http://www.leanroots.com/heijunka.html

Nivelado multiproducto (Heijunka box)

Heijunka es una palabra japonesa que quiere decir “nivelación”.

“Nivelar”1. Poner un plano en la posición horizontal justa.

El casillero Heijunka es una herramienta que ayuda a mantener la horizontalidad en la producción, absorbiendo las desviaciones por las variaciones de la demanda.

El sistema Heijunka no varía la producción según la demanda del cliente, sino que se basa en ella para ajustar los volúmenes y secuencias de productos a fabricar para conseguir una producción que evite los despilfarros:

1. MURA (falta de uniformidad)2. MURI (sobrecarga, uso inadecuado de los recursos)

En una producción tradicional por grandes lotes la caga de los medios de producción vendrá condicionada por la demanda:

Inconvenientes de la producción tradicional por grandes lotes:

1. al manejar grandes lotes hay necesidades de espacio, riesgo de obsolescencia y falta de calidad

2. no hay equilibrio en el uso de los recursos3. falta de capacidad de reacción, dado que los periodos de fabricación son

relativamente largos

Con la nivelación de la producción (Heijunka) se compensan las variaciones en la demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de modo que la carga de los medios de producción permanezca más o menos constante.

Ventajas de la producción nivelada:

1. se manejan lotes reducidos (espacios reducidos, mejora de la calidad)2. uso de los recursos equilibrado3. alta capacidad de reacción (alta capacidad de adaptarse a variaciones

repentinas de la demanda)

El inconveniente que tendrá la producción nivelada es que “hay que estar preparado para ello”, ya que implica la necesidad de realizar cambios rápidos de referencia (SMED), gran flexibilidad en los medios de producción y polivalencia por parte del personal para poder fabricar distintas referencias.

La herramienta que permite planificar la producción en el corto plazo es el casillero Heijunka (“Heijunka box”).

Diseño del casillero Heijunka:

Aunque puede adoptar distintas configuraciones al final debe ser sencillo identificar qué productos deben fabricarse en qué intervalo de tiempo.

Normalmente habrá una línea de tiempo que se dividirá en intervalos de producción (por ejemplo, 15 minutos, 1 hora…)En cada uno de esos intervalos cabrá la posibilidad de fabricar una determinada combinación de productos (por ejemplo, 4 del P1 y 2 del P4; o 5 del P3 y 0 del resto; o…) Lo importante es que la carga de trabajo que supone pueda ser absorbida en ese intervalo de tiempo.En la medida de lo posible se debe tratar siempre de reducir al mínimo el tamaño de los lotes para ganar en flexibilidad y reducir stocks.

El informe A3 de Toyota El “Informe A3”:

Es un informe, es decir, sirve para transmitir información que puede condicionar las actuaciones de sus destinatarios (para tomar decisiones, llevar a cabo acciones, etc.)

una hoja de papel tamaño DIN A3. Es decir, un espacio manejable pero limitado para expresarse.

Normalmente habrá que tener las cosas muy claras para poder ser tan preciso como para contarlo todo en un formato A3. Luego por una parte previene ambigüedades y por otra reduce el esfuerzo de los demás para entenderlo.

El Informe A3 es sin embargo mucho más que un informe, ya que obliga a seguir una disciplina concreta que lleva a abordar los problemas de una forma muy ordenada y eficaz.

El formato se divide en varios cuadros que deben rellenarse en un orden concreto trabajando sobre cada uno de ellos.

Podemos encontrar diferente número de cuadros pero se deben recoger los siguientes puntos esenciales:

1- Definición del problema

Definición clara y concisa del problema.Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos.Detallar lo que sea necesario para hacer el problema comprensible.

2- Situación actual

El problema se produce en el ámbito de un proceso. En este punto se debe describir ese proceso tomando datos reales.Utilizar esquemas y diagramas (pareto, flujogramas…)Utilizar en la medida de lo posible datos cuantitativos.Resaltar el problema dentro del proceso.

3- Análisis de las causas

Mostrar gráficamente análisis y conclusiones: 5-porqués, Ishikawa…

4- Situación objetivo

Representar gráficamente cuál sería la situación ideal, incluyendo los mismos indicadores que en la “situación actual”.

5- Plan de Acción

Tenemos una descripción esencial del problema, tenemos identificadas las causas y tenemos los objetivos; ahora definimos las acciones indicando quién hace qué, cómo, cuándo…

6 - Seguimiento

El Informe A3 también ha de servir para poder ver en todo momento en qué situación están las acciones definidas. Pero además muestra de forma clara qué se pretende conseguir con esas acciones.

7- Resultados

El cierre del informe nos debe mostrar qué se consiguió, de modo que podamos:

1. Tener un registro sencillo pero fiable de toda la resolución del problema.

Podamos extender las conclusiones a otros problemas.

Algunas advertencias para realizarlo eficazmente:

El Informe A3 debe empezar a aprovecharse desde su inicio, ya que cada apartado es la base de los siguientes.

No caer en la tentación de reducir el tamaño de letra o gráficos para encajar más información.Si no hay espacio suficiente, analizar qué es verdaderamente importante y dejar sólo lo imprescindible.

Los primeros pasos son fundamentales. Es vital tener claro cuál es el problema. El proceso debe observarse personalmente y contar con la colaboración de todos los implicados en él. El análisis por su parte puede llevar tiempo y esfuerzo a realizar en equipo.

No se debe definir la situación objetivo sin contar con el análisis de las causas, como tampoco se deben definir acciones sin contar con la situación objetivo.

Cada paso se basa en los anteriores y debe ser completado de forma ordenada.

Análisis de la Cadena de Valor

El Análisis de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (Trazado de la Cadena de Valor) es una herramienta fundamental en el análisis de los procesos de cualquier organización.

El Flujo del Valor y el Flujo de Información se despliegan visualmente en el análisis, haciendo evidente la correlación entre ambos.

Los símbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje común para interpretar con facilidad cuáles son las operaciones, sus características, los transportes y la transferencia de información.

La ventaja principal de esta herramienta es que, de un modo simple, permite obtener una visión global de los procesos mediante la integración de diversas visiones sesgadas.

Esta visión global nos permite identificar oportunidades de mejora y priorizar acciones, ya que también es fácil ver cuál es el impacto que dichas acciones tienen sobre el proceso.

El ámbito de aplicación puede ser un proceso completo incluyendo clientes y proveedores o un grupo de procesos.

Para aprovechar todo el potencial del Análisis de la Cadena de Valor es importante el trazado del “Diseño de la Cadena de Valor”, que es la representación del proceso según sus condiciones ideales de acuerdo con los principios del Lean Manufacturing.Confrontando la “situación actual” y la “situación ideal” podemos identificar cuáles son sus diferencias fundamentales y definir nuestra estrategia de transformación.

Pasos para el Análisis de la Cadena de Valor:

Primero debemos seleccionar el producto (o familia de productos) sobre los que trabajar; por ejemplo, valiéndonos de un diagrama de Pareto.

Seguidamente hay que representar el estado actual siguiendo los pasos:

1- Trazar entidades físicas

Cliente. Proveedores (de materia prima y de operaciones exteriores) Operaciones.

Ubicación del material (en la cantidad que sea).

No representamos “lo que debería ser” sino lo que vemos que está ocurriendo. De este modo puede que tengamos que considerar almacenes intermedios con los que no contábamos. Si existen entonces pertenecen a la Cadena de Valor y deben quedar representados.

En general tenderemos:

Almacenes (Aprovisionamientos, Expediciones, Stocks de seguridad…) Puntos de almancenamiento intermedio (WIP “Work in Process” o

“Material en Proceso”; Material en espera…)

2- Trazar el flujo de material

Recoger información directamente de la plantaComenzar por el final (expedición de producto terminado) y finalizar en el principio (recepción de materia prima).

Anotar detalles de buenas prácticas y necesidad de mejorar.Recopilar la información significativa de los procesos.Registrar existencias de material a la entrada y salida de las entidades físicas (material acumulado a la entrada y salida de máquinas, en almacenes intermedios, etc.)Recoger datos por uno mismo, según lo que se ve y preguntar a las personas que operan los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.

Como vemos, al final la representación gráfica será como una “foto” del proceso. Los datos pueden ser distintos si los recogemos en otro momento, pero las conclusiones a las que llegaremos no variarán significativamente.

3-Trazar el flujo de información

Recoger información directamente de la plantaComenzar por el final (expedición de producto terminado) y finalizar en el principio (recepción de materia prima).Anotar detalles de buenas prácticas y necesidad de mejorar.Recopilar los detalles que consideremos más relevantes.

Recoger datos por uno mismo, según lo que se ve y preguntar a las personas que operan los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.

4- Dibujar la escala de tiempos

Calcular los plazos de entrega (throughput time).Partimos del momento en el que la materia prima entra en el almacén.Normalmente, el primer plazo de entrega a considerar es el correspondiente a la espera del material en el almacén (esto no añade valor).El segundo plazo de entrega sería el correspondiente a la espera del material en su almacenamiento provisional junto a la primera operación (esto tampoco añade valor).

El tercer plazo de entrega podría ser el tiempo que tarda una pieza en ser procesada en esa primera operación (esto por lo general sí debería añadir valor).

¿Cómo calcular los plazos de entrega asociados a las esperas del material?

El plazo de entrega de una pieza almacenada es el tiempo que debe permanecer almacenada hasta que sea requerida para avanzar en el flujo.

El ritmo del cliente (takt time) no sólo nos indica cuál es el ritmo que como mínimo deben respetar los procesos para garantizar el suministro al cliente; también nos dice cuál es el ritmo medio al que se va a sacar material de cualquiera de los puntos de almacenamiento.

Si por ejemplo el ritmo del cliente es de 25 segundos por pieza y queremos saber cuál es el plazo de entrega de una pieza que pertenece a un stock de 1.000 piezas almacenadas, debemos entender que el proceso se va a comportar como si cada 25 segundos:

1. entra una nueva pieza y2. sale una pieza almacenada

Esto supone que cada pieza que se almacena debe esperar: 25 s/pieza x 1.000 piezas = 25.000 s = aprox.7 horasEl plazo de entrega correspondiente a ese almacenamiento es de 7 horas.

¿Cómo calcular los plazos de entrega asociados a las operaciones?

El plazo de entrega asociado a una operación es el tiempo que transcurre desde que comienza la operación hasta que finaliza. En ocasiones este tiempo coincide con el tiempo de ciclo de la máquina, pero ojo, no siempre es así.

Si la operación añade valor debemos contabilizar su plazo de entrega en un nivel distinto al resto, para poder posteriormente evaluar en qué medida el tiempo disponible se invierte en Valor Añadido y en qué medida a Despilfarro.

Otros plazos de entrega.

Los plazos de entrega asociados a las esperas por almacenaje suelen ser relativamente largos, por lo que a menudo podemos despreciar otros despilfarros mucho más pequeños en comparación. De no ser así, especialmente si vemos potencial de mejora en ellos, debemos calcular esos otros plazos de entrega e incluirlos en el análisis.

El plazo de entrega total es la suma de los sucesivos plazos de entrega.Es útil conocerlo para obtener el indicador de rotaciones de inventario asociado al producto objeto del análisis, siendo su relación la siguiente:

Rotaciones de inventario = nº de días de trabajo por año / plazo de entrega

Recordando la célebre frase de Taiichi Ohno, (uno de los principales creadores del TPS):“Todo lo que estamos haciendo es observar qué ocurre desde el momento en el que el cliente nos hace un pedido hasta que cobramos por él. Y estamos reduciendo ese tiempo mediante la eliminación de actividades que no añaden valor.”

Toda acción que consiga reducir con seguridad el plazo de entrega será una acción de mejora.

Ahora es el momento de sacar conclusiones para dedicar nuestros esfuerzos a aquellas acciones que realmente tienen un impacto sobre el proceso global y, mejor aun, confrontar este análisis con la situación ideal descrita en el “Diseño de la Cadena de Valor”.

Parte de esta ficha está basada en un libro de lectura muy recomendable: “Learning to see”(Mike Rother, John Shook)

Chaku-Chaku (línea flexible en U)

“Chaku” es un término japonés que quiere decir “carga”, por lo que chaku-chaku viene a significar carga-carga, en el sentido de cargar y descargar piezas en un proceso productivo.

Chaku-chaku es un concepto de célula de fabricación en el que los equipos se disponen ordenadamente en forma de “U” y el operario va sucesivamente descargando y cargando cada uno de ellos moviendo las piezas a lo largo de toda la línea.

Para hacer funcionar una línea chaku-chaku es preciso tener en cuenta que:

o El operario debe ser polivalente (capaz de hacer funcionar distintos tipos de máquinas)

o Al ser flujo continuo, cualquier paro en una máquina provoca un paro de toda la línea

o Las máquinas deben ser semiautomáticas (aunque es posible intercalar operaciones manuales)

o las operaciones deben tener una duración aproximada igual o menor al tiempo que el operario (u operarios) tarda en hacer un recorrido completo.

En una línea chaku-chaku no tiene sentido utilizar máquinas sofisticadas para fabricar a gran rapidez, ya que el tiempo de ciclo será relativamente largo, y las esperas por parte de las máquinas no aportan valor. Es por esto por lo que se considera que este tipo de líneas requieren inversiones relativamente bajas.

Ventajas de la línea chaku-chaku:

1. se elimina el stock intermedio à plazos de entrega cortos2. mejora la calidad (detección inmediata de defectos)3. alta productividad (máximo aprovechamiento del personal)

4. mínima necesidad de espacio5. Mayor flexibilidad (se puede diseñar para aumentar o reducir la

velocidad simplemente variando el número de operarios que la manejan)

Inconvenientes:

1. Requiere gran polivalencia por parte del operario2. Requiere alto OEE (eficiencia de los equipos de producción)

Requiere tiempos de cambio cortos (el tamaño del lote es igual a 1)SMED (Reducción de los tiempos de cambio) ¿Qué es el SMED?

SMED: Single-Minute Exchange of DieExchange of Die: “cambio de prensa”Single-Minute: “1 dígito de minutos”, es decir, menos de 10 minutos.

SMED reduce drásticamente los tiempos de cambio en los medios de producción, haciendo al tiempo que la preparación sea más simple, segura y fiable.

Conceptos a tener en cuenta:

Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la máquina está parada.

Preparación: operaciones necesarias para el cambio. Toda preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.

Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con máquina parada.

Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la máquina en marcha.

¿Para qué sirve el SMED?

El tiempo de cambio es improductivo, cuanto más corto mejor.Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y averías.

La reducción del tiempo de cambio puede aprovecharse de dos maneras:

Para incrementar OEE y Productividad (mantenemos frecuencia de cambio y tamaño de lotes)

Para reducir el stock en proceso (incrementamos la frecuencia de cambio y reducimos el tamaño de lotes)

Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre nos interesará reducir el stock.Respecto al incremento del OEE y Productividad, su importancia será tanto mayor cuanto más justa sea nuestra capacidad para satisfacer la

demanda del cliente.

¿Cómo funciona el SMED?

En 1969 el Dr.Shigeo Shingo definió los fundamentos del SMED reduciendo el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ahí lo de “menos de 10 minutos”.

No necesariamente debemos aspirar a reducir cualquier tiempo de cambio a meno de 10 minutos, aunque sí debe ser un objetivo ambicioso que nos haga replantearnos el proceso de raíz.

Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por las siguientes fases:1º Fijar un objetivo2º Observar la preparación e identificar necesidades 3º Preparar los medios necesarios4º Documentar la situación inicial5º Analizar la situación inicial6º Concretar contramedidas7º Implantar contramedidas8º Documentar la situación mejorada9º Analizar la situación mejorada10º Documentar nuevas instrucciones de preparación y formar al personal11º Realizar seguimiento

1º Fijar un objetivo

La reducción del tiempo de cambio no es el fin en sí, sino el medio para conseguir algo. ¿Qué queremos conseguir? ¿Cuánto hay que reducir el tiempo de cambio para conseguirlo?

En cualquier caso el objetivo debe ser ambicioso para eliminar ideas preconcebidas y conseguir una mejora radical.

Objetivo típico es pasar de horas a minutos permitiendo la fabricación de pequeños lotes de diversos productos con stocks intermedios reducidos.

Reducir el tiempo de cambio puede:Incrementar el OEEIncrementar la ProductividadMejorar la CalidadMejorar la SeguridadMejorar la MotivaciónSimplificar las instrucciones de la preparación

2º Observar la preparación e identificar necesidades

Conocer el producto.Conocer la operación.Conocer la máquina.Conocer la distribución en planta (layout)Conocer las instrucciones de la preparación.Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la situación en la que se tomaron es comparable a la actual)Observar la preparación.

Frecuentemente la preparación no se hace como indican las instrucciones, pero no pretendamos cambiar nada en este punto. La situación inicial es la preparación real, no la que debería ser según las instrucciones.

3º Preparar los medios necesarios

Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios.

El equipo:

Persona/s con experiencia en la preparación Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas

Y en función de la necesidad:- Persona/s con conocimientos de Diseño, Compras, Calidad, Seguridad, etc.

Los medios:

Video. Lo más recomendable en la toma de datos es la grabación de la preparación en video. Normalmente el nivel de detalle necesario en la observación no exige usar más que una cámara de fotos digital en modo video, tarjeta/s con memoria suficiente y baterías de recambio.

Calculadora. Plano de la distribución en planta en tamaño manejable. Lugar de reunión con ordenador, proyector y teléfono.

Se debe informar a todos los implicados de qué se va a hacer en su área y cuando.Se debe predisponer a los mandos para obtener todo el apoyo necesario.

4º Documentar la situación inicial

Grabar en video. Es recomendable no parar la grabación aunque haya paradas prolongadas por descansos o ausencia del personal, así será

más sencillo documentar los resultados.

o Inicio de grabación: tras fin de fabricación de última pieza de producto saliente

o Final de grabación hasta inicio de fabricación de primera pieza OK (si la máquina no extrae una pieza OK, seguimos dentro de la preparación)(en otros casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser la última operación de la preparación)

Anotar o comentar directamente durante la grabación del video las observaciones sobre:

qué ocurre problemas (soluciones) (Está bien comentar soluciones, pero dedicar mucho

tiempo a esto cuando el análisis aun no ha finalizado puede ser una pérdida de tiempo)

Realizar el Diagrama Spaghetti:Una persona estará encargada de ir trazando sobre plano TODO el recorrido del operario durante la preparación.El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de spaghetti.Se podrá medir la distancia total recorrida y se extraerán conclusiones que permitirán reducirla.

5º Analizar la situación inicial

Ver el video en grupo e ir creando una tabla (Excel) con los datos:

1. Operación2. Momento de finalización3. Duración4. Clasificación Interna / Externa5. Contramedida6. Notas

1. Operación

Describir la operación(La descripción correcta de un problema contiene gran parte de la solución)

2. Momento de finalización

Obtenerlo del video

3. Duración

Calcularlo a mano o mediante fórmula en Excel

4. Clasificación Interna / Externa

Interna: necesariamente con máquina paradaExterna: puede realizarse con máquina en marcha (se seguirá realizando si es necesaria, pero no dentro del tiempo de cambio)

En medios manuales o semiautomáticos, externalizar operaciones frecuentemente implica necesitar personal adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultáneas:

Ejecutar la preparación externa Operar la máquina

Debemos considerar preparación externa:

Transporte de material. Acopio de útiles y herramientas. Precalentamiento de moldes otros…

5. Contramedida

¿Qué podemos hacer con esa operación?

Eliminarla (porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria ¹, o bien porque es externa o podemos hacerla externa ²)

Reducirla Combinarla con otra Reordenarla (realizarla en otro momento)

¹ por ejemplo, modificamos un elemento de la máquina haciéndolo válido para distintos productos, eliminamos la necesidad de cambiarlo. También podemos eliminar: búsquedas, esperas, desplazamientos innecesarios, etc.

² por ejemplo, operaciones realizadas en el tiempo de cambio que podrían haberse hecho mucho antes, cuando la máquina seguía en marcha.

6. Notas

Observaciones necesarias para interpretar los datos.

Al finalizar esta fase tendremos:

Video de la preparación. Diagrama Spaghetti con la distancia recorrida calculada. Documentada la descripción de las operaciones. Lista de operaciones pueden convertirse en externas. Lista de operaciones que pueden eliminarse, reducirse, combinarse

o reordenarse.

6º Concretar contramedidas

Se toman los datos del análisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones.Esta fase puede requerir la participación de personal especializado o con autoridad que exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible)

Típico error es enzarzarse en una interminable discusión de posibles soluciones.Marcamos el final de la definición de soluciones y pasamos a la acción. De hecho la acción nos dará respuestas que en una sala de reuniones no obtendremos jamás.

7º Implantar contramedidas

Definir es definir, ejecutar es ejecutar.El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy corto plazo.En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a delante, habrá que simularlas de algún modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de la preparación.

Al finalizar esta fase tendremos:

Contramedidas implantadas Simulaciones o medidas provisionales sobre contramedidas que no

han podido implantarse

8º Documentar la situación mejorada

Se procede aquí de manera idéntica al paso 4, con especial atención al efecto de las contramedidas.

9º Analizar la situación mejorada

Comparamos mejoras conseguidas y expectativas.En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a:concretar contramedidas à implantar contramedidas à documentar la situación mejorada à analizar la situación mejorada…pero cuidado, llegará un momento en que los resultados no compensen el esfuerzo, y por ello debemos seguir el principio de: “más vale una solución parcial

hoy, que una solución total que nunca llega”

10º Documentar nuevas instrucciones de preparación y formar al personal

No sólo queremos que la preparación sea rápida y fiable, sino que también “la pueda hacer cualquiera”. No debemos quedar a expensas de la destreza de los operarios.

Las instrucciones y ayudas visuales de la preparación deben:

ser gráficas asociar los útiles, herramientas de la preparación a cada producto

entrante (de modo que sepamos qué necesitamos antes de empezar)

asociar los parámetros de la preparación a cada producto entrante (indicadores, niveles, valores numéricos, etc.)

11º Realizar seguimiento

Registrar los tiempos de cambio.Normalmente no cabe esperar mejoras drásticas inmediatas. Es normal que aparezcan problemas que nos desvíen del objetivo en los primeros cambios.Habrá que mantener el seguimiento en la medida que la estabilización de resultados lo requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones.

Saquemos provecho a la nueva situación: reduzcamos el tamaño de los lotes. Con tiempos de preparación suficientemente bajos no estaremos a expensas de la teoría del “lote económico”.

Mientras lo necesitemos, no dudemos en volver a aplicar SMED en el mismo área, si bien tras la estabilización de la situación anterior.

En resumen, el secreto del SMED radica en:

o Asegurar que sólo paramos la máquina para la preparación interna.

o Convertir preparación interna en externa.o Simplificar al máximo la preparación interna.

Kanban

KANBAN es una palabra japonesa que significa entre otras cosas “poster” o “señal”. Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como señal de comunicación entre puestos de trabajo que advierte de una necesidad de

fabricación o transporte.

Según el Principio de Tracción (PULL) del Lean Manufacturing, toda fabricación o entrega de productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente (demanda del cliente, ya sea interno o externo).Una manera sencilla y eficaz de transmitir las necesidades del “proceso siguiente” es mediante KANBAN.

Hay situaciones cotidianas en las que llevamos a cabo operaciones según criterios de tracción (PULL) o empuje (PUSH):

1. Llenar el depósito del coche cada vez que pasamos por una gasolinera es PUSH (llevamos a cabo la operación independientemente de la necesidad real)

1. Llenar el depósito del coche cuando el indicador esté en un determinado punto (por ejemplo, inicio de reserva), es PULL (llevamos a cabo la operación cuando realmente existe la necesidad)

En la fabricación tradicional con procesos y operaciones desacopladas no existe comunicación entre procesos; o si la hay no se utiliza para ajustar la fabricación o las entregas a la demanda del “proceso siguiente”. Cuando lo fabricado es “empujado” (PUSH) al proceso siguiente, lo importante es obtener el máximo rendimiento de los medios de producción independientemente de si se necesita

En la producción en tracción (PULL) cada proceso “tira” del anterior y produce o entrega según le indique el siguiente. Partimos de la demanda del cliente (previamente nivelada) y se establecen señales que hacen que los productos vayan avanzando según las necesidades reales.

Si no un proceso no tiene demanda, no fabrica.

En el funcionamiento habitual del KANBAN, la señal (en forma de tarjeta KANBAN por ejemplo) es transmitida desde el proceso siguiente (cliente) al proceso anterior (proveedor). Este KANBAN autoriza u obliga a fabricar o entregar, de modo que la consecuencia es el transporte o puesta a disposición del cliente el material requerido acompañado del KANBAN.

Características del KANBAN.

1. Un KANBAN tiene asociado un lote de un tipo concreto de productos, es decir:

Se le asocia un producto concreto (mediante texto, imagen, código de barras…)Se le asocia una cantidad concreta (“vale por 100 piezas”)

1. puede añadir otra información de utilidad, como puede ser la identificación de los procesos que relaciona (origen-final), el tipo de embalaje del producto, la ubicación del material en el área de almacenamiento, etc.

Tipos de KANBAN (según uso)

1. KANBAN de fabricación (autoriza a fabricar)

2. KANBAN de transporte (autoriza a entregar)

Tipos de KANBAN (por diseño)

1. Tarjeta KANBAN Es el más extendido.

Ventaja: muy sencillas y versátilesInconveniente: se pierden

2. KANBAN contenedor

En este caso el contenedor vacío es la señal.La entrega de un contenedor vacío con capacidad para 350 piezas e identificado con el producto X, puede establecerse como la señal para fabricar o entregar 350 piezas del producto X.

3. KANBAN de ubicación

Se establecen señales en la ubicación del material que indican la necesidad de cubrir el hueco.

4. KANBAN disparador

El KANBAN disparador utiliza una señal a la que se llega progresivamente que autoriza (u obliga) a fabricar o entregar.

(Sería el ejemplo de utilizar la luz de reserva del vehículo como señal de autorización u obligación para repostar)

5. KANBAN electrónico

Se trata de un KANBAN impreso, que se genera según las necesidades registradas en un sistema informático.

Observaciones para el buen funcionamiento del KANBAN(Especialmente referido a las tarjetas KANBAN)

1. Las tarjetas KANBAN se utilizan para solicitar material al proceso anterior

2. Las tarjetas KANBAN no deben desecharse ni perderse

3. Cada tarjeta KANBAN tiene asociado una determinada cantidad de un material concreto

4. Cada ubicación de material está diseñado de acuerdo con la frecuencia con la que se necesita cada contenedor y de acuerdo con el tiempo necesario para su reposición. De modo que cada vez, sólo se debe

retirar una unidad de embalaje.

5. Las tarjetas KANBAN sólo deben manejarse dentro del circuito de aprovisionamiento y en los momentos indicados para ello

6. Periódicamente se deberá comprobar el número de tarjetas KANBAN disponibles en el sistema

7. En caso de encontrarse alguna tarjeta KANBAN fuera de su lugar, deteriorada o se detecte su falta debe ser comunicado a una determinada persona responsable de su reposición

8. Al retirar por primera vez un contenedor de su ubicación (o al abrirla y comenzar su uso), su tarjeta KANBAN debe retirarse y dejarse en su buzón correspondiente.

9. Sólo se debe comenzar el uso de un nuevo contenedor cuando el anterior ha sido agotado por completo (para evitar mezclas de lotes y asegurar el FIFO)

10.Al finalizar una orden, el material puede volver a colocarse en el lugar de donde se retiró (es por esto por lo que para cada componente, sí hay N tarjetas KANBAN debe haber N+1 huecos para sus cajas).

POKA YOKE

Poka-yoke es un término japonés que viene a significar:

Poka: Error no intencionado, equivocación…Yoke: Evitar (yokeru)

Es decir, “evitar equivocaciones”.Un dispositivo poka-yoke ayuda a evitar equivocaciones (prevenir errores). Podríamos decir que la traducción más fiel de Poka-Yoke sería “a prueba de errores”.

Originalmente Shigeo Shingo (uno de los creadores del TPS) lo bautizó como baka-yoke, que vendría a ser “a prueba de tontos”, pero cambió el nombre a poka-yoke para evitar susceptibilidades.En cualquier caso, esto nos aporta un dato más: un poka-yoke es un dispositivo “a prueba de errores” que impide la generación de defectos o hace muy fácil su detección.

Este era el objetivo de Shigeo Shingo, crear sistemas simples de asegurar la

calidad en el origen, evitando posibles causas de error tales como:

o intercambioso olvidoso sustitucioneso interpretaciones erróneaso etc.

Un ejemplo cotidiano de poka-yoke es el de las tarjetas de memoria: tarjetas telefónicas, SD, etc.

En este tipo de tarjetas se ha estandarizado una geometría concreta que es aprovechada por los espacios donde debe ser insertada, de modo que no sea posible colocarla incorrectamente.

En el caso de las tarjetas telefónicas hay un chaflán que permite vincular la tarjeta con su posición correcta en el teléfono.

En el caso de las tarjetas de memoria (por ejemplo, las SD), con su perfil se da un paso más para un mayor aseguramiento de un uso correcto:

Los Poka-Yokes no son indispensables para evitar los errores, pero sí reducen (o eliminan) el riesgo de que éstos ocurran.Dicho de otro modo, la ausencia de poka-yokes en estos simples dispositivos inundaría de llamadas los servicios de atención al cliente de telefonía móvil o fabricantes de tarjetas de memoria.

Si pasamos ahora a las operaciones de fabricación, en las que puede haber mecanizados o ensamblajes a veces simples pero muy repetitivos, el riesgo de cometer errores puede ser muy alto independientemente de la complejidad de las operaciones. Los poka-yokes ayudan a minimizar ese riesgo con medidas generalmente sencillas.

El poka-yoke puede diseñarse para controlar los errores o para advertir sobre ellos.

1- Función de control:

Sería el caso de las tarjetas. Se ha diseñado el poka-yoke para impedir que el error se consume.

2- Función de advertencia:

En este caso el error puede llegar a producirse, pero el dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo. Por ejemplo, mediante barreras fotoeléctricas, sensores de presión, etc.

Características técnicas del poka-yoke

Como en el ejemplo de las tarjetas, será mejor cuanto más simple, pero existe una gran cantidad de sensores y medidores que pueden apoyar a sus funciones, como son el caso de:

sensores de proximidad sensores de movimiento visión artificial testigos de nivel de líquidos

barreras fotoeléctricas termómetros medidores de presión contadores detectores de vibración

Ventajas del Poka-Yoke:

Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos. El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en lugar

de dedicar esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.

Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de sobre controles posteriores.

Se caracterizan por ser simples y económicos.

El poka-yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus funciones. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que reaccione o se sirva del dispositivo antierror, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).

HERRAMIENTAS

5SA continuación se dan unas nociones imprescindibles sobre la metodología 5S.

A modo de anexo se adjuntan unos videos explicativos de las 5S de Euskalit, que son una excelente herramienta didáctica.

Más información sobre Eusakalit (Fundación Vasca para la Excelencia): http://www.euskalit.net/

¿para qué sirve?

Transforma físicamente un área de trabajo para una mayor comodidad, eficiencia y seguridad.

(pero además contribuye al cambio de hábitos de las personas para mantener la situación mejorada)

¿Cómo funciona?

Sigue 5 pasos:

SEPARARORDENARLIMPIARESTANDARIZARSOSTENER

Etapas de cada paso de 5S:

1º Entender qué se pretende conseguir (formar al personal y asegurar que saben qué hacer y por qué)2º Identificar necesidades (en el área)3º Preparar los medios necesarios4º Ejecutar las acciones correspondientes (las personas del área son quienes deben finalmente decidir y actuar)5º Documentar (situación previa, situación posterior, acciones pendientes)6º Seguir (posteriormente, realizar seguimiento de las acciones pendientes)1- SEPARAR (en japonés: Seiri)Acción: Retirar del área todo lo innecesarioConsigna: “si no sabes si lo necesitas, no lo necesitas”

Primero definimos para qué funciones existe el área (almacenar, mecanizar, ensamblar, procesar documentación, enseñar, cocinar…). La transformación del área debe contribuir a facilitar su función.Separamos elementos innecesarios y necesarios (incluida documentación) Los elementos innecesarios saldrán del área con destino: basura, chatarra, reciclables u otras áreas donde sean necesarios (lo que no pueda trasladarse de inmediato se etiqueta para ser procesado posteriormente)No tires indiscriminadamente a la basura, si hay duda pregunta y si se puede recicla.

Los elementos necesarios permanecerán en el área clasificados según su frecuencia de uso. Es momento también para reparar o sustituir lo que esté en mal estado (si no puede hacerse de inmediato se etiqueta para ser reparado o sustituido posteriormente)

Finalizaremos esta fase con:

1. El área despejada de elementos innecesarios2. Elementos necesarios clasificados según frecuencia de uso

Y en algunos casos quedarán tareas que no puedan hacerse de inmediato:

o Lista de elementos innecesarios pendientes de comprobar, trasladar, reciclar…

o Lista de elementos necesarios pendientes de reparar o sustituir

2- ORDENAR (en japonés: Seriton)Acción: Colocar cada cosa en el lugar donde se necesitaConsigna: “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”

Ahora debemos considerar en qué lugar utilizamos esos elementos necesarios.

Los reubicamos según frecuencia de uso y limitaciones en su manipulación:

o Para alta frecuencia de uso: cinturón portaherramientas, estante, cajón, gancho…(al alcance de la mano con mínimo esfuerzo)

o Para baja frecuencia de uso: armario, cajón alejado… (donde menos estorbe)

Creamos un vínculo entre el elemento y su ubicación. Normalmente identificando su ubicación mediante rotulado, etiquetas, fotos, siluetas, colores, números, referencias, etc.

A veces este vínculo se consigue identificando el propio elemento.

Elementos ajenos al trabajo (botella de agua, bocadillo…) no son por ello innecesarios, pero no pueden estar en cualquier lado, requieren una ubicación.

Finalizaremos esta fase con:

El área con todos sus elementos necesarios ubicados en el lugar que claramente les corresponde, que es donde es más fácil encontrarlos y

manejarlos.

3- LIMPIAR (en japonés: Seiso)Acción: Limpiar y eliminar las fuentes de suciedadConsigna: “la mejor limpieza es no ensuciar” (corrijamos aquello que ensucia)

Realizando una limpieza integral descubrimos el verdadero estado de nuestros medios, y podemos actuar previendo futuros problemas:Aparte de limpiar en profundidad se van corrigiendo:

1. Fuentes de suciedad (fugas, grietas, etc.)2. Averías3. Equipos defectuosos

(En caso de no poder corregirlas se identifican (etiqueta) y registran para resolverlas lo antes posible)

El nivel de limpieza a exigir en adelante será aquel que no esconda los problemas y garantice seguridad. Para esto se provee al área de los medios necesarios.

Finalizaremos esta fase con:El área limpia.Fuentes de suciedad, averías y equipos defectuosos corregidos o identificados para se corregidos (si no puede hacerse de inmediato)Definido el nivel de limpieza exigible, así como con qué frecuencia o en qué circunstancias se limpia, quién y con qué medios.4- ESTANDARIZAR (en japonés: Seiketsu)Acción: Crear formas de reconocer si el estado del puesto de trabajo es el adecuado.Consigna: “Reconocer de un vistazo lo incorrecto y cómo corregirlo”

Para reconocer de un vistazo lo incorrecto creamos medios para controlar visualmente:

1. si tenemos todo lo que necesitamos y en la cantidad justa (identificación de cantidad mínima y máxima, cajones transparentes…)

2. si las máquinas funcionan dentro de las condiciones óptimas (marcas en medidores, niveles…)

Para corregir lo incorrecto creamos sistemas o instrucciones para:

o devolver las cosas a su sitio y reponer lo que necesitamos.o devolver las máquinas a sus condiciones óptimas.

Cuantas menos instrucciones sean necesarias mejor.Cuanto más simple y cerca del punto de acción mejor.

5- SOSTENER (en japonés: Shitsuke)Acción: Cambiar los hábitos de orden y limpieza realizando un seguimiento de lo conseguido, corrigiendo y no conformándonos.Consigna: “Respetar el orden y la limpieza es respetar a los demás usuarios”

Definir un indicador del nivel 5S conseguido. Por ejemplo:Máxima puntuación en SEPARAR: No hay ningún elemento innecesario en el área. Si un elemento necesario es defectuoso se repara o sustituye de inmediato.Máxima puntuación en ORDENAR: Está claro cuál es el sitio de cada cosa y cada cosa está en su sitio.Máxima puntuación en LIMPIAR: El área está en el nivel de limpieza exigido. Está claro quién limpia qué, cuándo y con qué medios y además se respeta.Máxima puntuación en ESTANDARIZAR: Las cantidades y condiciones de funcionamiento están claras y se respetan.Máxima puntuación en SOSTENER: Se realiza un seguimiento de lo conseguido y existe una actitud de seguir mejorando.Por ejemplo, si la mínima puntuación en cada uno es 0 y la máxima 1, la puntuación total sería la suma:Máxima puntuación 5S: 5 puntos

Nuestro objetivo puede ser menor de 5.Nuestro objetivo debe ser factible y permitirnos alcanzar el nivel de comodidad, eficiencia y seguridad que perseguimos.

Cualquier desviación del objetivo debe ser corregida de inmediato.

Inicialmente es preciso comprobar el nivel 5S alcanzado con mucha frecuencia (al menos semanalmente)Una vez se vayan afianzando los nuevos hábitos será menos necesario el

control y podremos reducir la frecuencia.

Si no aplicamos el paso SOSTENER, los resultados no se sostendrán y con el tiempo volveremos a la situación de partida (habremos perdido el tiempo)Si el paso SOSTENER se aplica correctamente, será difícil imaginar que la situación inicial realmente existió.

Videos 5S de Euskalit (3 videos)

Para más información sobre Euskalit: http://www.euskalit.net/

Ciclo PDCA (Deming)

El estadounidense W. Edwards Deming fue una de las figuras más influyentes en la recuperación económica de Japón tras la II Guerra Mundial. El Lean Manufacturing recoge en gran parte sus enseñanzas, si bien su nombre aparece comúnmente asociado a esta herramienta de resolución de problemas que adaptó de W.Shewart.

Un ciclo es un “conjunto de una serie de fenómenos u operaciones que se repiten ordenadamente”.Luego el ciclo PDCA:

1. mantiene un orden2. se repite continuamente

El Ciclo PDCA o Ciclo de Deming es un proceso que debe seguirse ordenadamente:

1. PLAN (Planificar)2. DO (Hacer)3. CHECK (Comprobar)4. ACT (Actuar)

PLAN

Planificar.El cliclo de Deming es una técnica para poner en marcha soluciones, por lo que el análisis de las causas del problema debe haberse realizado con anterioridad.Tenemos por tanto:

1. Definición precisa del problema2. Causa/s identificadas

- Fijamos un objetivo.

- Definimos un Plan de Acción para resolver el problema.El Plan de Acción de be incluir ámbito de aplicación, recursos, etc.

- Definicmos expectativas de la ejecución del plan.

DO

Hacer.En esta etapa se lleva a cabo lo planificado.Cualquier error realizado en la etapa anterior se arrastra a esta.

CHECK

Comprobar.Comparamos lo obtenido con las expectativas de la planificación y sacamos conclusiones.

ACT

Actuar.Actuamos en consecuencia con las conclusiones, aplicando la solución o realimentando la planificación.

En la mejora de procesos de fabricación, el ciclo PDCA podría concretarse a: