščiausio lygio vadovų. Po ekskursijų įmonėms

natūraliai kyla klausimai:

Mes turime tai daryti, bet nežinome, nuo ko pra-

dėti kasdienės veiklos valdymo sistemą?

Su kokiomis kliūtimis susidursime pirmais kasdie-

nės veiklos valdymo metais?

Kokius namų darbus turime pasidaryti prieš tai?

Vadovo vaidmuo kasdieniame veiklos valdyme


Įmonės vadovui rūpi kokybiškai pradėti praktikuoti

kasdienį veiklos valdymą. Antrą kartą „užkurti“ žmo-

nes disciplinai, jei ji buvo netvari, prireiks daugiau

kaštų ir energijos.

Nuo pirmos pažinties, kaip tai vyksta, iki apsisprendi-

mo tai daryti savo įmonėje vadovui reikia erdvės, kad

paruoštų save ir įmonę priimti bei suvaldyti proceso

balsą, kurį „iškels“ disciplina.

Kiekvienas įrankis buvo sukurtas tam, kad būtų išsp-

ręsta konkreti problema. Todėl pirmiausia užduokite

sau 3 klausimus:

1. Ar turiu tą pačią problemą savo įmonėje?

2. Kokiais faktais remiantis sprendžiu, kad turiu tą

pačią problemą?

3. Kodėl manau, kad kitur taikomi įrankiai padės išsp-

ręsti mano problemą?

KIEKVIENA ĮMONĖ YRA UNIKALI SISTEMA.

KURKITE UNIKALIUS ĮRANKIUS, SUVOKDAMI SAVO SISTEMOS PROBLEMAS.

IMPROVEMENT.LT

Kodėl nusprendėte kurti kasdienės veiklos valdymo discipliną?

Kai 2013 m. grįžau į Lietuvos gamyklą iš Olandijos, su

komanda peržiūrėjome nuo 2009 m. sukurtas

„OPEN“ (angl. operations performance and engage-

ment) veiklos tobulinimo iniciatyvas. Per keturis metus

turėjome įdiegę ir vizualizavę nemažai LEAN įrankių

gamyboje. Tačiau 2013 m. pastebėjome, kad nors ir

labai geros, bet atskirai sukurtos iniciatyvos buvo pa-

liktos „išgyventi“ pačios sau, nes nebuvo integruotos į

kasdienę veiklą. Iš to, kas buvo nuveikta teigiamo,

daug kas dingo, neliko dalies gerų praktikų.

Tuomet tapo aišku, kad apsisprendimas tapti LEAN

organizacija yra kelionė į vieną pusę. Jei pasirįžai ten

skristi, turėsi nuolat tobulinti veiklą ir nesustoti. Bilieto

atgal nėra.

Nuo ko patartumėte pradėti kasdienį veiklos valdymą įmonės vadovui?

LEAN yra holistinė vadybos sistema, reikalaujanti kiek-

vieno vadovo ir darbuotojo disciplinos kurti vertę

klientui. Pradžioje labai svarbu sukurti strateginį aišku-

mą organizacijoje. Visų pirma, vadovų komanda turi

suprasti, kuria kryptimi einama, kodėl tai daroma. Per

strategines sesijas vadovai patys parinko ir prioretiza-

vo strategines taktikas, atsakomybes bei sutarė veik-

los rodiklius, kurie yra svarbiausi įmonės veikloje ir

kuriais matuos įgyvendinimo progresą. Tam skyrėme

nemažai laiko, bet tai yra investicija į vieningą požiūrį.

Juk vadovams tenka perteikti strateginį aiškumą visai

organizacijai. Aš tik savo pavyzdžiu, skatinimu ir grįž-

tamuoju ryšiu galiu jiems padėti ir juos palaikyti.

UAB „Phillip Morris Lietuva“

Darbuotojų skaičius: 483

Praktikuoja „LEAN“: nuo 2009 m.

Patirtimi dalinasi: Rimvydas Pundinas,

UAB „Phillip Morris Lietuva“ generalinis di-

rektorius (šias pareigas ėjo iki 2015.12.01),

šiuo metu yra ES regiono gamybos veiklos

gerinimo ir techninio aptarnavimo direktorius.

Kuo geriau jie pasiruošę atsakyti į klausimus, kodėl mūsų

kryptys yra šios ir kokią naudą tai duoda, tuo greičiau ir

nuoširdžiau galime įgyvendinti įmonės strategiją.

Kai strateginis aiškumas buvo vizualizuotas ir iškomuni-

kuotas organizacijoje, pradėjome „Philip Morris Lietuva“

veiklos sistemos (integruota gamybos valdymo sistema)

kūrimą, kurioje kasdienės veiklos valdymas yra vienas iš

pagrindinių (pamatinių) elementų. Į šios sistemos kūrimą

įtraukėme ne tik gamybos skyrių, bet ir palaikančius pro-

cesus bei padalinius.

Su kokiomis kliūtimis Jūs susidūrėte pirmais kasdienės veiklos praktikos metais?

Pirmoji kliūtis buvo išlaikyti rytinių susirinkimų discipliną

visuose organizaciniuose lygiuose. Iš pradžių kasdien

pasitaikydavo, kad keli skyriai ar pamainos

„išsimušdavo“ iš grafiko.

Sukūrėme susirinkimų stebėjimų grafiką, pagal kurį kiek-

vienas vadovas 2 kartus per savaitę stebi žemesnio lygio

susirinkimą ir suteikia vadovui grįžtamąjį ryšį, bei, esant

reikalui, veda ugdymo (coaching) pokalbį. Susirinkimų

GEMBA leido kiekvienam pamatyti įpročius, kuriuos nori-

me keisti ir tobulinti. Tai ne tik padėjo susikurti disciplinai,

bet ir paskatino tapti vieni kitiems pagalbininkais bei mo-

kytojais.

Antroji kliūtis – tai vedančių į procesą rodiklių paieška

savo funkciniame skyriuje ir vertės grandinėje. Kai pra-

dėjome eiti į vienas kitų susirinkimų GEMBĄ, pastebėjo-

me, kad daug kur iš rodiklių negimdavo veiksmai. O jei ir

gimdavo, tai jie buvo orientuoti į praeities problemą, o ne

į tai, ką šiandien bandysime padaryti, kad pasiektume

dienos tikslą. Praktikuojame veiklos tobulinimo ir koučin-

go „katą“ metodiką, dėl kurios dar ir šiandien ieškome

naudingų rodiklių, kurie duotų greitus PDCA veiksmus,

orientuotus į dienos tikslą“.


Kokiu būdu skiriate palaikymą savo vado-vams?

Kas rytą einu stebėti vieną ar kitą susirinkimą, suteikiu vadovams grįžtamąjį ryšį. Vėliau vedu 4-tojo lygio (įmonės skyrių vadovų komandos) susirinkimą. Po pie-tų vėl einu į GEMBĄ padėti komandoms, peržiūriu jų veiklą, atliktus darbus ir gautus rezultatus, aptariame ateities planus bei artimiausius konkrečius žingsnius, susipažįstu su iškilusiais sunkumais bei padedu ieškoti sprendimų, skatindamas veikti, rizikuoti ir nuolatos mo-kytis, kas leistų pasiekti geresnių darbo rezultatų. Taip pat tai puiki galimybė padėkoti už atliekamą darbą, išmoktus naujus dalykus bei įsitraukimą į įmonės veik-los gerinimą. Be buvimo GEMBOJE aš nežinočiau, kokia situacija yra fabrike šiuo metu. Skaičiai kompiuteryje to neparo-do. Būdamas GEMBOJE pamatau ir išgirstu, kuo ga-liu padėti, kur reikia paskatinti bei už ką galiu padėkoti mūsų žmonėms. LEAN edukacijai skiriu aukštą prioritetą. Su išoriniais konsultantais ir veiklos tobulinimo skyriumi rengiame įvairias sesijas ir stovyklas. Bent vieną kartą per mėne-sį susitinku su veiklos sistemos modulių vadovais, kad aptartume diegimo eigą.

Nuotraukoje UAB „Phillip Morris Lietuva“ pirmas keturių mėnesių kasdienės veiklos valdymo (KVS) vysty-mo planas. KVS vystymas tebesitęsia ir dabar.

LEAN IR SVAJONĖS 2016:

Rimvydas 2015 m. pabaigoje tapo PM Europos Sąjungos regiono gamybos veiklos gerinimo ir techninio aptar-

navimo direktoriumi (Director Manufacturing CI & Maintenance). Nuo šiol yra atsakingas už nuolatinio gerinimo

veiklų, įrangos techninio aptarnavimo ir gamybos mokymų veiklų vystymą Europos Sąjungos regione.

Taip pat siunčiame vadovus į LEAN konferencijas, įvairius mokymus bei kitas įmones, kad susipažintų su jų patirtimi. Apie 100 įmonės darbuotojų aktyviai dalyvauja PML veik-los sistemos modulių darbe, dar tiek pat darbuotojų daly-vavo „Kaizen“, SMED, 5S, „5 Kodėl“ sesijose bei „Tikslinio gerinimo“ grupėse.

Koks yra vadovo vaidmuo kasdienėje veiklos valdymo sistemoje?

Būti treneriu arti savo žmonių. Palaikyti komandą konkre-čiais veiksmais, t. y., daryti tą patį, ko prašai, kad darytų kiti. Savo disciplina rodyti pavyzdį, pripažinti savo klaidas, priimti ir teikti laiku grįžtamąjį ryšį.


Nuotraukoje vadovai planuoja susirinkimų stebėjimus GEMBOJE.

IKI SIELOS GELMIŲ VADOVUS PALIEČIANTI PROGRAMA,

PO KURIOS NEĮMANOMA GRĮŽTI Į BUVUSIOS VADYBOS ĮPROČIUS.

2016 METŲ ATVIROS PROGRAMOS

I MODULIS

Spalio 6– 7 d.,

Kaunas

975 EUR be PVM vienam asmeniui už KATA TRENERIO trijų praktinių dienų programą ir individualią sesiją dalyvio įmonėje. Registruokitės trise, mokėkite dviejų kainą: 1.950 EUR.

1700 EUR be PVM vienam asmeniui už dviejų dienų mokymus, egzaminą ir sertifikatą C31000.

Pasinaudokite išankstine registacija iki 2016 kovo 14 dienos ir sutaupykite 250 EUR.

II MODULIS

Spalio, lapkričio mėn.

dalyvio įmonėje

III MODULIS

Lapkričio 25 d. ekskur-

sija į UAB „Phillip

Morris Lietuva“

KATA TRENERIS© 2016

(KATA COACH)

WWW.IMPROVEMENT.LT/RENGINIAI

RIZIKOS VALDYMO

MOKYMAI

PAGAL ISO31000

Balandžio 20 – 22 d., Trakai

Pernykštės vėžės: orientuojamės į praeitų metų rezultatą.

Žvyrkelis: centralizuotai patvirtintas metinis biudžetas.

Asfaltuotas kelias: patvirtinta ir kasmet peržiūrima strategija.

Dviejų juostų kelias: strateginiai tikslai kaskaduojami vertikaliai, strategijos įgyvendinimas stebimas reguliariai

kartą per ketvirtį/mėnesį.

Išmanusis greitkelis: strateginiai tikslai kaskaduojami horizontaliai ir vertikaliai, integruojant juos su kasdie-

niais rodikliais.

Pradėję ieškoti aktualių rodiklių ir juos stebėti, dažnai susiduriame su klausimu, o kaip gi jie susiję su įmonės ir padali-

nio tikslais? Konfliktas tarp kasdienių proceso rodiklių ir motyvacinės sistemos yra toks dažnas ir įprastas, kad turbūt

gali būti laikomas natūraliu kasdienio veiklos valdymo vystymo etapu, kuris vienaip ar kitaip yra įveikiamas. Tačiau

kalbėdami apie tikslus, neišvengiamai paliečiame tokius svarbius vadybos elementus, kaip planavimas, komunikacija.

IMPROVEMENT.LT

NUO ŽVYRKELIO IKI IŠMANAUS GREITKELIO:

KUR ESATE JŪS ŠIANDIEN?

Pabandykime įvertinti, kokiu keliu važiuojate šiandien. Visi keliai yra geri, jei jie atitinka įmonės brandą ir ambicijas.

Kartais susitelkusi komanda bekele pralekia gerokai sklandžiau, nei kitas vairuotojas Vokietijos greitkeliu, kur greitis

nėra ribojamas.

SVARBU:

Esminiais klausimais reikia pasiekti susitarimą ir jo laikytis, užuot tiesiog „iškomunikavus“ strategiją;

Reikšmingus pokyčius inicijuoti tik aiškiai susiejus juos su strateginiais tikslais ir įmonės procesais;

Reguliariai stebėti ne tik projektų eigą, bet ir jų įtaką procesams;

Nesiblaškyti ir neinicijuoti vienu metu per daug pokyčių, ypač nukreiptų į tuos pačius procesus bei konkuruojan-

čius dėl resursų.


PERNYKŠTĖS VĖŽĖS: ORIENTUOJAMĖS Į PRAEITŲ

METŲ REZULTATĄ

Augimo tikslai nustatomi pagal praeitų metų rezultatus,

dažniausiai atsižvelgiama ir į rinkos (ar artimiausių konku-

rentų) situaciją. Jie matuojami finansiniais rodikliais, kurie

stebimi kas ketvirtį ar kas mėnesį. Įprasta praktika palygi-

nimui naudoti atitinkamo praeitų metų periodo duomenis.

Klausimai, padėsiantys įvertinti, ar kelias yra tinkamas no-

rimam važiavimo greičiui:

Ar komanda vienareikšmiškai supranta šį tikslą?

Ar yra numatyti resursai/priemonės tikslui pasiekti?

Ar tikimasi tik kiekybinio augimo, ar ir kokybinio poky-čio?

Ar faktiniai metų rezultatai atitinka lūkesčius?

Ar pastangos/išlaidos adekvačios pasiektam rezulta-tui?

ŽVYRKELIS: GYVENAME PAGAL BIUDŽETĄ

Kai auganti komanda susiduria su atsakomybių ir įgalioji-

mų decentralizavimu, o verslo augimas reikalauja finansi-

nės drausmės, metinis centralizuotai patvirtintas biudžetas

leidžia išvengti netikėtumų. Iš kitos pusės, atskirų padali-

nių vadovams gana sunku būna numatyti reikiamus poky-

čius, nes jie nežino, su kokiomis kliūtimis gali susidurti.

Patobulinimai ir plėtros projektai planuojami iš „viršaus“,

surenkant „iš apačios“ padalinių poreikius. Šis kelias la-

biausiai siejamas su finansiniais rodikliais, bet šalia finan-

sinių rezultatų stebimi ir kai kurie procesų rodikliai. Toks

būdas leidžia užtikrinti kontrolę ir išvengti ilgų diskusijų.

Klausimai, padėsiantys įsivertinti, ar šis kelias Jums tinka:

Ar dažnai kyla poreikis išlaidoms, neįtrauktoms į

biudžetą?

Ar reikšmingų patobulinimų projektai baigiami laiku

ir patvirtinto biudžeto ribose?

Ar įgyvendinti projektai sukuria tvarų rezultatą, ati-

tinkantį pradinius lūkesčius?

Ar vadovai turi galimybę įgyvendinti smulkius pato-

bulinimus savo įgaliojimų (biudžeto) ribose?

Ar nėra atotrūkio tarp vadovybės ir vidurinės gran-

dies vadovų, suvokiant ir įgyvendinant tikslus?

ASFALTUOTAS KELIAS: PATVIRTINTA IR KASMET

PERŽIŪRIMA STRATEGIJA

Strategijos formavimas leidžia visai komandai geriau

suprasti, kuria kryptimi juda įmonė ir planuoti ilgalaikius

pokyčius. Turint patvirtintą strategiją, biudžetas for-

muojamas atsižvelgiant į strateginius tikslus ir būdus

jiems pasiekti. Šiame kelyje dažniausiai pasitaikančios

duobės gali būti suskirstytos į tris pagrindines grupes:

strateginiai tikslai tinkamai nekaskaduojami padali-

niams, per mažai dėmesio skiriama strategijos įgyven-

dinimui planuoti, patvirtinta strategija „pamirštama“ iki

kitų metų.

Klausimai, padėsiantys įvertinti, ar šis kelias atitinka

įmonės važiavimo greitį:

Ar padalinių vadovai supranta jų komandų įtaką

strateginiams tikslams?

Ar įgyvendinami veiksmai, skirti sumažinti reikš-

mingų kliūčių įtaką tikslams pasiekti?

Ar vykdomi projektai/patobulinimai susieti su stra-

teginiais tikslais?

Ar reikšmingų patobulinimų projektai baigiami lai-

ku, patvirtinto biudžeto ribose, o jų rezultatas atitin-

ka pradinius lūkesčius?

Ar yra esminių ir netikėtų nukrypimų tarp metinių

rezultatų ir strateginių krypčių?

Ar padaliniuose stebimi procesų rodikliai susiję su

įmonės tikslais?


DVIEJŲ JUOSTŲ KELIAS: STRATEGINIAI TIKSLAI

KASKADUOJAMI VERTIKALIAI, STRATEGIJOS

ĮGYVENDINIMAS STEBIMAS REGULIARIAI

Strateginių tikslų tinkamas kaskadavimas, visų pirma,

įneša aiškumo, ko tikimasi iš kiekvieno padalinio/

proceso atskirais lygmenimis. Iš kitos pusės, supras-

dami, kokie tikslai keliami ir kaip jie gali prie jų prisidėti,

tiek vadovai, tiek darbuotojai aktyviau įsitraukia į vyks-

tančius pokyčius ir rodo daugiau iniciatyvos. Tikslų

kaskadavimą reikėtų suprasti kaip padalinių tikslų nus-

tatymą pagal įmonės tikslus ir atsižvelgiant į padalinio

jiems daromą įtaką. Pavyzdžiui, jei įmonė siekia didinti

klientų pasitenkinimą, gamybos direktoriui keliamas

tikslas sumažinti skundus dėl kokybės, o pamainos

meistrui keliamas tikslas pagerinti kokybę procese.

Reguliarus strategijos įgyvendinimo stebėjimas apima

ir veiksmų planų įgyvendinimą, ir pačių tikslų siekimo

monitoringą. Pasitikrinti, ar šis kelias Jums šiuo metu

tinkamiausias, galite atsakydami į klausimus:

Ar nekyla konfliktų tarp atskirų padalinių, kai jie

tampa kliūtimi vienas kito tikslams įgyvendinti?

Ar padalinių vertinimo (ir skatinimo) kriterijai atitin-

ka keliamus tikslus?

Ar suplanuoti ir įgyvendinti reikšmingi patobulini-

mai daro įtaką rezultatams taip, kaip buvo tikėtasi?

Ar vidurinės grandies vadovai aktyviai įsitraukia į

veiklos tobulinimo projektus/iniciatyvas?

Ar veiklos patobulinimo projektai įgyvendinami pa-

kankamai sparčiai ir tvariai, o gal jiems nėra laiko?

Dėl strateginių sesijų susisiekite su Vilma Nasteckiene [email protected] arba 868 634 532

IŠMANUSIS GREITKELIS: STRATEGIJA INTEG-

RUOTA SU OPERATYVINE VEIKLA

Pradėjus kaskaduoti tikslus, dažnai kyla klausimas – ar

tikslai turi būti kaskaduojami iki pat darbuotojo? Jei ne,

tai iki kurio lygmens?

Veiklą tobulinanti organizacija yra visų pirma komanda.

Kiekviena organizacija yra skirtinga, todėl bendras pa-

tarimas būtų derinti komandinius tikslus su individua-

liais, o žemesniuose lygmenyse tikslai gali būti tiesiog

konvertuojami į rodiklius, nustatant siekiamą jų reikš-

mę.

Strategijai įgyvendinti reikalingi taktiniai procesų pato-

bulinimų planai atsiranda įvairiuose lygiuose, susiejant

laukiamus rezultatus su procesų rodikliais, kas padeda

juos integruoti į kasdienę operatyvinę veiklą. Ne ma-

žiau svarbu subalansuoti tikslus horizontaliai, kad vie-

no padalinio tikslai ir įgyvendinami patobulinimai ne-

konkuruotų ir netaptų kliūtimi kitam padaliniui ar pro-

cesui.

Kai nebekyla klausimų dėl prioritetų tarp kasdienės

veiklos, „gaisrų gesinimo“ ir veiklos tobulinimo projektų,

nutiesiamas išmanusis greitkelis, pritaikytas ir autopilo-

tams. Rekomenduojama metodika – „Hoshin Kanri“,

kurią svarbu taikyti nuosekliai ir laikytis pasiektų susita-

rimų tiek inicijuotų patobulinimų, tiek ir siekiamų pro-

cesų rodiklių atžvilgiu.

IMPROVEMENT.LT 7 LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA

„Mano Būstas“ grupė


Praktikuoja LEAN: nuo 2010

Patirtimi dalinasi: Renata Gailiūnienė,

UAB „Mano Būstas“ Lt personalo departa-

mento direktorė

3

Nuotraukoje: vidinė programa LEAN vadovams, 2014

Buvau įtraukta į LEAN diegimą 2011 m. Įmonė turi virš 1 000 darbuotojų ir 120 vadovų. Tuomet rūpėjo įtraukti kuo dau-

giau vadovų ir jų komandų į veiklos tobulinimo praktikas. Jokių žinių apie LEAN ar kaip personalas gali prisidėti prie to –

neturėjau. Teko patirti įvairių situacijų, kol radom mūsų įmonei tinkamą receptą. Šis receptas vis dar duoda naudos

šiandien, tačiau ar duos jos rytoj – nežinau.

NAUJOS VADOVŲ KOMPETENCIJOS LEAN KULTŪRAI VYSTYTI

Pradėję diegti LEAN discipliną, turėjome išsigryninti ir nuspręsti, kokių kompetencijų reikės kiekvienam vadovui, kad

disciplina būtų tvari.

VADOVŲ GEMBA

Suprasti, kokias esamas vadovų kompetencijas turime ir kokių kompetencijų reikia, mums padėjo ėjimas į GEMBĄ ir

stebėjimai. Stebėdavome, kaip mes, vadovai, matuojame kasdienę veiklą, kaip dažnai įvertiname veiklą per savaitę,

kaip gebame deleguoti ir spręsti problemas, kaip mokame ugdyti darbuotojus ir t. t. Tai leido faktais įvertinti, kokius įpro-

čius mes, vadovai, turime ir kokių mums reikia, kad palaikytume LEAN praktikavimą. 360 laipsnių įrankį susikūrėme sa-

1

2

VIDINĖ PROGRAMA LEAN VADOVAMS

Suvokdami trūkstamas ir esamas kompetencijas,

žinodami, kokias LEAN disciplinas turės atlikti

visų lygių vadovai, 2,5 metų bandymų būdu kūrė-

me kelių modelių programą su Laura.

LEAN vadovas mūsų įmonėje yra kiekvienas va-

dovas. Šiandien programą vis dar tobuliname ir

adaptuojame jos įrankius, nes turime jau kitus

iššūkius. Pavyzdžiui, pakeitėme „Kaizen“ idėjų

sistemą, pakeitėme vizualių lentų standartą ir

pan.

3

PERSONALO VADOVĖS RECEPTAS LEAN ĮMONEI


Nuotraukoje grafiškai pavaizduoti vadovų įpročiai vesti rytinius susirinkimus, 2015. Po programos kiekvienam vadovui

skiriamos koučingo-mentoringo sesijos, kurias atlieka tiesioginis vadovas, personalo vadovė ir LEAN projektų skyrius.

ATRINKTI VIDINIŲ TRENERIŲ KOMANDĄ IR UGDYTI JŲ KOMPETENCIJĄ

Vadovų turime daug. Greitai supratau, kad be vidinių trenerių nepakaks mano etato. Vidinius trenerius pasirenku iš

esamų vadovų, matau, kurie savo disciplina yra pavyzdžiai tiems, kurie turi gebėjimą mokyti kitus. Trenerius apmo-

kau praktiniu būdu. Einam kartu ir sakau: „Kol kas stebėk, kaip aš teikiu grįžtamąjį ryšį, kaip vedu mokymus, o jau

kitą kartą bandysi daryti tu, o aš tave stebėsiu“. Aš duodu pradžią, o tiesioginis vadovas su LEAN projektų skyriumi

toliau palaiko vadovus. Jeigu reikia pagalbos, kviečia mane.

4

ANT KOKIO „GRĖBLIO“ BUVOTE UŽLIPĘ?

Buvome įvedę motyvaciją už LEAN projekto pabaigimą arba projektų pabaigimo kiekį. Todėl dabar turime bega-

les projektų, kurie yra ne prioritetiniai, nesusiję su strateginiais tikslais. Žmonės juos daro dėl skaičiaus ir spren-

džia visai neesminius klausimus, kurie nekuria vertės. Dabar peržiūrime projektus, sakom: „Stop šitiems, dabar

mūsų strateginės kryptys yra šios“, ir pagal tai atsirenkame projektus, kurie nekonfliktuoja tarpusavyje, o kuria

vertę mūsų klientui.

Žmogus prisitaikys prie bet kokios sistemos, todėl svarbu iš noro „kontroliuoti“ įsitraukimą, nepadaryti atvirkščiai.


LEAN vadovų programos Renata su komanda moko jau ir kolegas Ispanijoje, Lenkijoje bei Rusijoje.

Programa leidžia personalo departamentui ir LEAN projektų skyriui kasdien „jausti“ esamą veiklos valdy-

mo situaciją.


IMPROVEMENT.LT

KAS TAI?

LEAN vadyba yra kasdienė strategijos įgyvendinimo

disciplina, orientuota į nuolatinį vertės didinimą klientui.

Disciplina įtraukia visų lygių įmonės vadovus, ir jie savo

standartiniu darbu suteikia lyderystės palaikymą dar-

buotojams, esantiems arčiausiai kliento.

LEAN vadybos disciplina susideda iš keturių tarpusavy-

je susijusių elementų:

Vizualinio veiklos valdymo

Vadovo standartinio darbo

Kasdienės atskaitomybės proceso

Veiklos tobulinimo ir koučingo „kata“ discipli-

nos.

SKIRTA ĮMONĖMS, kurios siekia:

Strategijos įgyvendinimo planą „popieriuje“ paversti

„gyva“ ir vizualiai matoma kiekvieno vadovo ir dar-

buotojo kasdiene veiklos tobulinimo rutina.

Proceso veiklos rodikliais, orientuotais į klientus,

įtraukti atskiras funkcines komandas į bendrą ver-

tės didinimą.

„Iš apačios į viršų“ ir atvirkščiai pagreitinti komuni-

kacijos ir problemų-sprendimų priėmimo laiką,

Turėti discipliną, leidžiančią greitai keisti esamus

vadybos įpročius ir elgseną į tai, ko nori klientas ir

rinka šiandien.

Po LEAN įrankių diegimo gamyboje, įtraukti likusią

organizaciją į kasdienę LEAN vadybą.

KOKIE YRA LEAN VADYBOS BY IMPROVEMENT© ETAPAI?

PROCESŲ RODIK-LIŲ PARINKIMAS IR-

KASKADAVIMAS

Susisiekite su Laura Gerrits el. paštu [email protected] arba telefonu 867201880

KASDIENĖ VIZUALI ATSKAITOMYBĖS

DISCIPLINA

KOMUNIKACIJOS IR PROBLEMŲ

SPRENDIMŲ KELIAS

VIZUALINIO VALDYMO

STANDARTAS

VEIKLOS TOBULINIMO IR

KOUČINGO „KATA“

VADOVO STANDARTINIS

DARBAS

Produkto išskirtinumas – disciplina vystoma kartu su vadovais ir jų komandomis 80 proc. darbo vietoje.

1 2 3

4 5 6

LEAN VADYBA BY IMPROVEMENT©

UAB „KITRON“


Praktikuoja LEAN nuo:

Patirtimi dalinasi: Aušra Antanavičienė,

UAB „Kitron“ personalo vadovė

VIDINIO TRENERIO GEMBA STANDARTAS UAB „KITRON“

Kaip prasidėjo Tavo kelias į LEAN?

Su LEAN susidūriau prieš 8 metus, kai dirbau danų kapitalo įmonėje – drabužių ir baldų detalių gamyboje.

LEAN sistema patiko tuo, kad ji yra paprasta. Darbuotojai, neturėdami daug teorinių žinių apie LEAN, greitai sup-

ranta įrankių logiką. O pradėję praktikuoti, randa tiek daug patobulinimų ir patys nesupranta, kaip iki šiol galėjo

gyventi be jų. Būtent tai įkvėpė ir mane.

Tai nėra vien gamybos valdymo sistema – tai yra organizacijos kultūra, grįsta atskaitomybe ir pasitikėjimu tarp

darbuotojų ir vadovų. Kai sudalyvavome 2013 metų KATA TRENERIO programoje, supratau, kad kasdienės

veiklos valdymas yra ta trūkstama grandis, kuri gali padaryti labai didelį pokytį įmonėje.

Ką pradėjai matyti GEMBOJE?

Kaip personalo žmogus, pradėjau matyti kasdienės veiklos bendravi-

mo spragas. Trečio lygio susirinkime girdi apie vienus veiksmus, o

jau iki pirmo lygio veiksmai nenueina. Pastebiu, kokius atvirus klausi-

mus naudoja vadovai, įtraukdami komandas į šiandienos tikslo sieki-

mą, kiek veiksmų ir patobulinimų gimsta per dieną ir pan. Bendradar-

biavimo, komunikacijos tobulinimas yra mano sritis ir man su tuo

lengviausia dirbti.

Proceso rodikliai man buvo nauja sritis. Tačiau kai gavome GEMBA

standartą, kuriame eilės tvarka sudėtas rodiklių ir PDCA veiksmų

nagrinėjimas, pasitelkiant atvirus klausimus, tapo žymiai aiškiau.

Tuomet lengva atsekti seką, kaip tas rodiklis siejasi su kitais rodik-

liais, kokią jisai vertę neša kolektyvui, ar jis yra prasmingas, ar žmo-

nės supranta, kokią įtaką jis daro, kaip jis yra matuojamas, iš kur jis

atsiranda.

„IŠ KITŲ VADOVŲ IR DARBUOTOJŲ

SULAUKDAVAU PASTABŲ, KAD KAIP

PERSONALO VADOVĖ TURĖČIAU DAŽ-

NIAU LANKYTIS GEMBOJE.

GEMBA STANDARTAS IR JO GRAFIKO

LAIKYMASIS, SUTEIKĖ MAN LABAI

GERĄ PRIEŽASTĮ DAŽNAI EITI Į GAMY-

BĄ“.


Kasdienė veiklos disciplina yra didžiulis asmeninis laimėjimas kiekvienam „Kitron“ vadovui. Dabar kartu su Laura

Gerrits mokome mūsų kolegas Norvegijoje ir Švedijoje, kaip susikurti, palaikyti ir tobulinti discipliną - tai yra nepapras-

tas įvertinimas „Kitron“ grupės mastu. Personalo valdymo funkcija pradėjo nešti didelę pridėtinę vertę verslui. O tai

mano profesinės svajonės išsipildymas.


Koks yra GEMBA ėjimo tikslas?

Šito standarto tikslą suprantu kaip rytinį dantų valymą.

2015 pradėjome dalyvauti kasdienės veiklos valdymo

sistemoje visoje organizacijoje. Keturi vadovai tapome

vidiniais treneriais, kurių tikslas yra stebėti, kaip vystosi

mūsų disciplina, kur yra jos pilkosios zonos, kur komu-

nikacija vyksta per vėlai, kaip rodikliai leidžia mums

bendradarbiauti tarp skyrių ir pan.

Stebime visus rytinius susirinkimus visuose 4-iuose

lygiuose pagal grafiką. Po susirinkimo skyriaus vadovui

suteikiame grįžtamąjį ryšį ir naudodami koučingo-

mentoringo metodą (apie ką yra mūsų GEMBA stan-

dartas) užduodame klausimus vadovui, kurie leidžia

jam pačiam įsivardinti, kokie rodikliai duoda komandai

naudos, kurie ne, kokie veiksmai yra „vėluojantys“ ir ar

jam reikalinga LEAN skyriaus pagalba nustatyti prob-

lemų priežastis ir pan. Būna, kad metiniai skyriaus tiks-

lai vieni, o kasdieniai rodikliai realybėje rodo ką kitą.

Kasdienė veiklos disciplina neturi būti priklausoma nuo

konsultantų, generalinio direktoriaus ar gamybos vado-

vo. Tai yra kiekvieno vadovo atsakomybė. Mūsų GEM-

BA standartas buvo sukurtas, tam, kad mokytumės

vieni iš kitų ir taip tobulintume savo kasdienę discipliną.

VISKAS ATSIREMIA Į DARYMĄ. NEGAL-

VOK, KAD BIJAI, TIESIOG DARYK. NIEKADA

NEBŪSI 100 PROC. PASIRUOŠĘS TAM.

SVARBU NEBIJOTI PRISIPAŽINTI, KAD

KAŽKO NEŽINAI, NESUPRANTI IR TADA

KLAUSTI. ŽMONĖMS PATINKA, KAI RODO

JIEMS DĖMESĮ IR PAGARBĄ.

TAU NEREIKIA ŽINOTI VISŲ RODIKLIŲ, NEREIKIA NO-

RĖTI „ĮGRŪSTI“ NAUJĄ RODIKLĮ VADOVAMS. TAU TIE-

SIOG REIKIA STEBĖTI, GIRDĖTI, KLAUSTI IR SUTEIKTI

GRĮŽTAMĄJĮ RYŠĮ. VADOVAI ŽINO GERIAU, KĄ NORI

TOBULINTI.

TRYS AUŠROS PATARIMAI VIDINIAMS

TRENERIAMS ĮMONĖSE:

Nuotraukoje: Aušra atlieka koučingo-mentoringo sesiją

Kaip pasikeitė Tavo požiūris į tradicinius mokymus

klasėje po mokymo darbo vietoje?

Mes nežinojome, ką toliau daryti su mūsų vidine

lyderystės programa, kuri padeda mokyti vadovus situ-

acinės lyderystės, motyvacijos bei pokyčių valdymo.

Kadangi mokymai vyksta klasėje, turime iššūkį, kaip

užtikrinti, kad vadovai naudotų įgytas žinias kasdienia-

me darbe. O kaip pamatuoti, kiek vertės sukuria moky-

mai klasėje? Kaip vadovai naudoja žinias praktikoje?

Kai paklausi, atsakymas būna „stengiausi panaudoti,

bet ne visada žinau kaip“. O dabar aš galiu eiti ir matyti,

kaip mano mokytas vadovas taiko tuos įgūdžius kas-

dienėje veiklos valdymo disciplinoje. Ir galiu suteikti

grįžtamąjį ryši: „Prisimeni, kaip mes mokėmės, tai šioje

situacijoje šitai galima panaudoti“. Mūsų vidinė lyderys-

tės programa buvo integruota su kasdiene veiklos val-

dymo programa vadovams. Jos papildo viena kitą.

Mūsų vadovai gauna konkretų įrankį, dėl kurio gali la-

biau žmogų motyvuoti, įtraukti į veiklą, valdyti pokyčius.

Situacinės lyderystės principai irgi puikiai papildo kas-

dienės veiklos valdymo discipliną.

1

2 3


Dalinamės vienu iš IMPROVEMENT standartu, kurį sėkmingai pritaikė ir adaptavo dauguma mūsų klientų kas-

dieniam veiklos valdymui tobulinti. Šį standartą naudoja vidiniai treneriai UAB „Kitron“.


4 NEMINDFULNESS ĮPROČIAI VEIKLOJE

NEDĖMESINGA KOMUNIKACIJA NEDĖMESINGAS VALGYMAS

NEDĖMESINGUMAS KŪNUI NEDĖMESINGAS ĖJIMAS

Neperskaityti elektroniniai laiškai iki galo

Rašyti elektroninius laiškus susierzi-nus

Susirinkimų metu pertraukinėti ir už-baigti kitų kolegų mintis

Į kritiką atsakyti kritika

Valgyti „autopilotu“ Valgyti alkį jaučiant mintimis Valgyti gyvenant užduočių kalendoriuje Valgyti prie kompiuterio ekrano

Gyventi šalia kūno Nuolat būti įtempus vietą tarp antakių Nuolat būti įtempus apatinį žandikaulį Laikyti galvą įtraukus į pečius

Bėgti iki kavos aparato tarsi norint pasiimti paskutinį kavos puodelį

Eiti mintimis, o ne pėdomis Užlaikyti kvėpavimą

NEDĖMESINGUMO PASEKMĖS:

1. NEBETURI ENERGIJOS KOKYBIŠKAI ATLIKTI VEIKLĄ

2. JAUTI ĮTAMPĄ SAVO KŪNE

3. VARGINA „UŽIMTUMAS“ GALVOJE NET POILSIO METU

4. NEBEDŽIUGINA ILGAI SIEKTI REZULTATAI

1 2

3 4

Dėl „Mindfulness“ sesijų įmonėje, susi-

siekite su Laura Pečeliūniene

[email protected]

868 882 712


4 ENERGIJOS ATSTATYMO BŪDAI VEIKLOJE

DĖMESINGA KOMUNIKACIJA DĖMESINGAS VALGYMAS

DĖMESINGUMAS KŪNUI DĖMESINGAS ĖJIMAS

Perskaityti elektroninį laišką iki galo Nerašyti elektroninių laiškų susierzi-

nus Kritikos atveju „sulaikyti arklius“ Gauti objektyvią nuomonę iš kolegų Išklausyti, neprimetant savo nuomo-

nės

Nevalgyti „autopilotu“ Dėmesingai pasitikrinti alkį Valgyti pojūčiais, o ne mintimis Kramtyti - ne ryti maistą Mėgautis maistu čia ir dabar

Gyventi kūne, o ne šalia jo Atpalaiduoti vietą tarp antakių Atpalaiduoti apatinį žandikaulį Ištraukti galvą iš pečių ir rasti kaklą

Eiti lėčiau iki kavos aparato Einant susitelkti į žingsnius Eiti grindimis, o ne mintimis Kvėpuoti laisvai

DĖMESINGUMO LAVINIMAS SUTEIKS TAU:

1. SUSITELKIMĄ ATLIEKANT UŽDUOTIS

2. KOKYBIŠKĄ ATSAKĄ VIETOJ NEAPGALVOTO REAGAVIMO

3. 8 VAL. ENERGIJOS LYGIS = 19 VAL. ENERGIJOS LYGIUI

1 2

4 3

Dėl „Mindfulness“ sesijų įmonėje,

susisiekite su Lau-

ra Pečeliūniene

[email protected]


„ATPALAIDUOTOS“ VADOVO SMEGENYS

UAB „Ekonovus“


Praktikuoja LEAN: 1 metai

Patirtimi dalinasi: Nijolė Gringienė,

Vilniaus padalinio vadovė

Gal gali papasakoti apie savo pirmą pažintį su

kasdiene vizualaus valdymo sistema?

Viskas prasidėjo nuo to, kad generalinis direktorius pra-

dėjo kalbėti apie kažkokias lentas, o mes nesupratome,

kas tai per lentos, ką su jomis reikės daryti. Iš pradžių

buvo labai sunku, nepaprastai, nes ir rodikliai neaiškūs,

vis galvoji, rašai vieną, rašai kitą. Tačiau palaipsniui įvy-

ko tai, kad aš „atpalaidavau“ savo smegenis nuo nereika-

lingų skaičių laikymo, aš juos užrašau ir žinau, kur jie yra

ir man reikia tik pasižiūrėti. O tai yra labai daug, aš turiu

laiko pagalvoti, kaip geriau kažką padaryti.

Kaip darbuotojai priėmė naujoves?

Kadangi rūšiavime turime dvi linijas – viršutinę ir apatinę,

jos pradžioje tarpusavyje labai konkuravo. Netgi apatinė

linija paprašė, kad viršutinė linija neitų per jų teritoriją,

kad nematytų kokios kortelės kabo.

Kada jau prasidėjo objektyvus planavimas rūšiavimo pa-

dalinyje, tuomet pradėjo mirgėti įvairios spalvos. Taip pat

visi atradome vieną spalvą – turime juodąją kortelę. Yra

buvusi tokia kritinė diena, kuri netelpa į jokius planavi-

mus, į jokius rėmus ir tam gali būti 1000 priežasčių. Ir kai

susitinki su darbuotojais reguliariai, tai arba klausi jų arba

jie patys randa, kaip savo problemas išsakyti.

O dabar jie netgi turi pasiūlymų – štai šiandien išgirdau,

kad gal mes susimažinkime žmonių skaičių, mes padary-

sim tiek pat, tik mokos fondą išlaikykime. Anksčiau buvo

„pakelkit atlyginimus, duokit pinigų“.

Bet, kad jų būtų daugiau, reikia sugalvoti, padaryti kažką.

Ir jie sugalvojo. Aš manau, kad tai jau labai didelis pasieki-

mas.

O kaip pati vertini darbo našumą, kokybę, kaip

šitie dalykai keitėsi?

Darbo našumas pakilo. Kada jie padaro labai daug, jie

vaikšto kaip „povai“, yra labai patenkinti: „mes padarėm,

pas mus žalia kortelė, mes pasistengėm, viskas gerai“.

Kada yra raudona – blogai. Jie tada pradeda žiūrėti vie-

nas į kitą. Anksčiau to nebuvo, o dabar jau sako, kodėl aš

turiu dirbti už jį. Dabar jie stebi vienas kitą. O jeigu stebi

vienas kitą, automatiškai kyla našumas. Ir man nereikia

ieškoti, galvoti, ar planą vykdom, nevykdom, kas yra virš

plano. Jie žino, kad tai yra premijuojama.

Iš tikrųjų, sumažėjo broko, bet vis tiek reikalinga kontrolė –

eini ir žiūri. Tai yra pagrindiniai akcentai, kurie yra įvykę.

Nuotraukoje: rūšiavimo linijos komandos susirinkimas


Ar ta sistema jau tapo įpročiu ir ar nebuvo pa-gundos grįžti prie senos tvarkos?

Man atrodo, jei mes grįžtume, tai būtų chaosas, nebeži-

notume, ką daryti. Mes dabar viską darome planingai,

taip pat rašome projektus. O projektai išplaukia iš to,

kas vyksta, ką matome. Dar vienas svarbus dalykas, ką

mums duoda sistema – girdėti žemiausią grandį – tu

ateini su tomis žiniomis iki savo lentos ir tada, kada

sustoji, išsikristalizuoja idėjos, mintys. Jei grįžtume at-

gal, tai reikštų prarasti planavimą. Būtų nubraukta vis-

kas, ką padarėme per šiuos metus. Kartą pabandęs, tu

tikrai negali grįžti atgal.

Kaip vizualaus valdymo įrankiai ir pati rutina tau

padeda vadovauti Vilniaus padaliniui?

Aš labai džiaugiuosi, kad nuo birželio 1 d., po mokymų,

visi vairuotojai stojo prie lentų. Čia išryškėjo patys svar-

biausi dalykai, leidžiantys man, kaip vadovei, matyti, kuris

nori, kuris stengiasi, kuris kažką galvoja, kad būtų geriau.

Būtent lentų sistema priverčia tave ateiti ir kalbėti apie sa-

ve, ką tu pats padarei. O kada žmogus pradeda kalbėti ir

mato, kad čia „raudona“, jis pradeda ieškoti priežasties.

Tuomet labai lengva vadovui – tu viską matai, peržiūrėjęs

visas lentas, matai bendrą vaizdą, kaip viskas atrodo. Ste-

bint lentas nuolat kyla idėjos ir kartu lengviau jas įgyven-

dinti. Dar kartą pasikartosiu, kad aš niekada neįsivaizda-

vau, kad tos vizualinės lentos leis man mintimis „skrieti“. O

dabar aš visiems sakau, kad tai yra tobula.


Vilniaus padalinys su Nijole priešakyje ne tik pats praktikuoja kasdienę discipliną, bet jau ta-

po ir vidiniu kompetencijos centru, kuriame vyksta naujų vadovų apmokymai.


ww

w.im

pro

vem

ent.lt


LEAN‘RAŠTIS 2016 ŽIEMA Renginiai

STRATEGIJOS INFRASTRUKTŪRA©

(pagal HOSHIN KANRI)

KOVO 24 D., TRAKAI JŪSŲ ĮMONĖJE BALANDŽIO 29 D.

I MODULIS

Programoje dalyvaujančių

vadovų pasiruošimas stra-

tegijos įgyvendinimo pla-

navimui.

II MODULIS

Jūsų vadovų komandai

vedama 8 val. strateginė

sesija.

Sudaroma įmonės

X MATRICA.

III MODULIS

Ekskursija į UAB „Phillip

Morris Lietuva“.

Semsimės strategijos įgy-

vendinimo patirties.

KAINA DVIEJŲ VADOVŲ KOMANDAI 1.950 EUR BE PVM.

REGISTRUOKITĖS IKI VASARIO 29 D. IR DALYVAUKITE TRISE UŽ DVIEJŲ KAINĄ.

Informacija: [email protected] arba telefonu 8 686 34532

AR DAŽNAI IEŠKAI PASIKLYDUSIOS STRATEGIJOS IR RANDI DUMBLĄ?

ATVIRA PROGRAMA AUKŠČIAUSIO LYGIO ĮMONĖS VADOVAMS IR VERSLO SAVININKAMS,

NORINTIEMS MATYTI SKAIDRŲ STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMĄ REALIU LAIKU

Leanrastis 2016 ziema

Documents

Transcript of Leanrastis 2016 ziema