Lean Sigma

UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU Curso de Pós-Graduação – Latu Sensu

Gestão de Projetos com ênfase nas práticas do PMI®

Rodrigo de Carvalho e Silva

METODOLOGIA SIX SIGMA E SUAS APLICAÇÕES

São Paulo 2009

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Monografia apresentada à Pós-Graduação Latu Sensu da Universidade São Judas Tadeu,

como requisito parcial para a conclusão do curso de Especialização em 2008

. ORIENTADOR: Prof. NELSON JOSÉ ROSAMILHA

São Paulo 2009

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Monografia apresentada à Pós-Graduação Latu Sensu da Universidade São Judas Tadeu,

como requisito parcial para a conclusão do curso de Especialização em 2008

Aprovada em Agosto de 2009 __________________________ ORIENTADOR: Prof. NELSON JOSÉ ROSAMILHA

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À minha mãe que foi a minha principal incentivadora para que eu enfrentasse mais essa fase de estudos, minha irmã por estar sempre ao meu lado, minha namorada por ter me dado o apoio necessário durante todo o período de estudos e finalmente meu pai que foi a pessoa que me guiou pela minha carreira acadêmica.

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AGRADECIMENTOS

Ao Yan Mathilde, por ter me instruído e compartilhado comigo seus conhecimentos. Ao Celso Ferraz, por ter me auxiliado nas pesquisas. Ao Rodrigo Teodoro, que me auxiliou na revisão do resumo. Ao Prof. Nelson Rosamilha, que me deu as instruções necessárias para a conclusão do trabalho.

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Resumo

Silva, Rodrigo de Carvalho e. Metodologia Six Sigma e suas aplicações. Monografia. Curso de Pós-Graduação Latu Sensu de Gerência de Projetos com ênfase nas práticas do PMI® da Universidade São Judas Tadeu. p. (83), 2009. Esta monografia teve por objetivo analisar a metodologia Six Sigma, a sua aplicação no mercado e também a sua aplicação no pensamento Lean. As informações apresentadas são baseadas em pesquisas bibliográficas. Atualmente as organizações investem em gestão de projetos, mas focam apenas na execução dos mesmos e não no produto ou processo que está sendo criada. Assim muitos sistemas são colocados no ar com falhas, produtos são lançados com problemas e há muito desperdício de material e mão-de-obra que geram um alto índice de manutenção e retrabalho, gerando um aumento significativo no custo operacional dessas empresas. Uma das alternativas é o investimento na qualidade e o Six Sigma se apresenta no mercado como uma metodologia que tem uma abordagem com o objetivo de reduzir a taxa de falhas. Quando um processo tem seis sigmas, isto representa qualidade elevada, onde a probabilidade de defeitos é extremamente baixa. Projetado originalmente para ambientes de manufatura, pode ser difícil aplicá-lo em processos que ainda não estão bem definidos. Muitas vezes as empresas não sabem o quão ruins seus serviços estão pela falta de metodologia. O desafio está justamente na criação destes indicadores e no estabelecimento dos níveis de acordo de serviço entre as partes. Um processo pode ser aprimorado desde que métricas como satisfação do cliente sejam estabelecidas. Levando-se em conta o custo da qualidade, a metodologia pode também ajudar a determinar os requisitos logo no começo e definir realmente as especificações para evitar surpresas posteriores.

Palavras chave: Metodologia; Organizações; Qualidade.

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Abstract

Silva, Rodrigo de Carvalho e. Six Sigma Metodology and your aplications. Monograph. Project Management & PMI® pratices Latu Sensu Graduation. Universidade São Judas Tadeu. p. (83), 2009.

The aim of this work was the analysis of Six Sigma methodology, its application in the market, and also in Lean manufacturing programs. All information presented is based on bibliographic research. Currently, organizations have been investing in management projects, but theirs focus are only on the execution and none has been done related to the product or process under development. In this sense, several systems failed to run in a appropriate way, products are been launched with problems, and consequently, there is a biggest waste of material and workforce, which generates a high level of maintenance and re-work, leading to an significantly increasing of operational cost in these companies. Originally designed to manufacture environments, Six Sigma may be hardly-applicable within processes that are not yet well-defined, and in most of the situations, companies do not know how bad are their services by the lack of methodology applied. Six Sigma challenge is just focused on the creation or development of such pointers as well as the establishment of agreement levels of services between all parts involved. Manufacturing processes could be improved since metrics such costumer demands are established, leading into account quality’s cost-benefit through the reduction of the continuous efforts to achieve a stable and predictable process results.

Key words: Methodology; Organizations; Quality.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura1 - Gráfico de nível sigma 29

Figura 2 - Passos do processo Six Sigma 36

Figura 3 - Fases do DMAIC 39

Figura 4 - Fluxograma DMAIC 45

Figura 5 - Fases do DMADV 46

Figura 6 - Utilização do DMAIC e do DMADV 49

Figura 7 - Fluxograma DMAIC e DMADV 50

Figura 8 - Diagrama espinha de peixe 54

Figura 9 - Matriz de Causa e Efeito 55

Figura 10 - Planilha FMEA 57

Figura 11 - Carta de Controle 60

Figura 12 - Fluxograma DOE 62

Figura 13 - Pugh Matrix 63

Figura 14 - Folha de Verificação 66

Figura 15 - Gráfico de Pareto 68

Figura 16 - Gráfico de Dispersão 69

Figura 17 - Tipos de Gráfico de Dispersão 69

Figura 18 - Evolução dos Sistemas de Produção 71

Figura 19 - Intersecção Lean e Six Sigma 74

Figura 20 - Resultado Lean Six Sigma 75

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - A escala da qualidade 26

Tabela 2 - Nível sigma x Ppm assumindo normalidade, 28

estabilidade e distribuição centralizada

Tabela 3 - Limites de especificação x defeitos 29

assumindo distribuição centralizada

Tabela 4 - Limites de especificação x defeitos assumindo distribuição 30

com deslocamento de centralizada ± 1,5 σ

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Etapas da metodologia Six Sigma 25

Quadro 2 - Fase Define (Definir) 40

Quadro 3 - Fase Measure (Medir) 41

Quadro 4 - Fase Analyze (Analisar) 42

Quadro 5 - Fase Improve (Melhorar) 43

Quadro 6 - Fase Control (Controlar) 44

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LISTA DE ABREVIATURAS

C&E - Causa e efeito

CEO - Diretor executivo, diretor geral, presidente da organização

CEP - Controle estatístico de processo

COT - Plano Estratégico

Cp - Coeficiente de potencial do processo

Cpk - Coeficiente de capacidade do processo

Cpm - Coeficiente não-centralizado

CTQ - Característica crítica de qualidade

DMADV - Define (definir), Measure (medir) e Analyze (analisar) Design

(desenvolver/criar) e Verify (verificar)

DMAIC - Define (definir), Measure (medir), Analyze (analisar), Improve (melhorar) e

Control (controlar)

DOE - Delineamento de experimentos

DPMO - Defeitos por milhão de oportunidades

FMEA - Análise do modo e efeito potencial de falhas

GFD - Envio de função de qualidade

LCI - Limite de controle superior

LCS - Limite de controle inferior

PMI® - Project Management Institute

PPM - Partes por milhão

TQM - Qualidade Total

VOC - Voz do cliente

X - Entradas

Y - Saída do processo

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................13

2. A GERÊNCIA DE QUALIDADE..................................................................................15

2.1. Definindo qualidade no projeto...........................................................................15

2.2. Processos do Gerenciamento de Qualidade......................................................15

2.3. As vantagens de se investir em qualidade.........................................................16

3. O SIX SIGMA..............................................................................................................18

3.1. História do Six Sigma..........................................................................................18

3.2. Definição do Six Sigma.......................................................................................19

3.3. O conceito do Six Sigma.....................................................................................21

3.4. A técnica Six Sigma............................................................................................26

3.5. A estrutura Six Sigma.........................................................................................31

3.6. Implantando o programa Six Sigma...................................................................34

3.7. Estratégia Six Sigma..........................................................................................36

4. CONHECENDO O DMAIC E O DMADV....................................................................39

4.1. DMAIC................................................................................................................39

4.2. DMADV...............................................................................................................45

4.3. O DMAIC e o DMADV na estratégia Six Sigma.................................................48

5. FERRAMENTAS SIX SIGMA.....................................................................................52

5.1. Envio de Função de Qualidade (QFD)...............................................................52

5.2. Diagrama de espinha de peixe (Fishbone)........................................................53

5.3. Matriz de causa e efeito (C&E)..........................................................................55

5.4. Análise do Modo e Efeito Potencial de Falhas (FMEA).....................................56

5.5. Teste de Hipóteses............................................................................................58

5.6. Carta de Controle...............................................................................................59

5.7. Delineamento de Experimentos (DOE)..............................................................61

5.8. Pugh Matrix .......................................................................................................62

5.9. Benchmarking....................................................................................................64

5.10. Folha de Verificação........................................................................................66

5.11. Gráfico de Pareto.............................................................................................67

12

5.12. Gráfico de Dispersão........................................................................................68

6. UTILIZAÇÃO DO SIX SIGMA.....................................................................................70

6.1. Conhecendo o Lean Thinking.............................................................................70

6.2. Lean Six Sigma...................................................................................................74

6.3. Aplicação da metodologia Six Sigma em diferentes segmentos ........................75

6.3.1. Caso 1: Empresa desenvolvedora de Software..........................................76

6.3.2 Caso 2: Construção Civil..............................................................................77

6.3.3. Caso 3: Rotatividade de fio de cobre..........................................................78

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................81

Referências Bibliográficas...............................................................................................82

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1. INTRODUÇÃO

A metodologia Six Sigma é uma metodologia baseada em estatística que tem por

objetivo principal diminuir os problemas de qualidade nos processos/produtos

existentes ou em novos processos/produtos de diversos tipos de organizações.

Atualmente a falta de um bom controle de qualidade nas organizações gera um prejuízo

tanto financeiro quanto na imagem da organização. A falta desse controle causa

desperdício de material, retrabalho no produto final, insatisfação no cliente, seja esse

externo ou interno, o que exerce uma influência negativa na imagem e confiabilidade da

organização entre outros problemas. Muitas vezes a organização, por não existir uma

consciência de projeto, nem imagina a amplitude dos prejuízos que estão sendo

absorvidos por não existir esse controle.

Com a evolução das organizações, dos seus processos e dos seus produtos e a grande

concorrência no mercado atual se faz cada vez mais necessário um controle de

qualidade mais rígido e estruturado resultando em economia financeira para a

organização e satisfação para o cliente.

Este trabalho tem por objetivo analisar a metodologia Six Sigma, demonstrando aos

profissionais de projeto algumas de suas possíveis aplicações em diversas áreas que

necessitam de uma metodologia para controlar a qualidade de seus projetos.

Será abordado neste trabalho o que é Six Sigma com suas ferramentas e sua

organização, suas características principais, como e onde podemos utilizar essa

metodologia. Também será abordado o Lean thinking e as vantagens de sua utilização

em conjunto com o Six Sigma o que seria conhecido como Lean Six Sigma.

Este trabalho terá a seguinte estrutura:

Capítulo 2-A gerência de qualidade

Capítulo 3-O Six Sigma

Capítulo 4-Conhecendo o DMAIC e o DMADV

Capítulo 5-Ferramentas Six Sigma

Capítulo 6-Utilização do Six Sigma

Capítulo 7-Considerações finais

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Onde cada capítulo descrito fará uma abordagem sobre:

O capítulo 2 falará sobre o que é gerência de qualidade, os ganhos das organizações

ao investir em qualidade e os problemas que podem gerar a falta desse investimento.

O capítulo 3 irá explicar a metodologia Six Sigma, sua história e sua finalidade.

No capítulo 4 será visto o ciclo da melhoria contínua explicado pelas etapas do DMAIC

e do DMADV.

O capítulo 5 apresentará algumas ferramentas Six Sigma.

O capítulo 6 irá explicar um pouco sobre Lean Thinking, o resultado de sua união com o

Six Sigma e apresentará algumas análises de caso.

No capítulo 7 serão apresentadas as considerações finais do trabalho na visão do

autor.

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2. A GERÊNCIA DE QUALIDADE

2.1. Definindo qualidade no projeto

A abordagem do tema qualidade no ambiente de projetos se justifica porque uma

quantia substancial de casos de insucesso nos mesmos é causada por problemas de

qualidade muitas vezes gerados ainda por erros na fase de planejamento.

Muitos estudos publicados sobre o tema gerenciamento de qualidade no projeto se

fundamentam na teoria clássica de qualidade difundida no Japão na década de 50 por

renomados estudiosos do tema. Entre eles podem ser citados Deming, Juran e Crosby,

entre outros.

Crosby (1986) define a qualidade como o cumprimento dos requisitos, o que significa

entregar exatamente aquilo que os clientes, tanto internos quanto externos querem,

necessitam e esperam. Essas especificações devem ter sido acordadas previamente.

O conceito de qualidade adotado pelo Project Management Institute (PMI®) é aquele

definido pela American Society for Quality em 2000, onde qualidade é “o grau até o qual

um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”.

Entregar um produto com qualidade satisfatória é entregar exatamente o que foi

definido no escopo do projeto, nem mais nem menos.

2.2. Processos do Gerenciamento de Qualidade

Segundo o PMBOK três processos são associados ao gerenciamento de qualidade do

projeto, são eles:

• planejamento da qualidade - é a identificação dos padrões de qualidade

relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. Determina-se

também neste processo qual vai ser a qualidade do projeto e como será medida.

O planejamento da qualidade ocorre durante a fase de planejamento do projeto.

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• garantia da qualidade - é aplicar as atividades de qualidade planejadas e

sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos

necessários para atender aos requisitos. Neste processo é determinado também

se as medidas de qualidade ainda são apropriadas. Ocorre durante a fase de

execução do projeto.

• controle da qualidade - é o monitoramento de resultados específicos do projeto a

fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de

qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho

insatisfatório. Neste processo é efetuada a medição e comparação com o Plano

de Gerenciamento de Qualidade. Ocorre durante a fase de controle do projeto.

Esses processos aliados aos objetivos e a política de qualidade da organização, os

procedimentos da organização executora e a definição de responsabilidades constituem

o sistema de qualidade do projeto, sistema esse que garante que o produto do projeto

atenda as expectativas e as necessidades para as quais ele foi concebido.

2.3. As vantagens de se investir em qualidade

Ter um sistema de gerenciamento de qualidade tem custo, mas a ausência da

qualidade tem um custo maior ainda. Recentemente em um estudo verificou-se que

esta diferença faz com que o custo médio do carro da Toyota seja equivalente a 2/3 do

carro similar norte-americano, com salários similares. Segundo Mauro Sotille, a

diferença é atribuída à orientação de qualidade da empresa japonesa, voltada à

prevenção e ao trabalho com conformidade.

Segundo Ricardo Vargas, a maioria das pessoas acredita que há uma reação linear

entre custo e qualidade, ou seja, se o orçamento é aumentado em 10%, a qualidade

também pode ser aumentada em 10%. Entretanto, na prática, observa-se que os

primeiros 80% do orçamento conseguem evidenciar apenas 10% da qualidade, e os

20% restantes do orçamento é que possibilitam os 90% de qualidade restante.

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Os impactos da falta do gerenciamento de qualidade no projeto incluem redução da

produtividade, aumento do risco e incerteza, aumento da necessidade de monitoração,

redução da motivação e aumento do custo final do projeto devido às não-conformidades

(que geram devoluções, manutenção, retrabalho, recalls e mais), sem contar a mancha

causada na imagem da organização.

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3. O SIX SIGMA

3.1. História do Six Sigma

Em meados da década de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda de

competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questão da qualidade a sério.

Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender

produtos de melhor qualidade e custos inferiores a Motorola precisava tomar alguma

atitude para recuperar o espaço perdido no mercado, nessa época a Motorola destinava

cerca de 5% a 10% dos investimentos – às vezes até 20% - para corrigir defeitos em

seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Em 1986 o

engenheiro e pesquisador da Motorola Bill Smith introduziu o conceito dos seis sigmas

para determinar um padrão na contagem e classificação de como os erros são

registrados, graças à introdução do conceito em 1988 a Motorola recebe o prêmio

Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio Nacional de

Qualidade. A implantação do Six Sigma na Motorola deu o caminho para resolver

problemas críticos de qualidade em toda a organização, desde o chão de fábrica até os

processos de suporte de vendas.

A evolução do conceito levou outras empresas a utilizá-lo e conseguir excelentes

resultados nas mais diferentes áreas, desde áreas técnicas até os departamentos

comerciais e de atendimento ao público.

A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as técnicas do Six Sigma, seguindo

a Motorola, este trabalho resultou, também, no Prêmio Malcolm Baldrige National

Quality Award, em 1990.

A partir daí o Six Sigma começou rapidamente a se tornar um fator crítico de sucesso,

observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organização devido à

sua versatilidade.

Quando Jack Welch tornou-se o presidente (CEO) da General Electric Company, em

1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a reestruturação de toda a organização,

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as 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar processos baseados em Six Sigma.

Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigmas, em 1996,

a empresa norte americana propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade

Six Sigma em todos os seus processos, do projeto à fabricação, prolongando-se até os

serviços, antes de 1997 subiu para 3,5 Sigmas, começava a nascer então o caso mais

famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta Six Sigma, sendo até

hoje considerado o modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente

Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes. Este aumento de

qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhões de Dólares em uma

empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade.

Hoje temos vários exemplos de empresas que adotaram o Six Sigma, além da Motorola

que foi a pioneira, a IBM e a General Eletric já citadas anteriormente temos a ABB,

Allied Signal, Du Pont, Toshiba, General Motors, Citibank assim como no Brasil:

Brahma, Belgo Mineira, Kodak, Ambev, Gerdau, Cimentos Votorantin, Multibrás entre

outras. Estas empresas estão colhendo resultados de aproximadamente 2 bilhões de

dólares.

“The Six Sigma ®” é marca registrada da Motorola. Atualmente a empresa expande os

benefícios de sua utilização às outras organizações, principalmente através da Motorola

University.

3.2. Definição do Six Sigma

Ao definir o que é o Six Sigma Berger afirma que é um conjunto de ferramentas e

técnicas baseadas em fatos e orientadas a ajudar um negócio a proporcionar benefícios

financeiros através de melhorias contínuas. Ele é uma estratégia disciplinada baseada

em dados e fatos para melhorar processos/produtos existentes ou desenvolver novos

processos/produtos

Tecnicamente o Six Sigma se apresenta como uma metodologia baseada em

mensurações, em que a estatística é usada como o principal meio de auxílio e de apoio

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à tomada das decisões, e tem por objetivo aumentar consideravelmente a qualidade

dos produtos e dos processos até atingirem o nível de qualidade de seis sigmas, o que

significa incorrer em apenas 3,4 erros em 1 milhão de oportunidades conhecido como

defeitos por milhão de oportunidades (DPMO), ou em pode ser visto também como

partes por milhão (PPM). Portanto sendo visto pelo lado da estatística o Six Sigma é a

medida de qualidade que busca a perfeição, com um número de erros muito baixo. Os

processos de seis sigmas usam análises estatísticas rigorosas, verificação e coleta de

informações para identificar defeitos em um processo ou produto, aumentar o grau de

precisão na sua solução e buscar chegar o mais próximo possível de zero defeito.

O Six Sigma também pode ser considerado uma metodologia estruturada que combina

conhecimento das pessoas e conhecimento do processo o que dá a metodologia uma

importância também filosófica, pois mexe na cultura da organização e das pessoas,

pois é necessário o comprometimento de todos para a sua implantação e o correto

funcionamento da metodologia. .

Com base no exposto não é possível dar uma resposta precisa do que seja o Six

Sigma, pode-se dizer então que ele pode der definido como muitas coisas, sendo usado

de diferentes maneiras:

• benchmarking - é usado como parâmetro para comparar o nível de qualidade de

processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas,

divisões, departamentos, entre outros;

• meta - o Six Sigma também é uma meta de qualidade, ou seja, é chegar muito

próximo de zero defeito, erros ou falha. Na verdade não é necessariamente zero

podendo ser 0,002 partes por milhão de unidades defeituosas assumindo a

distribuição centralizada. Assumindo uma situação mais real, como já foi citado

anteriormente seria 3,4 partes por milhão;

• medida - o Six Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade,

quando o número de sigma é baixo como processos de dois sigmas, implica

mais ou menos dois sigma dentro das especificações, o nível de qualidade não é

tão alto. No caso de processo de quatro sigmas pode-se ter quatro sigmas dentro

das especificações, onde a qualidade é significativa melhor. Quanto maior o

número de sigmas dentro das especificações melhores os níveis de qualidade;

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• filosofia - o Six Sigma é uma filosofia de melhoria continua do processo

(máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução da

variabilidade de zero defeito;

• estatística - o Six Sigma é uma estatística calculada para cada característica

crítica e a qualidade na avaliação em relação à especificação ou à tolerância;

• estratégia - o Six Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação entre o

projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade,

ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, como todo

tipo de falhas no processo de entrega de um produto a um cliente que possa

gerar insatisfação;

• valor - o Six Sigma é um valor composto derivado da multiplicação de 12 vezes

de um dado valor de sigma, assumindo seis vezes o valor dentro dos limites de

controle para a esquerda da media assim como seis vezes o valor do sigma

dentro dos limites de controle para a direita da media de uma distribuição normal.

A não compreensão destas implicações é a base de muitos mal entendidos

sobre os seis sigmas;

• visão - o Six Sigma é uma visão de melhorar o ramo da organização, buscando a

redução da variação, defeitos, erros e falhas. É garantir a qualidade além das

expectativas do cliente, oferecendo mais aos consumidores para comprarem

mais, do que ter vendedores tentando convencê-los a comprar.

3.3. O conceito do Six Sigma

Para conceituarmos a metodologia Six Sigma será necessário antes apresentar os seus

componentes:

• sigma (σ) - é uma letra grega (símbolo), usada em estatística matemática, para

representar o desvio padrão de uma distribuição. Estas letras em grego são

usadas para representar parâmetros, onde seus valores são sempre

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desconhecidos, ou seja, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é

estimado calculando-se o desvio padrão de uma amostra representativa.

• desvio padrão - é uma medida do quanto estamos nos desviando da média, ele é

uma medida de variação de nosso processo.

• nível Sigma - é um super indicador que mede o quanto um determinado processo

desvia da perfeição. O nível sigma considera a média, o desvio padrão e a

especificação, ou seja, nível sigma é o número de desvios padrão entre a média

e o limite de especificação mais próximo.

Um processo com nível seis sigma significa que somente 3,4 defeitos ocorrem em cada

1 milhão de oportunidades - DPMO - ou que temos 6 desvios padrão entre a média e o

limite de especificação mais próximo.

O sigma e o desvio padrão quantificam a variabilidade ou não-uniformidade existente

em um processo, resposta ou característica. De fato sigma e desvio padrão são

sinônimos.

Para alcançar os seis sigmas em uma organização, é necessário ter um nível de

comprometimento da organização, pessoas treinadas e um número de interações a

serem feitas. O objetivo é minimizar custos através da redução ou eliminação de

atividades que não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade para se

obter níveis ótimos de lucro.

Quando a organização implanta o Six Sigma cria uma cultura interna de indivíduos

educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização e controle

de processos, pois estas são atividades repetitivas que podem ser rápidas e eficientes.

Estes processos otimizados propiciam a produção sem apresentar erros ou defeitos.

Não tendo uma metodologia de processos os produtos ou serviços ficam mais caros e é

menos provável que o consumidor queira comprá-los, assim como, defeitos ou erros

desapontam os clientes, e estes insatisfeitos, devolvem os produtos e deixam de

comprar mais serviços.

Quanto maior o número de clientes insatisfeitos com produtos e serviços, maior a

tendência de perder espaço no mercado e ao perder este, perde também parte da

receita bruta.

Problemas como estes:

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• gastos exagerados,

• grandes perdas como resultado da garantia que o cliente possui de devolução do

produto e de indenizações,

• faturas não pagas no prazo devido à reclamação de clientes,

• peças erradas vindas dos fornecedores,

• relatórios de informações internas errôneas,

• previsões não confiáveis,

• orçamentos freqüentes super faturados,

• problemas com produtos que retornam para serem consertados,

• projetos de produtos difíceis de serem produzidos,

• taxas de sucata muito altas e incontroláveis e reparos no produto aceitáveis

como atividade normal da produção.

São sinais de que a organização necessita implantar a qualidade Six Sigma. Este

processo pode ser aplicado a cada parte de um negócio, desde que, seja visto como

um sistema e tratado como um processo: técnico e não técnico.

Um exemplo de um processo técnico é o da fabricação, existem entradas como: partes

das peças, montagens, sub-montagens, produtos, partes, matérias-primas que fluem

através do processo. Este envolve equipamentos, calibradores, máquinas e

ferramentas, entre outras coisas, que produzem a transformação da entrada em uma

saída, onde o fluxo do produto é visível e tangível.

No processo não técnico, difícil de ser visualizado tem-se processo administrativo, de

serviços ou de transações. Estes possuem entradas, saídas e transformações, são

processos intangíveis que podem ser tratados como sistemas e mais ainda, podem ser

otimizados, controlados e eliminados de falhas ou erros. Como exemplo: gerar um

orçamento é um processo administrativo, vender um produto por telefone é um

processo de serviço e fazer um financiamento imobiliário é um processo de transação.

A metodologia Six Sigma foi desenvolvida incorporando muitos conceitos de outras

metodologias de melhoria de qualidade, tais como: gerenciamento de processo,

controle estatístico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulação, benchmarking e

delineamento de experimentos. Conseqüentemente, emprega os conhecimentos do

campo da Engenharia de Produção em larga escala.

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Entretanto, apresenta algumas peculiaridades próprias também:

• integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma

lógica e completa para aplicação. Nada é de uso obrigatório, já que reconhece

que para cada situação existe uma ferramenta que é mais adequada;

• pode ser aplicada por toda a empresa, em todos os tipos de processo:

Manufatura, Finanças, RH, Vendas, Contabilidade, Jurídico, etc. Todos medem o

desempenho de seus processos utilizando as mesmas métricas, facilitando,

dessa forma, a disseminação e o entendimento da metodologia por parte do

pessoal;

• treina especialistas intensivamente por toda a empresa, não só na área de

manufatura, mas, também, na área transacional. Os especialistas se dedicam em

tempo integral a liderar equipes e conseguir melhorias, juntamente com pessoas

que nelas participam;

• dá ênfase à aplicação do raciocínio estatístico, ao invés do simples uso de

ferramentas estatísticas. O uso intensivo de softwares faz com que todos

aprendam a analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade de

depender de especialistas;

• define uma estrutura interna à empresa (champions, máster black belts, black

belts e green belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e

ganhos de produtividade;

• torna a filosofia de melhoria contínua das operações parte da cultura e um novo

modo de gerenciar a empresa.

Mas do que consiste exatamente a metodologia Six Sigma?

A metodologia Six Sigma esta dividida em quatro etapas básicas: medição, análise,

melhoria e controle. Cada uma destas tem uma função bem específica, conforme

apresentado no quadro 1:

25

Quadro 1 – Etapas da metodologia Six Sigma

Etapa Finalidade

Medição Mapear o processo que tem impacto direto na

característica crítica de qualidade (CTQ) do

cliente e determinar a sua capacidade de gerar

produtos que a atendam.

Análise Determinar as principais fontes de variação do

processo (materiais, mão de obra, métodos,

máquinas, etc.), mediante o uso de técnicas

estatísticas para analisar dados do processo.

Melhoria Eliminar (ou reduzir) as principais fontes de

variação, obtendo um processo com menor

variabilidade, mais produtivo e simples que o

anterior.

Controle Monitorar o desempenho do processo, de forma a

assegurar que os ganhos de qualidade e

produtividade obtidos se perpetuem ao longo do

tempo.

Assim, uma vez identificado um CTQ do cliente interno ou externo à empresa (o prazo

de entrega, por exemplo), passa-se a avaliar que processos existentes dentro da

empresa o afetam (transporte do produto, por exemplo) para, a seguir, medir-se que

quantidade de vezes não se consegue atender tal requisito (em ppm ou DPMO). Na

análise, faz-se uma primeira aproximação das causas da variabilidade excessiva do

processo e, posteriormente, na etapa de melhoria, identifica-se claramente como tornar

o processo menos susceptível ou robusto a este fator (tamanho da frota e tipo de

veículo, por exemplo). Ao final, o controle garante a manutenção das melhorias

conquistadas e, ao mesmo tempo, que eventuais novos problemas sejam detectados e

sanados oportunamente.

Quando uma organização implanta o Six Sigma, apresenta um resultado financeiro

excelente. Estima-se que a média das indústrias americanas que operam em um nível

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de 3 a 4 sigmas, tem um custo em torno de 15 a 30% do seu faturamento em

desperdício como: inspeção, testes, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de

clientes. Como se vê na tabela 1:

Tabela 1 – A escala da qualidade

Nível sigma Defeitos por milhão Custo da não qualidade

6 sigma 3,4 Menos de 10% das vendas

5 sigma 233 10%-15% das vendas




1 sigma 690000 -

Com esta tabela podemos observar o que é e o que representa em termos de custo

cada etapa do sistema Six Sigma. É possível observar que a economia que se pode

fazer com a utilização do Six Sigma é muito grande o que para qualquer organização,

independente do seu porte, é muito importante pois representa aumento nos lucros.

Trabalhando com nível 2 sigma o custo da não qualidade pode representar até 40% do

faturamento enquanto com 6 sigmas não chega a 10%.

3.4. A técnica Six Sigma

Six Sigma é tecnicamente um dos elementos do processo do gerenciamento pela

Qualidade Total (TQM), o seu uso é uma forma quantitativa em medir os esforços de

qualidade e comunicá-los aos clientes, funcionários, fornecedores e acionistas. A

metodologia Six Sigma, como visto anteriormente, possui quatro fases: medir, analisar,

aprimorar e controlar, utilizando ferramentas estatísticas para um ciclo único e

dinâmico, onde a melhoria do processo agrega valor.

27

Para uma estrutura de Six Sigma, uma equipe treinada atua como agente de mudanças

a fim de disseminar o conhecimento e dar assistência aos demais integrantes da

organização, viabilizando a aplicação dos métodos estatísticos necessários. Estes

agentes são denominados faixas pretas (black belts), adiante estes serão vistos mais

detalhadamente.

O Six Sigma utiliza medidas e coeficientes para estabelecer uma linha-base ou um

objetivo, estes coeficientes permitem comparar a organização, produtos e serviços com

os concorrentes no mercado. As medidas são melhorias necessárias, elas são um

meio, não um fim.

Alguns coeficientes usados definem a habilidade que um processo possui em

confeccionar produtos dentro dos limites de especificação, como:

• o Cpk é o coeficiente de capacidade do processo;

• o Cp é o coeficiente de potencial do processo;

• o Cpm é o coeficiente não-centralizado e a razão P/T razão entre processo e

tolerância.

Estes coeficientes são mais utilizados em processos administrativos, de serviços ou de

transações, na maioria dos casos o Cp e o Cpk são suficientes.

O Cp é definido pela razão entre a dispersão permitida e a dispersão real, onde a

dispersão permitida é a diferença entre o limite de controle superior e inferior.

A dispersão real é determinante pelos dados coletados do processo e é calculado

multiplicando-se o desvio padrão (σ) por 6, este quantifica a variabilidade de um

processo. À medida que o desvio padrão aumenta de valor em um processo, o Cp

aumenta de valor.

Quando um processo possui um Cp menor que 1, ele é considerado incapacitado de

satisfazer as exigências das especificações, sendo igual ou maior a 1 o processo

apresenta potencial de ser capacitado.

O Cpk representa a diferença entre a média aritmética real ao processo e o limite de

especificação mais próximo, dividindo por três vezes o desvio padrão.

O Cpk é inversamente proporcional ao desvio-padrão ou a variabilidade do processo,

onde quanto maior for o Cpk mais estreita será a distribuição do processo de

comparação aos limites de especificação e mais uniforme será o produto.

28

À medida que o desvio padrão aumenta de valor, o coeficiente Cpk diminui e o

potencial de criar um produto fora dos limites de especificação aumenta. O Cpk

somente poderá assumir valores positivos, ele será igual a zero quando a média real do

processo coincidir com ou cair fora dos limites de especificação, nunca poderá ser

maior do que o Cp, somente igual. Isto ocorre quando a média real do processo cai no

centro dos limites de especificação.

Quando o Cpk é menor do que o um, o processo é incapacitado, quando igual ou maior

a um, o processo é capacitado para confeccionar um produto dentro dos limites de

especificação. Em um processo de seis sigmas o Cpk é igual a dois.

A medida ppm ou DPMO milhão se refere a produtos ou peças defeituosas, erros e

falhas. Esta medida estima problemas em milhões de produtos produzidos, como

exemplo: em uma amostra de trinta produtos, um seja defeituoso.

A fração defeituosa seria dividida por trinta, o resultado é de 0,033, na porcentagem

3,3% e em ppm 33.333, o que é muito próximo ao nível de desempenho da maioria das

empresas bem sucedidas. No caso de 0,0009 ou 0,09% e 900 ppm de defeituosas o

objetivo estaria muito distante de seis sigma.

Na tabela abaixo podemos observar o Cp, Cpk e o Ppm dentro dos níveis sigma

assumindo normalidade, estabilidade e distribuição centralizada:

Tabela 2 – Nível sigma x Ppm

assumindo normalidade, estabilidade e distribuição centralizada

Nível Sigma Cp Cpk Ppm

+/- 1 sigma 0,33 0,33 317.320

+/- 2 sigma 0,67 0,67 45.500

+/- 3 sigma 1,0 1,0 2.700

+/- 4 sigma 1,33 1,33 63,5

+/- 4,5 sigma 1,50 1,50 6,9

+/- 5 sigma 1,67 1,67 0,6

+/- 6 sigma 2,0 2,0 0,002

Fonte: Seis Sigma,1999.

29

Ter 0,002 ppm de defeitos em Six Sigma, significa dentro da distribuição normal que

existem 99,999998% de acertos, ou seja ausência de defeitos, erros ou falhas em uma

produção, como se vê no gráfico da figura 1 representado pela curva na cor azul e na

tabela 3:

Figura1 – Gráfico de nível sigma

Tabela 3 - Limites de especificação x defeitos assumindo distribuição centralizada

Limites de

Especificação

Área (%) Defeitos (PPM)

+/- 1 σ 68,27 317.300

+/- 2 σ 95,45 45.500

+/- 3 σ 99,73 2.700

+/- 4 σ 99,9937 63

+/- 5 σ 99,999943 0,57

+/- 6 σ 99,9999998 0,002

Agora se considerarmos uma variação da média µ = ± 1,5 σ o que é bastante comum

na vida real, variação essa representada no gráfico acima pelas linhas vermelha e

preta, teremos a situação tabela 4:

� variação µ = -1,5 σ

� variação µ = 0 σ

� variação µ = 1,5 σ

30

Tabela 4 - Limites de especificação x defeitos assumindo distribuição

com deslocamento de centralizada ± 1,5 σ

Limites de

Especificação

Área (%) Defeitos (PPM)

+/- 1 σ 30,23 697.700

+/- 2 σ 69,13 308.700

+/- 3 σ 93,32 66.810

+/- 4 σ 99,379 6.210

+/- 5 σ 99,9767 233

+/- 6 σ 99,99966 3,4

Isso significa que teremos 3,4 ppm de defeitos, o que significa 99,99966% de acertos

em uma produção.

Trabalhar em seis sigmas em valores significa um aumento de qualidade muito grande.

Trabalhando com 3,8 sigmas temos:

• 20.000 correspondências extraviadas por hora

• beber água não potável por quase 15 minutos por dia

• 5.000 erros cirúrgicos por semana

• duas aterrissagens erradas por dia nos grandes aeroportos

• 200.000 prescrições erradas de medicamentos por ano

• falta de eletricidade por quase 7 horas por mês

Já com 6 sigmas:

• sete extravios de correspondência por hora

• beber água não potável um minuto por dia a cada 7 meses

• 1.7 erros cirúrgicos por semana

• um erro de aterrissagem a cada 5 anos

• 68 prescrições erradas de medicamentos por ano

• uma hora sem eletricidade a cada 34 anos

31

Com base nestes números, de uma forma mais clara e convencional, é inegável que

trabalhar em seis sigmas é extremamente vantajoso para qualquer organização que

quer crescer baseada em competência e competitividade no mercado.

3.5. A estrutura Six Sigma

Um ponto muito importante do Six Sigma é a criação de uma infra-estrutura para

garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os recursos

necessários. Não dar a devida importância ao criar essa infra-estrutura tem sido o

principal motivo de insucesso da implantação da Qualidade Total (TQM) – 80% de

todas as implementações de TQM, segundo diferentes estatísticas realizadas nos

Estados Unidos.

O programa do Six Sigma faz da melhoria e da mudança a tarefa que ocupa em tempo

integral uma pequena, mas importante, porcentagem do quadro de funcionários de uma

organização. Esses agentes em tempo integral são catalisadores que institucionalizam

a mudança.

O Six Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que

atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da

organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro que não o

presidente (CEO) da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo.

O Six Sigma deve ser implementado de cima para baixo:

• Champions - os champions no sistema Six Sigma são indivíduos de nível

hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão

comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o Six Sigma será

liderado em tempo integral por um campeão que seja, por exemplo, o vice-

presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser

líderes informais que utilizam o Six Sigma em seu trabalho diário e comunicam

sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos

32

processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria

do Six Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis.

• Master black-belt - este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional.

Os master black-belt são a liderança técnica do programa Six Sigma, portanto

precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem

entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os

master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black-belts na

aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. Dada a natureza de

suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes

quanto sua competência técnica. Sempre que possível, o treinamento estatístico

deve ser conduzido somente por master black-belts, pois de outra forma, o

familiar fenômeno da propagação de erros pode ocorrer, ou seja, black-belts

passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros

ainda piores aos integrantes das equipes.

• Black-belt - os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação

técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos

no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de

vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como

estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande

variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt

provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e

uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts

recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento individual

nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a

black-belts devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais

sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de banco de

dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado

algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de

análise estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do

sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às

informações necessárias, as atividades Six Sigma devem, aliás, estar integradas

33

nos sistemas de informática da organização. As habilidades e o treinamento dos

black-belts têm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware.

• Green-belts - Estes são os líderes de projetos Six Sigma capazes de formar e

facilitar equipes Six Sigma e de gerenciar os projetos Six Sigma desde a

concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de

treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os

projetos Six Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de

gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de

dados. Os campeões Six Sigma devem estar presentes no treinamento dos

green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus

projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes

assistência em seus projetos posteriores.

Os programas Six Sigma maduros, têm em média 1% de sua força de trabalho

destinada à posição de black-belts. Em geral existe um master black-belt para cada dez

black-belts, ou cerca de um master black-belt por mil funcionários. Em geral um black-

belt completará entre cinco e sete projetos por ano.

As equipes de projetos são lideradas por green-belts, que, ao contrário dos black-belts

e dos master black-belts, não são empregados em tempo integral no programa Six

Sigma. Os black-belts são funcionários altamente prezados e com freqüência são

recrutados para ocupar altos cargos de gerência em outras partes da empresa. Depois

de o Six Sigma estar em vigor por três anos ou mais, o número de antigos black-belts

tende a ser mais ou menos o mesmo que o número de black-belts ativos.

Após o treinamento e a definição de projetos, vem a execução. O acompanhamento

semanal evita desvios do objetivo. O gerente ou coordenador deve focar o cumprimento

do cronograma, certificando-se que o Belt tenha as condições necessárias para concluí-

lo.

O acompanhamento do programa deve ser feito pela alta administração através de

reuniões periódicas com o Master Black-Belt para verificação dos indicadores de

desempenho do programa. Alguns indicadores normalmente utilizados são:

• ganhos atingidos;

• tempo de conclusão dos projetos;

34

• quantidade de Belts treinados;

• quantidade de projetos concluídos.

3.6. Implantando o programa Six Sigma

Para implantar o Six Sigma não existe uma receita, é necessário trabalho, disciplina e

dedicação, sob pena de não utilizar a metodologia em todo o seu potencial ou mesmo

levar ao fracasso a implantação do programa. Pode significar a diferença entre o

sucesso e uma queda significativa no mercado.

A implantação do Six Sigma tem dois pilares fundamentais que são: a análise acurada

dos processos ora implantados pela empresa e a preparação minuciosa de líderes

internos, responsáveis pela aplicação e gestão do processo até que atinja as metas

estipuladas em sua concepção. Só que não é só isso, pois por se tratar de uma nova

metodologia, é necessário também fazer uma mudança na cultura da organização

criando não só a consciência baseada em treinamentos em Six Sigma mas

conseguindo também o comprometimento das pessoas envolvidas, tanto das pessoas

responsáveis pela implantação do sistema como das pessoas atingidas pela nova

metodologia de trabalho.

De acordo com especialistas que vem analisando a experiência de muitas empresas

que adotaram o Six Sigma, existem seis passos fundamentais para sua implantação.

São eles:

• a melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem de

receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para preparar

a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os

altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para

apoiar o programa Six Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no

intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à

criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que

barram a experimentação e a mudança, etc;

35

• são desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima

com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de

métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também há

estudos para definir o ponto de partida do Six Sigma e para identificar eventuais

obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso;

• as necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para

preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os

níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os

funcionários. É ministrado treinamento de cima para baixo em ferramentas de

melhorias de sistemas, técnicas e filosofias;

• desenvolvimento de uma estrutura para melhoria contínua de processos, junto

com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A

mensuração do Six Sigma focaliza metas estratégicas, propulsoras de negócios

e principais processos;

• os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela

gerência e por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os

níveis da organização. Os projetos Six Sigma são conduzidos para melhorar o

desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensuráveis e isso

requer conhecimento das limitações da empresa;

• os projetos Six Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as

equipes são lideradas por green-belts e são apoiadas e assistidas por black-

belts.

Existem alguns fatores que são críticos para o sucesso do programa Six Sigma. Abaixo

serão citados alguns desses fatores:

• patrocínio da alta administração da empresa - liderança top-down.

• o Six Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do número um da

organização.

• gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação

do Six Sigma.

• os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Six

Sigma.

36

• resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

• projetos Six Sigma associados às metas prioritárias da empresa.

• elevada dedicação dos especialistas do Six Sigma ao desenvolvimento dos

projetos.

• primeiros resultados concretizados no curto prazo.

• integração/alinhamento do Six Sigma à realidade da empresa e, especialmente a

outros programas de qualidade em andamento.

• especialistas com perfil adequado.

• ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação

e dos resultados alcançados com o programa.

• uso de ferramentas de análise apropriadas.

• elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

Devemos salientar sempre que por não existir uma receita de sucesso pré-definida,

devemos estar sempre atentos a surpresas e não contar apenas com os fatores citados

acima, tanto para o sucesso do programa quanto para a sua implantação.

3.7. Estratégia Six Sigma

No Six Sigma tudo começa com o cliente, as suas necessidades e desejos podem

originar oportunidades de melhorias, novos processos, novos produtos, novos serviços

entre outros. Esse cliente pode ser tanto interno quanto externo.

Figura 2 - Passos do processo Six Sigma

37

O Six Sigma trabalha da direita para a esquerda. O programa começa identificando os

clientes e determinando o que é crítico para eles (CTQ). Esta etapa é extremamente

importante pois as especificações de qualidade de um projeto são definidas com base

nas necessidades dos clientes, então se não identificamos e entendemos as suas

necessidades temos uma possibilidade muito grande de não conseguir satisfazer as

expectativas do cliente.

Após identificar os clientes e suas necessidades nós definimos quais as saídas do

processo (Y’s) mais se relacionam com as CTQ’s. Essas saídas são o produto ou

serviço propriamente ditos, é o que foi contratado no escopo do projeto que deve estar

dentro das especificações contratadas previamente.

O terceiro passo seria determinar quais processos, controles e entradas (X’s) mais

contribuem para a melhor saída (Y’s). Essa seria a determinação da execução do

projeto, é ela que vai transformar as entradas do projeto nas saídas do projeto, saídas

essas dentro das especificações determinadas.

O quarto passo consiste em identificar novos modos de operação dos X’s que

melhoram drasticamente os Y’s e encantam o cliente.

E finalmente chegamos à solução final que consiste em processos otimizados e

controle dos X’s.

O projeto Six Sigma tem algumas fontes que são:

• Plano Estratégico (COT), nesse plano constam objetivos do negócio, estratégia

de crescimento, plano de múltipla geração entre outros.

• Voz do cliente (VOC). O cliente nos mostra as oportunidades de mercado e

também nos transmite as necessidades não atingidas.

• Indicadores de Desempenho, indicadores esses que podem ser básicos e de

comparação.

• Custo da qualidade que pode as perdas de vendas, retrabalhos, etc.

• Problemas do dia a dia.

Com essas fontes os projetos Six Sigma trabalham com foco em qualidade, nos

problemas a serem resolvidos, no produto, em novas ofertas, na redução de custos e

no aumento de receitas. Um projeto bem trabalhado nessas bases tem muitos

benefícios e gera a satisfação do cliente. Isso resulta em aumento de vendas, aumento

38

de margens, redução de investimentos, melhora a imagem e o conceito da organização

no mercado entre outros benefícios.

Dois componentes são básicos da metodologia Six Sigma e podem ser considerados o

resumo dessa filosofia de melhoria de desempenho. Esses dois componentes são

conhecidos como DMAIC e DMADV. O objetivo do DMAIC é o de melhorar um

processo ou produto, já o DMADV é utilizado para desenvolver um processo ou produto

novo. Eles serão vistos mais detalhadamente adiante.

Por fim, para trabalharmos da maneira correta com a metodologia Six Sigma é

importante saber os valores Six Sigma, que são:

• foco no cliente;

• encantar o cliente através da diminuição de defeitos;

• variabilidade é o inimigo;

• agir baseados em dados e fatos;

- medida é a chave para o começo e para o sucesso.

• disciplina e organização: seguir etapa por etapa; não ir direto para a solução.

Fazer certo na primeira vez é a maneira com melhor custo benefício para conseguir a

satisfação do cliente.

39

4. CONHECENDO O DMAIC E O DMADV

4.1. DMAIC

DMAIC é um componente básico da metodologia Six Sigma e foi desenvolvido por

Edwards Deming e é útil para melhorar o processo de redução de defeitos. A

metodologia DMAIC inclui cinco etapas: Define (definir), Measure (medir), Analyze

(analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar).

Dentro de cada uma destas etapas existem algumas questões importantes a serem

respondidas conforme podemos ver no digrama da figura 3:

Processo de eliminação de defeitos – DMAIC

Figura 3 – Fases do DMAIC

Abaixo será detalhada cada fase do processo:

Definição (define): definir é o primeiro passo no processo. Neste passo, é importante

definir metas a atingir e os resultados que são consistentes com ambas as exigências

da sua clientela e de sua própria estratégia da empresa. Neste passo identifica-se o

produto e/ou processo a ser melhorado e assegura-se que os recursos estão

40

disponíveis para projeto de melhoria. Na sua essência, é ele que estabelece um roteiro

para a realização.

Quadro 2 - Fase Define (Definir)

São entregáveis deste processo:

• D1: CTQs do projeto - Os requerimentos críticos para a qualidade do ponto de

vista do cliente para um produto ou processo, balanceados com as estratégias

de negócios da organização.

• D2: Charter aprovado - Uma descrição da proposta e meta do projeto.

• D3: Mapa de processos de alto nível - Um fluxograma do processo mostrando

graficamente os eventos, etapas mais importante.

Medir (Measure): A fim de determinar se o número ou não de defeitos tenham sido

reduzidos, você precisa de uma base de medição. Neste passo, devem ser feitas

medições precisas e relevantes e os dados devem ser recolhidos de forma a que as

futuras comparações possam ser medidas para determinar se os defeitos tenham ou

não sido reduzidos.

41

Quadro 3 - Measure (Medir)

São entregáveis deste passo:

• M4 : Y do projeto - Clara definição da medida do Y que é mensurável e o quanto

seu produto ou processo está satisfazendo as CTQs do projeto.

• M5 : Padrão de performance para Y - Especificação que define os valores

aceitáveis do Y mensurável.

• M6 : Plano de coleta de dados e Sistema de medida validado – Uma estratégia

escrita de como você coletará os dados que serão usados no projeto.

• M7 : Dados para Y - Dados coletados usando Plano de Coleta de Dados para

avaliar a performance atual do produto ou processo.

• M8 : Capabilidade do processo para Y - Uma acurada avaliação do quanto seu

produto ou processo está atendendo a padrão de performance para seu Y.

• M9 : Meta de melhoria para Y - Especificar a meta de melhoria de performance

para o produto ou processo.

42

Analise (Analyze): Análise é extremamente importante para determinar as relações e os

fatores de causalidade. Se você está tentando entender como corrigir um problema,

causa e efeito é extremamente necessário e deve ser considerado. A fase consiste em

separar as variáveis (X's) críticas, que tem o maior impacto no Y (Saída), das muitas

variáveis triviais, para focar os esforços de melhoria e a questão financeiros

(ganhos/investimentos) somente no que é importante. Isto é feito examinando os dados

coletados na fase Medir no sentido de gerar uma lista de fontes de variação (X's),

ordenadas por probabilidade de afetar o Y (Saída), ordenação esta feita da mais para a

menos provável.

Quadro 4 - Fase Analyze (Analisar)


• A10: Lista de todos os X's priorizados - Uma lista de todas as possíveis fontes de

variação em seu processo que afeta seu Y.

• A11: Lista dos poucos X's vitais - Um pequeno grupo de X's que dão a maior

contribuição para a variação de seu Y.

43

• A12 : Quantificar a oportunidade de ganho financeiro - O benefício líquido

esperado como resultado sucesso do projeto completo.

Melhorar (Improve): Este passo consiste em desenvolver um solução para melhorar a

performance do produto ou processo e confirmar que esta solução proposta atenderá

ou excederá as metas de melhoria de qualidade do projeto. A solução proposta é

desenvolvida e testada de forma completa com relação às melhorias funcionais do

processo através de um piloto nas condições reais do processo. Fazer melhorias ou

otimizar seus processos baseados em medições e análises pode assegurar que os

defeitos são reduzidos e os processos são simplificados.

Quadro 5 - Fase Improve (Melhorar)


• I13: Solução proposta - Uma solução para reduzir a variação (e defeitos) no

processo (Plano de Ação).

• I14: Piloto da solução proposta - Melhorias que você testou em pequena escala

nas condições de processos reais.

44

Controle (Control) : Este é o último passo na metodologia DMAIC. O controle consiste

em assegurar que as melhorias do processo, uma vez implantadas serão sustentadas

ao longo do tempo e permitir que as informações possam ser compartilhadas para

ajudar na aceleração de melhorias similares em outras áreas. Isto garante que

quaisquer diferenças que se destaquem são corrigidas antes que elas possam

influenciar negativamente um processo que cause defeitos. A contínua medição e

análise dos processos devem assegurar a manutenção no caminho certo e livre de

defeitos, abaixo do limite Six Sigma.

Quadro 6 - Fase Control (Controlar)


• C16: Documentação do projeto - um registro dos aspectos chaves de seu projeto

Six Sigma.

• C17: Oportunidades de transferência - aprendizados chaves de seu projeto que

podem ser aplicado em outros projetos.

45

O fluxograma a seguir demonstrará resumidamente os objetivos de cada fase vista

anteriormente:

Figura 4 – Fluxograma DMAIC

Este fluxograma demonstra bem o que deve ser alcançado em cada fase da execução

do DMAIC.

4.2. DMADV

O DMADV, ou DFSS como pode ser encontrado em algumas fontes, assim como o

DMAIC também possui cinco etapas, onde as três primeiras são comuns no nome,

Define (definir), Measure (medir) e Analyze (analisar), mas diferentes no conceito, já as

duas últimas diferem inclusive no nome, Design (desenvolver/criar) e Verify (verificar).

Esta diferença se deve ao fato de o DMADV ser utilizado para desenvolver um novo

produto ou processo.

Existem algumas questões que devem ser respondidas dentro de cada uma das fases

durante o processo de desenvolvimento do DMADV:

46

Processo de Desenvolvimento – DMADV

Figura 5 – Fases do DMADV

Abaixo será detalhada cada fase do processo:

Define (definir): É a fase onde são estabelecidas as expectativas do projeto e mantido o

foco na estratégia Six Sigma na direção do negócio. Ela trata tudo sobre a estratégia de

negócio e onde os negócios querem chegar. Nesta fase é desenvolvido o contrato do

negócio. É entregável desta fase:

• D1d: Charter Aprovado - Existem algumas questões que devem estar

respondidas nele:

- Quais são os objetivos do projeto?

- Qual é o escopo (abrangência), cronograma?

- São requeridos comprometimentos de recursos?

O escopo do projeto define o que será implantado e verificado no final deste

projeto. Isto é:

- O projeto será finalizado com um piloto?

- Se sim, como você fará o aumento de escala?

- Como os riscos serão gerenciados?

47

Measure (medir): A fase Medir é tudo sobre o cliente e como nós iremos atender suas

necessidades. Definir os CTQ’s com dados e pesquisa de mercado faz parte desta fase

no DMADV. São entregáveis desta fase:

• M2d : Necessidades do Cliente Priorizadas - Obter a Voz do Ciente (VOC)

diretamente e priorizá-las de acordo com a importância para o sucesso do

projeto no mercado.

• M3d : CTQs e requerimentos para o Y do Projeto - Transferir a VOC direta em

CTQs e requerimentos mensuráveis que impactam no(s) Y(s) do projeto.

Determinar quais são realmente os Y’s do projeto.

Analyze (analisar): A fase Analisar consiste em desenvolver conceitos de projetos e

escolher o melhor baseado num critério de seleção objetivo. A fase começa com a

análise das CTQs baseadas no cliente, após este início são desenvolvidos conceitos de

projeto capazes de atender os requerimentos, modelos, objetivamente avaliados e daí é

selecionado o mais promissor dos conceitos. Depois de selecionado o conceito de

projeto analise a sua performance e revise-o até que seja capaz de atender as CTQs.

São entregáveis desta fase:

• A4d: Conceitos de Projeto - Uma lista de todos os conceitos de projeto possíveis

que são capazes de atender os CTQs do cliente, critérios de seleção e

desenvolvimento do conceito para avaliação.

• A5d: Avaliação da Performance de Conceito de Projeto - Coleção de dados para

avaliar os conceitos de projeto possíveis e seleção do melhor.

Design (desenvolver/criar): Esta fase consiste em criar detalhes suficientes para ser

capaz de comunicar e transcrever o projeto além de desenvolver um plano para mantê-

lo ao longo do tempo. Ela se inicia com o desenvolvimento do melhor conceito de

projeto, com detalhes suficientes para ser capaz de elaborar um Plano de Verificação

para demonstrar que os requerimentos do cliente são atendidos. Depois de feito isto se

deve entender o que é importante para o sucesso do projeto e desenvolver planos para

controlá-lo durante e depois da implantação. São entregáveis desta fase:

• D6d: Desenho/Projeto Detalhado - Prover suficientes detalhes do projeto

(elementos –> sub-elementos, etapas�sub-etapas, etc…) para permitir a

verificação do conceito.

48

• D7d: Plano de Verificação - Verificar que o conceito de projeto atende as CTQs

do cliente de forma funcional e robusta

• D8d: Plano de Controle - Prove um Plano de Controle para assegurar que os

ganhos do projeto não sejam perdidos em desenvolvimentos posteriores.

Verify (verificar): Esta fase consiste em verificar e documentar o projeto em nível

suficiente para garantir um excelente “turn over” (passagem para o dono final do

processo). Nela entende-se o que é importante para o sucesso do projeto e é

desenvolvido plano para controlá-lo durante e após a implantação. São entregáveis

desta fase:

• V9d: Projeto Verificado - Um projeto verificado é um processo funcional,

implantado em escala apropriada, que atende as CTQs e que está pronto para

desdobramentos subsequentes como planejado.

• V10d: Fechamento Desenvolvimento do Projeto - Baseado nas provas de

verificação em escala requerida pelo projeto, assegurar que todos os processos,

suportes, documentação, etc estão registradas. Passar a Operação e o Controle

completo do projeto para o “dono do processo” final. (Turn over)

4.3. O DMAIC e o DMADV na estratégia Six Sigma

Para utilizarmos o DMAIC e o DMADV de maneira correta, primeiro é necessário

sabermos em quais casos devemos usar cada um. A figura 6 demonstra bem a faixa de

atuação do DMAIC e do DMADV:

49

Figura 6 – Utilização do DMAIC e do DMADV

O gráfico demonstra que quando algo já é existente e precisamos prover melhorias

utilizamos o DMAIC, já quando é uma coisa nova é feita a utilização do DMADV. Só que

existem casos particulares, os de extensão, que podem utilizar tanto uma metodologia

quanto a outra ou até as duas.

Abaixo seguem alguns exemplos de utilização de DMAIC e DMADV:

• A Boeing vai projetar um novo modelo de avião, pois a concorrência está

oferecendo modelos mais rápidos e confortáveis . Neste caso utilizamos o

DMADV, pois se trata da criação de um novo modelo de avião, não

simplesmente no aperfeiçoamento de um processo ou produto já existente.

• A TAM está com um problema no Check -in, no aeroporto de Congonhas e as

esperas nas filas estão causando descontentamento nos clientes. Neste caso

podemos tanto utilizar o DMAIC como o DMADV, pois se desejamos melhorar o

sistema de check-in já existente o faremos com o DMAIC, já se desejarmos

desenvolver um novo sistema de check-in utilizamos o DMADV.

• Uma famosa rede de lanchonetes , efetuou uma pesquisa e verificou que seus

clientes gostariam de ter lanches mais saudáveis no cardápio. Neste caso se

trata da criação de novos lanches mais saudáveis, portanto, utilizaríamos o

DMADV.

50

• Estamos com um problema de baixo rendimento (perda alta) nos produtos

moídos em um determinado moinho. Neste caso se trata de uma melhora no

processo para diminuir as perdas, portanto utilizaríamos o DMAIC.

Com base nos exemplos dados fica clara a necessidade de se fazer uma análise de

caso para definir qual metodologia devemos usar, se o DMAIC ou o DMADV, pois nos

deparamos com casos que podemos decidir até a implantar um novo sistema para

solucionar o problema encontrado mesmo que já exista um sistema em andamento,

portanto antes de tudo é necessário primeiramente definir a solução que será dada ao

problema que se quer tratar.

No diagrama abaixo fica mais fácil enxergar a diferença do DMAIC para o DMADV:

Figura 7 - Fluxograma DMAIC e DMADV

É possível enxergar que mesmo em fases que são comuns aos dois existem diferenças

de utilização, como na fase definir por exemplo, no DMAIC é feita uma definição do

projeto e o mapeamento do processo por se tratar de uma melhoria em algo pré-

DMAIC DEFINIR D1 - CTQs D2 - Definição Projeto D3 - Mapeamento do Processo MEDIR M4 - Ys do Projeto M5 - Padrão de Performance M6 - Plano de Coleta de Dados M7 - Dados de Y M8 - Capabilidade do Processo M9 - Meta de melhoria ANALISAR A10 - Lista dos Xs priorizados A11 - Lista dos poucos Xs críticos A12 - Estimativa do ganho financeiro MELHORAR I13 - Solução proposta I14 - Piloto da Solução Proposta CONTROLAR C15 - Solução definitiva/sustentável C16 - Documentação do Projeto C17 - Alavancagem: Oportunidade de aplicar a solução em outras áreas, processos, etc...

DMADV DEFINIR D1 – Definição completa do projeto MEDIR M2 - Priorizar Necessidades do Cliente M3 - CTQs e Necessidades para os Y´s do Projeto ANALISAR A4 - Concepção do Modelo A5 - Avaliação da Performance do Conceito de Projeto A12 – Estimativa ganho Financeiro MODELAR D6 - Detalhamento do Projeto D7 - Plano de Verificação D8 - Plano de Controle VERIFICAR V9 - Verificação do Projeto V10 - Encerramento do Projeto

51

existente. Já no DMADV observa-se que é feita a definição completa do projeto pois

estamos criando algo novo, seja ele um produto ou um processo.

Já no final do ciclo, após a fase de análise a diferença é clara, pois é quando entramos

nas fases que definem a diferença de uma metodologia para a outra.

Outra coisa que o diagrama deixa claro no DMAIC é que algumas vezes, conforme

começamos o Medir/Analisar, descobrimos a necessidade de coletar dados adicionais e

voltar um passo/fase atrás. O time de projeto deve frequentemente voltar e rever as

fases/passos anteriores para garantir que o projeto está sendo feito com rigor e

coerência.

52

5. FERRAMENTAS SIX SIGMA

Six Sigma é uma metodologia sistemática que nos habilita conseguir a performance

melhor possível para nossos produtos, processos ou serviços para atender as

expectativas dos clientes. As ferramentas devem ser entendidas como os habilitadores,

como os meios para alcançar essa performance buscada. Uma ferramenta não é

exclusiva de uma ou outra metodologia (DMAIC ou DMADV).

Os Black Belts e os Green Belts fazem uso das ferramentas para gerenciar melhorias

de qualidade dentro da metodologia. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas

dentro do software Six Sigma para que o computador gerenciasse os cálculos ocultos.

A maioria das ferramentas pode ser classificada em duas categorias:

• ferramentas de otimização de processo, que permitem que as equipes desenhem

fluxos de trabalho mais eficientes;

• ferramentas de análise estatística, que permitem que as equipes analisem os

dados com mais eficiência.

A escolha da ferramenta correta, desde que utilizada da maneira correta, ajuda muito

no andamento do projeto Six Sigma.

A seguir serão apresentadas algumas ferramentas Six Sigma. É importante lembrar que

só serão apresentadas algumas ferramentas, pois existe uma variedade muito grande

de ferramentas utilizadas na metodologia Six Sigma.

5.1. Envio de Função de Qualidade (QFD)

O QFD é utilizado para entender os pedidos dos consumidores. A parte do “envio" vem

do fato de os engenheiros de qualidade terem sido enviados para os consumidores

para entenderem completamente suas necessidades. Atualmente, um envio físico pode

não acontecer, mas a idéia por trás da ferramenta ainda é válida. Basicamente, o QFD

identifica os pedidos do consumidor e os avalia em uma escala numérica, com números

53

mais altos correspondendo aos pedidos essenciais e números mais baixos

correspondendo aos bons de se ter. Então, várias opções de design são listadas e

avaliadas em suas habilidades de atender as necessidades do consumidor. Cada

opção de design vale um ponto e aquelas com altas pontuações se tornam soluções

preferenciais.

5.2. Diagrama de espinha de peixe (Fishbone)

O diagrama de espinha de peixe é uma ferramenta gráfica utilizada para o

gerenciamento e o controle da qualidade em processos diversos. Esta ferramenta foi

originalmente proposta pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e

aperfeiçoada nos anos seguintes. O diagrama completo se parece com um esqueleto

de peixe (de onde vem o nome). Este diagrama também é conheceido como diagrama

de Ishikawa em homenagem ao seu criador e diagrama 6M pois, em sua estrutura,

todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos

diferentes:

• método;

• matéria-prima;

• mão-de-obra;

• máquinas;

• medição;

• meio ambiente.

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema

ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite

também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e

sintética.

Quando falamos em Six Sigma, todos os efeitos são resultados de entradas

específicas. Essa relação de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando um

diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito. O diagrama de espinha

54

de peixe ajuda a identificar quais variáveis de entrada devem ser estudadas

posteriormente. Para criar um diagrama de espinha de peixe, você começa com o

problema de interesse, a cabeça do peixe, então você desenha a espinha e, saindo da

espinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as variáveis de entrada que afetam o

problema. Cada osso é reservado para uma categoria específica de variável de

entrada, como mostra a figura 8:

Figura 8 – Diagrama espinha de peixe

Podemos alimentar o diagrama com vários níveis de causas, obedecendo a uma ordem

crescente de níveis.

Após listar todas as variáveis de entrada em suas respectivas categorias, uma equipe

de profissionais analisa o diagrama e identifica duas ou três variáveis de entrada que

podem ser a fonte do problema.

55

5.3. Matriz de causa e efeito (C&E)

A matriz C&E é uma extensão do diagrama de espinha de peixe. Esta matriz é um

método para priorizar esforços, ela ajuda as equipes do Six Sigma a identificarem,

explorarem e exibirem graficamente todas as causas possíveis relacionadas a um

problema e assim, procurarem a raiz.

A matriz C&E relaciona as entradas (X’s) de um processo com as CTQs/saídas (Y’s)

usando mapa de processo como fonte primária.

Para fazer a matriz C&E primeiramente são listados os Y's focado no cliente. Deve ser

listado aquilo que dá satisfação ao cliente. Depois de listadas as CTQs (Y´s), as

mesmas são ranqueadas conforme a importância para o cliente. É importante lembrar

sempre que este passo deve incluir o cliente no processo, cliente este que pode ser

interno ou externo.

No próximo passo as entradas (X’s) identificadas no mapa de processo são ranqueadas

conforme sua relação com as saídas (Y’s).

Depois de ranquear as entradas é feita a correlação entradas x saídas designando valor

para cada correlação em uma escala de 0 a 10. Esta estimativa é feita de forma

subjetiva.

Após feito isso multiplicamos os dados para priorização dos possíveis X’s vitais.

Agora é possível a sentir quais variáveis são as mais importantes para explicar a

variação no Y.

Abaixo segue um exemplo de matriz C&E:

Figura 9 – Matriz de Causa e Efeito

56

A Matriz C&E é normalmente usada na fase de medição da metodologia.

5.4. Análise do Modo e Efeito Potencial de Falhas (FMEA)

A abreviação FMEA vem do seu nome em inglês que é Failure Mode And Effects

Analysis. O FMEA consiste em um processo para:

• sistematicamente identificar potenciais falhas de um produto/processo e seus

efeitos, antes que eles ocorram;

• identificar as ações que eliminariam ou reduziriam a chance dessa falha

potencial ocorrer.

Pode-se dizer que o FMEA combate a Lei de Murphy, identificando se um novo produto,

processo ou serviço pode falhar. O FMEA não se preocupa apenas com problemas do

próprio projeto Six Sigma, mas com outras atividades e processos relacionados ao

projeto. Para utilizar o FMEA primeiro, uma lista de possíveis situações de falhas é

criada e avaliada por grau de importância. Com base na lista de falhas é gerada uma

lista de soluções que é posicionada a partir da eficácia com que cada uma delas

resolve os problemas, isto gera pontuações que permitem que a equipe priorize o que

pode dar errado e desenvolva medidas preventivas feitas para essas situações de

falha.

O FMEA deve ser entendido como uma ação antes da falha e não como uma reação

pós-falha, pois as reações pós-falha são mais custosas e causam danos maiores ao

projeto. Toda falha que podemos antecipar economiza dinheiro, tempo e aumenta a

qualidade do produto/serviço final, aumentando a satisfação do cliente.

Para trabalhar com o FMEA de maneira correta é necessário envolver representantes

de todas as áreas afetadas, pois são estes representantes que alimentarão o processo

de informações.

FMEA é um documento vivo e deve ser atualizado continuamente conforme as

mudanças ocorrem.

Com o FMEA é possível:

57

• identificar o que pode falhar;

• identificar como pode falhar;

• estimar o risco da falha;

• determinar o efeito da falha;

• avaliar os planos de controle;

• priorizar ações.

Segue abaixo um exemplo de planilha FMEA:

Figura 10 – Planilha FMEA

É importante entender a diferença entre o FMEA e a matriz C&E, além da diferença

visual. A matriz C&E tem um foco positivo, ela trabalha na identificação de quais X’s

devemos nos concentrar para termos certeza que iremos satisfazer os requerimentos

do cliente, X’s estes que são priorizados a partir da Espinha de Peixe e do Mapa do

Processo. Já quando falamos do FMEA temos um foco negativo, ele trabalha em

identificar como aqueles X’s podem falhar e qual é o efeito desta falha para o cliente. O

FMEA prioriza os X’s no impacto no cliente.

A priorização final dos X’s considera ambos os focos, o positivo e o negativo.

58

5.5. Teste de Hipóteses

No Six Sigma, precisamos ser capazes de estabelecer um nível de confiança sobre

nossas medições. Geralmente, um tamanho de amostra maior é desejável quando se

roda qualquer teste, mas às vezes isso não é possível. O Teste de Hipóteses auxilia as

equipes do Six Sigma a validarem os resultados de testes usando tamanhos de

amostra que vão de 2 a 30 pontos de dados.

Esta ferramenta nos ajuda julgar se a evidência é suficientemente forte para considerar

alguns X’s como um dos poucos vitais.

Os propósitos desta ferramenta são:

• prover base objetiva para avaliar a evidência de nossos dados;

• ajuda-nos a determinar se o que nós pensamos ver nos gráficos é fortemente

suportado pelos dados;

• quantificar o risco de nossa conclusão ser incorreta.

O Teste de Hipóteses nos ajuda a responder se há uma verdadeira diferença entre:

• as médias de 2 ou mais grupos;

• a dispersão dos dados em um grupo e a dispersão em outro grupo;

• a proporção de defeitos em um grupo e a proporção de defeitos em outro grupo;

• a taxa de ocorrência em um grupo e a taxa de ocorrência de outro grupo;

Existem alguns casos claros de necessidade de utilização desta ferramenta;

• querem-se analisar as entradas (X’s) para determinar se elas afetam a média da

Saída (Y);

• se queremos comparar nossa performance média versus o padrão da indústria

padrão ou benchmark;

• se tivermos 2 diferentes processos e queremos saber se um tem variação

diferente do outro;

• se quisermos saber se uma equipe (turno) tem uma melhor taxa proporcional de

defeitos de outro;

• se quisermos validar uma melhoria antes de implantar no resto.

59

O Teste de Hipóteses é muito importante porque basicamente queremos, a qualquer

momento, tomar decisões a partir de uma amostra de uma forma mais objetiva que

subjetiva.

5.6. Carta de Controle

A Carta de Controle ou Gráfico de Controle é uma ferramenta criada pelo Dr. Walter

Shewhart em 1924 para a análise e ajuste da variação de um processo em função do

tempo. Na época o Dr. Walter Shewhart foi o primeiro a formalizar a distinção entre

variação controlada e não controlada, que corresponde ao que chamamos de causas

comuns e causas especiais, e esta ferramenta acabou surgindo da necessidade de

separar esses dois tipos de causa de variação de qualidade.

As variações por causas comuns e causas especiais são definidas como:

• causas comuns - As variações provocadas por causas comuns, também

conhecidas como variabilidade natural do processo, são inerentes ao processo

considerado e estará presente mesmo que todas as operações sejam

executadas empregando métodos padronizados. Quando apenas as causas

comuns estão atuando em um processo, a quantidade de variabilidade se

mantém em uma faixa estável, conhecida como faixa característica do processo.

Neste caso, dizemos que o processo está sob controle estatístico, apresentando

um comportamento estável e previsível.

• causas especiais - As variações por causas especiais surgem esporadicamente,

devido a uma situação particular que faz com que o processo se comporte de um

modo completamente diferente do usual, o que pode resultar em um

deslocamento de seu nível de qualidade. Quando um processo está operando

sob a atuação de causas especiais de variação dizemos que ele está fora de

controle estatístico e neste caso sua variabilidade geralmente é bem maior do

que a variabilidade natural. As causas especiais de variação devem ser, de modo

geral, localizadas e eliminadas, e além disto devem ser adotadas medidas para

60

evitar sua reincidência. Alguns exemplos de causas especiais de variação são a

admissão de um novo operador, a utilização de um novo tipo de matéria-prima e

o descumprimento de padrões operacionais.

Portanto a Carta de Controle pode ser definida como um instrumento para o

monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo, ela

determina se a variação está dentro dos limites normais ou se ela resulta de um

problema ou de uma mudança fundamental no processo. É importante destacar que um

gráfico de controle não descobre quais são as causas especiais de variação que estão

atuando em um processo fora de controle estatístico, mas ele processa e dispõe

informações que podem ser utilizadas na identificação destas causas.

A Carta de Controle utiliza técnicas estatísticas para monitorar e controlar a variação

dos processos. As equipes do Six Sigma usam gráficos de controle para conduzirem o

desempenho de um processo em um eixo contra o tempo de outro eixo. O resultado é

uma representação visual do processo com três componentes principais: uma linha

central, um limite de controle superior e um limite de controle inferior. Podem ser

utilizadas uma terceira e uma quarta linha no gráfico que representam os limites de

especificação do cliente.

No gráfico da figura 11 está representada uma carta de controle:

Figura 11 - Carta de Controle

61

5.7. Delineamento de Experimentos (DOE)

Quando um processo é otimizado, todas as entradas são ajustadas para fornecer a

melhor e mais estável saída. O difícil, claro, é determinar o que aqueles ajustes de

entrada podem ser. Um Delineamento de Experimentos, ou DOE, pode ajudar a

identificar os ajustes de entrada otimizados.

O DOE é uma ferramenta que nos permite obter informações sobre como os fatores

X’s, sozinhos e em combinação, afetam um processo e seu Y. Esta ferramenta é

importante porque é a melhor maneira de determinar a relação de causa e efeito.

O DOE utiliza uma abordagem metódica, eficiente e de excelente custo-benefício para

coletar e analisar dados para determinar um modelo matemático que descreve a

relação entre os X’s e Y’s de um processo, ou a melhor configuração ou combinação

dos X’s. Por testar mais que um fator ao mesmo tempo, o DOE é capaz de identificar

todos os fatores e suas combinações que afetam os Y’s do processo.

Existem alguns fatores na utilização desta ferramenta que resultam em um resultado

financeiro significativo:

• por testar mais que um fator ao mesmo tempo, o DOE é capaz de identificar

todos os fatores e suas combinações que afetam os Y’s do processo em poucas

rodadas de testes;

• através de um delineamento balanceado, DOE nos permite fazer interpolação de

resultados;

• através de replicações escondidas a quantidade de experimentos para alcançar

o objetivo é minimizada.

O valor da economia em dinheiro com o uso do DOE aumenta, e não linearmente,

conforme aumenta o número de fatores X’s requeridos no estudo.

A utilização do DOE pode ser dividida em 3 fases principais conforme demonstra o

fluxograma abaixo:

62

Figura 12 – Fluxograma DOE

Algumas barreiras podem impedir o efetivo uso do DOE:

• problema e objetivos não estão claro; • brainstorming inadequado; • resultados dos experimentos não são claros; • ter a falsa idéia que demora muito e é custoso; • necessidade de ter a reposta instantânea; • não compreensão da estratégia e das ferramentas do DOE; • insegurança no estágio inicial; • falta de orientação e suporte gerencial; • análise e Interpretação dos dados tendenciosa, parcial

Realizar um DOE pode levar tempo, mas as vantagens são significativas. A maior

recompensa é a compreensão adquirida no processo.

5.8. Pugh Matrix

A Pugh Matrix ou diagrama de Pugh (criada por Stuart Pugh na década de 90) é um

método que compara diferentes conceitos, cria alternativas de conceitos fortes a partir

de conceitos fracos e com base nisto chega a um conceito ótimo que pode ser um

híbrido ou variante do melhor de todos os conceitos.

Esta ferramenta se baseia no pressuposto de que o projeto de produto deve englobar a

confrontação de diversos conceitos ou concepções diferentes acerca dos mesmos, a

fim de possibilitar seu desenvolvimento. É feita uma análise dos pontos positivos,

pontos negativos e equivalência dos conceitos propostos em relação ao conceito de

Analisar os resultados do DOE 11. Faça gráficos dos

resultados 12. Faça gráfico dos

resíduos 13. Interprete os resíduos 14. Examine os efeitos dos

fatores 15. Desenvolva um modelo

de previsão 16. Determine as

condições ótimas 17. Verifique/confirme o

modelo de previsão

Execução do DOE 8. Elabore o DOE no

Minitab 9. Rode/execute o

experimento (as provas) – ordem randomica

10. Coloque os resultados no Minitab

Preparação para o DOE 1. Selecione seu(s) Y’s 2. Selecione seus X’s 3. Selecione os níveis

de cada X 4. Faça um análise de

risco dos níveis de seus Xs

5. Selecione o tipo de DOE

6. Comunique o Plano 7. Treine as pessoas

que “rodarão” o DOE

63

referência. Esta técnica possibilita a escolha do melhor conceito, chamado de conceito

vencedor, a ser adotado para o produto.

A grande utilidade da Pugh Matrix vem do fato dela não requer uma grande quantidade

de dados quantitativos sobre os conceitos de projeto, algo geralmente não disponível

neste estágio do projeto.

Os passos para a criação da Pugh Matrix são:

1. listar alternativas de conceitos;

2. listar critérios em relativa prioridade;

3. selecionar um conceito como base/referência;

4. avalie cada conceito em cada critério com base numa referência:

- melhor que (+);

- pior que (-);

- igual (s).

5. identificar o(s) melhor(es) conceito(s) e tente criar novos conceitos híbridos a partir

do aprendizado;

6. elimine os conceitos mais fracos e repita o processo.

Na figura 13 temos um exemplo de uma Pugh Matrix:

Figura 13 – Pugh Matrix

64

Existem algumas dicas que auxiliam na elaboração e na utilização da Pugh Matrix:

• evite número excessivo de critérios;

- 15-20 (ou menos) é melhor

- Custo sempre dever ser um dos critérios

• critérios que são cumpridos por todos os conceitos de projeto devem se

retirados, eles não são úteis para comparação.

• você pode dar um peso para cada critério ou simplesmente colocar em ordem de

prioridade. Se conceito vencedor é superior em todos os critérios não há

necessidade de dar pesos;

• use produtos/ofertas dos competidores para ajudar a identificar e construir seus

pontos fortes.

Estas dicas tornam o trabalho com a Pugh Matrix mais fácil e objetivo.

5.9. Benchmarking

O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de

benchmarking. Esta ferramenta é a busca das melhores práticas na indústria que

conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por

meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de

melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.

Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas,

principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do marketing.

Esta ferramenta de melhoria, permite a organização:

• medir sua performance ou seu processo contra outra organização que tem as

melhores práticas - classe “A”;

• determinar como aquelas companhias conseguem seu nível de performance;

• usar a informação para melhorar sua própria performance.

As Associações & Grupos de Comércio, livrarias, internet, Conselho Estratégico

Coorporativo, entre outros são algumas fontes de benchmarking.

65

Qualquer produto/serviço que existe no mercado, o qual consideramos serem melhores

que aquele que temos e que podemos aprender com ele para melhorar nossos próprios

produtos/serviços devem ser utilizados para fazer benchmarking.

Existem 4 tipos de benchmarking:

• Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as

práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase

impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados

diretamente com a sua atividade à concorrência.

• Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da

própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.).

Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a

valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão

sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

• Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num

processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na

maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a

entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de

Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as

empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

• Benchmarking funcional: Baseado numa função específica, que pode existir ou

não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma

atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou

embalagem.

Por buscar os melhores produtos e as melhores práticas do mercado o benchmarking

pode ser considerado uma ferramenta extremamente importante na busca de

competitividade e melhora de qualidade nos produtos e serviços das organizações,

refletindo em ganhos financeiros.

66

5.10. Folha de Verificação

A Folha de Verificação é um formulário usado para facilitar coleta e registro dos dados,

no qual os itens a serem examinados já estão impressos. O objetivo desta ferramenta é

facilitar a coleta dos dados e organizar os mesmos ainda na fase de coleta.

O uso da Folha de Verificação economiza tempo, pois dispensa a necessidade de se

desenhar figuras ou escrever números repetitivos.

Para utilizar a folha de verificação é importante:

• definir objetivo da coleta de dados e tipo folha;

• estabelecer título, campos de registros, instruções;

• instruir pessoal e realizar pré-teste;

• decidir qual o período no qual se vai recolher a informação.

Na figura 14 temos um exemplo de uma folha de verificação da distribuição de

frequência de um item de controle em processo produtivo:

Figura 14 - Folha de Verificação

A Folha de Verificação é uma ferramenta extremamente simples mais que simplifica

muito a coleta de dados se utilizada de maneira correta.

67

5.11. Gráfico de Pareto

Para entendermos o Gráfico de Pareto é interessante se conheça antes o Princípio de

Pareto. Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano

Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa

mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a

relação que ficou conhecida como Principio de Pareto ou o princípio 80-20. Segundo

este princípio 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos. O Princípio de

Pareto foi sugerido por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista

italiano.

No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princípio demonstrando que alguns

poucos fatores são responsáveis pelas maiorias dos efeitos observados, com base no

exposto ele estabeleceu um método que permite classificar os problemas da qualidade,

identificando os problemas e denominando-os como:

poucos vitais – representam um pequeno número de problemas, mas que no entanto

resultam em grandes perdas para a empresa.

muitos Triviais – uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande

número, convertem-se em perdas pouco significativas.

Esse método foi denominado por Dr. Juran como Análise de Pareto. A forma gráfica de

apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida como Gráfico de

Pareto ou Diagrama de Pareto.

O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados

desde o mais frequente até o menos frequente. Esta ferramenta tem como objetivo

estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística,

com isso ele nos permite concentrar esforços em áreas onde podem ser obtidos

maiores ganhos.

Os passos para construir um Gráfico de Pareto são:

1. defina o objetivo da análise (por exemplo: índice de rejeições);

2. estratifique o objeto a analisar (índice de rejeições: por turno; por tipo de defeito;

por máquina; por operador; por custo);

68

3. colete os dados, utilizando uma folha de verificação;

4. classifique cada item;

5. reorganize os dados em ordem decrescente;

6. calcule a porcentagem acumulada;

7. construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical;

8. construa a curva da porcentagem acumulada, ela oferece uma visão mais clara

da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.

Na figura 15 temos um exemplo de Gráfico de Pareto:

Figura 15 – Gráfico de Pareto

Para utilizar corretamente esta ferramenta é extremamente importante não deixar de

usar o bom senso, pois nem sempre os eventos mais freqüentes ou de maior custo são

os mais importantes. Por exemplo 2 acidentes fatais requerem maior atenção que 100

cortes no dedo.

5.12. Gráfico de Dispersão

Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas

variáveis quantitativas. Esse gráfico é utilizado para visualizar o tipo de relacionamento

existente entre essas variáveis. Essa ferramenta exibe uma série como um conjunto de

pontos e os valores são representados pela posição desses pontos no gráfico. As

Tempo de Parada de Máquina

100,0

91,780,6

68,1

43,1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

ManutençãoCorretiva

Troca deFerramentas

Carga eDescarga

ManutençãoPreventiva

Outros

Nº O

corr

ênci

as

0

20

40

60

80

100

Fre

quên

cia

Acu

mula

da

69

categorias são representadas por diferentes marcadores no gráfico. Normalmente, os

gráficos de dispersão são usados para comparar dados agregados por categorias.

O gráfico de dispersão é utilizado com o objetivo de aumentar a eficiência de métodos

de controle de processo, detectar problemas e auxiliar no planejamento de ações de

melhoria.

Na figura 16 temos um exemplo de gráfico de dispersão:

Figura 16 – Gráfico de Dispersão

O Gráfico de Dispersão tem diferentes classificações dependendo da posição dos

pontos no gráfico e da intensidade de relação, são elas:

Figura 17 – Tipos de Gráfico de Dispersão

70

6. UTILIZAÇÃO DO SIX SIGMA

6.1. Conhecendo o Lean Thinking

O Lean Thinking (Pensamento Enxuto) teve sua origem no ambiente de produção da

indústria de manufatura, mais precisamente no Sistema Toyota de Produção. Após a

segunda guerra mundial a Toyota começou a produção de carros de passeio, quando

se deparou com alguns problemas. Os principais problemas foram:

• o mercado japonês era limitado com relação a volume, volume esse que era

muito baixo;

• o mercado necessitava de vários modelos de automóveis;

• havia uma concorrência muito forte dos carros americanos.

Com base nestes problemas, a Toyota precisava reagir para se manter competitiva no

mercado e para isso desenvolveu o Sistema Toyota de Produção, que em 1990 passou

a ser chamado de Lean Production (produção enxuta) por John Krafcik. Desde então,

esta metodologia vem sendo amplamente difundida e aplicada com ótimos resultados

nos mais diferentes setores dentro das organizações, bem como em empresas que

trabalham em diferentes segmentos de mercado: construção civil, automobilístico,

aeronáutico, serviços, saúde, entre outros.

O Lean Thinking é definido por Womack & Jones, como uma abordagem segunda a

qual existe uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma

empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e

operações de produção, segunda a qual se tenta fazer cada vez mais com menos

(menos equipamentos, menos esforços humanos, menos tempo, etc).

O diagrama da figura 15 mostra as particularidades de cada sistema de produção e a

evolução ocorrida na indústria graças à introdução destes novos sistemas de produção:

71

Figura 18 – Evolução dos Sistemas de Produção

Pelo diagrama vemos que a produção enxuta significou no mercado a introdução de

uma alta variedade de produtos baseada em uma grande evolução no sistema de

produção. Também houve um salto de qualidade significativo, pois a qualidade é

garantida na fonte, na definição do processo e deixou de ser garantida em uma

inspeção final que descobria o defeito e havia uma aprovação ou desaprovação do

produto ou serviço final e uma necessidade de correção do erro. A produção enxuta,

em termos, conseguiu reunir as melhores características das suas duas antecessoras.

Existem sete princípios chaves que baseiam o Lean Thinking:

1. identificação das características que agregam valor;

2. identificação da cadeia de valor;

3. fazer com que as etapas fluam;

4. produção puxada;

5. aperfeiçoamento contínuo de todas as atividades da empresa em busca da

excelência;

6. educação e treinamento dos colaboradores para o trabalho em equipe;

7. identificação e eliminação de desperdícios.

Identificação das características que agregam valor – A determinação das

características que criam valor só podem ser feitas pelo cliente final. Especificar o valor

com precisão é o primeiro passo essencial no Lean Thinking. O valor é expresso pela

72

forma como o produto atende as necessidades e expectativas do cliente, por certo

preço em um determinado período.

Identificação da cadeia de valor – A sequência de atividades, que agregam valor ou

não, necessárias para transformar matéria prima em produto acabado são chamadas

de fluxo de valor. Especificamente, a análise da cadeia (fluxo) de valor apresenta três

tipos de atividades: aquelas que realmente agregam valor, muitas outras que não criam

valor mas são necessárias e descobrem-se muitas atividades que não criam valor e

devem ser eliminadas imediatamente.

Fazer com que as etapas fluam – Uma vez mapeada a cadeia de valor e eliminadas as

atividades que geram desperdícios, o próximo passo é fazer as etapas fluírem. O fluxo

é o movimento contínuo de produto ou serviço, por meio do sistema, até o cliente.

Produção puxada – Na produção puxada nada é produzido até o cliente, seja ele

interno ou externo, solicite determinado item ou produto. O pedido do cliente é

transformado em uma ordem de fabricação que é emitida para o último estágio do

processo produtivo e este, por sua vez, solicita a etapa anterior os itens que lhe são

necessários. Este processo se repete até a primeira etapa do processo de produção.

Existem duas regras básicas que devem ser obedecidas: o processo precedente

(fornecedor) deve produzir apenas a quantidade requisitada pelo processo subsequente

e o processo subsequente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os

itens na quantidade e tempo requeridos.

Aperfeiçoamento contínuo de todas as atividades da empresa em busca da excelência -

Depois de concluídas com sucesso as etapas anteriores, é notado que os processos de

redução de custos, tempo e eliminação de desperdícios são infinitos e sempre podem

ser melhorados. Como um dos efeitos secundários do Lean, a qualidade é melhorada,

pois a simplificação do processo resulta na redução da variação.

Educação e treinamento dos colaboradores para o trabalho em equipe – É necessário

educar continuamente os colaboradores para ajudar no seu auto-desenvolvimento,

auto-estima e treiná-los para acompanhar a evolução dos processos que se renovam a

uma velocidade crescente.

Identificação e eliminação de desperdícios – Desperdício é considerado qualquer

atividade que gera custos para a organização mas não cria valor. Quando se fala de

73

eliminação total do desperdício é necessário saber que o aumento da eficiência só faz

sentido se associado à redução de custos. Existem algumas categorias de desperdício:

• superprodução – É a produção que não é vendida gerando um estoque

desnecessário, o que incorre em custo de armazenagem.

• espera – Ocorre normalmente pela falta de insumos, quebra de máquina, falta de

pedido do cliente, etc.

• transporte interno – O transporte interno tem um custo alto para a organização,

adiciona tempo e energia, mas não adiciona valor aos produtos.

• estoque – O estoque em excesso pode ser considerado o maior de todos os

desperdícios. A armazenagem consome espaço, um sistema de logística dentro da

fábrica, pode danificar o material e gera custo de manutenção do capital.

• movimentação – Todas as ações realizadas demandam tempo, quanto maior for

o número de movimentação ou ações desnecessária, maiores serão os custos

gerados em função dos desperdícios.

• produtos/serviços defeituosos – Em um produto/serviço com problema o

desperdício é maior do que o próprio produto/serviço, pois por se tratar de uma

linha de produção, os processos subsequentes podem ser afetados e incorrer, por

exemplo, em uma parada de linha, além de gerar custos de retrabalho se o defeito

for recuperável.

Segundo NAVE a metodologia Lean tem alguns pressupostos:

1. As pessoas valorizam o efeito visual do fluxo;

2. O desperdício é o maior obstáculo ao lucro;

3. Várias pequenas melhorias em rápida sucessão trazem mais benefícios do que

um estudo analítico;

4. Os efeitos da integração do processo serão resolvidos pela corrente de valor.

O fato é que a produção enxuta, além dos ganhos de produtividade, gerou para as

organizações também ganhos de competitividade, influenciou a estratégia empresarial

das organizações que passaram a adotá-la, principalmente porque estas conseguiram

integrar de forma mais adequada a fabricação como parte estratégica de negócios e

começaram a desfrutar dos resultados de relacionar o potencial e os produtos da

organização às oportunidades do mercado.

74

6.2. Lean Six Sigma

O Lean Six Sigma é uma fusão de dois conceitos de gestão, como o próprio nome nos

remete, se trata da fusão do Lean Thinking com o Six Sigma. Trata-se de utilizar a

metodologia Six Sigma no sistema de produção enxuta. Isto é possível porque as

metodologias são muito mais parecidas que diferentes, e é nessas diferenças é que

elas se completam.

A necessidade de união do Lean Thinking com o Six Sigma se dá porque o Lean não

pode conduzir um processo com controle (ferramentas) estatístico e o Six Sigma, por

sua vez, não consegue melhorar a velocidade do processo e reduzir o capital investido

e com a união dos dois é possível alcançar estes objetivos.

O Lean Six Sigma é uma metodologia que maximiza o valor dos acionistas para atingir

o mais rápido a razão do melhoramento para satisfação do cliente, baixar o custo,

qualidade, melhorar a velocidade do processo e retorno do capital investido.

Portanto, a intersecção entre os objetivos Six Sigma e os objetivos Lean nos leva a

concluir que o Lean Six Sigma é uma filosofia focada no cliente.

Figura 19 – Intersecção Lean e Six Sigma

Quando fazemos a fusão do Lean thinking com o Six Sigma conseguimos

simultaneamente reduzir as atividades que não agregam valor ao processo e melhorar

75

a qualidade das atividades que agregam valor. O resultado desta união é a melhora na

qualidade do produto/serviço, agilidade no processo e a redução de custos

simultaneamente como demonstra o gráfico abaixo:

Figura 20 – Resultado Lean Six Sigma

É possível perceber que o Lean Six Sigma é uma ótima metodologia para ser adotada

por organizações que desejam crescer tanto em competitividade quanto em porte frente

ao mercado, crescimento este que resulta na melhoria da imagem da organização.

Deve-se ter consciência que o resultado não será imediato, trabalhar muito e ter

paciência para colher os frutos do trabalho.

6.3. Aplicação da metodologia Six Sigma em diferentes segmentos

Neste capítulo serão mostradas três análises de caso que se referem a diferentes

processos. O caso 1 é ligado a desenvolvimento de software, o caso 2 sobre uma obra

de construção civil e o caso 3 sobre rotatividade de estoque de uma empresa de fio de

cobre.

Com esta análise será possível ver que o Six Sigma tem outras aplicações além do

ambiente de manufatura e se encaixa muito bem a qualquer situação. É necessário

76

acabar com a mística existente no mercado que a metodologia Six Sigma só pode ser

aplicada ao ambiente de linha de produção. A metodologia pode ser amplamente usada

não só em diferentes segmentos de atuação como também em diferentes setores

dentro da própria organização.

6.3.1. Caso 1: Empresa desenvolvedora de Software

Este caso trata de uma empresa multinacional de desenvolvimento de software

embutido. A empresa em questão já era utilizava a metodologia Six Sigma em seus

processos industriais quando resolveu fazer uso do Six Sigma na modalidade de

software, aplicando-o a processos que se apresentaram mais vulneráveis e que

geravam maior risco para seus negócios. A organização tem certificação SW-CMM

nível 3 e deseja subir para nível 4. Os projetos da organização, em geral, são de curta

duração.

O projeto que será apresentado a seguir tinha como objetivo a redução de erros de

lógica de uma das equipes de programação, de acordo com o método DMAIC, que

apresentou as seguintes atividades em cada fase:

Definir: Detectou-se um aumento significativo da quantidade de retrabalho na

programação de software e em decorrência disso, elaborou-se este projeto.

Medir: Havia uma quantidade alta de horas gastas, além de uma variância também alta

entre as médias das equipes, evidência discrepância técnica.

Analisar: Por meio da análise de causa e efeito, identificou-se as causas que eram: falta

de infra-estrutura, não atendimento de todas as exigências dos processos, falta de

padronização de produtos, falta de ferramentas de automação e de treinamento

adequado.

Melhorar: Foi utilizado o FMEA (Failure Model and Effect Analysis) para buscar a

priorização das ações de melhoria propostas.

77

Controlar: Para o controle foi utilizado o CEP (Gráfico de Controle Estatístico do

Processo) e notou-se uma sensível redução do tempo de construção do software que

passou de 5h13’ (sigma 3,74) para 1h09’ (sigma 5,74).

6.3.2 Caso 2: Construção Civil

Este caso voltado para a indústria da construção civil mostra como é possível utilizar a

metodologia Six Sigma no segmento. O caso trata de uma construção de 45 prédios de

4 andares, com 20 apartamentos cada, totalizando 900 unidades habitacionais. Essa

construção foi feita para a reurbanização de uma favela da Zona Sul de São Paulo, sua

duração foi de 14 meses e o seu objetivo de negócio é proporcionar melhores

condições de vida oferecendo infra-estrutura e apartamentos econômicos.

A motivação para uso do Six Sigma foi: redução de desperdícios de materiais e de mão-

de-obra por parte das empreiteiras.

Utilizou-se o método DMAIC, na construção, para processo de projeto e construção

habitacional. Abaixo, encontram-se descritas, de forma sucinta, as atividades realizadas

em casa fase do método:

Definir: Há um alto índice de não conformidades rotineiras neste tipo de construção. O

engenheiro que faz a fiscalização abre relatório a cada ocorrência de falha. Os tipos de

falhas se repetem, variando geralmente em relação à quantidade. Então, definiu-se

como meta a redução de 25% das não conformidades, o que significava um redução de

custo de no mínimo 20% entre janeiro e outubro de 2003.

Medir: Foi feito o levantamento da quantidade e do tipo de falhas ocorridas em três dos

45 prédios do conjunto habitacional. A média de não conformidades foi de 57 por

prédio, o que equivale a R$1800,00/prédio. Os tipos de falhas ocorridas foram descritos

e as suas respectivas quantidades em cada prédio mês a mês em quadros-resumo. O

resultado obtido foi que ocorreram 52 falhas no prédio 9, 62 no prédio 40 e 60 no prédio

41. As não conformidades encontradas estavam relacionadas a fundações, estrutura de

78

concreto armado, alvenaria estrutural, controle tecnológico, esquadrias, acabamento,

rede telefônica, pintura externa.

Analisar: A partir dos quadros-resumos de cada prédio, foram feitos Diagramas de

Pareto de:

• quantidade de não conformidades x categoria (tipo de falha detectada)

• freqüência relativa (%) x Categoria

• curva de freqüência acumulada (%) x Categoria.

Prosseguindo a análise, correlacionando agora o custo da correção de cada tipo de não

conformidade, forma feitos novos Diagramas de Pareto e foram detectadas duas falhas

prioritárias: de categoria 1 - estacas hélice contínua executadas com excentricidade no

prédio 39 e de categoria 2 - erro na execução da concretagem das vigas das lajes

nervuradas de concreto nos prédios 40 e 41. Como o maior número de erros ocorreu no

prédio 40, seguido pelo 41 e 39, respectivamente e como o problema de categoria 2 era

o que representava o maior custo, resolveu-se então utilizar o Diagrama de Ishikawa

para determinar a causa-raiz do problema da concretagem das vigas, dada por mão-de-

obra inexperiente e desmotivada que errou na utilização do vibrador de concreto.

Melhorar: Na busca pela melhoria, por meio da eliminação da causa-raiz levantada,

traçou-se um plano de ação com o auxilio da ferramenta 5W1H – que, quem, quando,

onde, por que e como.

O Plano de Ação 01 visou a correção da causa-raiz da categoria 2, mas fazendo-se

levantamento de falhas no prédio 42, no qual foi executado teste piloto do plano de

ação 01, encontrou-se 46 falhas. Foi tomada a decisão de fazer nova aplicação do

DMAIC para correção da execução da fundações dos prédios. Utilizando-se do DMAIC

e executando igualmente os passos acima, chegou-se a causa-raiz do problema das

fundações: erro no içamento da armadura devido a defeito do guindaste e da máquina

perfuratriz hidráulica, não tendo sido monitorada a verticalidade da torre e da estaca.

Também foi realizada a geração de base da dados de DMAIC aplicado para

retroalimentação do processo, aprendizado em novas obras e melhoria contínua em

empreendimentos de Construção Civil.

79

Controlar: Os resultados não só melhoraram mas superaram as expectativas, pois

ocorreu redução de 26% na quantidade total de não conformidades, sendo que o

esperado era de 25%.

6.3.3. Caso 3: Rotatividade de fio de cobre

A empresa em que foi aplicada a metodologia é uma multinacional francesa que usa

como matéria-prima o fio de cobre redondo. O resultado pretendido por meio da

aplicação da metodologia era melhorar o giro de estoque e com isso, fazer um melhor

uso do fluxo de caixa, diminuir desperdícios e evitar a má qualidade nos processos.

Abaixo se encontram descritas, de forma sucinta, as atividades realizadas em casa fase

do método:

Definir: A melhoria da rotatividade do fio de cobre foi definida como o problema-alvo

após a análise de que se tratava de matéria-prima fundamental do processo e, portanto,

estratégica e em decorrência de consulta no SAP (Sistemas, Aplicações e Produtos

para Processamento de Dados) da empresa e constatação de um estoque excessivo

que gera altos investimentos e compromete o fluxo de caixa da empresa.

Com base no exposto foi definido o problema a atacar: o estoque. Também foi traçada

a meta: definição de nível adequado de material a ser comprado para que não haja

interrupção do processo produtivo e ao mesmo tempo evite a manutenção de altos

níveis de estoque. O escopo do projeto abrange o fornecedor e a empresa

multinacional. Definiu-se o time de projeto e os resultados esperados: giro de 2 no

estoque, melhoria no tempo de entrega por parte do fornecedor e financiamento do

estoque pelo fornecedor. A duração do projeto estabelecida foi de 4 meses.

Medir: Por meio da base de dados do SAP, observou-se que no período de fevereiro de

2002 a fevereiro de 2003 o consumo de material sempre se manteve abaixo do nível de

material estocado. Foi utilizado o Histograma Acumulado para encontrar a média da

rotatividade, que foi de 0,5646, e descobrir que se tratava de uma distribuição normal.

O fornecedor tem lead time de 7 dias.

80

Analisar: Buscou-se analisar como era feito o pedido de compra, segundo fluxo de

informação entre os setores de Engenharia, Planejamento e Compras. O Almoxarifado

confere e distribui os materiais. Após visita ao Almoxarifado em companhia do setor de

Compras, percebeu-se realmente que o estoque era alto, cerca de 2 vezes a produção

mensal, o que era desnecessário vide lead time pequeno do fornecedor. As possíveis

causas de estoque alto foram então identificadas por meio do uso do Diagrama de

Ishikawa ou Espinha de Peixe.

Melhorar: Identificou-se como pontos a melhorar a necessidade de dados confiáveis de

listas técnicas de produtos finais, informação precisa sobre entrega de fornecedor para

se calcular corretamente a quantidade certa e segura para a produção. Identificou-se

também a necessidade de recursos como softwares confiáveis, treinamentos com uso

de ferramentas estatísticas e entrada de dados confiáveis e reais no sistema. O

processo será monitorado, por meio de relatórios mensais extraídos do SAP. Algumas

atividades deverão ser realizadas para atingir a melhoria proposta: acompanhar

indicador de rotatividade buscando-se atingir nível 2; realização de brainstorming para

buscar causas de possíveis gargalos em compras e uso de métodos estatísticos para

medir desvios de processo.

Controlar: O controle será realizado com o auxílio de relatórios provenientes do SAP e

monitoramento do desenvolvimento das ações realizadas para se atingir rotatividade 2.

Estreitamento da relação com fornecedor na busca do cumprimento de prazos e

quantidades estabelecidos. Controle mais apurado de informações transmitidas entre

departamentos. Assim que objetivo proposto for atingido, será feita a busca de novos

pontos a melhorar e aplicar novamente os passos do DMAIC.

81

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Alcançar os seis sigmas de qualidade é um salto grande para qualquer organização,

demanda muito trabalho, tempo, dinheiro e comprometimento dos profissionais ligados

ao projeto. É muito importante o apoio incondicional da alta cúpula da organização para

o sucesso do programa, sucesso este que pode representar um futuro brilhante para as

organizações que conseguirem atingi-lo, em compensação o fracasso no programa

pode representar o fracasso da organização, pois atualmente o Six Sigma é uma

metodologia muito utilizada no mercado e com toda a preocupação que as

organizações atuais têm com o controle de qualidade a utilização da metodologia se

tornou uma tendência muito forte de mercado.

Para alcançar este nível de perfeição é necessário ter uma equipe bem treinada para a

utilização correta da metodologia e das suas ferramentas, pois só assim serão

alcançados os resultados esperados.

O programa Six Sigma pode ser amplamente utilizado pela organização, desde seu

setor de produção, onde o Six Sigma teve sua origem, até setores administrativos com

a obtenção de resultados surpreendentes. A metodologia também pode ser aplicada em

diversos segmentos de negócio, conforme pudemos ver nas análises de caso.

Quando a metodologia Six Sigma é utilizada em conjunto com o Lean Thinking, os

resultados são ainda melhores, pois as duas metodologias se completam, o Six Sigma

com suas ferramentas estatísticas e o Lean com a sua melhoria de desempenho nos

processos. O Lean Six Sigma consegue aliar a melhora de qualidade com o aumento

velocidade nos processos, isso significa um ganho significativo principalmente quando

pensamos em uma linha de produção. O resultado que esta união traz é tão

surpreendente que ela torna possível produzir mais com menos defeitos.

Para finalizar o Six Sigma já não é somente uma visão de futuro, mas de presente

também. O programa não é o único passo para uma organização alcançar o sucesso,

mas pode-se dizer que é um passo extremamente importante para qualquer

organização que queira ir mais longe e ter mais sucesso.

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