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LEAN MANUFACTURING JUSTO A TIEMPO JAVIER MEJIA NIETO CONSULTOR EMPRESARIAL [email protected] Diplomatura en Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) Sistemas Justo a Tiempo (JAT) Definición y estructura Simulación de sistemas JAT Balanceo de líneas de producción Estandarización de operaciones Mejoramiento de flujos Kanban Casos de trabajo JAVIER MEJIA NIETO CONSULTOR EMPRESARIAL [email protected]
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LEAN MANUFACTURING
JUSTO A TIEMPO
JAVIER MEJIA NIETO
CONSULTOR EMPRESARIAL
Diplomatura en Lean Manufacturing
(Manufactura Esbelta)
Sistemas Justo a Tiempo (JAT)
Definición y estructura
Simulación de sistemas JAT
Balanceo de líneas de producción
Estandarización de operaciones
Mejoramiento de flujos
Kanban
Casos de trabajo
JAVIER MEJIA NIETOCONSULTOR [email protected]
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ESTRUCTURA GLOBAL
DEL
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
FINALIDAD PRIMARIA
Obtención de beneficios
a través de
la reducción de costos
y
el aumento de la productividad.
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el concepto de costodesembolso (pasado, presente o futuro)
de efectivo, realizado para conseguir un beneficio
y que ha de ser deducido de las ventas.
Comprende
los costos de fabricación,
los de venta, los administrativos e incluso
los de capital.
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la principal tarea del sistema de producción
de Toyota es controlar el exceso de
producción, haciendo que en todos los
procesos se fabriquen los productos al
mismo ritmo al que se venden.
Esta aptitud para eliminar el exceso de
producción es la esencia del sistema de
producción de Toyota.
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CONTROLAR LA CANTIDAD, ASEGURAR LA CALIDAD,
RESPETAR LA DIMENSIÓN HUMANA
Aunque la reducción del costo es el objetivo más importante del
sistema, primero hay que alcanzar otros tres subobjetivos.
Controlar la cantidad, lo que permite al sistema adaptarse
a las fluctuaciones diarias y mensuales
de la demanda en cantidad y variedad.
Asegurar la calidad, lo que garantiza que todo proceso
suministrará solamente unidades buenas a los procesos
posteriores.
Respetar la dimensión humana, que debe cultivarse
mientras en el sistema se utilicen recursos humanos
para alcanzar los objetivos del costo.
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En las operaciones de producción
que se realizan en el proceso de fabricación
pueden encontrarse cuatro clases de despilfarro:
1.empleo excesivo de recursos para la
producción.
2.exceso de producción.
3.exceso de existencias.
4. inversión innecesaria de capital.
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Por ejemplo,
tener un exceso de mano de obra
origina costos superfluos de personal,
tener excesivas instalaciones origina costos
excesivos de depreciación, y
tener un exceso de existencias origina
unos intereses excesivos.
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Exceso de producción es continuar trabajando
cuando deben detenerse las operaciones esenciales.
El exceso de producción origina el tercer tipo
de despilfarro que se encuentra en las fábricas:
el exceso de existencias.
El sobrante de existencias crea la necesidad
de más mano de obra, equipo y espacio
en la zona de fabricación para transportar
y almacenar las existencias.
Estos puestos de trabajo adicionales crearán
además un exceso de producción invisible.
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Dada la existencia de recursos excesivos,
de un exceso de producción y
de unas existencias exageradas a lo largo del tiempo,
se desarrollará la demanda del cuarto tipo de despilfarro.
Este cuarto tipo, la inversión innecesaria de capital
Comprende:
Construcción de almacén, contratación de trabajadores
para transportar, compra de carretillas y elevadores,
almacenista, mantenimiento, establecimiento de
procesos para gestionar existencias e informatización de
las existencias.
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PRIMER DESPILFARRO (exceso de recursos de producción)
Exceso de personal
Exceso de instalaciones
Exceso de existencias
Costos superfluos de personal
Costos superfluos de
amortización
Intereses superfluos
Producción con arreglo al ritmo de las
ventas
(tema principal del sistema Toyota)
Ruta deseable
Aprovechamiento del
tiempo de espera
Eliminación del
despilfarro por exceso
de producción
Reducción del personal
reasignando operaciones
Eliminación del tercer y
cuarto despilfarro
Reducción de los
costos de personal
Reducción de los
costos de fabricación
DISMINUCION DEL COSTO DEL PRODUCTO
Segundo despilfarro (el peor): exceso de
producción (trabajo excesivo)
Tercer despilfarro:
exceso de existencias
Aumento de los
intereses
(costo de oportunidad)
El cuarto despilfarro:
•Almacén innecesario
Acarreadores innecesarios
Medios de transporte innecesarios
Controladores de la calidad de las existencias
innecesarios
Aplicaciones informáticas innecesarias
Aumento de la amortización de las instalaciones y
de los costos indirectos de personal
AUMENTO DEL COSTO DEL PRODUCTO
Ruta no
deseable
FIGURA 1. Proceso de eliminación del despilfarro para la reducción del costo
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AUMENTO DE BENEFICIOS EN UNA ECONOMÍA DE
CRECIMIENTO LENTOAUMENTO DE LOS INGRESOS
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA REDUCCION DEL COSTO POR ELIMINACION DEL
DESPILFARRO
REDUCCION DE LAS
EXISTENCIAS
REDUCCION DE MANO DE OBRARESPETO DE LA
DIMENSION HUMANA
AUMENTO DE LA
MORAL DEL
TRABAJADOR
CONTROL DE LA CANTIDAD DE PRODUCCION
ADAPTABLE A LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA
PRODUCCION JUSTO A
TIEMPO
FLEXIBILIDAD DEL PERSONAL
(SHOJINKA)
SISTEMA KANBAN
NIVELACION DE LA
PRODUCCION
CAMBIOS EN LA
SECUENCIA
REGULAR DE LAS
OPERACIONES
ESTANDAR
REDUCCION DEL PLAZO DE
FABRICACION
PRODUCCION DE
PEQUEÑOS LOTES
PRODUCCION PIEZA
POR PIEZA EN UNA
LINEA EQUILIBRADA
REDUCCION
DEL TIEMPO
DE PREPARACION
DISPOSICION
EN PLANTA
DE LAS
MAQUINAS
TRABAJADOR
POLIVALENTE
OPERACIONES
ESTANDAR
ACTIVIDADES DE MEJORA POR GRUPOS PEQUEÑOS
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
AUTONOMIZACION
JIDOKA
DIRECCION
FUNCIONAL
FIGURA 2. COMO MEJORAN CON EL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
LOS COSTOS, LA CANTIDAD, LA CALIDAD Y LA DIMENSION HUMANA
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1. REVOLUCION
DE LA
CONCIENCIA
2. 5 S´
MEJORAMIENTO DEL
PUESTO DE TRABAJO
3. FLUJO
4. NIVELACIÓN Y
BALANCEO
5. Estandarización
(Normalización) de
operaciones
Justo a Tiempo
Señales De
Producción Y
Transporte
KANBAN
Aseguramiento de la
calidad-
AUTONOMIZACIÓN
Mantenimiento
Y Seguridad
TPM
POLIVALENCIA
ALISTAMIENTOS
SMED
Empoderamiento
en los procesos
JIDOKA
C
O
NT
R
OL
VI
SU
AL
PR
O
D
U
CT
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V
I
D
A
D
H
U
M
A
N
A
FIGURA 3. ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO.
Adaptado de : “JIT-Factory Revolution: A pictorial guide to factory design of the future, de Hiroyuki Hirano.
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- REVOLUCION DE LA CONCIENCIA
- 5 S´
- FLUJO
- BALANCEO
- NORMALIZACIÓN
- JUSTO A TIEMPO
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• El JUSTO A
TIEMPO
es el SISTEMA BASE
de las
ORGANIZACIONES
QUE
APRENDEN
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• En la fábula de
LA LIEBRE Y
LA TORTUGA,
• la tortuga representa
la producción unitaria,
• la liebre representa la
producción masiva
(alta velocidad y
volumen),
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En el mundo de los animales vivía una liebre muy orgullosa, porque ante todos
decía que era la más veloz. Por eso, constantemente se reía de la lenta tortuga.
-¡Miren la tortuga! ¡Eh, tortuga, no corras tanto que te vas a cansar de ir tan de
prisa! -decía la liebre riéndose de la tortuga.
Un día, conversando entre ellas, a la tortuga se le ocurrió de pronto hacerle una
rara apuesta a la liebre.
-Estoy segura de poder ganarte una carrera -le dijo.
-¿A mí? -preguntó, asombrada, la liebre.
-Pues sí, a ti. Pongamos nuestra apuesta en aquella piedra y veamos quién
gana la carrera.
La liebre, muy divertida, aceptó.
Todos los animales se reunieron para presenciar la carrera. Se señaló cuál iba a
ser el camino y la llegada. Una vez estuvo listo, comenzó la carrera entre
grandes aplausos.
Confiada en su ligereza, la liebre dejó partir a la tortuga y se quedó
remoloneando. ¡Vaya si le sobraba el tiempo para ganarle a tan lerda criatura!
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Luego, empezó a correr, corría veloz como el viento mientras la tortuga iba
despacio, pero, eso sí, sin parar. Enseguida, la liebre se adelantó muchísimo.
Se detuvo al lado del camino y se sentó a descansar.
Cuando la tortuga pasó por su lado, la liebre aprovechó para burlarse de ella
una vez más. Le dejó ventaja y nuevamente emprendió su veloz marcha.
Varias veces repitió lo mismo, pero, a pesar de sus risas, la tortuga siguió
caminando sin detenerse. Confiada en su velocidad, la liebre se tumbó bajo un
árbol y ahí se quedó dormida.
Mientras tanto, pasito a pasito, y tan ligero como pudo, la tortuga siguió su
camino hasta llegar a la meta. Cuando la liebre se despertó, corrió con todas
sus fuerzas pero ya era demasiado tarde, la tortuga había ganado la carrera.
Aquel día fue muy triste para la liebre y aprendió una lección que no olvidaría
jamás: No hay que burlarse jamás de los demás. También de esto debemos
aprender que la pereza y el exceso de confianza pueden hacernos no alcanzar
nuestros objetivos.
La liebre y la tortuga
Fábula de Esopo
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• El objetivo de la
producción masiva es
acumular inventarios.
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• La acumulación de
inventarios da una
sensación de
“seguridad” que
produce ineficiencias
en los procesos y
lentitud para
reaccionar a las
necesidades del
mercado
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• EL GANADOR ES
AQUEL QUE LOGRA
...
LA
SATISFACCION DEL
CLIENTE
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• EL CLIENTE
En la producción masiva el comportamientodel cliente se esperaba según pronósticos que nunca se cumplían.
• En el Justo a Tiempo el cliente es único y es la razón de ser del sistema.
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• La satisfacción del
cliente requiere
SINCRONIZAR los
procesos, para ello
los módulos en “U” en
la producción.
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a
a
A
b
B C
KANBAN DE PRODUCCION
ALMACEN
(ESTANTERIA
SUPERMER
CADO) KANBAN DE RETIRADA
CADENA DE MECANIZACION
(PROCESO ANTERIOR)
CADENA DE MONTAJE
(PROCESO POSTERIOR)
Figura 4. El flujo de las dos clases de kanbanes
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• El análisis de los
puestos de trabajo en
todos los procesos
debe transformar el
ambiente de trabajo en
un lugar cómodo para
lograr
NORMALIZACIÓN y
SATISFACCIÓN en toda
la organización.
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• Para mantener un
flujo eficiente es
necesario un
programa de 5S´.
• Descartar lo
innecesario, ordenar,
limpiar, señalizar,
mantener y
disciplinarse.
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• EL BALANCEO debe
mantenerse a lo largo de
todo el proceso y consiste
en distribuir la carga de
trabajo en cada operación
con igual duración
aproximada. Para ello es
necesario la
PARTICIPACION.
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• La PARTICIPACIÓN es un ingrediente INDISPENSABLE, pues es la forma de asegurar que los CAMBIOS se establezcan en el sistema.
• El CLIENTE INTERNO es una herramienta FUNDAMENTAL.
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• La COMUNICACIÓN
entre las personas
fomenta la
COLABORACION MUTUA
para lograr la
SATISFACCION DEL
CLIENTE.
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• La CAPACITACION y la
FORMACION deben
conducir a las
personas a un
mejoramiento de sus
COMPETENCIAS para
lograr un sistema
CONFIABLE.
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• EL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
• Metodología Japonesa
Permite mantener los
equipos disponibles
según las
necesidades del
mercado.
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TPM SEIS GRANDES PERDIDAS
FALLAS
DEL
EQUIPO
CAMBIOS
DE
HERRAMIENTAS
ALISTAMIENTOS
PERDIDAS DE
VELOCIDADDEFECTOS
EN EL
PROCESO-
CALIDAD
REDUCCION
DEL
RENDIMIENTOPARADAS
MENORES
Y TIEMPOS
OCIOSOS
REDUCCION
DE
VELOCIDAD
-Fallas
repentinas
-fallas
anunciadas
Interrupción
del proceso
de
producción
Paradas
en
standby
Diferencias
entre la
velocidad de
diseño y la
real
Reprocesos
defectos
-Inestabilidad
de la
operación -
Herramientas
inadecuadas.
-Falta de mtto.
-No se
dominan los
métodos de
trabajo.
-Falta de
materias
primas
otros
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Un flujo de producción continuo y adaptado
a los cambios de la demanda en
cantidad y variedad
se crea mediante dos herramientas clave:
el método “just in time” y
la “autonomización”.
Estos dos conceptos son los pilares del
sistema de producción Toyota.
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El método “just in time” (JIT) consiste fundamentalmente
en producir los elementos necesarios
en las cantidades necesarias
y en el momento necesario.
La “autonomización” (en japonés “ninben-no-aru-jidoka”,
que a menudo se abrevia en “jidoka”)
puede interpretarse aproximadamente como
“control autónomo de los defectos”.
Apoya al JIT al no permitir nunca que
unidades defectuosas de un proceso
pasen al proceso posterior y lo perturben.
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ACTIVIDADES DE GRUPO
•entre 3 y 15 participantes
•Nombre del grupo
•Duración semanal reunión: 2 a 4 horas
•Boletín o cartelera
•Entrenamiento en: liderazgo – cómo hacer
reuniones – cómo mejorar métodos y
ambiente de trabajo – técnicas de calidad y
mantenimiento,etc.
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RECONOCIMIENTOS AL GRUPO•En reunión general por el Director.
•Premios a los 2 o 3 mejores casos.
•Bolsa de premios por sugerencias
•Criterios claros para otorgar premios
•Puntos acumulados en un año: premio para
Las 10 primeras personas.
•Tipos de premios: viajes, regalos, etc.
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RESPONSABILIDAD de la EMPRESAProveer :
•oportunidades de PARTICIPACION
•Programas de Desarrollo
•Programas de Bienestar
•Puestos de trabajo asignados según
méritos y salario.
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COMPETENCIAS
La norma NTC ISO 9001: 2000 exige
que las personas que realicen trabajos que
puedan afectar la calidad del producto
deben ser competentes
con base en la educación,
la formación,
las habilidades y
la experiencia apropiadas.
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Apagar
incendios
Sin tiempo
Para capacitación
Capacitación
ineficaz Resultados
ineficaces
CICLO
De lucha y
Apagar incendios
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Romper el ciclo de la derrota para
CREAR EL CICLO DEL EXITO
Definir
el conocimiento
crítico
Transferir el conocimiento
crítico
Seguimiento
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“Usted dedica tiempo para las cosas que desea
hacer en la vida”.
Si le falta tiempo, Usted simplemente
está escogiendo hacer otras cosas,
que Usted clasifica como de más importancia
en las cuales usar su tiempo.Usted debe tomarse el tiempo e invertir en su futuro.
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Definir el conocimiento crítico: definir
los requisitos críticos de un trabajo y
el método efectivo.
Diferenciar qué es lo verdaderamente importante
para la exitosa terminación del trabajo contra
lo que es la preferencia
personal, que puede variar de persona a persona.
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Transferir el conocimiento crítico: se requiere
Preparadores hábiles y competentes.
No siempre el mejor trabajador es el mejor
preparador de los Nuevos aprendices.
Seguimiento: determinar la efectividad de la
Transferencia del conocimiento mediante un
Método sistemático para garantizar que el
Proceso de capacitación sea suficiente.
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La persona es la respuesta.
Para garantizar la prosperidad
Seleccionar y
Desarrollar
personas de calidad .
FILOSOFIA PRIMORDIAL.
“Sólo las personas pueden pensar,
Solucionar problemas y mejorar”.
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El AMBIENTE de trabajo debe
Permitir todos los días que la gente esté
Desarrollando habilidades activamente para
ser mejores trabajadores.
Se seleccionarán personas que tengan
“capacidad y deseo de aprender, resolver
problemas” y “estar dispuestos a trabajar
como parte de un equipo”.
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La INSTRUCCIÓN DEL TRABAJO
es la base para desarrollar el TALENTO.
El método puede usarse para enseñar
A cualquier persona cualquier tarea.
La receta de cocina surgió de la falta de
Normalización y la necesidad de lograr
CONSISTENCIA en el producto terminado.
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La INSTRUCCIÓN DEL TRABAJO :
Primero: enseñarse qué hacer paso a paso.
Segundo: identifique qué es lo IMPORTANTE
Sobre cómo realizar los pasos.
Cualquier tarea que se realice puede ser
Desglosada metódicamente en estos elementos
y la información puede ser transmitida.
Estos puntos son el NÚCLEO del método.
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MÉTODO DE CAPACITACIÓN- TOYOTA
1. Preparar al estudiante
2. Presentar la operación
3. Probar el desempeño
4. Seguimiento
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1. Preparar al estudiante
• Tranquilice al estudiante
• Dígale el nombre del trabajo
• Averigüe qué sabe acerca del trabajo
• Haga que el estudiante se interese
en aprender el trabajo
• Ponga al estudiante en la posición
correcta para aprender.
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2. Presentar la operación•Diga, muestre y demuestre cada paso importante,
uno a la vez.
•Diga, muestre y demuestre cada paso importante,
con puntos claves.
•Diga, muestre y demuestre cada paso importante,
con puntos clave y las razones de cada punto clave.
•Instruya clara, completa y pacientemente.
•No dé al estudiante más de lo que pueda dominar
a la vez.
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3. Probar el desempeño•Haga que el estudiante intente el trabajo mientras corrige
errores.
•Haga que el estudiante realice el trabajo
nuevamente mientras le explica los pasos principales.
•Haga que el estudiante realice el trabajo
nuevamente mientras le explica los puntos clave.
•Haga que el estudiante realice el trabajo
nuevamente mientras le explica las razones para los puntos
clave.
•Repita hasta que sepa que el estudiante entiende.
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4. Seguimiento
• Asigne al estudiante una tarea.
• Infórmele de a quién puede pedir ayuda.
• Verifique su progreso con frecuencia.
• Estimule las preguntas.
• Reduzca gradualmente el seguimiento
de asesoría.
