Lean.fernando bretón

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  • 1. Instituto Logstico TajamarReingeniera de Procesos LogsticosUna Manera de entender las cosas.LEANFernando Bretn Lesmes // Procurement Manager SupplyChain Makro

2. Fernando Bretn -LEAN Warehousing-UNA MANERA DE ENTENDERLAS COSASLEAN Instituto Logstico Tajamar2 de Junio del 2011Fernando Bretn LesmesProcurement Manager Supply Chain Makro Cash and Carry Espaa 3. Una manera de entender las cosas - LEAN LEAN?EMPRESA Esbelto Agilidad Ligero FlexibilidadCmo conseguirlo? Eliminado aquello que sobra Eliminar despilfarro Estando en forma Crear Valor Aadido Por qu ser esbelto? Para uno mismo Satisfacer al CLIENTE Por nuestro entorno 3 4. Qu es LEAN?Esta filosofa se basa en las NECESIDADES de los clientes Qu aporta valor para el cliente? Cul es la demanda real en todo momento?Busca la eliminacin de los desperdicios. Identificar los desperdicios y sus causas buscando su eliminacin Cmo se pueden consumir menos recursos?Busca que los materiales y la informacin fluyan sin interrupciones De la manera ms rpida posible a lo largo de la cadenaSe basa en las PERSONAS que son partes del proceso 4 5. Eliminar el despilfarro: 8 tiposSobreproduccinProducir demasiado Prdida de talento. o no lo suficienteTransportes No utilizar el talentoMovimientos entrede las personasprocesos MovimientosInventarios,Movimientos sin valorinspecciones y aadido revisionesRe-procesos Esperas Reparaciones, mala Hasta que alguien realicecalidad o errores.Procesos no tiles la siguiente operacinMas pasos que losrequeridos5 6. Atacando los 8 tipos de despilfarros se aumenta la calidad, flexibilidad y productividad. Servicio en elPersonas ELIMINAR DESPILFARROmenor tiempo.Sobreproduccin 1 No talento EsperasMateriales /8 2Asegurar el nivelServiciosde calidad. Movi- 73 Trans- mientosporte.6 4Dar servicio alRe-procesos Procesos Informacin 5no tiles menor coste.Inventarios DESPILFARRO es la causa de defectos e inflexibilidad 6 7. CREAR VALOR AADIDO PARA EL CLIENTEUso de materiales o recursos necesarios parasatisfacer requisitos del clienteDespilfarro Valor aadidoProcesos que no aadenvalor aadido a lasProcesos que aadenoperacionesSIN directamente valor aadidoEj: Desplazamientos doblesValora la operacin: Aadido Ej: Colocar palet sobre estantera de forma correcta Ej: Filmado correctoValor ComplementarioProcesos que no aaden valorpero son necesarios paradesarrollar las operaciones. " despilfarro son actividades, no personas"Ej: Movimientos con Mquinas " despilfarro son oportunidades para mejorar" " despilfarro esta presente en cualquier sitio"7 8. Espritu LEANUna manera de entender y hacer lascosas, en beneficio de,satisfacer el 100% de las necesidadesdel cliente, con CERO perdidas8 9. Por Qu LEAN Para responder a la presin competitivaPrecioPrecio MERCADO Coste + B = Precio Precio Coste = B 9 10. reas potenciales de mejora.Equilibrar laDisear los procesos y el Optimizar lacantidad de trabajo yalmacn que permitanorganizacin yrecursos disponibles utilizar los recursos control de la cadenaen una base horaria. necesarios. de mandos Planificacin Diseo deEficiencia en de recursos.procesos y la cadena de almacn. mandos.KPIS, manejo de laEficacia en la GESTION GLOBAL.estructura y mejoracontinua10 11. reas de influencia en las reas de mejora Adaptacin semanal, diaria y horaria a los cambios en la demandaPlanificacin de Prediccin y pro-actividad en la demanda del cliente.recursos Incremento en flexibilidad de la fuerza de trabajo. Reduccin de los principales tipos de despilfarro:Diseo de Transportes entre y dentro de los procesos operativosprocesos y Movimientos sin valor aadido dentro de los procesosalmacenes Flujos y uso de informacin Adaptacin de maquinaria y materiales a los procesos Optimizar el numero de niveles organizativosEficiencia de la Dar las competencias necesarios a la cadena de mandos (nivelescadena de mandos intermedios).Eficacia de la Estandarizacin de todos los procesos de trabajo.GESTION GLOBAL Mejora continua en procesos y continuidad en el tiempo. Comunicacin y participacin activa de todos los niveles organizativos. 11 12. IMPLANTACION FASESPreparacin PROYECTOIMPLEMENTACINBigESTABILIZACIONbangActividad Determinar Diagnostico de Implementacin de Aplicacin progresiva enobjetivo en el los despilfarros ytodas las ideas detodas las reas de laalmacnsus orgenesproyectoempresa Formacin a Diseo del nuevo Planificacin del Implementacin de todaslos agentesmodelo operativoproyecto a todaslas ideas.de cambio. Implementacinlas reas y Obtencin de de 3 a 5 de las almacenes.datos. principales ideas AcuerdoinicialEquipo Direccin y Experto Lean (100%) Experto Lean (10%) Agentes local demandos Agente de cambio Agente local de cambio Agente local local (100%)cambio (100%)de cambio Jefe y Equipo Jefe y Equipo Experto Lean operativo operativoDuracin 1-2 meses 2 meses 4-6 meses 4-6 meses12 13. Herramientas en Fase de DIAGNOSTICO1) MIFA Anlisis del flujo de material e informacin PedidosFabrica ProveedorNotificacin de carga ALMACEN Plataforma LogisticaCliente FinalOficina 5 camiones XX camiones (5000 ruedas) Falta de informacin para(5,000 ruedas) por da colocacin, lento movimientospor da de productos y frecuentes control de stocks 300WMS CargaDescarga deLayoutnacional +camin Apilamientos de 134,000 ruedas desoptimizadoexportaciBancalizadobancales (inestables) n Etiquetado 12.,000 toneladas 50400 En esperaColoca-PickingControldecin encon Etiquetado16.4 200 ubicacin stock mquina19.2Descarga5.6 Funcionamiento dede fabricasistema por batches(no continuo) Carga local(reparto) 9.2Alta tempoalidad de stock requiriendo frecuentes analsis de ABC (cambios lay-out) Flujos de materiales Flujos de informacin 13 14. 2) Cuantificacin del despilfarro en los procesosOPE (Overall Process Efficiency)100OPE = 30%10 1080 1070 10 10 PLANIFICACION20EFICIENCIA 30DISEO DEPROCESOTiempo totalDespilfarro Despilfarro Tiempo DespilfarroTiempoDespilfarro Despilfarro Despilfarro Valorinvertido enpor falta de porrequeridopor falta de utilizado por por por por uso aadidoel procesoplanificacin incidecias por la mediaestandarizac el mejortransportes movimien- incorrecto de delen el operariosin de operariointilestos sin laprocesoproceso (1)procesos valor informacin1) Por ejemplo esperas, saturacin, incidencias en maquinaria, absentismos,14 15. Priorizacin de ideas de mejora Implantacin de 3 a 5 en fase de proyecto10. Reuniones diarias de situacion (PerformanceFoco para la fase de 7. Aumentar la visibilidad para el supervisor desde la oficina 8. Senalizar pintando los muelles de destino.meeting).implementacion. 1. Reducir la cantidad de bancales vacios fuera del alamcen. 11. Programacion diaria/horaria de recursos. ( Dependiendo de la 3. Volver a pintar las ubicaciones de Bloque en el suelo.22. Equipo de carga formado por una persona. disponibiladad e un 4. Asignar responsables de mantener las calles del almacen deAlta acuerdo a los criterios de 5S.16a. ABC analisis (Ya comenzado hace dos change agent) 5. Definir claramente el area de actuacin para el contartosemanas por local team) Pirelli. 16b. Revision del lay out del area de bloque 6. Indicar las areas de Stock intermedio en el suelo para la entrada y salida del material. 20. Colocar estanteria en todo el area de 12. Usar neumaticos dedicados para hacer rodar las entradas( bumping tires)semibloque. 17. Crear picking locations de suelo en el area de bloque. 18. Aumentar la utilizacion de las estanterias reubicando laTop 5 ideas are mercancia.71% of total 23. Descargar los camiones de Manresa cerca de los muellespotentialViabilidad,de descarga. 24. Checklist para carretilleros de almacen sobre medios defactibilidad manuntencion.` 2. Utilizar stock dedicado de banacales vacios .15. Etiquetado direcatamente desde el proceso(Inversion,14. Imprimir ubicacion de destino en la etiqueta . de picking.coste, 19. Mejorar la eficiencia del picking realizando solo 13. Automatizar el proceso de ubicacin de laun cutt off( No acudimos 2 veces a la misma mercancia.esfuerzo, ubicacion).9. Reducir el absentismo pagado desde el 14.8%duracion) al 6% 21. Utilizar un tipo de palet diferente para elpicking ( mas grande o plegable...) 25. Crear flexibilidad para mano de obra directa.Baja BajoImpacto (Ahorros)Alto 15 16. REUNIONES DIARIAS DE SEGUIMIENTO Y GESTIN Duracin: 10 minutos Reunin al comienzo de turno. Cada da al comenzar el turno. Objetivo: Repasar y revisar la eficiencia el da/turno anterior y feedback sobre las acciones de mejora actualmente en curso. Organizacin del trabajo para el turno. AgendaAsistentes 1. Revisar actuacin das anteriores.2 min. Jefe de Turno Comparar nuestros KPIs actuales con nuestro objetivo Todos los operarios del Identificar las tendencias y puntos clave. turno Contract manager (1 vez 2. Los operarios plantean los problemas surgidos en las3 min. por semana)ultimas 24 horas: Clarificar cada problema, discutir la posible causa raz y Input posibles contramedidas a seguir. KPIs dia anterior Identificar acciones y persona responsable para los problemas que pueden ser resueltos inmediatamente. Fallos clave en el da anterior 3. Revisar los problemas en curso3 min. Problemas expresados Para cada lnea en la seccin de planes de accin, revisar elpor los operarios en lasprogreso realizado comparado con el planeado . ultimas 24 h. 4. Explicacin de la organizacin del trabajo para el turno2 min. Lugar. Para cada operario comunicarle su funcin y reconfirmar el objetivo En frente de Performance esperado para hoy.board. Reglas de la reunin. Cada turno debe actualizar los KPIs. Los problemas a resolver deben estar ESCRITOS en la pizarra antes de la reunin. La asistencia es obligatoria.16 17. Mejora continua Tablero de seguimiento Plan de accion.SALIDASENTRADASAccion ResponsableFecha ProblemaCausa raizProductivity: Order lines/horaProductivity: Numero de bancals equivalentes por hora Productivity: Peso equivalente por hora efectiva.efectiva. 400 350400400 300 250300300 200 1502