(LEAN)LeanConstruction_V.3 (1).pdf

SEBRAE/RS

LEAN CONSTRUCTION:DIRETRIZES E FERRAMENTAS

PARAO CONTROLE DE PERDASNA CONSTRUÇÃO CIVIL

Porto Alegre, abril de 2000

I

2000, SEBRAE/RS – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do RSÉ proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de parte do mesmo, porquaisquer meios, sem autorização expressa do SEBRAE.

1a Edição: 200 exemplares

Endereço para contato:SEBRAE/RS – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do RSRua Sete de Setembro, 555 – Bairro Centro – Cep. 90010.190 – Porto Alegre-RSFone: (51) 216.5006 Fax: (51) 211.1591Home Page: http://www.sebrae-rs.com.br - E-mail: [email protected]

Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do SEBRAE/RSAssociação dos Jovens Empresários de Porto Alegre - AJE-POABanco do Estado do Rio Grande do Sul - BANRISULBanco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul - BRDECentro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul - CIERGSFederação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul - FIERGSFederação da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul - FARSULFederação das Associações Comerciais do Estado do Rio Grande do Sul - FEDERASULFederação do Comércio Varejista do Estado do Rio Grande do Sul - FECOMÉRCIOFundação de Amparo à Pesquisa no Estado do Rio Grande do Sul - FAPERGSSecretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais - SEDAIServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE/NAServiço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI/RSUniversidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS

Projeto Técnico e MetodológicoSEBRAE/RS - Área de Tecnologia

ElaboraçãoNúcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE/UFRGS)

FICHA CATALOGRÁFICA

I 267l Isatto, Eduardo Luis et. alii Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na: Construção Civil. --Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000.

177 p. ( Construção Civil, 5)

1. Gestão de Qualidade 2. Construção Civil 3. Perdas I. Título

CDU 69

II

EQUIPE TÉCNICAEQUIPE TÉCNICA

AAutores:utores:

Eduardo Luís Isatto, Eng. Civil, M.Sc., Professor e Pesquisador doNORIE/UFRGS

Carlos Torres Formoso, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Professor e Pesquisador doNORIE/UFRGS

Cláudia Monteiro De Cesare, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D., Pesquisadora doNORIE/UFRGS

Ercília Hitomi Hirota, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda do NORIE/UFRGS, Profes-sora da UEL

Thaís da Costa Lago Alves, Eng. Civil, M.Sc., Pesquisadora do NORIE/UFRGS

CColaboradores:olaboradores:

Maurício Moreira e Silva Bernardes, Eng. Civil, Professor da UFRGS, Doutoran-do do NORIE/UFRGS

Tarcíso Abreu Saurin, Eng. Civil, Professor da UCS, Doutorando doPPGEP/UFRGS

Evandro Fleck, Graduando em Eng. Civil pela UFRGS

Empresas participantesEmpresas participantes::

Arquisul Arquitetura e Construções Ltda.

BSF Engenharia Ltda.

D&M Engenharia Ltda.

Incorpore Planejamento e Construção Ltda.

Kaefe Engenharia Empreendimentos Imobiliários Ltda.

Lottici Incorporação e Construção Ltda.

Mossmann Construções Ltda.

Roberto Ferreira Comercial e Construtora Ltda.

Self Engenharia Ltda.

III

SUMÁRIOSUMÁRIO

APRESENTAÇÃO..................................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA........................................... 3

1.1. HISTÓRICO ........................................................................................................................... 41.2. BASE CONCEITUAL ............................................................................................................... 61.2.1. MODELO TRADICIONAL DE PROCESSO (MODELO DE CONVERSÃO) ....................................... 61.2.2. MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ............................................................. 81.3. PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DE PROCESSOS...................................................................... 111.3.1. REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR ..................................... 121.3.2. AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DA CONSIDERAÇÃO DAS NECESSIDADES DOSCLIENTES.................................................................................................................................... 131.3.3. REDUZIR A VARIABILIDADE .............................................................................................. 141.3.4. REDUZIR O TEMPO DE CICLO ............................................................................................. 151.3.5. SIMPLIFICAR ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS OU PARTES .......................... 181.3.6. AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SAÍDA............................................................................ 191.3.7. AUMENTAR A TRANSPARÊNCIA DO PROCESSO ................................................................... 201.3.8. FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL ...................................................................... 211.3.9. INTRODUZIR MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO ............................................................. 231.3.10. MANTER UM EQUILÍBRIO ENTRE MELHORIAS NOS FLUXOS E NAS CONVERSÕES................ 241.3.11. FAZER BENCHMARKING .................................................................................................. 251.4. CONCEITO DE PERDAS........................................................................................................ 261.4.1. PAPEL DAS PERDAS NA COMPETITIVIDADE ........................................................................ 261.4.2. PERDAS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA................................................................................... 271.4.3. RAZÕES PARA SE MEDIR AS PERDAS .................................................................................. 29

CAPÍTULO 2 PERDAS DE MATERIAIS: VISÃO SETORIAL........................................... 31

2.1. INTRODUÇÃO................................................................................................................. 322.2. DESCRIÇÃO GERAL DO ESTUDO............................................................................... 332.2.1. PERFIL DAS EMPRESAS PARTICIPANTES ............................................................................ 332.2.2. CANTEIROS DE OBRAS ANALISADOS ................................................................................. 332.2.3. MATERIAIS INVESTIGADOS ............................................................................................... 342.2.4. MÉTODO DE PESQUISA...................................................................................................... 342.2.5. CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO ................................................................................................... 352.3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................................ 372.3.1. RESULTADOS GERAIS ....................................................................................................... 372.3.2. INDICADORES DE PERDAS POR MATERIAIS E SERVIÇOS ..................................................... 392.3.3. ANÁLISE DAS CAUSAS DAS PERDAS ................................................................................... 472.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 69

CAPÍTULO 3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .... 73

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS......................................................................................... 743.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO ............................................................................... 753.3. NÍVEIS HIERÁRQUICOS NO PLANEJAMENTO ....................................................... 783.4. DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DE PLANEJAMENTO..................................................... 813.4.1. PREPARAÇÃO DO PROCESSO.............................................................................................. 81

IV

3.4.2. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO .................................................................................... 823.4.3. PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO..................................................................................... 843.4.4. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .................................................................................... 853.4.5. AVALIAÇÃO DO PROCESSO................................................................................................ 873.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ......... 883.5.1. BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DE MUDANÇAS..................................................................... 883.5.2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL................................................................................... 903.5.3. A APRENDIZAGEM NO PLANEJAMENTO E CONTROLE ......................................................... 91

CAPÍTULO 4 FERRAMENTAS PARA O CONTROLE DA PRODUÇÃO ......................... 93

4.1. INTRODUÇÃO................................................................................................................. 944.2. FERRAMENTAS DE ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA PRODUÇÃO ............................................. 964.2.1. DIAGRAMA DE PROCESSO ................................................................................................. 964.2.2. MAPOFLUXOGRAMA........................................................................................................1014.2.3. LISTAS DE VERIFICAÇÃO ..................................................................................................1034.2.4. REGISTRO DE IMAGENS DO PROCESSO ..............................................................................1044.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO ...................................................1064.3.1. CARTÃO DE PRODUÇÃO ...................................................................................................1064.3.2. CONTROLE DO CONSUMO DE MATERIAIS ..........................................................................1164.3.3. LAST PLANNER ................................................................................................................122

CAPÍTULO 5 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS NO CONTROLE DA PRODUÇÃO 127

5.1.INTRODUÇÃO .....................................................................................................................1285.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE E AS PERDAS NA PRODUÇÃO........................1295.2.1. A FRAGMENTAÇÃO DO CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................................................1295.2.2. LIGANDO O PLANEJAMENTO E O CONTROLE .....................................................................1305.2.3. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE OS EXEMPLOS ................................................................1345.3. PROJETANDO UM SISTEMA DE CONTROLE DE PERDAS NA PRODUÇÃO .............................1355.3.1. OBJETIVO E INFORMAÇÕES DESEJADAS ............................................................................1355.3.2. DEFININDO AS FERRAMENTAS..........................................................................................1365.3.3. DEFININDO A PERIODICIDADE DE COLETA ........................................................................1385.3.4. DEFININDO AS PESSOAS ENVOLVIDAS ..............................................................................1395.3.5. DEFININDO A FORMA DE REPRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..........................1405.3.6. APRENDENDO A PARTIR DOS PROBLEMAS.........................................................................1435.3.7. CONCLUSÕES...................................................................................................................161

ANEXOS .................................................................................................................................163

BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................177

Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil

1

APRESENTAÇÃO APRESENTAÇÃOEm que pese o atraso tecnológico que caracteriza a in-dústria da construção, um grande esforço tem sido reali-zado nos últimos anos no sentido de modernizar este se-tor industrial. Este esforço congrega programas institucio-nais envolvendo entidades setoriais e governamentais,iniciativas individuais por parte de algumas empresas deconstrução, e também através de estudos e pesquisasdesenvolvidos pela comunidade acadêmica. Tais iniciati-vas são de importância estratégica para o país, na medidaque a indústria da construção cumpre um importante pa-pel na ampliação e manutenção da infra-estrutura neces-sária para suprir as necessidades básicas da população(habitação, saúde, educação, transporte, etc.) e para a re-alização de outras atividades econômicas, além de ter umgrande impacto na geração de empregos diretos e indi-retos e na formação bruta de capital.

A presente publicação é o resultado de mais uma iniciati-va conjunta da Universidade Federal do Rio Grande doSul (UFRGS) e do SEBRAE/RS, que se insere dentrodeste contexto. Estiveram envolvidos no desenvolvimentodo presente trabalho diversos pesquisadores do NúcleoOrientado para a Inovação da Edificação (NORIE) da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e umconjunto de empresas de construção civil de pequenoporte do Rio Grande do Sul, nas quais foram desenvolvi-dos diversos estudos de caso.

O objetivo principal do manual consiste em apresentar umconjunto de diretrizes e ferramentas para o controle deperdas no processo de produção de edificações, inseridodentro do sistema de planejamento e controle da produ-ção. Através da integração do controle de perdas nagestão da produção, pretende-se que este assuma umcaráter rotineiro dentro das empresas do setor.

As diretrizes propostas estão fortemente baseadas na Te-oria da Lean Construction (Construção Enxuta). Esta teo-ria visa a adaptar conceitos e princípios da área de Ges-tão da Produção às peculiaridades do setor construção.

Assim, o conceito de perdas utilizado no método propostoé amplo, semelhante àquele utilizado nas indústrias maismodernas. Não se restringe às perdas de materiais, masconsidera também a eficiência na utilização de outros re-cursos, tais como mão de obra, equipamentos e capital,

Apresentação

2

estando fortemente associado ao conceito de agregarvalor.

O manual está dividido em cinco capítulos. No Capítulo 1são apresentados a origem, os conceitos e princípios bá-sicos da Lean Construction, entre os quais o conceito deperdas adotado no presente estudo.

No Capítulo 2, é apresentada uma análise dos resultadosde perdas na construção, obtidos no projeto intitulado“Alternativas para a redução de perdas na construção ci-vil”, que envolveu várias instituições de pesquisa no país.Esse estudo antecedeu o presente trabalho, dando mar-gem ao estabelecimento de benchmarks e ao desenvolvi-mento de algumas ferramentas empregadas no Métododesenvolvido.

O Capítulo 3 apresenta, em linhas gerais, o modelo deprocesso de planejamento e controle da produção adota-do no presente trabalho, no qual o controle de perdasestá inserido, enquanto o Capítulo 4 descreve um con-junto de ferramentas utilizadas para a realização do con-trole de perdas na prática. No capítulo 5 discorre-se so-bre os procedimentos e diretrizes para a aplicação docontrole de perdas, principalmente no que se refere àsferramentas propostas. Ao final desse capítulo são apre-sentadas algumas considerações finais.

3

CAPÍTULO 1CAPÍTULO 1FUNDAMENTOS DAFUNDAMENTOS DACONSTRUÇÃO ENXUTACONSTRUÇÃO ENXUTA

Fundamentos da construção enxuta

4

1.1. HISTÓRICO1.1. HISTÓRICOA indústria da construção civil brasileira tem passado porimportantes mudanças ao longo dos últimos anos. Taismudanças são provocadas principalmente pelo recrudes-cimento da competição existente no setor, aumento do ní-vel de exigência dos seus principais clientes, e reivindica-ções por melhoria das condições de trabalho por parte damão de obra. Este quadro configura-se como uma ten-dência internacional, à medida que as mesmas mudançassão observadas, em maior ou menor grau, em outros paí-ses e também em outros setores.

Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exteriorindicam que a maioria dos problemas que resultam embaixos patamares de eficiência e qualidade na construçãocivil têm origem em problemas gerenciais. Neste contexto,consideráveis esforços por parte das empresas têm sidodirecionados no sentido de introduzir no setor modernasfilosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidasinicialmente em outras indústrias.

De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado nopaís um forte movimento no setor no sentido de aplicar osprincípios e ferramentas da Gestão da Qualidade Total(Total Quality Management – TQM). Mais recentemente,muitas empresas do setor voltaram-se ao desenvolvi-mento de sistemas de gestão da qualidade, tanto comomeio para alcançar um maior nível de controle sobre seusprocessos produtivos, como também com o objetivo finalde obter certificação segundo as normas da sérieISO9000.

Apesar de ter trazido importantes benefícios para o setor,a filosofia do TQM atende apenas de forma parcial as ne-cessidades das empresas, na medida que os seus con-ceitos, princípios e ferramentas não contemplam, com adevida profundidade, questões relacionadas à eficiência eeficácia do sistema de produção. Em função destas limi-tações e também pelo fato de que erroneamente tentou-se disseminar o TQM na indústria como uma solução glo-bal para toda a organização, esta filosofia vem sofrendoum relativo desgaste entre as empresas nos últimos anos.

Ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico vemsendo construído para a gestão de processos na cons-trução civil, envolvendo o esforço de um grande númerode acadêmicos tanto no país como no exterior, com oobjetivo de adaptar alguns conceitos e princípios da área


5

de Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Estenovo paradigma gerencial tem recebido diversos nomes,tais como Lean Production (Produção Enxuta), WorldClass Manufacturing, e Nova Filosofia de Produção(Koskela, 1992).

Na realidade, as idéias deste novo paradigma surgiram noJapão nos anos 50, a partir de duas filosofias básicas – opróprio TQM e também o Just in Time (JIT) – sendo oSistema de Produção da Toyota no Japão a sua aplicaçãomais proeminente (Shingo, 1988). Assim, seus conceitos eprincípios básicos surgiram na própria indústria, princi-palmente a automotiva. Apenas recentemente passou aexistir um movimento entre acadêmicos no sentido deentender este novo paradigma, com o objetivo de disse-miná-lo nos mais diversos setores de atividade econômi-ca.

No que tange à Indústria da Construção Civil, este esforçofoi marcado pela publicação do trabalho Application ofthe new production philosophy in the construction indus-try por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Cen-ter (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi criado o GrupoInternacional pela Lean Construction (IGLC), engajado naadaptação disseminação do novo paradigma no setor emdiversos países.

Juliana

Realce


6

1.2. BASE CONCEITUAL1.2. BASE CONCEITUAL

1.2.1. Modelo tradicional de processo1.2.1. Modelo tradicional de processo(modelo de conversão)(modelo de conversão)

A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional ea Teoria da Lean Production é essencialmente conceitual.A mudança mais importante para a implantação do novoparadigma é a introdução de uma nova forma de entenderos processos.

O modelo conceitual dominante na construção civil cos-tuma definir a produção como um conjunto de atividadesde conversão, que transformam os insumos (materiais,informação) em produtos intermediários (por exemplo, al-venaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificação),conforme ilustra a Figura 1.1. Por esta razão, ele é tam-bém denominado de modelo de conversão.

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes ca-racterísticas:

(a) O processo de conversão pode ser sub-dividido emsub-processos, que também são processos de con-versão. Por exemplo, a execução da estrutura podeser sub-dividida em execução de formas, corte, do-bragem e montagem de armaduras e lançamento doconcreto;

(b) O esforço de minimização do custo total de um pro-cesso em geral é focado no esforço de minimizaçãodo custo de cada sub-processo separadamente; e

ProdutosMatérias primas,

Processo de produção

Subprocesso A Subprocesso B

Figura 1.1 - Modelo de processo tradicional


7

(c) O valor do produto (output) de um sub-processo é as-sociado somente ao custo (ou valor) dos seus insu-mos. Desta forma, assume-se que o valor de um pro-duto pode ser melhorado somente através da utiliza-ção de materiais de melhor qualidade ou mão de obramais qualificada.

Este é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentosconvencionais, que são tipicamente segmentados porprodutos intermediários (por exemplo, vigas, paredes,portas, etc.), e também nos planos de obra, nos quais sãonormalmente representadas apenas as atividades de con-versão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos deobra em geral representam explicitamente a seqüência deatividades que agregam valor ao produto, também deno-minada de fluxo de montagem de uma edificação.

As principais deficiências do modelo de conversão são asseguintes:

a) Existe uma parcela de atividades que compõem os flu-xos físicos entre as atividades de conversão (fluxos demateriais e de mão de obra), as quais não são expli-citamente consideradas. Ao contrário das atividadesde conversão, estas atividades não agregam valor. Emprocessos complexos, como é o caso da construçãode edificações, a maior parte dos custos são origina-dos nestes fluxos físicos.Por exemplo: estima-se que cerca de dois terços(67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em umcanteiro de obras estão nas operações que não agre-gam valor: transporte, espera por material, retrabalhos,etc;

b) O controle da produção e esforço de melhorias tendea ser focado nos sub-processos individuais e não nosistema de produção como um todo. Uma excessivaênfase em melhorias nas atividades de conversão,principalmente através de inovações tecnológicas,pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de outras ati-vidades de conversão, limitando a melhoria da eficiên-cia global.

Por exemplo: a introdução de um novo sistema devedações verticais em uma obra no lugar da alvenariaconvencional pode aumentar a produtividade da ativi-dade execução de paredes, mas pode ter um impactorelativamente pequeno na melhoria da eficiência doprocesso como um todo, se não houver uma reduçãosignificativa no tempo gasto em atividades que não


8

agregam valor, tais como transporte de materiais, es-peras por parte de equipes subseqüentes, etc.

c) A não consideração dos requisitos dos clientes poderesultar na produção, com grande eficiência, de pro-dutos que são inadequados. Neste sentido, deve-seconsiderar os requisitos tanto dos clientes finais comointernos.Por exemplo: pode-se produzir um edifício de apar-tamentos com grande eficiência, mas que não tem va-lor de mercado por não atender aos requisitos de po-tenciais compradores (clientes finais). Da mesma for-ma, uma equipe de estrutura pode executar com efi-cácia o desempenamento perfeito da superfície deconcreto das lajes, o que, ao invés de facilitar o tra-balho das equipes subseqüentes (clientes internos),vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de aderênciaentre as lajes e a argamassa de assentamento do pisoa ser colocado.

1.2.2. Modelo de processo da Construção Enxuta1.2.2. Modelo de processo da Construção EnxutaO modelo de processo da Construção Enxuta, por suavez, assume que um processo consiste em um fluxo demateriais, desde a matéria prima até o produto final, sen-do o mesmo constituído por atividades de transporte, es-pera, processamento (ou conversão) e inspeção (Figura1.2). As atividades de transporte, espera e inspeção nãoagregam valor ao produto final, sendo por esta razão de-nominadas atividades de fluxo.

Nem toda a atividade de processamento agrega valor aoproduto. Por exemplo, quando as especificações de umproduto não foram atendidas após a execução de umprocesso e existe a necessidade de retrabalho, significaque atividades de processamento foram executadas semagregar valor.

É evidente que os itens definidos nos orçamentos con-vencionais e nos planos de obra implicitamente contêmas referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de queas mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepçãoe prejudica a gestão da produção.


9

A geração de valor é outro aspecto que caracteriza osprocessos na Construção Enxuta. O conceito de valorestá diretamente vinculado à satisfação do cliente, nãosendo inerente à execução de um processo. Assim, umprocesso só gera valor quando as atividades de proces-samento transformam as matérias primas ou componen-tes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam elesinternos ou externos.

O modelo de processo da Figura 1.2 é aplicável não só aprocessos de produção, que têm um caráter físico, mastambém a processos de natureza gerencial, tais comoplanejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. Nocaso de processos gerenciais, ao invés de materiais,ocorre o transporte, espera, processamento e inspeçãode informações (fluxo de informações).Por exemplo: no processo de projeto os principais dadosde entrada são as informações relativas às necessidadesdos clientes e as características do terreno, que, após su-cessivas atividades, são transformadas no produto projeto(arquitetônico, estrutural, instalações, etc.).

Além do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais ede informações, existe um outro tipo de fluxo na produçãoque necessita ser devidamente gerenciado, denominadofluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto deoperações realizadas por cada equipe no canteiro deobras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalhorealizado por equipes ou máquinas. A Figura 1.3 ilustra adiferença entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxode pessoas (operações) num sistema de produção. É in-teressante salientar que algumas operações podem estarfora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manuten-ção de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algu-mas atividades do processo não envolvem operações,como é o caso de espera (estocagem) de materiais.

Movimento Espera Processamento

Inspeção Movimento

Rejeitos

Retrabalhos

Figura 1.2 - Modelo de processo da Construção Enxuta (Koskela, 1992)


10

Cabe salientar que o modelo tradicional de conversão nãoé necessariamente errado. Ele é perfeitamente aplicável asistemas de produção relativamente simples, centradosem apenas um processo de conversão. À medida que ossistemas de produção tornaram-se mais complexos e osmercados mais competitivos, o modelo de conversãopassou a não representar adequadamente os sistemas deprodução. A complexidade tende a aumentar a parcela deatividades de fluxo no sistema de produção, exigindo queseja dada a devida atenção às mesmas. Por outro lado, oaumento da competição tende a aumentar o nível de exi-gência dos clientes, requerendo um maior foco nos cli-entes na gestão dos processos.

Blocos Cimento Areia Cal

1

2

1

2 2 2

1 1

Argamassa ci+ca+ar

Alvenaria

1

3 3 3 3

4 4 4 4

5

6 2

7 3

4

CONVENÇÃO:

Fluxo de Pessoas(Operações)

Fluxo de Materiais(Processo)

Transporte

Inspeção

Estoque

Espera

PRODUÇÃO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES

1

Figura 1.3 - Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho


11

1.3. PRINCÍPIOS PARA A1.3. PRINCÍPIOS PARA AGESTÃO DE PROCESSOSGESTÃO DE PROCESSOS

Além dos conceitos básicos, a Construção Enxuta apre-senta um conjunto de princípios para a gestão de proces-sos, os quais estão apresentados a seguir, com base notrabalho de Koskela (1992):

(a) Reduzir a parcela de atividades que não agregam va-lor;

(b) Aumentar o valor do produto através da consideraçãodas necessidades dos clientes;

(c) Reduzir a variabilidade;

(d) Reduzir o tempo de ciclo;

(e) Simplificar através da redução do número de passosou partes;

(f) Aumentar a flexibilidade de saída;

(g) Aumentar a transparência do processo;

(h) Focar o controle no processo global;

(i) Introduzir melhoria contínua no processo;

(j) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nasconversões;

(k) Fazer benchmarking.

Nas seções seguintes, cada um destes princípios é apre-sentado através da sua definição, benefícios que propor-cionam ao sistema de produção e exemplos. Existe umafundamentação teórica relativamente aprofundada sobreos mesmos, que não será apresentada integralmentenesta publicação, por não ser este seu objetivo.

É importante salientar que os princípios têm uma forte in-teração entre si, devendo os mesmos ser aplicados deforma integrada na gestão de processos. Por exemplo, oprincípio de aumentar a transparência facilita a identifica-ção e eliminação da parcela de atividades que não agre-gam valor, enquanto a redução do tempo de ciclo criacondições favoráveis para a melhoria contínua.


12

1.3.1. Reduzir a parcela de atividades que1.3.1. Reduzir a parcela de atividades quenão agregam valornão agregam valor

Definição:

Este é um dos princípios fundamentais da ConstruçãoEnxuta, segundo o qual a eficiência dos processos podeser melhorada e as suas perdas reduzidas não só atravésda melhoria da eficiência das atividades de conversão ede fluxo, mas também pela eliminação de algumas dasatividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a efi-ciência de um determinado processo não só através damelhoria da eficiência das atividades de transporte demateriais, mas principalmente através da eliminação dealgumas destas atividades.

Cabe salientar que o princípio da eliminação de ativida-des de fluxo não deve ser levado ao extremo. Existem di-versas atividades as quais não agregam valor ao clientefinal de forma direta, mas que são essenciais à eficiênciaglobal dos processos, como, por exemplo, controle di-mensional, treinamento da mão de obra, instalação dedispositivos de segurança.

Como aplicar:

A maioria dos princípios seguintes estão de alguma formarelacionados à meta de reduzir a parcela das atividadesque não agregam valor. Em geral o primeiro passo paraatingir este objetivo é explicitar as atividades de fluxo, porexemplo através da representação do fluxo do processo(ver Capítulo 4). Uma vez explicitadas, estas atividadespodem ser controladas e, se possível, eliminadas.

Exemplo:

O emprego de um simples dispositivo de suporte do man-gote utilizado no bombeamento de argamassa(Figura 1.4)permite que o servente realize uma atividade que agregavalor (espalhar a argamassa), ao invés de simplesmentesegurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares apedido do pedreiro.


13

1.3.2. Aumentar o valor do produto através da1.3.2. Aumentar o valor do produto através daconsideração das necessidades dos clientesconsideração das necessidades dos clientes

Definição:

Este é um outro princípio básico da Construção Enxuta,uma vez que está relacionado ao conceito de processocomo gerador de valor, abordado na Seção 1.2. Esteprincípio estabelece que devem ser identificadas clara-mente as necessidades dos clientes internos e externos eesta informação deve ser considerada no projeto do pro-duto e na gestão da produção.

Como aplicar:

A aplicação deste princípio envolve o mapeamento doprocesso, identificando sistematicamente os clientes eseus requisitos para cada estágio do mesmo.

Exemplo:

Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponívelde forma sistematizada, dados relativos aos requisitos epreferências dos clientes finais, obtidos, por exemplo,através de pesquisas de mercado com compradores po-tenciais ou avaliações pós-ocupação de edificações jáentregues. Tais informações devem ser claramente comu-nicadas aos projetistas através de planilhas e reuniões aolongo das várias etapas do processo de projeto, desde aconcepção do empreendimento até o detalhamento doprojeto.

No processo de produção, este princípio pode tambémser aplicado, se as equipes de trabalho subseqüentes de

Figura 1.4 - Exemplo de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega valor


14

um processo forem consideradas como clientes internosdo mesmo. Por exemplo, a equipe que executa a estruturade concreto armado deve levar em conta no seu trabalhoas tolerâncias dimensionais necessárias para que os pro-cessos de execução de alvenaria e revestimentos nãosejam dificultados. Neste sentido, é importante que os re-quisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejamexplicitamente identificados e comunicados à equipe deestrutura.

1.3.3. Reduzir a variabilidade1.3.3. Reduzir a variabilidadeDefinição:

Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos numprocesso de produção:

(a) Variabilidade nos processos anteriores: está relacio-nada aos fornecedores do processo.Exemplo: blocos cerâmicos com grandes variaçõesdimensionais.

(b) Variabilidade no próprio processo: relacionada à exe-cução de um processo.Exemplo: variabilidade na duração da execução deuma determinada atividade, ao longo de vários ciclos.

(c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos enecessidades dos clientes de um processo.Exemplo: determinados clientes de uma incorpora-dora solicitam mudanças de projeto da edificação.

A natureza da variabilidade também é variável – pode es-tar relacionada à qualidade do produto, à duração de ati-vidades ou aos recursos consumidos.

Do ponto de vista da gestão de processos, existem duasrazões para a redução da variabilidade. Primeiramente, doponto de vista do cliente, um produto uniforme em geraltraz mais satisfação, pois a qualidade do produto efetiva-mente corresponde às especificações previamente esta-belecidas. É o caso, por exemplo, da equipe que executaalvenaria, cujo serviço é facilitado caso os blocos tenhampoucas variações dimensionais.

Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar aparcela de atividades que não agregam valor e o temponecessário para executar um produto, principalmente pe-las seguintes razões:

a) Interrupção de fluxos de trabalho, causada pela in-terferência entre as equipes. Isto ocorre, quando uma


15

equipe fica parada ou precisa ser deslocada para ou-tra frente de trabalho, em função de atrasos da equipeantecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foideslocada para a execução de chapisco em outrafrente de trabalho, pois houve atraso na execução daestrutura.

b) Não aceitação de produtos fora de especificaçãopelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.

Como aplicar:

No contexto da construção civil, a variabilidade e incerte-za tendem a ser elevadas, em função do caráter único doproduto e das condições locais que caracterizam umaobra, da natureza dos seus processos de produção, cujoritmo é controlado pelo homem, e da própria falta de do-mínio das empresas sobre seus processos. Apenas partedesta variabilidade pode ser eliminada, principalmenteatravés da padronização de processos.

Existe uma parcela desta variabilidade que não pode serremovida, cabendo à gerência de produção minimizar osefeitos nocivos da mesma. A ferramenta Last Planner,apresentada no Capítulo 4, pode ser utilizada para esta fi-nalidade.

Exemplo prático:

Através da utilização de um procedimento padronizado deexecução de instalações hidrossanitárias, pode-se reduziro surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-seassim a incidência de retrabalhos. A padronização deprocessos envolve também o treinamento dos envolvidoscom base nos padrões definidos pela empresa, e o pla-nejamento e controle adequado da execução, no qual édefinido o seqüenciamento das tarefas e são disponibili-zados os recursos necessários.

1.3.4. Reduzir o tempo de ciclo1.3.4. Reduzir o tempo de cicloDefinição:

A redução do tempo de ciclo é um princípio que tem ori-gem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode serdefinido como a soma de todos os tempos (transporte,espera, processamento e inspeção) para produzir umdeterminado produto. A aplicação deste princípio estáfortemente relacionada à necessidade de comprimir otempo disponível como mecanismo de forçar a eliminação


16

das atividades de fluxo. Além disto, a redução do tempode ciclo traz outras vantagens:

(a) Entrega mais rápida ao cliente: ao invés de se es-palhar por todo o canteiro de obras, as equipes de-vem se focar na conclusão de um pequeno conjuntode unidades, caracterizando lotes de produção me-nores. Se possível, as unidades são entregues aosclientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo fi-nanceiro do empreendimento. Além disto, em algunssegmentos de mercado, a velocidade de entrega éuma dimensão competitiva importante, pois os clientesnecessitam dos produtos num prazo relativamentecurto (por exemplo, construção de shopping centers efábricas).

(b) A gestão dos processos torna-se mais fácil: o vo-lume de produtos inacabados em estoque (denomina-do de trabalho em progresso) é menor, o que tende adiminuir o número de frentes de trabalho, facilitando ocontrole da produção e do uso do espaço físico dis-ponível.

(c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como oslotes são menores, existe menos sobreposição naexecução de diferentes unidades. Assim, os errosapareçam mais rapidamente, podendo ser identifica-das e corrigidas as causas dos problemas. O aprendi-zado obtido nas unidades iniciais pode então seraproveitado para melhoria do processo na execuçãodas unidades posteriores.

(d) A estimativa de futuras demandas são mais preci-sas: como os lotes de produção são menores e con-cluídos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalhacom uma estimativa mais precisa da demanda. Istotorna o sistema de produção mais estável.

(e) O sistema de produção torna-se menos vulnerávela mudanças de demanda: pode-se obter um certograu de flexibilidade para atendimento da demanda,sem elevar substancialmente os custos, pois algumasalterações de produto solicitadas podem ser imple-mentadas com facilidade nos lotes de produção sub-seqüentes.

Como aplicar:

A redução do tempo de ciclo envolve um amplo conjuntode ações, tais como:

(a) Eliminação de atividades de fluxo que fazem parte dociclo de produção;


17

(b) Concentração do esforço de produção em um menornúmero de unidades (lotes menores), através do pla-nejamento e controle da produção;

(c) Mudanças nas relações de precedência entre ativida-des, eliminando interdependências entre as mesmasde forma que possam ser executadas em paralelo.

Exemplo prático:

Duas possíveis estratégias são apresentadas na Figura1.5, para a execução de um empreendimento hipotético. Aprimeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segun-da. Pode-se observar que no segundo caso, os primeiroslotes a serem produzidos podem ser entregues maiscedo, existe menos trabalho em progresso, o potencialpara a aplicação do efeito aprendizagem é maior e umamaior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais.Além disso, os erros, que porventura venham a ocorrernos lotes iniciais aparecerão mais rapidamente no segun-do caso, e poderão ser corrigidos nos lotes subseqüen-tes.

ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)

Etapa Período 1 Período 2 Período 3 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8

A

B

C

D

ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)

Etapa Período 1 Período 2 Período 3 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8

A

B

C

D

Figura 1.5 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipotética


18

1.3.5. Simplificar através da redução do número1.3.5. Simplificar através da redução do númerode passos ou partesde passos ou partes

Definição:

Este princípio é freqüentemente utilizado no desenvolvi-mento de sistemas construtivos racionalizados. Quantomaior o número de componentes ou de passos num pro-cesso, maior tende a ser o número de atividades que nãoagregam valor. Isto ocorre em função das tarefas auxilia-res de preparação e conclusão necessárias para cadapasso no processo (por exemplo, montagem de andai-mes, limpeza, inspeção final, etc.), e também pelo fato deque, em presença de variabilidade, tende a aumentar apossibilidade de interferências entre as equipes.

Como aplicar:

Existem várias formas de atingir a simplificação, como,por exemplo:

(a) Utilização de elementos pré-fabricados, reduzindo onúmero de etapas para a execução de um elementoda edificação;

(b) Uso de equipes polivalentes, ao invés de um maiornúmero de equipes especializadas;

(c) Planejamento eficaz do processo de produção, bus-cando eliminar interdependências e agregar pequenastarefas em atividades maiores. Além disso, a disponi-bilização de materiais, equipamentos, ferramentas einformações em locais adequados tende a eliminar oureduzir a ocorrência de movimentações e desloca-mentos desnecessários provocadas por interrupçõesna tarefa.

Exemplo:

A Figura 1.6 apresenta duas alternativas para a execuçãode vergas. No caso da verga pré-moldada, existe uma re-dução significativa no número de passos pois o própriopedreiro pode posicioná-la, ao longo da execução de al-venaria. No caso da verga moldada no local, o processode execução de alvenaria precisa ser interrompido, re-sultando em atividades que não agregam valor.


19

1.3.6. Aumentar a flexibilidade de saída1.3.6. Aumentar a flexibilidade de saídaDefinição:

O aumento de flexibilidade de saída está também vincula-do ao conceito de processo como gerador de valor. Re-fere-se à possibilidade de alterar as características dosprodutos entregues aos clientes, sem aumentar substan-cialmente os custos dos mesmos. Embora este princípiopareça contraditório com o aumento da eficiência, muitasindústrias tem alcançado flexibilidade mantendo níveiselevados de produtividade.

Como aplicar:

Isto pode ser obtido através de várias abordagens, como:

(a) Redução do tempo de ciclo, através da redução dotamanho dos lotes;

(b) Uso de mão de obra polivalente, capaz de se adaptarfacilmente a mudanças na demanda;

(c) Customização do produto no tempo mais tarde possí-vel.

(d) Utilização de processos construtivos que permitam aflexibilidade do produto sem grandes ônus para aprodução.

Figura 1.6 – Minimização no número de passos na execução de alvenaria

(A) (B)


20

Exemplo:

Algumas empresas que atuam no mercado imobiliárioadiam a definição do projeto e, em alguns casos, tambémda execução das divisórias internas de gesso acartonadode algumas unidades (Figura 1.7). Esta estratégia permiteaumentar a flexibilidade do produto, dentro de determina-dos limites, sem comprometer substancialmente a eficiên-cia do sistema de produção.

1.3.7. Aumentar a transparência do processo1.3.7. Aumentar a transparência do processoDefinição:

O aumento da transparência de processos tende a tornaros erros mais fáceis de serem identificados no sistema deprodução, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilida-de de informações, necessárias para a execução das ta-refas, facilitando o trabalho. Este princípio pode tambémser utilizado como um mecanismo para aumentar o envol-vimento da mão de obra no desenvolvimento de melhori-as.

Como aplicar:

Existem inúmeras formas de aumentar a transparência deprocessos, incluindo:

(a) Remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias etapumes;

(b) Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes,sinalização luminosa, e demarcação de áreas, que

Figura 1.7 – Execução de divisórias de gesso acartonado


21

disponibilizam informações relevantes para a gestãoda produção;

(c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornamvisíveis atributos do processo, tais como nível de pro-dutividade, número de peças rejeitadas, etc.;

(d) Programas de melhoria da organização e limpeza, taiscomo o Programa 5S.

Exemplo prático:

A Figura 1.8 apresenta um dispositivo de controle de utili-zação do espaço que mantém o ambiente de trabalhotransparente, suscetível à observação.

1.3.8. Focar o controle no processo global1.3.8. Focar o controle no processo globalDefinição:

Um dos grandes riscos dos esforços de melhorias é sub-otimizar uma atividade específica dentro de um processo,com um impacto reduzido (ou até negativo) no desempe-nho global do mesmo. Esta situação é muito comum emprocessos de produção fragmentados, como é a execu-ção de uma obra, nos quais existem muitos projetistas,empresas subcontratadas e fornecedores independentes.Nesta linha, Shingo (1988), um dos idealizadores do Sis-tema Toyota de Produção, propõe que primeiro devem serintroduzidas melhorias nos processos (fluxos de monta-gem, de materiais e de informações) para depois seremestudadas melhorias nas operações (tarefas realizadaspor pessoas e máquinas).

Figura 1.8 - Exemplo aplicação do princípio da transparência de processos


22

Assim, é importante que o processo como um todo sejacontrolado, devendo haver um responsável por este con-trole. Dependendo da natureza do processo sendo geren-ciado, pode haver a necessidade de envolver toda a ca-deia produtiva neste esforço e não apenas uma única or-ganização.

Como aplicar:

A aplicação deste princípio baseia-se fortemente na mu-dança de postura por parte dos envolvidos na produção,principalmente no que tange à percepção sistêmica dosproblemas, procurando entender o processo como umtodo, ao invés de um foco restrito em operações. Tambémrequer uma disposição em estabelecer parcerias comfornecedores. Finalmente, envolve a definição clara deresponsabilidade pelo controle global do processo.

Exemplo prático:

O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzidose houver um esforço de desenvolvimento integrado como fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paleti-zação (Figura 1.9). Se a melhoria envolver o processocomo um todo, pode-se obter diversos benefícios, taiscomo a redução do custo do carregamento e descarre-gamento, entregas com hora marcada, redução dos esto-ques na obra, etc. Esta melhoria é muito mais significativase comparada com uma iniciativa individual de paletiza-ção, restrita apenas ao canteiro de obra.

Figura 1.9 - Exemplo de paletização praticada pelo fornecedor


23

1.3.9. Introduzir melhoria contínua no processo1.3.9. Introduzir melhoria contínua no processoDefinição:

O esforço de redução de perdas e aumento do valor nagestão de processos tem um caráter incremental, internoà organização, devendo ser conduzido continuamente,com a participação da equipe responsável (“os donos doprocesso”). Este princípio é um componente fundamentalde ambas as filosofias TQM e JIT.

Como aplicar:

O trabalho em equipe e a gestão participativa constituem-se nos requisitos essenciais para a introdução da melho-ria contínua nos processos. Além destes requisitos, é re-comendável a aplicação de uma série de medidas quecontribuem para direcionar o esforço de melhoria e con-solidar os avanços obtidos, tais como:

(a) Utilização de indicadores de desempenho para o mo-nitoramento do processo;

(b) Definição clara de prioridades e metas a serem alcan-çadas;

(c) Padronização de procedimentos, de forma a consoli-dar boas práticas e servir de referência para futurasmelhorias;

(d) Criar uma postura de identificação das causas reaisdos problemas e implementação de ações corretivas.

Exemplo prático:

Algumas empresas formam times de melhoria para me-lhorar o desempenho de um determinado processo. Nocaso do processo de suprimentos, esta equipe deve serformada através de representantes do vários setores en-volvidos, entre os quais destacam-se compras, produção,planejamento e financeiro. Através da aplicação de ferra-mentas da qualidade (por exemplo, fluxograma, lista deverificação, diagrama de Pareto, etc.), este time pode ma-pear o processo, coletar dados referentes aos problemasmais freqüentes, discutir suas principais causas, e proporum plano de ações corretivas.


24

1.3.10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos1.3.10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxose nas conversõese nas conversões

Definição:

As melhorias de fluxo têm maior impacto em processoscomplexos. Em geral, requerem menores investimentos,sendo fortemente recomendados no início de programasde melhoria. As melhorias no processamento (conversão),por sua vez, são mais vantajosas quando existem perdasinerentes à tecnologia sendo utilizada, sendo os seusefeitos mais imediatos.

As melhorias de fluxo e de conversão estão intimamenterelacionadas, na medida que fluxos melhor gerenciadosfacilitam a introdução de novas tecnologias e diminuem anecessidade de capacidade de produção nas atividadesde conversão, reduzindo a necessidade de investimentos.Por outro lado, a introdução de novas tecnologias nas ati-vidades de conversão tende a reduzir a variabilidade, be-neficiando os fluxos.

Assim, é necessário que exista um equilíbrio entre ambas.Dentro de um determinado processo, em geral deve haveruma alternância entre a melhoria incremental, participati-va, focada nas atividades de fluxo e a inovação tecnológi-ca, em geral de origem externa à organização, que envol-ve mudanças mais radicais nas atividades de conversão.

Como aplicar:

A aplicação deste princípio depende muito da consciên-cia por parte da gerência de produção de que é neces-sário atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relaci-onada à melhoria incremental, requer liderança da gerên-cia na condução das ações internas. A segunda requeruma visão do ambiente fora da empresa, visando à identi-ficação de inovações que podem se adaptar à sua reali-dade.

Exemplo prático:

A melhoria do desempenho na execução de sistemas devedação vertical, como, por exemplo, em alvenaria deblocos cerâmicos, requer um esforço de eliminação deperdas nas atividades de transporte, inspeção e estoques.A partir do momento que este processo atinge elevadosníveis de racionalização, passa-se a avaliar a possibilida-


25

de de introduzir uma inovação tecnológica nas atividadesde conversão, como, por exemplo, através da utilizaçãode divisórias leves ou painéis pré-moldados. Uma vez in-troduzida esta inovação, passa a ser necessário nova-mente buscar a melhoria contínua, visando a melhorar odesempenho das atividades de fluxo.

1.3.11. Fazer benchmarking1.3.11. Fazer benchmarkingDefinição:

Benchmarking consiste em um processo de aprendizadoa partir das práticas adotadas em outras empresas, tipi-camente consideradas líderes num determinado seg-mento ou aspecto específico da produção.

Este princípio de uma certa forma contrasta com o princí-pio relacionado à introdução da melhoria contínua a partirdo esforço interno da empresa. Assim, a competitividadeda empresa deve ser o resultado da combinação dosseus pontos fortes (internos), desenvolvidos principal-mente a partir de um esforço de melhoria contínua, comboas práticas observadas (externas) em outras empresase setores.

Como aplicar:

Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar ben-chmarking, baseado em experiências desenvolvidas emdiferentes empresas (ver, por exemplo, Camp, 1989;McNair & Leibfried, 1992; DTI, 1995; Zairi, 1996; Santos etal., 1997). Em linhas gerais, diversos autores recomendamum processo estruturado, contendo os seguintes passos:

a) conhecer os próprios processos da empresa;

b) identificar boas práticas em outras empresas similares;

c) entender os princípios por trás destas boas práticas; e

d) adaptar as boas práticas encontradas à realidade daempresa.

Exemplo prático:

O estudo cujo resultado está apresentado no Capítulo 2pode ser caracterizado como um trabalho de benchma-rking, no qual se procurou conhecer o desempenho dosetor em relação às perdas de materiais, assim como osfatores que conduziram aos melhores desempenho entreas obras analisadas.


26

1.4. CONCEITO DE PERDAS1.4. CONCEITO DE PERDAS

1.4.1. Papel das perdas na competitividade1.4.1. Papel das perdas na competitividadeExistem muitas divergências no setor da construção civilquanto ao conceito de perdas e também quanto à formade medi-las. Em função disto, existem intermináveis de-bates quanto à validade e ao significado dos indicadoresde perdas levantados em diferentes estudos.

Com freqüência as perdas na construção civil são consi-deradas como sinônimo de entulho, tais como restos demadeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quaisnão apresentam a possibilidade de serem reaproveitados.Ou seja, perda é entendida como todo aquele materialvirtualmente sem valor, que sobra ao final da obra ou ser-viço.

Esta definição seduz por sua simplicidade. Além de visível(as perdas são vistas e, portanto, facilmente mensuráveis),o custo das perdas poderia ser calculado sem maioresdificuldades, através da multiplicação da quantidade per-dida (entulho) de cada material pelo seu valor unitário.Conseqüentemente, a determinação do custo das perdasde uma obra poderia ser obtido a partir da soma doscustos das perdas de cada um dos materiais empregadosna mesma.

No entanto, tal conceito nem sempre é adequado, princi-palmente quando se considera os crescentes níveis decompetição no setor. Devido ao seu caráter restrito, acompreensão das perdas como sinônimo de entulho re-sulta em uma visão muito estreita do potencial de melho-rias efetivamente existente na empresa, podendo emmuitos casos levar à compreensão (errônea) de que umaobra sem entulho é uma obra eficiente, e portanto semespaço para melhorias. Da mesma forma, níveis de per-das considerados baixos pela empresa em um determi-nado momento podem se tornar inadequados à medidaque as empresas concorrentes reduzem cada vez mais assuas perdas.


27

1.4.2. Perdas na Construção Enxuta1.4.2. Perdas na Construção EnxutaNa construção enxuta, o conceito de perdas está forte-mente associado à noção de agregar valor e não está li-mitado apenas ao consumo excessivo de materiais. As-sim, as perdas estão relacionadas ao consumo de recur-sos de qualquer natureza, tais como materiais, mão deobra, equipamentos e capital, acima da quantidade míni-ma necessária para atender os requisitos dos clientes in-ternos e externos.

Entretanto, uma parcela que não agrega valor pode serconsiderada inerente ao determinado processo, na medi-da que não pode ser eliminada sem uma mudança nométodo de trabalho. A Figura 1.10, proposta por Ohno(1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste traba-lho, no qual o movimento dos operários é dividido em tra-balho e perda. O trabalho reúne duas categorias de ativi-dades: (a) as que agregam valor; e (b) as que não agre-gam valor, mas que são essenciais ao processo sem umamudança de método de trabalho. A perda corresponde àsatividades que não agregam valor, mas que podem sereliminadas do processo.

Figura 1.10 – Classificação dos movimentos dos operários (Ohno, 1988)

Pode-se assim admitir que existe um nível aceitável deperdas (perda inevitável) que só pode ser reduzido atra-vés de uma mudança significativa no patamar de desen-


28

volvimento tecnológico e gerencial da empresa. Conside-rando este pressuposto, as perdas podem ser classifica-das da seguinte forma:

(a) Perdas inevitáveis (ou perda natural): correspondema um nível aceitável de perdas, que é identificado quandoo investimento necessário para sua redução é maior quea economia gerada. O nível de perdas considerado inevi-tável pode variar de empresa para empresa e mesmo deobra para obra, dentro de uma mesma empresa, depen-dendo do patamar de desenvolvimento da mesma.

(b) Perdas evitáveis: ocorrem quando os custos deocorrência são substancialmente maiores que os custosde prevenção. São conseqüências de um processo debaixa qualidade, no qual os recursos são empregadosinadequadamente.

A Figura 1.11 ilustra a distribuição dos custos típica deum processo antes e depois de um processo de melhoria,no qual observou-se as seguintes mudanças:

(a) Pequena redução de custos nas atividades que agre-gam valor através da melhoria da sua eficiência;

(b) Média redução de custos nas atividades que nãoagregam valor através da melhoria da sua eficiênciaou da sua eliminação; e

(c) Grande redução dos custos através da eliminaçãodas perdas, principalmente através da eliminação deatividades que não agregam valor. Uma pequena par-cela de perdas permanece, pelo fato de que sua eli-minação não é viável economicamente, a não ser quehaja mudanças substanciais nos métodos utilizados.

Não se pode afirmar que existe, para cada material, umpercentual único de perdas que pode ser consideradoinevitável para todo o setor. Existem diversos valores, osquais dependem do nível de desenvolvimento gerencial etecnológico da empresa. A competitividade da empresa éalcançada na medida que a organização persegue a re-dução de perdas continuamente.


29

1.4.3. Razões para se medir as perdas1.4.3. Razões para se medir as perdasExistem várias razões pelas quais uma empresa deve en-gajar-se na medição das perdas no seu sistema de pro-dução:

(a) Visibilidade: a medição das perdas permite avaliar aeficiência alcançada pelo sistema de produção na uti-lização de recursos. Desta forma, obtém-se visibilida-de em relação aos processos de produção, identifi-cando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendoprioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se iden-tificar situações nas quais existem oportunidades demelhorias, que podem levar a um aumento no grau decompetitividade da empresa.

(b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores deperdas para definir padrões de desempenho dos seusprocessos, a partir dos quais os mesmos podem sercontrolados. A medição de perdas passa, então, a serutilizada para a identificação de desvios e tambémpara acompanhar a evolução do próprio desempenhoda empresa ao longo do tempo.

(c) Melhoria: à medida que as empresas decidem intervirnos processos, os indicadores de perdas podem serutilizados para estabelecer metas de melhorias, a par-tir de médias setoriais ou de benchmarks obtidos emoutras empresas. Neste caso, é possível avaliar o im-

ANTES DAMELHORIA

Atividades queagregam valor

Perda final

Perda inicial

Atividades que nãoagregam valor,

essenciais ao processo

APÓS AMELHORIA

Figura 1.11 – Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria


30

pacto das ações de melhoria sobre o desempenho doprocesso.

(d) Motivação: as medições têm o potencial de contribuirefetivamente na motivação e envolvimento das pesso-as com o desenvolvimento de melhorias, pois permiteao indivíduo um retorno quanto ao desempenho doprocesso no qual está envolvido e ao seu próprio de-sempenho.

31

CAPÍTULO 2CAPÍTULO 2PERDAS DE MATERIAIS:PERDAS DE MATERIAIS:VISÃO SETORIALVISÃO SETORIAL

Perdas de materiais: Visão setorial

32

2.1. INTRODUÇÃO2.1. INTRODUÇÃOO presente capítulo objetiva apresentar uma análise dosprincipais resultados do projeto de pesquisa intitulado“Alternativas para a Redução do Desperdício de Materiaisnos Canteiros de Obras”, coordenado conjuntamente peloInstituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade da Constru-ção (ITQC) e pela Universidade de São Paulo (USP), e fi-nanciado pelo Programa HABITARE da Financiadora deEstudos e Projetos (FINEP), vinculada do Ministério daCiência e Tecnologia, e pelo Serviço Nacional de Apren-dizagem (SENAI). Quinze universidades participaram doestudo, entre as quais, a Universidade Federal do RioGrande do Sul (UFRGS)1. O objetivo principal do estudofoi coletar indicadores de perdas de materiais em um nú-mero significativo de empreendimentos no país e identifi-car as causas das mesmas, de forma a apresentar diretri-zes para a sua prevenção.

A pesquisa, realizada no período compreendido entreoutubro de 1996 e maio de 1998, é considerada pioneiraa nível nacional pelo fato de que o mesmo método de co-leta de dados foi aplicado em aproximadamente 70 can-teiros de obras distribuídos em 12 estados. Os resultadosdo estudo apresentam, portanto, uma visão setorial dasperdas de materiais na indústria da construção civil noBrasil.

O presente capítulo tem como objetivo apresentar algunsvalores de referência (benchmarks) em relação aos indi-cadores de perdas, assim como elencar as principaispráticas relacionadas aos melhores e piores desempe-nhos do setor. Os dados divulgados através do relatóriogeral da referida pesquisa (Agopyan et al., 1998) foramutilizados para desenvolver as análises apresentadas nopresente manual.

1 As demais universidades que participaram do estudo foram: Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Univer-sidade de Pernambuco (UPE), Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), Universidade Estadual doMaranhão (UEMA), Universidade Federal da Bahia (UFBA), Universidade Federal da Paraíba (UFPB), Univer-sidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Universidade Fede-ral de São Carlos (UFSCar), Universidade Federal de Sergipe (UFS), Universidade Federal do Ceará (UFC),Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), Universidade Federal do Piauí (UFPI) e Universidade Federaldo Rio Grande do Norte (UFRN).


33

2.2. DESCRIÇÃO GERAL DO2.2. DESCRIÇÃO GERAL DOESTUDOESTUDO

2.2.1. Perfil das Empresas Participantes2.2.1. Perfil das Empresas ParticipantesInicialmente, foram selecionadas para integrar o projeto64 empresas. Dificuldades operacionais na coleta e análi-se dos dados implicaram que os dados referentes a ape-nas 52 destas fossem aproveitados integralmente. Quantoao perfil das empresas participantes, a amostra pesquisa-da cobriu uma ampla extensão do mercado. De acordocom o critério de classificação do SEBRAE, o qual é esta-belecido em função do número de funcionários, a grandemaioria das empresas pode ser enquadrada como de pe-queno (50%) ou médio porte (21%). Um número menor secaracteriza como micro empresas (14%) e empresas degrande porte (14%). Em relação ao setor de atuação, 71%das participantes se dedicavam ao ramo da incorporaçãoe construção enquanto que 11% e 18% consideram-seespecialistas em obras públicas e em edificações prediaispara terceiros, respectivamente. A maioria das empresas(69%) tinha experiência prévia com programas institucio-nais de melhoria da qualidade.

2.2.2. Canteiros de Obras Analisados2.2.2. Canteiros de Obras AnalisadosAproximadamente 70 empreendimentos distribuídos em12 estados do país foram monitorados durante a vigênciado projeto. A grande maioria (78%) era do tipo residencial.Os demais eram do tipo comercial ou misto, e um reduzi-do número tinha caráter específico, tais como constru-ções destinadas a escolas (5%). Edifícios estruturadospredominavam entre as obras observadas (86%). Quantoao processo construtivo, pode-se afirmar que iniciativasem termos de melhorias tecnológicas foram observadasna maioria das empresas. Por exemplo, pode-se destacaro emprego de equipamentos de locação sofisticados:21% das obras usavam teodolitos para a marcação daestrutura e alvenaria; 12% empregavam nível alemão; e25% adotavam equipamentos a laser. Observou-se, ainda,uma preocupação crescente em relação ao uso de siste-mas especiais de fôrmas, com 55% das obras providascom projetos específicos para a racionalização deste ser-viço.


34

2.2.3. Materiais Investigados2.2.3. Materiais InvestigadosO projeto adotou um modelo de investigação abrangente,procurando analisar as perdas ocorridas nos diversosestágios do processo produtivo desde o recebimento,passando pela estocagem e pelo transporte interno, até aprodução propriamente dita. Foram estudados os se-guintes insumos: areia, brita, saibro, cimento, cal, con-creto, argamassa, blocos e tijolos, aço, eletrodutos, con-dutores elétricos, tubulações hidrossanitários, revesti-mento cerâmico e textil, tintas, gesso, e saibro. Os resul-tados relativos a alguns destes insumos, como, por exem-plo, revestimento textil, não serão apresentados devidoao reduzido número de obras nas quais as suas perdasforam monitoradas ou pela inexistência de fichas de aná-lise contendo dados qualitativos quanto aos procedimen-tos observados nos canteiros de obras.

2.2.4. Método de Pesquisa2.2.4. Método de PesquisaO método de pesquisa foi desenvolvido conjuntamente porrepresentantes das diversas universidades envolvidas noprojeto, tomando como ponto de referência inicial o méto-do de pesquisa empregado nos principais estudos desen-volvidos previamente no país sobre perdas de materiais naindústria da construção civil, tais como Soilbeman (1993)e Pinto (1989). O projeto foi organizado em três etapas:(a) Preparação geral: etapa inicial dedicada ao estabele-cimento de uma base conceitual comum e à preparaçãode um método uniforme para a coleta de dados.

(b) Coleta local de dados: etapa de realização das me-dições que foi administrada pela estrutura de gerencia-mento local em cada universidade e abrangeu aproxima-damente oito meses de trabalho. Deve-se salientar que asobras não foram monitoradas continuamente, ou seja, asobservações realizadas não foram efetuadas continua-mente nas obras, mas em momentos pré definidos, deacordo com o planejamento da pesquisa.

(c) Análise geral dos dados: etapa de síntese dos re-sultados, na qual os representantes de cada universidadeprocessaram os dados coletados e os discutiram com asempresas participantes do estudo. A partir destas análi-ses, foram realizadas inferências sobre as causas dasperdas no setor.


35

2.2.5. Critérios de Medição2.2.5. Critérios de MediçãoAs perdas foram medidas através da comparação doconsumo real com a quantidade teoricamente necessáriapara a realização dos serviços executados no período decoleta de dados, para cada insumo observado. Para defi-nir o consumo teoricamente necessário, tomou-se comoreferência as especificações de projeto tanto em relaçãoàs dimensões quanto ao traço e composição dos materi-ais compostos, como concretos e argamassas. Desta for-ma, segundo a conceituação apresentada no Capítulo 1,as perdas levantadas incluem tanto as perdas evitáveisquanto as inevitáveis.

O indicador de perda adotado tem um caráter relativo,pois mede a diferença entre o consumo real dos materiaise o consumo de referência adotado, definido principal-mente pelo projeto. Assim, os dados levantados referem-se às perdas no processo de produção, não tendo sidorealizada qualquer tipo de análise referente ao grau deracionalização dos projetos.

A medição das perdas de forma quantitativa restringiu-seapenas aos materiais. Foram monitoradas tanto as perdasdiretas, nas quais existe a perda física dos insumos, comoas indiretas, que ocorrem quando o material desperdiça-do é incorporado à edificação.

Diferentes indicadores foram utilizados para expressarnumericamente as perdas e o consumo dos materiais nosdiferentes serviços incluindo:

(a) Indicador global de perda de cada material porobra: calculado em função do tipo de material conside-rando todos os serviços em que o mesmo foi empregado.

(b) Indicador global de consumo de material por ser-viço: expressão da perda e/ou consumo de material emum único serviço, abrangendo desde a etapa do seu re-cebimento até a de aplicação final. Os indicadores deconsumo consideram a relação entre quantidade de ma-terial empregada e a de serviço executado (por exemplo,consumo de cimento por m2 de revestimento de argamas-sa).

(c) Indicadores parciais de perdas: são indicadores deperdas de materiais associados a etapas específicas deum determinado processo (por exemplo, perdas no rece-bimento do concreto usinado).

Os indicadores globais de perda por obra foram compu-tados para todos os materiais observados, enquanto os


36

demais indicadores foram levantados para parte dos ser-viços e etapas do processo produtivo.

Além dos indicadores de perdas de materiais foram tam-bém coletados dados qualitativos relativos aos processosde produção, através da aplicação de listas de verifica-ção, registro fotográfico e observações diretas. Junta-mente com a coleta de indicadores parciais, as avaliaçõesqualitativas possibilitaram a identificação e análise dascausas das perdas.


37

2.3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS2.3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

2.3.1. Resultados Gerais2.3.1. Resultados GeraisA Tabela 2.1, apresentada a seguir, inclui medidas esta-tísticas básicas relativas aos indicadores globais de per-das. Como medidas de tendência central, a média e amediana são apresentadas. A mediana apresenta comoprincipal vantagem em relação a média o fato de reduzir ainfluência dos resultados atípicos (outliers) das observa-ções da amostra de dados. Foi computado o coeficientede variação (CV), relativo à média, e também os valoresmínimos e máximos levantados para cada material, deforma a ilustrar a variabilidade dos dados coletados. ATabela também inclui, para fins comparativos, resultadosmédios quanto às perdas de materiais identificados empesquisas anteriores desenvolvidas no Brasil.

Tabela 2.1. Quantificação das perdas de materiais em percentuais (%)

MédiaMaterial Média Media-na

CV(%)

Mínimo Máximo ObrasSoibelman2 Pinto3

Areia 75,9 43,8 104,1 6,8 311,1 28 46 39

Brita 75,1 38,3 144,8 8,7 294,4 6 - -

Cimento 95,4 62,2 113,8 6,4 637,6 44 84 33

Saibro 182,2 173,9 30,2 133,9 247,1 4 - -

Cal 97,1 36,0 179,2 6,4 637,8 12 - 102

Concreto usinado 9,5 8,6 56,8 2,4 23,3 35 13 1

Argamassa Indus-trializada

59,8 32,6 116,0 5,3 207,4 8 91 -

Aço 10,3 10,6 39,5 4,0 16,5 12 19 26

Eletrodutos 15,4 15,1 17,1 12,9 18,1 3 - -

Condutores 25,4 26,7 42,6 13,9 40,3 3 - -

Tubul.ações Hi-drossanitárias

19,9 14,8 84,4 7,6 56,5 7 - 1

Blocos cerâmicos 18,0 13,8 75,8 2,0 60,7 53 28

Blocos de concreto 11,3 7,7 98,4 1,2 43,3 30 -

Tijolos maciços 52,2 78,0 74,2 4,2 82,6 5 27

131

Gesso 45,1 29,5 151,2 -13,9 119,7 3 - -

Tintas 15,3 14,6 43,0 8,2 23,7 4 - -

Revest. Cerâmico 15,6 14,4 74,1 1,8 49,7 18 - 10

(1) Inclui os resultados de blocos e tijolos(2) Soilbeman, L. (1993). As perdas de materiais na construção de edificações: Sua incidência e seu con-trole. POA, Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil, UFRGS. Dissertação de Mestrado.(3) Pinto, T. P. (1989). Perda de material em processos construtivos tradicionais. São Carlos, Depto de Eng.Civil, UFSCAR


38

Pode-se observar uma grande variabilidade entre os indi-cadores computados para um mesmo insumo nas dife-rentes obras observadas. Esta conclusão, já apontada noestudo de Soibelman (1993), é de grande valia para osesforços de melhoria na indústria da construção, pois in-dica que elevados índices de perda de materiais não sãoinerentes a todas as obras executadas no setor. Pode-seobservar que, em alguns empreendimentos, índices relati-vamente baixos, da ordem de 1 a 5%, foram identificadospara insumos como concreto usinado, aço, blocos deconcreto e cerâmicos, e revestimento cerâmico. Estagrande discrepância de desempenho, mais uma vez, con-firma que uma elevada parcela das perdas é evitável.

Elevados indicadores de perda foram encontrados paraos materiais básicos, tais como areia, cimento, brita, e cal,que foram utilizados na produção de materiais compos-tos, como concreto e argamassas. Em algumas obras, asperdas destes materiais ultrapassaram o limite de 100%.

A pesquisa também confirmou uma outra importante con-clusão do estudo de Soibelman (1993), apontando que asmedidas de tendência central das observações, nestecaso média ou mediana, são bastante superiores aos va-lores normalmente adotados pelas empresas para fins or-çamentários, os quais são da ordem de 1 a 20%.

Visando a investigar as perdas dos materiais em algunsserviços, foi necessário utilizar os valores de referênciaadotados para algumas dimensões, tais como espessurasde revestimento e de juntas de alvenaria. Tais valores, emgeral, apresentaram uma variabilidade bastante elevada, oque, de certa forma, exige alguns cuidados na análise dosresultados. Por exemplo, a espessura da junta vertical dasalvenarias adotada como referência variou de 0,2 a 2,5cm; da junta horizontal de 0,2 a 2,0 cm; do chapisco de0,3 a 0,5 cm; da massa única de 1,0 a 2,5 cm; e do con-trapiso de 1,5 e 7 cm. Portanto, alguns percentuais relati-vamente baixos de perdas podem ser explicados pelo fatode terem sido adotados valores relativamente elevadospara o consumo de referência. Por outro lado, a adoçãode um referencial teórico bastante rigoroso quanto à es-pessura da massa única, como por exemplo 0,5 cm, ge-rou, em alguns casos, indicadores de perda muito eleva-dos. Assim, para alguns serviços, como a execução derevestimentos de argamassa, procurou-se também le-vantar o consumo médio do insumo por quantidade deserviço produzido.

Uma das questões importantes a serem esclarecidasquanto aos resultados deste estudo é o grau de repre-


39

sentatividade dos dados apresentados na Tabela 2.1.Apesar do grande número de obras analisadas, conse-guiu-se uma amostra de dados relativamente grande ape-nas para alguns materiais, tais como areia, cimento, blo-cos de vedação e concreto usinado. Para outros materi-ais, a amostra obtida é pequena, como é o caso de con-dutores elétricos, eletrodutos e tintas.

Outro fator que contribui para distorcer a amostra é o fatode que as empresas que se dispuseram a participar dotrabalho foram, tipicamente, empresas engajadas em pro-gramas de melhorias. Assim, apesar da amostra relativa-mente grande de dados para um grupo de materiais, nãose pode afirmar que as médias e medianas representammedidas de tendência central do setor como um todo.

Na próxima seção, são apresentados histogramas paracada um dos materiais, visando apontar as faixas de de-sempenho das empresas analisadas. Não foram produzi-dos histogramas para os insumos nos quais o número deobservações coletadas era inferior a 10. Pode-se obser-var que a maioria dos histogramas apresenta uma formaassimétrica. Existe um grande número de empresas compercentuais de perdas relativamente baixos e um peque-no número com índices relativamente elevados.

2.3.2. Indicadores de Perdas2.3.2. Indicadores de Perdas por Materiais e Sepor Materiais e SerrviçosviçosAreia, cimento e cal

Como ilustrado através das Figuras 2.1 a 2.3, existem al-gumas semelhanças nas observações relativas à areia,cimento e cal. Foram registradas alguns índices muitoelevados, superiores a 200%, de perda, em um reduzidonúmero de obras. Houve a necessidade de eliminar al-guns destes dados atípicos (outliers), a fim de melhorcompreender o desempenho do insumo nos demais can-teiros observados. Pôde-se, também, verificar a existênciade dois grupos distintos de dados. O primeiro, formadopor aproximadamente 55-70% das obras monitoradas,apresenta perdas da ordem de no máximo 60%. O se-gundo é formado por 25-35% das obras monitoradas, asquais apresentam índices de perda entre 60 e 120-150%.Perdas superiores a este patamar são observadas em umnúmero reduzido de canteiros (Tabela 2.2). È importantesalientar a grande amplitude das observações registradas.


40

Figura 2.1 - Perdas de areia

Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 4 outliers)

Núm

ero

de O

bser

vaçõ

es

0

1

2

3

4

5

6

7

-20 0 20 40 60 80 100 120

Figura 2.2 - Perdas de cimento.

Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 3 outliers)

Núm

ero

de O

bser

vaçõ

es

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

-30 0 30 60 90 120 150 180 210 240 270

Figura 2.3 - Perdas de cal.

Indicador Global de Perda [%] (Exclusão de 1 outlier)

Núm

ero

de O

bser

vaçõ

es

0

1

2

3

4

-20 0 20 40 60 80 100 120


41

Tabela 2.2 - Faixas de perdas para areia, cimento e cal

Número de Observações por Faixa (%)Faixasde Perdas

Limites(%) Areia Cimento Cal

1 (0 a 60] 70,83 53,66 63,64

2 (60 a 120] 29,17 24,39 36,36

Visando complementar os resultados apresentados, a Ta-bela 2.3 ilustra o consumo de materiais básicos em al-guns serviços. Não foram incluídos os indicadores deconsumo resultantes de um número igual ou inferior a 2observações.

Tabela 2.3 - Indicador de consumo de areia, cimento e cal por serviço

Material Serviço Média Mediana CV [%] Mínimo MáximoNo deObras

Areia Alvenaria (m3/m) 0,00132 0,001568 34,76 0,00079 0,00161 3

Cimento Estrutura de Concreto (Kg/m3) 445,38 443,26 17,17 370,00 522,90 3

Cimento Alvenaria (Kg/m) 0,43 0,44 32,68 0,20 0,62 10

Cimento Alvenaria - Filetes (Kg/m) 0,59 0,25 108,13 0,19 1,33 3

Cimento Emboço/Massa Única - Interno(Kg/m2)

7,19 6,81 45,12 2,23 14,38 11

Cimento Emboço/Massa Única - Externo(Kg/m2)

7,38 6,26 48,12 3,40 13,87 8

Cimento Contrapiso (Kg/m2) 13,97 14,30 55,76 2,36 24,52 7

Cal Emboço/Massa Única - Externo(Kg/m2)

3,40 4,05 69,41 0,78 5,36 3

Concreto usinado

Pelo seu elevado custo unitário, o concreto pré-misturadoapresentou alguns índices de perdas surpreendente-mente altos, apesar de ser o material com índices maisbaixos, entre todos os pesquisados (Figura 2.4). Aproxi-madamente 23% das obras observadas apresentaram in-dicadores de perda da ordem de até 5%; perdas entre 5 e15% foram registradas em 66% dos canteiros; e perdassuperiores a 15% foram medidas em aproximadamente11% das obras (Tabela 2.4).


42

Tabela 2.4 - Faixas de perdas para concreto usinado

Faixas de Perdas Limites (%) Número de Observações por Faixa (%)

1 (0 a 5] 22,86

2 (5 a 15] 65,71

3 (15 a 25] 11,43

Aço para concreto armado

Os indicadores globais de perda de aço foram computa-dos em 12 canteiros de obras considerando o consumototal de aço por empreendimento (Figura 2.5). Perdas me-nores do que 10% foram registradas em 5 das obras mo-nitoradas (aproximadamente 42% das observações). Per-das entre 10 e 14% foram registradas também em 5 can-teiros. Em apenas 2 obras (17% das observações), asperdas de aço atingiram patamares entre 16 a 18% (Ta-bela 2.5).

Os indicadores de perda computados para as diferentesbitolas de aço em cada um dos canteiros foram todosplotados no histograma apresentado na Figura 2.6, o qualinclui aproximadamente 80 casos. Para a grande maioriadas observações, os indicadores de perda situam-se en-tre zero e 20%. Entretanto, existem situações nas quaissão observados tanto valores negativos quanto elevadosíndices de perda (superiores a 40%). Isto evidencia aocorrência de substituição no emprego do aço. São tam-bém apresentados na Tabela 2.6 indicadores de perdamédia de aço por bitola. Em geral, pode-se observar umatendência de índices maiores nas bitolas de maior diâme-tro.

Figura 2.4 - Perdas de concreto usinado.

Indicador Global de Perda [%]N

úmer

o de

Obs

erva

ções

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0 5 10 15 20 25


43

Tabela 2.5 - Faixas de perdas para aço para concreto armado

Faixas de Perdas Limites (%) Número de Observações por Faixa (%)

1 (0 a 10] 41,67

2 (10 a 14] 41,67

3 (16 a 18] 16,66

Figura 2.5 - Perdas de aço para concreto armado - Índices globais

Indicador Global de Perdas [%]

Núm

ero

de O

bser

vaçõ

es0

1

2

3

2 4 6 8 10 12 14 16 18

Figura 2.6 - Perdas de aço para concreto armado - Índices por bitola

Bitolas Individuais e exclusão de 1 outlier

Núm

ero

de O

bser

vaçõ

es

0

5

10

15

20

25

30

35

40

-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60


44

Tabela 2.6 - Perdas de aço (por bitola)

Bitola % de perdas No de obras Bitola % de perdas No de obras

CA60 3.4mm 10,6 2 CA50 10mm 11,5 11

CA60 5mm 1,6 8 CA50 12.5mm 19,3 11

CA60 6mm 2,4 2 CA50 16mm 21,0 12

CA50 5mm 12,9 1 CA50 20mm 14,4 10

CA50 6.3mm 10,2 9 CA50 22mm 26,8 1

CA50 8mm 9,0 9 CA50 25mm 3,5 4

Tubulações Hidrossanitárias

Devido ao reduzido número de obras onde o insumo foiobservado, são apresentadas apenas as perdas segundoos diâmetros individuais, incluindo todas as obras. Para amaior parte dos diâmetros, as perdas situam-se entre zeroe 20% (Figura 2.7). Entretanto, de forma similar ao aço,ocorreram perdas por substituição. Os indicadores parci-ais de perda média por diâmetro sugerem uma leve ten-dência de maior desperdício para as bitolas de maior di-âmetro (Vide Tabela 2.7).

Figura 2.7 - Tubulações hidrossanitárias

Indicador de Perda [%] - (Exclusão de 2 outliers)

Núm

ero

de O

bser

vaçõ

es

0

5

10

15

20

25

30

35

40

-80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120


45

Tabela 2.7 - Perdas de tubulações hidrossanitárias (por bitola)

Água fria Esgoto

Bitola % de perdas No de obras Bitola % de perdas No de obras

20 mm 6,6 3 40 mm 17,6 5

25 mm 35,6 4 50 mm 21,3 7

32 mm 18,1 5 75 mm 17,3 7

40 mm 61,4 4 100 mm 18,2 6

50 mm 8,2 2 150 mm -26,9 2

60 mm 16,1 4 200 mm 33,2 2

75 mm 164,6 3 250 mm 65,7 1

Blocos de vedação

A Figura 2.8 apresenta os histogramas referentes aos ín-dices de perdas observados nas alvenarias de bloco ce-râmico e de concreto. Pode-se afirmar que para os blocoscerâmicos e, principalmente, para os de concreto, namaior parte das obras, as perdas registradas estão entrezero e 10%. No caso dos blocos cerâmicos, índices deperda entre zero e 10% foram registrados em 38% doscanteiros; e perdas entre 10 e 20% foram identificadas em28% das obras monitoradas. Alguns índices elevados deperda, superiores a 35%, foram observados em 11% doscasos (Tabela 2.8).

Para os blocos de concreto, perdas entre zero e 10% fo-ram observadas em aproximadamente 67% dos canteiros,enquanto que perdas entre 10 e 25% foram verificadasem aproximadamente 20% dos casos. Índices maiores doque 25% foram identificados em um reduzido número decanteiros (Tabela 2.8).

Blocos Cerâmicos Blocos de Concreto

Figura 2.8 - Perdas de blocos de vedação

Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)

Nùm

ero

de O

bser

vaçõ

es

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

0 10 20 30 40 50 60Indicador de Perda [%] (diferentes tipos de alvenaria)

Núm

ero

de O

bser

vaçõ

es

0123456789

1011

-5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45


46

Tabela 2.8 - Faixas de perdas para blocos cerâmicos e de concreto

Limites dos Blocos (%) Número de Observações por Faixa (%)Faixas de Perdas

Cerâmicos Concreto Cerâmicos Concreto

1 0 a10 0 a 10 37,74 66,67

2 10 a 20 10 a 25 28,30 20,00

3 20 a 35 25 a 45 22,64 13,33

4 35 a 65 --------- 11,32 ---------

Revestimentos Cerâmico

O nível de perdas encontrado nos revestimentos cerâmi-cos foi surpreendentemente alto em algumas obras, prin-cipalmente considerando o seu elevado custo unitário.Nenhuma tendência muito distinta é observada no de-sempenho dos revestimentos cerâmicos (Vide Figura 2.9).A distribuição das perdas é relativamente uniforme no in-tervalo de zero a 30%.

Figura 2.9 - Perdas de revestimento cerâmico

Indicador Global de Perda [%]

Núm

ero

de O

bser

vaçõ

es

0

1

2

3

4

-5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50


47

2.3.3. Análise das causas das perdas2.3.3. Análise das causas das perdasConsiderações gerais

Neste item são apresentadas as principais característicasdo processo de produção que contribuíram para reduzirou aumentar os índices de perdas. Apesar do elevadonúmero de obras observado, não foi possível fazer qual-quer tipo de inferência estatística com relação às causasdas perdas, por duas razões. Em primeiro lugar, houve al-gumas limitações na coleta de dados, devido ao fato deque as obras não foram monitoradas continuamente. Emsegundo lugar, não foi possível realizar um número deobservações suficientemente grande para cada um dosprocessos que possibilitasse avaliar estatisticamente arelação de causa e efeito nas perdas de materiais no se-tor da construção civil.

Independentemente destes aspectos, a dificuldade demodelar estatisticamente as causas das perdas na cons-trução civil está relacionada ao fato de que existe um nú-mero muito grande de fatores que as influenciam. Estesfatores atuam de forma simultânea e existe um certo graude dependência entre os mesmos. Considerando a gran-de variabilidade que existe nos canteiros de obras no quetange projetos, recursos humanos e financeiros, condi-ções climáticas e tecnologia, explicar estatisticamente osfatores que geram as perdas de materiais exigiria nãoapenas um número bastante elevado de obras, como acoleta de um extensivo grupo de variáveis e a identifica-ção de subgrupos de canteiros de obras mais semelhan-tes.

Assim, o presente trabalho restringe-se a apontar as boase más práticas observadas no setor, sem, entretanto, ten-tar quantificar os efeitos das mesmas.

De forma a facilitar a análise, a caracterização foi divididasegundo as principais etapas do processo, as quais sãodescritas para cada grupo de materiais.


48

GRUPO 1: Manuseio de cimento, cal, areia, brita e argamassaindustrializada

O Grupo 1 refere-se ao manuseio dos materiais utilizadospara a produção de argamassa para revestimento de pa-redes e tetos, contrapiso e concreto. O processo foi divi-dido em etapas, incluindo o recebimento do material,transporte até o estoque, estocagem e transporte até olocal de produção de argamassa ou concreto. Na prática,freqüentemente existe mais de um ponto de estoque noprocesso, resultando na existência de múltiplas opera-ções de transporte. Esta observação é válida tambémpara os demais grupos de insumos.

Entre as medidas adotadas pelas empresas para a redu-ção das perdas, nota-se uma mudança no padrão de re-lacionamento com o fornecedor no que tange ao controlede recebimento, eliminação de atividades que não agre-gam valor (estocagem e transporte), e planejamento econtrole do layout e das condições de movimentação eestocagem. Por outro lado, entre as situações causadorasde perdas destaca-se a improvisação no manuseio dosmateriais, a utilização de equipamentos inadequados e asmás condições dos estoques.

O problema do controle quantitativo do recebimento tendea ser minimizado na medida que os materiais são entre-gues ensacados – de fato as diferenças entre as quanti-dades pagas e recebidas dos materiais ensacados, taiscomo, cimento, cal e argamassa industrializada, foi muitopequena nas obras observadas. Entretanto, algum cuida-do em relação a estes materiais deve ser dedicado à inci-dência de sacos rasgados, cuja média foi da ordem de 1%para o cimento (24 obras) e argamassa (7 obras).

No caso específico da areia, nota-se que o manuseiodeste material muitas vezes é negligenciado pelo seu bai-xo custo. Entretanto, é importante salientar que o seu ma-nuseio inadequado tende a aumentar consideravelmente aincidência de atividades que não agregam valor, princi-palmente aquelas relacionadas ao transporte pela mão deobra, cujo custo pode ser elevado.


49

Quadro 2.1: GRUPO 1 - Características da atividade de recebimento

TIPO INIBIDORAS DE PERDAS CAUSADORAS DE PERDAS

Geral

3Existe controle da quantidade entreguepelo fornecedor

3Pagamento ao fornecedor é efetuado emfunção da quantidade efetivamente recebi-da

3Existe o ressarcimento de eventuaisdiferenças na entrega por parte do forne-cedor

3Descarregamento em lugar provisório

Cimento e Cal3Pesagem dos sacos após a entrega

3Sacos rasgados não são aceitos

3Ausência de balança em parte das obrasimpediu a conferência da massa média realdos sacos

Areia e Brita 3Cubagem do volume entregue

Argamassa3Entrega em silos próprios e bombea-mento até o andar para aplicação

3Embalagem não identificava o produtoadequadamente

Quadro 2.2: GRUPO 1 - Características da atividade de transporte pré-estocagem


Geral

3Eliminação desta etapa (descarregamentono local de estocagem ou pavimento)

3Distâncias pequenas entre locais de des-carregamento e o da estocagem

3Descarregamento em lugar provisório

Cimento e Cal3Entregas em pequenas quantidades esti-mularam maiores cuidados no manuseio

3Uso de rampa de madeira para o trans-porte do estoque provisório ao definitivo

Quadro 2.3: GRUPO 1 - Características da atividade de estocagem


Geral3Local de estocagem fechado e plano 3Local sujeito a ação de intempéries

3Estocagem sobre base irregular (terreno)

Cimento e Cal

3Uso de estrado de madeira

3Pilhas de estocagem com o máximo de10 a 15 sacos

Areia e Brita 3Uso de baias 3Ausência de baias

Argamassa

3Inexistência de estrado

3Pilhas de estocagem muito altas

3Devido à disposição das pilhas, nemsempre os sacos mais antigos eram utiliza-dos antes


50

Quadro 2.4: GRUPO 1 - Características da atividade de transporte até posto de produçãode argamassa e concreto


Geral3Curta distância do estoque à betoneira 3Vias de circulação inadequadas, incluin-

do trajeto em escadas convencionais

Cimento e Cal 3Uso de carrinho de mão

Areia e Brita 3Uso de “carros medida” até a betoneira

Argamassa3Parcialmente evitado através do bombe-amento do insumo até o andar de aplica-ção

GRUPO 2: Produção e transporte de argamassa na obra

Este Grupo inclui a produção de argamassa, assim comoo seu transporte até o posto de trabalho no qual o materi-al é aplicado. Não foi incluída a produção de concreto naobra, em função do pequeno número de observaçõesdeste processo na pesquisa.

Com relação à produção de argamassas, pode-se obser-var que muitas das causas das perdas estão relacionadasà dosagem do traço. Os problemas encontrados variaramdesde a falta de uma definição explícita do traço até afalta de preparação de mão de obra em relação à forma-ção técnica e motivação. Em várias das obras estudadastambém foi constatada a utilização de equipamentos ina-dequados para a dosagem e transporte de argamassas.

Algumas empresas optaram por eliminar a dosagem deargamassas do sistema de produção, através da utiliza-ção de argamassas prontas, as quais são simplesmentemisturadas à água próximo ao local de utilização. Estaalternativa tem a vantagem adicional de reduzir a massade material transportado, uma vez que a argamassa étransportada ainda seca.


51

Quadro 2.5: GRUPO 2 - Características da atividade de confecção e transporte deargamassa


Confecçãoda

argamassa

3Controle de traços na execução, incluin-do o correto emprego do quadro de traços

3Uso de padiola dosadora

3Argamassa industrializada, misturadacom água no próprio pavimento de aplica-ção, em equipamentos misturadores paraeste fim

3Falta de especificação do traço a serproduzido

3Inexistência de quadro de traços

3Alta variabilidade na dosagem dos insu-mos, principalmente em função do uso dediferentes elementos de medição, comobaldes, capacete e carrinho

3Traços produzidos diferentes dos espe-cificados (resistência inferior a necessária),resultando na rejeição da argamassa oudemolição de serviços concluídos

3Falta de controle da umidade da areia

3Consumo excessivo de argamassa devi-do à baixa trabalhabilidade obtida usandoa dosagem especificada pelo fabricante

Transporte

3Uso de gruas com caçamba para otransporte de argamassas para as frentesde serviço

3Uso de equipamentos de transporte deforma adequada

3Parcialmente evitado, através do bombe-amento do insumo até o andar de aplica-ção

3Redução do manuseio do material agranel através da utilização de misturado-res no andar de aplicação da argamassa

3Queda da argamassa no percurso entrea betoneira e o elevador de carga

3Longo percurso da betoneira ao local detrabalho

3Vias de circulação inadequadas, incluin-do trajeto em escadas convencionais

3Uso de carrinho de mão

3Excesso de manuseio (transporte) daargamassa, com perdas em todas as eta-pas

GRUPO 3: Concreto usinado

Este grupo inclui o recebimento, transporte (bombeado ounão) e lançamento do concreto usinado na forma. Nocaso do recebimento do concreto usinado, muitas empre-sas apontam a dificuldade de controle da quantidade efe-tivamente recebida, em relação à paga. Nas 12 obras nasquais esta diferença foi medida chegou-se a um valor deperda média de 3,6% em relação ao volume adquirido. Al-gumas empresas fazem o controle da quantidade recebi-da através do número e volume de caçambas preenchi-das com concreto, procedimento este que é relativamentecomplexo de ser aplicado. Outra forma de realizar estecontrole é medir o volume efetivamente lançado após aconcretagem. Em algumas regiões do país, empresas deconstrução, através de negociação com seus fornecedo-res de concreto usinado, realizam o pagamento somenteda quantidade lançada. Em 68,4% das obras observadasnão havia qualquer tipo de controle de recebimento.


52

Quadro 2.6: GRUPO 3 - Características das atividades de recebimento e transporte doconcreto usinado


Recebimento

3Controle da quantidade recebida atravésda contagem do número de caçambas degrua descarregadas do caminhão

3Pagamento em função da quantidaderecebida, medida no local de lançamento

3Dificuldade de controle efetivo da quanti-dade recebida

3Falta de conferência do volume recebido

3Suspeitas de entrega em quantidadeinferior à paga

3Fornecimento de cargas com volumesnecessariamente múltiplos de 0,5m3

Transporte

3Eliminação do transporte manual (con-creto bombeado)

3Uso adequado de gruas e jericas

3Equipamento de transporte inadequado

3Retenção de concreto na tubulação dabomba

No que tange ao lançamento do concreto, muitos dosproblemas estão vinculados às dimensões finais das pe-ças de concreto armado, maiores que as de projeto. Esteproblema está fortemente relacionado à deficiências nosistema de fôrmas, tais como falta de nivelamento da for-ma da laje, erros na confecção das formas e mestras ealterações dimensionais das peças durante a concreta-gem. Em média, observou-se um excesso de espessurade laje de 5,4% (30 obras), e um excesso de largura devigas de 2,7% (29 obras). O caso das lajes é particular-mente mais grave pelo elevado volume de concreto envol-vido e pelo fato de que uma pequena diferença de espes-sura tem um grande impacto no volume total.

Em algumas das obras que tiveram perdas mais elevadasos serviços realizados incluíam a concretagem de tu-bulões e cortinas de concreto. No caso das cortinas,existe o problema referente ao fato de que apenas umadas faces do concreto tem contato com a fôrma enquantoque a outra fica em contato com o solo. Isto tende a au-mentar o volume de concreto lançado.

A falta de controle de recebimento associado às diferen-ças nas dimensões das peças geram incerteza quanto àquantidade de material a ser solicitada. Como resultado,uma parcela das perdas observadas foi resultado da so-bra de material ao final da concretagem.


53

Quadro 2.7: GRUPO 3 - Características da atividade de lançamento do concretousinado

INIBIDORAS DE PERDAS CAUSADORAS DE PERDAS

3Uso do concreto do “cocho” da bomba na con-fecção de vergas e muretas

3Ajustes do último pedido de concreto em funçãoda execução

3Solução dos problemas pelo efeito aprendizagem,uma vez que os pavimentos eram repetitivos

3Alterações nas dimensões dos elementos estrutu-rais em função de más condições das formas demadeira

3Derramamento do concreto das formas durante aconcretagem, em função das más condições dasformas de madeira

3Falta de nivelamento da forma da laje ou regulariza-ção imperfeita, ocasionando variações na espessura

3Incompatibilidade entre projetos provoca um exces-so de elementos (tubulações, barras de aço, etc.)numa determinada posição da laje, impedindo a colo-cação adequada da mestra e resultando num au-mento de espessura da laje

3Falta de controle da espessura das lajes, principal-mente em função de mestras inadequadamente fixa-das

3Variação da espessura do capeamento de laje pré-moldada mista (vigota e tavela) em função de defor-mação excessiva

3Consumo adicional de concreto no capeamento delajes pré-moldadas (vigota e tavela) devido ao preen-chimento dos vazios

3Alto consumo de concreto devido às irregularidadesna forma do elemento a ser concretado em tubulões ecortinas de concreto

3Sobras de material na concretagem (1 a 3 m3)

3Uso do concreto em serviços não especificados

3Demolição de peças estruturais devido a erros deprojeto e/ou falta de controle da execução, como amarcação incorreta da posição dos elementos

3Quebra de equipamento (grua), gerando a devolu-ção de caminhões de concreto

3Descuido da mão-de-obra com a execução


54

GRUPO 4: Aço para concreto armado

Este grupo inclui o processo de recebimento, transporte,corte e dobragem de aço e montagem e transporte dearmaduras para concreto armado. A medição de perdaspara este material é relativamente complexa, pelas dimen-sões e peso do mesmo, e também pelo fato de que a suaaquisição é normalmente efetuada em peso.

O controle de movimentação de materiais pode ser efetu-ado através de balanças e também de baias nas quais asbarras são separadas por bitolas. Com relação às perdasna confecção e montagem das armaduras, sua incidênciaestá muito relacionada a problemas de projeto, tais como,inexistência de planos de corte, erros de projeto e inci-dência de detalhes de difícil execução. Algumas empre-sas procuram eliminar alguns destes problemas no can-teiro através da aquisição de barras de aço previamentecortadas e dobradas em centrais de beneficiamento.


55

Quadro 2.8: GRUPO 4 – Características das atividades de recebimento, transporte eestocagem do aço e confecção de armaduras


Recebimento

3Pesagem das peças, entretanto semmedir separadamente o peso total paracada bitola

3Limites pré-definidos de aceitação dediscrepância no peso do aço (máx. 1%)

3Reposição de eventuais diferenças naentrega pelo fornecedor

3Ausência de controle no recebimento

3Controle da quantidade recebida pelopeso total ao invés de por bitola

3Desbitolamento das barras

3Erros de aço geraram elevadas perdas,mesmo com o emprego de armaduras pré-cortadas e dobradas

Transporteaté o estoque

3Descarregamento no local de estoquedefinitivo

3Ocorrência de duplo manuseio (descar-regamento em estoque provisório sujeito aintempéries)

Estocagem

3Local fechado e plano

3Uso de baias para separar as barrasconforme bitola e de barrotes de madeiracomo base

3Local sujeito a intempéries

3Barras não são separadas por bitola

Confecçãodas

armaduras

3Emprego de armaduras pré-cortadas edobradas, eliminando as perdas controla-das no canteiro

3Otimização do corte, através do uso deprojeto detalhado de corte das barras

3Reaproveitamento dos cortes das bitolasmenores para a confecção de caranguejose estribos, e em peças de menor dimen-sões

3Inexistência de plano de corte

3Difícil reaproveitamento dos cortes, prin-cipalmente nas bitolas maiores

3Otimização do corte não solucionou deforma efetiva o reaproveitamento das bito-las maiores

3Substituição por bitolas maiores princi-palmente no consumo do CA50-10 mm eCA50-12 mm

Transporteaté o local

de montagem

3Uso de gruas

Montagemdas

Armaduras

3Modificações na execução, tais comoeliminação de estribos e barras nas lajesdevido à complexidade do projeto

3Tamanho dos vergalhões maiores doque as medidas de projeto

3Uso em serviços não previstos (taiscomo trespasse de pilares) devido à errosde projeto

3Modificações na execução devido àcomplexidade e incompatibilidade de pro-jetos


56

GRUPO 5: Alvenaria de blocos e tijolos

O Grupo 5 refere-se ao recebimento, transporte e estoca-gem de blocos (cerâmicos ou de concreto) e tijolos, e àexecução de paredes de alvenaria portantes ou de veda-ção.

Da mesma forma que a areia, os blocos e tijolos são ma-teriais de custo relativamente baixo, mas cujo manuseioenvolve muitas atividades de fluxo pelo volume necessárioa ser transportado e estocado. Entre as medidas utiliza-das pelas empresas na redução de perdas destacam-se ocontrole de recebimento, a utilização de equipamentos detransporte adequados, assim como o planejamento econtrole do layout e das condições de estocagem.

É interessante observar no Quadro 2.9 que, embora a uti-lização de pallets e gruas tenda a facilitar muito o manu-seio dos blocos e tijolos, a sua simples presença nãogarante a redução das perdas. Da mesma forma que noprocesso tradicional, tais dispositivos tornam-se eficazessomente se existe o planejamento e controle das condi-ções de transporte e estocagem.


57

Quadro 2.9: GRUPO 5 – Características das atividades de recebimento, transporte eestocagem de blocos e tijolos


Recebimento

3Controle da quantidade recebida

3Pagamento efetuado em função da quan-tidade efetivamente recebida

3Ressarcimento de eventuais diferençasna quantidade entregue, bem como daspeças danificadas ou com imperfeições

3Não aceitação de blocos quebrados

3Quantidade entregue superior à adquiri-da para compensar quebras no descarre-gamento

3Material entregue empacotado em pallets

3Falta de controle da quantidade recebida


3Descarregamento com grua e pallets nolocal de armazenagem ou nos pavimentos

3Manuseio dos blocos por profissionaisdevidamente instruídos

3Uso de carrinhos especiais (porta palletse com pneus de borracha)

3Descarregamento em lugar provisório,originando duplo manuseio

3Inexistência de grua resultou em aumentono consumo da mão de obra

Estocagem

3Obra ordenada e limpa contribuiu paraevitar as perdas

3Local plano para estocagem

3Pilhas regulares de no máximo 1,5m e/ouorganizadas por tipo de componentes

3Eliminação de estoques intermediários afim de evitar o manuseio excessivo

3Local do estoque próximo às frentes detrabalho reduzindo o percurso de trans-porte

3Estoque no passeio público resultandoem multas e incidência de roubo e vanda-lismo

3Estoque no subsolo gerando dificuldadesno percurso

3Base irregular devido à topografia doterreno com pilhas superiores a 1,8 m. Alémda instabilidade das pilhas, os blocos nasprimeiras fiadas quebravam devido ao pesosuportado

3Pilhas incluindo componentes de diversostipos, dificultando a identificação das peçase gerando perdas por substituição

3Manuseio excessivo das peças, em fun-ção do elevado número de locais de esto-que intermediário, entre o ponto de descar-ga e a frente de trabalho

3Transferência não registrada de blocosentre os diferentes canteiros de obras

Transporteaté frente

de trabalho

3Uso de equipamentos próprios para otransporte, tais como porta pallets, caçam-bas especiais, gruas, elevador de carga, ecarrinho plataforma

3Descarregamento diretamente nos pavi-mentos (uso de grua e pallets)

3Manuseio cuidadoso por parte da mãode obra

3Duplo manuseio do insumo devido à faltade planejamento do número de blocosnecessários

3Transporte com carrinho impróprio, comojerica, caçamba de transportar argamassa,e carrinho de mão

3Apesar do uso de grua e eliminação deetapas no processo de descarregamento,os pallets (abertos) tombavam


58

Com relação à execução das paredes, nota-se que mui-tos problemas estão associados a falhas de projeto – faltade coordenação modular, detalhes de difícil execução,inexistência de detalhamento adequado, etc. Chama aatenção a quantidade de blocos cerâmicos cortados ne-cessários à execução das paredes - em média 17,8% daspeças (40 obras). No caso de blocos de concreto estepercentual foi mais reduzido, cerca de 12,1% (23 obras),provavelmente pelo fato de que este tipo de bloco é maisutilizado em alvenaria estrutural, para a qual existem cui-dados maiores no projeto.

Com relação à argamassa de assentamento, além dosproblemas associados à logística de distribuição do ma-terial, existe uma perda considerável em função do ex-cesso de espessura das juntas. Em média, obteve-se va-lores para o excesso de espessura da ordem de 52%para juntas horizontal e 56% para juntas verticais, emobras com assentamento tradicional de blocos (argamas-sa assentada sobre toda a largura do bloco ou tijolo).

Devido à grande variabilidade das espessuras de referên-cia adotadas nos diferentes canteiros - entre 0,2 e 2,5 cme entre 0,2 e 2,0 cm para as juntas verticais e horizontaisrespectivamente - torna-se necessário avaliar isolada-mente as espessuras reais sem relacioná-las aos valoresde referência. Os histogramas apresentados a seguir nasFiguras 2.10 e 2.11 ilustram as espessuras médias dasjuntas medidas em obras monitoradas. As alvenarias exe-cutadas com filetes não estão incluídas nos referidoshistogramas. A média das juntas horizontais, observadaem 21 canteiros de obras, variou significativamente de0,24 a 3,5 cm. Em aproximadamente 20% dos casos, asjunta horizontal apresentou uma espessura média inferiora 1,5 cm. Em um grande número de canteiros (aproxima-damente 76% dos casos), as juntas foram executadascom espessuras médias entre 1,5 e 2,5 cm. Em apenasum canteiro, o valor médio excedeu 3,0 cm.

Juntas Horizontais: Espessura Média (cm)

Núm

ero

de O

bras

0123456789

10

-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

Figura 2.10 - Espessura média das juntas horizontais


59

Tabela 2.10 – Faixas de perdas para espessuras das juntas horizontais

Faixas de Perdas Espessura (cm) Número de Observações por Faixa (%)

1 (0 a 1,5] 19,05

2 (1,5 a 2,5] 76,19

3 (2,5 a 3,5] 4,76

A espessura média das juntas verticais foi observada em20 canteiros de obras. A amplitude das espessuras médi-as neste caso (entre 0,2 e 3,6 cm) foi bastante semelhanteaos valores das juntas horizontais. A maior concentraçãode valores ocorreu entre 1,0 e 1,5 cm (40% dos casos).Juntas médias inferiores a 1,0 cm foram observadas em20% dos casos. Em aproximadamente 30% dos casos, asjuntas verticais apresentaram uma espessura média entre1,5 e 2,5 cm. Valores superiores a 3,0 cm ocorreram em10% dos casos.

Tabela 2.11 – Faixas de perdas para espessura das juntas verticais


1 (0 a 1,0] 20

2 (1,0 a 1,5] 40

3 (1,5 a 2,5| 30

4 (2,5 a 4,0] 10

Juntas Verticais: Espessura Média (cm)

Núm

ero

de O

bras

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Figura 2.11 - Espessura média das juntas verticais


60

Quadro 2.10: GRUPO 5 – Características das atividades de execução de paredes dealvenaria


Geral

3Paredes uniformes com reduzido nú-mero de recortes e dentes

3Existência de modulação no sistema devedações

3Existência de projeto de paginação dealvenaria

3Uso de escantilhão e gabarito

3Falta de verificação e controle de execução

3Falta de modulação

3Inexistência de documentação de execu-ção

3Não havia projeto para as alvenarias inter-nas com os cortes verticais

Argamassa

3Argamassa despejada em caixas demadeira nas frentes de serviço

3Uso de argamassadeiras para distribuiro insumo nas frentes de serviço e cava-letes móveis

3Argamassa produzida em função danecessidade visando evitar sobras doinsumo ao final das atividades

3Recolhimento da argamassa durante aaplicação

3Adoção de consumo de referência otimista

3Técnica construtiva requer o manuseioexcessivo do insumo

3Argamassa derramada no chão nas frentesde serviço

3Aplicação convencional com colher depedreiro

Argamassaem

filetes

3A fim de acertar a modulação dos blocos,executou-se freqüentemente juntas verticaisargamassadas (não previstas no projeto)

3Juntas horizontais argamassadas em todaa largura do bloco, ao invés de apenas nocontorno

3Filetes mais espessos do que o especifica-do, em função do uso de colher de pedreiro

3Escorregamento (deslizamento) de massano vazio dos blocos

3Queda de argamassa na execução dasjuntas

Argamassascom

junta cheia

3Juntas verticais totalmente preenchidas

3Espessuras das juntas superiores às ne-cessárias para evitar cortes dos blocos naúltima fiada

3Deslizamento da argamassa nos furos dosblocos devido às suas características físicas

3Controle da espessura das juntas realizadopor equipamento não inteiramente dominadopela mão de obra (uso de escantilhão)

3Preenchimento não programado de espa-ços onde deveriam ser colocados tijoloscortados

3Falta de programação da produção deargamassa (sem uso por mais de )


61

Quadro 2.10 – GRUPO 5 - Características das atividades de execução de paredes dealvenaria - CONTINUAÇÃO


Blocos

3Uso de bloco segmentável proporcio-nou alto reaproveitamento para acertosna modulação

3Uso de equipamento adequado paracorte das peças (por exemplo, serra cir-cular portátil) aumentou o reaproveita-mento das peças cortadas

3Blocos cortados manualmente, porémcom qualidade

3Corte manual antes da execução combaixo índice de perdas

3Blocos distribuídos nos pavimentos nasquantidades exatas necessárias

3Falhas na modulação ocasionaram cortes

3Falta de compatibilização entre os projetosresultou em demolição de alvenarias

3Alterações de projeto após a execução deserviços

3Necessidade de amarração entre alvenari-as externas e internas com blocos de dife-rentes dimensões

3Modulação prejudicada pela falta de pa-dronização dos blocos

3Baixa qualidade das peças (irregularidadesdimensionais, deformações e baixa resistên-cia)

3Troca de fornecedor gerou uso de blocosincompatíveis com a modulação da obra

3Perdas por substituição devido a falhas naprogramação de compras

3Meios blocos não foram adquiridos

3Corte das peças em obra manualmente

3Corte nas peças para a passagem de tu-bulações e para executar as amarrações dasalvenarias

3Falta de reaproveitamento das peças cor-tadas

3Quebra do bloco na última fiada paraajustar a modulação ou uso de tijolo maciço

3Equipamento impróprio para o corte daspeças, como colher e martelo

3Equipamento (existente) próprio para ocorte das peças raramente utilizado

3Tombamento de alvenaria durante a exe-cução das instalações hidráulicas, em funçãoda abertura inadequada de ragos.

3Ritmo da obra acelerado para cumprir ocronograma causando acidentes e a destrui-ção de serviços

3Negligência da mão-de-obra


62

GRUPO 6: Revestimentos de argamassa em paredes, tetos econtrapisos

Este grupo refere-se à execução de revestimentos de ar-gamassa em paredes e tetos, incluindo chapisco, massaúnica (ou reboco e emboço) e execução de contrapiso.

As perdas envolvidas neste grupo estão principalmenterelacionadas ao excesso de espessura em relação à di-mensão especificada. No caso do emboço e massa única,o excesso de espessura alcançou, respectivamente, amédia de 46,8% em paredes internas e 32,7% em paredesexternas. No caso do contrapiso, este valor atingiu 47%.Embora a amostra de dados coletada seja relativamentepequena, estes números apontam para um problemacrônico deste processo, já constatado nos estudos ante-riores (Pinto, 1989; Soibelman, 1993). Muitas das causasdo excesso de espessura estão relacionados a problemasocorridos em etapas anteriores do processo de constru-ção, tais como deformação excessiva das lajes, erro noprumo da estrutura, incompatibilidade entre a dimensõesde componentes (por exemplo, largura das vigas e dosblocos).

As Figuras 2.12 a 2.14 apresentam um resumo das es-pessuras médias dos revestimentos argamassados nasobras observadas. O número de obras nas quais o servi-ço de chapisco foi observado é bastante reduzido (ape-nas 8 obras). Desta pequena amostra, pode-se afirmarque em apenas um caso (12,5% do total) a espessuramédia do chapisco foi inferior a 0,3 cm. Na maior partedos casos (37,5% do total), a média das medições reali-zadas ficou entre 0,4 e 0,5 cm. Nos demais canteiros, ovalor da espessura média ficou entre 0,5 e 0,7 cm.

De uma forma genérica, a espessura média dos revesti-mentos internos argamassados nos canteiros observadosfoi entre 1,5 e 3,5 cm (86,66% dos casos), com duas con-centrações de valores nos seguintes patamares: entre 2,5e 3,0 cm e entre 1,5 e 2,0 cm. Espessuras médias na faixaentre 1,0 e 1,5 cm ocorreram em apenas uma das obrasobservadas. O mesmo fato ocorreu para os valores entre3,5 e 4,0 cm. O evento foi observado em 15 obras.

Quanto à espessura dos revestimentos argamassadosexternos, foram basicamente identificadas duas grandesfaixas de valores médios. A primeira abrange espessurasmédias de 2,8 e 3,4 cm, com uma concentração maior deobservações entre 3,0 e 3,2 cm. Em uma obra, a espes-sura média atingiu até 4,5 cm. Deve-se salientar que estes


63

resultados foram originados com base em apenas 6 can-teiros de obras.

Tabela 2.12 – Faixas de perdas para espessura do chapisco


1 (0,2 a 0,3] 12,5

2 (0,4 a 0,5] 37,5

3 (0,5 a 0,7] 50

Tabela 2.13 – Faixas de perdas para espessura do revestimento argamassado interno


1 (1,0 a 1,5] 6,67

2 (1,5 a 3,5| 86,66

3 (3,5 a 4,0] 6,67

Chapisco Interno e Externo: Espessura Média (cm)

Núm

ero

de O

bras

0

1

2

3

0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7

Figura 2.12 - Espessura média do chapisco

Emboço/M.Única Interna: Espessura Média (cm)

Núm

ero

de O

bras

0

1

2

3

4

5

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Figura 2.13 - Espessura média do revestimento argamassado interno


64

Tabela 2.14 – Faixas de perdas para revestimento argamassado externo


1 (2,8 a 3,4] 36,67

2 (3,8 a 4,6| 33,33

Os Quadros 2.11 a 2.13 também apontam que algumasperdas estão relacionadas a deficiências na logística dedistribuição de materiais e à inadequada organização doposto de trabalho.

Quadro 2.11: GRUPO 6 – Características das atividades de execução de chapisco


3Redução da espessura em função da aplicaçãocom rolo

3Aplicação convencional com colher de pedreiro,provocando queda da argamassa

3Ausência de controle da espessura do chapisco

3Falta de anteparos para promover o aproveitamentoda massa

3Devido à largura da desempenadeira, parte de pe-ças estruturais eram chapiscadas

3Regiões que receberiam rebaixo de gesso foramchapiscadas sem necessidade

Emboço/M. Única Externa: Espessura Média (cm)

Núm

ero

de O

bras

0

1

2

2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6

Figura 2.14 - Espessura média do revestimento argamassado externo


65

Quadro 2.12: GRUPO 6 – Características das atividades de execução de revestimento deargamassa


3Utilização equipamentos de locação a laser(prumo e nível) contribuíram para a obtenção deuma espessura de revestimento semelhante à es-pecificada

3Revestimento interno usado apenas nas alvenari-as (estrutura aparente)

3Reaproveitamento da argamassa derramadadurante a aplicação

3Argamassa produzida em função das necessida-des diárias, sem sobras ao final da tarefa

3Espessura de paredes e vigas compatíveis

3Inexistência de documentação de procedimentos

3Excesso de manuseio da argamassa

3Argamassa derramada no chão nas frentes de tra-balho

3Aplicação convencional com colher de pedreiro erégua

3Enchimento devido à necessidade de alinhar alve-narias e vigas (blocos menos espessos que as vigas)

3Alta variabilidade da espessura devido à falta deprumo das alvenarias, erros no alinhamento, esqua-dro, deformações da estrutura e irregularidades dosblocos

3Erros na utilização de equipamentos de locação

3Queda de argamassa no piso do andaime e nomomento do sarrafeamento

3Uso de balancim sem anteparo

3Falta de compatibilidade entre os projetos, gerandorasgos e vazios a serem preenchidos, e encascota-mento de paredes p/embutir quadros elétrico

3Uso indevido da argamassa para o contrapiso norevestimento argamassado (embalagem parecida paraambos os insumos)

3Falta de qualificação e gerenciamento da mão-de-obra

Quadro 2.13: GRUPO 6 – Características das atividades de execução de contrapiso


3Maiores espessuras no centro dos vãos em função dedeformação da estrutura

3Necessidade de cobrir passagem de tubulação de gássobre a laje

3Erros de nível e modificações acarretaram a demoli-ção de serviços concluídos

3Uso indevido da argamassa para o contrapiso norevestimento argamassado (embalagem parecida paraambos os insumos)


66

GRUPO 7: Revestimentos Cerâmicos

Este grupo inclui o recebimento, transporte e execuçãode revestimentos de placas cerâmicas em pisos, paredesinternas e fachadas.

O corte excessivo das peças foi a principal causa de per-das de placas cerâmicas. Isto é evidenciado pelo elevadopercentual médio de peças cortadas no revestimento depiso e de parede, respectivamente 35% (15 obras) e27,4% (23 casos). Estes cortes podem ser atribuídos prin-cipalmente à falta de coordenação modular do projeto, àpouca integração entre os projetos arquitetônico e estru-tural, à incompatibilidade dimensional entre as placas eos compartimentos.


67

Quadro 2.14: GRUPO 7 – Características das atividades de recebimento, transporte,estocagem e execução de revestimentos cerâmicos


Recebimento


3Pagamento efetuado em função daquantidade efetivamente recebida

3Ressarcimento de eventuais diferençasna quantidade entregue

3Peças quebradas dentro das embalagens,não repostas pelo fornecedor


3Movimentação em pequenas quantida-des (material protegido pela embalagem)


Estocagem

3Estocagem em local fechado e plano

3Uso de base

3Pilhas de estocagem por tipo de pla-cas cerâmicas

3Más condições de empilhamento das caixas

Transporteaté oposto

de trabalho

3Uso adequado de equipamentos detransporte

3Local de estocagem longe do guincho

3Percurso obstruído pelo estoque de outrosmateriais

3Transporte através de escadas convencionais


3Tombamento do equipamento de transporte

Execução

3Simplificação da execução, em funçãodo uso de peças de pequena dimensãoe da forma retangular dos ambientes

3Compatibilidade entre placas e dimen-sões das peças (modulação)

3Reaproveitamento das peças cortadas

3Inexistência de procedimentos documentadosde execução

3Necessidade de cortes devido ao projetoarquitetônico (por exemplo, aplicação na dia-gonal)

3Necessidade de cortes devido à falta de es-quadro das paredes

3Falta de reaproveitamento das peças corta-das

3Quebra de peças para marcação da obra

3Sobra de peças nas frentes de trabalho, ge-rando quebra das peças por descuido e queda

3Inexistência de controle de execução

3Má qualificação da mão-de-obra


68

GRUPO 8: Eletrodutos, Condutores e Tubulações Hidrossanitárias

Este grupo reúne os processos de execução de tubula-ções hidrossanitárias, eletrodutos e colocação de con-dutores elétricos.

O controle de utilização deste conjunto de materiais mos-trou-se bastante difícil, especialmente quando o serviçoera executado por sub-empreiteiros cujo contrato incluíamão de obra e material, pois ocorria muita transferênciade materiais entre obras sem o devido controle. Alémdisto, a medição das perdas foi também dificultada pelagrande incidência de modificações de projeto não docu-mentadas.

Quadro 2.14: GRUPO 8 – Características das atividades de recebimento de tubos e fios, eexecução de instalações elétricas e hidrossanitárias


Recebimento


3Compensação de eventuais diferençaspelo fornecedor

Execução deeletrodutos

3Quantidades reduzidas de cortes nasbarras com diâmetros maiores, tais como32mm

3Substituição do diâmetro ½” pela ¾”

3Reduzido grau de aproveitamento degrande parte das sobras dos cortes

3Comprimento superior ao necessário dasesperas nas extremidades das lajes

3Diferenças entre os percursos projetadose aqueles efetivamente executados

Execuçãode

fiação

3Quantidades reduzidas de cortes nosfios de bitolas maiores, pois estes sãousados em trechos mais longos

3Uso em serviços não previstos no projeto,como instalações provisórias de canteiro

3Diferenças entre os percursos projetadose aqueles efetivamente executados

3Comprimento superior ao necessário nasesperas dos pontos de luz e chaves

3Consumo adicional provocado por trechoscurvos

3Falha na programação de compras e/ouna entrega do insumo gerando consumoadicional do fio de 4,0 mm2 para substituir ode 2,5 mm2

3Ocorrência de extravio ou roubo

Execuçãode

tubulaçõeshidrossanitárias

3Falhas e/ou imprecisões de projeto

3Alterações de serviço já executado devidoa modificações de projeto

3Substituição de peças de diâmetros me-nores por peças de diâmetros maiores porfalta de gerenciamento de materiais

3Falta de programação e controle na exe-cução

3Instalações prontas quebradas por vanda-lismo ou descuido


69

2.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS2.4. CONSIDERAÇÕES FINAISA pesquisa “Alternativas para a Redução do Desperdíciode Materiais nos Canteiros de Obras” teve grande méritona identificação e na disponibilização de dados sobreperdas e consumos de materiais na indústria da constru-ção civil, particularmente aqueles que tem maior impactono custo das obras de edificações. Mesmo em relaçãoàqueles materiais para os quais não se conseguiu umagrande amostra de dados, o estudo permitiu avanços noconhecimento qualitativo sobre as causas das perdas,como foi o caso de eletrodutos, condutores e revesti-mentos cerâmicos. A divulgação dos resultados do estudotambém têm se constituído em um estímulo ao desenvol-vimento de novas pesquisas na área e à continuação dasdiscussões sobre o tema.

Com relação às principais causas das perdas, este estu-do apontou um amplo leque de diretrizes para prevenção,confirmando algumas conclusões apontadas em estudosanteriores:

(a) O fato de que não são tomadas algumas medidas re-lativamente simples de prevenção nas obras pesqui-sadas indica que existe uma falta de preocupaçãocom as perdas de materiais em algumas empresas,apesar do grande avanço que se tem observado naconstrução civil brasileira nos últimos anos em termosde gestão de processos.

(b) Em geral, parte das obras pesquisadas não tinham odevido cuidado com o gerenciamento de materiais,principalmente no que se refere à armazenagem e omanuseio dos mesmos nos canteiros de obras. Estefato indica que as atividades de fluxo, além de nãoagregarem valor ao produto, também estão fortementerelacionadas às perdas de materiais.

(c) Este aparente descaso é provocado principalmentepela falta de conhecimento por parte das empresassobre o seu próprio desempenho, uma vez que a mai-oria delas não possui um sistema de controle opera-cional eficaz, através do monitoramento de indicado-res de desempenho da produção.

(d) Diversas medidas de prevenção necessárias para re-duzir as perdas para patamares mais baixos podemser obtidas sem necessariamente fazer grandes in-vestimentos em novas tecnologias. Muitas perdas ori-


70

ginaram-se fora dos canteiros de obras, nas etapasque antecedem a produção, principalmente devido aproblemas de caráter gerencial, tais como projetosinadequados, falta de planejamento ou deficiências noprocesso de suprimentos.

(e) De uma forma geral, o estudo comprovou que a ge-rência tem mais responsabilidade pelas perdas que osoperários. Estes são, muitas vezes, apontados por al-guns empresários do setor como os principais res-ponsáveis pela baixa produtividade, má qualidade epelo elevado índice de perdas de materiais. Entretan-to, observou-se que a elevada incidência de perdasde materiais é provocada principalmente por deficiên-cias no gerenciamento do empreendimento e da obra.

(f) Na maior parte dos casos, as perdas de materiaisocorreram como resultado de uma combinação defatores, e não de incidentes isolados, conclusão estatambém constatada nos estudos de Soibelman (1993)e Santos (1995).

É importante salientar que o método de pesquisa utilizadonão foi desenvolvido para ser incorporado pelas empre-sas no seu controle de perdas. A coleta e processamentodos dados demandou um significativo esforço por partedos pesquisadores das universidades, que dificilmentepoderia ser assumido integralmente pelas empresas dosetor, principalmente aquelas de pequeno porte. Alémdisto, os resultados levaram um tempo relativamente lon-go para serem obtidos, impossibilitando na maior partedos casos a tomada de decisão e a implementação deações de melhoria da qualidade e produtividade em tem-po real.

O conjunto de diretrizes e ferramentas propostas no ca-pítulos seguintes deste Manual tem o objetivo de imple-mentar medidas gerenciais de prevenção de perdas quepossam efetivamente ser incorporadas nas rotinas deempresas de construção civil, de forma integrada à ges-tão da produção. Por esta razão o conteúdo do Manualdiferencia-se dos trabalhos anteriores sobre perdas naconstrução em relação aos seguintes aspectos:

(a) O controle de perdas está integrado no processo deplanejamento e controle da produção;

(b) São propostas ferramentas simples, fáceis de utilizarpelas empresas, e que possibilitem a aplicação do con-


71

trole, em tempo real, com caráter pró-ativo, permitindo aintrodução de ações corretivas no momento adequado;

(c) São abordados alguns aspectos motivacionais da pre-venção das perdas, possibilitando a incorporação de no-vas práticas gerenciais e o engajamento das empresasem um processo de melhoria contínua;

(e) Além das perdas de materiais, outros tipos de perdassão investigados, principalmente aquelas vinculadasao emprego ineficaz de mão de obra em atividadesque não agregam valor. Neste sentido, são utilizadosos conceitos e princípios da construção enxuta, abor-dados no Capítulo 1.

73

CAPÍTULO 3CAPÍTULO 3PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTOPRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTOE CONTROLE DA PRODUÇÃOE CONTROLE DA PRODUÇÃO

Princípios do planejamento e controle da produção

74

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAISConforme foi discutido no Capítulo 2, o presente Manualpropõe que o controle de perdas seja inserido no proces-so de planejamento e controle da produção, de forma ase tornar parte da rotina da gerência da obra. Desta formaevita-se que sejam criados sistemas paralelos de controledentro da organização. A multiplicidade de sistemas decontrole deve ser evitado, principalmente em empresas depequeno porte, pois tende a aumentar a carga de trabalhodos principais envolvidos. Assim, este trabalho parte dopressuposto de que a prevenção da ocorrência de perdasno processo de produção não deve ser uma tarefa extrano trabalho da gerência da obra, mas uma atividade ine-rente ao seu dia a dia.

Este capítulo apresenta um conjunto de conceitos e prin-cípios básicos para a implantação do processo de plane-jamento e controle da produção, necessários à aplicaçãodo controle de perdas. Não são discutidas com profundi-dade as ferramentas e técnicas para a execução do pla-nejamento da produção, por ser este um tema muito ex-tenso e pelo mesmo já ter sido abordado em outras publi-cações (ver, por exemplo, Formoso et al., 1999).

Inicialmente é apresentado o conceito de planejamento econtrole adotado no presente trabalho. Após são discuti-dos os níveis hierárquicos do processo de planejamento edescritas as várias etapas de planejamento e controle,sendo apontadas as principais ações relacionadas aocontrole de perdas em cada uma delas. Finalmente sãoapresentadas algumas diretrizes relativas aos aspectosmotivacionais envolvidos na implantação do planejamentoe controle.


75

3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO3.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTOPlanejamento pode ser definido como um processo ge-rencial que envolve o estabelecimento de objetivos e adeterminação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjuntocom o controle. Assim, pode-se afirmar que não existe afunção controle sem planejamento e que o planejamentoé praticamente inócuo se não existe controle.

O controle deve ser exercido segundo duas importantesdimensões: quanto à eficiência e quanto à eficácia. A efi-ciência diz respeito ao uso racional dos recursos (materi-ais, mão de obra e equipamentos), sendo medida pelarelação entre o valor do produto gerado e o custo dos re-cursos utilizados (por exemplo, área construí-da/quantidade de homens-hora gastos). Já a eficácia dizrespeito ao atendimento das metas estabelecidas, usual-mente expressas na forma de prazos e de seqüências deexecução relacionados a diferentes etapas da obra.

Cada uma destas dimensões implica uma ênfase diferentequanto ao controle. Enquanto o controle quanto à eficiên-cia deve sempre procurar melhorar a forma como os re-cursos são utilizados – reduzindo cada vez mais a quanti-dade de recursos necessárias à produção, o controlequanto à eficácia busca aumentar a previsibilidade, corri-gindo ou impedindo desvios entre o planejado e o real.

O conceito de planejamento e controle como processopode ser compreendido através do modelo proposto porLaufer & Tucker (1987), apresentado na Figura 3.1.

Figura 3.1 – Processo de planejamento e controle (Laufer & Tucker, 1987)

Preparaçãodo Processo

dePlanejamento

Coletade

Informações

Elaboraçãodos

Planos

Difusãodas

Informações

Avaliaçãodo Processo

dePlanejamento

AÇÃO

Ciclo de Preparação e Avaliação do Processo


76

De acordo com o modelo da Figura 3.1, existem cincoetapas principais:

(a) Preparação do processo de planejamento: ao iníciodo empreendimento, existe a necessidade de planejaro próprio processo de planejamento e controle. Nestaetapa, são definidos procedimentos e padrões a se-rem adotados na sua execução, tais como níveis hie-rárquicos, principais responsáveis, técnicas a seremutilizadas, etc.

(b) Coleta de informações: a geração de planos deveser baseada na coleta sistemática de dados sobre aprodução. Tais informações são produzidas em for-matos e periodicidade variadas por diversos setoresda empresa e também por outros intervenientes doprocesso, tais como clientes, projetistas, sub-empreiteiros, etc. Assim, existe a necessidade deconstituir um sistema de informações, no qual os pa-péis dos diferentes responsáveis devem ser clara-mente definidos. Este sistema de informações podeser representado através de um diagrama de fluxo dedados (Figura 3.2).

(c) Elaboração dos planos: esta etapa é a que, geral-mente, recebe maior atenção dos responsáveis peloplanejamento, sendo muitas vezes erroneamenteconfundida com o próprio conceito de planejamento.

Figura 3.2 – Exemplo de diagrama de fluxo de dados referente ao processo de planejamentoe controle da produção

Dept. deProjetos

Engenheirode

Obra

Obra

Equipesde

Produção

Gerênciade

Construção

Dept.de

Compras

DemaisGerências

RecursosHumanos

PLANEJARA

PRODUÇÃO

ACOMPANHARA

PRODUÇÃO

Especificaçõesbásicas doempreendi-

Projetoarquitetônico

Estratégiade execução

da obra

Planejamento específico

Informaçõessobre o

andamentodas obras

Planejamentoconsolidado

Planejamento consolidado

Planejamento consolidado

Planilhas deacompanhamento

Informaçõessobre

mão-de-obra

Informações sobre oandamento das obras



estratégia deprodução da

empresa

DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO



77

Com base nos dados coletados, é gerado o plano deobra, em geral utilizando técnicas de planejamento.

(d) Difusão das informações: as informações geradas apartir da elaboração dos planos precisam ser difundi-das entre os seus usuários (por exemplo, gerência daprodução, setor de suprimentos, etc.). Portanto, é im-portante que sejam bem definidos, para cada um de-les, a natureza da informação demandada, sua perio-dicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de re-troalimentação.

(e) Avaliação do processo de planejamento: ao final doempreendimento, o processo de planejamento precisaser avaliado de forma a possibilitar a melhoria do pro-cesso para empreendimentos futuros.

Em conjunto com a etapa de implementação dos planoselaborados (na Figura 3.1 denominada de ação), estasetapas formam dois ciclos de controle: o ciclo de plane-jamento e controle da produção e o ciclo de preparação eavaliação do processo de planejamento. O ciclo de pre-paração e avaliação do processo tem um caráter intermi-tente e refere-se às definições do processo de planeja-mento e controle, que são realizadas no início do empre-endimento, e às avaliações deste processo, parciais ou aofinal de cada empreendimento.

O ciclo do planejamento e controle, por sua vez, repete-sevárias vezes durante a realização de um empreendimento,em diferentes níveis hierárquicos, baseado nas definiçõesformuladas a partir do ciclo anterior. É interessante ob-servar que a função controle diferencia-se do simplesmonitoramento da produção, pelo fato que o controlepressupõe a realização de ações corretivas, enquanto omonitoramento restringe-se à coleta de dados.

Um dos problemas típicos do processo de planejamento éa demora excessiva na retro-alimentação das informa-ções, o que impede que as ações corretivas sejam reali-zadas no tempo adequado. Assim o ciclo de planejamentoe controle deve ser realizado com a necessária rapidez.

Conforme já comentado, o processo de planejamento econtrole da produção é muitas vezes confundido com apreparação de um plano, que se constitui somente em umde seus subprocessos. Os subprocessos de coleta dedados e difusão de informação em geral são bastante de-ficientes em grande parte das empresas, o que torna inó-cuo os esforços despendidos na produção do plano.


78

3.3. NÍVEIS HIERÁRQUICOS NO3.3. NÍVEIS HIERÁRQUICOS NOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

Em função da complexidade típica de empreendimentosde construção e da variabilidade de seus processos, jádiscutida no Capítulo 1, em geral existe a necessidade dedividir o planejamento e controle da produção em dife-rentes níveis hierárquicos.

A hierarquização do planejamento é uma das principaisformas de proteger a produção contra os efeitos nocivosda incerteza e variabilidade. Muitas pessoas têm a errô-nea expectativa de eliminá-las através de um estudo de-talhado das atividades e operações já nas etapas iniciaisdo empreendimento. É comum, por exemplo, a elabora-ção antecipada de planos de obra excessivamente deta-lhados, cuja atualização demanda grande esforço. Emgeral, quanto maior o prazo entre a elaboração de umplano e sua execução, maior tende a ser o nível de in-certeza existente. Logo, os planos que apresentam acombinação horizonte de longo-prazo com alto grau dedetalhamento tendem a ser pouco eficazes.

Assim, a hierarquização do processo de planejamentopermite que algumas decisões sejam adiadas até que setenha mais informações sobre a disponibilidade ou nãode determinados recursos. Neste caso, programa-se autilização de recursos, sejam eles financeiros, físicos(materiais, equipamentos, mão de obra) ou de espaço,somente quando os mesmos estão devidamente compro-metidos.

Pode-se definir três grandes níveis hierárquicos na gestãode processos:

a) Longo prazo: refere-se ao planejamento de carátertático relativo a toda a etapa de produção. Atravésdeste plano são definidos a data da entrega da obra eseus marcos chave (por exemplo, conclusão das fun-dações, fim da “obra molhada”, etc.).

b) Médio prazo: também tem um caráter tático, servindode elo entre o planejamento de longo e de curto prazo.Tipicamente tem um caráter de planejamento móvel,ou seja, o horizonte de planejamento é maior que aperiodicidade do re-planejamento. Por exemplo, o pla-nejamento de médio prazo de muitas empresas é rea-lizado mensalmente para um horizonte de três meses


79

– planeja-se sempre o mês a ser iniciado e também osdois meses seguintes.

c) Curto prazo: relacionado ao dia a dia da obra. Envol-ve a definição detalhada das atividades a serem reali-zadas, seus recursos e momento de execução.

Cada um destes níveis requer informações em um nívelde detalhe adequado. Se as informações são excessiva-mente detalhadas, o tomador de decisão tem dificuldadeem compreendê-las e gasta-se muito tempo disseminan-do e atualizando as mesmas. Se o plano é gerado sem onível de detalhe necessário, não é possível utilizá-lo paracumprir a sua função básica que é orientar a execução.

A Figura 3.3 apresenta o modelo de processo de plane-jamento definido na Seção 3.1 adaptado à necessidadede hierarquização. As etapas de preparação e avaliaçãodo processo em geral são comuns a todos os níveis ge-renciais. Elas ocorrem tipicamente no início e ao final doempreendimento, mas também podem ser realizadas aolongo do mesmo, em função de avaliações intermediáriasdo processo de planejamento e controle. As etapas decoleta de informações, preparação do plano e difusão deinformações, ocorrem em diferentes níveis gerenciais,possuindo características próprias quanto à periodicida-de, participação dos intervenientes, técnicas utilizadas,etc.


80

Preparação doProcesso

Avaliaçãodo

Processo

Coleta de Infor-mações

Elaboração dePlano

Difusão de Infor-mações

AÇÃO




AÇÃO




AÇÃO

LongoPrazo

MédioPrazo

CurtoPrazo

Figura 3.3 – Processo de planejamento e controle da produção hierarquização


81

3.4. DESCRIÇÃO DAS ETAPAS3.4. DESCRIÇÃO DAS ETAPASDE PLANEJAMENTODE PLANEJAMENTO

3.4.1. Preparação do processo3.4.1. Preparação do processoConforme foi apresentado na Seção 3.1, a preparação doprocesso envolve a definição de procedimentos e pa-drões do processo de planejamento e controle, tais como:escopo de cada nível hierárquico, freqüência de replane-jamento em cada nível, formato de planos, indicadores aserem coletados, papel dos diferentes intervenientes,ajustes no fluxo de informações que respaldará o proces-so. Nesta etapa, são também tomadas algumas decisõesiniciais relativas à produção, as quais condicionam a rea-lização do planejamento nos seus vários níveis. Entre elas,podem ser destacadas as seguintes:

a) Estabelecer padrões de planejamento: envolve adefinição de alguns padrões a serem empregados narealização do planejamento e controle. Entre os prin-cipais padrões destacam-se os critérios de segmenta-ção do trabalho em atividades, denominado work bre-akdown structure (WBS) e de divisão da obra em zo-nas de trabalho.

b) Identificar restrições: tais restrições dizem respeito adificuldades de acesso à obra e arranjo físico, limita-ções de recursos físicos, como, por exemplo, materi-ais, mão de obra e equipamentos, ou financeiros, ecomprometimento dos recursos da empresa em outrosempreendimentos.

c) Estudar o plano de ataque: esta atividade é desen-volvida em paralelo com a identificação de restriçõesexistentes no ambiente da obra. Ela consiste na defini-ção dos fluxos de trabalho principais da produção. Porexemplo, em empreendimentos residenciais algumasempresas iniciam a obra pela construção das torresde baixo para cima (estrutura e alvenaria), executamrevestimentos de cima para baixo e depois realizam osserviços relativos à periferia (pilotis, entrada do prédio,garagens, etc.). Neste momento é importante tambéma definição dos principais fluxos de materiais, os quaisdevem ser devidamente representados numa planta delayout do canteiro.

As decisões envolvidas nesta etapa normalmente envol-vem a participação da alta direção da empresa, uma vez


82

que requerem uma visão geral da organização e tambémbastante experiência em empreendimentos semelhantes.

3.4.2. Planejamento de longo prazo3.4.2. Planejamento de longo prazoO planejamento de longo prazo tem como principal pro-duto o plano mestre (master plan). Neste nível são defini-dos os ritmos em que deverão ser executados os princi-pais processos de produção. Dependendo do nível de in-certeza envolvido na obra, pode haver necessidade deatualizar o plano mestre ao longo da obra. As principaisatividades envolvidas nesta etapa do processo são as se-guintes:

a) Coletar informações: as informações necessáriaspara a geração do plano mestre no início da obra sãoprovenientes principalmente da etapa de preparaçãodo processo de planejamento. Ao se revisar o planomestre durante a obra, é necessário contar tambémcom informações provenientes dos níveis inferiores deplanejamento, principalmente do planejamento de mé-dio prazo.

b) Preparar plano: várias técnicas podem ser utilizadaspara gerar o plano mestre, sendo as principais o dia-grama de Gantt, as redes de precedência (CPM ouPERT) de atividades, e a linha de balanço (ver Figura3.4). A técnica de linha de balanço tem a vantagem,em relação às duas primeiras, de apresentar explici-tamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes naobra. Isto facilita a definição de ritmos que garantam acontinuidade do trabalho das principais equipes deprodução, que é um dos requisitos ao aumento da efi-ciência das mesmas.

O plano mestre possui um forte vínculo com o planeja-mento financeiro da empresa. A partir dele, elabora-se umfluxo de caixa detalhado utilizado para re-avaliar a viabili-dade do empreendimento. Algumas vezes, é necessáriomodificar o plano mestre da obra, de forma a tornar fa-vorável o fluxo de despesas da obra, principalmente emfunção das altas taxas de juros praticadas no país. O flu-xo de caixa gerado é a base para o controle financeiro daobra.


83

A partir do plano mestre, elabora-se também a programa-ção dos recursos denominados Classe 1, cuja compra,aluguel e/ou contratação deve ser realizada a partir doplanejamento de longo prazo. Caracterizam-se, geral-mente, por longo ciclo de aquisição e pela baixa repetiti-vidade deste ciclo (por exemplo, elevadores, placas ce-râmicas). O lote de compra, geralmente, corresponde aototal da quantidade de recursos a serem utilizados.

O planejamento de longo prazo deve englobar também oplanejamento do canteiro de obras, que tem grande im-pacto na incidência de perdas, conforme foi indicado noCapítulo 2. Entre as principais decisões tomadas, desta-ca-se o posicionamento dos principais equipamentos, lo-cais de estocagem, pontos de acesso ao canteiros deobras, vias principais de circulação de pessoas e materi-ais, instalações provisórias (sanitários, vestiário, refeitório,escritório da obra). Em geral este layout deve ser re-planejado ao longo da obra, em função de mudanças nopróprio produto em construção, tais como, liberação dosprimeiros pavimentos para ocupação, fim da “obra mo-lhada”, etc.

c) Difundir o plano mestre: o plano mestre deverá serapresentado em um ou mais formatos, em função danecessidade de seus usuários. Normalmente a difusãoda informação ocorre não somente através do envio

Pavimentos

DiasFolga

Tempo Total

Folga

Folga

Estrutura

Alvenaria

Instalações

Revestimento

Figura 3.4 – Informações básicas contidas numa linha de balanço


84

de documentos ou cartazes, mas também verbalmenteatravés da realização de reuniões. Algumas empresasrealizam reuniões com os principais usuários do planomestre no início da obra e sempre que existirem alte-rações substanciais no mesmo.

A elaboração do plano mestre exige um esforço relativa-mente grande, sendo comum a utilização de pacotescomputacionais. Nas empresas maiores este plano nor-malmente é gerado por um profissional especializado emplanejamento, podendo o mesmo ser um funcionário con-tratado ou um prestador de serviços. Neste sentido, é im-portante que o gerente da obra participe desta atividadeou, pelo menos, faça uma avaliação do plano gerado. Nasempresas menores, este plano tende a ser elaborado pelopróprio gerente da obra. Em ambos os casos, o planomestre e o fluxo de caixa detalhado normalmente sãosubmetidos à aprovação da alta direção da empresa.Nesta avaliação deve ser considerada a necessidade deintegrar o planejamento dos vários empreendimentos daempresa.

Em geral, o plano mestre conta com um número bastanteelevado de atividades, sendo o mesmo distribuído a váriosusuários, tais como, gerência da obra, sub-empreiteiros,projetistas, responsável por compras, departamento depessoal, setor financeiro, etc. Assim, é necessário prepa-rar o plano e seus possíveis desdobramentos em dife-rentes formatos, que facilitem a obtenção das informa-ções necessárias para cada um destes usuários.

3.4.3. Planejamento de médio prazo3.4.3. Planejamento de médio prazoO planejamento de médio prazo constitui-se num segun-do nível de planejamento tático, que faz a vinculação en-tre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nível, oplanejamento tende a ser móvel, sendo por esta razãodenominado de look ahead planning (“planejamento olha-do para frente”). Os serviços definidos no plano mestresão detalhados e segmentados nos lotes em que deverãoser executados, de acordo com a divisão da obra em zo-nas de trabalho.

É comum haver muitas variações entre os procedimentosadotados por diferentes empresas neste nível de planeja-mento. Em obras de incorporação o ciclo de replaneja-mento é tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atu-alizados mensalmente. Por outro lado, em obras muito rá-pidas ou com elevado grau de incerteza o ciclo do pla-nejamento de médio prazo pode ser semanal.


85

Neste nível deve-se proceder a proteção da produçãocontra as incertezas associadas à disponibilidade dos re-cursos financeiros, através de uma avaliação da realidadeatual face o volume de despesas previstas a partir do pla-no mestre. Em outras palavras, ao se gerar o plano demédio prazo, faz-se uma avaliação da disponibilidade fi-nanceira para o período correspondente a este horizontede planejamento. Caso não haja recursos suficientes,muda-se a programação de recursos prevista pelo planomestre.

As principais atividades envolvidas nesta etapa do pro-cesso são as seguintes:

a) Coletar informações: o plano de longo prazo é gera-do a partir ao plano mestre e também de informaçõesretro-alimentadas do gerenciamento operacional.

b) Preparar plano de médio prazo: este plano em geralé elaborado através de um gráfico de Gantt ou atravésde um desdobramento do diagrama de precedênciade atividades. A cada ciclo de replanejamento de mé-dio prazo deve-se também re-estudar o fluxo de mate-riais da obra, fazendo os reajustes de layout necessá-rios à medida que a obra evolui.

A partir do plano de médio prazo, elabora-se a programa-ção dos recursos Classe 2, cuja programação de compra,aluguel e/ou contratação deverá ser realizada a partir doplanejamento tático de médio prazo. Caracterizam-se,geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias epor uma média freqüência de repetição deste ciclo (porexemplo, tijolos, tubos de PVC). Os lotes de compra são,geralmente, frações da quantidade total do recurso.

c) Difundir plano: os planos devem ser difundidos numformato adequado aos seus usuários, entre os quaisse destaca o setor de suprimentos.

A realização do planejamento de médio prazo é tipica-mente de responsabilidade da gerência da obra. Em cadaciclo de replanejamento são geradas informações, muitasvezes sob a forma de relatórios, que dão transparência àalta direção da empresa quanto ao andamento da obra. Éatravés desta retro-alimentação que se garante consis-tência entre os vários níveis de planejamento.

3.4.4. Planejamento de curto prazo3.4.4. Planejamento de curto prazoO planejamento de curto prazo ou operacional tem o pa-pel de orientar diretamente a execução da obra. Em geral


86

é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pelaatribuição de recursos físicos (mão-de-obra, equipamen-tos e ferramentas) às atividades programadas no plano demédio-prazo, bem como o fracionamento dessas ativida-des em lotes menores, que são designados por tarefas.Em obras muito rápidas ou nas quais existe muita incerte-za associada ao processo de produção (por exemplo,reformas em hospitais) o ciclo de planejamento de curtoprazo pode ser diário.

O planejamento neste nível deve ter forte ênfase no en-gajamento das equipes com as metas estabelecidas, sen-do por isto denominado na bibliografia de commitmentplanning (planejamento de comprometimento). Tal enga-jamento pode ser obtido através da realização de reuni-ões semanais, as quais ocorrem na própria obra, contan-do, em geral, com a participação do gerente da obra,mestre de obras, sub-empreiteiros e líderes de equipes.Estas reuniões fecham o ciclo de planejamento e controleatravés da avaliação das equipes de produção quanto aocumprimento de metas no período anterior e do planeja-mento do período seguinte.

A elaboração do plano inicia pela listagem de todas astarefas que possuem recursos (material, mão de obra eequipamentos) disponíveis para serem realizadas no perí-odo. Faz-se a distribuição dessas tarefas às equipes detrabalho, por ordem de prioridade, de forma a constituiros pacotes de trabalho semanais a serem atribuídos acada equipe. Este procedimento é denominado de produ-ção protegida (shielding production), uma vez que prote-ge a produção contra as incertezas relacionadas à dispo-nibilidade dos recursos físicos. A ferramenta utilizada parasua implementação, denominada last planner, será apre-sentada no Capítulo 4.

As principais atividades envolvidas no planejamento decurto prazo são as seguintes:

a) Coletar informações: as principais informações queservem de suporte para a elaboração do plano decurto prazo são o plano de médio prazo e o plano decurto prazo do ciclo anterior. É importante tambémque se tenha informações sobre os fluxos de trabalhodas equipes e dos fluxos de materiais na obra, de for-ma a identificar se alguns dos problemas detectadosnos ciclos anteriores estão relacionados a deficiênciasnestes fluxos.

b) Preparar plano de curto prazo: conforme descritoacima, pode-se utilizar a ferramenta last planner para


87

a geração do plano. Em geral, o mestre de obras ela-bora uma primeira versão que é revisada pelo gerenteda obra antes da reunião semanal. Existe uma catego-ria de recursos, denominada Classe 3, cuja programa-ção pode ser realizada em ciclos relativamente curtos,via de regra semelhantes ao ciclo do planejamento decurto prazo. Estes são os recursos cuja compra é rea-lizada a partir do controle de estoque da obra e do al-moxarifado central (se houver), considerando níveis deestoque mínimo, ou de acordos de entregas intermi-tentes com fornecedores. Caracterizam-se, geralmen-te, por pequeno ciclo de aquisição e pela alta repetiti-vidade deste ciclo. Os lotes de aquisição (compra outransferência) são, geralmente, muito pequenos emrelação à quantidade total utilizada ao longo do perío-do de produção.

c) Difundir Plano: este plano deve ser difundido paratoda a obra assim como as avaliações periódicas rea-lizadas a partir do indicador PPC e do gráfico de cau-sas do não cumprimento do planejamento (ver Capí-tulo 4). A programação de recursos Classe 3 deveráser difundida para o setor de suprimentos, para que omesmo tenha condições de repor os estoques no pra-zo previsto.

3.4.5. Avaliação do processo3.4.5. Avaliação do processoA avaliação do planejamento e controle é realizada ao fi-nal da obra, de forma a possibilitar a melhoria do proces-so para empreendimentos futuros, ou durante a mesma,quando for longo o período de execução. Esta avaliaçãopode ser realizada com base na percepção dos principaisintervenientes e também a partir de indicadores do pro-cesso de planejamento e da produção. Em geral é reali-zada uma reunião com todos os envolvidos no processo,na qual são discutidos os principais resultados alcança-dos, as dificuldades encontradas e sugestões de melhori-as.


88

3.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DA3.5. ASPECTOS MOTIVACIONAIS DAIMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTOIMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO

3.5.1. Barreiras à implantação de mudanças3.5.1. Barreiras à implantação de mudançasA melhoria do processo de planejamento e controle daprodução envolve não só a aplicação dos conceitos eferramentas gerenciais apresentados ao longo deste ca-pítulo, mas também mudanças de caráter comportamen-tal, já que o sucesso das mudanças depende fundamen-talmente do envolvimento das pessoas que compõem aorganização.

Podem ser destacadas duas principais barreiras para esteenvolvimento. A primeira delas refere-se à falta de per-cepção por parte dos gerentes de produção quanto aosbenefícios do planejamento. É comum encontrar nestesprofissionais uma cultura de “tocador de obras”, ou seja,uma postura de tomar decisões rapidamente, apenas combase na sua experiência e intuição, sem o devido plane-jamento, uma vez que esta tarefa não é considerada prio-ritária em termos de utilização do tempo. Pela falta de pla-nejamento, forma-se então um círculo vicioso, já que pas-sa a existir a necessidade de um profissional com o perfilde “tocador de obras”. Esta dificuldade com freqüênciaestende-se também à alta direção da empresa, que é tipi-camente formada por profissionais com formação técnicana área de construção.

Assim, para que o planejamento e controle da produçãoseja devidamente implementado, deve haver o compro-metimento da alta e média gerência, incluindo a alocaçãoefetiva de tempo por parte destas ao processo. Estaquestão é bastante crítica à medida que os gerentes pos-suem um trabalho de natureza muito fragmentada, estan-do freqüentemente envolvidos com a tomada de decisões.Assim, o envolvimento mais intenso da gerência de pro-dução requer uma mudança de percepção na qual algu-mas atividades de planejamento e controle passem a serconsideradas como inerentes à sua função. Considerandoque os resultados da mudança muitas vezes não são per-cebidos no curto prazo, é necessário que exista constân-cia de propósitos.

A segunda barreira está relacionada à complexidade en-volvida no gerenciamento pessoas ao longo da implanta-ção de mudanças. Tais dificuldades são normais na me-


89

dida que o ser humano é complexo e as organizações,sendo compostas por um conjunto de seres humanos,herdam toda esta complexidade, agravada pelo fato deque existe diversidade de interesses em seu interior.

Uma das formas freqüentemente encontradas pelos ad-ministradores para reduzir essa complexidade é a adoçãode formas centralizadas de gerenciar a empresa. Sob esteprisma, com freqüência a alta administração tenta utilizaro planejamento e controle da produção para centralizaras decisões ao máximo, delegando aos seus funcionáriosapenas a responsabilidade pela execução das tarefas, deacordo com a orientação superior.

Este estilo gerencial, apesar de eliminar grande parte dacomplexidade da administração sob o aspecto do serhumano, traz consigo uma dificuldade gerencial muitogrande, pois todas as decisões tem de ser tomadas porum único ou poucos executivos-chave. Embora esta difi-culdade possa parecer contornável em se tratando deuma pequena empresa em um ambiente estável de negó-cios, este modelo de gestão esgota-se rapidamente àmedida que estas condições deixam de existir. Assim,surgem dificuldades gerenciais consideráveis quando aempresa cresce ou quando o ambiente de negócios noqual ela atua deixa de ser estável. Em tais situações,existe a necessidade de descentralizar não apenas o tra-balho, mas também o processo de tomada de decisão.

A descentralização das decisões requer que o planeja-mento e controle seja implementado com a participaçãode várias pessoas, incluindo um profissional com tempodisponível para processar os dados coletados e gerarplanos de obra, o gerente de produção, que é o principaltomador de decisões, mestre de obras, sub-empreiteiros,equipe de suprimentos, entre outros.

Esta mudança no estilo gerencial requer um esforço nosentido de gerenciar o trabalho em equipe. Se isto nãoocorrer, dificilmente o processo de planejamento e con-trole alcançará um estágio de consolidação. Por outrolado, a tomada de decisão compartilhada tende a au-mentar a motivação das pessoas envolvidas e proporcio-na oportunidades para um maior envolvimento das mes-mas com os objetivos da organização.

Assim, o processo de planejamento e controle, particu-larmente no seu nível operacional, deve ter mecanismosque estimulem o comprometimento dos vários interveni-entes. Um importante princípio norteador deve ser o en-volvimento dos agentes de produção (mestre-de-obras,


90

sub-empreiteiros, operários, etc.) na tomada de decisão.Isto pode ser obtido através da criação de canais de par-ticipação desses intervenientes no planejamento operaci-onal através de reuniões periódicas na obra (ver Capítulo5).

3.5.2. Aprendizagem organizacional3.5.2. Aprendizagem organizacionalO presente trabalho adotou a abordagem da Aprendiza-gem Organizacional com o objetivo de superar as barrei-ras para a implantação do controle das perdas e a sua in-serção no processo de planejamento e controle da pro-dução. Esta abordagem tem sido apontada como uma dasmais importantes armas competitivas na atualidade, emfunção do sucesso alcançado pela sua implementaçãoem outras indústrias.

A Aprendizagem Organizacional pode ser definida comoum processo de mudança no qual novas competênciassão adquiridas pela organização, que provocam mudan-ças na sua forma de pensar e de agir. Tais competênciaspodem ser de natureza intelectual, motoras ou emocio-nais.

O processo de Aprendizagem Organizacional tem um pa-pel fundamental em empresas que atuam em ambientesde negócios complexos e instáveis, típicos de setores nosquais existe alta competição, variabilidade de demanda,ou grande incidência de inovações tecnológicas, entreoutros fatores. Nestes ambientes, é necessário que a em-presa tenha um processo de tomada de decisão descen-tralizado e seja, simultaneamente, capaz de lidar com asturbulências de forma organizada.

É necessário fazer uma distinção entre a AprendizagemOrganizacional e o termo aprendizagem que é normal-mente associado a aulas expositivas, salas de aula e li-vros didáticos. A Aprendizagem Organizacional é um pro-cesso de caráter coletivo, que só se concretiza quando acompetência adquirida provoca efetivamente uma mu-dança na organização. Além disto, esta aprendizagempode ocorrer a partir da própria solução de problemascom os quais os profissionais se deparam no dia a dia.

Do ponto de vista individual, a implantação da Aprendiza-gem Organizacional oferece uma oportunidade de cres-cimento profissional, requer o desenvolvimento da capa-cidade de aprender a aprender por parte das pessoasque participam da empresa. Em outras palavras, é neces-sário que se criem condições para que cada experiência


91

vivida seja acrescentada ao conhecimento individual eglobal da organização.

3.5.3. A aprendizagem no planejamento e controle3.5.3. A aprendizagem no planejamento e controleO planejamento e controle da produção é, por excelência,um instrumento natural de aprendizagem, na medida quetem um caráter cíclico, envolve a comunicação entre vári-os setores da empresa, e está inerentemente vinculado àidentificação de problemas e implementação de açõescorretivas.

Assim, a implementação de um sistema de planejamentoe controle da produção é uma excelente oportunidadepara a empresa desenvolver a capacidade de identificarproblemas e apreender com os mesmos. Neste sentido,pode-se apresentar algumas diretrizes básicas para a cri-ação de um ambiente propício para a aprendizagem:

(a) Participação dos envolvidos: o problema ou processodeve ser analisado com a participação das pessoasenvolvidas diretamente na sua execução (os “donosdo processo”), uma vez que a motivação dos adultospara a aprendizagem está fortemente centrada na re-solução de problemas que os afetam diretamente.

(b) Responsabilidade pelo processo: as pessoas envolvi-das devem entender a lógica de implantação das me-lhorias, ou seja, o por quê, como e para quê uma de-terminada mudança está sendo implementada. Nestequadro, deve haver uma política de ganha-ganha naqual não só a empresa, mas também os seus funcio-nários são beneficiados com a mudança. Desta forma,cria-se uma motivação interna para a aprendizagem,sendo facilitado o comprometimento dos funcionários,de forma que os mesmos sintam-se responsáveis peloprocesso.

(c) Consciência de que não existem resposta certas: a in-segurança pode ser um dos maiores obstáculos paraa aprendizagem e o desenvolvimento de competên-cias individuais e organizacionais. É preciso admitirque o conhecimento evolui a uma velocidade cada vezmais rápida e a complexidade dos problemas é cadavez maior, sendo muito difícil para qualquer profissio-nal da construção civil ter um amplo domínio de todoo conhecimento envolvido nesta atividade. Assim, épreciso ter a consciência de que não existem res-postas certas e que ninguém, individualmente, detém


92

todas as respostas para as perguntas formuladas. Éatravés da interação do conjunto de pessoas, comdiferentes habilidades, competências e deficiências,que os problemas são adequadamente abordados esolucionados.

(d) Discussão dos resultados: os resultados devem serdiscutidos em pequenos grupos, de forma a permitir atroca de experiências, o questionamento sobre aspremissas consideradas e a análise segundo pontosde vista diferentes. Isto conduz à reflexão na ação eestimula a criatividade na resolução dos problemas,podendo estimular a ruptura de padrões superadosainda presentes na organização.

(e) Necessidade de moderar reuniões: as reuniões devemser adequadamente moderadas, de forma a evitar difi-culdades de comunicação entre os participantes, quepodem resultar em mal entendidos. Isto ocorre comfreqüência em função das premissas profundamentearraigadas em cada indivíduo (modelos mentais) eque regem sua forma de pensar e agir, impedindo-o,em muitos casos, de identificar a real causa do pro-blema. A falta de interação entre o engenheiro de pla-nejamento e o gerente de produção, por exemplo,pode ter origem na dificuldade que ambos têm ementender o ponto de vista do outro.

(f) Questionamento saudável: a reunião deve ser pautadapelo questionamento saudável. Durante a discussão,as pessoas devem ser estimuladas a formular per-guntas, ao invés de somente apresentarem afirma-ções, sugestões, críticas ou conselhos, de forma esti-mular a reflexão sobre os problemas. As perguntasinstigam o raciocínio lógico e ajudam a buscar ascausas ou origens dos problemas detectados.

(g) Transparência do processo: os dados coletados e osresultados de análises devem ser apresentados deforma transparente, preferencialmente através de grá-ficos e figuras, que podem transmitir, com maior facili-dade e de forma mais direta, o significado dos núme-ros obtidos.

(h) Implementação das ações: o ciclo de aprendizagemsó é efetivamente concluído quando as soluções oucorreções propostas são implementadas. Só assimpode-se verificar se a análise desenvolvida estavacorreta, ou se o conhecimento disponível sobre o as-sunto é suficiente.

93

CAPÍTULO 4CAPÍTULO 4FERRAMENTAS PARA OFERRAMENTAS PARA OCONTROLE DA PRODUÇÃOCONTROLE DA PRODUÇÃO

Ferramentas para o controle da produção

94

4.1. INTRODUÇÃO4.1. INTRODUÇÃOEste capítulo tem como objetivo apresentar as principaisferramentas aplicáveis ao controle da produção na cons-trução civil. A denominação “ferramenta” é adotada devi-do às analogias possíveis entre os instrumentos de con-trole utilizados e as ferramentas manuais - por exemplo,uma furadeira.

Tais semelhanças começam pelo fato de que uma ferra-menta não é capaz, por si só, de gerar um resultado. Elanecessita de uma pessoa habilitada a manejá-la de formacorreta para que se consiga obter os resultados deseja-dos. Igualmente, o uso inadequado de uma ferramentapode trazer resultados danosos.

Por outro lado, cada tipo de serviço exige uma determina-da ferramenta, adequada para aquele caso. Assim, é ne-cessário conhecer o objetivo de cada ferramenta e emque situação ela deve ser utilizada. Também é importanteconhecer como as diferentes ferramentas se comple-mentam de forma a atingir um determinado objetivo, ex-plorando ao máximo as possibilidades de uso conjuntodas mesmas.

Todas estas analogias são plenamente aplicáveis às fer-ramentas voltadas ao controle da produção, as quais secaracterizam por:

q Serem voltadas cada uma para um fim específico;

q Sua eficácia depende da sua adequação para resolvero problema existente e da capacidade em usá-la cor-retamente;

q Situações complexas (como é o caso do controle daprodução) necessitam do uso simultâneo de váriasferramentas, implicando a necessidade de se entendercomo as ferramentas se complementam.

As ferramentas de controle da produção podem ser clas-sificadas genericamente em dois grandes grupos:

a) Ferramentas voltadas ao acompanhamento da produ-ção: As ferramentas de acompanhamento da produ-ção caracterizam-se pelo seu uso periódico, em inter-valos pré-definidos, permitindo a avaliação do desem-penho ao longo do tempo, a partir da comparação en-tre as ações e resultados planejados e ocorridos. Seuuso permite a identificação de desvios e problemas(resultados anormais) e a sua localização na escala detempo.


95

São ferramentas voltadas fundamentalmente à avalia-ção da eficiência e da eficácia da produção (ver Se-ção 3.2). Para o controle da eficiência são necessáriasferramentas que permitam quantificar a produção porperíodo, e determinar a quantidade de recursos utili-zados na produção – mão de obra e materiais – du-rante o período considerado.

Já para a avaliação da eficácia são necessárias ferra-mentas que permitam determinar o grau com que asmetas previamente definidas estão sendo atingidas.

b) Ferramentas para avaliação e diagnóstico: São ferra-mentas de caráter descritivo e que são aplicáveis aprocessos e canteiros de obras visando a:

q Avaliar qualitativa e quantitativamente questões re-lacionadas ao contexto da produção e dos proces-sos, tais como segurança, movimentação e arma-zenamento de materiais, instalações provisórias,seqüência das atividades que compõem o proces-so e disposição física e fluxos de materiais, equi-pamentos e pessoas;

q Descrever o contexto em que os processos sãoexecutados, permitindo a identificação daquelesproblemas que são mais evidentes, principalmentelevando-se em consideração as boas práticas daempresa e do setor;

q Fornecer elementos que auxiliem na identificaçãodas possíveis causas de problemas relacionados àeficiência e à eficácia.

Existe uma grande quantidade de ferramentas que podemser utilizadas para a melhoria de processos produtivos. Aseguir são relacionadas algumas dessas ferramentas, es-colhidas pela sua aplicabilidade ao controle de processosna construção civil, bem como pela ampla gama de pro-blemas que o conjunto de ferramentas proposto é capazde identificar.


96

4.2. FERRAMENTAS DE ANÁLISE E4.2. FERRAMENTAS DE ANÁLISE EDIAGNÓSTICO DA PRODUÇÃODIAGNÓSTICO DA PRODUÇÃO

4.2.1. Diagrama de processo4.2.1. Diagrama de processoO diagrama de processo é um ferramenta destinada a re-gistrar a forma como os processos são realizados, enten-dendo-se por processo o fluxo dos materiais e compo-nentes ao longo da produção. A sua utilização tem comoobjetivos:

a) Permitir a visualização e a análise do processo: Aocontrário de algumas instalações industriais, onde olayout muitas vezes mostra claramente quais são asatividades que compõem um processo e sua seqüên-cia, na construção civil este fato geralmente nãoocorre. Isto porque o produto da construção, sendogrande e imóvel, faz com que os processos produtivostenham um aspecto bem mais dinâmico e complexo,sendo de difícil visualização. Assim, o diagrama deprocesso contribui para aumentar a transparência dosistema de produção.

b) Avaliar a relação entre a quantidade de atividades defluxo e a quantidade total de atividades do processo:uma vez que as atividades de fluxo em geral conso-mem recursos mas não contribuem para o objetivo daprodução (não agregam valor), as empresas devemsempre procurar reduzir a quantidade dessas ativida-des em seus processos produtivos.

c) Permitir a quantificação de outros indicadores de pro-cesso, tais como:

q Tempo do processo: o tempo total demandado peloprocesso, consistindo na soma dos tempos indivi-duais das atividades que constituem o mesmo.

q Distâncias: a soma das distâncias percorridas du-rante as atividades de transporte que compõem oprocesso. Quanto menores as distâncias, menorestendem a ser o tempo gasto em transporte, o des-gaste físico dos operários e o custo envolvido emtais atividades.

q Número de pessoas envolvidas: O número de pes-soas envolvidas é um indicador diretamente relaci-onado aos custos com pessoal. Por conseqüência,a redução do número de pessoas envolvidas em


97

determinado processo geralmente resulta em redu-ções de custo com pessoal.

Tanto o diagrama de processo como o mapofluxograma(a ser visto a seguir) baseiam-se no uso de um conjuntode símbolos, representando diferentes tipos de atividade.Os símbolos adotados são mostrados no Quadro 4.1.

Quadro 4.1 - Simbologia utilizada para a elaboração de diagramas de processo emapofluxograma

Símbolo Denominação da atividade Descrição

Transporte Consiste na mudança de local ou posição de um material oucomponente.

Inspeção Consiste na avaliação qualitativa ou quantitativa de materiais ecomponentes.

Estoque/Espera Os materiais e componentes estão imóveis, não sendo sujei-tos a qualquer tipo de trabalho.

Processamento ou conversão Modificação de forma ou substância, montagem ou desmon-tagem.

O diagrama de processo enfoca a análise de um proces-so em toda a sua extensão, podendo incluir os parâme-tros de tempo, distância e número de pessoas descritosanteriormente, buscando representar todo o processoconsiderado através de um diagrama compacto (Figura4.1).

O diagrama de processo tem sua utilização associadaprincipalmente à análise e proposição de melhorias nosprocessos de uma forma genérica, como por exemplo aeliminação de atividades associadas a estoques interme-diários ou alteração da seqüência das atividades ao longodo processo.

Arg. Car e areia Cimento Blocos

Figura 4.1 – Exemplo de diagrama de processo, para alvenaria


98

Procedimento para a elaboração do diagrama de processo

1) Definir o processo que se deseja analisar, identifican-do claramente os pontos que marcam o início e o fimdo processo, as matérias-primas e o(s) produto(s) fi-nal(is).

Por exemplo:

Processo: Elevação de alvenaria de blocos cerâmicos

Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria

Matérias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento eblocos cerâmicos.

Ponto de início do processo: estoques de cimento,argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que nãofoi incluído o processo de fabricação da argamassade cal e areia, a qual pode ser produzida dentro daprópria obra ou adquirida de um fornecedor. Nesteexemplo, optou-se pela aquisição da argamassa pré-misturada

Ponto de fim do processo: inspeção e recebimentoda parede de alvenaria

2) Identificar a estrutura do produto, conforme exemplifi-cado na Figura 4.2. Como exposto no item anterior,não é considerado neste exemplo o processo de pro-dução da argamassa de cal e areia. Cada material,componente e produto final recebe uma letra de iden-tificação, de forma a facilitar o posterior registro doprocesso.

3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ouseja, iniciando nas matérias-primas e seguindo emdireção ao produto final, explicitando a seqüência dasatividades que o compõe. Um exemplo de planilha uti-lizado para este registro é mostrado na Figura 4.3.

Alvenaria

Blocos

Arg. assentamento

Arg. Cal e AreiaCimento

D

C

B A

E

Figura 4.2 - Exemplo de estrutura de produto para alvenaria


99

Caso se deseje quantificar o número de pessoas, otempo despendido e a distância percorrida (nas ativi-dades de transporte), deve-se adicionar as respectivascolunas à direita da tabela. Nestes casos, deve-setambém utilizar uma linha final na tabela, para efeito detotalização de tempos, distâncias e número de pesso-as.

4) Representar o diagrama na forma como exposto na Fi-gura 4.1 acima. O diagrama deve, sempre que possí-vel, ser desenhado em folha de tamanho A4, adicio-nando-se a identificação das atividades e outras in-formações coletadas.

Materialou Componente

NumAtividades do

processoDescrição

Arg. pré-misturada A1 Estoque de argamassa pré-misturada de cal e areia

A2 Colocação da quantidade prevista na caixa

A3 Transporte da caixa até a betoneira

A4 Estoque na betoneira

Cimento B1 Estoque de cimento

B2 Transporte até a betoneira

B3 Estoque na betoneira

B4 Colocação da quantidade prevista de cimento na betoneira

Arg. assentamento C1 Mistura na betoneira

C2 Estoque após a betoneira

C3 Transporte até o posto de trabalho

C4 Estoque no posto de trabalho

Blocos D1 Estoque de blocos

D2 Transporte até o posto de trabalho

D3 Estoque no posto de trabalho

Alvenaria E1 Execução da alvenaria

E2 Inspeção para aceitação da parede

E3 Estoque (alvenaria à espera do processo de revestimento)

Figura 4.3 - Exemplo de folha para registro do processo

Recomendações de caráter geral quanto ao registro do processo

q Uma dificuldade que eventualmente pode ocorrer dizrespeito ao nível de detalhe da atividade. Por exemplo,um operário que apanha um bloco em uma pilha e oassenta em uma parede poderia ser representadocomo uma atividade de transporte seguida de uma ati-vidade de processamento. No entanto, o registro doprocesso normalmente trabalha com um nível mais


100

agregado de informação, não focando a análise inter-na dos postos de trabalho. Tais atividades poderiamportanto serem representadas como uma única ativi-dade de processamento, sem prejuízo ao resultado fi-nal.

q Em algumas situações podem surgir pontos de diver-gência nos fluxos dos processos, que necessitam serrepresentadas. Por exemplo, no processo de execu-ção de cerâmica para revestimento as peças podemser aplicadas diretamente na parede ou sofrer algumaatividade intermediária de recorte. Alternativamente, acerâmica recortada pode ser novamente armazenadano estoque junto ao posto de trabalho ou aplicada naparede imediatamente após o recorte. A Figura 4.4 re-presenta esquematicamente ambas as situações.

q O uso do diagrama de fluxo e do mapofluxograma temgrande importância dentro do processo de planeja-mento e melhoria contínua, pois permite que os pro-cessos sejam acompanhados e se tenha um panora-ma de como as atividades estão se desenvolvendo.Deste modo, essas ferramentas podem auxiliar na ma-nutenção do equilíbrio nas melhorias realizadas nasatividades de fluxo e nas conversões e na simplifica-ção do processo através da redução do número depassos ou partes constituintes do mesmo. Pode-se,por exemplo, utilizar as ferramentas para identificaçãode excesso de manuseio dos materiais, o que foi iden-tificado no Capítulo 2 como sendo uma prática quecontribui para a ocorrência de perdas de recursos.

recorte

assentamento

O azulejista recorta a peça e a armazena noestoque

recorte

assentamento

O azulejista recorta a peça e a aplica diretamente na parede

Situação 1 Situação 2

Figura 4.4 - Exemplos de situações específicas com relação ao diagrama de processo


101

4.2.2. Mapofluxograma4.2.2. MapofluxogramaDe acordo com o exposto no Capítulo 2, a falta de plane-jamento do canteiro é grande responsável por perdas demateriais e, portanto, deve receber atenção especial paraque sejam eliminadas.

O mapofluxograma é uma ferramenta voltada a represen-tar um dado processo no espaço. Ele consiste na repre-sentação das atividades do processo diretamente sobreplantas ou croquis, permitindo a visualização espacial doprocesso (Figura 4.5). Seu uso é especialmente indicadopara estudos de layout, uma vez que informa de formatransparente e simples a movimentação de materiais,permitindo a visualização de restrições espaciais e cru-zamentos entre os diferentes fluxos.

Essa ferramenta pode ser utilizada durante a etapa depreparação dos planos para avaliação da distribuição fí-sica dos elementos do canteiro e dos fluxos entre esses.Além disso, também pode ser utilizada durante o desen-volvimento das atividades para avaliar possíveis desviosem relação ao planejado e, servir como fonte de informa-ção para o processo de tomada de decisão e planeja-mento.

FLUXO MATERIAL 1 FLUXO MATERIAL 2

BANCADA 2 BANCADA 3

BANCADA 5BANCADA 4

ENQUADRADEIRA

ESTOQUEDE

PEDAÇOS

COMPENSADO

TÁBUAS 1” X 30”

TÁBUAS 8” X 16”

GUIAS 1” X 15

PRANCHAS 8” X 16”

CIRCULARDESENGROSSADEIRA

BANCADA 1ESTOQUE

DETRELIÇA

ARMÁRIOS ESTOQUES DIVERSOS

COMPENSADO

ESTOQUES DECOMPONENTES

ESTQUES SARRAFOS

COMPENSADO

EXPEDIÇÃO

Figura 4.5 – Exemplo de mapofluxograma para uma central de formas


102

Adicionalmente, o mapofluxograma permite a representa-ção não apenas do fluxo de materiais e componentes,mas também de pessoas e equipamentos, além da possi-bilidade de se representar simultaneamente mais de umprocesso em um mesmo mapofluxograma.

Deve ser ressaltado, entretanto, que o mapofluxograma éutilizado para processos que desenvolvem-se em ummesmo plano horizontal. Na construção civil é muito co-mum que os processos desenvolvam-se em diferentespavimentos ou níveis, o que exige a elaboração de maisde um mapofluxograma, além de um diagrama de proces-so para realizar esse tipo de acompanhamento.

Procedimento para a elaboração do mapofluxograma

1) Definir o processo que se deseja analisar, identifican-do claramente os pontos que marcam o início e o fimdo processo, as matérias-primas e o(s) produto(s) fi-nal(is). Por exemplo:

Processo: Elevação de alvenaria de blocos cerâmicos

Produto (resultado do processo): Parede de alvenaria

Matérias-primas: Argamassa de cal e areia, cimento eblocos cerâmicos.

Ponto de início do processo: estoques de cimento,argamassa de cal e areia e blocos. Note-se que nãofoi incluído o processo de fabricação da argamassade cal e areia, a qual pode ser produzida dentro daprópria obra ou adquirida de um fornecedor. Nesteexemplo, optou-se pela aquisição da argamassa pré-misturada de cal e areia.

Ponto de fim do processo: inspeção e recebimentoda parede de alvenaria

2) Identificar os locais onde ocorrem as diferentes ativi-dades do processo, providenciando as plantas refe-rentes a tais locais.

3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ouseja, iniciando nas matérias-primas e seguindo emdireção ao produto final, registrando a seqüência dasatividades que o compõe e os fluxos dos materiais ecomponentes ou operações diretamente nas plantas.

4) Buscar identificar pontos passíveis de melhoria, taiscomo trajetos longos, cruzamento de fluxos, falta delinearidade nos fluxos, etc. As possíveis melhorias sãoavaliadas através de comparação, com vistas a sedeterminar a melhor dentre as possíveis opções, já


103

que os problemas de layout são bastante complexos eraramente é possível a definição de uma solução óti-ma. A análise também deve buscar identificar ativida-des que possam estar gerando perdas dos recursosenvolvidos no processo em estudo, para que possamser eliminadas ou reduzidas durante a etapa de pre-paração dos planos.

4.2.3. Listas de verificação4.2.3. Listas de verificaçãoAs listas de verificação têm como objetivo básico permitiruma rápida avaliação qualitativa dos processos analisa-dos. Além disto, podem também ser usadas para:

a) chamar a atenção para pontos considerados críticospara o desempenho do processo e segurança do tra-balho a serem observados antes do início do processoou quando da implantação do canteiro de obras;

b) registrar as melhores práticas da empresa, de forma apadronizá-las por todos os seus canteiros de obras; eauxiliar no processo de melhoria contínua

c) permitir uma avaliação quantitativa expedita das con-dições do canteiro, baseada no percentual de itensatendidos favoravelmente em relação ao total de itensobservados na avaliação contribuindo, desta forma,para a realização de benchmarking interno ou externoà empresa.

Em sua forma básica, uma lista de verificação consiste emuma série de itens que se deseja observar, acompanhadapor três colunas: “sim”, “não” e “não se aplica”. As duasprimeiras dizem se cada item foi atendido ou não. A ter-ceira diz respeito a situações nas quais o item não podeser avaliado, como, por exemplo, itens relacionados aoguincho quando se aplica a lista em uma obra que nãoutiliza equipamento de transporte vertical. Um exemplo delista de verificação é apresentado no Quadro 4.2.


104

Quadro 4.2 - Exemplo de lista de verificação

3. SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS sim não NS

3.1. VIAS DE CIRCULAÇÃO

3.1.1. Há contrapiso nas áreas de circulação der materiais ou pessoas

3.1.2.Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira ao guincho

3.1.3. É permitido o trânsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em quetais equipamentos fazem-se necessários

3.1.4. Há caminhos previamente definidos para os principais fluxos de mate-riais próximo ao guincho e em áreas de produção de argamassa e de arma-zenamento

Obs.:

Ao final do manual são apresentadas listas de verificaçãoutilizadas para avaliação geral de canteiros de obras, bemcomo de alguns processos.

Caso a empresa deseje elaborar suas próprias listas deverificação, ou mesmo acrescentar itens a uma lista exis-tente, devem ser observadas algumas recomendações:

a) Cada item deve ser formulado de forma que a resposta“sim” represente sempre a situação desejada;

b) Deve ser evitado o uso da palavra “não” quando daelaboração dos itens de uma lista de verificação, umavez que sua presença em geral acarreta dúvida. Porexemplo, o item “os vãos das portas dos elevadoresnão oferecem risco de queda” poderia ser respondidotanto com “sim” como com “não” caso existissemproteções nos vãos das portas dos elevadores.

Uma avaliação geral do canteiro ou processo pode serobtida através de uma nota, calculada a partir da propor-ção entre o número de respostas “sim” com relação aonúmero total de respostas “sim” e “não”.

A aplicação das listas deve ser realizada esporadica-mente, e não de forma contínua.

4.2.4. Registro de imagens do processo4.2.4. Registro de imagens do processoO registro de imagens do processo consiste em se do-cumentar por meio de fotos ou filmagem as diferentesetapas que caracterizam um determinado processo. Omaterial resultante contribui para a realização de umaavaliação qualitativa dos processos, identificando pecu-liaridades que podem apontar problemas e/ou soluções,ou ainda comprovar observações feitas na obra. O regis-tro de imagens do processo também desempenha im-


105

portante papel no sentido de complementar as demaisferramentas, bem como permitir o registro de boas práti-cas para a disseminação pela empresa.

Adicionalmente, o registro do processo através de fotos efilmes pode servir como apoio ao treinamento dos funcio-nários, buscando padronizar os procedimentos de execu-ção do processo no âmbito da empresa.

A realização do registro de imagens do processo se dá apartir do seguinte procedimento:

a) Registro externo do canteiro de obras, incluindo tapu-mes, portões de acesso de veículos e pessoas, even-tuais plantões de vendas, etc. Esta etapa é de particu-lar importância quando realizada em conjunto com aaplicação da lista de verificação, onde constam itensrelacionados ao canteiro de obras, uma vez que per-mite fornecer detalhes quanto a atual situação domesmo.

b) Registro das instalações provisórias e de segurançanos pavimentos térreos e, quando for o caso, subsolo,principalmente quando tais itens forem igualmenteavaliados através de lista de verificação.

c) Registro dos locais de armazenamento de materiais ecomponentes, incluindo aqueles utilizados no proces-so analisado.

d) Registrar, para cada material ou componente, as ativi-dades que ocorrem ao longo do fluxo do processo. Odiagrama de processo e o mapofluxograma podemservir como um roteiro de fotos/filmagens, devendo-sebuscar incluir todas as atividades registradas nosmesmos. Também podem ser registrados os fluxos depessoas e equipamentos (fluxo do trabalho), buscandocolocar em evidência aspectos como a organizaçãodo trabalho e a necessidade de deslocamento entrepostos de trabalho. A consideração do fluxo do traba-lho é particularmente interessante quando se desejaregistrar aquelas operações nas quais o operário nãoestá em contato com os materiais (por exemplo, con-duzindo um carro de mão vazio), pois estas não sãoevidenciadas no registro do processo.

e) Registrar o produto em sua situação ao final do pro-cesso, conforme definido no registro do processo.


106

4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO4.3. FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTODA PRODUÇÃODA PRODUÇÃO

4.3.1. Cartão de produção4.3.1. Cartão de produçãoO cartão de produção é uma ferramenta empregada paramedir a produção de um operário ou equipe em um dadoperíodo, e a partir destes dados calcular-se a produtivida-de da mão de obra. É muitas vezes utilizado pelas empre-sas para avaliar o progresso físico da obra/serviço, po-dendo ocorrer de duas maneiras básicas:

q Controle por período: em intervalos previamente defi-nidos, registrando a quantidade produzida no período(Figura 4.6). A medição da produção semanal de re-vestimento argamassado produzido na obra é umexemplo deste tipo de medição.

q Controle por evento: através do registro do tempo utili-zado para concluir determinada etapa da obra previa-mente definidos (Figura 4.7). Neste caso, pode-se to-mar como exemplo o tempo necessário à montagemda fôrma para concreto armado de um pavimento.

Embora o resultado de qualquer uma das abordagensacima possa ser convertido em uma taxa de produção di-ária ou semanal, alguns aspectos devem ser levados emconta na escolha do tipo de controle.

tempo

? ? ? ? ? ?

medições semanais

sem01 sem02 sem03 sem04 sem05

Quantidade produzida por semana (?)

Figura 4.6 - Controle por período

tempo

01

datas de conclusão das etapas (?)


Etapas executadas

0203

0405

0607

Figura 4.7 - Controle por evento


107

Primeiro, a possibilidade de se utilizar uma ou outra abor-dagem depende em grande parte da homogeneidade doprocesso. O fato de existir repetitividade com relação àsatividades consideradas é um requisito importante paraque se possa aplicar a abordagem por período. No exem-plo do revestimento argamassado, pode-se avaliar perio-dicamente – por exemplo, semanalmente ou mesmo diari-amente – o progresso da produção em termos de m2 derevestimento produzidos no período, desde que tendo emmente o pressuposto de que a atividade é homogênea, ouseja, que o processo e o esforço para se produzir o re-vestimento não variam significativamente ao longo dosvários períodos considerados.

Por outro lado, não faz sentido avaliar-se o processo demontagem de fôrmas em termos de m2 de fôrmas produ-zidos diariamente, dada a heterogeneidade do trabalho(os operários não repetem as suas tarefas ao longo dosdias necessários para a realização da etapa). Nestes ca-sos, é necessária a utilização da abordagem por evento.

Cada uma das abordagens apresenta vantagens e des-vantagens. Por depender apenas do controle do prazo deexecução, a abordagem do controle por evento transferepara o planejamento a tarefa de definir as diferentes eta-pas e quantificar seus elementos componentes. Emboratal quantificação não seja imprescindível, somente quandoela existe torna-se possível identificar eventuais desviosrelacionados com a quantificação de elementos construti-vos e de padrões de consumo de materiais e produtivida-de adotados na fase de orçamento.

Por outro lado, a abordagem por período transfere talquantificação para o momento em que o controle é exer-cido. Neste caso, a prévia quantificação não é elementoindispensável para a avaliação de desvios relacionadoscom quantidades e padrões de consumo e produtividade.No entanto, o esforço a ser empregado no momento docontrole é maior, já que torna-se necessária a medição fí-sica da produção (Quadro 4.3).

Quadro 4.3 – Tempo e quantidades segundo as diferentes abordagens de controle

Abordagem do controle Quantidade Tempo decorrido para a realização

Evento Fixa, determinada previamente a partirda definição da etapa.

Variável (medido)

Período Variável (medida no local ou estimadaem termos de % executado)

Fixo e previamente definido (intervaloentre medições)


108

Adicionalmente, pode-se optar pela utilização da aborda-gem por evento mesmo quando existe homogeneidade noprocesso. Isto ocorre freqüentemente quando se desejaassociar o controle das quantidades produzidas ao con-trole de prazos para a conclusão de um elemento ou eta-pa da obra. Neste sentido, seu uso também é importantequando se procura manter uma seqüência de execuçãodos trabalhos de forma a evitar que novas frentes de tra-balho sejam abertas sem que as anteriores sejam con-cluídas. Conforme discutido no Capítulo 1, a abertura demuitas frentes de trabalho tende a aumentar o tempo deciclo, dificultando o controle da produção.

Por exemplo, pode-se utilizar o controle por evento paraavaliar o tempo gasto para realizar o revestimento arga-massado de todo um pavimento-tipo, dado que este po-deria ser utilizado para a comparação com o tempo inici-almente planejado e para a previsão do tempo necessáriopara execução da mesma etapa nos pavimentos-tiposubseqüentes.

Um resumo dos critérios para a seleção do tipo de abor-dagem do controle da produção é mostrado no Quadro4.4 abaixo. É importante mencionar que tais abordagensnão são mutuamente exclusivas, ou seja, podem ser utili-zadas simultaneamente visando diferentes objetivos, taiscomo o controle de prazos e o controle da produtividade.

Quadro 4.4 - Tipo de produto e abordagem de controle de produção

Tipo de produto Forma de controle Vantagens Desvantagens

Não necessita quantifica-ção prévia

Implica em medir fisica-mente a quantidade efeti-vamente produzida

Não é adequada ao con-trole de prazos

Fácil de realizar

Permite o controle deprazos de execução

Implica em quantificarpreviamente a etapa

Diretrizes para o planejamento e execução da medição de produção

a) O controle por evento exige unicamente que se re-gistre com exatidão os momentos de início e fim daetapa ou ciclo, sendo que alguns critérios devem serobservados para efeito da definição prévia das etapas:

q Explorar possíveis padrões de repetição: a possibi-lidade de se identificar possíveis padrões de repe-tição resulta em grandes benefícios, uma vez quepossibilita a utilização dos resultados de uma de-

Controle por período

Controle por eventoProduto heterogêneo

Produto homogêneo


109

terminada etapa no planejamento de outra similarque ocorra no futuro.

q Evitar etapas de longa duração: etapas com longaduração implicam um intervalo igualmente longoentre as informações para o controle. Segmentaruma etapa em etapas menores e em seqüênciaconstitui-se em uma estratégia que pode ser ado-tada para que as informações de controle tornem-se mais freqüentes, possibilitando, desta forma, aaprendizagem ao longo do processo de controle. Aidentificação de problemas ou desvios, a buscadas causas, a introdução de correções ou peque-nas alterações e a observação dos resultados nanova etapa são elementos fundamentais para amelhoria contínua do processo. Deve ser observa-do, no entanto, que um número maior de pequenasetapas exige um maior esforço de controle, o queimpõe um limite de ordem prática e econômicapara a segmentação das etapas. Como as rotinasgerenciais das obras possuem em geral um ciclosemanal, o período de uma semana é um parâme-tro bastante adequado para o dimensionamentodas etapas.

q Estimular a terminalidade: as etapas devem incluirtodos os trabalhos necessários para sua conclu-são, uma vez que arremates deixados para o finaldo processo vão distorcer os dados coletados. Porexemplo, se os arremates na execução de revesti-mentos de placas cerâmicas (recortes, cantos, etc.)são deixados para o final, a produtividade medidano inicio da etapa tende a ser distorcida – ou seja,mais alta que no processo como um todo. Adicio-nalmente, o esforço necessário para executar egerenciar tais arremates, quando são executadosseparadamente, tem um custo bastante elevado,não se justificando pelo pequeno valor agregado.

Um exemplo simplificado de cartão de produção porevento é mostrado na Figura 4.8 abaixo. Pode-se notarque não existe uma quantificação quando da realizaçãodo registro da conclusão, uma vez que o objeto de regis-tro já foi anteriormente definido.

Caso necessário, dados adicionais podem ser registradospara cada etapa (através de colunas adicionais), comopor exemplo a identificação da equipe, o número de ho-mens-hora empregados, observações quanto a eventuaisatrasos, etc.


110

Início FinalEtapa

Previsto real previsto real

Pilares 2o pavimento / bloco A 12/01 12/01 14/01 15/01

Pilares 2o pavimento / bloco B 15/01 16/01 17/01 18/01

Formas e aço 2o pavimento / blocos A e B 20/01 20/01 01/02 01/02

Concretagem do 2o pavimento 03/02 04/02 03/02 04/02

Figura 4.8 - Exemplo de cartão de produção por evento

b) Já para o controle por período, é importante obser-var:

q definição prévia e clara dos critérios de medição queserão empregados

q caso os intervalos entre as medições não sejam estri-tamente iguais (por exemplo, medições semanais rea-lizadas em horários diferentes), é importante o registroda data e hora em que a medição foi executada.

q caso a medição seja realizada por diferentes funcio-nários, também deverá ser registrado o nome do fun-cionário que efetuou cada medição.

Na Figura 4.9 a seguir é mostrado um exemplo de cartãode produção para o controle por período da produção dealvenaria, incluindo informações mínimas que permitamassociar a produção no período para cada equipe. Asquantidades medidas (expressas em termos de m2) sãoaquelas verificadas in loco, no momento da medição. Re-gistros deste tipo são comumente utilizados pelas empre-sas para efeito de pagamento de mão de obra em con-tratos por produção.

Controle da produção de alvenaria

Obra: Edifício Residencial Solar dos Peixoto Período:12/01/99 - 18/01/99

Número da medição:23

Equipe Serviços executados alv. 10 cm alv. 15 cm alv. 20 cm

ALV-01 Pavto. 01: paredes P1, P2, P3, P4, P8, P19

Pavto. 02: paredes P1, P2, P7,P10, P11232 m2 420 m2

ALV-02 Pavto. 03: paredes P11, P12, P13, P14, P15

Pavto. 04: paredes P8, P9, P13, P14, P21350 m2 210 m2

ALV-03 Pavto. 01: paredes P11, P12, P13, P14, P15, P17

Pavto. 03: paredes P8, P9, P16, P18412 m2 180 m2

Totais 232 m2 1182 m2 390 m2

Figura 4.9 - Exemplo de cartão de produção por período

Um ponto crítico que deve ser observado quando da me-dição por período é a inclusão de uma clara identificaçãofísica do serviço que foi incluído na medição, para evitar


111

nova inclusão do mesmo nas medições subseqüentes, oque pode ser feito através da elaboração de um mapa deacompanhamento (Figura 4.10).

O mapa pode incluir dados adicionais, tais como o tipo deparede (neste caso particular) e os quantitativos previstos(para fins de comparação entre as quantidades previstase as realizadas).

Mapa de acompanhamentoAlvenarias

Paredes Tipo m2 Pavto. 01 Pavto. 02 Pavto. 03 Pavto. 0401 10cm 23

2308 15cm 23 23 2309 15cm 23 2310 15cm11 15cm 23 2312 25cm 23 23 2313 25cm 23 23 23 2314 25cm 23 23 23 2315 25cm 23 23 2316 25cm 2317 25cm 23 23 2318 25cm

Figura 4.10 - Exemplo de mapa de acompanhamento para medição por período

Uma abordagem alternativa para o controle da produção

Uma abordagem alternativa para o controle da produçãobusca tirar proveito das vantagens características de cadauma das abordagens acima, ou seja: permitir um controleem intervalos regulares, sem no entanto exigir a realiza-ção no local da medição física da produção.

A idéia básica desta abordagem híbrida consiste na divi-são da obra em pequenas etapas, as quais serão contro-ladas registrando-se o período de sua conclusão (mês ousemana). O acompanhamento é então realizado periodi-camente, registrando-se quais as etapas concluídas noperíodo e, eventualmente, o andamento percentual dasetapas iniciadas e ainda não concluídas (Figura 4.11). OQuadro 4.5 apresenta uma comparação entre as caracte-rísticas do controle híbrido, controle por evento e por pe-ríodo.

Registrodo número

da medição em quea parede

foi incluída


112

Quadro 4.5 - Tempo e quantidades: comparação da abordagem "híbrida" com relação àsdemais

Abordagem do controle Quantidade Tempo decorrido para a realização

"Híbrida" Fixa, determinada previamente a partirda definição da etapa, para as etapasconcluídas dentro do período.

Variável (estimativa do percentual exe-cutado) somente para as etapas nãoconcluídas dentro do período.


Evento Fixa, determinada previamente a partirda definição da etapa.

Variável (medido)

Período Variável (medida no local ou estimadaem Termos de % executado)


Nesta abordagem, busca-se aliar as vantagens das abor-dagens por evento e por período, apresentadas a seguir:

a) Possibilidade de registro simultâneo da produção edos prazos efetivos de execução. Isto é possível combase no fato de que os serviços medidos são perfei-tamente caracterizados quanto à sua natureza e locali-zação, permitindo um registro físico do andamento dosserviços muito mais detalhado do que o simples regis-tro da quantidade produzida por período.

b) Feedback regular, permitindo uma integração mais fá-cil com o ciclo das rotinas administrativas da obra (emgeral semanal).

c) Mínimo esforço de medição / simplicidade da aplica-ção na obra: somente as etapas não concluídas noperíodo necessitam de estimativa do percentual exe-cutado, e ainda assim de forma bastante aproximada,como será visto a seguir.

tempo

01


Etapas executadas semanalmente

0203

0405

0607

Produção por período:

Semana 01: 50% etapa 01 + 100% etapa 02 + 50% etapa 03 Semana 02: 50% etapa 03 + 60% etapa 04 Semana 03: 40% etapa 04 + 100% etapa 05 + 50% etapa 06 Semana 04: 50% etapa 06 + 70% etapa 07 Semana 05: 30% etapa 07

Figura 4.11 – Controle da produção adotando-se a abordagem “híbrida”


113

Como pode ser observado na Figura 4.11, etapas de maislonga duração são as mais críticas na abordagem híbridade controle, não apenas por serem as que apresentammaior probabilidade de constarem entre aquelas que nãoforam iniciadas e concluídas no mesmo período, mastambém no que diz respeito à importância da correta de-terminação do percentual executado em tais casos. Porexemplo, uma comparação entre as etapas 06 e 07 queconstam na figura mostra que desvios de 10% com rela-ção ao percentual executado da etapa 06 representamum desvio (medido em termos de unidades físicas) bemmenor que um igual desvio percentual com relação a eta-pa 07, pois a primeira provavelmente corresponde a umvolume de trabalho menor.

Por esta razão, etapas muito longas com relação ao perí-odo de controle tendem a exigir mais e melhores estimati-vas quanto ao percentual executado, podendo inclusivedemandar a medição física da produção, tendendo entãoa igualar-se ao controle por período.

Por outro lado, etapas curtas exigem maior trabalho deplanejamento, mas tornam-se excepcionalmente mais fá-ceis de controlar porque:

a) grande parte das etapas é iniciada e concluída dentrode um mesmo período, exigindo poucas estimativasquanto aquelas etapas não concluídas no momento doregistro; e

b) naquelas etapas não concluídas, estimativas simplestais como por exemplo “metade” (50%) ainda são pos-síveis mantendo-se baixos os níveis de erro de medi-ção.

Na Figura 4.12 a seguir é mostrado um exemplo de cartãopara acompanhamento da produção de habitações deinteresse social, incluindo em um mesmo documento asmedições das semanas 1 a 12 para uma determinadacasa. As equipes são dimensionadas de forma a que asdiferentes etapas listadas sejam concluídas em um prazomáximo de uma semana. A medição dos serviços se re-sume a registrar, a cada semana, quais as etapas queforam efetivamente concluídas neste período (assinaladascom “x”) ou iniciadas e não concluídas (assinaladas com“/”, que corresponde a 50% executado). Não são utiliza-das frações menores que 50% para estimar o volumeproduzido por etapa.

O exemplo apresentado pode ser modificado no caso vá-rias casas iguais, situação na qual os símbolos “x” e “/”poderiam ser substituídos pelo número equivalente de


114

elementos concluídos no período (por exemplo, casas lo-cadas – item 1.2 da figura 4.12).

Cronograma/ quantidades medidasITEM DISCRIMINAÇÃO % Valor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Serviços preliminares:

1.1. Limpeza do terreno x

1.2. Locação da obra x

2. Movimento de terra:

2.1. Escavação x

2.2. Reaterro de valas / /

2.3. Reaterro de contrapiso x

3. Fundações:

3.1. Fundação direta com alvenaria depedra

/ /

3.2. Cintas de fundação x

Convenção: x -100% executado no período

/ - 50% executado no período

Figura 4.12 - Exemplo de cartão de produção usando a abordagem "híbrida"

Controle da utilização da mão de obra e o controle da produção

Através do controle da utilização da mão de obra é possí-vel, juntamente com o controle da produção, determinar aprodutividade da mão de obra associada ao processo. Ocontrole da produtividade, por sua vez, traz uma série depossíveis benefícios:

a) avaliar o comportamento da produtividade da mão deobra com relação a determinado processo ao longodo tempo, identificando desvios e suas possíveis cau-sas;

b) identificar boas práticas, associadas aos níveis maiselevados de produtividade de mão de obra registra-dos, além de permitir a comparação entre diferentesequipes ou operários associados ao processo anali-sado;


115

c) avaliar o desempenho da equipe ou operário com re-lação aos padrões inicialmente estabelecidos e utiliza-dos para o planejamento e o orçamento do serviço;

d) permitir o estabelecimento de padrões de produtivida-de da empresa, para fins de orçamento e planeja-mento em obras futuras, realimentando assim as com-posições de custo do sistema de orçamento da em-presa com base em dados reais.

Para que isto ocorra, é necessária uma perfeita concor-dância entre os períodos de medição da produção e ocontrole da mão de obra, além de uma adequação dessecontrole às etapas conforme definidas para efeitos demedição da produção.

Quando o controle da produção é feito seguindo-se aabordagem por evento, é importante que seja registrado otempo trabalhado de cada operário relacionado a deter-minada etapa, desde o início até o fim da mesma. Essecontrole pode ser realizado através de uma ordem de ser-viço, onde vão sendo anotadas todas as horas trabalha-das pela equipe e/ou operário (Figura 4.13). Ao final daetapa, as horas são totalizadas, a produtividade calculadaem função da produção da equipe e comparada comaquela prevista na etapa de planejamento. Eventuais pro-blemas e suas causas devem ser identificados, e medidascorretivas devem ser estudadas, caso existam desvios si-gnificativos entre o planejado e o real.

ORDEM DE SERVIÇO – CONSUMO DE MÃO DE OBRA

Objeto: Forma de laje da casa 11

Data de início: 12/11 Data de fim: 15/11 Duração (h): 35.2 h

12/11 13/11 14/11 15/11 TotaisFuncionário CP

HN HE HN HE HN HE HN HE HN HE

João Carp 8.8 4.4 8.8 8.8 30.8

Carlos Ferr 8.8 8.8 3.0 8.8 8.8 35.2 3.0

Roberto Serv 8.8 8.8 3.0 8.8 8.8 35.2 3.0

Soma: 26.4 22.0 6.0 26.4 26.4 101.2 6.0

Total geral (horas trabalhadas): 107.2

Figura 4.13 - Exemplo de cartão de registro do consumo de mão de obra para controle porevento

Se o controle da produção é realizado usando-se a abor-dagem por período, a homogeneidade da produção nor-malmente conduz a uma maior estabilidade na formaçãodas equipes e na atribuição do trabalho. Assim, o controlede utilização de mão de obra é em geral facilitado, bas-


116

tando um controle de eventuais desvios de função (situa-ções onde o operário é utilizado por um curto período detempo em outra tarefa que não aquela inicialmente desi-gnada) no período de controle, além do absenteísmo dosoperários relacionados ao serviço controlado. A compa-ração entre o real e o planejado – utilizado para efeitos deorçamento ou dimensionamento de equipes – pode serrealizada através da comparação dos índices de produti-vidade da mão de obra, ou comparando-se o consumo demão de obra estimado e o real para cada etapa.

No exemplo mostrado na Figura 4.14, o controle é feitodiariamente, onde cada turno (manhã ou tarde) consisteem 4,4h de trabalhadas, e considera-se que um operárionão muda de tarefa em um mesmo turno de trabalho. Osdados coletados de forma a registrar a cada turno qual oserviço realizado por cada um dos operários. Ao final dasemana, as horas trabalhadas são então totalizados porserviço.

Os totais podem então ser confrontados com a produçãofísica de cada serviço verificada no mesmo período (verexemplo de instrumento de coleta mostrado na Figura4.9), permitindo o cálculo da produtividade do operário ouda equipe.

CONTROLE DO CONSUMO DE MÃO DE OBRA

Data: 11/12

ServiçoFuncionário

Manhã Tarde Horas-extras Quant. HE

Marcos ALV.1O pav. ALV.2O pav. — —

Antônio ALV.1O pav. ALV.2O pav. — —

Sérgio ALV.1O pav. ALV.2O pav. ALV 2O pav. ALV 2O pav.

Rodrigo ALV 2O pav. ALV 2O pav. ALV 2O pav. ALV 2O pav.

Figura 4.14 - Exemplo de instrumento de coleta de dados para cálculo do consumo demão de obra para o controle por período

4.3.2. Controle do consumo de materiais4.3.2. Controle do consumo de materiaisConforme apresentado no Capítulo 2, as empresas daconstrução civil muitas vezes desconhecem o real con-sumo de materiais em seus canteiros e consideram emseus orçamentos valores de consumo diferentes daquelesnormalmente encontrados em campo. Além disso, essafalta de controle contribui para que as perdas ocorram eações não sejam tomadas para a sua eliminação. Destemodo, é o controle de materiais exerce importante papel


117

no aumento da transparência dos processos e na dispo-nibilização de informações com vistas a tomada de deci-sões relacionadas à redução de perdas na produção.

O controle do consumo de materiais pode ser realizadode forma análoga ao controle do consumo de mão deobra. Deve-se porém atentar à existência de um fator di-ferenciador: a possibilidade de se estocar materiais.

Em função deste fator, para cada registro de produçãodeve existir um controle (para cada material) quanto a:

a) estoque dos materiais no início do período ou etapa;

b) estoque dos materiais no fim do período ou etapa;

c) transferências da obra ou para a obra ocorridas noperíodo ou durante a etapa;

d) desvios ou utilização dos materiais em outros proces-sos simultâneos àqueles observados.

Assim, o consumo dos materiais no período ou etapa écalculado com base em:

ConsReal = EstInic + Aquis – TrasfEntrada – TransfSaída – Desv – EstFinal

Uma representação desta equação é mostrada na Figura4.15 a seguir.

Um exemplo da forma de registro e controle do consumode materiais é mostrado no Quadro 4.6 abaixo. No exem-plo, o controle é realizado no almoxarifado, e o registro dodestino dos materiais é feito com base em requisições demateriais (RM) emitidas pelas equipes.

(a)

(b)

(c) (d)(e)

(f)

(g)

+ (a) estoque inicial (EstInic)+ (b) aquisições (Aquis)+ (c) transferências para a obra (TransfEntrada) - (d) transferências da obra (TransfSaída) - (e) desvios para outros processo (Desv) - (f) estoque final (EstFinal) = (g) consumo observado

Quantidade

Figura 4.15 – Representação gráfica do cálculo do consumo de materias


118

Quadro 4.6 - Exemplo de ficha de controle de material (controle de almoxarifado)

CONTROLE DE MATERIAIS

Material: Cimento POZ32 Unidade: Saco 50kg

Descrição Documento Data Entrada Saída Saldo

Compra AC Ramalho & Cia. Ltda. NF 125345 10/02 100 100

Contrapiso concreto magro Bloco A RM 012 12/2 15

Produção argamassa alvenaria Bloco B RM 018 12/2 12 73

Produção argamassa alvenaria Bloco B RM 025 13/2 10 63

Transferência para obra 023/99 RMT 293 13/2 20 43

Recebimento da obra 020/99 RMT 295 15/2 12 55

Uma vez obtido o consumo dos materiais, é possível cal-cular a eficiência do uso desses recursos, calculando-seo coeficiente entre o que foi produzido e a quantidade dematerial empregado:

ConsumoProdução

Eficiência =

A eficiência pode ser calculada com relação a qualquerum dos recursos utilizados em um determinado processo.Por exemplo, no caso da eficiência do uso de argamassana execução de revestimento de alvenaria:

Produção: 262,91 m2 de revestimento executados no período

Argam. consumida no processo: 4,412 m3 (com base no número de traços)

Eficiência: 262,91 m2 ÷ 4,412 m3 = 59,59 m2/m3

A eficiência também pode ser considerada como o inver-so do consumo unitário constante das composições decustos, utilizadas para efeito de orçamento ou cálculo doconsumo previsto de materiais, mão de obra e equipa-mentos. No caso do exemplo anterior, o consumo unitárioverificado é:

Consumo unitário = 1 ÷ 59,59 m2/m3 = 0,0168 m3/m2,

ou uma espessura equivalente de 1,68 cm de argamassapor m2 de revestimento.

A perda (em termos de unidades do material) pode, porsua vez, ser entendida como a diferença entre o que foiefetivamente gasto e o consumo previsto ou normal:

Perda = Consumo real – Consumo previsto

Já a perda expressa em termos percentuais é calculadaconforme:


119

x100previsto Consumo

previsto Consumo - real Consumo(%) Perda =

Para o cálculo das perdas como expresso nas equaçõesacima é indispensável a utilização de um referencial (oconsumo previsto), em geral calculado com base na pro-dução prevista e em um índice de eficiência (ou consumounitário) considerado “normal”. Uma das maiores críticasao cálculo das perda desta forma consiste justamente nocritério utilizado para a determinação de tal nível de efici-ência “normal”, o qual em muitas ocasiões incorpora per-das igualmente consideradas “normais”, as quais acabampor não serem devidamente questionadas.

Devido a este fato, é importante observar que os resulta-dos desta equação devem ser analisados com cuidado.Valores negativos de “perda” obtidos como resultadodesta equação, ao contrário de representar uma "perdanegativa", levam a crer que: (a) o consumo previsto foisuperestimado (através da consideração de um nível deeficiência “normal” inferior ao que foi efetivamente obtido);ou (b) foi utilizado menos material do que aquele reco-mendado, o que pode dar margem a futuros problemasrelacionados à qualidade do produto final. Em nenhumadestas situações o resultado pode ser considerado positi-vo, como poderia parecer a primeira vista.

Apesar disto, o cálculo das perdas apresenta a vantagemde permitir a mensuração física e monetária dos ganhospossíveis com eventuais ações de melhoria, os quais de-vem sempre ser comparados com os custos de implanta-ção das mesmas. Este é um aspecto importante a serconsiderado, e que justifica a sua utilização em estudoscomo o que é apresentado no Capítulo 2.

De qualquer forma, a diferença entre se considerar a efi-ciência ou a perda diz respeito muito mais à forma deapresentação dos dados do que à coleta de dados. Comisto, sem que haja prejuízo a coleta de dados, pode-seoptar por uma ou outra abordagem em função do uso quese pretende dar para as informações geradas pelo siste-ma de controle.

Para cada material obtém-se então um índice de eficiên-cia ou perda, o qual pode ser avaliado ao longo do tempo,além de permitir comparações entre obras, equipes e –no caso específico dos índices de eficiência – entre o reale o planejado (composição de custo). Com relação a esteúltimo aspecto, índices médios de consumo de materiaispodem ser utilizados para realimentar as composições de


120

custo, a partir do momento em que se mostrarem relati-vamente estáveis.

Um aspecto importante a considerar quando se desejaidentificar a perda ou eficiência do uso dos materiais porprocesso é a necessidade de se adotar o controle do flu-xo dos materiais não apenas nos estoques iniciais, mastambém naqueles pontos onde ocorrem divergências nofluxo dos materiais. Por exemplo, considere-se o caso daareia. Se a areia é utilizada somente para a produção deargamassas na betoneira (ou central de argamassas), ocontrole simultâneo da areia que ingressa no estoque ini-cial e que chega à betoneira (através do volume de areiaefetivamente utilizado) permite avaliar a perda de materialque ocorre no estoque e no trajeto estoque – central deargamassas/betoneira. Por outro lado, o controle de es-pessura de juntas da alvenaria e do revestimento arga-massado permitem a identificação da perda que fica in-corporada ao produto (consumo adicional de material eque não agrega valor ao produto final).

No entanto, sendo a central de argamassas/betoneira umponto de divergência (produz simultaneamente argamas-sa para alvenaria e para revestimento), é somente atravésdo controle da quantidade produzida de cada tipo de ar-gamassa que se pode dimensionar a perda de argamassa(e portanto da areia que participa de sua composição)entre a betoneira e a aplicação, englobando por exemplo:erros na mistura (perdas no traço), perdas no transporte,ou perdas no local de aplicação (argamassa que cai nochão durante o processo de assentamento de alvenariaou revestimento) (ver Figura 4.16 abaixo).

Estoque da areia

Transporte para a betoneira

Transporte ao posto de trabalho

Estoque no posto de trabalho

Revestimento Alvenaria

Produção da argamassa

Estoque após a betoneira

Ponto dedivergência

? ?

Figura 4.16 - Identificação de pontos de divergência


121

Uma outra razão para a utilização de pontos de controledentro do processo, independentemente da existência depontos de divergência, é que se torna mais fácil localizaros pontos ou partes do processo nos quais ocorrem asperdas. Por exemplo, Uma empresa construtora passou acontrolar o volume de argamassa em dois pontos do pro-cesso: após a produção da argamassa (pelo número detraços executado) e a espessura média do revestimento.Os resultados do controle são os seguintes:

Produção: 262,91 m2 de revestimento executados no período

Argamassa produzida: 4,412 m3 (com base no número de traços)

Consumo previsto: 3,944 m3 (para uma espessura de projeto de 1,5 cm)

Perda total: 3,944 m3 – 4,412 m3 = 0,468 m3 (11,9%)

O valor percentual da perda é expressivo, e encontra-seacima do estabelecido na ocasião do orçamento. Mas aorigem da perda somente pode ser identificada a partir daespessura média real do revestimento:

Espessura média real: 1,7 cm (medida por amostragem)

Consumo real necessária: 0,017 m3/m2 x 262,91 m2 = 4,400 m3

Perda devido a espessura excessiva: 4,412 m3 – 4,400 = 0,456 m3 (11,6%)

Perda no trajeto (= saldo da perda): 4,412 m3 – 0,456 m3 = 0,012 m3 (0,3%)

Neste caso, os dados coletados permitem não apenasmedir o nível de perda do material (argamassa), mas tam-bém a se chegar as seguintes conclusões:

q O nível de perdas é elevado, estando acima do pre-visto inicialmente

q A perda no trajeto betoneira – posto de trabalho não ésignificativa

q A perda é causada quase que exclusivamente pelaexcessiva espessura do revestimento.

A partir destas conclusões, a empresa deverá procurarresponder a questão "Por que os revestimentos apresen-tam elevada espessura?", procurando identificar e atuarsobre tais causas, de forma a reduzir as perdas observa-das.

A adoção de pontos de controle dentro do processo re-presenta um custo adicional de controle, e deve ser justi-ficada a partir da necessidade de calcular a eficiênciaquanto ao uso do material em cada processo, separada-mente, o que pode ocorrer em função da existência deindícios de níveis de perdas diferenciados para o mesmo


122

material em função do processo em que o mesmo é utili-zado. Quando isto não ocorre, pode-se considerar a per-da de cada processo como sendo igual à perda média domaterial, evitando-se assim o controle adicional no pontode divergência.

É importante salientar que no Capítulo 2 são indicadas di-versas situações causadoras e inibidoras de perdas. Assituações indicadas como causadoras de perdas podemservir para a elaboração de uma lista para análise depossíveis pontos nos quais as perdas podem estar ocor-rendo. Já as situações inibidoras, podem ser considera-das no planejamento como alternativas para a realizaçãode melhorias nos processos visando combater os des-perdícios.

4.3.3. 4.3.3. Last Last PlannerPlannerDescrição da ferramenta:

O last planner é uma ferramenta destinada ao planeja-mento e controle da produção no nível operacional, des-envolvida inicialmente por Ballard & Howell (1998). Seuprincipal objetivo é formalizar o plano de curto prazo,através da utilização de uma planilha relativamente sim-ples, através da qual se pode avaliar a eficácia do plane-jamento operacional e registrar as causas do não cum-primento das tarefas programadas.

Um exemplo típico da planilha last planner é mostrado noQuadro 4.7. Em geral contém os seguintes elementos:

a) O que e onde: na primeira coluna são definidas as ta-refas a serem executadas, as quais devem ser clara-mente identificadas em termos do serviço a ser reali-zado e do local de execução;

b) Quem: na segunda coluna define-se a equipe respon-sável pela execução de cada tarefa;

c) Quando: são indicados os dias nos quais cada tarefaserá executada;

d) Avaliação da eficácia: na penúltima coluna assinala-seas tarefas que foram integralmente concluídas na se-mana, de acordo com o planejamento realizado.

e) Por que: na última coluna registra-se a causa do nãocumprimento do planejamento, para as tarefas nãoconcluídas.


123

Quadro 4.7 –Planilha do last planner no início do ciclo de planejamento operacional

Planejamento de Curto Prazo

Obra 02/1999 Semana 22 PPC = %

Etapa Equipe S T Q Q S S OK? Problemas

01. Revest. interno apto. 203 REV01 x x x x

02. Revest. quarto solt. apto. 204 REV01 x x

03. Revest. int. apto 202 REV02 x x x x x x

04. Alvenaria int. apto. 401 ALV01 x x x x x x

Alvenaria circ. 4º pavto.Tarefasreserva Revest. quarto csl apto. 204

Principais benefícios:

Diferentemente das ferramentas anteriores, mais relacio-nadas à melhoria da eficiência da produção, o foco doLast Planner está na eficácia do processo de planeja-mento e controle da produção. A ênfase, portanto, não re-side em otimizar o uso dos recursos, mas executar a obraconforme o prazo e seqüência planejados, buscando au-mentar a confiabilidade da produção. Com o aumento daconfiabilidade, consegue-se não apenas uma maior visibi-lidade quanto ao futuro – como, por exemplo, em relaçãoà expectativa de conclusão da obra no prazo – mas tam-bém evitar a ocorrência de desvios que interferem naexecução dos processos, tais como a falta de materiais,mão de obra ou equipamentos. Assim, a previsibilidadetende também a contribuir para o aumento da eficiência.

O aumento da previsibilidade do planejamento é obtidoatravés dos seguintes mecanismos:

(a) Comprometimento das equipes com as metas a seremcumpridas: numa reunião de planejamento operacio-nal deve ser manifestado o comprometimento dos lí-deres de todas as equipes com o plano proposto. Aformalização deste plano através da planilha contribuipara aumentar a transparência do processo de pla-nejamento, reforçando o compromisso assumido, etambém auxiliando a disseminação do plano por todaa obra;

(b) Negociação entre intervenientes: caso exista conflitode interesses entre as equipes, é feita uma negocia-ção entre os mesmos durante a reunião, no sentido deresolver o problema;


124

(c) Verificação da disponibilidade de recursos: são in-cluídas no plano apenas tarefas para as quais os pré-requisitos (por exemplo, conclusão de tarefas antece-dentes) são atendidos e os recursos necessários(detalhes de projeto, espaço, material, mão de obra eequipamentos) estão disponíveis. Este procedimento édenominado de produção protegida (shielding pro-duction), uma vez que protege a produção contra asincertezas relacionadas à disponibilidade dos recur-sos físicos;

(d) Retroalimentação do processo: as causas do nãocumprimento das metas semanais devem ser discuti-das na reunião de planejamento, desencadeando umconjunto de ações corretivas.

Modo de aplicação:

A inserção do last planner no processo foi discutida emlinhas gerais no Capítulo 3. A planilha é inicialmente ela-borada pela gerência da obra (engenheiro residente,mestre de obra ou estagiário) e seu conteúdo é discutidocom representantes de todas as equipes (sub-empreiteiros ou encarregados) numa reunião de planeja-mento operacional, cuja freqüência é tipicamente sema-nal.

Como é uma planilha relativamente simples, não requermuito tempo para preenchimento. Entretanto, é necessárioque o horário da reunião semanal seja claramente defini-do e livre de interrupções, devendo ser exigida a presen-ça dos representantes das equipes.

Para que a implementação do last planner seja bem suce-dida, é necessário respeitar alguns critérios para a ela-boração do plano semanal, relacionados a seguir:

(a) Seqüência: faz-se a distribuição dessas tarefas entreas equipes de trabalho, por ordem de prioridade, le-vando em conta as prioridades estabelecidas no pla-nejamento de médio e longo prazo. Deve-se conside-rar critérios técnicos e econômicos relativos ao se-qüenciamento das tarefas;

(b) Dimensionamento: as equipes responsáveis pela exe-cução das tarefas devem estar bem dimensionadas.

(c) Viabilidade: conforme foi citado, os recursos neces-sários devem estar disponíveis e os pré-requisitosefetivamente concluídos;

(d) Definição: as etapas devem ser definidas claramentede forma a permitir que os responsáveis pela mesma


125

sejam identificados e que sua conclusão possa serfacilmente avaliada ao final da semana seguinte;

Adicionalmente, devem ser previstas tarefas reservas, asquais serão executadas caso haja problemas relaciona-dos ao andamento de uma tarefa ou se alguma equipeteve um nível de eficiência mais elevado do que havia sidoestimado. Os critérios para a definição dessas etapas sãoidênticos às demais.

Deve ser salientado que a definição adequada das etapasconsiste em um processo de aprendizagem por parte detodos os envolvidos. Isto significa que normalmente exis-tem problemas de preenchimento adequado da planilhasnas primeiras tentativas de aplicação. Tais dificuldadestendem a diminuir na medida em que o processo se re-pete ao longo de diversas semanas e as pessoas envolvi-das vão aprendendo a planejar de forma mais eficaz,comprometendo-se como os resultados esperados.

O indicador PPC (Percentual do Planejamento Concluído)deve ser utilizado para monitorar a eficácia do planeja-mento em relação à obra como um todo ou para cadaequipe individualmente. Este indicador mede a relaçãopercentual entre o número de tarefas concluídas e o nú-mero de tarefas planejadas no período.

O Quadro 4.8 apresenta um exemplo da planilha ao finalda semana, na qual foram observadas as tarefas efetiva-mente concluídas e calculado o valor do PPC (50%). Éimportante salientar que o PPC não deve ser confundidocom uma medida do trabalho efetivamente executado,pois só considera as tarefas planejadas que foram efeti-vamente concluídas no período – assim, no cálculo doPPC não são consideradas as tarefas reservas.

As causas identificadas na reunião semanal podem seragrupadas em categorias, de forma a se priorizar açõescorretivas a partir dos problemas mais freqüentes (Figura4.17). Dependendo da natureza dos problemas, os mes-mos podem ser resolvidos na própria reunião de planeja-mento operacional ou encaminhados para outras instân-cias decisórias.


126

Quadro 4.8 - Planilha do last planner no final do ciclo de planejamento operacional

Planejamento de Curto Prazo

Obra 02/1999 Semana 22 PPC = 50 %

Etapa Equipe S T Q Q S S OK? Problemas

01. Revest. interno apto. 203 REV01 x x x x √

02. Revest. quarto solt. apto. 204 REV01 x x 50% atraso tarefa 01

03. Revest. int. apto 202 REV02 x x x x x x √

04. Alvenaria int. apto. 401 ALV01 x x x x x x 90% faltou operário (José)

Alvenaria circulação do 4º pavto. √Tarefasreserva Revestimento do quarto casal apto. 204

Legenda: x – planejado - executado

12

10

7

4

6

0 2 4 6 8 10 12 14

Falta de material

Atraso de tarefas anteriores

Falta de mo

Falha de equipamentos

Outros

Número de ocorrências

Figura 4.17 - Gráfico de representação das causas de desvios

A avaliação da eficácia do planejamento ao longo do tem-po pode ser efetuada através de uma carta de controle naqual se monitora o progresso do PPC ao longo do tempo(Figura 4.17). Níveis de PPC superiores a 80% indicamque a obra alcançou um nível de previsibilidade satisfató-rio.

0

20

40

60

80

100

Sem01

Sem02

Sem03

Sem04

Sem05

Sem06

Sem07

Sem08

Figura 4.18 - Exemplo de gráfico de evolução do PPC (8 semanas)

127

CAPÍTULO 5CAPÍTULO 5APLICAÇÃO DASAPLICAÇÃO DASFERRAMENTASFERRAMENTASNO CONTROLE DA PRODUÇÃONO CONTROLE DA PRODUÇÃO


128

5.1.INTRODUÇÃO5.1.INTRODUÇÃOO presente capítulo tem por objetivo mostrar como asferramentas de controle de perdas podem ser utilizadasde forma conjunta e integradas ao sistema de planeja-mento e controle da produção da empresa, de forma amonitorar e reduzir continuamente os níveis de perdas,através do monitoramento das mesmas e da identificaçãode suas causas.

São também apresentados exemplos de diferentes formasde integração no uso de tais ferramentas, visando a sali-entar que não existe uma única forma de introduzir ocontrole das perdas no sistema de planejamento e con-trole de produção que proporcione ótimos resultados atodas as empresas. Ao contrário, cada empresa deve pro-curar projetar a sua solução, aquela que se mostra maisadequada às suas obras, à sua estrutura e aos seus ob-jetivos estratégicos.


129

5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTO5.2. SISTEMAS DE PLANEJAMENTOE CONTROLE E AS PERDAS NAE CONTROLE E AS PERDAS NAPRODUÇÃOPRODUÇÃO

5.2.1. A fragmentação do controle da produção5.2.1. A fragmentação do controle da produçãoÉ comum encontrar-se em uma mesma empresa diferen-tes entendimentos ou ênfases com relação ao que sedeva planejar e controlar. Isto ocorre fundamentalmentedevido à forma como as empresas são normalmente ge-renciadas, dividindo a tarefa gerencial em especialidades(também denominadas “funções gerenciais”) e atribuindoa responsabilidade por cada uma delas a um especialista.

Se por um lado esta forma de organizar a empresa tornamais fácil a definição de responsabilidades, por outrolado existe uma tendência de que os responsáveis pelasdiferentes funções gerenciais priorizem as suas respecti-vas áreas de responsabilidade, relegando a um segundoplano as demais.

Este mesmo comportamento pode ser observado no con-trole das perdas na construção. A divisão de responsabi-lidades pela empresa acaba por resultar na atribuiçãodesta responsabilidade a pessoas específicas na organi-zação, ao passo que as demais acabam se sentindo des-compromissadas com este importante aspecto da produ-ção.

Como resultado, podem surgir diferentes sistemas decontrole, coexistindo de forma isolada dentro da organi-zação. Com freqüência, observa-se dentro de uma mesmaempresa a existência um sistema de planejamento e con-trole de prazos da produção, visando primariamente aavaliar o cumprimento de metas relacionadas a prazos, eoutro orientado ao planejamento e controle da eficiência,voltados à avaliação da eficiência dos processos e à de-terminação de novos padrões de consumo. Como resul-tado, pode existir uma duplicidade na coleta a análise dedados, implicando não apenas um maior custo de coleta,mas também em uma maior interferência nas atividadesprodutivas na obra.

Desta forma, a ação mais racional é a de procurar integraros vários controles dentro de um mesmo sistema de pla-nejamento e controle da produção, objetivando:


130

a) Evitar a duplicidade de dados coletados e de informa-ções geradas, visando à eficiência do próprio proces-so de planejamento e controle. Este requisito é parti-cularmente importante nas empresas de pequenoporte, nas quais normalmente existem recursos limita-dos para a coleta e processamento dos dados;

b) Assegurar a consistência da informação gerada entreos responsáveis pelas diferentes funções gerenciaisda empresa;

c) Disciplinar e harmonizar o fluxo de informações relati-vas ao planejamento e controle da produção, definindopadrões de processos e procedimentos;

d) Possibilitar a análise dos eventuais problemas segun-do diferentes pontos de vista, permitindo a avaliaçãodas conseqüências das possíveis ações tanto no âm-bito da eficiência como no âmbito da eficácia da pro-dução;

e) Através de um planejamento e controle integrado daprodução, torna-se mais fácil a disseminação das pri-oridades estratégicas da empresa, oriundas da altaadministração, para a gerência no nível operacional.

5.2.2. Ligando o planejamento e o controle5.2.2. Ligando o planejamento e o controleA partir da estratégia competitiva, pode-se definir umconjunto de prioridades para a gestão da produção, asquais devem ser levadas em conta quando da realizaçãodo processo de planejamento e controle:

q Qualidade: planejar e executar produtos que atendamaos requisitos esperados pelos clientes finais.

q Velocidade e pontualidade (cumprimento de prazos):planejar e executar produtos no prazo esperado pelocliente final.

q Custo: planejar e executar produtos que permitam aprática de preços compatíveis com o praticado pelaconcorrência, enquanto garantem uma rentabilidadeadequada ao negócio.

q Flexibilidade: planejar e executar produtos adequan-do-se ao grau de necessidade de realização deadaptações solicitadas pelo cliente final (em termos deproduto, processo ou prazo de entrega) ou à imprevi-sibilidade do ambiente econômico.

Na prática, dificilmente uma empresa consegue ter umexcelente desempenho em todos estes aspectos. Assim,


131

deve haver uma priorização de um ou mais aspectos, de-pendendo em grande parte do grau de importância atri-buído pelo cliente final da empresa a cada um destes as-pectos e do desempenho das empresas competidoras.Uma vez definida a ênfase, os seguintes instrumentos deplanejamento devem ser utilizados, no sentido de forneceruma referência sobre o que deve ser controlado e sobreos níveis previstos de desempenho:

q Qualidade: especificações diversas de produto e pro-cesso;

q Prazos: plano da obra, elaborado a nível tático (verCapítulo 3)

q Custo: orçamento da obra, incluindo padrões de con-sumo para os diferentes serviços (composições decusto).

Os exemplos a seguir, formulados a partir de sistemas decontrole utilizados por empresas construtoras de pequenoporte, servem para ilustrar os aspectos abordados.

Empresa A

A empresa A é uma empresa construtora de edificações,voltada à construção de edifícios de apartamentos paraclasses alta e média-alta. Como argumento de venda, aempresa fornece uma ampla gama de opções de acaba-mentos aos seus clientes, que são, geralmente, pessoasexigentes quanto ao nível de qualidade do produto, emgeral já possuem outro imóvel e priorizam a qualidade emrelação ao prazo de execução. Isto faz com que, em vári-as ocasiões, as obras sofram atrasos em função da soli-citação de alterações nos imóveis por parte dos clientes,os quais concordam em absorver os custos adicionaisadvindos desse tipo de escolha.

Para a empresa em questão, a qualidade e a flexibilidadequanto ao ritmo dos serviços são aspectos fundamentaispara o sucesso da empresa. Devido a isto, a empresa uti-liza intensivamente a subcontratação, enfatizando a quali-dade e capacitação dos seus subcontratados.

Assim, o sistema de planejamento e controle da produçãonessa empresa está voltado principalmente para:

a) Planejar e controlar adequadamente a qualidade:através de projetos racionalizados e com alto grau dedetalhamento, da utilização de procedimentos de exe-cução adequados, de um alto nível de exigênciaquanto a capacitação técnica dos subcontratados, eda alta capacidade técnica de engenheiros e mestres,


132

os quais são considerados os responsáveis pelaaceitação dos serviços.

b) Planejar e controlar adequadamente os custos:através de orçamentos detalhados e do controle doconsumo de materiais e componentes com relaçãoaquilo que foi produzido. É fundamental demonstraraos clientes que os recursos estão sendo correta-mente empregados, de forma a atrair investidores. Nocaso das alterações, há interesse por parte da empre-sa em determinar se o valor cobrado pelas alteraçõescorresponde efetivamente ao esforço despendido pararealizá-las.

Por outro lado, a empresa não tem interesse em monitoraros níveis de produtividade da mão de obra, uma vez que amesma é subcontratada.

Como existe certa flexibilidade quanto ao prazo global daobra, a empresa não enfatiza o controle dos prazos parci-ais das diferentes etapas da obra, servindo-se para o seucontrole somente de verificações quanto ao andamentoatual dos serviços.

Empresa B

A empresa B trabalha basicamente na área de prestaçãode serviços de construção a outros clientes institucionais,os quais fornecem projetos e especificações dos serviçoscontratados. Pela ampla gama de serviços executados,incluindo obras industriais de vários portes, a empresaemprega a subcontratação de serviços especializados ede serviços de construção, atuando com mão de obraprópria apenas nas áreas de apoio à produção, tais comomovimentação e armazenamento de materiais.

Seus clientes enfatizam prioritariamente os aspectos deprazo de execução e qualidade dos serviços executados(esta última dizendo respeito ao atendimento das especi-ficações). Devido a estas prioridades, a empresa costumautilizar mais de uma empresa subcontratada simultanea-mente para o mesmo serviço, o que permite comparaçõesde desempenho entre os subempreiteiros e evita a exces-siva dependência de uma única empresa subcontratada.

No caso da empresa B, o planejamento e o controle daprodução está focalizado em:

a) Planejamento e controle de custos: através de or-çamentos detalhados e do acompanhamento cons-tante da produção e dos consumos de materiais, bemcomo do desempenho das subcontratadas quanto àprodução. As subcontratadas são avaliadas, entre ou-


133

tros aspectos, pela sua capacidade de produção, aqual irá influenciar diretamente o prazo de execuçãodos serviços contratados.

b) Planejamento e controle de prazos: através de umrigoroso planejamento tático de longo prazo (planomestre da obra), de médio-prazo e da utilização dolast planner (ver Capítulo 3). Desvios no cumprimentode prazos de etapas desencadeiam ações imediatasvoltadas à recuperação dos atrasos e à remoção dascausas dos desvios.

No aspecto da qualidade, a ênfase da empresa se en-contra no controle, através do atendimento às especifica-ções. Neste sentido, a capacitação técnica de mestres eengenheiros cumpre um papel muito importante.

Empresa C

A empresa C atua simultaneamente nas áreas de serviçosde construção e de incorporação e construção imobiliá-ria. Na área de serviços, seus clientes se constituem basi-camente de empresas, as quais contratam serviços atra-vés de concorrências. As prioridades dos clientes sãosemelhantes aquelas citadas para a empresa B (acima).

Com relação à incorporação e construção imobiliária, aempresa atua principalmente com grupos de investidoresimobiliários, os quais absorvem parte das unidades habi-tacionais ainda na fase de lançamento dos empreendi-mentos. As demais unidades são comercializadas ao lon-go da execução da obra.

Em função da grande variedade de interesses dos diver-sos clientes envolvidos, e a partir da decisão da empresade utilizar uma mesma estrutura de produção para atingirambos os mercados, é necessário um esforço adicionalde planejamento e controle. A subcontratação da totalida-de dos serviços é uma conseqüência direta deste fato.

A forma como os diferentes aspectos são abordados é aseguinte:

a) Planejamento e controle da qualidade: através deestudo detalhado de alternativas de projeto, do altograu de detalhamento do projeto (incluindo projetospara produção, tais como o de alvenaria), da compati-bilização de projetos. Os processos são planejados econtrolados através da ênfase na padronização decomponentes e na racionalização, e pela alta capaci-tação técnica dos engenheiros e mestres.


134

b) Planejamento e controle de custos: através de or-çamentos detalhados e do controle do consumo demateriais e componentes, aliados a utilização de umsistema de contabilidade de custos onde os custos daobra são discriminados e os desvios identificados.

c) Planejamento e controle de prazos: através da utili-zação do planejamento tático da obra e de planeja-mento de curto prazo (last planner), acompanhado-sesemanalmente desvios entre o planejado e o executa-do e fazendo-se as ações corretivas necessárias.

Devido ao alto grau de subcontratação empregado, a em-presa não adota o controle do consumo de mão de obra.

5.2.3. Considerações gerais sobre os exemplos5.2.3. Considerações gerais sobre os exemplosAlgumas conclusões podem ser extraídas a partir dosexemplos apresentados:

q Não existe um sistema de planejamento e controle daprodução (PCP) único que possa ser considerado óti-mo para todas as empresas. Antes, o sistema de PCPdeve ser idealizado tendo-se em mente a empresa queirá implantá-lo, seus clientes, sua estrutura e seus ob-jetivos estratégicos.

q O sistema de PCP deve considerar as prioridadescompetitivas da empresa, não devendo atender deforma exclusiva a interesses específicos dos respon-sáveis pelas diferentes funções gerenciais. Por exem-plo, deve-se evitar a situação na qual o esforço dagerência da produção está concentrado na reduçãode custos, quando esta não é a prioridade competitivamais importante (é o caso da empresa A).

q O sistema de PCP serve como um instrumento de inte-gração entre as diferentes funções gerenciais da em-presa, particularmente no que se refere às perdas naprodução e ao controle de prazos, assegurando assimconsistência e racionalidade na coleta de dados e dis-seminação das informações.

A próxima seção é dedicada a esclarecer como utilizar oconjunto das várias ferramentas apresentadas com o ob-jetivo de implementar o controle simultâneo de perdas ede prazos, na forma de diretrizes para a implantação deum sistema de planejamento e controle da produção,voltado para a redução de perdas.


135

5.3. PROJETANDO UM SISTEMA5.3. PROJETANDO UM SISTEMADE CONTROLE DE PERDASDE CONTROLE DE PERDASNA PRODUÇÃONA PRODUÇÃO

5.3.1. Objetivo e informações desejadas5.3.1. Objetivo e informações desejadasA primeira e importante tarefa a ser desenvolvida quandose trata do planejamento e do controle da produção é adefinição dos "produtos" do processo de planejamento econtrole: que informações o sistema deve gerar e, princi-palmente, qual o uso (objetivo) de tais informações. Em-bora possa parecer simples, importantes decisões sãotomadas neste estágio, muitas das quais são de difícil ecara reavaliação.

Na seção anterior foram apresentados exemplos de trêsdiferentes empresas construtoras, cujos sistemas de PCPestavam voltados ao planejamento de diferentes aspectos:

a) Empresa A:

q Qualidade do produto final

q Estimativa do custo de alterações de projeto

q Coordenação entre subcontratadas

b) Empresa B:

q Qualidade do processo

q Produtividade das subcontratadas

q Eficiência da produção (quanto a materiais)

q Pontualidade quanto ao prazo final da obra

c) Empresa C:

q Qualidade do produto e do processo

q Eficiência da produção (quanto a materiais)

q Coordenação entre subcontratadas

q Pontualidade quanto ao prazo final da obra

Com base nos objetivos definidos para o sistema de PCP,será definido o que deve ser controlado e, consequente-mente, quais as ferramentas necessárias ao controle.


136

5.3.2. Definindo as ferramentas5.3.2. Definindo as ferramentasConforme foi discutido no Capítulo 4, as ferramentas paracontrole da produção podem ser divididas em dois gran-de grupos: (a) ferramentas voltadas ao acompanhamentoda produção e (b) ferramentas de análise e diagnóstico.

As ferramentas do segundo grupo são voltadas à análisesespecíficas, tipicamente no início do processo ou quandosão realizadas modificações no mesmo. Não são indica-das para o controle permanente em função de seremmais trabalhosas que as ferramentas de acompanha-mento.

As ferramentas do primeiro grupo em geral são mais sim-ples de serem utilizadas, sendo as mesmas utilizadas di-versas vezes, ao longo dos ciclos de produção. NoQuadro 5.1 é apresentado um resumo das informaçõesgeradas a partir do uso dessas ferramentas.

Quadro 5.1 - Informações geradas pelas ferramentas de uso periódico

Ferramentas Informações geradas

Cartão de produção (controle daprodução)

Quantidade produzida por operário ou equipe em determinado período

Controle do consumo de materiais Quantidade de material consumido em determinado período

Controle da utilização da mão deobra

Quantidade de mão de obra utilizada em determinado período

Last Planner Planejamento: etapas a serem executadas no próximo período e atri-buição das mesmas às equipes

Controle: etapas concluídas conforme previsto e causas dos desvios.

Tais ferramentas merecem especial atenção pela neces-sidade de sua integração às rotinas da obra. Neste senti-do, deve ser observado o seguinte:

a) Periodicidade da coleta: deve existir uma sincroniza-ção entre as ferramentas. No caso de controle por pe-ríodo, as informações devem ser coletadas no mesmodia e, se possível, no mesmo horário. No controle porevento, o registro dos dados de consumo de mão deobra e materiais deve ser relacionado com cada etapae sua totalização realizada quando da conclusão daetapa ou tarefa a que se referem.

b) Racionalidade: evitar coletar duas vezes o mesmodado, usando ferramentas distintas e que resultam namesma informação ou coletar dados já disponíveis apartir de outras fontes;

c) Adequação aos processos: existem ferramentas maisadequadas a processos homogêneos (ver capítulo


137

anterior), ao passo que outras são mais indicadas aprocessos heterogêneos. Deve haver o cuidado de seescolher as ferramentas adequadas para cada caso.

d) Custo da coleta e benefício da informação: quantomaior o nível de detalhe da informação maior será ocusto da coleta de dados. Por exemplo, a avaliação daprodutividade por operário exige o controle de utiliza-ção da mão de obra e da produção para cada operá-rio, o que representa um custo relativamente elevado.Por outro lado, a medição da produtividade de umaequipe é bem mais simples e barata, mas não permitea obtenção de informações sobre o desempenho indi-vidual dos operários.

A escolha das ferramentas, por sua vez, irá definir quaissão os tipos de dados cuja coleta é necessária. Nesteponto é importante definir exatamente quais são os obje-tos de observação: se os operários individuais ou asequipes, se materiais específicos ou um conjunto de ma-teriais, e ainda se determinado processo ou um conjuntode processos. Tais definições irão afetar substancial-mente a forma e o período da coleta de dados, devendoexistir coerência e sincronização entre as diferentes fer-ramentas. Alguns exemplos de possibilidades:

a) Controle da alvenaria por operário: a produção, osmateriais e o consumo de mão de obra deverão estarperfeitamente identificados com cada operário.

b) Controle da produtividade da alvenaria por operá-rio e da eficiência do uso dos materiais pela equi-pe: a produção e o consumo de mão de obra devemestar associado a cada operário, ao passo que o con-sumo de materiais deve estar identificado com o con-junto dos operários da equipe. A produção da equipeé obtida a partir da soma da produção individual decada operário.

c) Controle do consumo de cimento em relação a to-dos os serviços: o controle de consumo de materialpode ser realizado através do controle de saída doestoque. Não é realizado controle sobre a utilização damão de obra.

d) Produtividade da mão de obra por processo: ocontrole deverá ser sobre a produção e consumo demão de obra para cada um dos processos escolhidos.Não há controle de consumo de materiais.

Tais definições são também importantes a partir do mo-mento em que se procura racionalizar a coleta de dados,


138

permitindo que os mesmos sejam utilizados para diversosfins pela empresa, como, por exemplo, a medição de em-preiteiros, o pagamento da mão de obra, a atualização deregistros de estoques de materiais, as rotinas de repla-nejamento da obra, etc. Tal atitude permite que se obte-nha um alto benefício com a coleta dos dados a um custorelativamente baixo.

5.3.3. Definindo a periodicidade de coleta5.3.3. Definindo a periodicidade de coletaUma vez estabelecidas as ferramentas que se pretendeusar, um aspecto importante a ser definido é a periodici-dade da coleta dos dados.

Como foi observado anteriormente, no controle da produ-ção por evento o intervalo entre medições está condicio-nado à duração de cada etapa previamente definida.Portanto, o dimensionamento das etapas será elementofundamental para a estimativa do intervalo entre as obser-vações.

Já no caso do controle por período, é importante observara possibilidade de explorar adequadamente as oportuni-dades de repetição das observações, de forma a permitira determinação de padrões de eficiência, eficácia e pro-dução. Nestes casos, deve-se respeitar um limite mínimode uma semana, pois períodos menores que este so-mente se justificam em casos extremos, quando o benefí-cio da informação é considerado bastante alto, compen-sando os elevados custos de coleta e processamento.

Adicionalmente, sempre que possível deve-se procurarintegrar os controles nas rotinas daquelas pessoas res-ponsáveis pela coleta. Alguns exemplos podem ilustrareste aspecto:

q medições de produção podem ser realizadas simulta-neamente para pagamento de subcontratadas e para ocontrole de prazos;

q a avaliação semanal de estoques de materiais porparte do almoxarife poderia resultar no registro de in-formações para atualização semanal das fichas deestoques dos materiais;

q no caso do controle do consumo da mão de obra, ainformação sobre as horas trabalhadas pode ser cru-zada com a folha de pagamento, como forma de verifi-cação dos dados coletados.


139

5.3.4. Definindo as pessoas envolvidas5.3.4. Definindo as pessoas envolvidasOutro passo importante é a atribuição da responsabilida-de pela coleta de dados às pessoas. Cada dado a sercoletado deve estar sob a responsabilidade de um funci-onário definido, o qual deverá estar a par da razão para asua coleta e da forma como a mesma deverá ser realiza-da. O treinamento prévio também é ponto fundamentalpara que se assegure a qualidade dos dados coletados.

Deve-se também procurar avaliar que dados já estãosendo coletados para alimentar os atuais controles daempresa. Isto irá influenciar a necessidade de adaptaçãode instrumentos de coleta já existentes ou criação de no-vos instrumentos, além de permitir que a responsabilidadepela coleta de dados adicionais seja associada a pessoasque já se encontram coletando dados semelhantes.

É importante que se evite a redundância na coleta de da-dos, ou seja, que o mesmo dado seja coletado por maisde uma pessoa. Uma exceção, no entanto, deve ser feitaquando se deseja realizar um cruzamento de informaçõespara aumentar a confiabilidade do sistema, caso este emque os dados deverão ser coletados de forma coerentepara permitir o futuro cruzamento. Por exemplo, informa-ções quanto ao consumo de mão de obra somente po-derão ser cruzadas com as informações do departamentode pessoal se seu período de coleta for o mesmo queaquele utilizado para o controle de presença dos operári-os.

A opinião dos responsáveis quanto à forma de coleta,seus instrumentos e critérios de medição é importante edeve sempre que possível ser levada em consideração. Éesperado que o sistema sofra ajustes durante a sua im-plantação, o que pode dificultar a utilização dos dadosiniciais coletados.

Deverá sempre existir um responsável geral pelo proces-so de coleta e análise no âmbito da obra (normalmente oengenheiro residente), que será a pessoa responsável porplanejar e controlar o processo de coleta de dados, auto-rizando os ajustes eventualmente necessários.

Por fim, deve-se levar em conta o conjunto de diretrizesbásicas, apresentadas na Seção 3.5, para a criação deum ambiente propício para a aprendizagem organizacio-nal.


140

5.3.5. Definindo a forma de representação5.3.5. Definindo a forma de representaçãoe análise dos resultadose análise dos resultados

Uma vez coletados os dados, a análise dos mesmos deveser feita segundo três dimensões:

a) Comparação entre o previsto e o realizado: bus-cando identificar o desempenho da produção com re-lação àquilo que foi planejado. São passíveis de com-paração:

q o cumprimento das metas planejadas, através doindicador PPC, conforme capítulo anterior;

q a produção, através da comparação entre pro-gresso físico real e o esperado;

q a produtividade da mão de obra e eficiência douso dos materiais, pela comparação dos padrõesde consumo de mão de obra e materiais, respecti-vamente, adotados nas composições de custo e overificado.

b) Comparação ao longo do tempo: buscando identifi-car tendências ou fatores cíclicos que afetem o de-sempenho, tais como:

q tendência e variação da produção: qual a faixadentro da qual varia a produção por período, e seexiste tendência de crescimento ou diminuição;

q desempenho, variabilidade e tendência dos índi-ces de produtividade da mão de obra;

q desempenho, variabilidade e tendência dos índi-ces de eficiência do uso dos materiais;

q desempenho, variabilidade e tendência no proces-so de planejamento quanto a sua eficácia (atravésdo indicador PPC).

c) Comparação entre equipes, operários, processos,materiais, obras, etc.: buscando identificar as origensde desvios e variações, de forma a permitir ações quereduzam ou eliminem perdas identificadas a partir dacoleta de dados. Neste sentido, deve-se ter o cuidadode não gerar reações negativas a partir do monitora-mento do desempenho. Isto ocorre quando os indica-dores levantados são erroneamente utilizados paraapontar culpados e não para melhorar o sistema deprodução como um todo.

A forma de apresentação a ser escolhida deve sempre seraquela que privilegie a transparência da informação, tor-


141

nando visíveis aqueles atributos e características que sãoimportantes para a tomada de decisão.

Os gráficos de tendência (ou carta de controle) são re-comendados para comparações ao longo do tempo. Sehouver um padrão de referência, este pode ser explicita-do no gráfico, como mostra o exemplo da Figura 5.1.

A análise da figura mostra uma expressiva variabilidadena produtividade da mão de obra, variando de 0,98 a 1,4m2 de alvenaria por homem-hora. Nas últimas duas se-manas a produtividade diminuiu, ficando abaixo do valorprevisto (de 1,09 m2/HH). Existem algumas questões aserem investigadas: (a) que fatores contribuíram para aalta produtividade da semana 3? Estas condições podemser reproduzidas no futuro? (b) que fatores contribuírampara a queda da produtividade nas semanas 4 e 5? Istorepresenta uma tendência para o futuro? Estes fatorespodem ser neutralizados?

A comparação entre o desempenho de equipes (item c)podem ser realizadas a partir do uso de gráficos do tipotorta ou colunas, como no exemplo da Figura 5.2 abaixo.

Valor padrão:1,09 m2/HH1,1

1,2

1,4

0,98 1

0,9

1

1,1

1,2

1,3

1,4

pro

dutiv

idad

e m

2/H

H

Semana1

Semana2

Semana3

Semana4

Semana5

Semana

Variação da produtividade por período

Figura 5.1 - Evolução da produtividade da mão de obra ao longo do tempo

PRODUÇÃO POR EMPREITEIRO (m2)

450,61

1360,92

2843,94

1134,52Empreiteiro A

Empreiteiro B

Empreiteiro C

Empreiteiro D

Figura 5.2 - Comparação dos empreiteiros segundo a produção no período


142

A análise da figura mostra a grande participação do em-preiteiro C na produção global da obra, significando quegrande atenção deve ser dada ao desempenho do mes-mo em função dos reflexos que esse desempenho tem nocumprimento dos prazos por parte da empresa. Algumasquestões que devem ser investigadas: (a) Por que o em-preiteiro C tem maior produção? Utiliza mais operários outem mais produtividade? (b) Os serviços executados pelosdiferentes empreiteiros é igual, ou existe favorecimentocom relação aos empreiteiros com maior produção, dire-cionando para eles os serviços mais fáceis? (c) O con-trato do empreiteiro A (com menor produção) justifica-seeconomicamente quando se considera o esforço gerenci-al adicional que envolve um contrato de mão de obra? (d)A qualidade dos serviços executados por C está de acor-do com os padrões da empresa?

Um ponto extremamente importante a ser observado éque a informação deve ser disponibilizada aos envolvidosno menor espaço de tempo possível. Isto significa dizerque de nada adianta divulgar os resultados das análisesum ou dois meses após a coleta dos dados. Em tais situ-ações, os processos observados podem ter sido concluí-dos, equipes desmobilizadas, etc. O ideal é que a infor-mação esteja disponível para as reuniões de planeja-mento referentes ao período que se segue ao da coletados últimos dados disponíveis.

É também importante que se proceda regularmente umaavaliação do desempenho do sistema, verificando se osdados coletados são suficientes frente aos objetivos pro-postos, se a distribuição de responsabilidades está sendoeficaz, se a disseminação da informação resultante dasanálises está ocorrendo de forma apropriada, e avaliandoe inventariando os ganhos obtidos até o momento. Nestasocasiões também pode-se avaliar a necessidade de apli-car novamente alguma ferramenta de diagnóstico (dia-grama de processo, mapofluxograma, lista de verificaçãoe registro de imagens).

Por fim, é muito importante que exista coerência entre ossistemas de planejamento e controle empregados nas vá-rias obras de uma mesma empresa, de forma a tornar osdados comparáveis e facilitar a disseminação das pro-postas de melhorias por todas as obras da empresa.


143

5.3.6. Aprendendo a partir dos problemas5.3.6. Aprendendo a partir dos problemasSeguindo os princípios da aprendizagem organizacionalapresentados na Seção 3.5, não existe uma resposta“certa” ou “ótima” para o controle das perdas. Assim, nãoé possível apresentar um método de controle rígido queseja eficaz em qualquer situação.

Além disto, em função da ampla gama de situações quepodem ocorrer no controle da produção é bastante difícilapresentar um exemplo único no qual todas as ferramen-tas e diretrizes propostas na presente publicação pudes-sem ser utilizadas. Neste contexto, é muito mais prático eeficaz ilustrar os conteúdos apresentados através de al-guns exemplos de situações práticas que propiciaram al-gum tipo de aprendizado aos pesquisadores e empresasenvolvidas neste estudo.

No tocante aos casos aqui apresentados deve ser obser-vados que, embora os mesmos tenha se baseado parci-almente em fatos registrados em empresas, as situaçõesaqui descritas são fictícias, buscando melhor exemplificardiferentes situações que possam ser encontradas na prá-tica das empresas de construção.

SITUAÇÃO 1: A necessidade da análise crítica dos resultados

A empresa A aplicou algumas ferramentas para a análisee o acompanhamento do processo de alvenaria em umaobra com grandes paredes de tamanho uniforme. Nestasituação, a produção era controlada semanalmente, re-gistrando-se quais as paredes concluídas no período.Adicionalmente, era registrada a utilização da mão deobra. Como resultado, a empresa obteve gráficos de evo-lução da produção da alvenaria e da produtividade damão de obra, apresentados nas Figuras 5.3 e 5.4, res-pectivamente.

O aspecto que mais chamou a atenção quando da análisedos dados foi a enorme variabilidade com relação a am-bas as variáveis. Com tal variabilidade, tornava-se muitodifícil estimar a duração das atividades dentro do plane-jamento da obra, ou mesmo prever as chances de con-cluí-la no prazo.


144

Várias hipóteses foram levantadas para explicar estas va-riações, como, por exemplo, em função de fatores relaci-onados ao subempreiteiro, do dia da semana, ou do cor-reto abastecimento de materiais. Uma a uma, as hipótesesforam sendo descartadas devido às informações que osparticipantes da reunião iam pouco a pouco disponibili-zando aos demais.

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

02/0

9/98

09/0

9/98

16/0

9/98

23/0

9/98

30/0

9/98

07/1

0/98

Figura 5.4 - Produtividade da mão de obra por empreiteiro, em m2 de alvenaria porHomem-hora

Produtividademédia global

020406080

100120140160180200220

02/0

9/98

09/0

9/98

16/0

9/98

23/0

9/98

30/0

9/98

07/1

0/98

Figura 5.3 - Produção diária de alvenaria por empreiteiro e total, em m2.

Produção total porperíodo


145

Quando todas as possíveis causas já haviam sido des-cartadas, surgiu uma nova pergunta: os gráficos efetiva-mente mostram o que realmente ocorreu na obra?

Uma descrição mais detalhada do método de coleta dedados esclareceu a questão. Toda a semana eram regis-tradas as paredes de alvenaria concluídas, bem como amão de obra empregada no processo durante o período.Porém, não era feito qualquer registro ou estimativa daquantidade de metros quadrados de alvenaria daquelasparedes inacabadas. Com isto, algumas paredes que es-tavam próximas a serem concluídas em uma determinadasemana somente tinham a sua metragem incluída na se-mana subseqüente, dando a falsa impressão de que aprodução era menor na primeira semana e maior na se-gunda.

Adicionalmente, como a produtividade era calculada combase na produção registrada, o erro era também transmi-tido para os valores de produtividade.

Com isto, a empresa aprendeu algumas lições valiosas:

a) Os gráficos são apenas uma forma de representaçãode uma realidade, construídos a partir de observaçãodessa realidade (coleta de dados). Neste sentido, éimportante questionar se os dados coletados são con-fiáveis e, principalmente, assegurar que a forma decoleta não distorça os resultados;

b) Na utilização da abordagem de controle por períodocom a medição por paredes (ver abordagem híbridade controle, no Capítulo 4), é indispensável o registroaproximado da produção em andamento e não con-cluída na semana;

c) O abandono de hipóteses erradas quanto à causa doproblema somente foi possível pelo fato de todos osenvolvidos estarem presentes à reunião de análise,cada um contribuindo com o seu conhecimento emdeterminado aspecto do problema.

Situação 2: O perigo das médias

A empresa C decidiu realizar o controle do consumo demateriais relativo a um processo de execução de contra-piso em uma unidade industrial. O controle de materiaisfocalizou-se basicamente no controle do consumo deconcreto pré-misturado e na área de contrapiso, totali-zando-se os dados diariamente. O resultado é mostradona Figura 5.5.

O consumo de concreto para a execução de contrapisofoi analisado através de um índice de espessura média,


146

calculado em função da produção na data e do volumede concreto recebido, o qual era determinado através damedição física da quantidade recebida do fornecedor.Como não existiam estoques de materiais de um dia parao outro, não houve necessidade de controle de estoques.Eventuais sobras eram consideradas como perda.

A análise dos resultados apresentados no gráfico mostrauma perda média bastante reduzida quando se consideraque a espessura de contrapiso especificada em projetoera de 12 cm, sendo que a espessura média do contrapi-so executado diariamente variou entre 11,11 e 12,98 cm.

Porém, em função da solicitação de alguns integrantes daequipe, optou-se por coletar, adicionalmente, a espessurado contrapiso in loco. Foram realizadas 71 observações,sendo o acréscimo, em média, menor que 1% em relaçãoda espessura prevista em projeto, reforçando as conclu-sões formuladas a partir da Figura 5.5. Os resultados indi-viduais, no entanto, mostram outro aspecto que haviapassado desapercebido (Figura 5.6).

A espessura mínima observada foi de 10 cm e a máximade 15,6 cm. Estes dados mostram uma grande dispersãodos valores das espessuras, tanto para mais como paramenos. Tais desvios são um indício de problema: se a es-pessura for maior do que aquela especificada, então ha-verá uma perda monetária (custo mais elevado do que onecessário). Se a espessura for menor, podem ser espe-rados futuros problemas relacionados à qualidade doproduto.

Variação da Espessura Considerando a Quantidade de Concreto Recebido em Obra

12,179

12,638

11,993

12,619

11,993

12,698

12,153

11,574

12,698

11,993

12,698

12,075

11,111

12,983

11,111

11,000

11,500

12,000

12,500

13,000

13,500

12/1

1/98

13/1

1/98

14/1

1/98

15/1

1/98

16/1

1/98

17/1

1/98

18/1

1/98

19/1

1/98

20/1

1/98

21/1

1/98

22/1

1/98

23/1

1/98

24/1

1/98

25/1

1/98

26/1

1/98

27/1

1/98

28/1

1/98

29/1

1/98

30/1

1/98

01/1

2/98

02/1

2/98

03/1

2/98

04/1

2/98

05/1

2/98

cm

Figura 5.5 - Consumo médio diário de concreto por m2 de contrapiso executado


147

A variação que se apresenta é, portanto, bem maior doque aquela observada no gráfico da Figura 5.5. A discus-são entre os participantes levou a concluir que o simplescontrole do consumo de concreto e produção diários nãoera suficiente para garantir o grau de controle desejado.Isto porque existem variações de espessura dentro daprodução de um mesmo dia, o que não é mostrado poreste tipo de controle. O grau de controle se mostrou ina-dequado porque ele não foi suficientemente robusto paraapontar a existência e evitar que ocorressem problemaslocalizados quanto a espessura do contrapiso, os quaisestavam resultando (ou resultariam no futuro) em perdaspara a empresa.

Situação 3: A importância da definição de pacotes de trabalho

A empresa C decidiu acompanhar o processo de coloca-ção de revestimento cerâmico externo para avaliar o de-sempenho do empreiteiro responsável pela execução aolongo do tempo. Para tanto, foi escolhido o acompanha-mento da produtividade semanal das equipes, de formaque as ações do planejamento semanal pudessem se ba-sear em dados da produção coletados a cada semana.

Para que a produtividade semanal pudesse ser medidaadotou-se os seguintes critérios:

a) todo o material que fosse enviado semanalmente parauma equipe era considerado como aplicado nas fa-chadas representando, portanto, a quantidade produ-zida em m2 no mesmo período;

b) o total de dias trabalhados por semana foi considera-do igual a sete, pois a empresa tinha a intenção decomparar os valores reais com aqueles determinados

Espessuras de Contrapiso

19

9

5

17

21

0

5

10

15

20

25

10-11,12 11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60

espessuras ( cm )

nº d

e ob

serv

açõe

s

Figura 5.6 - Espessuras de contrapiso observadas in loco


148

em orçamento e, neste, o período adotado para a rea-lização do serviço considerava todos os dias da se-mana para efeito de determinação do período de exe-cução;

c) o valor de referência adotado para a produtividade di-ária foi considerado como o quociente entre a quanti-dade total de serviço orçada pelo número total de diasprogramados para a execução do serviço;

d) a medição era realizada sempre no mesmo dia da se-mana, todas as quintas-feiras.

Embora a consideração de que todo o material que fosseenviado para o pavimento seria integralmente consumidona execução do serviço possa induzir a erros (quandoesses não eram efetivamente aplicados nas fachadas), foiessa a forma que a empresa encontrou para comparar osdados de coletados com aqueles contidos na sua pro-gramação e orçamento.

Assim, estava prevista a aplicação de 1800 m2 de cerâmi-ca, incluindo as perdas da produção, em 120 dias (inclu-indo sábados e domingos), resultando em uma produtivi-dade diária estimada de 15 m2/dia .

Assim sendo, o acompanhamento da produtividade diáriamédia ao longo do tempo passou a ser documentado, re-sultando no gráfico apresentado na Figura 5.7. A cadasemana, os valores obtidos eram avaliados durante a reu-nião do planejamento de curto prazo, para que os desviosna produção pudessem ser corrigidos.

Índice de produtividade diária (m2/dia)

20,7117,71

20,43

13,29 13,57

5,71

12,1410,29

6,71 6,14

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

14 -1

8/06

/99

21-2

5/06

/99

28/0

6-02

/07

05/0

7- 0

9/07

12-1

6/07

/99

19-2

3/07

/99

26-3

0/07

/99

02-0

6/08

/99

09-1

3/08

/99

16-2

0/08

/99

Período

Pro

du

tivi

dad

e d

iári

a (m

2/d

ia)

Figura 5.7 – Evolução da semanal da produtividade diária média


149

A análise da evolução do índice de produtividade diáriapara o serviço revela uma tendência de redução dos seusvalores nas últimas sete semanas. A análise desse gráficoindica uma tendência de atraso com relação ao progra-mado, pois os índices obtidos em campo revelam-se maisbaixos do que aquele previsto pela programação para aconclusão do serviço no prazo determinado.

Desta forma, as seguintes perguntas poderiam ser feitas:por que está ocorrendo uma tendência de queda na pro-dutividade? As partes em execução nas semanas analisa-das apresentavam graus de dificuldade similares? Aquantificação do material enviado para o pavimento esta-va sendo feita de forma correta?

A discussão dos resultados, nas reuniões do planeja-mento semanal, com a equipe da obra revelou que aocorrência desse declínio poderia estar relacionada coma execução de áreas que apresentavam maior dificuldadede execução, ou ainda de arremates e realização de pe-quenos trabalhos deixados pelas equipes para o final doserviço.

Assim, a partir da avaliação do gráfico, a empresa pôdeconcluir da grande importância da prévia definição dospacotes de trabalho quando da elaboração do plano se-manal, de forma a privilegiar a terminalidade dos serviços,de reduzir a ocorrência de atividades que não agregamvalor e de facilitar o controle da produção.

Esta distorção foi causada pelo fato de que o subemprei-teiro recebia por unidade produzida (m2), o que levou omesmo a realizar as partes menos complexas no início doserviço para antecipar os pagamentos, deixando as par-tes de difícil execução para o final.

Situação 4: Acompanhando o desempenho dos subempreiteiros

O desempenho dos subempreiteiros foi escolhido pelaempresa D para ser analisado semanalmente, visando aidentificar problemas que impediam a execução das ta-refas, bem como avaliar o nível de comprometimento dosdiferentes subempreiteiros com a programação designa-da no plano semanal.

O indicador selecionado foi o Percentual de Planos Com-pletos por Subempreiteiro (PPC/S). A análise do PPC/S,juntamente com a avaliação das causas que resultaramem interrupções da produção, possibilita que seja deter-minado se as tarefas planejadas não foram realizadas de-vido à falta de comprometimento ou a outros problemasque não dizem respeito ao subcontratado.


150

É importante ressaltar que durante as reuniões semanaisas tarefas são repassadas para os subempreiteiros. Nes-sas ocasiões são negociados entre a empresa contratantee os subempreiteiros os prazos de execução das tarefasrepassadas. Após o processo de negociação, os subem-preiteiros rubricam o plano semanal ao lado das tarefas,para ratificar que estão efetivamente comprometidos coma execução das mesmas.

A ferramenta escolhida para realizar o acompanhamentofoi a planilha utilizada no planejamento semanal (ver Ca-pítulo 4). Durante as reuniões de avaliação do planeja-mento semanal, o indicador e as causas do problemaseram analisadas para cada subempreiteiro e discutidascom os chefes das equipes subcontratadas para que osproblemas fossem solucionados para a semana seguinte.

O gráfico PPC por subempreiteiros, resultante da primeirasemana de coleta, apresentado na Figura 5.8, revela odesempenho dos diferentes subempreiteiros durante umasemana de trabalho. Entretanto, esse gráfico deve seranalisado juntamente com as causas que impediram queas tarefas fossem concluídas como planejado (Figura 5.9).

PPC / Subempreiteiro

70 75

33

100 100

0

20

40

60

80

100

120

A B C D E

Subempreiteiros

Val

or

do

PP

C

Figura 5.8 – PPC dos subempreiteiros durante um mês


151

Problemas Subempreiteiro

A B C D E

Falta de mão-de-obra 6 1 0 0 0

Mau tempo 2 3 0 0 0

Falha no planejamento 2 0 0 0 0

Falta de material 4 0 6 0 0

Baixa produtividade 0 0 2 0 0

Figura 5.9: Problemas por empreiteiro ocorridos durante a semana analisada

A análise deste gráfico, juntamente com a Figura 5.9, queapresenta o tipo e o número de ocorrências que impedi-ram a conclusão dos pacotes de trabalho da referida se-mana, aponta a falta de material e a falta de mão-de-obracomo os principais problemas a serem solucionados.Partiu-se então para o questionamento: O que ocasionouesses problemas? Como esses problemas podem sersolucionados? O combate às causas que resultaram nosproblemas supracitados é um aspecto fundamental paraque esses não voltem a causar danos à produção. A atu-ação nas causas dos problemas objetiva a redução davariabilidade e incerteza na execução dos serviços, den-tro de um processo de melhoria contínua da produção.

Com base nestes fatos, a empresa chegou às seguintesconclusões:

q primeiro problema (falta de material) poderia ser resol-vido através de melhorias no sistema de programaçãoe fornecimento de recursos, consistindo, portanto, emuma melhoria a ser realizada no âmbito da empresa.

q O segundo (falta de mão-de-obra) exigiria um maiorcomprometimento por parte de alguns subempreiteiroscom relação aos planos elaborados, particularmente osubempreiteiro A, através da disponibilização de equi-pes corretamente dimensionadas, de acordo com aquantidade de serviço a ser executada em um deter-minado prazo.

Situação 5: O controle global do processo e a redução de perdas

A empresa E observou que o material empregado na exe-cução de revestimento cerâmico no piso estava sendoconsumido em quantidades superiores às especificadasno orçamento. A cada semana eram enviadas para a obraas quantidades de material necessárias para a execuçãodos serviços indicados no plano semanal, de acordo como consumo estabelecido no orçamento. Porém, antes que


152

as tarefas fossem concluídas, a obra necessitava de novaremessa do material. O levantamento de causas para anão realização dos serviços de revestimento cerâmico in-dicava a falta de materiais como o principal problema daequipe responsável pelo serviço.

Uma análise preliminar do processo, através da utilizaçãode listas de verificação, diagrama de processo e registrofotográfico, evidenciou a ocorrência de quebras no trans-porte do material para o posto de trabalho e tambémcortes ocasionados pela incompatibilidade no tamanhodas peças e dos ambientes executados.

Após a análise preliminar, a empresa optou pelo acompa-nhamento do consumo de material utilizado e também re-solveu iniciar o monitoramento da produtividade dasequipes para avaliar o seu desempenho ao longo do tem-po. Os dados eram avaliados nas reuniões do planeja-mento semanal.

Os dados relacionados ao consumo de materiais e mão-de-obra empregados para a realização do serviço foramagrupados em uma planilha, como a apresentada na Fi-gura 5.10, a qual era preenchida de forma conjunta porum apontador e um mestre-de-obras. Após a organizaçãodesta planilha, diversos índices da produção foram obti-dos, tais como: produção e produtividade da equipe, con-sumo e perda do material utilizado no serviço (Figura5.11). Outra informação fornecida pela planilha da Figura5.10 é a seqüência de execução de cada um dos ambi-entes que receberam o revestimento e as respectivas da-tas.


153

Dia Apto Peça Tipo dematerial

Nº de caixas

enviadaspara o posto

m2 /caixa

Quantidadeenviada parao posto (m2)

HH(Pedr)

HH(Serv)

Árearevest.(m2)

04/10 101 Cozinha A1 10 1,4 14 3,5 2 11,45

05/10 101 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 1 3,25

05/10 101 BWC cas. A1 3 1,4 4,2 1,5 1 3,70

06/10 202 Cozinha A1 9 1,4 12,6 3 1,5 11,45

07/10 201 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 0,7 3,25

07/10 201 Cozinha A1 10 1,4 14 3 1,5 11,45

08/10 202 BWC cas. A1 2 1,4 2,8 1,5 0,7 3,70

08/10 202 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 0,7 3,25

08/10 301 BWC soc. A1 3 1,4 4,2 1,5 1,5 3,25

Figura 5.10: Planilha para coleta de dados relacionados ao consumo de mão-de-obra emateriais empregados no serviço de revestimento cerâmico - piso

Período Total de área revestida (m2) 54,75

04/10-08/10 Quantidade de peças enviadas para o posto de trabalho (m2) 64,40

Quantidade de peças não utilizadas (m2) 4,29

Perda (%) 9,79

Consumo (m2/m2) 1,098

Total de horas de trabalho do pedreiro (HH) 18,50

Total horas de trabalho do servente (HH) 10,60

Total de horas da equipe (HH) 29,10

Produtividade global do pedreiro (HH/m2) 0,34

Produtividade global do servente (HH/m2) 0,19

Produtividade global da equipe (HH/m2) 0,53

Figura 5.11: Planilha utilizada para totalização dos índices da planilha de consumo demão-de-obra e materiais empregados no serviço de revestimento cerâmico - piso

A análise das informações contidas na planilha da Figura5.11 revelou uma perda do material cerâmico de 10%.Como o índice adotado pelo orçamento da empresa erade 7%, uma parcela adicional desse material estava sen-do consumida e não havia sido prevista. Assim sendo, oque poderia ser feito para reduzir esse índice para umvalor dentro do patamar estabelecido pela empresa? Oíndice estabelecido pela empresa está adequado à suarealidade? As peças estavam sendo reaproveitadas?

A discussão com a equipe da empresa revelou que o va-lor indicado no orçamento da empresa foi retirado daapropriação de informações advindas de uma obra queapresentava um projeto com dimensões modulares, e cujo


154

canteiro tinha um maior grau de organização que o anali-sado.

Deste modo, apesar da modificação do projeto não seruma alternativa viável, de acordo com o diagnóstico inicial(pois a obra estava em andamento), outras alternativaspoderiam ser contempladas, tais como a melhoria dascondições do canteiro e o incentivo ao reaproveitamentodas peças onde fosse possível (realização de rodapés eexecução e cantos). Esse caso serviu de exemplo paraque a empresa constatasse a importância da modulaçãodo projeto, da organização do canteiro e da necessidadede apropriação de índices juntamente com informaçõesque expliquem como esses foram alcançados. Portanto, aempresa observou que os índices não devem ser assumi-dos de forma indiscriminada para todas as suas obras e,ainda, que as informações contidas na Figura 5.10 e naFigura 5.11 podem ajudar na preparação dos planos se-manais, pois apresentam índices de produtividade reais.

Situação 6: O princípio da transparência aplicado ao sistema deplanejamento e controle da produção

O serviço de assentamento de piso com basalto foi inicia-do por um subempreiteiro da empresa F, o qual, no pri-meiro dia de execução, recebeu reclamações da suaequipe a respeito da elevada distância entre o estoque domaterial e o local de assentamento das peças, determina-do pela gerência da obra. Desta forma, a administraçãodecidiu conduzir um estudo para avaliar o problema le-vantado pela equipe encarregada do serviço.

Inicialmente, foi elaborado um mapofluxograma (Figura5.12) para documentar a forma como se desenvolvia oprocesso e, após, foi realizado o registro de imagenspara ilustrar a situação atual do processo.

A análise do mapofluxograma (Figura 5.12) e do registrode imagens (Figura 5.13) relacionadas à execução depiso com o material basalto revelou alguns problemas,tais como:

a) as pedras de basalto embora apresentassem tama-nhos variados tinham, em sua maioria, largura superiora 40 cm, exigindo um elevado esforço do operáriopara apanhá-las e transportá-las;

b) o estoque de basalto e a produção da argamassa en-contravam-se distantes do local de utilização dessesmateriais, pois os mesmos encontravam-se na entradada edificação, enquanto que a execução do serviçoestava ocorrendo na parte posterior do prédio. De


155

acordo com o mestre de obras, a excessiva distânciaentre o posto de trabalho e o estoque de basalto, alémde dificultar o transporte do material devido ao seupeso, ocasionou esperas durante a execução do ser-viço, pois o oficial por vezes tinha que esperar o mate-rial chegar ao posto para reiniciar as suas atividades;

c) os operários tinham que vencer um desnível de apro-ximadamente 60 cm carregando consigo o material(basalto) para ser colocado em um carrinho (Figura5.13b). Apesar de haver uma rampa de acesso ao pa-vimento onde estava sendo executado o serviço, o flu-xo de materiais e pessoas não poderia seguir essecaminho pois havia uma área impermeabilizada sendotestada junto à rampa (a seta na Figura 5.13a indica aárea impermeabilizada junto ao estoque). Por essemotivo, os operários utilizavam uma escada para ven-cer o desnível entre o local de estoque de basalto e deprodução de argamassa e o local de execução doserviço;

d) existia um cruzamento dos fluxos dos operários trans-portando os materiais no posto de trabalho, o que po-deria ocasionar interferências na execução do serviço;

e) quando chegavam próximo ao posto de trabalho osoperários descarregavam os materiais, e o oficial res-ponsável pelo assentamento dos mesmos deveriatransportá-los para o local de assentamento

f) a escolha da seqüência de execução da impermeabili-zação acabou por definir o caminhamento dos fluxosrelacionados ao serviço de assentamento do piso combasalto.


156

Figura 5.12- Mapofluxograma do serviço de assentamento de basalto –piso

Rampa

1. Estoque de basalto, junto aoportão de entrada(Figura 23a)

2. Transporte do material parao carrinho(Figura 23a)

3. Operário sobe uma escada(desnível ~ 60cm)(Figura 23b)

4. Material estocado no carri-nho

5. Transporte do material até oposto de trabalho

6. Descarregamento do materi-al no chão

7. Estoque do material no postode trabalho

8. Transporte do material parao local de assentamento

9. Assentamento do basalto

10. Produção de argamassa deassentamento

11. Transporte da argamassapara o carrinho com uma pá(Figura 23b)

12. Estoque do material nocarrinho (próximo à betonei-ra)

13. Transporte da argamassapara o posto de trabalho

14. Estoque de argamassa noposto de trabalho

15. Transporte da argamassapara o local de assenta-mento

Stand de vendas1

23

4

5

6

7

8

9

10

11

Esc

ada

Área Impermeabilizada(em teste)

13

Legenda:

Fluxo do material argamassa

Fluxo do material basalto

14

15

12


157

(a) Estoque do material (basalto) e seu transporte manual

(b) Um operário sobe a escada com basalto e o outro transporta a argamassa para o carrinho.

Figura 5.13- Imagens complementares ao mapofluxograma

As informações levantadas foram então, analisadas pelaadministração da obra, durante a reunião de planeja-mento semanal, na qual se discutiu a ocorrência dosproblemas observados. O engenheiro responsável pelaobra chegou então a algumas conclusões à respeito decomo esses problemas poderiam ter sido evitados. Osserviços de impermeabilização e assentamento do piso debasalto deveriam ter sido planejados de forma conjunta,de forma que fossem analisadas as possíveis interferên-cias que poderiam resultar quando os mesmos fosseminiciados. Assim sendo, a impermeabilização deveria tersido planejada com uma seqüência de execução quepermitisse a disposição do material basalto junto ao postode trabalho.

O engenheiro analisou a questão e elaborou um mapoflu-xograma (Figura 5.14) que poderia ter sido preparadoantes do início do serviço, ou seja, esta ferramenta pode-ria ter sido utilizada para planejar os processos emquestão.


158

Figura 5.14 – Mapofluxograma representando uma forma diferente para realização doprocesso em questão.

1. Estoque de basaltojunto ao posto detrabalho

2. Transporte domaterial basaltopara o local de as-sentamento

3. Produção de ar-gamassa de as-sentamento

4. Transporte daargamassa até oposto detrabalho

5. Descarregamentoda argamassa nolocal de assenta-mento

6. Assentamento dobasalto

Stand de vendas

1

5

6

Esc

ada

Área Impermeabilizada(em teste)

2

Legenda:

Fluxo do material argamassa

Fluxo do material basalto

3

4


159

No mapofluxograma da Figura 5.14, optou-se pela imper-meabilização de outra área, deixando livre o acesso dosoperários pela rampa, o que reduz o esforço empregadono transporte dos materiais. Além disso, verifica-se o des-carregamento da argamassa diretamente no local de utili-zação da mesma, o que elimina o duplo manuseio destematerial no posto de trabalho. Com as modificações su-geridas observa-se a redução do número de passos paraa realização do serviço, bem como as interferências entreos fluxos de materiais e mão-de-obra.

Desta forma, o engenheiro e a empresa perceberam a im-portância do planejamento da distribuição física dasequipes e dos materiais, bem como do seqüenciamentoadotado para a realização dos processos. Verificou-setambém a utilidade do mapofluxograma e do registro fo-tográfico, que deram transparência ao serviço.

Situação 7: A necessidade do planejamento dos processos a níveltático

A empresa G utilizou um mapa de acompanhamento pararegistrar as áreas que eram executadas semanalmenteem sua obra. Na Figura 5.15 é apresentado o mapa deacompanhamento para o serviço de assentamento depiso cerâmico, o qual era utilizado, durante a elaboraçãodo planejamento semanal, para verificação dos ambientesque eram executados a cada semana e quais eram osambientes restantes. O mapa da Figura 5.15 mostra quetodos os ambientes que deviam receber revestimentocerâmico foram executados.

Além de auxiliar como fonte de informação no Planeja-mento e Controle da Produção, o uso desta ferramentaconfere transparência ao fluxo de trabalho e permite queobservações sejam feitas ao seu respeito. No mapa da Fi-gura 5.15, pode-se observar uma descontinuidade no flu-xo de trabalho durante a realização do serviço em ques-tão.

A seqüência na qual o piso cerâmico foi executado nosdiferentes ambientes não existiu uma seqüência de exe-cução que proporcionasse um ganho na aprendizagem(execução dos ambientes similares em uma ordem seminterrupção) ou na terminalidade (execução de todos osambientes de um mesmo pavimento), permitindo a libera-ção do pavimento para as equipes subsequentes.

A investigação das causas para essa descontinuidade re-velou que o problema ocorreu devido a falhas no plane-jamento da seqüência de execução da impermeabiliza-ção, serviço que antecedeu a colocação do piso cerâmi-


160

co. Devido ao primeiro serviço não ter tido seu fluxo detrabalho adequadamente planejado, a equipe seguinteacabou sendo prejudicada no seu seqüenciamento, vistoque a colocação da cerâmica depende da execução daimpermeabilização

A empresa percebeu que o problema no seqüenciamentoocorreu devido a uma falha no planejamento elaboradono nível tático, o qual não considerou as questões relaci-onadas à terminalidade e à continuidade na determinaçãoda ordem de execução das áreas. Além disso, deve-seressaltar que o seqüenciamento inadequado da execuçãodas tarefas dificulta o controle da produção e tende aaumentar a parcela de atividades que não agregavam va-lor, em função do maior número de deslocamentos a ati-vidades de transporte necessárias e às possíveis interfe-rências entre as equipes.

Peça201 202 301 302 401 402 501 502 601 602

BWC socialBWC casal

BWC serviço

Dependência empregadaÁrea serviço

Cozinha

SacadaBWC Cobertura

Legenda:Serviço executado - apartamento padrãoServiço executado no período de 18/06/99 à 24/06/99Serviço executado no período de 25/06/99 à 01/07/99Serviço executado no período de 02/07/99 à 08/07/99

80% * 80% desta atividade foi executado na semana de 25/06/99 à 01/07/99

Serviço executado no período de 09/07/99 à 15/07/99Serviço executado no período de 16/07/99 à 22/07/99Serviço executado no período de 23/07/99 à 29/07/99

Mapa de acompanhamentoApartamento

Figura 5.15 – Mapa de acompanhamento para o serviço assentamento de piso cerâmico

Com a análise deste mapa, a empresa concluiu que é im-portante realizar o planejamento do fluxo de trabalho dasequipes, no nível tático, observando as interdependênciasentre os diversos processos.

Além disto, questões como o aprendizado, a continuidadee a terminalidade devem ser analisadas visando a me-lhorar a eficiência da produção e evitar interrupções naseqüência de execução dos serviços. Ganhos de produti-vidade podem ser obtidos quando estes fatores são leva-dos em consideração, em função da eliminação da par-


161

cela das atividades que não agregam valor ao serviço eda redução da variabilidade na execução.

5.3.7. Conclusões5.3.7. ConclusõesNão se pode planejar tudo nos mínimos detalhes, princi-palmente em se tratando da construção civil. Embora oconhecimento das ferramentas e da sua inter-relação sejaindispensável para a implantação de um adequado siste-ma de planejamento e controle da produção, isto não ésuficiente para garantir uma resposta rápida e adequadaa situações não previstas.

Torna-se necessário para tanto prover as pessoas queparticipam do processo de planejamento e controle dosenso crítico e conhecimento necessários para que elassejam capazes de interpretar e entender as novas situa-ções que surgem, adaptando as ferramentas e os instru-mentos de coleta de forma a fornecerem aquelas respos-tas que são necessárias à empresa e dentro do contextoreal da obra. A capacidade de aprender a aprender pro-picia a construção do conhecimento a partir das experi-ências vivenciadas, dentro ou fora do ambiente de traba-lho, e a incorporação e disseminação deste conhecimentopor toda a empresa.

Se esta não é uma tarefa fácil, por outro lado ela pode emmuitas situações representar a real vantagem competitivade uma empresa com relação aos seus concorrentes. Emum ambiente de negócios marcado pela incerteza, so-mente sobrevivem aquelas empresas capazes de seadaptar rápida e eficientemente às mudanças, e esta ca-pacidade reside principalmente nas pessoas que a cons-tituem.

163

ANEXOSANEXOS

Anexos

164

ANEXO 1 - LISTAS DE VERIFICAÇÃOANEXO 1 - LISTAS DE VERIFICAÇÃOA) INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS SIM NÃO Não se

aplica

A1) TIPOLOGIA DAS INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS

• São utilizadas instalações móveis (containers) ? ( ) sim ( ) não

• Se a resposta for sim passe para o item A2

A1.1) Há modulação dos barracos

A1.2) Os painéis são unidos com parafusos, grampos ou solução equivalenteque facilite o processo de montagem e desmontagem

A1.3) Os painéis são pintados e estão em bom estado de conservação

A1.4) Foram aproveitadas construções pré-existentes para instalações da obra

A1.5) Os barracos estão em locais livres da queda de materiais, ou então a suacobertura tem proteção

Obs :

A2) TAPUMES

A2.1) Existe alguma espécie de pintura decorativa e/ou logomarca da empresa

A2.2) Os tapumes são constituídos de material resistente e estão em bom esta-do de conservação

Obs :

A3) ACESSOS

A3.1) Existe portão exclusivo para entrada de pedestres (clientes e operários)

A3.2) Há campainha no portão de entrada de pessoas

A3.3) O portão possui fechadura ou puxador, além de conter inscrição identifi-cadora (tipo ″Entrada de pessoas″) e o número do terreno

A3.4) Existe caminho, calçado e coberto, desde o portão até a área edificada

A3.5) Há possibilidade de entrada de caminhões no canteiro

A3.6) Caso a obra localize-se em uma esquina, o acesso de caminhões é pelarua com trânsito menos movimentado

A3.7) Junto ao portão de entrada existe cabideiro ou caixa com capacetes paraos visitantes

Obs :

A4) ESCRITÓRIO (Sala do mestre/Engenheiro)

A4.1) Tem chaveiro, com as chaves das instalações da obra e dos apartamen-tos

A4.2) A documentação técnica da obra está à vista e é de fácil localização

A4.3) Tem estojo com materiais para primeiros socorros

Obs :


165

A5) ALMOXARIFADO

A5.1) Está perto do ponto de descarga de caminhões

A5.2) Existem etiquetas com nomes de materiais e equipamentos

A5.3) É dividido em dois ambientes, um para armazenamento de materiais eferramentas e outro para sala do almoxarife com janela de expediente

A5.4) Existem planilhas para controle de estoque de materiais

Obs :

A6) LOCAL PARA REFEIÇÕES ( ) existe ( ) não existe

A6.1) Há lavatório instalado em suas proximidades ou no seu interior (NR-18)

A6.2) Tem fechamento que permite isolamento durante as refeições (NR-18)

A6.3) Tem piso de concreto, cimentado ou outro material lavável (NR-18)

A6.4) Tem depósito com tampa para detritos (NR-18)

A6.5) Há assentos em número suficiente para atender aos usuários (NR-18)

A6.6) As mesas são separadas de forma que os trabalhadores agrupem-sesegundo sua vontade

Obs:

A7) VESTIÁRIO ( ) existe ( ) não existe SIM NÃO Não seaplica

A7.1) Tem piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente (NR-18)

A7.2) Tem bancos e cabides que não sejam de pregos

A7.3) Tem armários individuais dotados de fechadura e dipositivo para cadeado(NR-18)

Obs :

A8) INSTALAÇÕES SANITÁRIAS ( ) existem ( ) não existem

N° de chuveiros :______ N° de vasos sanitários :______

N° de lavatórios :______ N° de mictórios :______

A8.1) Os banheiros estão ao lado do vestiário

A8.2) O mictório e o lavatório são passíveis de reaproveitamento

A8.3) Há banheiros volantes nos andares (somente para prédios com 5 ou maispavimentos)

A8.4) Há papel higiênico e recipientes para depósito de papéis usados no ba-nheiro (NR-18)

A8.5) Nos locais onde estão os chuveiros há piso de material antiderrapante ouestrado de madeira ( NR-18)

A8.6) Há um suporte para sabonete e cabide para toalha correspondente àcada chuveiro (NR-18)

A8.7) Há um banheiro somente para o pessoal de administração da obra (mes-tre, Eng°, técnico)

Anexos

166

A8.8) Para deslocar-se do posto de trabalho até as instalações sanitárias énecessário percorrer menos de 150,0 m (NR-18)

A8.9) As paredes internas dos locais onde estão instalados os chuveiros são dealvenaria ou revestidas com chapas galvanizadas ou outro material impermeá-vel

Obs :

A10) ÁREAS DE LAZER

A10.1) O refeitório ou outro local é aproveitado como área de lazer, possuindotelevisão ou jogos

Obs :

NOTA - INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS

PONTOS POSSÍVEIS (PP) PONTOS OBTIDOS (PO) (PO / PP) X 10

B) SEGURANÇA NA OBRA

B1) ESCADAS

B1.1) Há corrimão provisório constituído de madeira ou outro material de re-sistência equivalente (NR-18)

B1.2) Há escada ou rampa provisória para transposição de pisos com desnívelsuperior à 40 cm (NR-18)

B1.3) Os corrimãos são pintados e estão em bom estado de conservação

B1.4) Existem lâmpadas nos patamares das escadas (caso a alvenaria já estejaconcluída)

Obs :

B2) ESCADAS DE MÃO

B2.1) As escadas de mão ultrapassam em cerca de 1,0 m o piso superior (NR-18)

B2.2) As escadas de mão estão fixadas nos pisos superior e inferior, ou sãodotadas de dispositivo que impeça escorregamento (NR-18)

Obs:

B3) POÇO DO ELEVADOR SIM NÃO Não seaplica

B3.1) Há fechamento provisório, com guarda-corpo e rodapé revestidos comtela, de no mínimo 1,20 m de altura (NR-18)

B3.2) O fechamento provisório é constituído de material resistente e está se-guramente fixado à estrutura (NR-18)

B3.3) Há assoalhamento com painel inteiriço dentro dos poços para amenizar


167

eventuais quedas (no mínimo a cada 3 pavimentos) (NR-18)

Obs :

B4) PROTEÇÃO CONTRA QUEDA NO PERÍMETRO DOS PAVIMENTOS

• Há andaime fachadeiro ? ( ) sim ( ) não

• Se a resposta for sim passe para o item B5

B4.1) Há proteção efetiva, constituída por anteparo rígido com guarda-corpo erodapé revestido com tela (NR-18)

Obs :

B5) ABERTURAS NO PISO

B5.1) Todas as aberturas nos pisos de lajes tem fechamento provisório resis-tente

Obs :

B6) PLATAFORMA DE PROTEÇÃO (bandeja salva-vidas)

ATENÇÃO :

• Se apesar da atual fase da obra requisitá-las, mas elas não estiverem sendoutilizadas, marque não para todos os itens;

• Caso a fase atual ou o número de pavimentos da obra não exijam o uso debandejas, marque não se aplica para todos os itens

B6.1) A plataforma principal de proteção está na primeira laje que esteja nomínimo um pé-direito acima do nível do terreno (NR-18)

• se estiver em outra indique :__________________________

B6.2) Existem plataformas secundárias de proteção a cada 3 lajes, a partir daplataforma principal (NR-18)

B6.3) As plataformas contornam toda a periferia da edificação (NR-18)

B6.4) Os painéis das bandejas são fixados com parafusos ou borboletas

B6.5) A fixação das treliças é feita através de furo na viga, espera na laje ousolução equivalente

B6.6) A plataforma principal e as secundárias tem largura de 2,50 m + 0,80 m(à 45°) e 1,40 m + 0,80 m (à 45°) respectivamente (NR-18)

B6.7) O conjunto bandejas/treliças é pintado e está em bom estado de conser-vação

Obs :

B7) SINALIZAÇÃO DE SEGURANÇA

B7.1) Há identificação dos locais de apoio (banheiros, escritório, almoxarifado,etc.) que compõe o canteiro (NR-18)

B7.2) Há alertas quanto a obrigatoriedade do uso de EPI, específico para aatividade executada, próximos ao posto de trabalho (NR-18)

B7.3) Existe identificação dos andares da obra

B7.4) Há advertências quanto ao isolamento das áreas de transporte e circula-ção de materiais por grua, guincho e guindaste (NR-18)

Anexos

168

B7.5) Há uma placa no elevador de materiais, indicando a carga máxima e aproibição do transporte de pessoas (NR-18)

Obs :

B8) EPI’s

B8.1) São fornecidos capacetes para os visitantes

B8.2) Independente da função todo trabalhador está usando botinas e capace-tes

B8.3) O s trabalhadores estão usando uniforme cedido pela empresa (NR-18)

B8.4) Trabalhadores em andaimes externos ou qualquer outro serviço à maisde 2,0 m de altura, usam cinto de segurança com cabo fixado na construção(NR-18)

B9) INSTALAÇÕES ELÉTRICAS SIM NÃO Não seaplica

B9.1) Circuitos e equipamentos não tem partes vivas expostas, tais como fiosdesencapados (NR-18)

B9.2) Os fios condutores estão em locais livres do trânsito de pessoas e equi-pamentos, de modo que está preservada sua isolação (NR-18)

B9.3) Todas as máquinas e equipamentos elétricos estão ligados por conjuntoplugue e tomada (NR-18)

B9.4) As redes de alta tensão estão protegidas de modo a evitar contatos aci-dentais com veículos, equipamentos e trabalhadores (NR-18)

B9.5) Junto a cada disjuntor há identificação do circuito / equipamento corres-pondente

Obs :

B10) ANDAIMES SUSPENSOS

B10.1) Os andaimes dispõem de guarda-corpo e rodapé em todo o perímetro,exceto na face de trabalho (NR-18)

B10.2) Existe tela de arame, náilon ou outro material de resistência equivalentepresa no guarda-corpo e rodapé (NR-18)

B10.3) O andaime é sustentado por perfis I chumbados na laje através de bra-çadeiras ou dispositivo semelhante

B10.4) Cada perfil I corresponde a sustentação de dois guinchos

Obs:

B11) PROTEÇÃO CONTRA INCÊNDIO

B11.1) O canteiro possui extintores para combate à princípios de incêndio (NR-18)

N° de extintores:_________

Obs :

B12) GUINCHO

B12.1) A torre do guincho é revestida com tela (NR-18)

B12.2) As rampas de acesso à torre são dotadas de guarda-corpo e rodapé,sendo planas ou ascendentes no sentido da torre (NR-18)


169

B12.3) Há pneus ou outra espécie de amortecimento para a plataforma doelevador no térreo

B12.4) O posto de trabalho do guincheiro é isolado e possui cobertura de pro-teção contra queda de materiais (NR-18)

B12.5) Há assento ergonômico para o guincheiro (NR-18)

B12.6) A plataforma do elevador é dotada de contenções laterais em todas asfaces (porta nas faces em que há carga / descarga) (NR-18)

B12.7) No térreo o acesso a plataforma do elevador é plano, não exigindo es-forço adicional no empurramento de carrinhos/gericas

B12.8) Nas concretagens são deixados ganchos de ancoragem nos pavimentospara atirantar a torre do guincho

B12.9) A plataforma do elevador possui cobertura (NR-18)

Obs :

B13) GRUA

B13.1) Existe delimitação das áreas de carga e descarga de materiais (NR-18)

B13.2) A grua possui alarme sonoro que é acionado pelo operador quando hámovimentação de carga (NR-18)

Obs :

NOTA - SEGURANÇA NA OBRA


C) SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MAT. SIM NÃO Não seaplica

C1) VIAS DE CIRCULAÇÃO

C1.1) Há contrapiso nas áreas de circulação de materiais ou pessoas

C1.2) Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira até o guincho

C1.3) É permitido o trânsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em quetais equipamentos fazem-se necessários

C1.4) Há caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materi-ais, próximo ao guincho, e nas áreas de produção de argamassa e armazena-mento

Obs :

C2) ENTULHO

C2.1) São utilizadas caixas para desperdícios nos andares e/ou depósito cen-tral de desperdícios

C2.2) O entulho é transportado para o térreo através de calha ou tubo coletor

Anexos

170

C2.3) O canteiro está limpo, sem caliça e sobras de madeira espalhadas, deforma que não está prejudicada a segurança e circulação de materiais e pes-soas

C2.4) O entulho é separado por tipo de material e reaproveitado

Obs :

C3) GUINCHO

C3.1) A comunicação com o guincheiro é feita através de botão em cada pavi-mento que aciona lâmpada ou campainha junto ao guincheiro (NR-18)

• Se for outro sistema especifique:__________________________________

C3.2) Há utilização de tubofone em combinação com outro sistema de comuni-cação

C3.3) Há placa com a logomarca da empresa na torre do guincho

C3.4) O guincho está na posição mais próxima possível do baricentro do pavi-mento tipo

C3.5) A área próxima ao guincho está desobstruída, permitindo livre circulaçãodos equipamentos de transporte

C3.6) As peças para acesso nos pavimentos são amplas, facilitando a car-ga/descarga e o estoque provisório de materiais nestes locais

Obs :

C4) ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

CIMENTO

C4.1) Existe estrado sob o estoque de cimento

C4.2) As pilhas de cimento tem no máximo 10 sacos

C4.3) O estoque está protegido da umidade em depósito fechado e cober-to.(Caso não exista depósito há cobertura com lona ou outro dispositivo)

C4.4) É praticada estocagem do tipo PEPS (o primeiro saco à entrar é o pri-meiro à sair), utilizando, por exemplo, marcação da data de entrega em cadasaco

C4.5) No caso das pilhas estarem adjacentes à paredes (do depósito ou não)há uma distância mínima de 0,30 m para permitir a circulação de ar

Obs :

AGREGADOS E ARGAMASSA

C4.6) As baias para areia/brita/argamassa tem contenção em três lados

C4.7) As baias tem fundo cimentado para evitar contaminação do estoque

C4.8) A areia é descarregada no local definitivo de armazenagem (não há duplomanuseio)

C4.9) A argamassa é descarregada no local definitivo de armazenagem (não hádulpo manuseio)

C4.10) As baias de areia e argamassa estão em locais protegidos da chuva outem cobertura com lona

C4.11) As baias de areia e argamassa estão próximas da betoneira


171

• Estime as distâncias em metros : __________________________

Obs :

TIJOLOS/BLOCOS SIM NÃO Não seaplica

C4.12) O estoque está em local limpo e nivelado, sem contato direto com o solo

C4.13) É feita a separação de tijolos por tipo

C4.14) As pilhas de tijolos tem até 1,80 m de altura

C4.15) O s tijolos são descarregados no local definitivo de armazenagem

C4.16) O estoque está em local protegido da chuva ou tem cobertura com lona

C4.17) O estoque está próximo do guincho

• Estime a distância em metros : _________

Obs :

AÇO

C4.18) O aço é protegido do contato com o solo, sendo colocado sobre ponta-letes de madeira e uma camada de brita

C4.19) Caso as barras estejam em local descoberto, há cobertura com lona

C4.20) As barras de aço são separadas e identificadas de acordo com a bitola(NR-18)

Obs :

TUBOS de PVC

C4.21) Os tubos são armazenados em camadas, com espaçadores, separadosde acordo com a bitola das peças (NR-18)

C4.22) Os tubos estão estocados em locais livres da ação direta do sol, ou temcobertura com lona

Obs :

C5) PRODUÇÃO DE ARGAMASSA/CONCRETO

C5.1) A betoneira está próxima do guincho

• estime a distância em metros : ________

C5.2) A betoneira descarrega diretamente nos carrinhos/masseiras

C5.3) Há indicações de traço para a produção de argamassa, e as mesmasestão em local visível

C5.4) A dosagem do cimento é feita por peso

C5.5) A dosagem da areia é feita com equipamento dosador (padiola, carrinhodosador ou equipamento semelhante que padronize a dosagem)

C5.6) A dosagem da água é feita com equipamento dosador (recipiente gradu-ado, caixa de descarga ou dispositivo semelhante)

Obs :

Anexos

172

NOTA - MOV. E ARMAZ. DE MATERIAIS


NOTA GLOBAL DO CANTEIRO = Nota Inst. Prov. + Nota Seg. + Nota Mov. e Arm. =

3


173

ANEXO 2 – GLOSSÁRIOANEXO 2 – GLOSSÁRIO

PRODUÇÃO, PROCESSO, OPERAÇÃO E ATIVIDADE

Na análise da produção é possível identificar dois fluxosdistintos, os quais podem ser representados em eixosperpendiculares entre si e que se interseccionam em de-terminados momentos:

q fluxo de materiais e informações no tempo e no espa-ço, denominando processo. Um processo é projetadopara atingir um fim específico: transformar matéria-prima (materiais ou informações) em um produto oucomponente (material ou informação). Para efeito deanálise, um processo pode ser segmentado em partesmenores, denominadas atividades, e que podem serclassificadas segundo sua natureza como: transporte(movimentação), estoque (espera), inspeção e proces-samento (alteração de forma, substância, montagemou desmontagem).

q fluxo de mão de obra e equipamentos (trabalho) notempo e no espaço, denominado operação. As opera-ções representam a aplicação do trabalho aos pro-cessos, dando com isto origem ao fenômeno da pro-dução. A produção, portanto, tem um aspecto ligadoao processo (o que é feito) e à operação (como é feito,ou como o trabalho é aplicado).

OPERAÇÕES PRINCIPAIS, DE PREPARAÇÃO, PÓS-AJUSTE E FOLGAS

Todo o trabalho que é aplicado diretamente às atividadesque compõe um processo é denominado de operaçãoprincipal. Em função disto, as pessoas e equipamentospodem executar diferentes tipos de operações principais:de processamento (alterando a forma ou substância,montando ou desmontando), de transporte (transportandomateriais/informações) e de inspeção (inspecionando). Aúnica exceção neste caso é que não existe operaçãoprincipal de estoque (já que estoque é, por definição, aausência de trabalho).

Por outro lado, existem operações que não estão ligadasdiretamente aos processos (não existe contato físico como material ou informação), mas são necessárias à produ-ção. Tais operações são as operações de preparação(que antecedem a produção, como por exemplo a monta-gem de andaimes para alvenaria) e as operações depós-ajustes (que ocorrem após a produção, como porexemplo a limpeza de máquinas ou local de trabalho).

Anexos

174

Todo o trabalho que não se caracterizar dentre as opera-ções principais, de preparação e pós-ajuste é denomina-do folga.

PACOTE DE TRABALHO

Pacote de trabalho é a designação usada para um con-junto de operações (operações principais e de prepara-ção e pós-ajuste) associado a um local de trabalho, ouseja, identificável no espaço.

Exemplo: alvenaria externa do segundo pavimento, as-sentamento de pastilhas na fachada leste, reboco internodo apartamento 301, etc.

UNIDADE DE PRODUÇÃO

Unidade de produção é a designação data aos sujeitosdo trabalho que atuam de forma conjunta: uma pessoa,uma máquina, uma equipe, um conjunto de pessoas eequipamentos, etc.

TAREFA

A designação de um pacote de trabalho a uma unidadede produção é chamada de tarefa.

FLUXO DO TRABALHO

É o caminho percorrido pelas tarefas ao longo da obra,segundo uma determinada seqüência.


177

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIAAGOPYAN, V.; SOUZA, U.; PALIARI, J.C.; ANDRADE, A.C. Alternativas para a re-

dução dos desperdício de materiais nos canteiros de obras. Relatórioparcial. São Paulo: PCC, Universidade de São Paulo, 1998.

BALLARD, G.; HOWELL, G. “Shielding production: An essential step in productioncontrol”. Journal of Construction Engineering and Management, v.124,n.1. p.11-17. Jan-Feb, 1998.

CAMP, R.C. Benchmarking. The search for industry best practices that lead tosuperior perfomance. Milwaukee, ASQC Quality Press, 1989. 299p.

DTI - Department of Trade and Industry. Best Practice Benchmarking - an exe-cutive guide. Managing in the ‘90s. Londres, HMSO, 1995.

FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M.M.S.; OLIVEIRA, L.F.M.; OLIVEIRA, K.A.Z. Termode referência para o processo de planejamento e controle da produçãoem empresas construtoras. Porto Alegre: NORIE/UFRGS, 1999.

KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction.Stanford: Centre of Integrated Facility Engineering, 1992. Technical Report72.

LAUFER, A.; TUCKER, R.L. “Is construction planning really doing its job? A criticalexamination of foucs, role and process.” Construction Management andEconomics. Londres: E. & F. N. Spon, 5(3): pp.243-266, maio de 1̀987.

MCNAIR, C.J.; LEIBFRIED, K. Benchmarking: a tool for continuous improve-ment. The Coopers & Lybrand Performance Solutions Series, 1992.

OHNO, T. Toyota Production System. Cambridge (Massachussets) and Norwalk(Connecticut): Productivity Press, 1988.

PINTO, T.P. Perdas de materiais em processos construtivos tradicionais. SãoPaulo: UFSCar, 1989.

SANTOS, A. Método de intervenção em obras de edificações enfocando osistema de movimentação e armazenamento de materiais: Um estudode caso. Porto Alegre: Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil,UFRGS, 1995. Dissertação de mestrado.

SANTOS, A.; ISATTO, E.L.; HINKS, J. “Benchmarking : uma ferramenta para au-mentar a competitividade na construção civil”. In: FORMOSO, C.T. (Ed.) Mé-todos e ferramentas para a gestão da qualidade e produtividade naconstrução civil. Porto Alegre, PQPCC/RS, 1997. pp.107-134

SHINGO, S. Non-stock production: The Shingo System for continuous im-provement. Productivity Press, 1988.

SOIBELMAN, L. As perdas de materiais na construção de edificações: Suaincidência e seu controle. Porto Alegre: Curso de Pós-graduação em En-genharia Civil, UFRGS, 1993. Dissertação de mestrado.

ZAIRI, M. Benchmarking for best practice: continuous learning through sus-tainable innovation. Butterworth-Heinemann, 1996.

(LEAN)LeanConstruction_V.3 (1).pdf

Documents

Transcript of (LEAN)LeanConstruction_V.3 (1).pdf