Lean Management im Rettungsdienst Asana Spital Menziken AG · 2019-11-28 · Vorstellung...

Lean Management im Rettungsdienst Asana Spital Menziken AG Visualisierung als Erfolgsrezept

Lean Management im Rettungsdienst Asana Spital Menziken AG 2

Inhaltsverzeichnis

Impressum 3

Vorstellung Rettungsdienst 4

Überblick 4

Einsatzgebiet 4

Einsatzmittel 4

Einsatzgebiet mit Partnerrettungsdiensten 5

Problemstellung 6

Erledigung der Tagesarbeiten 6

Einsatzbereitschaft des Materials 6

Korrekte Bestückung 6

Soll-Zustand 6

Lean Management 6

Was ist Lean Management 6

Die 7 Verschwendungen 6

Kaizen 7

5S-Methode 7

Lean Hospital 7

Einführung im Rettungsdienst 7

Lean Management als massgeschneidertes Kleid 7

Team-Huddle 7

Huddle-Board 8

Selbstbewertung der Teamleistung 8

Informationen und Tagesaufgaben 10

Kennzahlen 11

Kaizen 11

Study-Board 12

5S-Methode 13

Auswirkungen 13

Auswirkungen auf die Problemfelder 13

Weitere Effekte 14

Ausblick 15

Schlussbemerkung 15


Impressum

Hans-Peter Wyss Leitung Rettungsdienst, Notfallstation und Notorganisation Direktwahl +41 62 765 33 35 [email protected] Asana Spital Menziken AG Spitalstrasse 1 5737 Menziken Telefon +41 62 765 31 31 Fax +41 62 765 35 25 www.spitalmenziken.ch


Vorstellung Rettungsdienst Überblick Der Rettungsdienst der Asana Spital Menziken AG ist ein kleiner, spitalgebundener Rettungsdienst, im Schweizer Kanton Aargau, welcher vom schweize-rischen Interverband für Rettungswesen (IVR) aner-kannt ist. Insgesamt leisten die 14 Dipl. Rettungssanitäter HF zusammen mit den vier Studierenden Rettungssa-nitäter HF jährlich rund 1'700 Primär- und Sekundä-reinsätze. Im Kanton Aargau gibt es kein flächendeckendes Notarztsystem. Darum wird die erweiterte medizi-nische Hilfe durch einen/eine Rettungssanitä-ter/in mit Ausbildung als Dipl. Experte/in Anäs-thesiepflege NDS HF sichergestellt. Letzteren werden zusätzliche Kompetenzen, insbesondere im Bereich des erweiterten Atemwegmanage-ments, delegiert. Im Rettungsdienst Asana Spital Menziken AG verfügen einige der Mitarbeiter über diese Doppelqualifikation.

Einsatzgebiet Der Bezirk Kulm ist ein Bezirk des Kantons Aar-gau, der aus der Gegend westlich des Hallwiler-sees, dem Wynental und einem Teil des Suhren-tals besteht. Der Bezirk bildet bis auf wenige Ge-meinden das Einzugsgebiet des Rettungsdiens-tes Menziken. Wir sind in erster Instanz für 15 Gemeinden im Kanton Aargau und für die Gemeinde Pfeffikon im Kanton Luzern zuständig. Rund 35'000 Menschen leben in diesem Gebiet. Auf der folgenden Seite finden Sie eine Karte des Einsatzgebiets mit den Partnerrettungsdiensten.

Einsatzmittel Der Rettungsdienst verfügt insgesamt über drei Fahrzeuge, zwei Rettungswagen des Typs Merce-des Sprinter mit Kastenaufbau und eine Einsatzam-bulanz des Typs VW T5.

Alle drei Fahrzeuge sind für die Versorgung von Notfallpatienten ausgerüstet. Die Einsatzambulanz wird aber vorwiegend für die Verlegung stabiler Pa-tienten, als Ersatzfahrzeug und als Personalzubrin-ger (Anästhesie/RS) verwendet. Die beiden Rettungswagen sind sowohl äusserlich, als auch im Innenraum absolut identisch und mit dem genau gleichen Material bestückt. Sie wurden im Jahr 2017 beschafft, mit dem Ziel den Patienten-komfort, als auch die Patientensicherheit zu erhö-hen.


Einsatzgebiet mit Partnerrettungsdiensten


Problemstellung Die Qualität im Einsatz war und ist durch verschie-dene Kontrollen gewährleistet. Zur Arbeit im Rettungsdienst gehört aber wesentlich mehr, als nur die Bewältigung der Einsätze. Gerade in einem kleinen Rettungsdienst, wo es keine Logis-tikabteilung gibt, haben die Nebenarbeiten der Ret-tungssanitäterinnen und Rettungssanitäter einen sehr hohen Stellenwert. Material und Fahrzeuge müssen zu jedem Zeitpunkt in einem voll funktions-tüchtigen und sauberen Zustand sein. Dass aber gerade diese Arbeiten das Herz eines Rettungs-dienstmitarbeiters nicht unbedingt höher schlagen lassen, liegt auf der Hand. Folgende Problemfelder waren vor der Einführung von Lean Management im Rettungsdienst erkenn-bar und sind mehrfach thematisiert worden.

Erledigung der Tagesarbeiten Wir mussten immer wieder feststellen, dass die de-finierten Tagesarbeiten (Reinigung, Kontrollen, etc.) teilweise nicht oder nicht vollständig durchgeführt worden sind. Der Erfüllungsgrad betrug zwischen 70 und 80%. Erstaunlicherweise gab es dabei keinen nachweis-baren Zusammenhang mit einem hohen Einsatz-aufkommen. Im Gegenteil konnte festgestellt wer-den, dass bei tieferer Auslastung auch die Zuverläs-sigkeit in der Erledigung der Tagesarbeiten sank.

Einsatzbereitschaft des Materials Bei defektem oder unvollständigem Material wurde die Betriebsleitung teilweise erst verzögert darüber informiert, bzw. es wurden keine Massnahmen zur Beseitigung der Mängel eingeleitet. Die Meldung über entsprechende Defekte erfolgte individuell (je nach Mitarbeiter) auf verschiedenen Kanälen.

Korrekte Bestückung Immer wieder wurde festgestellt, dass Taschen, Rucksäcke und Fahrzeuge nicht korrekt (richtiges Material in der richtigen Stückzahl am richtigen Ort) retabliert worden sind. Im Jahr 2018 gab es drei Meldungen über Medikamente, welche falsch im Medikamenten-Set eingeordnet worden sind, was zu einer Patientengefährdung hätte führen können.

Soll-Zustand Aufgrund der beschriebenen Defizite wurde folgen-der Soll-Zustand definiert:

Sämtliche Tagesarbeiten werden mit einer hohen Zuverlässigkeit (Nicht-Erfüllung <10 Prozent) durchgeführt.

Defektes oder unvollständiges Material

wird sofort nach dem Einsatz dokumentiert

und der betrieblichen Leitung gemeldet, damit umgehend eine Reparatur oder eine Ersatzbeschaffung in die Wege geleitet werden kann.

Fahrzeuge, Taschen und Geräte sind am

richtigen Ort, mit dem richtigen Material in der richtigen Anzahl bestückt.

All diese Kriterien haben direkt oder indirekt mit dem Thema Patientensicherheit zu tun und sind deshalb von sehr hoher Priorität. Es wurden verschiedene Anstrengungen unternom-men, um die entsprechenden Punkte zu verbes-sern. So wurden die Missstände mehrfach an Teamsitzungen thematisiert, ein neues Protokollie-rungssystem für die Tagesarbeiten eingeführt und tägliche Kontrollen durch die Leitung Rettungs-dienst durchgeführt. Mittels dieser Kontrollen konnte die Erledigung der Tagesarbeiten zwar verbessert werden. Diese Verbesserung war aber nicht nach-haltig und bedeutete gleichzeitig einen hohen Zeit-aufwand für die Führungspersonen.

Lean Management Was ist Lean Management Bei dem Wort «Lean Management» handelt es sich um einen Kunstbegriff, der per se wenig aussage-kräftig ist und immer wieder grossen Anlass zu Dis-kussionen liefert. In vielen Organisationen sind es verschiedene Werkzeuge und Methoden, mit denen das Lean Konzept umgesetzt werden soll. Hierbei geht jedoch schnell der beinahe philosophische An-satz verloren, der das Toyota Produktion System, in der westlichen Welt als Lean Management über-setzt, so erfolgreich macht. Die klare Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden steht im Mittelpunkt aller Anstrengungen und Aktivitäten. Kunden sind selbstverständlich unsere Patienten und ihre Ange-hörigen, unsere Zuweiser und alle anderen Stake-holder. Kunde ist aber auch jeder einzelne Mitarbei-ter in allen spitalinternen Prozessen von der Wä-scheversorgung bis zur obersten Führung. Um-schreiben lässt sich Lean als eine operative Strate-gie, die zur Erreichung eines unternehmensspezifi-schen Ziels dient.

Die 7 Verschwendungen Kunden sind nicht bereit für Wartezeiten, Suchzei-ten, interne Fehler, doppelte Bearbeitung von Auf-gaben oder abgelaufenes Material Geld zu bezah-len. Die Verschwendungen werden im Lean Manage-ment als sogenannte "Mudas" bezeichnet. Dieser Begriff stammt aus dem Japanischen und bedeutet


«etwas für die Katze tun». Folgende sieben Ver-schwendungsarten sind definiert:

Warten Bestände Mängel Transport (-wege) Unnötige Bewegungen Überproduktion Überbearbeitung

Anhand dieser sieben Punkte werden im Rahmen des Lean Managements im Spital Menziken Ar-beitsabläufe direkt vor Ort analysiert und fortlaufend verbessert.

Kaizen Kaizen ist japanisch und bedeutet "Wandel zum Besseren". Bei diesem Element handelt es sich um ein Vorschlagwesen, mittels welchem alle Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter auf einfach Weg die Mög-lichkeit haben Verbesserungsvorschläge einzubrin-gen und somit den Betrieb weiterzuentwickeln.

5S-Methode Bei 5S handelt es sich um eine standardisierte Me-thode, jede Art von Arbeitsplatz von unnötigem Ma-terial zu befreien, alle benötigten Materialien in Griff-nähe anzuordnen und die erstellte Ordnung zum verbindlichen Standard zu erklären. Im Spital Menziken finden Aktionswochen unter dem Slogan «Finden statt Suchen» statt. Gerade auch in admi-nistrativen Bereichen ist es erstaunlich, welche grossen Fortschritte mit diesen relativ einfachen Methoden in den einzelnen Arbeitsabläufen erzielt werden können.

Lean Hospital Das Spital Menziken ist auf dem Weg zum Lean Hospital. Wir verstehen darunter, all unsere Abläufe und Prozesse konsequent an der Kernphilosophie des Lean Managements, den Bedürfnissen der Kunden, auszurichten. Vom Zentralmagazin bis zum Direktionssekretariat, von der Langzeitpflege bis zum Rettungsdienst, der Physiotherapie bis zur Geschäftsleitung. Alle sind aufgefordert, mitzuma-chen, die Qualität ihrer Arbeit fortlaufend zu verbes-sern und kontinuierlich zu lernen. Höchste Qualität ist hierbei sehr umfassend zu verstehen. Wir verste-hen darunter Patientensicherheit, Fachkompetenz, wirksamer, zweckmässiger und wirtschaftlicher Ein-satz aller Ressourcen, hohe Zufriedenheit aller Be-teiligten sowie die nachhaltige regionale Grundver-sorgung der umgebenden Bevölkerung.

Einführung im Rettungsdienst Nach der Einführung von Lean Management auf den Akutstationen der Asana Spital Menziken AG, haben wir überprüft, inwiefern sich die Methode auch für den Rettungsdienst eignen würde. Dabei waren wir initial sehr skeptisch, da wir irrtümlicher-weise davon ausgegangen sind, dass Lean ein vor-definiertes Gebilde ist, welches sich nicht für ein spezielles Umfeld wie den Rettungsdienst eignen würde. Dass uns Lean Management Lösungstools für alle der beschriebenen Problemfelder und noch weitere Vorteile bieten würde, war uns anfangs überhaupt nicht bewusst. Lean Management wurde also nicht wegen der beschriebenen Problemfelder im Rettungsdienst eingeführt, sondern um unsere Prozesse "inhouse" generell zu überprüfen und zu optimieren.

Lean Management als massgeschneidertes Kleid Je mehr wir über Lean Management erfahren ha-ben, umso bewusster ist uns geworden, dass Lean Management ein "massgeschneidertes Kleid" sein muss, welches genau zu unserem Betriebsfeld passt. Dies bedeutet, dass die im Lean Manage-ment beschriebenen Grundprinzipien durch spezi-elle, an unsere Bedürfnisse massgeschneiderte Ab-läufe umgesetzt werden sollen. Dies machte uns neugierig und wir begannen damit Lean Manage-ment mehr und mehr in unseren Arbeitsalltag zu in-tegrieren. Nachfolgend sind alle Elemente beschrieben, wel-che im Rettungsdienst Asana Spital Menziken AG nach und nach eingeführt und mittlerweile bestens etabliert sind.

Team-Huddle Der Begriff Huddle (englisch für Haufen) bezeichnet die Versammlung der Spieler im American Football, bei der Spielzüge und Strategien besprochen wer-


den. Im Lean Management wird der Begriff für ste-hende Kurzrapporte verwendet, welche vor einem sogenannten Huddle-Board stattfinden. Für die Huddles auf den Akutstationen wurden fol-gende Ziele und Regeln definiert: Ziel für alle Beteiligten:

einheitlicher Überblick über den aktuellen Stand der Arbeiten

Probleme sind besprochen gemeinsame Lösungen für die Tagesorga-

nisation Grundlegende Regeln:

Alle Teilnehmer stehen. Der Huddle dauert höchstens 15 Minuten. Das Meeting findet zu regelmässigen Ter-

minen und immer zur selben Zeit statt. Jeder Teilnehmer kommt gut vorbereitet

zum Huddle und beantwortet folgende Fragen: o Was habe ich erledigt? o Woran arbeite ich gerade? o Was behindert meine Arbeit?

Jeder Teilnehmer kommt zu Wort. Diskussionen werden vermieden und im

Bedarfsfall auf einen späteren Zeitpunkt verschoben.

Die beschriebenen Ziele wurden 1:1 für den Ret-tungsdienst übernommen. Da die Informations-menge im Rettungsdienst kleiner ist als auf den Akutstationen wurde die maximale Huddle-Dauer jedoch auf sieben Minuten festgelegt. Der Huddle im Rettungsdienst findet Montag bis Freitag um 08.40 Uhr statt, sofern zu diesem Zeitpunkt beide Teams nicht im Einsatz sind. Ist eines oder beide Teams im Einsatz wird der Huddle zum nächstmög-lichen Zeitpunkt nachgeholt. Nach Möglichkeit nimmt auch eine Person aus dem Kader am Huddle teil. Am Wochenende findet kein Huddle statt. Die Eintragungen auf dem Huddle-Board werden trotz-dem konsequent vorgenommen.

Huddle-Board Unser Huddle-Board wurde von uns, speziell für un-sere Bedürfnisse entwickelt und im Verlauf des Jah-res 2018 immer wieder weiterentwickelt. Was in ei-ner Versuchsphase als beschreibbare Folie an der Wand begann, wurde zum übersichtlichen Board mit vordefinierten Bereichen. Seit dem 01.01.2019 arbeiten wir nun mit dem nachfolgend abgebildeten

Board, welches mittlerweile zum Dreh- und Angel-punkt unserer täglichen Arbeit, ausserhalb der Ret-tungseinsätze geworden ist. Das Board kann grundsätzlich in folgende Bereiche unterteilt werden:

Selbstbewertung der Teamleistung Informationen und Tagesaufgaben Kennzahlen Kaizen Study-Board

Selbstbewertung der Teamleistung Das Team bewertet am Team-Huddle, einmal pro 24 Stunden selbst die erbrachten Leistungen. Dafür wurden die Teilbereiche "Sicherheit", "Qualität", "Hilfsfrist" und "Umgebung" (Zusammenarbeit mit Abteilungen und Partnern) definiert. Dabei geht es um unsere Leistung und unser Verhalten und nicht um die Bewertung von anderen. Damit eine korrekte Bewertung über den Zeitraum von 24 Stunden ge-geben ist, müssen Teams, welche sich ablösen kurz die vier Teilbereiche besprechen. Die Bewertung er-folgt mit grünen, gelben und roten Klebepunkten, deren Bedeutung in jedem Teilbereich klar dekla-riert ist. Ziel dieser Selbstbewertung soll es sein, dass sich die Mitarbeiter schichtübergreifend über die Team-leistung unterhalten und auch diskutieren. Weiter soll die Selbstbewertung visualisiert werden und über den ganzen Monat hin ein Bild entwickeln (je-der Tag ein Klebepunkt). Teilbereich Sicherheit:


Teilbereich Qualität: Die Tatsache, dass die Erfüllung der Nebenarbeiten einen Impact auf die Teilbereiche "Sicherheit" und "Qualität" haben kann, hat bereits an dieser Stelle dazu geführt, dass die Mitarbeiter sich deren Bedeu-tung bewusster geworden sind (Beispiel: Falsch ein-sortiertes Medikament führt zu gelbem Punkt im Teilbereich "Sicherheit", nicht durchgeführte Wo-chenreinigung des Patientenbereichs im RTW führt zu einem roten Punkt in "Qualität").

Teilbereich Hilfsfrist: Stehen die negativen Selbstbewertungen in Zusam-menhang mit bestimmten Einsätzen, wird direkt im gelben oder roten Punkt die Einsatznummer notiert. So sind die Bewertungen auch für Personen nach-vollziehbar, welche nicht am entsprechenden Huddle teilgenommen haben. Bereits früh konnte beobachtet werden, dass sich die Mitarbeiter selbst eher kritisch und streng bewer-ten. Die Definitionen mussten teilweise präzisiert werden, um lange Diskussionen über die Bewertun-gen zu unterbinden (was ist rot, was ist gelb). Die oben beschriebenen Ziele (Kommunikation über Teamleistung, Visualisierung) konnten jedoch sofort umgesetzt werden.


Teilbereich Umgebung (Zusammenarbeit): Die Selbstbewertungen werden für jeden Teilbe-reich monatlich erfasst, grafisch dargestellt und durch die Betriebsleitung ausgewertet. Ein konkre-ter Handlungsbedarf in einem oder mehreren Teil-bereichen konnte bis anhin nicht festgestellt wer-den.

Informationen und Tagesaufgaben Sämtliche tagesaktuellen betriebsrelevanten Infor-mationen werden unterhalb der Selbstbewertungs-Buchstaben ausgehängt oder notiert. Dazu gehören insbesondere alle möglichen Störfaktoren, aber

auch aktuelle Veranstaltungen und Weiterbildun-gen. Bei der Visualisierung der Informationen geht es weniger um die korrekte Einteilung in einen der obigen Teilbereiche, sondern mehr darum, dass alle wichtigen Infos an einem zentralen Ort einsehbar sind. Zu den Störfaktoren gehören unter anderem sämtli-che Defekte an Material und Fahrzeugen, welche dort für jedermann ersichtlich visualisiert werden. Zusätzlich zum entsprechenden Mangel wird immer auch der Status notiert (Beispiel: Defekt an Techn. Dienst gemeldet, wird morgen repariert) und mit Vi-sum des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin versehen. Weitere Störfaktoren können Strassensperrungen oder Verkehrsbehinderungen sein, welche auf ei-nem separaten Whiteboard unmittelbar neben dem eigentlichen Huddle-Board ausgehängt oder be-schrieben werden. Sämtliche zu erledigenden Arbeiten sind, genau ter-miniert, in einem übersichtlichen Aufgabenplan aus-gehängt.

Zusätzlich existiert für jede Aufgabe ein Magnet mit der Aufgabenbezeichnung. Der Nachtdienst hat die Aufgabe die Tagesarbeiten für den nächsten Tag gemäss Aufgabenplan auf dem Huddle-Board zu setzen.


Somit sind sämtliche Aufgaben welche an diesem Tag erledigt werden müssen und der Stand der Ar-beiten für alle Teammitglieder ersichtlich. Aufgaben welche aufgrund von Einsätzen nicht erledigt wer-den konnten, verbleiben auf dem Board bis sie erle-digt worden sind. Auch die Betriebsleitung hat somit jederzeit einen Einblick in den Stand der Arbeiten ohne bei den Mitarbeitern nachfragen zu müssen.

Kennzahlen Am Huddle-Board werden alle für den Rettungs-dienst relevanten Kennzahlen publiziert und die neuen Daten jeweils anfangs Monat am Team-Huddle besprochen. Folgende Kennzahlen werden erhoben und dargestellt.

Anzahl Einsätze aller Kategorien Ausrückzeit Kategorie P1 (Einsatz mit

Sondersignal) Fremdeinsätze bezogen Fremdeinsätze geleistet Hilfsfrist Kategorie P1 (Einsatz mit Son-

dersignal) Entwicklung der Einsatzzahlen über Jahre Selbstbewertung der Teamleistung im

Verlauf

Die Mitarbeiter sollen sich mit den Kennzahlen ihres Arbeitsbereiches auseinandersetzen. Dies nicht zu-letzt deshalb, da sie in ihrer Tätigkeit einen direkten Einfluss auf gewisse Kennzahlen haben (Ausrück-zeit und somit indirekt auch auf die Hilfsfrist).

Kaizen Für das Vorschlagwesen Kaizen wurden von der Geschäftsleitung der Asana Spital Menziken AG fol-gende Regeln festgelegt:

Abfragen von Problemen (nicht primär Lö-sungen)

Ideen mit Wettbewerbsfaktor Ideen bis CHF 200.-- und < 3h Arbeitsauf-

wand direkt umsetzen (Kompetenz Abtei-lungsleitung)

Bei grösserem Ressourcenbedarf mit De-partementsleitung besprechen

Kaizen-Karte bleibt an der Tafel Kaizen-Termine werden eingehalten Dauer Kaizen-Meeting ist 30 Minuten Wer macht was bis wann?

Über Kaizen sind von den Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter viele wertvolle Verbesserungsvorschläge eingegangen, welche zum Teil innert sehr kurzer Frist umgesetzt werden konnten. Grundidee ist es dabei ein Problem oder Verbesserungspotenzial aufzuzeigen, ohne bereits eine fixfertige Lösung vorzuschlagen und damit eine offene Lösungsfin-dung bereits vor dem Meeting zu beeinflussen. Durch die Darstellung am Board können die Vor-schläge deren Bearbeitungsstatus von allen Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter mitverfolgt werden. Sie können sich somit bereits im Vorfeld des Kaizen-Meetings Gedanken über eingereichte Vorschläge machen oder sehen, dass ein ähnlicher Vorschlag bereits schon eingereicht worden ist. Die Vor-schläge bleiben während der Bearbeitung, aber auch nach der Umsetzung bzw. Ablehnung am


Board einsehbar.

Das Kaizen-Meeting des Rettungsdienstes findet je-weils an der Teamsitzung statt. Dort wird im Team entschieden, welche eingereichten Kaizen weiter-verfolgt werden und allenfalls wer aus dem Team deren weitere Bearbeitung übernimmt.

Study-Board Das Study-Board befindet sich unmittelbar auf der anderen Seite des Huddle-Boards und ist somit an den Team-Huddles direkt einsehbar. Auf diesem Board finden sich die aktuellen Schwerpunkte der Studierenden Rettungssanitäter/innen HF, ihre be-trieblichen Kompetenzen, Blockziele und ihre aktu-ellen Themen in der Ausbildung an der Höheren

Fachschule. Das Study-Board ermöglicht den Ta-gesbegleitern einen schnellen und umfassenden Überblick über die Ausbildungssituation der/des Studierenden. Dieses Tool trägt dazu bei, dass die Studierenden ihrem Ausbildungsstand entspre-chend korrekt im Einsatz eingesetzt werden und möglichst viel profitieren können. Es bietet den Stu-dierenden eine Entlastung, sich nicht immer erklä-ren zu müssen.


Zusätzlich zum Study-Board, welches durch die Be-rufsbildner unterhalten wird, gibt es im Informations-teil des Huddle-Board einen Bereich, indem der/die Studierende ihre persönlichen Tagesziele definiert und visualisiert. In der Auswahl des Tagesziels be-rücksichtigt der/die Studierende ihre/seine aktuellen Schwächen oder Defizite, um gezielt daran zu arbei-ten. Die Tagesziele werden am Huddle von den Stu-dierenden vorgestellt. Es kann sich sowohl um the-oretische als auch praktische Inhalte handeln.

5S-Methode Getreu dem Motto "Finden statt Suchen" haben wir die 5S-Methode nach Lean Management im Ret-tungsdienst übernommen. Die Methode beinhaltet die Schritte

1. Sortieren/Selektieren 2. Systematische Ordnung 3. Sauber halten 4. Standardisieren 5. Selbstdisziplin, ständige Verbesserung

Die bezeichneten fünf Schritte wurden nicht nur für das Material in den Taschen, Rucksäcken und im Rettungswagen, sondern auch für das ganzen Me-dikamenten- und Materiallager im Retablierungs-raum durchgeführt.

Mit der Einführung von 5S wurden die Etat-Listen verbildlicht und im Retablierungsraum direkt ober-halb der Arbeitsfläche ausgehängt. Zusätzlich wur-den alle Schubladen und Fächer mit dem vorgese-henen Inhalt beschriftet.

Für jede Tasche und jedes Gerät wurde eine Etat-Liste in Form einer beschriebenen Foto-Dokumen-tation erstellt. Für die Retablierung wird die entspre-chende Etat-Liste von der Wand genommen und neben die entsprechende Tasche oder das entspre-chende Gerät gelegt. So soll sichergestellt werden, dass die Aufbereitung des Materials genau nach Liste erfolgt.

Auswirkungen Acht Monate nach der vollständigen Einführung von Lean Management im Rettungsdienst und den oben beschriebenen Methoden lassen sich die Auswir-kungen sehr deutlich erkennen.

Auswirkungen auf die Problemfelder Die Einführung von Lean-Management im Ret-tungsdienst hatte einen massiven Impact auf die eingangs beschriebenen Problemfelder. Ohne dies wissentlich zu tun, haben wir Lösungen für unsere Defizite implementiert und die Qualität in diesem Bereich nachhaltig gesteigert.


Erledigung der Tagesarbeiten Mit der Visualisierung der Tagesarbeiten auf dem Huddle-Board und deren Thematisierung am Team-Huddle hat eine sehr erstaunliche Veränderung im Team stattgefunden, welche wir nicht vorausgese-hen hatten: Nachdem sich zuvor die einzelnen Teams für ihr zugeteiltes Fahrzeug und das ent-sprechende Material zuständig fühlten, ging die Ver-antwortung für alle Arbeiten plötzlich auf die ganze Gruppe der anwesenden Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter über. Ohne zusätzliche Intervention des Ka-ders werden die Arbeiten nun als Auftrag des Teams und nicht als Auftrag einzelner Personen an-gesehen. Wir stellen zudem fest, dass oftmals be-reits am frühen Morgen (noch vor dem Huddle) mit der Erledigung der Arbeiten begonnen wird, was vor Lean kaum der Fall war. Gemeinsames Ziel ist es, die definierten Tagesarbeiten vollständig und wenn immer möglich im Verlauf des Vormittags zu erledi-gen. Es macht den Eindruck, als wenn sich nun nie-mand mehr trauen würde sich auszuruhen, bevor nicht alle Arbeiten als erledigt markiert worden sind. Die Tagesarbeiten werden nun mit einem deutli-chen höheren Erfüllungsgrad von 90-95% erle-digt. Dabei konnten wir keinerlei Einbussen in der

Qualität der Ausführung feststellen. Im Gegenteil ergaben Stichproben eher eine höhere Qualität. Tägliche Kontrollen der betrieblichen Führung sind auch deshalb unnötig geworden, weil sich das Team nun selbst kontrolliert und sich die Teammit-glieder gegenseitig auf ausstehende Arbeiten auf-merksam machen. Einsatzbereitschaft des Materials Defekte können nun von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr einfach am Huddle-Board doku-mentiert werden. Natürlich braucht es auch heute noch die Initiative der Mitarbeiter mindestens eine entsprechende Notiz zu machen. Dies erfolgt aber aufgrund des minimalen Aufwands sehr zuverläs-sig. Nicht immer können oder werden unmittelbar die weiteren Schritte eingeleitet. Aber durch die Vi-sualisierung am Board werden spätestens am nächsten Arbeitstag eines Kader-Mitarbeiters, des Fahrzeug- oder Materialverantwortlichen die weite-ren Schritte veranlasst. Mit einem Blick sind alle Teammitglieder über allfällige Defekte informiert. Korrekte Bestückung Die Umsetzung der 5S-Methode hat dazu geführt, dass es in der Materialbestückung der Fahrzeuge, Taschen und Geräte kaum noch zu Abweichungen zu den auf den Etat-Listen definierten Materialien kommt. Einzig bei der Stückzahl von Verbrauchs-materialien gibt es teilweise noch kleine Abweichun-gen (meist dann aber zu viel Material). Seit der defi-nitiven Einführung von Lean Management wurden

der Leitung Rettungsdienst keine falsch einsortier-ten Medikamente mehr gemeldet. Weiter erfolgte keine Meldung, dass Material im Einsatz gefehlt hätte. Wir haben zudem den Eindruck, dass bei der Schichtübernahme kaum mehr Material nachträg-lich aufgefüllt werden muss.

Weitere Effekte Die Selbstbewertung der Teamleistung führte zu ei-ner schichtübergreifenden, offenen Diskussion über Sicherheit, Qualität und Zusammenarbeit. Wir ha-ben den Eindruck, dass sich dabei auch das "Wir-Gefühl" deutlich manifestiert hat (Wir sind verant-wortlich für Sicherheit, wir leisten hochwertige Qua-lität, etc.). Die Fehlerkultur ist deutlich offener ge-worden. Informationen welche für den Dienstbetrieb wichtig sind werden an einem zentralen Ort visualisiert und am Team-Huddle besprochen. Wir stellen fest, dass die Mitarbeiter viel besser über allfällige Störfakto-ren informiert sind und interne Weiterbildungsange-bote besser genutzt werden. Die Visualisierung der Kennzahlen führte dazu, dass sich die Mitarbeiter der Bedeutung der Aus-rückzeit und deren Impact auf die Hilfsfrist bewusst wurden. Nachdem die Ausrückzeit bereits im Jahr 2017 immer wieder thematisiert und auch verbes-sert worden ist, konnte durch die Visualisierung am Huddle-Board eine weitere Verbesserung erzielt werden.

Mit der Einführung der Study-Boards konnten wir subjektiv eine deutliche Verbesserung der prakti-schen Begleitung unserer Studierenden erzielen. Dies wird durch entsprechende Rückmeldungen der Studierenden bestätigt. Die Ausbildung bzw. die ge-zielte Arbeit an Themen erfolgt nun strukturierter und mit höherer Kontinuität. Die Definition von Ta-geszielen zwingt die Studierenden dazu sich täglich Lerninhalte vorzunehmen und zu bearbeiten.


Aufgrund des einfachen und klaren Ablaufs wird das Vorschlagwesen "Kaizen" von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern rege genutzt. Wie bereits beschrie-ben konnten dadurch einige sehr wertvolle Verbes-serungen umgesetzt werden. Oftmals sind es kleine Dinge, welche Prozesse vereinfachen, die Sicher-heit erhöhen oder die Kunden- oder Mitarbeiterzu-friedenheit steigern. Nicht zuletzt konnte mit allen visualisierten Elemen-ten sicherlich auch der Wettbewerbs-Gedanke bei den Mitarbeitern geweckt werden.

Ausblick Die kontinuierliche Umsetzung der eingeführten Me-thoden erfordert grosse Selbstdisziplin. Im Bewusst-sein der beschriebenen Auswirkungen werden wir weiterhin konsequent daran arbeiten alle Unterla- gen auf dem neusten Stand zu halten und die be-schriebenen Abläufe und Lean-Elemente umzuset-zen. Wir werden weiter versuchen unsere Prozesse zu optimieren und die Mitarbeiter darin bestärken entsprechende Verbesserungsvorschläge anzu-bringen. Wir werden versuchen Elemente wie zum Beispiel unser Huddle-Board noch weiterzuentwickeln und noch besser auf unsere Bedürfnisse abzustimmen.

So ist es beispielsweise denkbar andere Teilberei-che für die Selbstbewertung zu definieren. Die Implementierung von Lean Management bleibt also an sich selbst ein fortwährender Pro-zess.

Schlussbemerkung Die Einführung von Lean Management im Rettungs-dienst der Asana Spital Menziken AG hat unverhofft zu einem spürbaren Kulturwandel im Team geführt. Die Selbstverantwortung der Mitarbeiter wurde da-bei massiv gestärkt und die Fehlerkultur offener. Über alle umgesetzten Methoden kann ganz klar die Visualisierung als Schlüssel zum Erfolg ge-nannt werden. Mit der Einführung von Lean Management im Ret-tungsdienst konnten wir unsere Qualität teilweise messbar, vor allem aber spür- und erlebbar stei-gern. Nach nur acht Monaten seit der umfassenden Einführung ist Lean in unserem Rettungsdienst voll etabliert und wird von Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führung gelebt.

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