LEAN Training

Lean manufacturingLean manufacturing

LEAN: นาสงมลคาเพมใหลกคาดวยระยะอนรวดเรว

Presented by:

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage

Lean Basic Toolkit5S

MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management

• Lean Methodology

> Five Lean Principles

• Lean Advanced Toolkit

> Value Stream Mapping

> Standardized Work

> Intro to Continuous Flow

> Intro to Pull Production

• Lean Deployment

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

Lean History Note:

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

Lean History

Best quality – Lowest cost – Shortest Lead TimeBest safety – High morale

5SVisual management

Stability and SequencingLevel Loading (Heijunka)

JITRight part, right amount

and right time

• Takt time planning

• Continuous flow

• Pull system

• Quick change over

JidokaIn-station quality

(make problem visible)

• Autonomation

• Andon

• Error proofing

• Solve root cause

Teammember

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

หลกการทขบเคลอนดวยทศนคตทมงเนนในการกาจด ความสญเปลา(waste) เพอใหทกๆกจกรรม/ขนตอน สรางมลคาเพม (value added) ใหกบลกคา

Goal: “Economies of Scale” ในยค 60ป ทผานมา

Lean Thinking is all about continuous waste elimination !

Lean Thinking

Goals: ยค 2000•Quality•Cost

•Lead Time•Flexibility

Lean Thinking

Note:

...............................................................................

...............................................................................

Lean ThinkingNote:

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

....................................

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

การกาหนดกลยทธ ทศนคต วธการ และภาวะผนา ททาใหเกดผลลพธเหลาน

ลดเวลาการทางานโดยรวมลง (reduce lead time)

ในขณะทคณภาพเพมขน

ลดตนทนและคาจดเกบลง

เพมแนวโนมของความสามารถการผลต

พนกงานมสวนรวมมากขน มความรสกของการเปนเจาของงาน และยดมนในพนธะสญญา

ผลตอบแทนทางการเงนทสงขน

Lean คออะไร?

Lean Explained

กาไรเดม กาไรใหมทเพมขน

ตนทนในการผลต

ราคาขาย

เพมกาไรจากการเพมราคาขาย

แตระวงจะเสยลกคาไป !

แนวคดแบบดงเดม: ราคาขาย = ตนทน + กาไร

Lean Explained

แนวคดใหม: ราคาขาย - ตนทน = กาไร

Lean Explained

กาไรเดม กาไรใหมทเพมขน

ตนทนในการผลต

ราคาขาย

เพมกาไรจากการลดตนทน

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

ทาอยางไรใหมเวลาทเปน non value added ใหนอยทสดเทาทจะทาได

Cost

Defects

Lead time

Inventory

Space

Waste!

Productivity

Customer satisfaction

Profit

Customer responsiveness

Capacity

Quality

Cash flow

On time delivery

Work Time_งาน(value added)

Lead Time / Cost

Before

After

Waste Time_สญเปลา(non value added)

Cost/Chaos

ใชเวลาในการทางานเดมใหนอยลง

Lean Benefits

Cycle time

Lean Benefits

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

Lean เพอการแกไขทรวดเรว Six Sigma สาหรบกระบวนการทซบซอน

Lean Usage

Lean vs. Six Sigma

• สอสารใหเขาใจไดงาย

• ทาซาใหม และมงเนนใหทกอยางควบคมได

• Automation

• Many Tools for Driving Change…line balancing, kanban, pull, etc.

• Observation and Intuition Based Analysis . . .TAKT Time, lead time, operation time, setup time, etc.

• Standard Work & Target Sheets . . .บนสมมตฐานวาขอมลไมคลาดเคลอน

• Value Stream Mapping . . .มองภาพรวมของ NVA ในกระบวนการตางๆ

• Few Tools or Direction

• Few Tools to Create Change in Critical X’s

• Data Driven Analysis

• Confirms Data Quality

• True VOC is Powerful

Six Sigma

Lean

Define Measure Analyze Improve ControlLean Six Sigma

MethodologyStrengths

Lean vs. Six Sigma?

Lean Usage

Lean Simple or Wing to wing BreadthSix Sigma Complex and Focused Depth

X XLean Six Sigma

มองหาปญหาททาใหไมเกดการไหล

เพมความสามารถของกระบวนการทเปน VA แลว ใหมมากยงขน

ชวยมองหาขนตอนทเปน NVA และกาหนดเครองมอในการจดการ

Leanสามารถตดทอน NVA ทเกดขนในกระบวนการใหมไดอกหรอไม

Six Sigma/Lean

EnergizingEmpoweringTeam work,

Boundary less / Open mindsetPassion for improvement

Intuition / ActionCustomer focus

Lean Usage

ใช Lean เพอใหไดเรยนรอยางรวดเรว...สาคญทการเรมลงมอปฏบต !!

Principle มองปญหาในมมมองใหม

มองหาเครองมอแกปญหาใหมๆและคดใหมๆ ตอปญหา

วธการปรบปรงมงเนนไปทการลงมอปฏบต

Lean Usage

ทาไมเราจงตองการ Lean?

Toolkit

Process

Just Do It!!

Solutions

CausesKnown

Unknown

Simple Complex

Lean!!

Ask an Expert!! Six Sigma

Issues• Muda• Hidden problems• …

No flow in the value stream.

Processes full of waste

Old situation

Tool• Muda~ 7Wastes, Error

proofing, other lean tools, etc.

Results• Reduction of waste• Learned to ‘see the flow’• Couple of improvements

Remaining Issues• No real continuous flow• Still significant amount of

waste.

Basic tools

Tool• Creating Continuous Flow• Pull production• In-station quality

Challenge• More waste reduction

• Real continuous flow• Flexible workforce• Less variance• Less waste

Advanced tools

Lean Usage

Lean Usage

Appropriate Tools and Techniques are to be used depending on the need

Bring Organization & Cleanliness to work area

5S Framework

Understand Value Value Stream Mapping

Institute continuous improvement philosophy, Kaizen Events

Implement pull-based flow Kanban, Just-in Time

Reconfigure work areas U-Shaped Cells

BenefitsRealized

Lean Toolkit overview

Lean Usage

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

Time / Cultural Maturity

เครองม

อทสาม

ารถปร

ะยกต

ใช

Applying the right tools at the right stage

• 5S• MUDA ~ 7 Wastes• Error proofing• Visual Management

ทาให Waste มองเหนได

ลดความเบยงเบน และควบคมกระบวนการใหคงท

• Value Stream Mapping• Standardized Work• Intro to Continuous Flow• Intro to Pull Production

Level 1 Level 2

Lean Basic Toolkit

การทา 5ส ใหประสบผลสาเรจในระดบ สรางนสย เปนพนฐานทสาคญในการกาวไปสวฒนธรรมแบบ Lean

1.สะสาง ใหรวาอะไรคอ สงทไมจาเปน หรออะไรทอยผดทผดทาง

2.สะดวกของทกอยางม ตาแหนงประจา และของทกอยางอยทตาแหนงประจา

3. สะอาดทาความสะอาดและกาหนดวธทจะให สะอาดอยเสมอ หรอวธปองกนความสกปรก

4. สขลกษณะ (สรางมาตรฐาน)กาหนดสงททาไดแลวใน 3ส ใหเปน มาตรฐาน

5. สรางนสย (Self-Discipline)

สรางวนย ใหเกดขนในตวคน อนเปนรากฐานแหงการปรบปรง วฒนธรรมองคกรตอไป

5S

5S

สดทายแลว ทกอยางทเปน waste สงผลสดทายไปทตนทนการผลตทสงขนทงสน

MUDA – Lean เปนการมองหาและกาจด waste_ความสญเปลา อยางตอเนอง

Motion

Defects

Inventory

Transportation

Overproduction

Waiting

Over processingProcess

Product

People

MUDA ~ 7 Wastes

การวาง layouts ทไมเหมาะสมเครองจกรตองปรบตงตลอดเวลาทรพยากรทตองใชไมสะดวกตอการหยบยนรอหรอยนดเครองจกรทางาน ปรบตงเครองจกรนานรอวตถดบหรอWIP มาสงเพอทางานผลต WIP หรอ สนคาออกมาจนมากเกนไปเพอ stockวางแผนผลตทมงเนนไป utilize คนและเครองจกรใหมากทสดผลตออกมามากกวาทลกคาสงซอกาหนดขนตอนทไมจาเปนอยมากในการทางาน หรอเลอกเครองมอ เครองจกร หรอวตถดบ ทไมเหมาะสมทาใหตองมขนตอนมากวนวายซอมงานทไมไดคณภาพ หรอการกาจดของเสยทใชไมไดตรวจสอบซา งานทซอมมาใหม เกดการขนยายและจดทเกบของรอซอม สงผลใหกระบวนการถดไปเกดปญหาเสยพนทในการจดเกบ WIPหรอสนคาทผลตออกมาจนมากเกนไปตองจดหาคนและอปกรณเพอขนยาย และเปนแหลงซกซอนปญหาตางๆใหมองไมเหนดวย stock ททาออกมา

การเคลอนยาย WIP วตถดบทตองใช และสนคาตางๆ ไปมาสถานทจดเกบอยไกลไมสะดวกตอการใช ตองขนยายไปมา

MUDA ~ 7 Wastes

Error Proofing

• คนหาเทคนคเพอ กาจดความผดพลาดทอาจเกดขน• ทาให ความผดพลาดแทบจะเปนสงทเปนไปไมได หากไมไดตงใจจะสรางปญหา

It is good to do it right the first time; it is even better to make it impossible to do it wrong the first time.

Elimination> ยกเลกวธการเดมทเปนอย

Combine> คนหาวธการอนมาทดแทน วธการเดมทอาจเกดการผดพลาด

Simplify> ทาใหวธการทเปนอยใหงายตอการปฏบตมากขน

Detection> ตรวจจบ ความผดพลาดทแหลงกาเนดไดทนท

Mitigation> ลดผลกระทบจากความผดพลาดทเกดใหนอยทสดGOOD

BEST

BETTER

เลอกวธการจากบนลงลาง

เลอกวธการจากบนลงลาง

Improvement approach

“No problem is the problem”

Problem is the opportunity to improve!

Small groups is the driver to enable the company excellence.

Processing time Core operations Attencant Set -up Method delay

Basic functions Attended with

processing, t ransformation,

changing in qual i ty

Supplementary functions

supplementing the basic functions

No-cyclic operat ions

Preparat ion/

Set t lement work

Balance delay Iinterrelat ionship

s delay

Error Proofing

Why What

is the purpose? Where

is it done? When

is it done? Who

does it? How

is it done? Approaches

for Examination Why is it

necessary? Why is it

done there? Why is it

done then? Why does this person do it?

Why is it done this way?

E: Eliminate C: Combine S: Simplify Same place with others

Do together with others

Do it alone

R: Rearrange

Approaches fo r

Improv ement Try to eliminate

Do it at another place

Do it another timing

Another person to do this

Decrease operation to shorten time (use tools)(by equipments)

W o r k l e v e l : T h e o b j e c t o f i m p r o v e e x a m i n a t i o n W o r k ○ ○ ○ ○ ○

P r o c e s s ○ ○ ○ ○ ○ U n i t w o r k O O O O O E le m en ta ry

w o rk O O O O O M o t i o n ・・・・・

time


Error Proofing

Why What


is it done? When

is it done? Who

does it? How









Do it alone

R: Rearrange

Approaches fo r









time


Error Proofing

Why What


is it done? When

is it done? Who

does it? How









Do it alone

R: Rearrange

Approaches fo r









time


Error Proofing

Why What


is it done? When

is it done? Who

does it? How









Do it alone

R: Rearrange

Approaches fo r









time


Error Proofing

Why What


is it done? When

is it done? Who

does it? How









Do it alone

R: Rearrange

Approaches fo r









time


Error Proofing

Why What


is it done? When

is it done? Who

does it? How









Do it alone

R: Rearrange

Approaches fo r









time


Error Proofing

Why Visual Management ….

• ทาอยางไรใหทหนางาน สามารถสอสารสงทเกดขนใหรบรไดดวยการมองดวยตา …

• สงทเบยงเบนไปจากปกต จะทาใหมการแสดงดวย แสง เสยง หรอสอใดๆ ใหรบรโดย Team leader ไดในทนท …

• ตววดตางๆ ทใชในการบรหารงาน เชน คา TAKT time, จานวนทตองผลต,จานวนคนทใช, เหลานสามารถแสดงใหเหนได …

• Output ทควบคม สามารถแสดงผลออกมาเปนรายชวโมงเพอสามารถแกไขปญหาไดทนทวงท…

• การสอสารทชดเจนพอทจะใหพนกงานในระดบปฏบตงานตดสนใจแกปญหาดวยตนเองได …

Visual Management

Seeing is Believing สงทมองไมเหนไมสามารถนาไปสการแกปญหาไดนนเอง

Visual Management

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

Lean Enterprise: Maximizing Value Wing to Wing

Five Lean Principles

Lean EnterpriseRaw

MaterialsTier 2

SuppliersTier 1

Suppliers

LEAN organization

CustomerOrganization

LEAN ENTERPRISE


หลกในการคด!!The Fundamental Objective The Fundamental Insight

จดหามลคาทสมบรณแบบใหกบลกคาโดยใชกระบวนการทสรางมลคาปราศจาก ความสญเปลา ไปใหกบลกคา ตงแต

ออกแบบ (concept to customer)

สราง (order to delivery)

การบรหาร (order to cash)

มงเนนไปทมลคาเพมของตวสนคา แทนทการมองไปทองคกร สนทรพย กระบวนการ และเทคโนโลย

ตอบใหไดวา กจกรรมใดเปนความสญเปลา และกจกรรมใดเปนการสรางมลคาเพม

เพมมลคาใหมากขน ในขณะทกาจดความสญเปลา


The Tools get you there…The Principles keep you there


การไหลอยางตอเนองของ สนคา บรการ และขอมลการสอสาร จากปลายดานหนงไปยงอกปลายดานหนงของกระบวนการ

กาหนด มลคา จากมมมองของลกคา และแสดงมลคานนออกมาผานทางตวสนคา

ไมมการดาเนนการใดๆจาก กระบวนการกอนหนา (upstream process) จนกวา กระบวนการตอทาย (downstream

customer) จะสงสญญาณของความตองการใหทา

5Work to

Perfection

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement Pull

1Specify Value จดเรยงขนตอนทงหมดออกมาให

มองเหนระหวาง…value added & non-value added…ทงหมดตงแตเรมตนจนกระทงสามารถสงมอบสนคาใหกบลกคา

ความสญเปลา (waste) ในขนตอนตางๆ ไดถกกาจดไปอยางสมบรณทาใหทกๆ กจกรรมสรางมลคา ใหกบลกคาอยางแทจรง


กาหนด มลคา ของกจกรรมตางๆ ในมมมองของลกคาปลายทาง

ถามตวเองวา สนคา/บรการและกระบวนการทงหมด ทมอยปจจบน ยงไมทาใหลกคาพงพอใจ ในสงทลกคาคาดหวงไวในเรองใดบาง

ราคา ?คณภาพ ?

ความสมาเสมอในการการสงมอบทตรงเวลา ?

ความรวดเรวในการตอบสนองการเปลยนแปลง ?

A capability provided to a customer at the right time at an appropriate price, as defined in each case by the customer.

1. Specify Value

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

Typical Operation: 1-10% Activities are Value Adding

A capability provided to a customer at the right time at an appropriate price, as defined in each case by the customer.


1. Specify Value

Value

Incidental Work

Pure Waste

Waste_ความสญเปลา:กจกรรมทไมมมลคาเพม แตทาใหตนทนเพม และใชเวลาเพม

ปจจบน สดสวนระหวาง value added : Lead time ของบรษทมคาอยระหวางเทาใด เทยบกบบรษทอนๆ

•Incidental

•Work

•Value

•Pure Waste

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

“Whenever there is a product or service for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.”(Womack, Learning To See)


2. Map the Value Stream

ระบ ขนตอนทงหมดททาอยในปจจบน เพอแปลงคาสงซอใหไปเปนสนคาเพอสงมอบ

ทาทาย ทกขนตอนททาอยปจจบนทงหมด ในเรองตอไปน:

เหตผลอะไรทเราตองทาขนตอนนนๆ ?

ถาไมมมขนตอนนแลว ลกคาจะคดวาสนคามคณคาตอตวลกคาเองนอยลงหรอไม ?

มหลายขนตอนใชหรอไม ทเรากาหนดวาจาเปน เพราะเปนวธการททากนมาแตดงเดม หรอไมกเปนวธการทเคยถกตดสนใหเปน how to ของบรษท

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

Mapping the VS – See the whole and improve the system


กจกรรมทงหมด ทงทเปน value added and non-value added, ซงถกกาหนดใหมเพอทจะ แปรสภาพวตถดบโดยใชกาลงการผลตทมอยใหเปนสนคา เพอสงมอบไปถงมอลกคา

1. Raw material to customer

2. Concept to launch

3. Order to cash

Value stream หมายถง

3 Main Value Streams:

“Whenever there is a product or service for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.”(Womack, Learning To See)

2. Map the Value Stream

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

3. Establish Flow


Line up all steps that truly create value in a rapid sequence

การไหลอยางตอเนองของ งานและขอมลสอสาร ผานกระบวนการแปรสภาพตางๆ จากปลายดานหนงไปยงอกปลายดานหนงการไหลอยางตอเนองดงกลาว ดจะเปนไปไมไดในทางปฏบตหรอไมกไมสมเหตสมผล เนองจากเรามกถกฝกใหคดแบบน :

departments, silosbatches, queuesefficiencies and backlogs

Batch Processing – 1 minute per piece

A B CCycle Time= 30++ Min

A B CCycle Time= 12 Min

Continuous Flow – Make One Move One

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value


สงททกๆ ขนตอนจาเปนตองม เพอใหเกดการไหลอยางตอเนอง คอ:

Capable – ไมกอใหเกดของเสย (6 Sigma ถาสามารถใชได)

Available – สามารถทางานไดอยางตอเนอง (TPM)

Balanceable – ไมมจดใดจดหนงเปน คอขวด และไมมจดใดจดหนง มcapacity เหลอมากจนวาง

Flexible – สามารถเปลยนเครองมอและอปกรณทตองใชผลต ตามความตองการอยางรวดเรว (Quick Change Over_SMED)

3. Establish FlowLine up all steps that truly create value in a rapid sequence

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value


4. Implement PullNothing is done downstream until required upstream

ระบบทกาหนดให การจะผลตหรอสงผานงานระหวางผลต จะไมมการดาเนนการใดๆ จาก

กระบวนการกอนหนา (upstream process)จนกวา

กระบวนการตอทาย (downstream customer) จะสงสญญาณ ของความตองการใหทา

supplier customer

One more please!

Okay

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

Pull: Customer Centric


การทจะทาให lead time สนลง และทกๆ กจกรรมทเกดขนสรางมลคาเพมนน

ใหนกไวเสมอวา

“ ทาให เมอผใชตองการและเทากบจานวนทผใชตองการ เทานน”At the pull of the customer/next process

Using signals (kanbans)

4. Implement PullNothing is done downstream until required upstream

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

Kanbans are used to signal the supplying process that more material is needed

Kanban คอ สญญาณทสงมาจากกระบวนการทอยถดไปในการรองขอใหมการเตมวตถดบเพอใชในการทางาน

UsingProcessUsingUsing

ProcessProcessSupplyingProcess

SupplyingSupplyingProcessProcess

Kanban

RequiredPart/ material

l Binsl Labels

l Cardsl Carts


5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

Continuous Improvement never stops


5. Work to PerfectionA continual cycle of process improvements

ยงม ความสญเปลา อยอกเสมอ

ทกคนไดเรยนรและฝกฝนอยางสรางสรรคพนกงานทมสวนรวมในงานของตน และสอนพวกเขาใหทาไดดเทากบผสอนทาเอง

การปรบปรงอยางตอเนองนาไปสการคนพบสงใหมๆ

Current State

Future State

Next Future State

Original State

ใชการวเคราะหเพอหา รากเหงาปญหา ในการแกปญหาถอเปนสงททกคนยดปฏบตอยางถาวร

ทาใหเปาหมายและสงทตองการวดผล มองเหนได

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

Time / Cultural Maturity

เครองม

อทสาม

ารถปร

ะยกต

ใช

Lean Advanced Toolkit

Applying the right tools at the right stage

• 5S• MUDA ~ 7 Wastes• Error proofing•Visual Management

Level 1 Level 2

• Value Stream Mapping• Standardized Work• Intro to Continuous Flow• Intro to Pull Production

ทาให Waste มองเหนได

ลดความเบยงเบน และควบคมกระบวนการใหคงท

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

SUPPLIERS

View of the entire Supply Chain

TOTAL VALUE STREAM

CUSTOMER TO END USERYOUR PLANT OR BUSINESS

See the Whole Process from Start to Finish – Wing to Wing

Value Stream Overview

Value Stream Mapping (VSM)

• เปนเครองมอทใชดนสอและกระดาษในการชวยมองหาและทาความเขาใจกบการไหลของวตถดบและการไหลของขอมลสอสาร ผานไปยงขนตอนตางๆ เพอทจะแปรสภาพใหเปนตวสนคาเพอสงมอบ

• เสนทางไหลเรมจากความตองการลกคาสงเขามา แลวสงขอมลไปยงการรบเขาวตถดบ จากนนวตถดบกไดไหลผานกระบวนการตางๆ เพอสรางมลคาเพมไปเรอยๆ จนกระทงเปนตวสนคา นนคอสภาพปจจบนทระบบเปนอย

• ถามชดคาถามวา แลวการไหลอยางตอเนองทยอมใหเกด non value added ใหนอยทสด หรออาจไมมเลย ควรจะมระบบการไหลเปนอยางไร

• สงทเหนทงหมดนน เปนทมาของ ความสญเปลา_Waste ทตองกาจด

Value Stream Overview

Value Stream Mapping ชวยใหเหนอะไรบาง• มองเหนกระบวนการในภาพรวมทตอเนองกนทงหมด ไมไดเจาะจงไปทกระบวนการเพยงกระบวนการเดยว

• ในความตอเนองเหลานน ถาจะกาจด waste จะเรมทตวใดกอนเปนตวแรก• เปนภาษากลางทเขาใจงาย ระหวางคนทอยในกระบวนการผลตดวยกน• การไหลทดจะตองกาจด คอขวดในทใด ปญหามาจากอะไรบางในเบองตน• การเหนภาพรวมทาใหไมเลอกเอาปญหาทงายทสดมาแกกอน เพราะอาจสงผลตอตนทนโดยรวมนอยมาก

• เปนขอมลสาหรบทาแผนในการปรบปรงอยางเปนระบบ • มองเหนทง การไหลของวตถดบ และการไหลของขอมลสอสาร

Value Stream Mapping

Forms the Blueprint for a Lean Implementation Plan

Product FamilyProduct Family

Implementation Plan

Implementation Plan

Current StateDrawing

Current StateDrawing

Future StateDrawing

Future StateDrawing3

• จดกลมสนคาทจะนาเขาสสายการผลตเดยวกน เพอกาหนดการไหลของวตถดบของสายการผลตในกลมสนคานน

• Map the current state – ระบทกขนตอนททาอยปจจบนทงหมด โดยเฉพาะขนตอนทไมเกดมลคาเพมเชน การกาหนดสตอกของ WIP

• กาหนดรปแบบการไหลทควรจะเปนในแตละขนตอนการไหล โดยมจดมงหมายใหม NVA ใหนอยทสด

• วางแผนตามลาดบความสาคญกอนหลงเพอเขาส Future state ทไดวางไว

Value Stream MappingVSM Steps

CBA

7654321

Item

Process Steps & Equipment

X X X XX

XX X

X X X

XX

Identify AWO opportunities from the Value Stream map


P r o d ’n C o n t .

S u p p lie r s

O P S I

C R C

P r o d ’n C o n t .

H L AG E C W e e k lyO r d e r s

4 W E E KF O R E C A S T

M R PD a i ly

O r d e r s

1 3 W E E KF O R E C A S T

C u s t o m e r

F o r e c a s t

O r d e r s

S a le s1 3 W E E K F O R E C A S T

D a ily

S H IP

3 0 M i n . 1 0 2 0 M i n . 2 5 M i n . 3 0 M i n .

D a ilyS c h e d u le

6

T E S T C O N FA S S Y

1 0 D a y s 1 0 D a y s 5 D a y s

6 4 2

A s s ’y W IP2 1 0 U n i t s$ 5 1 3 ,0 0 0

3 D a y s W o r t h

B r d s + R IP$ 3 ,3 0 0 ,0 0 0

1 9 D a y s W o r t hT e s t W IP + F G

$ 1 ,7 0 0 ,0 0 01 0 D a y s W o r t h

8 D a y s

R a w B d s 8 W K S

S M T

3

1 5 M i n .

7 D a y s

4 2 M i n .

3 .5 D a y s

H A T E S T

2 2

2 4 M i n .

3 B d . A s s y .2 ,3 6 0 U n i t s

$ 4 2 5 ,0 0 01 1 D a y s W o r t h

• P o r t a b le U n i t• M o n it o r s P a t ie n t V i ta l s• P r o d u c e ~ 4 ,0 0 0 /Q tr• O v e r 3 0 ,0 0 0 V a r ia t io n s

I n f o rm a t io nM a t e r ia l

F lo w : D a sh V a lu e S t r e a m M a p – In i t ia l S t a t e

N o n -V a lu e A d d1 ,0 2 0 H r s . (9 8 % o f T im e )

V a lu e A d d2 0 H rs . (2 % o f T im e )

2 % V a lu e A d d e d T im e … 9 8 % W a s t e

Current

Value Stream MappingFuture

Prod’n Cont.

Suppliers

OPSI

CRC

Prod’n Cont.

HLAGEC WeeklyOrders

4 WEEKFORECAST

MRPDailyOrders

13 WEEKFORECAST

Customer

Forecast

Orders

Sales13 WEEK FORECAST

Daily

SHIP

30 Min. 1020 Min. 25 Min. 30 Min.

DailySchedule

6

TEST CONFASSY

10 Days 10 Days 5 Days

6 4 2

Ass’y WIP210 Units$513,000

3 Days Worth

Brds + RIP$3,300,000

19 Days WorthTest WIP+FG$1,700,000

10 Days Worth

8 Days

Raw Bds8 WKS

SMT

3

15 Min.

7 Days

42 Min.

3.5 Days

HA TEST

2 2

24 Min.

3 Bd. Assy.2,360 Units$425,000

11 Days Worth

Non - Value Add1,020 Hrs. (98% of Time)

Value Add20 Hrs. (2% of Time)

Dash – Lean Project Funnel

Irregular Irregular

Too MuchVariation

Heijunka

Too MuchVariation

HeijunkaToo MuchVariation

Heijunka

Too MuchInventory

Create Supermarket

Batch

JIT

Batch

JIT

Batch

Heijunka, JIT

Batch

JIT

Too MuchInventory

Create Supermarket

Too MuchInventory

Create Supermarket

LongSet Ups

SMED

Too MuchVariation

Heijunka, Late Pt. ID

Clearly Identifies Opportunities to Drive Sustainable change

Identify AWO opportunities from the Value Stream map


Prod’n Cont.

Suppliers

OPSI

CRC

Prod’n Cont.

HLAGEC WeeklyOrders

4 WEEKFORECAST

MRPDaily

Orders

13 WEEKFORECAST

Customer

Forecast

Orders


Daily

SHIP

30 M in. 1020 M in. 25 Min. 30 M in.

DailySchedule

6

TEST CONFASSY


6 4 2


3 Days Worth

Brds + RIP$3,300,000

19 Days WorthTest WIP+FG

$1,700,00010 Days Worth

8 Days

Raw Bds 8 WKS

SM T

3

15 Min.

7 Days

42 Min.

3.5 Days

HA TEST

2 2

24 M in.

3 Bd. Assy.2,360 Units

$425,00011 Days Worth

• Portable Unit• Monitors Patient Vitals• Produce ~4,000/Qtr• Over 30,000 Variations

InformationMaterial

Flow: Dash Value Stream M ap – Initial State

Non-Value Add1,020 Hrs. (98% of Time)


2% Value Added Time…98% Waste

Prod’n Cont.

Suppliers

OPSI

CRC

Prod’n Cont.

HLAGEC WeeklyOrders

4 WEEKFORECAST

MRPDaily

Orders

13 WEEKFORECAST

Customer

Forecast

Orders


Daily

SHIP

30 Min. 1020 Min. 25 Min. 30 Min.

DailySchedule

6

TEST CONFASSY


6 4 2


3 Days Worth

Brds + RIP$3,300,000

19 Days WorthTest WIP+FG

$1,700,00010 Days Worth

8 Days

Raw Bds 8 WKS

SMT

3

15 Min.

7 Days

42 Min.

3.5 Days

HA TEST

2 2

24 Min.

3 Bd. Assy.2,360 Units

$425,00011 Days Worth

Non-Value Add1,020 Hrs. (98% of Time)


Dash – Lean Project Funnel

Irregular Irregular

Too MuchVariation

Heijunka

Too MuchVariation

HeijunkaToo MuchVariation

Heijunka

Too MuchInventory

Create Supermarket

Batch

JIT

Batch

JIT

Batch

Heijunka, JIT

Batch

JIT

Too MuchInventory

Create Supermarket

Too MuchInventory

Create Supermarket

LongSet Ups

SMED

Too MuchVariation

Heijunka, Late Pt. ID

Clearly Identifies Opportunities to Drive Sustainable Change

Current Future

AfterProcess FlowLead Time: 52.35 Days59 Total Steps

BeforeLead Time: 76 Days59 Total Steps


Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

Standardize Work

ทาไมตองม Standard Work? เพอกาจด Waste

1. กาหนดขนตอนทชดเจนและกาหนดตายตวงานซงไมไดเดนแบบอตโนมตทงหมดทเกยวของกบ คณภาพ จานวนทตองทา ตนทน และความปลอดภยตองไดรบการจดทามาตรฐานขนตอนและสงทตองทาทชดเจน

ปองกน wastes

2. มองหาสงทตองปรบปรงถาไมมการกาหนดมาตรฐานจะไมสามารถปรบปรงสงใดได ดงนน อะไรกตามท ผดปกตนอกเหนอไปจากมาตรฐานทกาหนดจงหมายถงมบางอยางเกดขน และนนคอสงทตองทาการปรบปรง

มองเหน wastes

มาตรฐานการทางาน (Standard work) คอการรวมกนอยางลงตวของคน ขอมลทตองสอสาร และวตถดบทตองแปรรป

เพอใหสามารถทางานในแบบทมประสทธภาพทดทสด

ความเปนปกต vs. ความผดปกตหากเราไมสามารถแยกแยะระหวาง ความเปนปกตกบความผดปกตในขนตอนการทางานได

กจะทาใหความสญเปลา (waste) ถกซอนเอาไวจนยากทมองเหน

การกาหนดมาตรฐานการทางาน กเพอใหเรามกรอบทจะสามารถแยกแยะไดทนทเมอม ความผดปกต เกดขนนนเอง

Standardize Work

Standardize Work

การไมมมาตรฐานการทางาน (Standard work) นอกจากจะซอน ความสญเปลา ใหมองไมเหนแลว สาคญกวานน มนเปนสงท

ปดกนไมใหเกดการปรบปรง ไดอกดวย

A perfect example of Standard Work

1.พนกงานทกคนเขาใจงานทตนตองทาเปนอยาด2.เครองมอและสงจาเปนทตองใชทางาน อยในระยะทแขนเออมถงทงหมด3.มการฝกฝนการทางานใหไดตามมาตรฐานอยางสมบรณ4.มการเฝาสงเกต ความผดปกต อยางตอเนองเพอปรบปรงอยางตอเนอง

การมมาตรฐานทด :• จะชวยเพมความตระหนกดของการเปลยนแปลง และดวยความตระหนกดน จะทาใหเราสามารถปรบเปลยนทกอยางไดอยางรวดเรวและเพมความยดหยนตอกระบวนการทางาน

• จะชวยใหทา แรงงานหลากทกษะ_multi-disciplinary workforce ซงนนจะทาใหพนกงานสามารถทางานของพนกงานคนอนๆ โดยไมมตอ Takt time ได

Standardization and Flexibility

Don’t “Manage” a Standard ,but Detect the Abnormality

Standardize Work

Not Here …

Look Here …

Standard

Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

Reduction in variation experienced by the customer

Heijunka เปนการปรบเรยบลาดบขนของสงทจะทาการผลต และจานวนทจะตองผลต

Heijunka ประกอบไปดวย 3 สวนหลก ไดแก

1. Leveling: ปรบเรยบความหลากหลายของกระบวนการทกระบวนการผลตไหลไปใหไมมมากเกนไป

2. Sequencing: บรหารความหลากหลายของสนคาทจะผลตไมใหมมากเกนไป value stream เดยวกน

3. Stability or Standard Work: ลดความเบยงเบนของกระบวนการไมใหมมากจนควบคมไมได

Heijunka

Customer Demand Leveling

Jido

ka

Just

-in-T

ime

Heijunka

ToyotaProduction System

Intro to Continuous Flow

Cellการจดคน ระบบ วตถดบทไหล และวธการ ใหมการเชอมตอกระบวนการตอเนองกนไปโดยลาดบโดยใหชนสวนทไหลไปนนเกดการไหลอยางตอเนองจนจบขนตอนทกาหนด

A B C

A B C

Single-Piece-Flowทาการผลตโดยสงตอไปยงกระบวนการถดไปชนตอชน เพอลดปญหาเรองการรอควในระหวางขนตอนการผลต

Digital Cell

Incoming Forms

Output

Physical Cell


กวาจะรวาเปนของเสยกสายไปแลว !!• มมากเทาใดแลว?• มนอยตรงไหนของกระบวนการบาง?• รากเหงาทแทจรงมนคออะไรกนแน?

รไดทนทวาเปนของเสย• เจอเพยงชนเดยว• รไดเลยวามาจากกระบวนการกอนหนา • แกปญหากนเดยวนนเลย

Batch Single Piece Flow

From: The Toyota Production System

Batch Vs Single Piece Flow

นกเสยวากระบวนการถดไปเปนลกคา,,,ดงนนอยาสงของเสยไปให


☺

☺

☺

☺

Single Piece Flow

☺

☺

Batch Production

Changeover time **Productivity *

Lead timeFIFOWIP

Quality Risk

CTQ

• * Single Piece Flow productivity ปรบปรงใหดขนไดดวยการทา line balancing ใหเหมาะสมกบTakt Time

• ** Changeover time ทเปนขอจากดทยงยากสามารถลดลงไปไดดวยการทา SMED หรอไมกลดความถในการเปลยนใหนอยลง แตนนทาใหเราม สนคาสาเรจรปคงคลงทเพมขนนนเอง

ถาพดถง FIFO แลว Single piece flow เหมาะทสดกวาได

Batch Vs Single Piece Flow


Where to start?

Creating Single-piece-flow

Process LevelProcess Level

Single Facility(door-to-door)

Single Facility(door-to-door)

MultipleService Facilities

MultipleService Facilities

Across CompaniesAcross Companies

1st timeValue Stream

Mapping

Prerequisites

A. Value Stream MappingSee the flow

B. An (potential) area for Cell


Cell Content• Do you have the right end items?

• What is the Takt Time?

Actual Work• What are the work elements necessary to make one piece?

• What is the actual time required for each work element?

System, Item and Layout for Flow• Is your System suitable for flow?

• Is your item design for optimal continuous flow?

• How can the process be laid out so one person can make one piece as efficiently as possible?

Work Distribution• How to use your people efficiently?

• How will you distribute the work among the people?

Key questions











Key questions


Do you have the right items?

Cell for multiple items

+ มความยดหยนเมอ order เปลยนไปจากเดมไดมากกวา

+ บงคบใหหาวธทจะลดเวลาของ changeover time

1. Flexibility

คดอยางรอบคอบวาจะกาหนดชนสวนงานอะไรไปเปนแบบ cell.

Cells for one item Cells for multiple items

A B A&B A&B


CBA

7654321

เรมตนทการแบงกลมงานทมกระบวนการทคลายคลงกนมาอยดวยกน เพอกาหนดกลมงานนนไปวาง layout แบบ Cell

ชนงาน A และ B ใหไปอยใน Value Stream Map เดยวกน

สรปไดวา step 5, 6 and 7 อาจใหไปอยใน cell เดยวกน

Item

Process Steps & Equipment

X X X X

X X X XX X X

X

X

ชนงานทมความแตกตางในขนตอนมาก ใหแยกออกมาตางหาก เชนดงตวอยางคอชนงาน C

2. Similarity of processing steps



Purpose: Match Customer Demand Pace with Production Pace

เราสามารถสงมอบสนคาไดตรงเวลาทลกคาตองการได มากนอยแคไหน?

TAKT time:

ขนตอนการทางานถงแมจะมการไหลทคลายกน แตตองเขาไปดรายละเอยดงานดวย หากมความแตกตางในรายละเอยดทมากกวา 30% กไมควรจะใหมาอยใน Cell เดยวกน

3. Variance of different product types

Tim

e

Max. ~ 30%

BA

เวลาทม

จานวนทลกคาตองการใหผลต (Customer Demand)

สงนแหละคอจงหวะ การเตนของแตละกระบวนการ!!


What is the Takt time?











Key questions


What are the Work Elements necessary to make one piece?

Work elements

แตละงานประกอบไปดวย work elements ทเรยงรอยกน การจบ work elements เหลานนมาใหอยใน cell เดยวกน นนกคอการสรางcell ขนมานนเอง

ขนตอนยอยๆ ในแตละงานททาขนโดยคนไมใชโดยระบบอตโนมต ซงสามารถยายงานนนไปใหอกคนหนงทาได

Breaking work in elements helps you to expose and identify waste

คานวณเวลาจรงโดยใช Process Study FormGuidelines

• ไปเอาขอมลจรงมา_REAL data อยาใชเวลาทเคยเปนในอดตเดดขาด• เวลาในแตละ work element ใหเกบแยกกน ไมเชนนนเวลารวมทไดจะรวมเอา waste เขาไป แลวใหเอาเวลายอยทเกบ

จรงมารวมกน เพอเปรยบเทยบกบเวลาตอรอบทพนกงานทาไดปจจบน จะเหนความแตกตาง นนคอ waste ทตองแยกออกมานนเอง

• เวลาทเกบใหเลอกพนกงานผทมประสบการณและมคณสมบตครบถวนในงานทไปเกบเวลานน• แยกเวลาของพนกงานททาไดจรง_operator work time กบ cycle time ของระบบทงหมด


Process Study Form

Low est Repeatable

Date/Time

NotesWork Element

Process StudyOperator

Observed times

Process Observer

Process StepsSystem

Cycle Time

Do not include any obvious wastes as work elements

หรอ 25%


A

B

CD

E

FG

JI

K

Current Improved

30

60

90

120

150

180

210

240

Kaizen บนกระดาษ• Elimination: C and J

• Time reduction: A and F

ขนแรกใหวเคราะหรายละเอยดของงาน และทาการปรบปรงบนกระดาษ

Tim

e H

A

BD

E

FG

K

I

H

A-K คอ work elements ทจะออกแบบใหอยใน Cell เดยวกน


30

60

90

120

150

0

Takt Time110 sec.

A

BD

E

F

G

K

I

H

1 2

A

BD

E

FG

K

I

H

1 2 3

Takt Time82 sec.

180

210 Takt Time205 sec.

Operator Balance Chart (OBC) ภาพของการกระจายงานระหวางพนกงานเพอใหตอบสนองTakt Time.

A

BD

E

FG

K

I

H

1

• Simple• Visual• Quantative• No guesswork

= Operator

ขนตอมาคอเอาเปรยบเทยบกบ Takt time











Key questions


Is your System suitable for flow?Cycle Time ของระบบ < (Fastest Takt Time – 20-25%)เนองจาก•ความตองการมความผนผวนตลอดเวลา•ความยดหยนของระบบมกจะนอยกวาคน

หากใชเครองจกรหรออปกรณอตโนมตใดเปนสวนหนงของ Cell ตองมนใจวา ระบบทจะนามาใชนนมความเหมาะสมเพยงพอตอการไหลแบบตอเนอง

• ชนงานนนออกแบบใหงายตอการทางานกบเครองมอทมอย หรอไม?• หากมบางอยางตอเปลยนแปลง หรอปรบแกบนชนงาน

คนทางานสามารถจดการไดโดยใชเวลาไมมาก หรอไม?• ชนงานเหลานน หยบหรอเขาถงไดงายโดยการใชมอ หรอไม?

Is your Item design for optimal continuous flow?


• หลกเลยงการกาหนดขนตอนแยกกนเสมอนเปน isolated islands

• งานรอระหวางผลตของแตละกระบวนการ ควรกาหนดใหมนอยทสดเทาทจะทาได• อปสรรคตอการไหลอยางตอเนอง ควรไดรบการจดการออกไป• ออกแบบ การวางสงของตางๆสาหรบทางานใหกบคนทางานตามหลก

ergonomics

• งานทมการปรบเปลยนบอยครงควรใหเปนแบบ manual และระยะหางในแตละขนตอนควรจะชดกนเพอใหเกดความยดหยนตอการจดแบง work element

How can the process be laid out so one person can make one pieceas efficiently as possible?











Key questions


45

15

30

0

Takt Time45 sec.

1 2 3 4

Buffer for variance

Option ABalance the line

1 2 3 4

Option B

Lean Option

Lean Option

• ใหคนงานทางานเตมท

• คนงานท 4 ไปทางานอยางอน

Continuous Improving

• ลดความแตกตางระหวาง cycle time และ Takt time

• หา waste ทเหลออยเพอเพมประสทธภาพการทางาน

How to use your people efficiently?


Specialize Do it all

45

15

30

0

Takt Time 38 sec.

A

BD

E

FGH

1 2

A

BD

E

FGH

1 2

FGH

A

BD

E

60

752x Takt Time

มหลากหลายวธทจะหาคาตอบใหกบ layout ทเหมาะสมทสด ดงตวอยาง แตไมวาจะเปนอะไรสงทสาคญวา ความทาทายทตองไปใหถงคอ

• Takt time

• Total cost

OutIncoming

Forms

How will you distribute the work among the people?


Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

ระบบ Pull คอ ระบบทแตละกระบวนการ“เรยกใชในสงทตองการจากกระบวนการกอนหนา

ตามจานวนทตองการ เมอมความตองการ”• เปนเครองมอทสงสญญาณทมองเหนได และใชหลกของ Kanban

• มงเนนไปท Just-in-time

• ใชควบคมระบบการผลตและเปนตวควบคมปรมาณคงคลง

• ทาใหระบบเรยบงายและลดการใชเอกสารเบกทซบซอน

Customer pulls the flow

Intro to Pull Production

ระบบ Pull คออะไร?

เปนระบบทสนคาถอผลกเขาไปในสายการผลต หรอถกแจกจายเขาไปในสายการผลต ตามตารางการผลตทไดกาหนดไว• พรอมหรอไมพรอมไมสาคญ แต “ของมาแลว”

• สนคาจะถกผลตตามตารางผลตทกาหนดไวเทานน

• สมมตวา สายการผลตจะพรอมเสมอเมอมของมาสงใหใชผลต

• งานทออกมาจากแตละกระบวนการจะเดนตอไปเรอยๆ ไมวากระบวนการถดไปจะตองการใชหรอไม

• ขอมลตอบกลบตองรอ และระบบถกรบกวนอยางมากเมอมการเปลยนแปลงใดๆแมเพยงชวงสนๆ

ระบบ Push คออะไร?Intro to Pull Production

Planning

• Push: งานเสรจวดผลทความสามารถทาไดตามแผนทไดกาหนดไว

• Pull: งานเสรจวดผลทความสามารถตอบสนองความตองการของกระบวนการถดไป

Work Authorization

• Push: งานททาเสรจแลวสงตอไปยงกระบวนการถดไปทนท

• Pull: งานทเสรจจะไมสงไปจนกวากระบวนการถดไปจะมความตองการ

ความแตกตางระหวาง Push กบ Pull


ระบบแบบเกา ซงจะยดตามตารางการผลตทกาหนด จะสรางงานคงคลงทไมจาเปน (overproduction) เนองจากในทางปฏบต ความตองการของลกคาจะไมมทางทจะสามารถทาตารางการผลตทถกตองตายตวได และนนกหมายถงการทาระบบเกากสามารถทาใหมสนคาไมพอสงไดเชนกน

SHORTAGE

Schedule :

Customer need :

Inventory :

SHORTAGE

Pull ensures best inventory control with high customer satisfaction

ทาไมตองใช Pull


PROCESS #1

Yield=2/h

PROCESS #2

Yield=1/h

PROCESS #3

Yield=2/h

RAW MATERIAL WORK IN PROCESS FINISHED GOODS

Conventional ‘Push’ system :

Breakdown

WIP = ?

PROCESS #1

Yield=2/h

PROCESS #2

Yield=1/h

PROCESS #3

Yield=2/h

RAW MATERIAL WORK IN PROCESS FINISHED GOODS

Pull System : Standard WIP = 3

Breakdown

ทาไมตองใช Pull


1st LEVEL SUPPLIER

END CUSTOMER

2nd LEVEL SUPPLIER

PROCESS #3 PROCESS #2 PROCESS #1

2nd LEVEL SUPPLIER

2nd LEVEL SUPPLIER

MaterialInformation

Supermarket

Legend

1 Sequence / Timing1

9

9

943 5

2

6

10

10

1078

ระบบ Pull ทางานอยางไร ?Intro to Pull Production

Min/Max เปนขนตอนการดาเนนการทมกใชเพอบรหาร supermarket/buffer inventory level

Min>

Max>PullPullPull

Replenish

บรษททมประสทธภาพการบรหารทสงจะใช Kanbanเพอสอสารความตองการใชไปยงกระบวนการกอนหนา

ระบบ Pull ทางานอยางไร ?Intro to Pull Production

Fix the process (problem) before moving on

Jidoka ประกอบไปดวยสองสวนหลกๆ คอ1. Autonomation: Automation with human intelligence – operate autonomously

2. Abnormality เกดขนใหหยดทนท

AbnormalityJido

ka

Just

-in-T

ime

Heijunka



Agenda

• Lean Overview

Lean History

Lean Thinking

Lean Explained

Lean Benefits

Lean Usage


MUDA ~ 7 wastes

Error proofing

Visual management





> Standardized Work



• Lean Deployment

Lean Deployment

Lean Deployment Roadmap

1. Set the strategy

2. Find a change agent

3. Get the knowledge

4. Seize or create a crisis to motivate change

5. Map your value streams, creating a future state plan

6. Eliminate waste by executing the plan

7. Expand the scope to other areas

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

}}

“The Soft Stuff is the Hard Stuff”

Lean Deployment

Investment Required

Technical30%

Cultural65%

Expense5%

Bring Organization & Cleanliness to work area

5S Framework

UnderstandValue


Institute continuous improvement philosophy, Kaizen Events

Implement pull-based flow

Kanban, Just-in Time

Reconfigure work areas

U-Shaped Cells

BenefitsRealized

Jido

ka

Just

-in-T

ime

Heijunka


Lean Culture

“Don’t be afraid to give up the good for the great!”

Lean Deployment

Key factors for Success1. Leadership commitment2. Ramp up with results3. Consistency of purpose4. Knowledge/Training5. Wide spread Communication 6. Change management7. Team responsibility8. Metrics 9. Reward and recognition10. Roadmap for Execution (Discipline)11. Balance between short term and long term12. Best practice sharing (Community)13. Value Stream Management

Technical30%

Cultural65%

Expense5%

11-12 is

Kaizen: Change for the better

• Continuous incremental improvement

• Continuous ≠ slow

• Data driven: visual and quantitative

• Bias for action

• Does not cost money

• Absolute intolerance for waste

Lean Deployment

Need Both Kaizen and Kaikaku!!

Kaikaku

Time

Impr

ovem

ent

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Kaik

aku

Kaik

aku

Kaikak

u

Kaizen

VisionKaizen = Evolutionary Change

Kaikaku = Revolutionary Change

Lean Deployment

Lean Deployment

Value Value Streams Pull Flow Perfection

Senior Mgmt.

Front Lines

FLOW Lean(Flow and Pull Improvement)

PROCESS Lean(Elimination of Waste)

Focus

Flow Lean• Focuses establishing lean workflow

Use of Technology for flowWing to wing improvements Establish Pull With customer involvementSix Sigma for complex problems

Process Lean• Lean for waste elimination & process efficiency• Empowered teams for speed of execution• Tap knowledge residing in grass root level .• Simple Communication

5Work to Perfecti

on

2 Map the

Value Stream

3Establish

Flow

4Implement

Pull

1Specify Value

Lean Deployment

Why some companies fail?

1. Too busy managing day-to-day – no time for continuous improvement and organizational learning

2. Belief that past strategies and approaches will continue to be effective in the future

3. Management through control and efficiency

4. Organizing and managing through departments

5. Using people as operational labor, not operational experts

6. Let Lean Thinking be perceived as a downsizing exercise

LEAN Training

Documents

Transcript of LEAN Training