Lean uw organistie

35
  • date post

    21-Oct-2014
  • Category

    Documents

  • view

    4.168
  • download

    2

description

Dit boek is een afgeleide van de website www.leanuworganisatie.nl

Transcript of Lean uw organistie

www.leanuworganisatie.nl pagina 2

VOORWOORD

Er zijn tientallen cursussen en trainingen over Lean, er zijn honderden boeken geschreven over Lean

en er zijn duizenden experts over de hele wereld die iets weten van Lean. Dit zijn mensen die gelezen

hebben over Lean, experts die diverse Lean implementatie trajecten hebben gedaan tot de

grondleggers van Lean. Allemaal streven ze naar één doel:

“Klantwaarde maximaliseren en verspilling minimaliseren”

Dit doel van Lean moet iedereen kunnen delen. Wie wil er nou niet dat de klanten tevreden zijn en er

geen overbodige of foutieve activiteiten uitgevoerd worden? Tegenwoordig doet Lean zijn intrede in

verschillende branches. Bij de ene organisatie is Lean verder ontwikkeld dan bij een andere

organisatie. De filosofie van Lean kan bij iedere type organisatie, onafhankelijk van de omvang, op een

of andere manier worden toegepast.

Waarom Leanuworganisatie? Er zijn verschillende websites, waar Lean een „klein‟ onderdeel is. Op

www.leanuworganisatie.nl is Lean het hoofdonderwerp. Dit is weergegeven in een overzichtelijke

website dat kennisdeling mogelijk maakt. Naast de vele informatie over Lean faciliteert

Leanuworganisatie de mogelijkheid om kennis te delen via de website, discussies te voeren en blogs

te schrijven.

Alle informatie in dit document is te vinden op de website. Het is vrij om dit document door te sturen

naar derden. Wat ik waardeer is dat bij iedere keer dat u dit document raadpleegt of naar iemand

doorstuurt, u een bijdrage levert op de website. Dit kan in de vorm van het schrijven van een blog, een

discussie voeren op het forum of ideeën aanbrengen t.a.v. kennisdeling of over de website.

Ik wens u veel leanplezier toe en hoop u terug te zien op leanuworganisatie.nl

www.leanuworganisatie.nl pagina 3

INHOUDSOPGAVE

1 OVER DE AUTEUR .................................................................................................... 4

2 LEAN ........................................................................................................................... 5

2.1 Geschiedenis ...................................................................................................... 5

3 LEAN PRINCIPES ...................................................................................................... 7

3.1 Waarde ............................................................................................................... 7

3.2 Waardestroom .................................................................................................. 10

3.3 FLOW ................................................................................................................ 11

3.4 PULL ................................................................................................................. 12

3.5 Perfectie ............................................................................................................ 14

4 LEAN METHODES ................................................................................................... 15

4.1 5S ...................................................................................................................... 15

4.2 Value Stream Map (VSM) ................................................................................. 17

4.3 KAIZEN ............................................................................................................. 21

4.4 A3 management ................................................................................................ 27

4.5 Visueel management ........................................................................................ 28

4.6 Prestatiemanagement ....................................................................................... 29

4.7 Capaciteitmanagement ..................................................................................... 30

5 LEAN CULTUUR ...................................................................................................... 31

5.1 Huidige cultuur .................................................................................................. 31

5.2 Lean cultuur definiëren ...................................................................................... 32

5.3 Actieplan opzetten ............................................................................................. 32

6 PERFECTIE .............................................................................................................. 34

7 BRONNEN ................................................................................................................ 35

www.leanuworganisatie.nl pagina 4

1 OVER DE AUTEUR

Ramon Postulart studeerde bedrijfskundige informatica en was op dat moment nog onbekend met

Lean. In 2007 ging hij in dienst als consultant bij Atos Origin. Hij werd gedetacheerd als test en

informatie analist binnen de IT afdeling van een bank en hij was vooral een spil tussen de business en

IT. Na een aantal jaren gefunctioneerd te hebben op IT afdeling besloot hij zich te richten op het

andere deel van de eerder afgesloten studie; bedrijfskunde.

In 2010 stapte Ramon over naar Qoppo Project- en Procesmanagement als proces analist en

volgde diverse Lean workshops. Deze workshops maakten hem zo enthousiast dat hij besloot een

Lean opleiding te volgen. Inmiddels is hij gecertificeerd door de Lean Consultancy Group als Lean

Black Belt.

Ramon realiseerde zich als „jonge‟ consultant dat het niet eenvoudig is om gedetacheerd te worden op

Lean opdrachten. Daarom ontwikkelde hij een Lean spel, zodat hij zijn enthousiasme over Lean op een

eenvoudige manier kan overbrengen op anderen. Op deze manier kon hij zich verder profileren als

Lean consultant. Daarnaast ontwikkelde hij een quick scan zodat organisaties die met Lean willen

starten of al gestart zijn met Lean een scan kunnen laten uitvoeren. Deze organisatie krijgen hierdoor

een goed beeld waar (nog meer) kansen liggen om Lean succesvol te laten. Verder realiseerde hij dat

kennisdeling en positieve ervaringen over Lean belangrijk zijn en ontwikkelde de website

www.leanuworganisatie.nl om mensen samen te brengen, te boeien en te binden.

In het dagelijks leven is Ramon bestuurslid van de plaatselijke voetbalvereniging, voetbaltrainer, actief

lid van een gemeentelijk politieke partij. Drie keer per week verbetert hij continu zijn conditie door zich

te begeven op zijn wielrenfiets. Verder houdt hij van fotografie en koken.

www.leanuworganisatie.nl pagina 5

2 LEAN

Wanneer er in een organisatie gesproken wordt over Lean heeft iedereen daar zijn eigen associaties

bij. Dit kunnen positieve of negatieve associaties zijn, afhankelijk van de context waarin men in

aanraking is gekomen met Lean. Doordat Lean door sommige organisaties wordt ingezet als

kostenreductie- programma wat vaak gepaard gaat met het besparen op arbeidskrachten, hebben

mensen een verkeerd of negatief beeld van Lean. Kosten besparen door het aantal FTE te

verminderen is daar geen onderdeel van. Wat is Lean dan wel?

De „core business‟ van iedere organisatie is het verkopen van producten of diensten om de beoogde

bedrijfsdoelstellingen te behalen. Organisaties ontstaan omdat consumenten behoeftes hebben die

ingevuld kunnen worden. Organisaties brengen producten en diensten voort om in deze behoeftes te

voorzien. Het bestaansrecht van een organisatie wordt ontleend aan haar afnemers. In een Lean

organisatie staan deze afnemers centraal.

Lean is een filosofie die de waarde, waar klanten voor willen betalen, begrijpt en zich richt op het

optimaliseren van de processen die het product of de dienst voortbrengen door verspilling te

elimineren. Om dit te kunnen doen bestaat Lean uit een vijftal principes. Deze principes worden

ondersteund met diverse methodes. Daarnaast heb je te maken met mensen en dus met

organisatiecultuur. Op deze onderwerpen komen we verder in dit document op terug.

2.1 Geschiedenis

De start van het proces denken is voor het eerst goed ten uitvoering gebracht door Henry Ford,

alhoewel er zich al eerdere vormen aandeden, concentreren we ons hier op dit moment. In 1913

introduceerde Henry Ford een andere manier van werken. In plaats van de standaard assemblage

bedacht Henry Ford dat het handig was om

de bekende Ford T te assembleren in een

flow (in beweging) waarbij er telkens meer

standaard onderdelen gemonteerd werden

tot er uiteindelijk een auto geproduceerd

was; de standaard onderdelen sloten aan

op de flow. Waarbij Henry Ford het principe

flow goed toepaste, had de klant echter

geen inspraak in het proces. De Ford T was

beperkt in zijn kleur (alleen zwart) en

specificaties.

“You can choose any color as long as it is black”

Figuur 2-1 De productiestraat van Henry Ford

www.leanuworganisatie.nl pagina 6

In 1930 adopteerde Kiichiro Toyoda, de oprichter van Toyota, de werkwijze van Ford, maar was zich

ook bewust van de beperkingen. Kiichiro Toyoda ontwikkelde een nieuwe werkwijze: de Toyota

Production System (TPS). In deze werkwijze is het continu bewegend product een onderdeel van het

proces. Daarbij concentreert Toyota zich ook op het aanbieden van productvariatie en waarde voor de

klant. Wat betekent dat Toyota een productiestraat heeft waarbij het product (verschillende modellen

auto‟s) steeds in beweging zijn en er iedere keer meer onderdelen gemonteerd worden. Het soort

onderdeel (vorm en kleur) is afhankelijk van de auto. De combinaties van de flow productie van Ford

en de Toyota Production System worden gezien als grondleggers van Lean. Later eind jaren ‟90 /

begin deze eeuw vindt Lean ook zijn intrede in dienstverlenende organisaties.

Figuur 2-2 Toyota Production Systeem (TPS)

www.leanuworganisatie.nl pagina 7

1.

Waarde

2.

Waarde

stroom

3.

Flow

4.

Pull

5.

Perfectie Lean

principe

3 LEAN PRINCIPES

Lean heeft vijf principes waar een organisatie zich op kan focussen. Deze principes zijn:

Waarde

Waardestroom

Flow

Pull

Perfectie

3.1 Waarde

Het eerste principe van Lean is waarde. Waarde wordt

bepaald door de afnemers van producten en/of

diensten. Zij zijn de klanten van een organisatie. Het is

essentieel dat de organisatie weet wat de klanten als

toevoegende waarde zien, m.a.w. waarvoor ze willen

betalen. Klanten kunnen zowel interne als externe

afnemers zijn.

Wanneer wordt waarde toegevoegd?

Bij het tot stand brengen van producten en/of diensten

zijn verschillende activiteiten betrokken. In een

activiteit kan er waarde (voor de klant) worden

toegevoegd. Er zijn ook activiteiten die geen waarde toevoegen. Deze waarde wordt bepaald door de

klant. Het is belangrijk om activiteiten die waarde toevoegen te behouden en activiteiten die geen

waarde toevoegen te elimineren.

3.1.1 Toegevoegde waarde

Om een activiteit waarde toevoegend te laten zijn, moet het voldoen aan een aantal voorwaarden:

1. De activiteit moet de eerste keer goed uitgevoerd worden;

2. De activiteit draagt bij aan het tot stand komen van het product of de dienst;

3. De klant moet bereid zijn ervoor te betalen.

3.1.2 Niet toegevoegde waarde

Niet toegevoegde waarde wordt ook wel de verspilling in processen genoemd. Echter zijn er ook niet

waarde toevoegende activiteiten die nodig zijn om een organisatie te laten functioneren. Denk hierbij

bijvoorbeeld aan de administratie die gevoerd wordt. Waarde die door de klant als niet belangrijk wordt

gezien en die niet nodig is om de organisatie te laten functioneren is overbodig en dus verspilling. Lean

focust zich op verspilling, hier liggen de kansen voor verbeteringen die zijn door te voeren.

www.leanuworganisatie.nl pagina 8

3.1.3 Klant

Het is belangrijk om te bepalen wat een klant belangrijk vindt aan de producten of diensten die worden

afgenomen. Om dit te kunnen bepalen is het noodzakelijk dat er een goed beeld van de klant is. Zoals

eerder aangegeven hebben klanten een behoefte. Er zijn bedrijven die een product of dienst

voortbrengen om deze behoefte te vervullen. Het is mogelijk dat bij de totstandkoming van dit product

of deze dienst er verschillende bedrijven betrokken zijn. Analyseer daarom ook altijd de keten waar in

het product of dienst wordt voortgebracht, zodat er in de gehele keten waarde wordt toegevoegd voor

de klant.

Figuur 3-1 Lean keten

3.1.4 KANO

Wanneer de klanten zijn geïdentificeerd, kan de klantwaarde worden bepaald. Lean gebruikt het KANO

model om klantwaarde te bepalen. Het KANO model is door professor Noriaki Kano ontwikkeld en richt

zich op drie factoren:

behoefte

Behoefte

Vervuld?

Figuur 3-2 KANO model

www.leanuworganisatie.nl pagina 9

Basisfactor; dit zijn de vereisten waar een klant vanuit gaat dat deze worden vervuld.

Wanneer dit niet gebeurt, zal de klanttevredenheid snel afnemen.

Voorbeeld: Als u naar de WC gaat, verwacht u dat er voldoende WC papier aanwezig is.

Wanneer dit niet aanwezig is bent u ontevreden. Is het er wel dan neemt de tevredenheid niet

toe.

Prestatiefactor; wanneer deze factor niet aanwezig is zal de klanttevredenheid afnemen en

toenemen wanneer deze wel aanwezig is.

Voorbeeld: Wanneer u incheckt bij een hotel verwacht u dat dit binnen vijf minuten gebeurd is,

wanneer blijkt dat u binnen één minuut de sleutel van u kamer al heeft, ziet u dit niet als een

WOW factor, maar het wordt ook niet als onprettig ervaren. Toch neemt uw tevredenheid toe.

WOW factor; dit is een factor waarvan de klant van onder de indruk is en de

klanttevredenheid verhoogt. Wanneer deze factor niet aanwezig is neemt de tevredenheid niet

af. Een klant weet in eerste instantie niet dat hij deze behoefte heeft. Wanneer deze behoefte

wordt vervuld, kan de organisatie zich onderscheiden van de concurrenten.

Voorbeeld: Bij de aanschaf van een nieuwe auto let u op de kleur, de motor, soort stoelen,

etc. Wanneer uiteindelijk de auto geleverd wordt blijkt dat er ook een Ipod aansluiting

aanwezig is, waarvan u er in het begin niet bij stil stond dat dat handig kon zijn. Op deze

manier heeft de leverancier bij u een WOW factor geactiveerd.

WOW factoren kunnen prestatiefactoren worden en uiteindelijk basisfactoren. Een voorbeeld is het

begin van de opkomst van mobiele telefoons met camera‟s. De camera was in het begin een ware

WOW factor. Bij de aanschaf van de volgende telefoon werd verwacht dat er een camera in zat. Dit is

een prestatiefactor. Als deze camera niet aanwezig was, was dit niet meteen een probleem.

Tegenwoordig verwacht iedereen dat er een camera in iedere telefoon aanwezig is. Een WOW factor

is uiteindelijk een basisfactor geworden.

Op deze manier kan het KANO model worden gebruikt. Om te voldoen aan de klantwaarde dienen

nieuwe WOW factoren bedacht te worden. Wat daar tegenwoordig het resultaat van is, zijn de

telefoons met integratie van sociale netwerken als Facebook, Linkedin en Twitter. Mogelijk worden

deze factoren over een aantal jaren als een basisfactor gezien. Voor het bedenken van nieuwe WOW

factoren zullen marketing en operationeel management moeten samenwerken om te (blijven) voldoen

aan de klantwensen.

www.leanuworganisatie.nl pagina 10

1.

Waarde

2.

Waarde

stroom

3.

Flow

4.

Pull

5.

Perfectie Lean

principe

3.2 Waardestroom

Een waardestroom is een volgorde van activiteiten, ook

wel een proces genoemd. Het principe waardestroom

richt zich op de activiteiten (processtappen) die een

product en/of dienst voortbrengen. Lean focust zich op

verspilling in de waardestroom van deze processen.

Een activiteit kan in ogen van een klant waarde of niet-

waarde toevoegend zijn. Een activiteit die niet nodig is

voor het functioneren van de organisatie en voor de

klant niet van waarde wordt gezien, kan worden

geëlimineerd.

Om een waardestroom in kaart te brengen maakt Lean gebruik van een waardestroom analyse. Deze

methode wordt besproken in het hoofdstuk “Methodes.”

www.leanuworganisatie.nl pagina 11

1.

Waarde

2.

Waarde

stroom

3.

Flow

4.

Pull

5.

Perfectie Lean

principe

3.3 FLOW

Vanaf het moment dat het proces start tot de uiteindelijke

levering aan de klant mag het product en/of de dienst niet

meer stoppen; dan spreken we van flow. Vergelijk het

met douchen. Als de kraan open gaat wordt er water

verwacht. Dit water moet warm en schoon zijn en

gedurende de hele douche aanwezig zijn.

Door te streven naar continue flow zijn er geen of lagere

voorraden nodig. Het product of de dienst start pas,

wanneer de klant hier om vraagt. Dit betekent dat alle

ondersteunende processen zo efficiënt en flexibel

mogelijk ingericht dienen te worden zodat er geen

opstoppingen kunnen ontstaan.

Bij een productie proces betekent dit dat er bij de eerste tot de laatste activiteit voldoende mensen,

middelen, grondstoffen en informatie beschikbaar dienen te zijn om de activiteit uit te voeren. Bij een

auto worden er bijvoorbeeld bij iedere activiteit nieuwe onderdelen toegevoegd totdat de uiteindelijke

auto is opgebouwd. Bij iedere activiteit zullen de benodigde mensen, middelen, grondstoffen,

werkinstructies etc. nodig zijn om meteen te kunnen starten met de activiteit. Wanneer een activiteit is

afgerond zal de volgende activiteit gereed dienen te zijn om direct te starten.

In een dienstverleningsproces zal vooral juiste en duidelijke informatie beschikbaar horen te zijn. Bij

het beoordelen van een hypotheekaanvraag is verschillende informatie nodig. Deze informatie zal op

het juiste moment in de juiste vorm beschikbaar dienen te zijn.

3.3.1 Takttijd (productieritme)

Takttijd is het ritme van een proces. Om aan de takttijd te voldoen zullen alle activiteiten in een proces

binnen een bepaalde (takt)tijd afgerond horen te zijn. Dit is belangrijk om stroom te krijgen in het

proces. Minimale opstopping in de waardestroom vraagt om inzicht in de productietijd.

Voorbeeld: Als voor een bepaalde productgroep 2 uur (7200 sec.) productietijd beschikbaar is en de

vraag is 100 stuks per dag. Betekent dit volgens takttijd dat iedere activiteit in het proces 72

seconden(7200 / 100 stuks) kan duren. Wanneer een activiteit langer duurt, is het mogelijk om te

analyseren of een activiteit anders ingericht kan worden. De hele organisatie kan volgens de takttijd

ingericht worden.

www.leanuworganisatie.nl pagina 12

1.

Waarde

2.

Waarde

stroom

3.

Flow

4.

Pull

5.

Perfectie Lean

principe

3.4 PULL

Er zijn organisaties die denken te weten wat de klant op

welk moment nodig heeft. Zij gaan produceren, slaan

alles op en proberen het te verkopen. Deze organisaties

proberen de producten in de markt te „duwen‟. Dit

principe wordt „push‟ genoemd. Een voorbeeld is het

voorval bij BMW in augustus 2009. BMW had die maand

een grote voorraad auto's om te verkopen. Deze auto's

liepen beschadigingen op, omdat ze buiten waren

opgeslagen terwijl er een flinke hagelbui losbarste. Dit is

een van de nadelen van produceren via het push

principe.

Het principe pull laat een klant het product of de dienst uit de organisatie „trekken.‟ De klant doet een

bestelling op dat moment wordt er meteen geleverd. Door deze bestelling ontstaat een lege ruimte die

door een eerdere activiteit aangevuld wordt. Dit gebeurt telkens tot aan het bestellen van grondstoffen.

Figuur 3-3 PUSH vs. PULL

www.leanuworganisatie.nl pagina 13

3.4.1 Kaban

Zoals hierboven beschreven gaat het pull principe ervan uit dat lege ruimtes opgevuld worden. Om een

eerdere activiteit op de hoogte te stellen van een lege ruimte, is er een signaal nodig. Zo‟n signaal, ook

wel een kaban genoemd, is in verschillende vormen mogelijk. Op deze manier wordt een activiteit

getriggerd iets te gaan leveren aan de opvolgende activiteit.

www.leanuworganisatie.nl pagina 14

1.

Waarde

2.

Waarde

stroom

3.

Flow

4.

Pull

5.

Perfectie Lean

principe

3.5 Perfectie

Lean streeft naar continue perfectie door medewerkers

steeds verbeteringen door te laten voeren in hun

werkzaamheden. Op deze manier wordt het continu

verbeteren een onderdeel van de organisatie.

Zie het als een autorace. Wanneer een coureur een

bepaalde ronde aan kop ligt, wil dit niet zeggen dat dit de

volgende ronde ook het geval is. Hij zal zich continu

moeten verbeteren om de strijd uiteindelijk te winnen.

Om dit te bereiken zijn er verschillende methodes uit de

Lean gereedschapskist in te zetten, waarbij de Kaizen

methode een belangrijke is. Deze methode wordt nader toegelicht in het hoofdstuk “Methodes”.

Bekijk Lean daarom niet als een project. Waar tijdelijk geld en tijd voor vrijgemaakt wordt. Zorg dat

medewerkers steeds bezig zijn met het verbeteren en streven naar perfectie. Dit brengt bepaalde

cultuurveranderingen met zich mee waar op een correcte en slimme manier mee omgegaan hoort te

worden.

www.leanuworganisatie.nl pagina 15

4 LEAN METHODES

Lean biedt een scala aan instrumenten om de Lean filosofie te implementeren. Afhankelijk van het

bedrijf, branche of doel kan de keuze gemaakt worden om een methode uit de gereedschapskist wel

of niet in te zetten. Verschillende methodes die ingezet kunnen worden ingezet zijn:

5S

VSM: Value stream map (waardestroom analyse)

KAIZEN

A3 management

Visueelmanagement

Prestatiemanagement

Capaciteitmanagement

4.1 5S

5S is een methode om werk efficiënt uit te kunnen voeren. 5S vindt zijn oorsprong in Japan. De vijf

S‟en staan voor Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke, wat in het Nederlands Scheiden, Sorteren,

Schoonmaken, Standaardiseren en Stimuleren betekent. Voor het invoeren van 5S dient er nagedacht

te worden over de doelen/resultaten; wat moet 5S opleveren? Op deze manier is het achteraf te

controleren of de doelen behaald zijn. Hieronder worden de vijf S‟en nader toegelicht.

1. Scheiden

Het scheiden van zaken die nodig en overbodig zijn.

2. Sorteren

Sorteer de zaken zo dat ze eenvoudig terug te vinden zijn. Tip: Een label zorgt er voor dat het

visueel wordt.

www.leanuworganisatie.nl pagina 16

3. Schoonmaken

Houd werkplekken schoon. Het is bewezen dat medewerkers op schone werkplekken efficiënter

werken en daarnaast is het veiliger werken in een schone omgeving.

4. Standaardiseren

Probeer 5S te standaardiseren zodat het duidelijk is wat er uitgevoerd dient te worden. Op deze

manier wordt 5S een onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden.

5. Stimuleren en in stand houden

Het belangrijkst is het stimuleren van 5S gedrag en dit in stand houden.

Figuur 4-1 5S overzicht

www.leanuworganisatie.nl pagina 17

4.2 Value Stream Map (VSM)

Om een waardestroom te analyseren, maakt Lean gebruik van Value Stream Map. Een Value Stream

Map wordt ook wel waardestroom analyse genoemd. Met een waardestroom analyse worden

processen (waardestroom en informatiestroom) met hun activiteiten in kaart gebracht.

Het doel van een waardestroom analyse is de huidige situatie in kaart brengen en verspilling te

identificeren. Dit gebeurt door een analyse te maken van de grondstof tot uiteindelijk het product en/of

de dienst dat aan de klant wordt geleverd. Nadat de huidige situatie in kaart is gebracht wordt er een

VSM voor de ideale en toekomstige waardestroom uitgewerkt.

Voordelen VSM

Snel inzicht in de activiteiten(waarde en niet-waarde toevoegend) en verspillingen van een

proces;

Gezamenlijke betrokkenheid;

Handig communicatiemiddel;

Inzicht in doorloop-, bewerkings- en hersteltijd;

Voorbereiding VSM

1. Doelen vaststellen: voordat de huidige situatie in kaart wordt gebracht, moet eerst het doel

van de analyse worden vastgesteld. Zo kun je bijvoorbeeld kosten en/of doorlooptijd verlagen

of kwaliteit verhogen. Dit allemaal in perspectief van klantwaarde en respect voor de

medewerkers;

2. Identificeer per product/productgroep wat de klantwaarde is;

3. Doorloop het proces door het fysiek te volgen;

4. Stel een groep met stakeholders samen die betrokken zijn bij de activiteiten in de waarde- en

informatiestroom;

5. Bepaal de scope van de producten en diensten welke worden onderzocht.

Stappen VSM

1. Identificeer de activiteiten (processtappen) en zet ze in de juiste volgorde;

2. Geef met kaders (swimlanes) aan door welke rol de activiteit wordt uitgevoerd;

3. Bepaal de bewerkingstijd, wachttijd, hersteltijd van een activiteit en het percentage dat de

activiteit de eerst keer goed wordt uitgevoerd;

4. Bereken de efficiëntie van het proces (bewerkingstijd vs. doorlooptijd);

5. Identificeer verspillingen in het proces;

www.leanuworganisatie.nl pagina 18

Vervolgens wordt de toekomstige situatie uitgewerkt waarbij de verspillingen uit de huidige situatie

worden geëlimineerd en hierdoor de kloof tussen de huidige situatie en ideale situatie verkleint.

Vervolgens kan er o.a. met KAIZEN continue verbeterd worden om uiteindelijk naar de ideale situatie

te streven.

Hieronder is een voorbeeld van een VSM van een bepaalde aanvraag te zien.

Figuur 4-2 Value Stream Map van een aanvraag

Bewerkingstijd 285 min

Hersteltijd 90 min

Wachttijd 2040 min

Doorlooptijd 2415 min

Efficiëntie 11%

Na het doorvoeren van verbeteringen kan de waarde van iedere activiteit worden gemeten en de

efficiëntie van het proces bepaald worden. Op deze manier kan worden beoordeeld of de

veranderingen effect hebben gehad.

www.leanuworganisatie.nl pagina 19

4.2.1 Verspilling

Wanneer huidige waardestromen in kaart worden gebracht, komen verspillingen bloot te liggen. Wat is

nu verspilling? Er zijn acht vormen van verspilling te onderscheiden waar men zich op kan

concentreren:

1. Wachten

Wanneer een machine of medewerker staat te wachten om zijn of haar activiteit uit te voeren

is dit verspilling. Hiervoor zijn verschillende oorzaken: instructies zijn niet aanwezig,

beslissingen moeten gemaakt worden of er is een tekort in de voorraad. Dit zijn enkele

voorbeelden, wanneer wachten als verspilling wordt gezien, zullen er veel meer oorzaken

boven water komen die zijn te verbeteren.

2. Transport

Grondstoffen, producten, documenten, alles wat zich verplaatst tussen diverse activiteiten is

een vorm van verspilling. Een van de voorbeelden waardoor dit wordt veroorzaakt, is dat

werkvloeren niet logisch zijn ingedeeld, doordat papieren door iemand getekend moeten

worden, etc. Volg eens fysiek een waarde- en informatiestroom en concentreer wat en hoeveel

er wordt getransporteerd. Hier zitten de verbeteringen.

3. Overproductie

Meer produceren dan nodig is. Het komt vaker voor dan wordt gedacht. Dit komt omdat er niet

bekend is welke behoefte de klant heeft, met als één van de gevolgen grote voorraden.

4. Voorraad

Ten eerste dragen grote voorraden niet bij aan het principe pull. Het kan voor komen dat

voorraad nodig is, maar beperk het. Voorraad kan beschadigen, verliest zijn waarde, neemt

veel ruimte in beslag, kortom: allemaal redenen om voorraad te beperken.

5. Correctie

De eerste keer een activiteit correct uitvoeren is een onderdeel van Lean. Wanneer fouten

later hersteld worden is dit verspilling. Correcties tijdens een activiteit of reparaties achteraf

horen niet in een Lean organisatie.

6. Beweging

Onnodige bewegingen die worden uitgevoerd in een activiteit zijn verspilling. Dit kan zijn omdat

de benodigde gereedschappen niet op de plaats liggen of documenten te ver weg liggen. Met

Lean 5S kan deze vorm van verspilling worden beperkt.

www.leanuworganisatie.nl pagina 20

7. Overbewerking

Producten of diensten waar te veel handelingen/bewerkingen aan worden verricht zijn

verspilling. Het is belangrijk te beoordelen wat de klant belangrijk vindt en deze bewerkingen te

houden en overige bewerkingen die niet nodig zijn te elimineren.

8. Talent

In een Lean organisatie staat respect voor mensen centraal, dit betekent ook respect voor

medewerkers. Zij horen zich prettig te voelen in een organisatie. Wanneer het talent van de

medewerkers op een verkeerde plaats wordt ingezet, zal dit niet bijdragen aan de goede sfeer

van de organisatie. Zorg dat talent juist en optimaal benut wordt!

www.leanuworganisatie.nl pagina 21

4.3 KAIZEN

Kaizen betekent in het Japans: voortdurende verbetering. Het geeft aan dat verbeteren een onderdeel

moet zijn van het leven. Verbeteringen worden gerealiseerd door structurele veranderingen. Kaizen is

eigenlijk een flow van verbeteringen, die via een

stappenplan richting geeft aan de weg naar de

ideale situatie. Om dat te doen moet je zijn op de

plaats waar het gebeurt: Gemba. Dit betekent de

plaats waar het product of de dienst gerealiseerd

wordt. Probeer voor de problemen die op de

Gemba plaats vinden, structurele oplossingen te

bedenken door de oorzaken te analyseren.

De basisprincipes van Kaizen zijn:

1. Bestaande standaarden behouden en continue verbeteren

Bepaal de huidige regels en procedures die bijdragen aan de prestaties van de organisatie in

termen van klantwaarde en voer hier verbeteringen op door.

2. Nieuwe standaarden opstellen en onderhouden

Ontwikkel nieuwe standaarden en zorg er voor dat deze standaarden worden onderhouden.

Kaizen focust zich op het verbeteren van:

Kwaliteit

Tijd

3M (Mens, machine en materiaal)

Veiligheid en milieu

Kosten

Kosten reduceren door medewerkers te ontslaan is geen onderdeel van Kaizen; kwaliteit gaat voor

kosten. Kaizens kunnen van elkaar verschillen op basis van de omvang. Daarnaast is een Kaizen op

verschillende niveaus toepasbaar. Op individueel niveau kunnen Kaizens worden gestart, wat wil

zeggen dat persoonlijke verbeteringen onderdeel worden van de werkzaamheden, maar ook Kaizens

op teamverband en managementniveau zijn mogelijk.

Om Kaizen een succesvol onderdeel te laten zijn van een organisatie, is betrokkenheid van de hele

organisatie vereist. Verschillende managementniveaus leveren een bijdrage aan Kaizen. Het top

management schept de randvoorwaarden waarbinnen Kaizen mogelijk wordt gemaakt.

Figuur 4-3 Kaizen cyclus

www.leanuworganisatie.nl pagina 22

4.3.1 Muda, Mura, Muri

Kaizen richt zich op het elimineren van Muda, Mura en Muri.

Muda betekent in het Japans afval en is in ogen van Lean verspilling. Kaizen richt zich op het

identificeren en elimineren van de vormen van verspilling die eerder zijn besproken.

Mura wil zeggen dat er onregelmatigheid is. Het geeft aan dat producten of diensten stagneren en dus

niet in een continue stroom (in beweging) zijn. Kaizen streeft naar het continu in beweging zijn van

onderdelen, producten, diensten, informatie, etc.

De laatste M is Muri en betekent onnodig/onvriendelijk. Hiermee wordt bedoeld dat de

werkzaamheden van de mens, machines en middelen in lijn met de mogelijkheden horen te zijn.

Werkzaamheden die bestaan uit te zware activiteiten of die herhalende, schadelijk of onnodig zijn,

zullen door de medewerkers niet gewaardeerd worden. Deze werkzaamheden dienen dan anders

ingericht te worden. Hetzelfde geldt voor machines en middelen. Machines horen bijvoorbeeld niet

overbelast te worden. Kaizen elimineert Muri en zorgt voor waardering.

4.3.2 Deming cyclus

Kaizen is gebaseerd op de Deming cyclus (Plan-Do-Check-Act cirkel) en beschrijft hoe er

verbeteringen worden doorgevoerd. Het is “een plan van aanpak” om deze verbeteringen door te

voeren.

Er zijn twee varianten gebaseerd op de Deming cyclus om de Kaizen principes te ondersteunen.

De PDCA cirkel ondersteunt het eerste principe en staat voor Plan, Doen, Controleren, Aanpassen.

Het tweede basisprincipe wordt ondersteunt door de SDCA cirkel, wat staat voor Standaardiseren,

Doen, Controleren en Aanpassen.

Plan

Do Check

Act

Figuur 4-4 Deming PDCA cirkel

www.leanuworganisatie.nl pagina 23

Plan

In deze fase wordt het probleem en de doelstelling van de verbeteringen gedefinieerd. Dit kan voor

zowel bestaande als nieuwe standaarden. Om dit te kunnen doen is er een analyse van de

feiten/oorzaken vereist. De eerste stap is het maken van keuzes welke oorzaken eerst opgelost dienen

te worden. Vervolgens worden de oplossingen en het beoogde resultaat beschreven. Als laatste is er

een implementatieplan nodig. Dit plan zorgt ervoor dat de oplossingen op een doordachte manier

worden doorgevoerd.

Doen

Wanneer de analyse en plannen gemaakt zijn, worden de oplossingen op kleine schaal uitgevoerd in

een proefomgeving.

Controleer

Onderzoek de resultaten van de proefopstelling en stel vast of de resultaten voldoende zijn. Anders zal

de oplossing bijgesteld worden en zal de proef nog een keer uitgevoerd worden. Wanneer de

resultaten voldoende zijn bespreek deze dan met de medewerkers die de werkzaamheden uitvoeren.

Aanpassen

Maak nieuwe standaarden wanneer de resultaten voldoende zijn en start de cyclus opnieuw wanneer

het beoogde resultaat niet gehaald is.

Het doel is om steeds nieuwe verbeteringen door te voeren en deze te borgen en daarna pas weer

nieuwe verbeteringen door te voeren. Veel organisatie zijn bezig met verbeteren maar vergeten dit te

borgen waardoor de verbeteringen uiteindelijk weer verdwijnen.

PDCA

PDCA

PDCA

Figuur 4-5 PDCA cirkel borging

www.leanuworganisatie.nl pagina 24

4.3.3 Kaizen gereedschappen

Kaizen zorgt er voor dat met verschillende stappen gestreefd wordt naar de ideale situatie. Om deze

stappen te ondersteunen bestaan er verschillende gereedschappen die gehanteerd kunnen worden

om een verdiepende analyse van de oorzaken te maken. Hieronder staan een aantal van deze

gereedschappen beschreven.

5XWaarom

Om tot de onderliggende oorzaak te komen voor een probleem is het nodig om dieper te graven.

Daarom wordt er bij ieder antwoord de vraag waarom gesteld. Stel de waarom vraag zo vaak, tot de

hoofdoorzaak bekend is.

1. Waarom kan de bouw van de school niet doorgaan?

Omdat de plannen nog niet klaar zijn.

2. Waarom zijn de plannen nog niet klaar?

Omdat het beschikbare budget nog niet bekend is.

3. Waarom is het beschikbare budget nog niet bekend?

Omdat we nog niet weten of we de subsidie krijgen.

4. Waarom is het niet bekend of we subsidie krijgen?

Omdat we te lang hebben gewacht met het indienen van de aanvraag.

5. Waarom is er te lang gewacht met het indienen van de aanvraag?

We hebben niet de juiste expertise en voldoende resources om de aanvraag op te stellen.

Het is nu mogelijk om verder door te vragen, maar de oorzaak is grotendeels bekend. De organisatie

heeft niet de juiste en niet voldoende resources in dienst, men zal dus medewerkers dienen in te huren

of in dienst nemen met de juiste expertise. Het 5 x waarom is een richtgetal, soms zullen er meer of

minder vragen nodig zijn om tot de hoofdoorzaak te komen.

www.leanuworganisatie.nl pagina 25

Oorzaak en gevolg diagram (visgraat diagram)

Dit is een bekend diagram in de vorm van een visgraat. Waar normaal de hoofd van de vis begint

wordt het gevolg genoteerd, vervolgens wordt via het graad een herleiding gemaakt naar diverse

mogelijke oorzaken en suboorzaken. Dit diagram helpt om verbanden te leggen tussen oorzaak en

gevolg.

Pareto diagram

Het pareto diagram is bedacht door de Italiaan Vilfrede Pareto, deze econoom kwam tot de ontdekking

dat een klein deel (20%) van de oorzaken(positief of negatief) zorgt voor 80% van het resultaat. Dus

wanneer, zoals hieronder, bijvoorbeeld de kosten worden onderzocht, veroorzaakt 20% van alle

kostengroepen (groep 1 + 2) 80% van de kosten. Een ander voorbeeld: 80% van de omzet wordt

gegenereerd door 20% van de klanten.

Figuur 4-7 Pareto (80/20) diagram

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

suboorzaak

Gevolg

Oorzaak Oorzaak Oorzaak

Oorzaak Oorzaak Oorzaak

Figuur 4-6 Oorzaakgevolg diagram

www.leanuworganisatie.nl pagina 26

Issuetrue

Bij een issuetrue wordt een herleiding gemaakt van het probleem naar subproblemen of oorzaken.

Probeer een probleem steeds in twee subproblemen/suboorzaken uit te splitsen en niet meer, totdat

het verder niet mogelijk is. Bij het opstellen van dit diagram helpt het om het 5X waarom principe toe te

passen.

Schatten

Wanneer feiten niet te achterhalen zijn, kan het noodzakelijk zijn om een „verantwoorde‟ schatting te

doen. Wanneer cijfers zijn te achterhalen, concentreer dan op het achterhalen van deze cijfers

aangezien schatten minder betrouwbaar is.

Brainstormen

Brainstormsessies kunnen helpen bij het verzinnen van oplossingen. Vooraf horen het onderwerp en

de regels van de brainstormsessie bij iedereen helder zijn. Regels: er wordt geen discussie(oordeel)

gevoerd op een idee, kwantiteit gaat boven kwaliteit, alle ideeën zijn welkom, voortborduren op andere

ideeën is toegestaan en evaluatie/uitwerking gebeurt na de sessie.

Conclusie

Zoals hier boven te zien is, zijn de gereedschappen niet uniek. Het zijn geen methodes die ontstaan

zijn door Lean. Er zijn nog veel meer methodes die in de verschillende fases van plan, doen, controleer

en aanpassen kunnen worden toegepast, echter worden deze hier niet allemaal beschreven. Wees

creatief en zoek de juiste methodes waarvan het resultaat oplevert wat het moet opleveren.

Probleem

Subprobleem

Subprobleem

Subprobleem

Subprobleem

Subprobleem

Subprobleem

Figuur 4-8 Issuetree

www.leanuworganisatie.nl pagina 27

4.4 A3 management

Maak plannen en rapporten op één A3 papier. A3 zorgt ervoor dat er nagedacht wordt over de kern en

wijze waarop je iets presenteert. De boodschap wordt snel en helder overgebracht op de ontvanger.

Het is mogelijk om zowel de voor- als achterkant van een A3 papier te benutten. Deze wijze stapt af

van de reguliere manier van rapporteren, waarbij „dikke‟ documenten worden geschreven en onbewust

kwantiteit boven kwaliteit gaat. Bij A3 management is dit juist andersom; kwaliteit gaat boven

kwantiteit.

Figuur 4-9 Voorbeeld A3 rapport

www.leanuworganisatie.nl pagina 28

4.5 Visueel management

Lean zegt dat je dingen visueel hoort te maken. Dit omdat beelden meer zeggen dan woorden. Visueel

management is goed toe te passen binnen het 5S principe. Daarnaast kan visueel management

bijvoorbeeld worden toegepast bij het weergeven van de status van een activiteit, planningen,

grafieken, etc. Zorg wel dat het geen wirwar wordt van allerlei visuele elementen. Pas het zo toe dat

het voor iedereen duidelijk en overzichtelijk is en pas het daar toe waar de doelgroep zich bevindt.

Een voorbeeld van visueel management is een verbeterbord. Dit bord heeft als doel problemen te

identificeren en op te lossen. Door in een korte periode (15 min) op een afgesproken frequentie

(1 x per dag / 1 x per week) problemen en oplossingen op te schrijven en deze te beleggen bij een

actiehouder. Deze actiehouder zorgt dat de oplossing wordt uitgevoerd. Op deze manier worden in

korte cycli verbeteringen bereikt en inzichtelijk gemaakt.

Nr Datum + naam

ingediend

Probleemomschr. Verbetervoorstel Actiehouder Datum

gereed

Figuur 4-10 Voorbeeld verbeterbord

Een ander voorbeeld van visueel management staat hieronder, door klappers op deze manier te

bestickeren en in de schappen te plaatsen is het snel duidelijk welke klapper ontbreekt. Dit voorbeeld

draagt ook weer bij aan het principe schikken van de 5S methode.

Figuur 4-11 Voorbeeld van visueel management met klappers

www.leanuworganisatie.nl pagina 29

4.6 Prestatiemanagement

Organisaties ontwikkelen strategieën waarop ze de organisatie inrichten. De doelstellingen die een

afgeleide zijn van de strategie, kunnen op ieder managementniveau vertaald worden in

afdelingsplannen. Deze plannen zijn weer te vertalen in KPI‟s. Dit zijn Key Performance Indicatoren en

meten de prestaties van een proces of activiteit. Prestatiemanagement richt zich op het monitoren en

bijsturen van de processen.

Figuur 4-12 Overzicht van strategie tot KPI’s in processen

Om te kunnen beoordelen of een bepaald resultaat van een KPI aan de verwachtingen voldoet, zullen

er normen nodig zijn. Voor het opstellen van prestatieplan kunnen de volgende stappen gehanteerd

worden:

1. Bepaal de KPI;

2. Meet de huidige prestatie;

3. Bepaal de norm;

4. Stel een plan op om te voldoen aan de norm;

5. Meet de prestatie;

6. Zoek oorzaken in geval van afwijking (Kaizen);

7. Pas eventueel de norm aan wanneer blijkt dat deze te hoog is.

Prestatiemanagement is nodig om te kunnen beoordelen of de processen voldoen aan de

doelstellingen en maakt het mogelijk om bij te sturen. Om te kunnen bijsturen zal er bepaalde

informatie nodig zijn. De behoefte ten aanzien van deze informatie zal helder dienen te zijn.

.

Visie, missie en strategie

Doelstellingen

KPI‟S

Norm Werkelijkheid

www.leanuworganisatie.nl pagina 30

4.7 Capaciteitmanagement

Capaciteit is het benodigde aantal aan mensen, middelen en machines om te kunnen voldoen aan de

vraag. Om te beoordelen welke capaciteit nodig is, zal er inzicht nodig zijn in het vraagpatroon van de

klant. Wanneer kan er wat verwacht worden? Om die vraag te beantwoorden zijn analyses van de

historische gegevens nodig. Zodra het vraagpatroon bekend is kan er vervolgens een prognose

worden gemaakt van de toekomstige vraag.

Wanneer er een klantvraag komt maar er geen capaciteit is, kan de klant een voorstel gedaan worden

voor een periode wanneer het wel uitkomt. Dit vraagt inzicht in de huidige planning. Het is ook mogelijk

om gebruik te maken van flexibele capaciteit om de klantvraag op te vangen. Daarnaast zal er effectief

gepland moeten worden.

Om flow in het proces te krijgen is capaciteitmanagement een vereiste. Vandaar dat dit een onderdeel

is van Lean. Analyseer goed hoe je capaciteit afstemt op je primaire proces, zodat er flow ontstaat en

blijft!

Figuur 4-13 Afstemmen mensen, middelen en machines op processen

Visie

Strategie

Doelstellingen

Mensen

Middelen

Machines

www.leanuworganisatie.nl pagina 31

5 LEAN CULTUUR

In de vorige hoofdstukken is Lean uitgebreid besproken en is te constateren dat Lean gaat om

mensen. Organisaties bestaan uit mensen. Mensen hebben een bepaalde houding, principes en

gedrag. Ieder mens heeft dit meegekregen, of nog beter, is gevormd vanuit zijn opvoeding, omgeving

en ervaringen. De houding, de principes en het gedrag van alle mensen samen met de regels van een

organisatie bepalen de cultuur van een organisatie. Er zijn in de loop van de geschiedenis diverse

theorieën geschreven over cultuur. Dit hoofdstuk concentreert zich op wat Lean doet met cultuur.

Organisaties zijn „ooit‟ hun „core business‟ gestart om een reden, zijn daarna gegroeid en hebben zich

niet gericht, of het belang hiervan ingezien, op het continu verbeteren van de interne organisatie.

Wanneer een organisatie nog niet met Lean in aanraking is gekomen en Lean wil implementeren in de

organisatie zal men een reis aan gaan.

Om een Lean reis te kunnen starten is het nodig de huidige cultuur te kennen en te begrijpen. Het

uitgangspunt is wel dat het managementteam achter de verbeteringen staat en wil veranderen. De

eerste stap is het begrijpen van de aanwezige cultuur. Vervolgens bepalen welke cultuur gewenst is,

wil Lean succesvol zijn. Daarna kan er een actieplan opgesteld worden om van de huidige cultuur te

komen tot de ideale „Lean‟ cultuur. Het principe is ongeveer hetzelfde als met het opstellen van een

Value Stream Map; huidige situatie, ideale situatie en toekomstige situatie.

5.1 Huidige cultuur

Er is geen eenduidige methode die laat zien hoe cultuur kan worden beschreven. Cultuur is iets dat

impliciet en expliciet aanwezig is in de organisatie. Cultuur zit impliciet in de medewerkers in de vorm

van normen en waarden. Daarnaast is er de expliciete cultuurvorm welke vaak vorm wordt gegeven

door de organisatie. Rituelen als borrels, uitjes, bedrijfsmagazine zijn vorm van cultuur die expliciet zijn

waar te nemen, net als o.a. regels, voorschriften, dresscode en omgangsnormen.

Om een goed beeld te krijgen van de huidige cultuur zal men zich naar de werkvloer (Gemba ) horen

te begeven. Daar waar het gebeurt, is cultuur waar te nemen. Cultuur kan worden waargenomen in de

vorm van interviews, observaties, spellen, enquêtes, etc. Door te praten met de medewerkers ontstaat

er een beeld van de cultuur die er heerst. Op

http://www.123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_01_essentie.html staat cultuur nader

omschreven.

www.leanuworganisatie.nl pagina 32

5.2 Lean cultuur definiëren

Wanneer er een goed beeld is van de huidige cultuur kan de gewenste „Lean‟ cultuur vormgegeven

worden. De kernwaarde van Lean is het maximaliseren van klantwaarde en het minimaliseren van

verspilling. Deze kernwaarde is te vertalen naar wat dat betekent voor een Lean cultuur. De organisatie

zal de processen moeten richten op de klant. Welke activiteiten, die nu uitgevoerd worden, zijn voor de

klant van waarde en welke niet? Deze niet waardetoevoegende activiteiten gaan geëlimineerd worden,

wat betekent dat de werkzaamheden van de medewerkers er anders uit gaan zien. Terwijl ze dit werk

misschien al jaren zo deden. Dit kan weerstand oproepen wat goed gemanaged hoort te worden.

Naast het elimineren van verspilling is een Lean organisatie continu bezig met verbeteren; samen met

de klanten en samen met de medewerkers. Dit vraagt een actieve deelname van de medewerkers om

samen te verbeteren, daarnaast zullen ze overtuigd dienen te zijn dat Lean daadwerkelijk bijdraagt aan

een efficiëntere organisatie. Er is commitment nodig van het top management. Dit management moet

draagvlak creëren bij de lagere niveaus. Wanneer iemand op deze niveaus niet wil bijdragen aan een

Lean cultuur, zullen er door het management maatregelen genomen dienen te worden.

Om de gewenste cultuur te definiëren moet het doel van de inzet van Lean duidelijk zijn. Stem goed

met het management af op welke manier Lean een onderdeel gaat zijn van de organisatie en

ontwikkel daarbij de gewenste cultuur.

5.3 Actieplan opzetten

Nadat de huidige en gewenst „Lean‟ cultuur helder is, kan er worden begonnen met een actieplan om

te komen tot de gewenste cultuur. Er is geen eenduidige aanpak om tot veranderingen te komen

omdat iedere organisatie uniek is en vooral de cultuur. John P. Kotter heeft een aantal aspecten

onderkend welke helpen bij het inzetten van veranderingen:

1. Creëer urgentiebesef

Het moet duidelijk zijn waarom verandering noodzakelijk is. Welke problemen lost de

verandering op? Communiceer de noodzaak duidelijk en krachtig.

2. Vorm de leidende coalitie

Om verandering in te zetten moeten leiders ondersteund worden door enthousiaste

medewerkers uit de organisatie. Het gaat om mensen met formele en informele invloed te

verbinden aan de verandering.

3. Ontwikkel een visie en strategie

De visie en doelen zullen concreet, helder en realistisch horen te zijn. De gewenst cultuur

hoort een afleiding te zijn van de strategie. Zorg voor een SMART (Specifiek, Meetbaar,

www.leanuworganisatie.nl pagina 33

Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) formulering van de doelen. Gooi oude cultuur niet

over boord, maar hanteer de goede cultuuraspecten.

4. Communiceer en creëer zekerheid

Duidelijke, heldere, open en eerlijke communicatie is noodzakelijk bij verandertrajecten.

Medewerkers dienen te weten waar ze aan toe zijn. Zorg dat ze een „veilig gevoel‟ hebben. Om

dit te bereiken zal het managementteam zich kwetsbaar en open moeten opstellen en het

goede voorbeeld geven.

5. Creëer draagvlak voor de verandering

Er is commitment nodig vanuit het topmanagement. Medewerkers zullen beloond worden voor

veranderingen die zij nemen t.a.v. de gewenste cultuur.

6. Creëer korte termijn successen

Door op korte termijn successen te boeken en deze voor iedereen zichtbaar te maken wordt er

draagvlak gecreëerd voor de verandering. Daarnaast is het een beloning voor degene die zich

inzetten, er ontstaat geloof en critici raken overtuigd.

7. Verbeteringen consolideren en meer veranderingen tot stand brengen

Er moet geen beeld ontstaan dat het veranderingstraject voltooid is wanneer de eerste

stappen zijn gezet. Medewerkers werken in deze fase nog op de oude manier, maar ook de

nieuwe manier is geïntroduceerd, dit kan verwarrend zijn. Het is daarom van belang tempo in

de veranderingen te houden.

8. Veranker veranderingen

Het stimuleren en in standhouden van veranderingen is essentieel. Hiervoor zullen metingen

nodig zijn en waar nodig zal er bijgestuurd dienen te worden.

Met deze toelichting op cultuur en het besef van wat Lean is, zal u in staat zijn een gedegen actieplan

op te zetten om te komen tot de gewenste Lean cultuur.

www.leanuworganisatie.nl pagina 34

6 PERFECTIE

We hopen dat u met dit (E)book en de website www.leanuworganisatie.nl goede bronnen heeft om

Lean voor uzelf, uw organisatie of uw klant vorm te geven.

Voor ons is perfectie een continue verbetering aan dit (e)book en de website, maar vooral het resultaat

dat het met zich meebrengt: dat organisaties zich zelf verbeteren met Lean en dit een onderdeel laten

zijn van hun dagelijkse werkzaamheden.

Wij wensen u veel succes met het bewandelen van het pad naar perfectie, geniet van de mooie

momenten die u passeren, probeer andere wandelaars te betrekken bij uw wandeling en leer van de

beklimmingen die u gaat maken. We zien uw ervaringen graag terug op de website.

www.leanuworganisatie.nl pagina 35

7 BRONNEN

dr. Nieuwenhuis, M. (2010). 123management. Geraadpleegd op 9 maart 2011,

http://www.123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_01_essentie.html

Lean Consultancy Group (2011) Lean expert training

Lean.org. Geraadpleegd op 15 maart 2011, http://www.lean.org/WhatsLean/

Sayer, N. & Williams, B. (2007). Lean voor Dummies.

Amsterdan: Pearson Education Benelux bv.

Struikema, H. (2009) Gemba Kaizen een samenvatting. Geraadpleegd op 17 maart 2011,

http://www.leanworker.nl/Doc.aspx

Foto Henry Ford ( http://www.americaslibrary.gov/assets/es/mi/es_mi_detroit_1_e.jpg )