Aplicao das metodologias LEAN numa MRO

(Maintenance, repair and overhaul)

Ana Isabel Lopes Leal Rodrigues da Costa Amaral de Fraga

Dissertao para obteno do grau de Mestre em

Engenharia e Gesto Industrial

Orientadora: Prof. Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Pvoa

Jri Presidente: Prof. Susana Isabel Carvalho Relvas

Orientadora: Prof. Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Pvoa

Vogal: Prof. Tnia Rute Xavier de Matos Pinto Varela

Maro 2014

i

RESUMO

Dado o ambiente competitivo e a competio elevada da manuteno aeronutica, vinda no s de outras empresas de manuteno de todas as partes do mundo, mas tambm dos atuais fabricantes de material aeronutico torna-se fundamental a implementao de mtodos de melhoria contnua em todas as reas da organizao. Este contexto onde se insere a TAP Manuteno e Engenharia (TAP-ME), empresa onde se desenvolveu a presente tese.

Com o objectivo de tornar cada vez mais competitiva a organizao, foi criado o gabinete de melhoria contnua, cuja principal funo ser de analisar os diversos processos das restantes reas da empresa, por forma a conseguir melhorar os seus resultados. Aps leitura de diversa documentao, livros e revistas da especialidade, documentos internos, internet, etc. chegou-se concluso que a metodologia Lean era a que melhor se aplicava manuteno aeronutica, apesar desta ser mais utilizada em processos fabris de alto volume e baixa variabilidade, que exatamente o contrrio do que se verifica a nvel aeronutico.

Fruto de ter praticamente ocorrido um AOG (aircraft on ground) por falta de existncia em armazm de uma roda de avio, decidiu-se analisar com detalhe a manuteno oficinal deste componente. A TAP Manuteno e Engenharia efetua a manuteno oficinal das rodas das frotas TAP, SATA Internacional, Fora Area Francesa e PGA (Portuglia Airlines), e gere o stock de todas com exceo da PGA.

So objecto de estudo neste trabalho as diversas anlises efetuadas num contexto de metodologia Lean aplicada ao equipamento identificado como crtico. Como resultado final concluiu-se que existia espao de manobra para melhorar o TAT (turn around time) oficinal, diminuir os stocks intermdios e aumentar a produtividade fruto de uma melhor gesto visual e melhoramentos nos processos. Com base neste resultado desenvolveu-se o desenho da soluo considerada para melhoramento do processo de manuteno e analisaram-se os resultados obtidos aps 8 meses de implementao da soluo em causa.

No final do estudo so ainda referidas outras solues que podero ser analisadas com vista a uma possvel implementao para melhorar o funcionamento global da manuteno oficinal de uma roda.

Palavras chave: Manuteno Aeronutica, Metodologia Lean, Melhoria de Desempenho

ii

ABSTRACT

Due to the competitive environment of aircraft maintenance and fierce competition, coming not only from aircraft maintenance companies all around the world but also from the current aircraft materials manufacturers, thus it is fundamental to implement continuous improvement in all areas of the organization. This is the context where TAP Maintenance & Engineering is inserted, company where the present thesis was developed

With the goal to improve the competitiveness of the organization, it was created the continuous improvement office with the principal mission to analyze several processes from the remaining areas with the objective to improve results. After a careful reading of books, specialized magazines, internal documentation and internet, etc. it was decided that the Lean methodology was the one that best suits to aircraft maintenance, even though such methodology is more used in fabric procedures of high volume and low variability, exactly the opposite that exists in the aeronautic environment.

As a result of almost having occurred an AOG (aircraft on ground occurrence), as a lack of a wheel existence in the stock house, it was decided to analyze with detail the wheel maintenance process. TAP Maintenance & Engineering performs wheel maintenance to TAP, SATA Internacional, French Air Force and PGA (Portugalia Airlines) fleets, also managing their stock with the exception of PGA.

The case study of this work was based on several analyses in the context of Lean methodology applied to the part considered critical. As a result it was concluded that there was space to improve TAT (turn around time) of the wheel maintenance, reduce intermediate stocks and improve productivity as a result of visual management and procedures improvements. It is also presented in this thesis the solution taken into consideration in order to improve the wheel maintenance and the results achieved after 8 months of solution implementation.

At the end of the study it is mentioned other solutions to be analyzed and implemented with the aim to improve the overall wheel maintenance.

Key words: Aeronautic maintenance, Lean methodology, Performance improvement

iii

AGRADECIMENTOS

A ideia de fazer esta tese surgiu do meu irmo, Jorge, que como bom professor universitrio, me desafiou e incentivou para este projeto de voltar universidade, aps 10 anos do fim da minha licenciatura pr-bolonha e escrever uma tese sobre um assunto do meu dia-a-dia de trabalho.

Quero obviamente agradecer TAP, na pessoa do Eng. Nuno Soares que permitiu o desenvolvimento da tese sobre um assunto da rea de melhoria contnua da unidade de negcio de manuteno e engenharia. Foi com total abertura e sem qualquer condicionalismos que esta tese foi aceite na empresa.

Professora Ana Pvoa agradeo toda a disponibilidade e acompanhamento para o desenvolvimento desta tese, que sa um pouco fora da rotina de teses apresentadas.

No poderia deixar de referir a minha famlia, em especial o meu marido, Lus, que esteve sempre presente, dando o carinho e apoio incondicional necessrios que permitiram conciliar a vida familiar, profissional em conjunto com o desenvolvimento desta tese.

iv

NDICE

RESUMO ......................................................................................................................................... i

ABSTRACT ...................................................................................................................................... ii

AGRADECIMENTOS....................................................................................................................... iii

NDICE ............................................................................................................................................iv

LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................................vi

LISTA DE TABELAS ........................................................................................................................ viii

ABREVIATURAS .............................................................................................................................. ix

1. INTRODUO ........................................................................................................................ 1

1.1 Contexto do problema .................................................................................................. 1

1.2 Objetivo e Metodologia do trabalho ................................................................................... 3

1.3 Estrutura da tese ................................................................................................................. 3

2. Estado de arte ....................................................................................................................... 5

Parte I Metodologia Lean ....................................................................................................... 5

2.1 Surgimento da filosofia Lean ........................................................................................... 5

2.2 Conceitos gerais da metologia Lean ................................................................................ 8

2.3 Ferramentas e tcnicas da metologia Lean ................................................................... 12

Parte II A implementao de Lean em MRO ........................................................................ 28

3. Caso de Estudo .................................................................................................................... 32

3.1 Apresentao da TAP-ME ............................................................................................ 32

3.2 Instalaes ................................................................................................................... 35

3.3 Oficina de Rodas .......................................................................................................... 38

4. Diagnstico .......................................................................................................................... 40

4.1 Circuito de entrada ...................................................................................................... 41

4.2 Circuito Oficinal ........................................................................................................... 44

4.3 Anlise OPE ou VAT ..................................................................................................... 56

4.4 Anlise Spaghetti ......................................................................................................... 59

4.4.1 Circuito das rodas ................................................................................................ 60

4.4.2 Movimentao de pessoas .................................................................................. 64

4.5 Smula das oportunidades de melhoria ..................................................................... 66

5. Solues para os problemas identificados .......................................................................... 67

5.1 Melhoria dos Nveis de Stock ...................................................................................... 67

5.2 Melhoria TAT - Sistema Pull e FIFO ............................................................................. 68

v

5.3 Melhoria de Fluxo Oficinal - Lay-out oficinal .............................................................. 70

6. Implementao ................................................................................................................... 74

6.1 Apresentao implementao .................................................................................... 74

6.2 Resultados implementao ......................................................................................... 76

7. Concluses e trabalho futuro .............................................................................................. 80

8. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 82

9. ANEXOS ............................................................................................................................... 84

9.1 Anexo A ....................................................................................................................... 84

9.2 Anexo B ....................................................................................................................... 85

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Casa Toyota (Liker, 2004) ............................................................................................. 6

Figura 2 - Evoluo histrica das diversas filosofias de gesto da produo (Kaizen Institute,

2012) ............................................................................................................................................. 8

Figura 3 - Diagrama com os 5 princpios Lean (Eaton 2009) ......................................................... 9

Figura 4 - Os sete tipos de desperdcio ....................................................................................... 10

Figura 5- VSM inicial da fbrica Melte Ltd (Rother 1999) ........................................................... 15

Figura 6 VSM final da fbrica Melte Ltd (Rother 1999) ............................................................ 16

Figura 7 - Exemplo de uma anlise spaghetti.............................................................................. 20

Figura 8 Exemplo de uma imagem sombra ............................................................................... 21

Figura 9 Exemplo de informao visual de controlo ................................................................ 21

Figura 10 Imagem com exemplo de gesto da performance ................................................... 22

Figura 11- Diagrama com as 5 etapas dos 5S .............................................................................. 23

Figura 12 - Imagens do 5S (Separar e Arrumar) .......................................................................... 25

Figura 13 Imagem com exemplos do 5S (limpar) ..................................................................... 26

Figura 14 Imagem do quadro de produo da Rolls Royce ...................................................... 29

Figura 15 organigrama do grupo TAP ....................................................................................... 32

Figura 16 organigrama da TAP-ME Lisboa................................................................................ 34

Figura 17 Imagem rea do Aeroporto de Lisboa e Reduto TAP ............................................... 35

Figura 18 Instalaes da TAP-ME Lisboa .................................................................................. 36

Figura 19 Planta de MC/HP ...................................................................................................... 37

Figura 20 P/N de Rodas por tipo de avio da frota TAP ........................................................... 38

Figura 21 P/N de Rodas por tipo de avio da frota de Clientes da TAP-ME............................. 39

Figura 22 Grfico com a origem das requisies de rodas em 2010 e 2011 ............................ 42

Figura 23 Grfico com o tempo de chegada oficina de uma roda aps ter sido retiradas de

avio ............................................................................................................................................ 44

Figura 24 - Grfico com o n de entradas e sadas em oficina de rodas entre 1-Jan-2010 e 31-

Jan-2012 ...................................................................................................................................... 45

Figura 25 - Grfico com a percentagem da quantidade por tipo de interveno oficinal das

rodas em 2010 ............................................................................................................................. 46

Figura 26 - Percentagem da quantidade por tipo de interveno oficinal das rodas em 2010 .. 46

Figura 27 TAT mdio oficinal por tipo de interveno, onde grupo 1 agrega VI e BCK ............ 47

Figura 28 VSM de manuteno oficinal de uma roda .............................................................. 48

Figura 29 - VSM das atividades de manuteno em Tire change com tempos, localizao e n

de homem por atividade ............................................................................................................. 48

Figura 30 - VSM das atividades de manuteno em Overhaul com tempos, localizao e n de

homem por atividade .................................................................................................................. 50

Figura 31 - TAT mdio oficinal por P/N de roda em 2010 e 2011 ............................................... 51

Figura 32 - Localizao das rodas em manuteno oficinal ........................................................ 53

Figura 33 - Grfico com o tempo mdio de espera das jantes a aguardar limpeza ou eddy

current por tipo de interveno oficinal ..................................................................................... 54

Figura 34 - Obras de rodas interrompidas entre 1-Jan-2010 e 1-Dez-2011 ................................ 55

Figura 35 Obras de rodas por tipo de interrupo ................................................................... 55

vii

Figura 36 - Impacto das interrupes no TAT oficinal ................................................................. 56

Figura 37 Grfico com anlise OPE da oficina de rodas ........................................................... 57

Figura 38 - Grfico com anlise OPE da limpeza ......................................................................... 58

Figura 39 - Grfico com anlise OPE dos ensaios no destrutivos .............................................. 59

Figura 40 - Anlise Spaghetti ao tire change ............................................................................... 61

Figura 41 - Anlise Spaghetti ao Overhaul de uma roda de proa ............................................... 62

Figura 42 - Anlise Spaghetti, trajeto roda dentro da oficina de motores ................................. 63

Figura 43 - Anlise spaghetti descolar e desaparafusar uma roda ............................................. 64

Figura 44- Anlise spaghetti inspeo visual e montagem de acessrios................................... 65

Figura 45- Anlise spaghetti ensaio de correntes induzidas ....................................................... 66

Figura 46 Reservas de rodas face a cenrios distintos ............................................................. 68

Figura 47 Sistema Pull .............................................................................................................. 69

Figura 48 Lay-out da oficina de rodas atual ............................................................................. 70

Figura 49 Lay-out da oficina de rodas utilizando a oficina de serralharia ................................ 71

Figura 50 Lay-out da oficina de rodas sem utilizar a oficina de serralharia ............................. 72

Figura 51 Localizao paletes sistema PULL, FIFO na zona de NDT e Limpeza ........................ 74

Figura 52 Localizao paletes sistema PULL, FIFO na oficina de rodas .................................... 75

Figura 53 Localizao paletes sistema PULL, FIFO na oficina de rodas .................................... 75

Figura 54 Grfico TAT mdio oficinal em perodos homlogos por tipo de interveno ........ 76

Figura 55 Grfico TAT mdio oficinal em perodos homlogos por tipo de interveno por

P/N............................................................................................................................................... 77

Figura 56 Grfico TAT mdio oficinal em perodos homlogos por tipo de interveno ........ 77

Figura 57 oficina de rodas antes implementao .................................................................... 78

Figura 58 oficina de rodas durante implementao ................................................................ 79

Figura 59 Oficina de rodas antes implementao .................................................................... 79

Figura 60 Oficina de rodas durante implementao ................................................................ 80

viii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Os Six Big Losses do OEE (Molinare, 2005) ............................................................. 19

Tabela 2 Frota TAP ................................................................................................................... 38

Tabela 3 Frota de Clientes da TAP-ME ..................................................................................... 39

Tabela 4 Origem das requisies e tipo de pedidos associados .............................................. 42

Tabela 5 - Mdia de rodas entradas em sadas de oficina por dia de semana ........................... 45

Tabela 6 - VAT e TAT mdio para Tire change por P/N de roda.................................................. 49

Tabela 7 - VAT e TAT mdio para Overhaul por P/N de roda...................................................... 50

Tabela 8 Nmero de rodas intervencionadas por P/N em 2010 e 2011 .................................. 52

ix

ABREVIATURAS

A-check inspeo A, efetuada a cada avio a cada 750 horas/750 ciclos/4 meses

AD Airworthiness Directive

AOG Aircraft on ground

Bench- check banco de ensaio

Bottle-neck constrangimento

C-check- inspeo C, efetuada a cada avio a cada 7500 horas/5000 ciclos/24 meses

CETUS Components engineering, tracking and utilization systems, sistema informtico de controlo da movimentao das unidades.

Ciclo unidade de medida de uma descolagem e uma aterragem

Comet Componentes maintenance engineering systems, sistema informtico de controlo de unidades da oficina de componentes

Eddy current correntes induzidas

Ensaios no destrutivos so tcnicas utilizadas na inspeo de materiais e equipamentos, na TAP-ME existe a capacidade para ensaios de correntes induzidas, lquidos penetrantes, partculas magnticas, raio X, termografia e ultrassons

Estao destino, sendo que uma estao TAP significa um destino para onde a frota TAP voa e existe manuteno da TAP

Estrutural inspeo efetuada a cada avio a cada 5/6 anos / 24000 Ciclos

FAA Federal aviation administration

FPI Fluorescent penetrant inspection, inspeo de lquidos penetrantes

Frota de Longo curso frota A330 e A340 (wide bodies)

Frota de mdio curso frota A319, A320 e A321 (narrow bodies)

Heijunka nivelamento de produo

Jidoka automatizao inteligente, que implementa funes supervisoras antes das funes de produo. Ex: numa situao anormal a mquina pra.

Just in time - um sistema de gesto da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata

x

Kits Conjunto de equipamento aeronutico que vai no poro de carga com o avio aquando da abertura de uma nova escala ou em misso no caso da Fora Area Francesa

LG/AR rea de armazns, pertence logstica

LG/GR rea de gesto de rotveis, pertence logstica

Manuteno base manuteno avio efetuada em hangar (VT, A-Check, C-Check)

Manuteno linha manuteno efetuada na estao (T, T1 ou T2)

MC/EQ Engenharia e Qualidade da manuteno de componentes

MC/HP Oficina de hidrulicos e pneumticos da manuteno de componentes

MC/PC Planeamento e controlo de manuteno de componentes

MM/LG rea de logstica de motores

MM/PM- rea de produo de motores

MPI magnetic particles inspection, inspeo de partculas magnticas

MRO maintenance repair and overhaul

OEE overall equipment effectiveness

OPE operational people effectiveness

Overhaul reviso geral

PGA Portuglia

P/N Part number

Pr-flight inspeo avio efetuada antes de cada voo, tambm denominada inspeo T (trnsito)

SATA Internacional Companhia area dos Aores que efetua voos internacionais

SB Service Bulletin

Scorpius Systems for control, ordering and procurement of inventory, sistema informtico que gere as compras, armazns, stock, materiais

Serviceable apto para servio, ou seja apto para voar

Shelf-life Validade. No caso da roda as mesmas possuem uma validade de 1 ano pressurizadas

xi

S/N Serial number

T inspeo efetuada antes de voo

T1 - inspeo efetuada a cada avio a cada 36 horas

T2 - inspeo efetuada a cada avio a cada 8 dias

TAT Turn Around Time

Tire Change reparao

Unserviceable- no apto para servio, ou seja no apto para voar

VSM Value stream mapping

VT Inspeo com vrios trabalhos

1

1. INTRODUO

1.1 Contexto do problema

A metodologia Lean criada na dcada de 50 uma ferramenta poderosa, que no s transformou a Toyota num dos principais centros de qualidade de fabrico automvel do mundo, como tambm tem transformado outras indstrias, desde telecomunicaes, bancos ou seguradoras. Todas tm beneficiado das tcnicas de Lean as quais permitem reduzir o desperdcio e a variabilidade, melhorando a flexibilidade e criando uma cultura de melhoria contnua.

Contudo coloca-se a questo de como utilizar esta metodologia na indstria aeronutica. Afinal, como pode uma ferramenta que foi criada num ambiente de fabrico controlado ser utilizada no mundo de uma companhia area que depende das condies adversas do tempo, problemas mecnicos ou crises petrolferas?

De facto, o negcio de uma companhia area relativamente regular e os seus processos so relativamente estanques e segmentados. Para alm do facto de serem extremamente regulamentados. Desta forma, comum encontrar numa companhia area o negcio do transporte areo, separado da operao de terra e separado tambm do negcio da manuteno aeronutica. Esta diviso tambm ocorre na TAP Portugal.

A melhoria dos processos sempre foi uma premissa do grupo TAP. Basta analisar a estratgia da empresa ... TAP formulou a sua estratgia com base numa filosofia de mudana sustentada, com vista a alcanar um crescimento assente num esforo de reestruturao organizativa presente no relatrio de contas de 2004. A unidade de negcio da TAP denominada TAP Manuteno e Engenharia (TAP-ME) tem como uma das premissas da poltica da Qualidade prestar servios de manuteno e engenharia de avies, reatores e componentes Empresa e clientes externos, com elevada qualidade e nas condies econmicas mais favorveis, contribuindo ativamente para a manuteno dos elevados nveis de segurana exigidos pela indstria aeronutica, para salvaguarda das condies de pessoas e bens e para a proteo do meio ambiente.

A TAP-ME encontra-se certificada no normativo ISO 9001 desde a dcada de 90, regulamento este que tem como requerimento a busca da melhoria contnua. Tendo isto em mente e para fazer face ao desafio que competir num mercado global, a TAP-ME decidiu no final de 2009 criar uma equipa de melhoria contnua. Esta equipa apoia as diversas reas no diagnstico e resoluo de problemas utilizando metodologias de anlise e de resoluo de problemas, baseadas em vrias metodologias sendo uma destas a metodologia Lean.

2

Um dos projetos a ser desenvolvido por esta equipa, consiste na anlise do processo de manuteno de rodas e respetivo circuito, desde a sua remoo no avio, passagem pela oficina, entrega no armazm de rodas e finalmente instalao no avio.

A roda um componente vital num avio. No permitido considerar um avio apto para servio com uma roda em falta, apesar desta ser s utilizada em 2 momentos especficos de um voo: levantar e aterrar. A falta de uma roda faz com que o avio no possa efetuar a sua principal funo que voar.

Sabemos que a indstria aeronutica uma indstria com margens financeiras muito pequenas, e cujo custo do material muito elevado. Desta forma, no objetivo de uma empresa acumular stock, assim como tambm no que um avio fique em terra - (Aircraft On Ground, AOG), e como consequncia se cancele um voo por falta de uma roda, com todos os custos inerentes a esse cancelamento. Desta forma, necessrio equacionar um nmero de rodas que seja necessrio ter em stock mas sem sobre dimensionar o mesmo frota existente.

A TAP-ME no s responsvel pela manuteno das rodas da frota da TAP, como tambm responsvel pelo controlo em termos de ciclos (n de voos) e horas das rodas TAP, e gesto de stock. Efetua ainda manuteno das rodas de alguns avies da SATA, Fora Area Francesa e da PGA.

Desta forma, o principal objetivo deste trabalho passa por melhorar o Turn around time (TAT) oficinal da roda, diminuindo assim o nmero de situaes crticas potenciais de AOG, agilizando o circuito da roda e dimensionando o stock existente. Para tal ir analisar-se o problema segundo a metodologia Lean, dado na TAP ME se ter identificado que esta metodologia teria potencialidades para ajudar a descrever adequadamente as possveis situaes crticas bem como a sua resoluo.

As anlises ocorreram entre 2011 e 2012, posteriormente foi feita uma apresentao com resultado das mesmas no segundo trimestre de 2012. Ficou decidido nessa reunio analisar a possibilidade de implementar a filosofia Pull em conjunto com FIFO (First In First Out) na oficina, contudo existia um risco de com a implementao desta metodologia, no incio da mesma, a oficina no ser capaz de abastecer o armazm com os P/Ns necessrios para o correto funcionamento da frota TAP. Desta forma a oficina tentou diminuir o stock existente em oficina, tal no ocorreu e por isso decidiu-se iniciar a implementao da nova filosofia em Fevereiro de 2013.

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1.2 Objetivo e Metodologia do trabalho

Tal como foi referido na seco anterior o objetivo deste trabalho o de melhorar o Turn around time (TAT) oficinal da roda dos avies em manuteno, diminuindo assim o nmero de situaes crticas potenciais de AOG, agilizando o circuito da roda e dimensionando o stock existente. A estratgia para atingir este objetivo consistiu em:

Numa primeira fase do projeto foi estudada a teoria relacionada a metodologia Lean, as suas diferentes ferramentas e a sua aplicao numa MRO.

Numa segunda fase foi efetuado um diagnstico da situao atual da oficina de rodas da TAP-ME e respetivo circuito. Este diagnstico baseou-se em acompanhar diversas rodas desde a sua remoo de uma aeronave, processo oficinal at roda ser dada como apta para entrada ao servio. Ou seja, entregue em armazm ou diretamente manuteno de linha para incorporao numa aeronave.

Numa terceira fase, foram desenhadas diversas solues para resoluo dos diversos constrangimentos detetados no decorrer do diagnstico.

Numa quarta fase foram implementadas as solues desenhadas na fase anterior e posteriormente fez-se a validao dessa implementao com novas anlises e comparao dos resultados obtidos face aos detetados aquando do diagnstico.

Finalmente, numa ltima fase so apresentadas as concluses do estudo e sugeridas outras formas de melhorar o processo no futuro, formas estas que no puderam ser implementadas na fase anterior.

1.3 Estrutura da tese

Este trabalho encontra-se organizado da seguinte forma:

No presente captulo apresenta-se o contexto em que surge o problema em estudo, bem como os principais objetivos deste trabalho e metodologia para elaborao do trabalho.

O segundo captulo encontra-se dividido em duas partes. Numa primeira parte so apresentados os conceitos gerais da metodologia Lean, as suas diversas ferramentas, explicando a seleo destas para este estudo. Numa segunda parte aborda-se a aplicao da metodologia Lean na realidade de manuteno aeronutica, com dados existentes na TAP-ME e visitas efetuadas a outras organizaes.

No terceiro captulo, apresentada a organizao TAP-ME e a oficina de rodas em especfico, local onde efetuada esta tese.

Num quarto captulo descrevem-se as diferentes anlises efetuadas no diagnstico do projeto, que melhor esclarecem a realidade atual do processo de manuteno aeronutico de uma roda.

4

No quinto captulo surgem as diferentes solues desenhadas para atingir os objetivos pretendidos com este projeto e discutem-se as mais-valias de cada uma delas.

No sexto captulo apresentam-se as solues implementadas e os resultados obtidos aps a validao desta implementao. Efetua-se ainda uma comparao entre os vrios indicadores antes e aps a implementao.

Finalmente, o stimo captulo termina com as concluses resultantes da elaborao deste trabalho e identificam-se aspetos a estudar no futuro.

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2. Estado de arte

Parte I Metodologia Lean

2.1 Surgimento da filosofia Lean

Aps a primeira guerra mundial, Henry Ford e Alfred Sloan da General Motors mudaram o mundo ao passarem da produo artesanal, liderada por empresas europeias, para a produo em massa. Como resultado os Estados Unidos rapidamente dominaram a economia mundial (Womack et al 1990).

O principal problema da produo em massa era a incapacidade de produzir com variedade. Se pensarmos no incio da indstria automvel, bero da produo massa, o Modelo T da Ford era limitado no s a uma cor, o preto, como tambm todo o chassis era idntico. O cliente quase no tinha opo de escolha. Isto era resultado de toda a fbrica trabalhar praticamente com um s componente - part number (P/N).

Com o aumento da exigncia dos clientes e fruto da concorrncia, os fabricantes automveis foram obrigados a criar mais modelos com mais opes, contudo este facto originou uma concepo e fabrico mais lento. Para diminuir este tempo de produo, comeou a surgir a automatizao industrial. Cada vez mais as unidades fabris passaram a ter mquinas maiores, mais rpidas e mais autnomas, permitindo aparentemente custos por unidade mais baixos. Mas ao mesmo tempo aumentando drasticamente o inventrio, a complexidade do processo fabril e por vezes sacrificando a qualidade.

Aps a segunda guerra mundial, Eiji Toyoda and Taiichi Ohno da Toyota estavam determinados em produzir em larga escala, porm tinham diversas limitaes:

O mercado domstico japons era pequeno e existia uma procura alargada de diferentes tipos de veculos: carros de luxo para o governo, carrinhas para os pequenos agricultores, carros citadinos e camies para transporte de mercadorias;

Fruto da ocupao americana novas leis de trabalho foram introduzidas, o que originou por parte dos trabalhadores japoneses a exigncia de melhores condies de trabalho;

A guerra tinha dizimado a economia japonesa, o que significava dificuldade de acesso a capitais financeiros que permitissem a aquisio de tecnologia ocidental;

Aps terem visitado diversos fabricantes nos Estados Unidos, Ohno apercebeu-se de que a prtica dominante nesta indstria passava por milhares de prensas de estampagem para efetuar todas as peas que constituam um carro ou camio. O oramento da Toyota obrigava a que praticamente todo o carro fosse estampado em muito poucas prensas. Assim Ohno adquiriu prensas americanas mais antigas e aperfeioou a tcnica de quick change over.

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Ohno conseguiu reduzir o tempo de adaptao da prensa de um part number para outro, ao efetuar isto descobriu que custava menos por pea a produo em pequenos lotes, do que a produo em massa.

Existem duas razes fulcrais para esta descoberta. Ao efetuar pequenos lotes diminui-se em larga escala o inventrio de peas j efetuadas e ainda mais importante ao efetuar poucas peas de cada vez antes da montagem permitia que os erros de estampagem fossem identificados quase instantaneamente (Womack et al 1990).

Outras descobertas conduziram a Toyota ao desenvolvimento do sistema de produo Toyota (TPS), cujos princpios se costumam habitualmente definir como Fabrico Lean, Lean Thinking (Womack, J. (2003). Os princpios em que se baseia o sistema da Toyota so descritos na casa Toyota, ver figura 1. O objetivo (telhado) consiste em proporcionar ao cliente a melhor qualidade, os custos mais baixos e os tempos de produo mais reduzidos. Os pilares em que assenta o telhado so o just in time e o jidoka - construir uma cultura para corrigir problemas de forma a obter qualidade primeira. Os cimentos so o heijunka - nivelar a carga de trabalho, a standardizao, a gesto visual e a filosofia Toyota way. No interior da casa encontram-se os colaboradores qualificados da empresa, que juntamente com a eliminao de desperdcio originam a melhoria contnua.

Figura 1 Casa Toyota (Liker, 2004)

O TPS (Total production system) da Toyota a base da filosofia Lean. O conceito Lean refere-se a uma coleo de ferramentas utilizadas para garantir rendibilidade a longo prazo, crescimento e fazer mais com menos. Isto algo que parece impossvel de atingir. No

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passado, para aumentar a produtividade era necessrio que os trabalhadores trabalhassem mais tempo e que as mquinas funcionassem mais rapidamente. Estes mtodos permitem obter resultados, mas de uma forma temporria. Numa anlise mais profunda e a longo prazo estes mtodos provocavam um aumento de acidentes de trabalho, conflitos com os sindicatos que reclamavam abuso da fora de trabalho, falhas de funcionamento das mquinas, etc.

Surge ento a pergunta, como aumentar a produtividade sem trabalhar mais? A nica resposta possvel foi, atravs da eliminao de desperdcio. O desperdcio normalmente representa entre 55 a 95% do processo. Todos os processos podem ser divididos em atividades que acrescentam valor ou em atividades que no acrescentam valor. No primeiro grupo pode-se incluir como exemplo: a transformao de matria-prima em produto final. No segundo grupo: transporte de material, consulta de manuais, embalamento, etc. (Tompkins, 2011).

A implementao de Lean consiste pois em diminuir ao mximo possvel as atividades que no acrescentam valor, ou seja o desperdcio, aquilo pelo qual o cliente no paga.

O termo melhoria contnua traduzida para japons significa Kaizen. Em que Kai mudar e Zen melhor. costume dizer-se que Lean representa um fim, ou seja o resultado a atingir e Kaizen consiste no conjunto de ferramentas de melhoria contnua que permite atingir os sistemas livres de desperdcio (sistemas Lean). (Instituto Kaizen, 2012).

Relativamente ao Toyota Way, existem 14 princpios que o definem:

1. Basear as decises da direo numa filosofia de longo prazo, mesmo custa dos objetivos financeiros de curto prazo;

2. Criar fluxo nos processos para tornar evidentes os problemas; 3. Utilizar sistemas pull para evitar a produo em excesso; 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka); 5. Construir uma cultura para corrigir problemas de forma a obter qualidade primeira

(jidoka); 6. Tarefas normalizadas so a base da melhoria contnua; 7. Usar a gesto visual para tornar os problemas evidentes; 8. Usar apenas tecnologia fivel e testada exaustivamente que sirva as pessoas e o

processo; 9. Educar lderes que compreendem os princpios, vivem a filosofia e so capazes de

ensinar os outros; 10. Desenvolver pessoas excecionais e equipas que seguem a filosofia da empresa; 11. Respeitar a rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar; 12. Ver com os prprios olhos para entender rigorosamente os problemas (Genchi

Gembutsu); 13. Tornar decises ponderadamente por consenso, considerando rigorosamente todas as

opes e implement-las rapidamente;

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14. Tornar-se uma organizao em aprendizagem contnua atravs de reflexo (hansei) e Kaizen. (Liker, 2004)

O grfico seguinte bastante elucidativo sobre a evoluo histrica de todos estes paradigmas:

Figura 2 - Evoluo histrica das diversas filosofias de gesto da produo (Kaizen Institute, 2012)

2.2 Conceitos gerais da metologia Lean

Na sua essncia o Lean consiste numa filosofia concebida para ajudar as organizaes, de uma forma sistemtica a identificar e eliminar atividades e processos que esto a impedir que a organizao se torne eficiente. De uma forma muito simplista a filosofia Lean : senso comum estruturado. algo que toda a gente compreende e aplica nas suas reas de trabalho e processos (Eaton 2009).

Os 5 princpios do Lean so:

1. Especificar o que cria e no cria valor na perspetiva do cliente e no na perspetiva da organizao, departamentos ou funes dentro da prpria organizao. Este princpio consiste assim em ouvir a voz do cliente e determinar o que o cliente percepciona como valor acrescentado;

2. Identificar toda a cadeia de valor para cada servio, produto, famlia de produto para salientar o desperdcio. Tendo identificado o que o cliente v como valor acrescentado

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necessrio que a organizao compreenda como deve entregar esse valor, analisando todos os passos da cadeia de valor que convertam inputs em outputs;

3. Fazer com que as aes que criam valor fluam sem interrupes, desvios ou espera. Quer isto dizer que todas as etapas que vo desde o incio do processo at ao seu fim, sejam ininterruptos, ou seja eliminando bottle-necks, juntando as etapas (tanto em distncia fsica como em tempo estre etapas), eliminando filas de espera, lotes. Isto normalmente obriga introduo de novos tipos de organizao interna ou tecnologia que permitam terminar com os monumentos (obstrues que em larga escala ou tecnologia complexa obrigue a trabalhar por lotes);

Em terminologia Lean, comum falar em runners, repeaters e strangers. Runners so as atividades que ocorrem sempre, repetears so atividades menos comuns mas tambm ocorrem como alguma regularidade, e strangers so atividades raras que s surgem ocasionalmente. Isto no quer dizer que se ignorem os strangers, mas normalmente existem milhares de atividades ou condies que raramente surgem e conceber um processo que lide com todas elas uma tarefa impossvel. Desta forma, faz sentido despender mais esforo/tempo/recursos no desenho do processo que lide com as atividades que ocorrem diariamente, do que em eventos que ocorrem uma vez por ano ou menos; (Eaton 2009)

4. Conceber e providenciar o que o cliente pretende e s quando este o pede. Isto permitir que o cliente puxe (pull) o produto ou servio do fluxo de valor, o que permite a eliminao de produto acabado, inventrio, sistemas elaborados de controlo de inventrio ou informao e left-overs que ningum quer;

5. Procure a perfeio, removendo continuamente vrias camadas de desperdcio medida que so descobertas. A ideia sistematicamente eliminar as causas desses desperdcios, sendo a fora motriz a melhoria contnua.

Resumidamente estes cinco princpios podem ser apresentados no seguinte diagrama:

Figura 3 - Diagrama com os 5 princpios Lean (Eaton 2009)

Estes princpios so fundamentais para a eliminao do desperdcio. So fceis de decorar, por vezes difceis de implementar, mas devem ser um guia para todos os colaboradores da organizao que estejam envolvidos num projecto Lean.

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Tal como foi referido um dos pontos chaves da filosofia Lean consiste na eliminao de desperdcio. Desperdcio no s dentro da organizao como tambm entre organizaes. Facilmente ao andar pelas instalaes de uma organizao assiste-se a vrias atividades que no acrescentam valor para o cliente.

A definio de valor acrescentado numa empresa consiste, segundo Taiichi Ohno a: unicamente as atividades pelas quais o cliente est disposto a pagar. Por exemplo:

Na indstria automvel: transformao e montagem de materiais; Na indstria farmacutica: um qumico que atue da forma prescrita; Na indstria de transportes: deslocao de A para B no menor perodo de tempo.

O termo desperdcio em japons Muda. Assim o objetivo de uma empresa reconhecer muda, eliminar muda e aumentar o valor acrescentado.

Taiichi Ohno definiu 7 tipos de desperdcio (figura 4):

Figura 4 - Os sete tipos de desperdcio

1. Sobreproduo Existem dois tipos de sobreproduo: produzir em excesso ou demasiado cedo. Sobreproduo convida a mais desperdcio pois esconde os problemas debaixo do manto do inventrio.

Exemplos de desperdcio causado por sobreproduo: Necessidade extra de material e peas; Aumento de mais contentores, paletes, etc;

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Aumento de veculos de transporte (camies, empilhadores); Crescimento do stock e aumento de horas de trabalho para controlo deste; Aumento do espao de armazenagem.

Os seguintes fatores so causas de sobreproduo:

Sensao de segurana contra falhas das mquinas, defeitos e absentismo; Sensao aparente de eficincia produtiva; Noo de que as paragens nas linhas de produo no so prejudiciais; Variaes na carga.

2. Transporte: Layouts e instalaes com desenho ineficiente resultam no transporte de peas, material e pessoas mais do que seria necessrio. Material deve progredir de uma clula/posio para a prxima, o mais rapidamente possvel sem paragem ou criao de stock intermdio. As zonas de expedio devem estar prximas do final do processo. Equipas de trabalho e unidades de suporte devem estar perto uma da outra. Tem como principais desvantagens: o custo de movimentao, a ocupao de pessoas ou equipamentos, o tempo perdido, rea ocupada, investimento em meios de movimentao e riscos de acidentes.

3. Inventrio: Prevenir excesso de inventrio chave de sucesso de um projecto Lean. O fluxo continuo de trabalho em cada processo assegura que o excesso de inventrio minimizado. Tem como principais desvantagens: ocupao de espao, capital investido, deteriorizao do material e esconde problemas/ineficincia.

4. Esperas: O tempo um recurso limitado. costume dizer-se tempo dinheiro! Todos os tempos de espera: avarias, changeovers, atrasos, mau layout ou m sequncia de trabalhos devem ser eliminados. Uma manuteno preventiva e rpidos changeovers so essenciais para a competitividade global. Reduzindo o tempo de ciclo, atravs da eliminao de esperas na sequncia de trabalho, pode ter um profundo efeito na produtividade.

5. Sobreprocessamento: um desperdcio de processamento. Se um elemento da equipa de trabalho despender energia e tempo a polir um prisma durante 5,5 minutos quando s necessrio 4,5 minutos para atingir o requisito final no prisma, ento o 1 minuto a mais foi uma actividade desnecessria. Os colaboradores devem aprender a identificar sobreprocessamento e actuar de acordo com o nvel de processamento nas peas apropriado, sem dispender mais tempo ou esforo que o necessrio.

6. Reprocesso: um desperdcio a correco como resultado de m qualidade. Produzir produtos com defeitos ou que necessitem reparaes origina mais custos de mo-de-

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obra, materias, instalaes e transporte. Alguns exemplos: o desperdcio de manuseamento extra, o desperdcio de trabalho adicional, o risco de mais defeitos causados por este reprocesso e o risco de entregar ao cliente um produto de qualidade inferior.

A sucata tambm um resultado de m qualidade interna. Quando um item sucatado, o impacto ocorre em vrias reas: o bvio prejuzo financeiro relacionado com a perda da pea, o desperdcio associado com a necessidade de ter mais peas no inventrio, o desperdcio do trabalho na produo de uma pea defeituosa, o desperdcio de manuseamento, movimento e o descarte da sucata.

7. Movimento: ao contrrio do transporte, este tipo de desperdcio no se refere aos produtos em si, mas sim ao trabalhador ou ao equipamento. Movimentao desnecessria ocupa tempo e energia. Idealmente todos os movimentos ou aes desnecessrios so eliminados do processo. Muito da movimentao desnecessria no notada pois j se tornou parte integrante do processo. O processo de trabalho deve ser concebido para que cada tarefa seja colocada perto uma da outra. Muitas das melhorias que so efetuadas para eliminar este desperdcio originam benefcios ergonmicos.

Mais recentemente tem sido referido um oitavo desperdcio: o potencial no utilizado das pessoas. Ou seja, todo o conhecimento e capacidade dos colaboradores que no posto em uso pela organizao. (Womack 2003).

2.3 Ferramentas e tcnicas da metologia Lean

Existem diversos instrumentos de anlise e apoio implementao da filosofia Lean. A escolha das ferramentas que abaixo se apresenta prende-se com o facto de a manuteno aeronutica ser um processo de baixo volume e alta variabilidade associado a uma necessidade de conhecer em detalhe o estado real de cada processo de manuteno na empresa. Desta forma, numa fase de diagnstico cada projeto de melhoria contnua da TAP-ME passa por anlise do processo, via Value Stream Mapping (VSM), seguido do Operational People Effectiveness (OPE) e nalguns casos o Overall Equipment Effectiveness (OEE).

Para o caso concreto da manuteno oficinal de rodas, onde a mesma efetua um percurso longo dentro da organizao, foi pensado analisar a deslocao tanto da roda como das pessoas que efetuam a manuteno mesma via anlise spaghetti.

tambm recorrente ser referido que uma das causas dos problemas da organizao TAP-ME prende-se com o facto de ser uma organizao com muitas pessoas, a trabalharem em muitas situaes em turnos. Desta forma, tanto a comunicao como a organizao dos locais de trabalho por vezes preterida face a outras tarefas. Por isso, tem sido comum em muitos

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projetos de melhoria contnua da TAP-ME a implementao da gesto visual, assim como, dos 5S.

De seguida estas ferramentas so descritas com algum detalhe.

2.3.1 Value Stream Mapping (VSM)

As organizaes esto constantemente sob presso para entregar o seu produto ao cliente e diminuir custos, na sequncia dessa presso, inevitavelmente surgem as seguintes perguntas:

Que parte do meu processo valorizada pelo cliente? Que parte do meu processo origina custos?

Isto leva a muitas outras questes tais como:

Que parte do processo limita a capacidade da organizao? Que partes reduzem a flexibilidade? Que partes criam variao dos tempos de ciclos?

Para responder a todas estas questes necessrio conhecer em detalhe todos os processos que decorrem na organizao. Desta forma, se percepciona a importncia de mapear estes processos.

Mapeamento do fluxo de valor o processo de identificar e desenhar os fluxos de informao, processos e materiais, atravs da cadeia de abastecimento (desde os fornecedores das matrias primas at aos Clientes).

O fluxo de valor so todas as aes (independentemente de acrescentarem valor ou no) que atualmente so necessrias para que um produto atravesse todo o seu fluxo, desde a entrada na organizao da matria-prima at sua entrega no cliente, e posterior apoio ps-venda.

Efetuar o mapeamento do fluxo de valor permite trabalhar numa perspetiva global, no s num ou noutro processo, mas de ver e melhorar o todo e no somente as partes. Para tal todas as aes so desenhadas com um lpis e papel, que ajuda a olhar e compreender o fluxo de material e informao de um produto ao longo do seu processo. (Rother et al 1999)

Ao mapear um processo a organizao est a efetuar uma anlise crtica a cada ao do fluxo. Estas aes podem ser divididas em 3 tipos:

1. Cria valor ambiguamente; 2. No cria valor mas no pode ser evitada devido aos atuais constrangimentos da

organizao; 3. No cria valor e pode ser imediatamente eliminada.

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Posteriormente, as aes tipo 1 e 2 so analisadas mais detalhadamente, num esforo de melhorar cada ao tanto quanto possvel com o intuito de eliminar a utilizao desnecessria de recursos. (Murman et al 2002).

possvel resumir o processo de produzir o VSM em:

1. Planear a atividade; 2. Caminhar pelo processo e recolher dados; 3. Produzir e analisar o VSM corrente; 4. Produzir o futuro VSM.

O objetivo do VSM mostrar todo o processo para uma famlia de itens. Da ser necessrio comear o mais cedo possvel no processo e terminar no seu fim. Dependendo do processo escolhido, isto pode envolver mapear o processo junto a fornecedores, cliente ou outras reas da organizao. Tem de ser possvel conseguir envolver as pessoas destes processos, caso contrrio no existe mais-valia em mapear o que se passa nesses processos, se no possvel efetuar alteraes. Nesta fase, o objetivo de melhoria e o respetivo mbito tem de ser orquestrado entre a equipa de melhoria contnua e a gesto das reas em causa. O processo deve ser mapeado com o contributo das pessoas que o operam, em conjunto com especialista que possa assistir no mapeamento e questionar o porqu das aes serem efetuadas dessa forma.

A identificao do fluxo de valor mais fcil de ser realizada indo diretamente ao terreno, vendo e falando com os colaboradores de forma a analisar todas as aes do princpio ao fim, assim como todos os processos e funes associadas. O objetivo recolher os dados necessrios relacionados com as vrias etapas do processo. Ao efetuar esta ida ao terreno conveniente no alterar significativamente o ambiente que se encontra sob anlise. A ida ao terreno inicial sempre seguida de outras visitas para recolher tempos, atrasos, n de pessoas em cada etapa, toda a informao que permita a construo da imagem do processo com a performance normal.

O mapa a gerar deve permitir mostrar todas as etapas do processo com detalhe suficente para mostrar de que forma cada etapa realizada e o que acontece aos items que so processados. Isto permite evidenciar problemas e desta forma meios para melhorar o fluxo, eficincia, fiabilidade e flexibilidade do processo (ver figura 5).

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Figura 5- VSM inicial da fbrica Melte Ltd (Rother et al 1999)

Quando todas possibilidades de melhoramente forem identificadas e consideradas, o passo seguinte consiste em desenvolver um mapa que possa mostrar a forma de operar no futuro (ver figura 6). A experincia mostra que os futuros mapas necessitam de serem explicados, pois apesar de serem simples no so bvios. Mesmo pessoas que tm total consicincia das ineficincias nos seus processos so relutantes mudana. A maioria das pessoas sente-se mais confortvel com pequenas mudanas ao longo do tempo do que com uma grande mudana de uma s vez. (Ad-Esse consulting 2007).

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Figura 6 VSM final da fbrica Melte Ltd (Rother et al 1999)

2.3.2 Eficcia Global das Pessoas (OPE) ou Value Added Time (VAT)

Como o seu nome indica a eficcia global das pessoas, OPE, mede o tempo efetivo de trabalho pelos colaboradores. Com efetivo tem-se trabalho que acrescenta valor, fazendo parte do total de tempo trabalhado. Esta ferramenta serve para identificar as alavancas mais poderosas de aumento de produtividade (Hammer 2010).

Tal como no VSM, esta ferramenta ao ser aplicada, permite analisar as diferentes funes e aes desenvolvidas pelas pessoas no seu dia-a-dia de trabalho. Estas aes tal como referido anteriormente, dividem-se em criao de valor (Value Added time - VAT), no criao de valor (Non Value Added Time NON-VAT) e incidental (no cria valor aos olhos do cliente, pois no torna o produto mais valioso, mas necessria para que as aes VAT possam ser implementadas).

Segundo Peter Hines, no livro Going Lean (Hines et al 2000) referido que numa organizao de manufatura ou fluxo logstico estas 3 aes correspondem a:

5% VAT;

60% NON VAT; 35% Incidental,

Quando comparando num ambiente de informao, como a indstria do retalho ou distribuio os valores passam para:

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1% VAT;

49% NON VAT; 50% Incidental.

2.3.3 OEE Eficcia Global do Equipamento

A eficcia global do equipamento (OEE Overall Equipment Effectiveness) uma medida da produtividade total de uma mquina ou de uma linha, indicando onde se desperdiou o tempo programado. Quanto mais elevado for o valor de OEE, maior o nmero de produtos bons que esto a ser fabricados. H vantagem em medir a OEE em equipamentos com estrangulamentos de utilizao e tambm em equipamentos com elevado custo de capital, dois tipos de equipamentos que exigem uma utilizao otimizada.

Assim, o OEE mede a performance de um equipamento relacionando a disponibilidade com a sua produtividade e qualidade final, comparando o resultado final com anteriores medies efetuadas.

O OEE apresenta todas as perdas do equipamento, incluindo:

No estar disponvel quando necessrio por falha, tempo de preparao ou ajustamento;

No funcionamento ao ritmo ideal devido a baixa velocidade; No produo do seu output com a qualidade desejada devido a defeitos e retrabalho

ou perdas iniciais.

O OEE foi pela primeira vez utilizado por Seiichi Nakajima, o fundador do TPM (total productive maintenance), ao descrever um mtodo para analisar a performance em termos produtivos.

O OEE calculado multiplicando 3 fatores: disponibilidade, produtividade e qualidade

% OEE = (% disponibilidade) * (% produtividade) * (% qualidade)

Estes valores podem refletir um s equipamento, uma linha de produo ou uma fbrica. Para um equipamento individual, a sua performance pode ser comparada com valores anteriores do mesmo equipamento ou com equipamentos similares. Alteraes no OEE ou nos seus elementos devem ser analisados ao longo do tempo. OEE para uma linha de produo trata-a como se de uma s unidade fosse, independentemente da quantidade de equipamento que existe na linha. Da mesma forma analisada uma fbrica.

O clculo do OEE providencia focalizao e simplicidade na ajuda ao processo de deciso, pois:

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Identifica reas que podem se melhoradas; Compara uma operao com outra similar ou com operaes concorrentes.

Por exemplo, ao analisar os fatores de determinado OEE, possvel perceber se o equipamento teve mais vezes em baixo do que o esperado ou est a trabalhar a um ritmo mais baixo ou teve pequenas paragens ou produziu mais peas defeituosas.

Disponibilidade um mtodo simples de quantificar quanto tempo o equipamento ou processo est a trabalhar. Quanto maior a disponibilidade, mais se produz, logo maior retorno financeiro. Logo, o objetivo diminuir o tempo de paragem do equipamento, atravs de melhoramentos no processo e fiabilidade do equipamento. A disponibilidade do equipamento no basta assumir o tempo do turno em que o equipamento operado, necessrio basear-se no tempo real de operao. Assim:

% Disponibilidade = tempo de produo real/tempo possvel de produo

A produtividade basicamente definida como a relao entre a produo e os factores de produo utilizados. A produo definida como os bens produzidos. Os factores de produo so definidos como sejam pessoas, mquinas, materiais e outros. A maioria das fbricas ser capaz de maior produtividade que a atualmente praticada. A diferena entre o atual e o potencial de produtividade uma oportunidade de aumentar o output e respetivamente os lucros.

A produtividade pode ser calculada olhando para o atual output do equipamento como percentagem do output terico, tendo em considerao a velocidade de funcionamento tima vs a atual velocidade de funcionamento.

% Produtividade = produtividade atual/capacidade tima

O que origina baixa produtividade inclui baixa qualidade dos materiais que s permitem que o equipamento funcione a baixa velocidade ou formao inadequada do operador que funciona com o equipamento. Um processo pode funcionar a um ritmo mais baixo com o intuito de igualar o fornecimento de materiais ou peas do processo anterior ou para reduzir o risco de falha do equipamento.

Uma estratgia muitas vezes adotada para fazer face baixa produtividade consiste em aumentar a capacidade de armazenamento de produto produzido. Por exemplo construindo uma fbrica ligeiramente maior do que o necessrio para permitir armazenar inventrio que cubra falhas dos equipamentos no planeados. Contudo esta estratgia tem elevados custos associados, no s de investimento no local como tambm de sua respetiva manuteno.

O terceiro fator que afeta o OEE a qualidade do produto. Ou seja, a percentagem de produto dentro das especificaes produzido. calculado:

% Qualidade = (produto produzido sucata -retrabalho) / (produto produzido)

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Um dos principais objetivos do OEE reduzir e/ou eliminar o que referido como Six Big Losses, que so as causas de eficincia perdida na produo mais comuns. A tabela seguinte apresenta-as divididas em categorias:

Tabela 1 - Os Six Big Losses do OEE (Molinare, 2005)

Six Big Losses OEE Categoria de Perda Comentrio Avaria Inatividade Existe flexibilidade entre a

conotao de avaria e pequena paragem

Ajustamentos Inatividade Inclui mudana de ferramentas

Pequenas paragens Perda de velocidade Tipicamente inclui paragens que no necessitam de tcnicos de manuteno

Velocidade baixa Perda de velocidade Tudo o que no permita que o equipamento funcione sua mxima velocidade (mnimo tempo de ciclo)

Rejeies iniciais Perda de qualidade Rejeies durante o aquecimento ou incio da produo

Rejeies na produo Perda de qualidade Rejeies durante a produo steady-state

2.3.3 Spaghetti analysis

Um diagrama em forma de spaghetti uma representao visual utilizando uma linha contnua que permite analisar o caminho percorrido por um item ou uma pessoa. A linha contnua consegue identificar redundncias no fluxo de trabalho e oportunidades de tornar o fluxo mais clere. Outro dos benefcios o de salientar a interseco de pontos dentro da rea analisada. reas com muitos caminhos (linhas) sobrepostas mostram causas de atrasos.

Os diagramas spaghetti so utilizados para melhorar a performance dos processos pela identificao e minimizao de atividade que no trazem valor acrescentado. Para criar um diagrama spaghetti o desempenho por um nmero de trabalhadores, produtos e equipamento registado e medido. efetuado um mapeamento de cada movimento e passo dado no decorrer do trabalho.

A principal prioridade ao fazer um destes diagramas permitir que o processo atual seja visualizado. Alm de ser uma foto real do processo, no pode por isso incluir todos os cenrios.

O mtodo para fazer estes diagramas :

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1. Desenhar a rea de trabalho; 2. Marcar o local onde o primeiro passo do processo efetuado e desenhar uma seta

desse local ao prximo onde o segundo passo ocorre. E continuar assim at que todos os passos do processo estejam mapeados;

3. Discutir o diagrama final com o objetivo de melhorar o processo.

Um diagrama complicado com muitas linhas indica oportunidade de simplificar o processo. Se as linhas se cruzam umas com as outras significa que existe a oportunidade para restruturar o local de trabalho por forma a criar um fluxo mais fludo. Se as linhas repetidamente regressam a uma localizao convm verificar se o trabalho realizado a pode ser combinado e realizado ao mesmo tempo ou se algo que se encontra nesse local que possa ser aproximado das restantes tarefas (ex: a localizao das ferramentas estar longe da realizao do trabalho).

Para o caso de ser necessrio desenhar o percurso de pessoas distintas, recomendado que se utilizem cores diferentes para cada pessoa. Convm tambm incluir o equipamento (ex: empilhador) no diagrama de forma a identificar reas com risco de acidentes (Lunau et al 2006).

Na figura 7 apresenta-se um exemplo de uma anlise de spaghetti inspeo T (trnsito, ao de manuteno realizada antes de cada voo) de manuteno de um avio.

Figura 7 - Exemplo de uma anlise spaghetti

2.3.3 Gesto Visual

Gesto visual uma tcnica Lean concebida para que qualquer pessoa que entre no local de trabalho, mesmo aqueles que no estejam familiarizados com os detalhes do processo, possam rapidamente saber o que passa, compreender o processo e ver o que est e no est sob controlo. Essencialmente, o estado corrente da operao pode ser analisado com um nico olhar. Por exemplo podemos ter 3 expresses para exprimir o proibido fumar:

No Fumar, Rachen nicht ou ?

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Estas 3 expresses acima significam o mesmo, mas a no ser que uma pessoa saiba portugus ou alemo, as duas primeiras instrues no so claras. Imagens, diagramas e representaes visuais dos processos so a forma mais fcil de fazer passar a mensagem (Ad-Esse consulting 2007).

Em que que a gesto visual ajuda?

Compreender e indicar prioridades;

Mostrar se a performance requerida foi ou no atingida;

Identificar fluxo de trabalho e saber o que tem sido feito;

Identificar se algo est incorrecto ou a no acontecer;

Providenciar feed-back em tempo real a todos os envolvidos no processo.

Existem vrios exemplos de tcnicas envolvidas na gesto visual, por exemplo:

No prprio local de trabalho: sinais, marcao de reas, normas, imagens sombra onde

arrumar os itens, identificadores de equipamento, etc.

Figura 8 Exemplo de uma imagem sombra

Informao visual: documentao do processo, quadros de formao e desenvolvimentos de competncias

Informao visual de controlo de produo (figura 9): indicador visual do processo (produtividade, output, lead time), sinais kanban, quadros do status de produo.

Figura 9 Exemplo de informao visual de controlo

Quadro de gesto da performance (figura 10): grficos da qualidade, grficos com os KPIs

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Figura 10 Imagem com exemplo de gesto da performance

A gesto visual uma forma de evitar erros, por exemplo as ferramentas que so utilizadas em manuteno de material aeronutico relacionado com oxignio, como garrafas de oxignio, tm de ser desengorduradas com lcool isoproplico para evitar a contaminao com hidrocarburetos. A melhor forma encontrada para evitar mistura de ferramentas foi pintar a verde, as ferramentas utilizadas na manuteno de garrafas de oxignio.

Os beneficios de gesto visual so:

Aumento de produtividade e qualidade; Aumento da satisfao do cliente; Mais envolvimento dos colaboradores; Aumento da motivao dos colaboradores pois sentem que controlam melhor o

processo em que esto envolvidos; Maior rapidez de deciso ao longo do processo; Menor desperdcio no processo.

2.3.3 5S

O Mtodo 5S foi a base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade. Foi desenvolvida por Kaoru Ishikawa com o objectivo de reorganizar o pas (Arora N, 2000).

O mtodo 5S consiste em criar e manter um local de trabalho limpo e ordenado. Gera condies para a produo Lean e composto pelas cinco etapas representadas na figura 11, que possuem uma ordem especfica que tem de ser mantida.

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Figura 11- Diagrama com as 5 etapas dos 5S

A 1 etapa consiste em Separar (Seiri em japons): esta primeira fase consiste em eliminar todos os itens desnecessrios que existem na rea de trabalho. medida que cresce a quantidade de equipamento velho e objetos que no utilizados, frequentemente a produtividade vai diminuindo. por isso fundamental um mtodo de separao de objetos.

Um mtodo eficaz que facilita esta separao consiste em atribuir uma etiqueta encarnada a todos os objetos no necessrios. Neste mtodo necessrio identificar 2 reas:

Uma rea de recolha de itens no necessrios; Uma rea de recolha de itens que so necessrios. ainda possvel nesta rea criar 2

sub-reas de acordo com a frequncia de utilizao: frequentemente, ocasionalmente, raramente.

Na concluso deste primeiro S, Separar, os trs principais resultados so (Arora, 2000):

1. Aumentos de produtividade As reas de trabalho esto mais visveis e com mais espao o que leva a que o fluxo de trabalho seja mais eficiente;

2. Colaboradores mais satisfeitos com o seu ambiente de trabalho a moral dos colaboradores aumenta na medida em que itens considerados lixo ou que potencialmente podem ser maus para a sade so identificados e removidos;

3. O produto final do trabalho pode ser melhorado pois dada mais ateno ao mesmo os colaboradores no necessitam mais de focalizar-se em tarefas tangenciais tais como procura de ferramentas ou implementao do sues sistemas de organizao.

Em resumo o conceito deste S : separar o til do intil, eliminando o desnecessrio.

A 2 etapa consiste em Arrumar (Seiton). Aps a separao, altura de criar um sistema de organizao. Enquanto a separao um mtodo eficaz, usado sozinho, apenas uma medida preliminar. O objetivo final de arrumar consiste no desenvolvimento de uma ambiente que resiste desordem e auxilia a produtividade no longo-termo. Para colocar em ordem o local de trabalho necessrio determinar:

Que itens ou reas so necessrios para se poder efetuar o trabalho; Em que local podem os itens ser localizados, baseados na sua frequncia de uso.

O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada.

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Nesta fase importante:

Padronizar as nomenclaturas; Usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padro; Guardar objetos diferentes em locais diferentes; Expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta

voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc; Determinar o local de armazenamento de cada objeto; Onde for possvel, eliminar as portas; No deixar objetos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a movimentao

local.

Vantagens:

Diminuio do tempo de procura do que preciso para operar, ler, enviar, etc; Menor necessidade de controles de stock e produo; Facilidade de transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm de

facilitar a execuo do trabalho no prazo; Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou repetidos ou danos a

materiais ou produtos armazenados; Aumento da racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor

ambiente; Melhor disposio dos mveis e equipamentos; Facilitao da limpeza do local de trabalho.

A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas e com a indicao correta do local de armazenamento. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessrio e todos devem seguir as regras.

importante fazer uma anlise da situao atual da instituio, como as coisas esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para reduzir os stocks e qual o melhor local para guardar cada coisa.

Assim que tiver identificado as ferramentas e materiais mais frequentemente utilizados, necessrio encontrar uma local acessvel para os mesmos. Se esta localizao longe do local de trabalho preciso considerar mtodos para tornar a ferramenta e materiais portteis.

Os dois primeiros Ss permitem criar as fundaes para um local de trabalho organizado e simples. No incio necessrio disciplina para manter o local arrumado, mas ao longo do tempo essa disciplina vir hbito (figura 12).

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Figura 12 - Imagens do 5S (Separar e Arrumar)

O conceito deste S : identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente (figura 12).

A 3 etapa consiste em Limpar (Seiso). Aps a eliminao da desordem na rea de trabalho, importante limpar a rea e respectivo equipamento. Um local de trabalho limpo tambm importante a nvel de higiene e segurana. Estes fatores tm impacto na organizao.

O desenvolvimento deste S proporciona: aumento de produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando o retrabalho; evita perdas e danos de materiais e produtos.

Para isto, importante que os colaboradores tenham conscincia e se habituem a:

Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o prximo a usar encontre-o limpo;

Aprender a no sujar e eliminar as causas da sujidade; Definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo; Manter os equipamentos, ferramentas, sempre na melhor condio de uso possvel; Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado para o prximo utilitrio; Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno para os cantos

e para cima, pois ali acumula-se muita sujidade; No deitar lixo ou papel no cho; Dar destino adequado ao lixo.

Durante a limpeza, os colaboradores reparam que existem reas que facilmente juntam lixo. importante evidenciar estas reas. Aps limpeza, preciso ter um cuidado especial para:

Reorganizar reas problemticas; Arranjar equipamento com fugas; Tomar as medidas necessrias para que o problema no persista no futuro.

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Desta forma, um pequeno esforo no comeo permite reduzir a necessidade de limpeza profunda no futuro. necessrio avaliar a capacidade de manter a rea limpa.

Os benefcios de limpar so aparentes no curto espao de tempo, nomeadamente a nvel de aumento da moral dos colaboradores e correspondente aumento de produtividade.

Assim, o conceito principal deste S : manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujidade e aprendendo a no sujar (figura 13).

Figura 13 Imagem com exemplos do 5S (limpar)

A 4 etapa Sistematizar (Seiketsu). A limpeza e implementao de sistemas de organizao sem regras tm tendncia para perderem eficcia no longo prazo. essencial a definio de regras para manter e melhorar as condies de trabalho e permitir que estas sejam definidas pelos colaboradores.

As regras permitem que colaboradores e administrao entrem em comum acordo sobre objetivos compreendendo ambos os lados. Limpar e organizar com um sistema baseado em 5S deve ser claramente disponibilizado pelo local de trabalho utilizando posters ou sinais.

Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do setor.

Algumas das vantagens desta etapa so:

Aumento da segurana e desempenho dos colaboradores; Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente; Melhor imagem da empresa internamente e externamente; Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.

Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e identificao dos equipamentos (recursos visuais).

O conceito deste S " Ambiente sem regras e desordenado, trabalho sujo e desorganizado".

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O ltimo S consiste em Respeitar (Shitsuke). Este o S mais difcil de implementar e atingir. As pessoas tendem a resistir mudana e mesmo o plano 5S mais bem estruturado pode falhar se no for constantemente reforado.

Existem mtodos para eficazmente suster um crescimento positivo. Para tal importante, colocar as seguintes questes:

1. Quais os objetivos que se pretendem atingir com um programa 5S? 2. Quem vai medir o seu progresso? 3. Que ferramentas e recursos so disponibilizados para ajudar a medir o progresso e a

manter o crescimento?

Se os 5S so mensurveis, tais como passar 5 inspeces 5S de seguida. Ento importante encontrar um mtodo visvel para medir esse progresso, e at imprimir posters e sinais com as metas atingidas.

tambm interessante analisar que os colaboradores funcionam bem com etiquetas ou sistemas de marcao. Com a capacidade de imprimir material visual medida da necessidade, a maioria das organizaes consegue etiquetar tudo o que seja necessrio.

ainda importante pensar em mtodos para enfatizar resultados positivos do programa de 5S. necessriuo cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio, sempre na procura da melhoria. A auto-disciplina requer conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial.

Sustentar um novo comportamento pelos colaboradores no fcil. Contudo, os resultados recompensam todos os envolvidos. medida que as pessoas vo crescendo com o sistema 5S, vo-no considerando satisfatrio.

Com o tempo, a implantao do programa traz benefcios:

Reduz a necessidade constante de controlo; Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao; Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios; Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao; Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de

controlos, presses, etc.

O conceito deste S : "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num modo de vida".ALUE DE

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Parte II A implementao de Lean em MRO

Aps a o estudo da metodologia Lean, tal como foi resumido na parte I deste captulo, foi efetuada uma pesquisa sobre a implementao de metodologias Lean na aeronutica. Encontraram-se diversos artigos relacionados com o fabrico aeronutico mas nenhum artigo sobre a manuteno aeronutica.

A adoo de tcnicas Lean no entanto conhecida no mundo aeronutico. Muitas empresas como a Airbus, Rolls Royce, Smiths Aerospace, TRW aeronautical systems, entre outras, esto a implementar esta metodologia. A Lockheed Martins declarou o ano de 1999 como o Ano para o Lean e sua rigorosa aplicao nos programas dos caas F-16 e F-22, e no avio de transporte militar C-130J (Crute et al 2003).

Tradicionalmente, na Lockheed Martin, uma pea maquinada e posteriormente movimentada para o processo seguinte, se a pea for rejeitada pode ser retrabalhada, mas o seu respetivo valor passa para metade.

Num cenrio tpico, a preparao da mquina efetuada, a pea removida e enviada para a qualidade para ser inspecionada. O processo simples, contudo, num dia de trabalho normal, peas e pessoas rapidamente se acumulam frente das mquinas de medio (CMM coordinate measuring machine), criando assim um engarrafamento. Isto porque as mquinas CNC (computer numerical control) vo passando para uma diferente ordem de fabrico com uma preparao distinta. Se a pea no cumpre os requisitos dimensionais da engenharia, ento tem de ser retrabalhada, o que origina filas de espera.

Desta forma a Lockheed decidiu instalar um software de controlo a ser utilizado em conjunto com a mquina de CNC de 5 eixos. A ideia deste software foi tornar qualquer mquina CNC numa mquina CMM. Com este mtodo a organizao conseguiu reduzir em 25% o tempo perdido, assim como as filas de esperas (Modern Machine Shop, 2006).

A Rolls Royce melhorou a sua comunicao na rea de produo de motores atravs do uso de metodologias de gesto visual, concretamente a colocao de um quadro que disponibiliza o percurso de cada processo horizontalmente, a corrente de valor corre da esquerda para a direita, com ganchos para cada operao e uma linha de tempo ao longo do caminho. medida que o produto se move pelos diversos processos, uma etiqueta representando o produto move-se de gancho em gancho (figura 14).

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Figura 14 Imagem do quadro de produo da Rolls Royce

Este mtodo simples e fcil de manter trouxe vrios benefcios: transparncia ao processo, First in first out (FIFO) do produto nas operaes individuais, transferncia do processo para os operadores, rpida identificao dos constrangimentos, um mecanismo de reviso do processo e focalizao na melhoria contnua (Parry et al 2006).

A realidade do negcio de uma MRO na atualidade passa sobretudo por clientes a pedir preos mais baixos e tempos de entrega mais curtos. Eles pretendem que os seus avies, motores e componentes sejam reparados rapidamente, no preo mais acessvel ou ento eles escolhem outra organizao para efetuar manuteno do seu produto. Dado que existe sobre capacidade no sector e um acrscimo de organizaes low-wage pelo mundo, este negcio na Europa e Estados Unidos tem necessitado de profundas alteraes. Essas alteraes tm passado pela implementao de tcnicas Lean.

De seguida, apresentam-se 3 exemplos de empresas reconhecidas no mercado mundial de MRO que tm implementado diversas ferramentas de Lean nas suas organizaes.

A Lufthansa Technik (LHT) tem implementado o Lean e conseguido melhorar o TAT, a qualidade e a fiabilidade. Por exemplo em 2007 o TAT mdio na diviso de componentes era de cerca de 17 dias para reparar unidades tanto hidrulicas como avinicas. Determinada a melhorar, a diviso empenhou-se num projeto Lean de passar a efetuar a manuteno em 5 dias. Desta forma passou a trabalhar com princpio FIFO (first in first out), sem urgncias que interrompam a prioridade. Clientes com urgncias so fornecidos via pool.

A LHT concentra-se no s na parte de infraestrutura (material e ferramentas) mas tambm nas pessoas, que so um ativo fundamental da metodologia Lean. Existem dilogos dirios sobre a performance em toda a organizao. Os chefes de cada turno encontram-se na passagem de turno durante 5 a 10 minutos para falarem do que foi efetuado face ao que

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estava planeado. A ideia de dilogos, para alm da comunicao de problemas, permite mudar a forma como as pessoas falam da produtividade e criam ideias de baixo para cima. Alm de reforar trabalho de equipa e confiana.

Em 2010 a LHT levou cerca de 80 novos projetos as 6 empresas que possuem pelo mundo. Quando um projeto Lean origina resultados insatisfatrios porque o objetivo no era o suficientemente motivador. Por exemplo, na LHT das Filipinas existiu um projeto com o objetivo de diminuir o nmero de A Check feitas fora do prazo, o que se veio a verificar que a prpria organizao decidiu que se conseguissem 50 A Checks dentro do prazo, existiriam pizzas gratuitas para todos e se atingissem as 100 o prmio seria ainda maior. Os objetivos funcionam melhor se existir uma componente emocional associada (Aviation Week Junho/Julho 2011).

Com a aplicao de algumas inovaes face s tcnicas de Lean tradicional utilizadas na manufatura, a Delta TechOps aumentou a sua produo e correspondente lucro sem recorrer ao aumento de recursos. Em 2006, a Delta Tech Ops aumentou a velocidade de reparao de peas em cerca de 40% face ao ano anterior e reduziu o TAT de o motor em cerca de 20%.

Com mais de 100 clientes a Delta TechOps a uma das maiores MRO dos Estados Unidos. Repara 6 tipos de motor diferente: PW2000, PW4000, JT8D-219, CFM 56-3/7, CF6-80 e CF34. O que perfaz mais de 20 000 peas a cada momento a passarem pela organizao. Hoje em dia esse nmero diminui para menos de metade (algo como $10 milhes) e simultaneamente a mdia de motores reparados por ms aumentou 18%. Isto s foi possvel atravs de focalizao no fluxo contnuo.

Primeiro efetuaram um mapeamento do processo de manuteno focalizando o desperdcio existente no mesmo. De seguida alteraram a quantidade de material existente no sistema, aplicando novos mtodos de controlo. Antes desmontavam o motor o mais rapidamente possvel e empurravam as peas para o sistema, com o intuito de quanto mais rpido as peas chegarem reparao mais depressa elas regressam para serem montadas. A equipa Lean foi surpreendida quando detetou que esse envio originava exatamente o contrrio. Pois as peas inundavam a zona de reparao, ficando os tcnicos com peas a mais entre mos. Isso originava que os tcnicos estivessem muitas vezes a ter de mudar de prioridades. Em suma, originava tantas opes que os tcnicos passavam a estar menos focados e consequentemente menos produtivos.

Assim, a equipa de melhoria contnua da Delta TechOps efetuou o mapeamento sequencial de todas as tarefas necessrias para desmontar um motor at ao nvel de componentes individuais. E em vez de as libertarem para a reparao o mais depressa possvel, passaram a faze-lo de acordo com um plano, desta forma reduziam a quantidade de peas existentes na zona da reparao a cada momento. Menos peas, originou um aumento da velocidade de reparao de cada pea.

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Uma das 3 maiores instalaes e manuteno aeronutica da FedEx o Hangar que se situa no aeroporto internacional de Los Angeles (LAX). Nesta instalao o respetivo staff est preparado para substituir ou reparar tudo desde a nacelle do motor at uma linha hidrulica em qualquer um dos 360 avies de carga da FedEx.

Em Dezembro 2007 foi criada a FedEx Lax Lean initiative, com o objetivo de encontrar forma de reduzir custo e aumentar os proveitos. Uma das solues implementadas passou pela reduo do tempo de uma inspeo C (uma srie de inspees de manuteno profunda e reparaes nos avies). Em 2007 fizeram-se 14 inspees C, em 2009 com as mesmas pessoas, equipamentos e instalaes foi possvel aumentar para 30. Este aumento foi crucial pois as instalaes de Lax so as nicas que conseguem este tipo de interveno. Qualquer inspeo C que no seja possvel efetuar em Lax tem de ser subcontratada, o que custa algo como $2 milhes sem incluso do custo das peas.

Com o Lean foi possvel reduzir uma inspeo C de 32 715 homens hora para 21 535 homens hora. Excluindo reparaes maiores, uma inspeo C bastante previsvel, utilizando o VSM foi possvel analisar todo o trabalho standard que ocorre. Isso originou cerca de 68 milestones ou aspetos chave do processo como um todo. Depois a equipa planeou cada inspeo C, dividindo os trabalhos em janelas de 4 horas, que correspondem a 4 horas de trabalho dos tcnicos de manuteno. Isto melhorou a passagem de servio entre turnos, pois cada tcnico passou a saber a sua janela de trabalho onde comeava e onde terminava.

Outros exemplos foi a eliminao de constrangimentos, tais como ter encontrado forma de localizar corretamente ferramentas especiais e peas no Hangar, perto do local onde os tcnicos esto a trabalhar. Antes da iniciativa Lean, os tcnicos faziam fila de mais de 15 minutos s para ir buscar um determinado componente ou parafusos. As peas mais utilizadas foram colocadas numas prateleiras muito perto da zona onde so posteriormente instaladas, eliminando assim tempo e movimentao dos tcnicos para ir levantar o material. At uma caixa com peas ao nvel do cockpit/nariz foi possvel colocar para auxiliar os tcnicos a trabalharem nessa zona do avio. Atualmente os tcnicos tm todas as peas que necessitam a cerca de 3 metros de distncia.

A atividade 5S tambm foi uma ferramenta utilizada pela equipa Lean da Lax, que permitiu limpar e organizar o local de trabalho. Antes da iniciativa 5S as caixas de ferramentas estavam espalhadas pelo cho do hangar, tornando difcil os tcnicos encontrar as suas caixas e ainda mais difcil caminhar no meio delas. Hoje em dia as caixas esto alinhadas e estacionadas em localizaes determinadas, facilitando o acesso s mesmas. (Bartholomew 2009).

Tendo em considerao estes exemplos de sucesso na melhoria de processos e procedimentos na rea da aeronutica e em especial em manuteno aeronutica, que originaram bons resultados financeiros, fruto da implementao da metodologia Lean, e tendo em conta as caractersticas simples e adequadas da metodologia face ao problema a analisar

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optou-se nesta tese por explorar esta metodologia com o objetivo de melhorar o processo de manuteno oficinal de uma roda na organizao TAP Manuteno e Engenharia.

3. Caso de Estudo

Tal como referido anteriormente esta tese tem por objetivo a implementao atravs de metodologias associadas filosofia Lean a melhoria do TAT (Turn around time) de manuteno oficinal de uma roda de avio, diminuindo o nmero de situaes crticas potenciais de AOG (Aircraft on ground) e agilizar o circuito da roda.

Assim, neste captulo apresenta-se o grupo TAP, a unidade de negcio TAP-ME e mais concretamente a oficina de rodas da TAP-ME. Na apresentao da TAP-ME referida a sua viso e misso, o seu organigrama e instalaes.

Dado que o circuito oficinal da roda o assunto de estudo desta tese, aproveita-se a imagem das instalaes e planta da oficina de componentes para apresentar as reas envolvidas aquando da manuteno oficinal de uma roda.

3.1 Apresentao da TAP-ME

A TAP-ME uma unidade de negcio do grupo TAP, como se pode ver no organigrama abaixo.

Figura 15 organigrama do grupo TAP

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A TAP-ME uma MRO que oferece solues de manuteno para as frotas Airbus, Boeing e Embraer. Estas solues variam desde manuteno avio, motor, componente a suporte de engenharia ou material. Possui trs centros de manuteno, um em Portugal e dois no Brasil.

A viso da organizao : ser uma referncia no mercado mundial da manuteno aeronutica, sendo a sua misso: prestar servios de manuteno e suporte total de aeronaves constituindo-se como parceiro na concretizao dos objetivos dos seus clientes.

Para atingir a misso referida acima a TAP manuteno e engenharia Lisboa possui vrios certificados dos quais se destacam os seguintes:

Parte 145 certificao que permite a manuteno aeronutica de produtos com registo europeu;

Parte M Subparte G e Subparte I certificao que permite a gesto da aeronavegabilidade contnua e emisso de recomendaes ou certificados de avaliao de aeronavegabilidade;

Parte 21 Subparte J certificao que permite a concepo de reparaes e modificaes aeronuticas fora do manual do fabricante;

NP EN ISSO 9001:2008 Certificao do sistema de gesto da qualidade; NP EN AS 9110:2005 aplicao da ISSO 9001 manuteno aeronutica; NP EN ISSO 17025:2005 certificao do laboratrio de calibrao; 14 CFR Parte 145 certificao que permite efetuar manuteno aeronutica a

produtos com registo americano; RBHA 145 certificao que permite efetuar manuteno aeronutica a produtos com