Lean Manufacturing

5/13/2018 Lean Manufacturing - slidepdf.com

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Herramientas de la Filosof í a Lean



Beneficios

El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su totalidad en el Sistema de

Fabricación de Toyota (TPS).

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y Shigeo Shingo, implementaron una serie deinnovaciones en sus líneas de producción de manera que facilitaron tanto la continuidad en el

flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún

más necesario a finales de la segunda Guerra Mundial, cuando surgió la necesidad de

fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos. Surgió así el TPS ("Toyota

Production System").

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la

identificación y eliminación de desperdicios (MUDA en japonés, o WASTE en inglés), y el

aná

lisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable yconstante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea

necesario. Es decir, tener la flexibilidad y confiabilidad necesarias para fabricar en cada

momento lo que pide el cliente. Ni más, ni menos.

Toyota llegó a la conclusión de que:

• Adaptando los equipos de fabricación a las necesidades de capacidad reales.

• La introducción de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yoke)

• La disposición de equipos siguiendo la secuencia de fabricación.

•Innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo pudierafabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas.

• Haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material

(sistema pull).

Esto haría posible el fabricar con costos bajos, con una amplia variedad, alta calidad y con

tiempos de proceso (lead times) muy rápidos, para responder de manera efectiva y eficaz a

las variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información se

facilitaría y se haría más precisa.

¿Por qué Lean?

Las compañías que han realizado aplicaciones de Lean Manufacturing han obtenido

beneficios como:

• Incremento del 50 % al 70 % en la productividad

• Mejora del 50 % al 90 % en reducción de tiempos de ciclo

• Mejora del 40 al 90 % en la calidad



• Reducción del 50% al 80 % en los inventarios

• Reducción del 40 % al 80 % en desperdicios

• Reducción del 50 % al 80 % en espacio dedicado a la manufactura y almacenes

• Reducción del 75 % al 90 % en tiempos de preparación

Es importante mencionar que los beneficios obtenidos usualmente se encuentran ligados alárea de oportunidad detectada en los procesos, por lo que se vuelve imprescindible realizar

un buen diagnostico antes de emprender acciones de mejora para no crear falsas

expectativas en cuanto a los beneficios esperados por la utilización de las herramientas

Lean.

Cinco Eses

Shigeo Shingo es quizás el menos conocido de los Gurús japoneses de la Calidad en

América y Europa. No obstante su impacto en la industria japonesa y recientemente, en

algunas industrias de Estados Unidos ha sido muy importante. A decir de algunos

especialistas en economía, “es uno de los Gurús en calidad que más impacto ha tenido en el

nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de

manufactura ayudaron a las empresas a disminuir sus costos en un 60 y hasta un 80 por

ciento. Algunas de sus contribuciones abarcan herramientas como el SMED, Poka-Yoke y las

5 S, sin las cuales no se pudiera concebir el funcionamiento de cualquier proceso de

manufactura.

¿Cuáles son las 5s?

No se puede avanzar en la eliminación del desperdicio, si el lugar de trabajo no está

debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estación de trabajo recurriendo a la

técnica japonesa de las 5 S:

• Seiri: selección o clasificación – Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.

• Seiton: orden u organización – Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

• Seiso: limpieza – Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo.

• Seiketsu: bienestar personal – Mantener la limpieza física y mental en cada

empleado.

•Shitsuke: disciplina – Establecimiento de reglas para mantener el orden.

La interpretación que se hace de las 5 S puede variar dependiendo la compañía, existen

algunas que manejan el término de 5 S+1, 5 S+2, etc. sin embargo el término 5 S ha sido

fuertemente aceptado alrededor del mundo como estándar que cualquier proceso u oficina

debería tener.



CONTROL VISUAL

Son los medios mediante los cuales, cualquier persona pueda

conocer, en 5 minutos o menos, la situación del área de trabajo

y de lo que sucede, aún sin hablar con nadie, sin consultar una

computadora o una bitácora.

Todos necesitamos información para realizar nuestro trabajo

más efectivamente. Sin embargo, la información muchas veces

permanece oculta o acaparada por algunos cuantos. En el piso

de producción y en la oficina, la administración asume

erróneamente la ignorancia del personal, divide el trabajo en

simples y repetitivas tareas y se controlan los esfuerzos de la gente con autoritarismo y

confrontación. La información acaparada es común, toda se encuentra en manos del jefe, los

trabajadores se mantienen en la penumbra.

Hay algunos datos básicos que pueden servirnos para ubicar nuestras actividades y

enfocarlas hacia el cumplimiento de los objetivos, por ejemplo, tiempo estándar para llevar a

cabo las operaciones, espacio utilizado o desperdiciado en el área, niveles de inventario en

proceso o inventario no necesario, los resultados obtenidos en términos de productividad,

scrap, retrabajos, accidentes, mejoras, variaciones en piezas durante las mediciones, etc.

Los datos se usan para mantener a la administración informada de avances, para impulsar

las actividades de mejora y para educar a la comunidad de la planta.

TIPOS DE ANUNCIOS VISUALES

Los tipos de anuncios visuales pueden ser de:

• Indicadores de localización y letreros.

• Hojas de verificación.

• Hojas de trabajo y gráficas.

• Tableros de señales.

• Tableros informativos y exhibidores de productos.

•

Alertas, alarmas, otros.

Los Sistemas Pull (Jalar)

KAN BAN

Kan Ban es una palabra japonesa, uno de sus significados es

“tarjeta”.



El Kan-Ban tiene como finalidad establecer un sistema de comunicación efectiva para el

surtimiento de materiales en los procesos de manufactura por medio de controles de tipo

visual, el más común es la tarjeta.

Existen diferentes tipos de tarjetas:

• Las tarjetas que autorizan el retiro o embarque de material y

• Las tarjetas de autorización de producción.

El sistema tradicional de Kan-Ban utilizado en Toyota utiliza el sistema de 2 tarjetas. Aunque

también el sistema de 1 sola tarjeta adherida al contenedor es popular.

¿Cómo funciona el Sistema Kan-Ban?

El sistema inicia con un programa de producción nivelado para las líneas o celdas deensamble final, y a partir de ahí se genera la información por medo de las tarjetas a las

diferentes áreas que proveerán de las partes y componentes necesarios para cumplir con el

programa de producción. Cuando se tenga a todas las áreas enlazadas en el sistema, es

momento de iniciar a trabajar para incluir a los proveedores. El siguiente esquema muestra

un ejemplo de este sistema.

LOS SUPERMERCADOS

El Kan-Ban es un desarrollo que los Japoneses

desarrollaron inicialmente en Toyota producto de laadaptación que realizaron después de sus viajes a los

Estados Unidos en los que observaron la forma como

trabajan los supermercados. Con variantes en la ejecución

desarrollaron los sistemas Jalar en los que se utiliza el

concepto del supermercado.

¿Qué es? Es un almacén temporal que se localiza en un área muy cercana a las

operaciones, con la finalidad de reducir los tiempo de surtimiento de materiales y mantener la

celda o línea trabajando. Este almacén surtido por movedores de materiales, llamados

Runners o Water Spider.

Un ejemplo de supermercado en el proceso se muestra en la figura, note que el material con

el que está fabricado es con estructuras que permitan el manejo de materiales en forma fácil

y accesible.



Celda de Manufactura

Una celda de manufactura es el conjunto de personas, máquinas, materiales y métodos

ubicados en orden en un proceso de producción, generalmente más grande que una sola

máquina y menor de un departamento.

La forma más utilizada de las celdas de manufactura es de una “U”, aunque también existen

otras formas.

Algunos de los beneficios que podemos mencionar del uso de las celdas de manufactura son

los siguientes:

• Incrementa la comunicación entre el personal

• Reduce el tiempo ciclo• Disminuye el inventario en proceso (WIP)

• Reduce el espacio utilizado.



Tiempo Takt

Tiempo Takt: El ritmo al que el cliente compra el producto. Sus caracterí sticas son:

1. Se expresa en segundos por pieza que la planta debe mantener para cumplir lademanda del cliente.

2. Fluctúa con la demanda, si la demanda aumenta, el tiempo Takt disminuye y

viceversa.

3. Guía las decisiones y el arreglo de las celdas de trabajo.

4. Es el ritmo de trabajo del cliente.

5. Todas las estaciones de trabajo, máquinas en las celdas y áreas deben producir de

acuerdo al Tiempo Takt para prevenir la sobreproducción.

La fórmula para calcular el Tiempo Takt es:

Los períodos de tiempo deben ser iguales.

SMED

El SMED es un acrónimo para la expresión cambio de herramentales en menos de diez

minutos. El SMED es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las

operaciones de cambio de herramentales y preparación de máquinas en menos de diez

minutos. El SMED se desarrolló originalmente para mejorar las preparaciones y montajes

para producción de prensas y máquinas herramientas, pero sus principios se aplican a las

preparaciones de máquinas en toda clase de procesos.

Es importante señalar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos diez minutos

para todo tipo de preparaciones de máquinas, pero el SMED reduce dramáticamente los

tiempos de cambio y preparación en casi todos los casos. La reducción de los tiempos deestas operaciones beneficia considerablemente a su empresa y a usted mismo.

¿Porque es importante el SMED para las empresas?

Actualmente los clientes desean una amplia variedad de productos en cantidades limitadas

de cada tipo cuando las necesitan. Esperan una calidad elevada, buen precio y entregas



rápidas. El SMED ayuda a las empresas a satisfacer esas necesidades con menos

despilfarro haciendo efectiva en costos la producción de artículos en pequeñas cantidades o

lotes.

Las tres fases del SMED

Como se ilustra en la figura A, el enfoque SMED de mejora de los cambios de herramentales

se implanta en tres fases. Estas fases se examinarán en detalle en los siguientes temas. Son

descritas aquí brevemente.

Fase 1: Separación de la preparación interna y la externa

El paso más importante de la implantación del SMED es distinguir entre las operaciones de

preparación internas y externas. Haciendo obvias las operaciones de preparación y

transportes que pueden realizarse mientras la máquina funciona, el tiempo necesario para la

preparación interna, con la máquina parada, puede usualmente reducirse de un 30 a un 50por 100.

Fase 2: Conversión de preparación interna en externa

La reducción adicional de los tiempos de preparación para acercarse a la gama de tiempo

inferiores a 10 minutos, involucra dos actividades importantes: 1) reexaminar las operaciones

para ver si algunas se asumen erróneamente como de preparación interna, y 2) encontrar

modos de convertir estos pasos en preparación externa. A menudo, las operaciones pueden

convertirse en externas analizando su verdadera función.

Figura A

Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de las operaciones de preparación

Para reducir adicionalmente los tiempos de preparació

n, los elementos bá

sicos de cadaoperación de cambio de herramentales se analizan en detalle. Se aplican principios

específicos para acortar los tiempos necesarios, especialmente en el caso de las

operaciones de preparación interna, con la máquina parada.



Flujo Continuo

Se debe establecer procesos en los que el flujo se dé en forma continua, pero ¿El flujo de

que? A continuación veremos los tres tipos de flujo:

• Información

• ¿Todos conocen el objetivo de producción?

• ¿Qué tan rápido se identifican los problemas y las anomalías?

• ¿Qué sucede cuando existen problemas y anomalías?

• Materiales

• ¿Las piezas se mueven de un proceso que le agrega valor a otro que también le

agrega valor?

• Operaciones

•

¿El trabajo de los operadores es consistente en cada ciclo?• ¿Puede un operador ejecutar eficientemente un paso que agrega valor al

siguiente?

• Lograr el flujo continuo o flujo de una sola pieza es el objetivo final de la

producción Lean.

Lograr el flujo continuo en las operaciones suele ser una tarea que implica varias actividades

dado que impacta a indicadores críticos de las operaciones. El flujo continuo consiste en:

•

Conectar operaciones manuales y de má

quinas• Tiempo de espera más corto

• Producir una pieza a la vez en cada estación

• El mínimo de material, espacio y operadores

• Productividad consistente

• Las anormalidades se identifican inmediatamente

• Automatización simple y sencilla

El flujo continuo tiene características que es importante considerar aún y cuando nuestro

objetivo no sea el de implementar celdas de manufactura, recordemos que no en todos los

procesos es factible su implementación:

• Cada operador produce una pieza a la vez en cada estación

• Con el mínimo de material, espacio y operadores

• Multi-procesos



• El número de operadores corresponde con la demanda del cliente

• Las anormalidades se observan inmediatamente

• Poco tiempo de espera

Alcanzar un verdadero flujo continuo puede tomarle a las compañías tiempo de arduo trabajoen las operaciones de manufactura. Sin embargo, los beneficios son redituables:

• Mejora la Calidad

• Reduce Costos

• Menor tiempo de espera

• Aumenta la satisfacción del cliente

• Optimiza la Cadena de Valor

Trabajo Estandarizado

Trabajo estándar tiene su fundamento en la estandarización. Propiciar los medios por los

cuales, las operaciones de manufactura se realicen siempre de una misma forma. Crear

procesos estándar, consistentes y predecibles es un factor que propiciará el control y

posterior mejora de los procesos.

Los primeros intentos por estandarizar las operaciones de manufactura, provienen de la

utilización de instrucciones de trabajo. Con el paso del tiempo se han incorporado nuevos

elementos que hacen posible lograr una estandarización provechosa. Estos elementos son:

• El Tiempo Takt (TT)

• Secuencia de operaciones estándar

• Inventario en proceso (WIP)

Se han incluido también formatos de análisis de las operaciones que nos facilitarán la

estabilidad y consistencia de las operaciones:

•

Hoja de medición de tiempos• Hoja de cálculo de capacidad de proceso

• Tabla combinada de operación



Reduccion 7 Mudas

7 tipos de desperdicios

1. Sobreproducción: Es fabricar productos para los que no hay pedido.

2. Inventario: El exceso de materia prima, de material en proceso o de producto

terminado.

3. Transporte: El mover largas distancias el material en proceso entre operaciones dentro

de la planta, o el trasladarlo entre distintas plantas.

4. Defectos: incluye el fabricar piezas o productos fuera de las especificaciones, su

corrección o manipulación, la inspección y la reposición del material defectuoso.

5. Movimiento: Son los movimientos innecesarios, incómodos o no ergonómicos de los

operarios.

6. Retrabajo: Es realizar operaciones no necesarias según la especificación del producto.

7. Tiempos de espera: Incluye las esperas de operarios y máquinas por distintos motivos

(falta de material, averías, cuellos de botella, etc.)

NO TODOS los desperdicios pueden ser eliminados en su totalidad, pero siempre se puede

mejorar la situación actual. La eliminación de desperdicios permite HACER MÁS CON

MENOS:

• Menos inversión en capital.

• Menos espacio ocupado, menos esfuerzo de operarios.

• Menos mano de obra directa e indirecta.

• Menos inventario.

• Menos tiempo total de procesamiento (TPCT).

Valor Agregado Versus Desperdicio

Valor Agregado: Es todo proceso en el que añadimos al producto que transformamos algo

por lo que nuestro cliente nos paga o está dispuesto a pagar .

Desperdicio: Es todo aquello que NO añade valor al producto. Es decir, es todo proceso que

nos cuesta tiempo, capital o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por ello.



Principios de Lean Manufacturing

1. Hacer UNICAMENTE “lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad

necesaria”

• Lo que es necesario: significa la referencia que me está pidiendo mi cliente.

• Cuando es necesario: en el momento en que me lo pide.

• En la cantidad necesaria: Ni más ni menos que la cantidad pedida.

2. La calidad debe ser parte inherente del proceso

• El operario tiene la autoridad para detener el proceso si existe el riesgo de producir piezas

defectuosas (jidoka).• Los equipos dispondrán de sistemas poya-yoke que impidan el procesado de piezas

defectuosas.

3. El tiempo total de proceso (Lead Time ó TPCT ‘Total Productive Cycle Time’)

debe ser mí nimo

• Es el tiempo total que se tarda desde que llega la materia prima a nuestras instalaciones

hasta que sale el producto terminado para nuestro cliente.• Cuanto más corto sea, con mayor rapidez recuperaremos la inversión realizada en la

materia prima y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y tiempos de espera

inútiles.

4. Alta utilización de máquinas y mano de obra

• Una vez que la inversión está hecha, debemos utilizar estos activos al máximo para obtener

rentabilidad.

• Alta utilización de mano de obra NO significa excesos ni abusos, sino una estandarizaciónde las buenas prácticas para una óptima eficiencia, así como un equilibrio de las tareas de

todos los empleados.

5. Mejora Continua (KAIZEN)

• El proceso nunca acaba. Siempre habrá una mejor manera de hacerlo.



Kaizen

El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, es la búsqueda incesante de mejores

niveles de desempeño en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta, velocidad de

ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.

El Kaizen agrupa diferentes herramientas y conceptos de calidad, reducción de desperdicio,

eliminación de actividades que no agregan valor, etc. Todas estas herramientas y conceptos

desarrollados en los trabajos de Sakiichi Toyoda, Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa, Shigeo

Shingo, Mizuno entre otros. Estas aportaciones fueron compiladas por Masaaki Imai en su

libro “Kaizen”.

¿Qué significa Kaizen?

Kaizen es una palabra Japonesa, uno de sus significados escambio bueno o hazlo mejor. Significa también mejora, mejora

continua en la vida personal, familiar, social y de trabajo.

Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra

a todos, gerentes y trabajadores por igual. Desde el punto de vista estratégico, el Kaizen es

la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el

objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de

entrega.

Otra definición de Kaizen es también una selección de mejores formas de hacer las cosas o

un cambio en los métodos actuales con la finalidad de lograr un objetivo. Kaizen también

puede verse como una acumulación de pequeños cambios en la propia área de trabajo con

la finalidad de hacerlo mas fácil, mas simple, mas seguro, mas económico y mejor. Kaizen

significa un esfuerzo constante no solo para mantener los estándares sino para mejorarlos

requiriendo el esfuerzo de todos.

Trabajo en Equipo

Los beneficios de la aplicación y las diferentes

herramientas y técnicas que ofrece Lean no son

alcanzables si no se cuenta con un elemento

importante; el trabajo en equipo. Ya sea por medio de

los equipos Kaizen, de solución a problemas

temporales o cumpliendo disciplinadamente los puntos



esenciales del proceso, la participación e integración del personal en equipos propiciará el

desarrollo de la cultura Lean dentro de la organización.

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri es un sistema gerencial, que permite establecer, desplegar y controlar los

objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos

los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar –

Actuar).

Ho (Método) Shin (Flecha que indica dirección) Kanri (Planeación)

HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica = Brú jula Gerencial.

Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementarestrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en

un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la

organización para cerrar brechas.

Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas

de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los

trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de

eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos

enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de

las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su éxito.

Andon

Es un tablero electrónico que se coloca en la línea de

ensamble final lo suficientemente alto para poder ser visto

por todos. Es usado por los operadores para indicar

posibles problemas o interrupciones en la línea de

ensamble. También puede ser utilizado para proveer

retroalimentación a personal de materiales, mantenimientoy producción sobre necesidades de producción, problemas

con los equipos, tiempos muertos, etc.

El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las

lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de ensamble

será activado vía una cuerda o un botón que oprimirá el operador. Un Andon para una línea



automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a l a

necesidad de surtir materias primas a una estación en particular.

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la

estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla de Andon para

proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender que hay un problemaen su área.

Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar acciones para corregir el

problema. Los colores usados son:

Rojo: Máquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa

Blanco: Fin de lote de producción

Amarillo: Esperando por cambio de modelo

Verde: Falta de Material

No luz: Sistema operando normalmente

MPT (Mantenimiento Productivo Total)

Mantenimiento Productivo Total (MPT), es una nueva filosofía de trabajo en la cual el

operador realiza labores de mantenimiento.

MPT es un cambio de actitud en el operador ya que se le capacita para realizar unmantenimiento autónomo y conservar en funcionamiento óptimo, su máquina o equipo.

El operario dentro del MPT realiza labores de limpieza, inspección de rutina y lubricación

para asegurar el funcionamiento adecuado de su máquina y/o equipo.



Jidoka (Autonomatización)

Jidoka se refiere a la habilidad del equipo de producción, incluido una simple maquina para

identificar el malfuncionamiento y evitar la generación de defectos. Una definición alterna es

la siguiente: Automatización con toque humano. ¡No generes defectos!

Sakiichi Toyoda inventó este principio en sus telares, al detectar un malfuncionamiento, el

telar paraba automáticamente, con lo que evitaba se generaran defectos, como consecuencia

la calidad y la productividad se incrementaron notablemente.

Beneficios del Jidoka:

• Incrementa la calidad de la producción

• Reduce desperdicio

•Incrementa productividad

• Asegura las entregas a tiempo

Poka Yoke

Aunque el concepto de POKA YOKE ha existido durante mucho tiempo de diversas formas,

ha sido el Ingeniero de Producción japonés Shigeo Shingo el que desarrolló la idea en una

herramienta formidable para alcanzar el “Cero Defectos” y eventualmente, eliminar las

inspecciones de Control de Calidad. Shingo terminó determinó el termino POKA YOKE,

traducido como “a prueba de errores” o “de fallas”.

La idea que reposa detrás del POKA YOKE es respetar la inteligencia de los seres humanos,

de los trabajadores. Asumiendo las tareas repetitivas o acciones que dependen de la

memoria, el POKA YOKE puede liberar el tiempo y mente de un trabajador para que así se

dedique a actividades más creativas que agreguen valor al producto y de mejoramiento.

POKA YOKE es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo.

Heijunka

También conocido como carga de trabajo uniforme o Leveling, es usado para normalizar las

variaciones en los programas de producción ocasionado por los picos en la demanda.

En el contexto de la manufactura tradicional, el enfoque es minimizar los cambios de

herramental ya que es necesario producir una gran cantidad de productos de un solo modelo,



lo que ocasiona que si el cliente requiere un producto, es necesario esperar el tiempo

necesario para su producción. En el siguiente esquema se puede apreciar el funcionamiento.

El TPS usa un programa de producción fijo mensualmente para la línea de ensamble y un

procedimiento de modelos mixtos para determinar la mezcla diaria de productos a producir.

De esta manera, pequeños lotes de diferentes productos se producen cada día utilizando una

secuencia mixta de modelos por un periodo de tiempo fijo.

Las ventajas de usar Heijunka:

• Producción suavizada y más regular.

• Programas previsibles de fabricación.

• Reducción de estrés sobre la cadena de suministros.

• Reducción de horas de trabajo extraordinarias.

• Gestión más fácil de los recursos humanos.

• Fabricación sobre pedido en un período de tiempo dado.

Los inconvenientes de Heijunka:

• La producción no funciona estrictamente como fabricación sobre pedido.

• Existencias más elevadas de las que se tendrían en sistema de fabricación sobre

pedido.

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